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FACULDADE METODISTA DO ESPÍRITO SANTOADMINISTRAÇÃO
ANGRI CRISTINA FERREIRA ALVES DOS SANTOS
OS RECURSOS HUMANOS NAS PERSPECTIVAS DA GESTÃO DE PESSOAS
VILA VELHA/ES2008
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ANGRI CRISTINA FERREIRA ALVES DOS SANTOS
OS RECURSOS HUMANOS NAS PERSPECTIVAS DA GESTÃO DE PESSOAS
Monografia apresentada a Faculdade Metodista do Espírito Santo como requisito parcial para obtenção do título em bacharel em Administração.
Orientadora Profa.: Ana Claudia Figueroa
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VILA VELHA/ES2008
ANGRI CRISTINA FERREIRA ALVES DOS SANTOS
OS RECURSOS HUMANOS NAS PERSPECTIVAS DA GESTÃO DE PESSOAS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado Faculdade Metodista do Espírito Santo, para obtenção
do título de Bacharel em Administração.
Aprovado em:_______ de ________ 2008
COMISSÃO EXAMINADORA
_________________________________________Prof. MS.c DR. Orientadora: Ana Claudia FigueroaFaculdade Metodista do Espírito Santo
_________________________________________Prof. MS.c Dr.Faculdade Metodista do Espírito Santo
_________________________________________Prof. MS.c Faculdade Metodista do Espírito Santo
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Agradeço
À Deus pela vida, fé e perseverança nos
momentos difíceis;
A minha mãe pela formação e dedicação
incondicional;
A Orientadora Ana Claudia pela atenção e
possibilidade de concluir esse estudo.
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Dedico a minha família a presença constante
e suporte para todas as batalhas
5
"A vantagem econômica e estratégica
futura será das organizações que forem
capazes de atrair, desenvolver e reter, de
forma eficaz, um grupo diversificado dos
melhores e dos mais inteligentes talentos
humanos do mercado."
Anthony F. Smith
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RESUMO
A presente monografia buscou desenvolver uma reflexão bibliográfica, fundamentada na literatura acessível, acerca das constantes transformações no cenário organizacional, haja vista o acirramento da competição em escala global, exigindo que as empresas passem a aprimorar seus modelos de gestão focando maior competitividade. As práticas da excelência se obtêm através de um quadro funcional com elevada capacitação e alto desempenho, cujos critérios confrontam com paradigmas tradicionais, promovendo transformações nas estratégias utilizadas pela gestão de pessoas a qual precisa estar voltada para o perfil ideal do executivo de recursos humanos. Deste modo, buscou-se evidenciar os principais fatores e elementos que envolvem esse cenário, salientando as principais concepções e os novos papéis do recursos humanos reconhecidos como relevantes. Observou-se que a função de Recursos Humanos tem sido considerada como essencial no processo produtivo, como instrumento provedor de desempenho e estratégias de competências mediante os objetivos desejados pela organização. A gestão de pessoas na perspectiva de RH é relevante para um posicionamento consciente dos profissionais de RH frente aos papéis que desempenham, uma vez que, a sobrevivência da empresa dependerá diretamente das qualidades, tanto individuais quanto coletivas, de seus funcionários.
Palavras-chave: Recursos Humanos. Gestão de Pessoas. Estruturação e
estratégia.
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ABSTRACT
To present monograph it looked for to develop a bibliographical reflection, based in the accessible literature, concerning the constants transformations in the organizational scenery, have seen inciting of the competition in global scale, demanding that the companies start to perfect their administration models focusing larger competitiveness. The practices of the excellence are obtained through a functional picture with high training and high acting, whose criteria confront with traditional paradigms, promoting transformations in the strategies used by the people's administration which needs to be gone back to the executive's of human resources ideal profile. This way, it was looked for to evidence the main factors and elements that involve that scenery, pointing out the main conceptions and the new papers of the human resources recognized as relevant. It was observed that the function of Human resources has been considered as essential in the productive process, as supplying instrument of acting and strategies of competences by the objectives wanted by the organization. The people's administration in the perspective of RH is relevant for a positioning conscious of the professionals of RH front to the papers that carry out, once, the survival of the company will depend directly on the qualities, so much individual as collective, of their employees.
Word-key: Human resources. Administration of People. Structuring and strategy.
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................ 09
2 O RECURSOS HUMANOS NA EMPRESA.................................................... 12
2.1 CONCEPÇÕES DE RH................................................................................ 14
2.2 FATORES DE RH ENVOLVIDOS NOS SETORES DA ORGANIZAÇÃO... 16
2.3 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS (ARH).............................. 19
3 ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL: O PAPEL DO RH E A GESTÃO DE
PESSOAS........................................................................................................... 26
3.1 NOVOS PAPÉIS DE RECURSOS HUMANOS............................................ 28
3.2 A GESTÃO DE PESSOAS E AS ATRIBUIÇÕES GERENCIAIS.................. 34
3.3 GESTÃO DE PESSOAS E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO............... 41
4 ESTRUTURAÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO......... 44
4.1 GESTÃO DE PESSOAS: COMPETÊNCIAS E DESEMPENHO.................. 41
4.2 CONCEPÇÃO DE CAPACIDADE DE ENTREGA........................................ 42
5 CONCLUSÃO.................................................................................................. 52
6 REFERÊNCIAS............................................................................................... 55
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1 INTRODUÇÃO
O presente estudo monográfico, busca desenvolver uma reflexão bibliográfica
acerca das concepções dos Recursos Humanos na perspectiva da Gestão de
Pessoas e a forma como esses são organizados no contexto empresarial.
O desenvolvimento da Gestão de Pessoas, dentro das empresas é de grande
importância devido à sua necessidade. Nesse sentido observa-se que muitas
empresas disponibilizam recursos significativos para o desenvolvimento de seu
capital intelectual e, contudo, não conseguem obter resultados satisfatórios, e
acabam desacreditando errônea e equivocadamente do que se refere as vantagens
de uma estratégia bem planejada e implementada para melhorar, inovar, adaptar e
aperfeiçoar a eficiência e eficácia no resultado das atividades dos Recursos
Humanos da organização.
Nota-se que os efeitos da globalização se apresenta de forma evidente,
impulsionando transformações, e as empresas, independentemente do porte, setor
ou iniciativa, não podem ficar à margem dos acontecimentos dinâmicos, uma vez
que a sociedade fica cada vez mais exigente.
Torna-se freqüente a busca pela qualidade em todos os setores e as organizações
empresarias precisam acompanhar às mudanças que acontecem para estarem
aptas, para adaptar-se a cultura transformada pela sociedade, de forma aberta e
atuante, capaz de se posicionar como um agente transformador, atenta as
ferramentas importantes que geram qualidade técnica e metodologias adequadas a
serem empregadas para melhoria da qualidade e dos resultados da empresa.
E neste processo, o Recursos Humanos, orientado pelas premissas da Gestão de
Pessoas podem compor instrumentos que visem a qualidade coletiva das equipes
que efetivam o trabalho de forma eficiente e solidária, com resultados relevantes na
relação entre o processo e as pessoas.
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Portanto, mediante este cenário coloca-se como problema de estudo a seguinte
questão: a Gestão de Pessoas é fundamental no processo continuo de adaptação
do novo papel dos Recursos Humanos nas organizações, oportunizando a utilização
plena da capacidade e do comprometimento das pessoas?
.Para tanto traça como objetivo geral, demonstrar como as empresas podem utilizar
os Recursos Humanos na perspectiva da Gestão de Pessoas, para poderem tornar-
se mais competitivas e se destacar através da capacitação de seus funcionários.
O estudo é relevante pelo fato de que os seres humanos são recursos vivos e com
enorme aptidão para o crescimento, pois desde seu nascimento até a sua morte,
vive em constante interação com seu meio ambiente, recebendo e exercendo
influências em suas relações. São os únicos capazes de auto-direção e
desenvolvimento, pois, as pessoas é que fazem as coisas acontecerem, que
conduzem os negócios, produzem e prestam serviços.
Toda a preocupação com a qualificação, dos empregados fundamentam-se no fato
de que as pessoas constituem o principal patrimônio das organizações. Nesse
panorama empresarial, no qual tudo se transforma, tudo é mutável e a
competitividade cada vez mais acirrada, em uma economia sem fronteiras, as
organizações precisam preparar-se continuamente para os desafios da inovação e
da concorrência.
Atualmente as organizações estão cada vez mais preocupadas com a colocação do
novo colaborador com sua tarefa. Procuram fazer com que os empregados
compreendam corretamente o que é trabalhar em uma organização, com isso
tornando-os plenamente produtivos o mais rápido possível. Para chegar ao sucesso
da organização, é preciso que ela tenha o setor dos Recursos Humanos, eficiente e
eficaz, com uma Gestão de Pessoas efetiva.
Para desenvolver o estudo destaca como metodologia a adota-se a pesquisa
bibliográfica efetivada por meio da leitura de textos disponíveis e acessíveis na
literatura atual, livros, artigos e materiais pertinentes ao tema, buscando
instrumentos relevantes, para melhor compreensão dos Recursos Humanos na
perspectiva da Gestão de Pessoas nas organizações empresariais.
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Trata-se de pesquisa qualitativa, fundamentada na qualidade dos dados bibliográfico
que, segundo Gil (1996), é um processo que afirma convicções particulares de como
o conhecimento é percebido e adquire uma epistemologia particular, especialmente
do conhecimento de interações sociais humanas complexas.
Desta forma a organização dos conteúdos além desse capítulo introdutório
apresenta-se conforme disposição a seguir:
Capítulo 2: reporta-se aos Recursos Humanos na empresa, salientando suas
concepções e fatores envolvidos com os diversos setores da organização.
Capítulo 3: discorre sobre a organização empresarial e enfocando a alteração do
papel dos Recursos Humanos no contexto da Gestão de Pessoas.
Capítulo 4: refere-se a estruturação da Gestão de Pessoas na organização e seus
recursos.
Capitulo 5: encerra o estudo com a reflexão das as principais idéias abordadas no
escopo do trabalho, bem como as considerações finais do tema tratado.
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2 O RECURSOS HUMANOS NA EMPRESA
A interação entre o indivíduo e as empresas não se trata de uma questão recente,
as preocupações nesse sentido remonta a antiguidade. Contudo encontra expressão
nos estudos de Weber através de sua hipótese de que a organização pudesse
destruir a personalidade individual por meio de regras e procedimentos impositivos.
Desde então inúmeros estudos passaram a delinear impactos, causados pela
organização sobre o indivíduo.
Aos poucos, a abordagem clássica com ênfase na tarefa e no método, cedeu lugar à
abordagem humanística focando o homem no grupo social. Recentemente a ênfase
proporcionada à tecnologia cede lugar às relações humanas, quando se percebe a
existência de interesses antagônicos entre o trabalhador e a organização e a
necessidade de harmonizar as relações humanas.
O marco inicial para a valorização das condições do trabalho verifica-se com o início
da Escola de Relações Humanas, com os “estudos de Hawthorne”, no final da
década de 1930, os pensadores passaram a se preocupar com o significado real dos
aspectos humanos e sociais sobre a produtividade dos indivíduos. A organização
informal, até então não considerada, passou a ser objeto de estudo (MAXIMIANO,
1995).
A crescente preocupação com o lado humano da empresa despertou o interesse em
se analisar os elementos informais encontrados nas organizações, ou seja, aqueles
que surgem espontaneamente do relacionamento entre seus participantes e
escapam a qualquer forma de controle oficial. Todavia, avaliar o lado informal de
uma organização não é tarefa fácil, apesar de ser fundamental, uma vez que é lá
onde surge o ambiente psicológico que interfere nas relações do indivíduo com a
organização, no estado de ânimo e na satisfação das pessoas.
Nesse contexto verifica-se uma evolução do antigo setor e/ou departamento pessoal
para Recursos Humanos com a inserção da Gestão de Pessoas nesse cenário,
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vislumbrando minimizar o conflito entre os objetivos que as organizações procuram
atingir e os objetivos que individualmente cada participante pretende alcançar, ou
seja tem como filosofia a interação entre pessoas e organização, tarefa complexa e
dinâmica a qual pode ser visualizada de formas diferentes.
Nessa perspectiva de visualização é relevante a estrutura organizacional, bem
como, a cultura organizacional, que marcam o Recursos Humanos pela influência
das suposições reinantes na organização a respeito da natureza humana.
Igualmente, as organizações são desenhadas e administradas de acordo com as
teorias que prevalecem, utilizando vários princípios e pressuposições que desenham
as formas pelas quais as empresas e seus recursos serão geridos.
Não obstante, essa preocupação da área de Recursos Humanos com o clima da
organizacional, há outra forte razão para sua realização. É que o clima afeta o
comportamento organizacional que, por sua vez, afeta o próprio desempenho dos
negócios (MAXIMIANO, 2002).
Deste modo, destaca-se que as novas tecnologias e a ampliação do envolvimento
de Recursos Humanos se voltam para o aprimoramento de pessoas, pois concebe-
se que, maior desenvolvimento de seres humanos resultarão em grandes negócios.
Salienta-se ainda no que se refere ao processo de execução do trabalho nas
organizações, deve-se levar em consideração que as motivações individuais influirão
decisivamente no desempenho da equipe.
A palavra motivação (derivada do latim motivus, movere, que significa mover) indica o processo pelo qual um conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ação ou comportamento humano. O comportamento humano sempre é motivado. Em áreas especializadas, a palavra motivação adquire significados específicos (MAXIMIANO, 2002, p. 347).
Portanto, caberá ao gestor de pessoas, ao líder, a direção, ao executivo de
Recursos Humanos, ou seja, a pessoa à qual manterá a empresa e os rumos que
esta deve seguir, na melhor trajetória, pois aprendendo a lidar com as diferenças, e
a desenvolver profissionais motivados, inevitavelmente direcionará a organização ao
sucesso.
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2.1 CONCEPÇÕES DE RH
A expressão Recursos Humanos passou a ser utilizada a partir da década de 1970,
para designar, no campo da Administração que trata dos problemas de pessoal, de
qualquer agrupamento humano organizado, como um dos componentes de uma
gama de recursos físicos, tecnológicos, econômicos e outros (CHIAVENATO, 2004).
Conceitua-se Recursos Humanos como o conjunto de princípios, estratégias e
técnicas que têm a finalidade de contribuir para treinamento, motivação, manutenção
e desenvolvimento do patrimônio humano de qualquer empresa, seja pequena ou
grande, pública ou privada.
Segundo Toledo (2003, p. 66) pode-se conceber que
[...] o Recursos Humanos é constituído pelo conjunto de pessoas aptas ao trabalho, em determinado lugar e em determinada época. É basicamente definido pela parcela da população que tem condições de trabalhar ou está trabalhando, isto é, pelo conjunto de pessoas empregadas e aptas ao trabalho.
Mediante a evolução do cenário dos negócios, a área de Recursos Humanos sofre
pressão acentuada no sentido de melhorar a performance e resultados tanto na sua
área quanto na empresa como um todo. Partindo dessa premissa, certamente se
tem a concepção, de Recursos Humanos eficientes e eficazes nas empresas de
sucesso.
Logo, a escolha dos Recursos Humanos tem sido vista como uma função de
destaque nas organizações. Atualmente, as máquinas, os equipamentos e a
tecnologia têm grande relevância no sucesso das empresas, no entanto, são as
pessoas que os conduzem e que produzem; e sem um funcionamento correto de
todo o sistema a sobrevivência da organização pode ser comprometida (TOLEDO,
2003).
Na visão de Caldeira apud Almeida et. al. (1993, p. 17),
[...] os Recursos Humanos passam a ser considerados estratégicos pela importância fundamental que assumem na sociedade pós - industrial, provocando a necessidade de mudança nos sistemas administrativos, com fórmulas voltadas para a obtenção e manutenção de equipes de trabalho criativas, atualizadas, efetivas e conscientes dos objetivos organizacionais.
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A ação de Recursos Humanos não se limita, exclusivamente a um setor, mas
abrange todas as dimensões dos negócios. Portanto, considera-se que o Recursos
Humanos configura-se hoje em fator determinante na obtenção da excelência da
organização, sendo o provedor da eficiência aliada à eficácia.
Cabe salientar que os objetivos do Recursos Humanos estão intrinsecamente
ligados aos objetivos da empresa como um todo. Genericamente toda organização
prioriza seu objetivo na criação e distribuição de algum produto de bem ou
Consumo, ou ainda de prestação serviço. Logo, paralelamente a esses objetivos
organizacionais, a área de Recursos Humanos deve considerar os objetivos
individuais e coletivos dos profissionais. Nesse contexto, cabe salientar que os
principais objetivos do Recurso Humanos adaptados da concepção de elencados
por Marras (2002) são:
- criação, manutenção e desenvolvimento de um contingente de profissionais com
habilidade e motivação para realização dos objetivos da empresa;
- criação, manutenção e desenvolvimento de condições organizacionais de
aplicação, desenvolvimento e satisfação em toda plenitude da capacidade e
habilitada dos profissionais, bem como, o alcance dos objetivos individuais; e
- obter eficiência e eficácia através dos profissionais disponíveis.
Os objetivos do Recursos Humanos podem ser confirmados por meio da avaliação
de suas funções, considerando os seguintes aspectos:
Quais são as funções de RH? O primeiro passo é obter opiniões dos gerentes de linha a respeito daquilo que o RH deve fazer na organização; Qual a importância dessas funções? Os participantes devem avaliar cada uma das funções de RH em uma escala de importância de 10 pontos, indo desde pequena, media e alta importância. Como essas funções são desempenhadas? Os participantes devem avaliar cada uma das funções como são desempenhadas atualmente. Quais as necessidades de melhoria? O próximo passo e determinar quais são as funções avaliadas como mais importantes e que não são bem desempenhadas. A função de RH utiliza eficazmente seus recursos? Trata-se de verificar onde o dinheiro está sendo aplicado para comparar os custos e benefícios decorrentes. Quanto gasta e qual sua contribuição? A função de RH pode ser mais eficaz? Definir as áreas que necessitam melhorias e como eles podem ser melhorados (TOLEDO, 2003, p. 68).
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Neste sentido, destaca-se como fundamental o cumprimento das funções de
Recursos Humanos, como instrumento a contribuir para promoção de um clima
propício ao bem-estar material, a motivação, ao desenvolvimento de sinergia do
patrimônio humano de uma organização, resultando sempre na maior saúde e
eficácia da empresa.
Compreende-se que o Recursos Humanos trata-se de um agente que contribui para
a humanização e democratização do clima e comportamento organizacional. No que
concerne a seu acervo de técnicas, pode ser utilizado dentro de um direcionamento
ético, justo ou injusto. Crescentemente, o RH consolida-se como um agente positivo
para as empresas, haja vista o seu desempenho relevante na estrutura
organizacional.
2.2 FATORES DE RH ENVOLVIDOS NOS SETORES DA
ORGANIZAÇÃO
No cenário das organizações o desenvolvimento do setor de Recursos Humanos
denota um aspecto essencial para as empresas, fundamentalmente, para aquelas
que enfrentam a concorrência acirrada em um ambiente dinâmico, complexo e hostil.
Deste modo o panorama envolve vários fatores de Recursos Humanos, destaca
como principal a estratégia que se configura no direcionamento de ações que são
utilizadas para atingir os objetivos, no sentido de aumentar as condições para o
exercício dos níveis de autonomia, autocontrole e auto-desenvolvimento dos
participantes das organizações.
Cabe ressaltar que a autonomia refere-se ao sentir-se autônomo, isto é, a pessoa,
ou equipe, se sentir capaz de caminhar com suas próprias pernas.
Em se tratando do autocontrole é a espécie de metodologia para manter uma
postura autônoma, na qual, se desenvolve a capacidade das pessoas e equipes de
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estar informados dos rumos e rendimentos dentro de uma organização. Pode ser
entendido como feedback (CHIAVENATO, 2002).
O autodesenvolvimento é o reconhecimento de que o ser humano, na medida em
que as condições não sejam negativas.
Evidencia-se ainda, que a estratégia por parte do Recursos Humanos, torna-o um
sistema de operações ligadas à administração do pessoal, integrado ao
planejamento global da organização. Nessa perspectiva considera a estratégia de
Recursos Humanos como um processo de gestão onde as decisões estratégicas
seriam aquelas ligadas aos investimentos para a maximização do crescimento do
capital humano (CHIAVENATO, 2002).
Os fatores relacionados a estratégia de recurso humanos, encaixa-o às
necessidades decorrentes da empresa diante das condições de seus ambientes
interno e externo, enfatizando a habilidade do gestor em estabelecer elos de ligação
entre os níveis operacional, tático e estratégico, diante da necessidade de ter os
Recursos Humanos como responsável pelas várias funções da empresa operando
em sintonia entre si e com a própria estratégia estabelecida.
Almeida et. al. (1993), atenta para o fato de que a área de Recursos Humanos não
só trata da estratégia da empresa quanto ao envolvimento dos fatores relacionados
as pessoas para a obtenção dos objetivos organizacionais, como trata da estratégia
para o atendimento das suas próprias necessidades.
Os fatores de Recursos Humanos envolvidos na organização estarão sempre
subordinados a outras questões estratégicas, ainda que possam ser tratados mais
estrategicamente, precisamente porque estão determinados pela estratégia dos
negócios, embasados no cenário de que conceitos diferentes de estratégia
requerem conceitos diversos de gestão de Recursos Humanos (WOOD, 1992).
Na concepção de Gutierrez (1991, p. 67),
[...] uma das estratégias possíveis para o órgão de Recursos Humanos é tentar afastar-se das tarefas rotineiras, como, pagamentos, serviços gerais, segurança, refeitórios, entre outros, que conferem uma imagem burocrática, para tentar associar-se ao que é relevante ao negócio da organização.
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Em Kochen (1995), atenta-se para o fato de que as empresas passam a terceirizar a
burocracia da folha de pessoal, descentralizando o Recursos Humanos, colocando
alguém do setor em cada unidade de produção ou fazendo com que RH treine o
pessoal das unidades para assumir suas funções, para que o trabalho do setor se
faça presente onde ele for necessário.
Deste modo, é possível ter critérios mais justos de promoção e remuneração,
perceber quais as qualidades a serem desenvolvidas nas pessoas, promover
melhores condições de trabalho e, fundamentalmente, resgatar o ser humano no
trabalho, motivando-o, para atingir esta meta é necessário mudar o perfil do
profissional de Recursos Humanos.
Na visão de Albuquerque (1992, p. 23):
Em uma empresa competitiva, a Gestão de Recursos Humanos deverá ter como características principais: função de Recursos Humanos na cúpula das organizações; gestão planejada, proativa, descentralizada, compartilhada (cada gerente deve gerir sua equipe), transparente, flexível, integrada e adulta (com maturidade e sem paternalismos); orientada para resultados; e estimuladora da inovação e da criatividade. [...] não é possível atualmente pensar em ser competitivo apenas através da inovação tecnológica ou somente por meio do engajamento de Recursos Humanos. Ambos são imprescindíveis. As novas estratégias de competitividade, tendendo para a diversificação e enfoque, impõem estratégia tecnológica conjugada à estratégia de Recursos Humanos.
Logo, pode considerar que a participação estratégica do Recursos Humanos, na
medida em que se consolide como realidade, ainda que não perfeita, desenvolve à
auto-realização crescente dos indivíduos, equipes e grupos.
Deste modo as estratégias organizacionais, são inerentes a identificação das
condições restritivas é um dos fatores envolvidos mais relevantes. Estão presentes
nas organizações rígidas e estratificadas, onde não oferecem condições ao
desenvolvimento e motivação das pessoas. Outra condição restritiva é o sistema de
planejamento e controle centralizado.
Em se tratando fatores envolvidos que envolvem as funções operacionais, o perfil de
atividades de Recursos Humanos deve desenvolver educação-área, isto é, exercer
nos funcionários a motivação, a sinergia da pessoa e grupos. Serviços-recrutamento
e seleção de pessoal, administração de salários e benefícios, avaliações de
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desempenho para aperfeiçoamento profissional dos membros. Pesquisa-análise
permanente do comportamento da mão-de-obra da organização e da comunidade
em que ela tua a fim de obter e classificar informações, como índices de
absenteísmo, acidente, rotatividade de pessoal entre outros (TOLEDO, 2003).
2.3 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS (ARH).
Salienta-se que a administração de Recursos Humanos é uma área de estudos
relativamente nova. No Brasil, o profissional de Recursos Humanos ainda é um
executivo encontrado somente nas grandes organizações e, excepcionalmente, nas
médias organizações. Todavia, a ARH é perfeitamente aplicável a qualquer tipo ou
tamanho de organização.
A administração de Recursos Humanos busca alcançar a satisfação dos
empregados da organização, dispondo-os para que ofereçam um maior rendimento
organizacional, expressos em produtividade e com o melhor nível de realização
individual, expressos em termos de satisfação pessoal e geral. Para isso, a
organização precisa diagnosticar, periodicamente, o clima organizacional, com
objetivo de saber a satisfação dos funcionários da empresa, através da apuração de
seus pontos fortes, deficiências e expectativas. Após identificar os aspectos críticos
a organização tem a oportunidade de atendê-lo melhor (MAXIMIANO, 2002).
Na visão de Kanaane (2001, p. 44),
Trabalhadores de diferentes categorias profissionais comumente manifestam distintos graus de insatisfação diante do trabalho que realizam. Tais insatisfações denotam desajustes e até conflitos entre o homem e o resultado decorrente do trabalho. Esta relação vem normalmente marcada por conflitos não resolvidos pelos sujeitos envolvidos, assinalando aspectos nevrálgicos as relações de poder e autoridade, isto é, falta de participação quanto à tomada de decisão inerente ao processo de trabalho. O trabalho como fonte de satisfação pouco tem atendido às expectativas e aos anseios de diferentes classes sociais, uma vez que se caracteriza como uma relação utilitarista, mecanicista, unidirecional, com limitadas perspectivas de relações satisfatórias entre os envolvidos, que salientam o conflito entre o capital e o trabalho.
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Nesse sentido, cabe asseverar a importância da Administração de Recursos
Humanos, uma vez que, a mesma consiste no planejamento e organização do
desenvolvimento da coordenação e controle das técnicas voltadas a promoção do
desempenho eficiente dos colaboradores, ao mesmo tempo em que a empresa
representa o meio que permite às pessoas que com ela trabalham colaborar para o
alcance dos objetivos pessoais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho,
minimizando desta forma a situações de conflitos.
Na visão de Carvalho e Nascimento (2002), isso significa conquistar e
manter as pessoas na empresa, trabalhando e oferecendo o máximo de si
mesma, com uma postura favorável e positiva, representando não apenas
os fatores e eventos grandiosos que promovem alegria e entusiasmo,
euforia e motivação, mas também, os pequenos e numerosos, eventos e
situações que frustram ou impacientam, ou ainda mesmo que não
alegrem e satisfaçam, porém, levam os indivíduos a desejarem
permanecer na organização.
Logo, nota-se que a área de Recursos Humanos, é multidisciplinar, denotando um
caráter multivariado, que interage, essencialmente, através de conceitos
disciplinares relevantes, tais como: a sociologia e psicologia organizacional, Gestão
de Pessoas e empresarial, direito do trabalho, engenharia de segurança, medicina
do trabalho, sistemas e tecnologias de informações, entre outras áreas afins.
As questões cotidianas tratados em Recursos Humanos reportam-se a uma grande
diversidade de áreas de conhecimentos, uma vez que exige em muitos casos a
aplicação e interpretação de testes psicológicos e entrevistas, a utilização de
tecnologias de treinamento, desenvolvimento individual e de equipe, promover a
transformação no ambiente organizacional, investir na qualidade da saúde através
da informação, orientação e acompanhamento da saúde dos colaboradores, com
médicos, enfermagem e nutricionistas.
E ainda, valorizam o aspecto social com atendimento do serviço social, elaboração
de plano de carreiras, desenho de cargos e da organização, busca-se a satisfação
no trabalho, evita-se o absenteísmo, análise e efetivação de encargos e salários,
prevenção de acidentes, promoção de lazer, disciplina e atitudes, segurança,
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interpretação de leis trabalhistas, eficiência e eficácia, estatísticas e registros,
transportes para o pessoal, responsabilidade no nível de supervisão, auditoria, entre
outros. Ou seja, o Recursos Humanos é composto de diversas abordagens
extremamente relevantes e diversificados, daí configurar-se em uma área
multifacetada.
Salienta-se que todas as áreas já discriminadas, como as demais implícitas,
reportam-se tanto a aspectos internos da empresa, consistindo na abordagem
introversiva do Recursos Humanos, assim como a aspectos externos que compõem
a abordagem extroversiva da referida áreas. Para melhor ilustra o contexto descrito
cabe destacar alguns exemplos de técnicas utilizadas, em ambientes internos e
externos, conforme quadro a seguir:
Quadro I – Técnica introversiva e extroversiva do Recursos Humanos
TÉCNICAS UTILIZADAS NO AMBIENTE EXTERNO
TÉCNICAS UTILIZADAS NO AMBIENTE INTERNO
Pesquisa de mercado de R. Humanos. Análise e descrição de cargos
Recrutamento e Seleção Avaliação de cargos
Pesquisa de salários e benefícios Treinamento
Relações com sindicatos Avaliação de desempenho
Relações com entidades de formação
profissional
Plano de carreiras
Plano de benefícios sociais
Fonte: Adaptado de Carvalho e Nascimento (2002)
Segundo Chiavenato (2004), no que se refere ao caráter contingencial do Recursos
Humanos, não há leis ou princípios universais para a administração de pessoas.
O RH é contingencial, ou seja, depende da situação organizacional: do ambiente, da tecnologia empregada pela organização, das políticas e diretrizes vigentes, da filosofia e de sua natureza e, sobretudo, da qualidade e quantidade dos Recursos Humanos disponíveis.
Portanto, à medida que se alteram o ambiente, a tecnologia, as políticas entre
outros, também, transforma-se a forma de gerir os Recursos Humanos da empresa.
Esse contexto, configura o caráter contingencial ou situacional do Recursos
Humanos, que não é compostos, por paradigmas e técnicas inflexíveis, rígidas e
imutáveis, porém, seus modelos são altamente flexíveis e adaptáveis, sujeitos a um
desenvolvimento constantemente dinâmico.
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Uma estrutura de Recursos Humanos de sucesso em uma empresa, em
determinado período, pode não o ser em outro, ou ainda no mesmo período não sê-
lo para outra organização, pois as situações são mutáveis, as necessidades se
transformam e se alteram, e o Recursos Humanos deve considerar atentamente as
transformações constante que acontece nas organizações e em seus cenários.
Assevera-se que, a responsabilidade básica do Recursos Humanos em se tratando
de nível institucional compete ao executivo máximo da organização. De forma mais
ampla, cabe a executivo a responsabilidade por toda a organização, ou seja, as
decisões sobre a dinâmica e os destinos da organização e dos recursos disponíveis
e/ou necessários. Em termos departamental ou setoriais, a responsabilidade pela
gestão do Recursos Humanos cabe a cada executivo de linha, isto é, como, por
exemplo, o gestor responsável pelo setor.
Deste modo, cada gestor é responsável pelos Recursos Humanos alocados em sua
área, qualquer que seja. \Portanto, pode-se considerar que a responsabilidade pelo
Recursos Humanos é compartilhada por toda a empresa. Desde o presidente ao
chefe de seção, e cada um deve saber o básico fundamental sobre Recursos
Humanos, embora nem todos possuam condições de conhecê-lo de forma ampla e
aprofundada. Mas, o que devem conhecer é de grande e vital relevância para a
organização (CHIAVENATO, 2004).
Nesse sentido, destaca-se que o Recursos Humanos é uma responsabilidade de
linha e uma função de staff, ou seja, quem administra os funcionários é cada gestor
dentro de sua área de atividade. A esses competem às tomadas de decisões em
vários fatores como novas admissões, promoções e transferências, avaliação do
desempenho, treinamento, demissões, entre outros.
Contudo, para que os gestores tenham uma atuação uniforme, padronizada, ética e
eficiente em relação aos seus colaboradores, é imprescindível um órgão de staff, de
orientação e consultoria, que proporcione aos gestores a devida orientação sobre
como gerir seu pessoal, na tomada de decisões eficazes e adequadas. Nesse
contexto, o Recursos Humanos é uma responsabilidade de linha e uma função de
staff (CHIAVENATO, 2004).
23
Portanto a gestão de Recursos Humanos produz impactos profundos nos indivíduos
e nas empresas. A forma de tratar com as pessoas, e buscá-las no mercado,
integrando-as e orientando-as, desenvolvendo-as e fazê-las trabalhar,
compensando-as, ou seja, nesse processo a qualidade na maneira de como as
pessoas são administradas na organização é um aspecto crucial na competitividade
empresarial.
Chiavenato (2002) atenta para outro ponto relevante na administração do Recursos
Humanos, ou seja, os processos de provisão os quais se relacionam com o
suprimento de pessoas para a empresa. Os referidos processos são responsáveis
pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa
de mercado, recrutamento e seleção de pessoas, assim como sua integração às
tarefas organizacionais, representam a porta de entrada dos profissionais no sistema
organizacional, para abastecer a empresa de talentos humanos necessários a seu
funcionamento.
Portanto, evidencia-se que a administração de Recursos Humanos, também é
chamada de Administração de pessoal, relaciona-se com a administração das
pessoas dentro da organização, cuja preocupação deve estar sempre voltada para a
qualidade e desempenho de seus membros de modo a conseguir atingir resultados
satisfatórios, ou seja, através da melhora do desempenho das pessoas, a
organização pode melhorar também o seu desempenho qualitativa e
quantitativamente.
O gestor que é capaz de perceber este significado provavelmente se destaca entre
os que possuem condições de produção em número de empregados e em
capacidade produtiva.
Segundo Chiavenato (1999), a administração de Recursos Humanos é uma área
extremamente sensível à mentalidade que predomina nas organizações,
dependente das características do contexto ambiental, do negócio da organização,
das características internas, das suas funções e processos e de um grande número
de outras variáveis relevantes.
24
Ainda em, Chiavenato (2002), afirma-se que a administração de Recursos Humanos,
tal como se encontra atualmente, é o resultado histórico e integrado da contribuição
de numerosos precursores, alguns filósofos, outros físicos, economistas, estadistas
e até mesmo empresários que, no decorrer dos tempos, foram cada qual no seu
campo de atividades, desenvolvendo e divulgando as suas obras e teorias.
Devido à necessidade de modernização da administração de Recursos Humanos, foi
incorporada primeiramente pelas empresas do setor dinâmico da economia que
necessitavam de trabalhadores que, na ocasião, eram escassos no mercado de
trabalho, ou ainda: Independentemente de pertencerem ao setor dinâmico ou
tradicional da economia, o modo como se administrava o pessoal já não mostrava
eficiente para manter o controle da mão-de-obra, em função de causas diversas, tais
como: mudança no perfil da oferta de trabalhadores, introdução de
aperfeiçoamentos técnicos ou tecnológicos, alterações das características do
mercado consumidor e condicionantes, conjunturais específicas (FISCHER, 1987).
É importante ressaltar que administrar Recursos Humanos é zelar, por meio de
diversas maneiras de atuar, nas relações humanas no trabalho, suas características
e evolução, poderá auxiliar a compreender a natureza da administração de Recursos
Humanos, seus escopos e reais possibilidades de utilização nos organismos sociais.
Uma concepção técnica de Recursos Humanos é a de compreender as Relações
Humanas no Trabalho como a rede de interações mantidas entre as pessoas e os
grupos no ambiente de trabalho. Resumidamente, se pode dizer Técnicas de
Relações Humanas no Trabalho como: o conjunto de normas, baseadas
principalmente na sociologia e na psicologia, cuja aplicação visa obter a motivação
no trabalho (CARVALHO, 1993).
Na visão de Karl E. Ettinger apud Toledo (1992), Administração de pessoal consiste
em tratar de tudo quanto se refere à contratação, treinamento, remuneração e
motivação dos empregados, de modo que se torne produtiva a inversão feita pela
empresa em máquinas, distribuição e outros serviços.
Na concepção de Ferreira (1983), é um órgão especializado que exerça não todas
as atividades da administração de pessoal, mas algumas, ou várias delas: as que
25
não poderiam ser exercidas diretamente pelos vários chefes e supervisores da
organização. É uma função difusa, se reparte por todos os setores da empresa
sendo desincumbida por todos aqueles que tenham responsabilidade de supervisão
ou chefia. São competências do setor de Recursos Humanos elaborar e executar
planos, diretrizes e políticas destinadas a proverem a empresa de pessoal
competente, habilitado, satisfeito e estável.
26
3 ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL: O PAPEL DO RH E A GESTÃO DE PESSOAS
Na década de 1990, o cenário político e econômicas, proporcionava maior abertura
do mercado nacional às empresas estrangeiras, a facilidade de importação de
produtos e de tecnologia, associada a redução do processo inflacionário,
observaram-se inúmeras transformações nas organizações empresariais em
atividade no país.
Muitas das transformações ocorreram no cenário administrativo. Nos setores de
mercado, produção, logística e a estruturação das empresas desenvolveram novos
projetos, inovaram seus programas, implementaram novas políticas e concepções.
Estas transformações não ocorreram de maneira homogênea em todas as
organizações empresariais ou setores da economia (JURAN, 1993).
O advento dos anos de 1990 se deu sob a influência dos programas de qualidade
total, incentivados pelo governo federal na gestão Collor de Mello. Em um primeiro
momento acreditou-se, tratar de mudanças de práticas de produção, sob uma
perspectiva de participação colaborativa dos funcionários, melhoria continuada de
produtos, processos e serviços, agregando nesses, o controle de qualidade.
A Qualidade total tornou-se um modismo, atingindo em um primeiro momento a
iniciativa privada e o segmento de produção para o mercado do setor público. A
Gestão de Pessoas atrelada à qualidade total propôs novas políticas de
manutenção, qualificação e participação (JURAN, 1993).
Os novos contextos impõem que as organizações aprendam a trabalhar com
paradoxos e sejam capazes de quebrar paradigmas. Ou seja, significa entre outras
coisas: pensar em longo prazo, mas obter resultados imediatos; saber colaborar,
mas ter que competir; saber trabalhar em equipe, mas ser cobrado individualmente;
saber usar o racional e o emocional, mas priorizar a racionalidade; ter criatividade e
capacidade de trabalhar com o virtual, quando maioria das vezes, se trabalhava com
27
o concreto. Daí, a necessidade da quebra de paradigmas e a orientação para as
alterações do papel dos Recursos Humanos sob uma nova concepção de Gestão de
Pessoas (MACIAN, 1987).
Segundo Vargas (1996) o que acorre hoje na maioria das empresas, no setor de
Recursos Humanos é a ausência absoluta de critérios de métodos para
levantamento e análise de necessidades, programação, avaliação e até mesmo
registro de atividades.
Nesse sentido Jerris (1995, p. 23) ressalta que
[...] atualmente a força de trabalho é mais diversificada do que nunca – em termos de variedade cultural, capacidades físicas, estágio de vida profissional e faixa etária. Cada funcionário traz para o trabalho um tipo e um nível diferente de experiência, habilidade para aprender e crescer e limitações. [...] começar a criar um programa de orientação, é necessário ter em mente a formação da sua força de trabalho para poder planejar um programa que seja relevante para essas pessoas.
Todavia, neste contexto se faz necessário uma reflexão sobre o valorizar e repensar
no papel do Recursos Humanos nas organizações empresariais, pois sua função é
de desenvolver a compreensão e amenizar as turbulências inerentes ao ambiente
do ser humano, ocasionado pelas transformações dinâmicas e constantes no
cenário global.
Nesse contexto, é preciso que a qualidade profissional esteja em consonância com
os anseios e objetivos da empresa. Assim como a empresa que pretende consolidar-
se, manter-se no mercado e alçar vôos mais longe, deve investir em seus
funcionários, do contrário, estagnará, e com certeza perderá os melhores
colaboradores, pois aqueles que desejam se tornar um diferencial em suas aptidões
irá buscar novos empregos.
A partir desta realidade, a organização poderá apresentar um quadro funcional,
podendo este ser um diferencial competitivo, além de buscarem as adaptações
necessárias e cabíveis às mudanças que estão ocorrendo (DONADIO, 1996).
Deve-se ter em mente os aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas
que envolvem as pessoas como seres humanos; como ativadoras inteligentes de
recursos organizacionais e como parceiras da organização.
28
Nesse cenário, os objetivos da Gestão de Pessoas são diversificados e o Recursos
Humanos, precisa contribuir para a eficácia através do auxílio na organização para
efetivar suas metas, filosofia e missão, proporcionando valores agregados que
facilitem a competitividade com a promoção de funcionários bem treinados,
motivadas, aumentando-lhes auto estima e a satisfação dos indivíduos no trabalho,
desenvolvendo e mantendo a qualidade de vida no trabalho, gerindo e
impulsionando as mudanças. A tendência moderna é descentralizar as decisões e
ações de Recursos Humanos rumo aos gerentes, pois estes são os gestores de
pessoas.
3.1 NOVOS PAPÉIS DE RECURSOS HUMANOS
Para discorrer a respeito de Recursos Humanos, é necessário destacar o modelo
teórico proposto por Ulrich (2000) que se reporta aos múltiplos e novos papéis de
administração de Recursos Humanos, que destaca a relevância da função
amplificada dessa área, objetivando agregar valor a organização e obter resultados
através de uma gestão humanizada. Para a consolidação desses objetivos,
Chiavenato apud Antunes (2006, p. 02) salienta a necessidade de que:
[...] os profissionais de RH sejam estratégicos e operacionais ao mesmo tempo, focalizando o longo e o curto prazo. As atividades se espraiam da administração de processos (ferramentas e sistemas de RH) a administração de pessoal.
A flexibilidade exigida ocorre das incertezas impostas nos dias atuais, gerando a
necessidade de reformulação de planos de gerenciamento das pessoas. Iniciativas
enfocando a implantação de uma série de novas políticas e práticas de Recursos
Humanos dirigidas à obtenção da participação, envolvimento e comprometimento
dos empregados mediante aos objetivos organizacionais.
Em se tratando da Gestão de Pessoas, em sua essência esta trabalha vislumbrando
um interesse crescente do aumento da capacitação profissional dos seus agentes
produtivos, assim como a responsabilidade, a liberdade, a expressão do
pensamento e a possibilidade de determinada autonomia individual, procura motiva
29
a auto-realização, assim como deve externar o reconhecimento pelos esforços
despendidos, entre outros aspectos tão relevantes quanto os já mencionados.
Na verdade, trata-se de uma constante busca da valorização de uma nova ética nas
relações de trabalho e requerem uma visão estratégica e global de gerenciamento
do negócio e das pessoas. Constata-se que a área de Recursos Humanos possui
razões consolidadas que justificam a vantagem competitiva, através da
diferenciação ou focalização da qualidade, a qual é buscada pela excelência do
serviço, que é uma conseqüência do comprometimento do staff.
A minimização de conflitos, custos, problemas, advém das exigências do novo clima
nas relações de trabalho, haja vista, que a postura de vanguarda do Recursos
Humanos pode proporcionar a organização vantagens no cenário dos negócios
através de uma imagem de responsabilidade social, assim como também pode atrair
profissionais de alta qualificação (DUTRA, 2002).
Através da observação na literatura atual, constata-se que os modelos de
excelência, evidenciados nas melhores organizações empresariais demonstra os
impactos das práticas de uma eficiente gestão dos Recursos Humanos e a
reformulação de seus papéis, salientando uma área voltada para a competitividade,
desenvolvendo ações e estratégias que excluam o colapso da administração de
pessoal, minimizando o fracasso da gestão departamental, inovando na política de
lideranças de forma que possa efetivamente contribuir para a busca de vantagem
competitiva.
Genericamente, pode-se considerar que o novo papel do Recursos Humanos está
atrelados às transformações macro ambientais, internas e externas à organização.
Salienta-se, pois, que o embrião das mudanças que impactam na sociedade são de
caráter estrutural-institucional, tecnológica e sócio-comportamental, cada uma
influenciando e refletindo-se na outra. Tratam-se de fatores institucionais e aspectos
estruturais, que produzem enfrentamentos de novas características organizacionais,
que por sua vez, atingem o trabalhador no âmbito coletivo e individual.
Embora, a realidade atual exija mudanças constantes e urgentes, ainda verifica-se
em muitas organizações empresariais a presença de características tradicionais,
30
paternalistas e autocráticas, em particular, associadas às funções de controle típicas
de setor de pessoal. Nas organizações com gestão inovadoras pode-se dizer que
está havendo uma transição do modelo de controle/seção de pessoal para o modelo
de comprometimento de administração de Recursos Humanos. Denota-se uma
perspectiva mais complexa de gestão das pessoas, associando e enriquecendo os
fundamentos dos novos paradigmas de Recursos Humanos e propondo a utilização
de novas abordagens mais flexíveis.
Segundo Ulrich apud Antunes (2006, p. 03):
A transição do modelo de controle para o de comprometimento é uma visão estereotipada, tendo em vista que o cenário empresarial contemporâneo é complexo, diversificado e contraditório. Nesse contexto, é requerido muito mais do que uma leitura unilateral dos fatos, políticas e procedimentos para a compreensão e transformação da realidade organizacional. A administração de Recursos Humanos precisa assumir múltiplos papéis, desempenhando, no caso, funções simultâneas.
Esse novo cenário, ainda que de forma tímida e pouco sistematizada, cria a
necessidade de um repensar do profissional de recursos humano sobre a sua
atuação, fazendo uma releitura do processo de transformação de suas funções na
organização. Deste modo, a área de Recursos Humanos também passa a buscar a
adquirir uma visão estratégica, de geração de resultados satisfatórios, de
participação constante e inovação no contexto organizacional competitivo.
Na visão de Ulrich (1998) para definir os principais papéis de Recursos Humanos,
deve se considerar três aspectos: os resultados a serem atingidos que
desempenham cada papel; a imagem visual que acompanha cada papel e as
atividades que esse profissional deve executar para desempenhar cada papel.
O autor ainda salienta que a administração estratégica de Recursos Humanos traduz
estratégias empresariais em práticas de Recursos Humanos, auxiliando a
organização em três aspectos:
[...] em primeiro lugar, a empresa pode se adaptar a mudança devido a redução do tempo que vai da concepção a execução da estratégia, em segundo, pode atender melhor as exigências do consumidor porque suas estratégias de atendimento foram traduzidas em políticas e práticas específicas. Em terceiro, pode obter desempenho financeiro mediante a execução mais eficaz de sua estratégia (ULRICH, 1998, p. 42).
31
Nesse sentido, salienta-se que os profissionais de Recursos Humanos devem
diagnosticar as atividades que se relacionam com à função de estratégias dessa sua
área promovendo uma parceria, na identificação das capacidades práticas que
fazem com que a estratégia aconteça, desta forma pode-se impulsioná-la, auxiliando
o processo organizacional.
Mediante a constante melhoria dos processos de Recursos Humanos obtém-se o
que é definido por Ulrich apud Antunes (2006 p. 05) "[...] o resultado da
administração da infra-estrutura é a eficiência administrativa". Ou seja, os
profissionais de Recursos Humanos podem alcançar a eficiência administrativa de
duas maneiras diferentes, em um primeiro momento garantindo a eficiência dos
processos de RH e, na seqüência aumentando a eficiência geral da empresa,
através dos executivos, mediante contratação, treinamento e premiação de gerentes
que aumentem a produtividade e reduzam as perdas.
Salienta-se ainda que é de competência desses profissionais atuarem como
especialista administrativo, buscando a eficiência, eficácia e novas formas de
melhorar suas atividades, o que conseqüentemente, leva a reengenharia continua
dos processos de trabalho que administram.
Portanto, o cenário organizacional inovador, configura-se na gestão da
transformação e da mudança que é desempenhada pelos profissionais de Recursos
Humanos, pela capacidade que estes profissionais possuem para transformar,
inovar, renovar, rever, recriar e criar. Deste modo os novos papéis dos Recursos
Humanos sugerem tanto do suporte estratégico, como do de prestador de serviço,
cabendo ao profissional dessa área gerir informações e novas tecnologias
transformando-as em estratégias e resultados.
Essa atuação faz com que determinadas competências tornem-se fundamentais
para um gestor de pessoas. Hoje, são exigidas competências mais globais do
gestor, ao invés de tão somente as especificas do cargo de responsável pelo
Departamento de Pessoal.
Nesse cenário ainda cabe ressaltar que segundo Ulrich apud Antunes (2006, p. 09):
32
A competência requerida para a consecução dos novos papéis dos Recursos Humanos é a comunicação eficaz tanto com a alta direção, como com as gerencias intermediárias, empregados e públicos externos; elaboração de critérios e instrumentos para seleção do pessoal requerido pela empresa; definição de padrões e construção de instrumentos para a avaliação dos empregados; avaliação de cargos e funções da empresa, com vista a identificar os requisitos que devem possuir seus ocupantes; avaliação do valor de cada cargo, para subsidiar as políticas de salários e benefícios; elaboração de projetos de treinamento e desenvolvimento de pessoal; condução de reuniões para orientação e discussão, bem com para a negociação com grupos interno e externo, acerca de assuntos relativos a RH; Fornecimento de acessória a direção da empresa e as gerencias nos mais diferentes assuntos relacionados à área de RH.
Assim, pode-se considerar que, o perfil dos profissionais se altera, pois além de
atuarem com parte técnica da sua função, também incorporam como atribuições a
gestão estratégica das pessoas, passando a assumir o papel de consultores
especializados dentro da empresa, sendo de sua competência, atender as
demandas dos demais líderes no que se refere à Gestão de Pessoas.
Assim como o Recursos Humanos apresenta novos papéis em seu panorama
organizacional, também os profissionais de Recursos Humanos deve desenvolver
um novo perfil, incluindo, sobretudo, uma visão generalista, atenta para os
resultados finais da empresa, ter disposição para atuar em parceria com outros
setores, desenvolver ação estratégica ao invés de somente trabalho rotineiro e
burocrático, é necessário a autoqualificação e atualização constante, com atenção
especial para a qualificação e motivação pessoal, capacidade integradora de
gerenciamento do setor, uma vez que este se influencia e impacta entre todos os
líderes da empresa o que requer habilidade para negociação tanto como pessoas
internas como externas à organização.
Considera-se ainda que as competências internas representam as habilidades e a
especialização da organização, isto é, a soma das capacidades individuais retrata as
capacidades organizacionais. Portanto, as novas capacidades representam
resultado do trabalho dos profissionais de Recursos Humanos. Neste sentido, Ulrich
apud Antunes (2006, p. 11) destaca três capacidades genéricas, no caso:
(1) criar clareza estratégica, enfatizando objetivos a curto e em longo prazo, delimitando o foco, a visão e os processos de alocação de recursos, sendo portanto um parceiro estratégico; (2) fazer com que as mudanças aconteçam e, (3) gerar capital intelectual, sendo um defensor dos empregados.
33
Portanto, os novos profissionais de Recursos Humanos necessitam desenvolver
competências fundamentais relacionadas ao comportamento dos negócios, em
relação ao domínio das práticas de Recursos Humanos, a gestão do processo da
mudança, à criação de culturas locais de trabalho que desenvolvam capacidade
individual e comprometimento com a empresa e à demonstração de credibilidade
pessoal. É imprescindível ter ‘atitude’, transformando o conhecimento científico em
ações, em decisões acertadas em relação aos investimentos em práticas de
gerenciamento que geram resultados.
Desta maneira, o novo papel do Recursos Humanos, configura-se em uma nova
postura voltada para os negócios da empresa, focando a viabilidade dos objetivos da
organização de modo eficiente e dinâmico. Sem manter uma visão mais ampla
acerca dos novos papéis dos Recursos Humanos fica impossível tornar-se um
agente central e ativo neste processo de mudança organizacional.
Logo, pode-se considerar o modelo de Ulrich (1998) como referência deste novo
cenário, uma vez que, explicita de forma clara a realidade vivenciada nas
organizações no que se reporta aos diversificados papéis a serem desempenhados
pelos gestores de Recursos Humanos, especialmente em face detectar nuances do
processo de modernização.
Cabe salientar que as transformações elencadas, não significam que a função de
Recursos Humanos irá deixar de desempenhar os papeis tradicionais, mas, sim que
serão agregadas a novos e renovados papéis, mediante as exigências crescentes,
que evidenciam uma ampla necessidade da atuação de Recursos Humanos ao lado
dos colaboradores.
Verifica-se ainda um novo espaço que, possibilita ao profissional de Recursos
Humanos uma oportunidade de trabalhar em parceria com a direção e com os
demais líderes e gerentes, criando alternativas, proporcionando suporte e
atendimento, transmitindo e repassando conhecimento, elaborando a infra-estrutura,
agindo em busca da melhoria nos resultados e da competitividade.
As organizações que já despertaram para a complexibilidade do novo cenário de
Recursos Humanos dirigem-se ao caminho proposto, alem de assegurar sua
34
empregabilidade, contribuem para obtenção de melhores resultados para a
organização e de melhores condições de vida favoráveis ao trabalhador.
Todavia, a política atual, que proporciona grande ênfase aos Recursos Humanos,
como elemento essencial para o sucesso de qualquer negócio, é amplamente
discursada no papel representado pelo capital intelectual dentro das organizações,
autores renomados Drucker (1997), Senge (1999) e Peters (1985), entre outros
autores, asseveram que as pessoas possuem capacidade de executar suas
atribuições, de forma a atender aos anseios e aos requisitos de qualidade exigidos
pelos mercados em que estão atuando.
3.2 A GESTÃO DE PESSOAS E AS ATRIBUIÇÕES GERENCIAIS
Durante muito tempo prevaleceu o fundamento ideológico das teorias
administrativas, envolvida no pensamento weberiano, no qual a burocracia é um
meio de dominação de forma a garantir a produtividade harmonizando as relações
entre trabalho e capital.
Ao “mascarar” a tensão entre os interesses das empresas e dos funcionários com os
interesse direcionados para a democratização das relações, de certa forma
possibilita o monopólio do poder, prevalecendo à dominação, reduzindo as
possibilidades liberdade do trabalhador nas organizações.
Na concepção de Chiavenato (1999, p. 120)
A maior pressão dentro das organizações está relacionada com o impacto do desenvolvimento tecnológico e das contínuas inovações, no sentido de proporcionar maior produtividade e qualidade para proporcionar competitividade através de produtos melhores e mais baratos. Numa das pontas, está a redução do número de funcionários e a conseqüente redução da oferta de empregos em cada organização. Porém, na outra, ponta, encontramos o aumento do mercado e a conseqüente oportunidade para um maior número de organizações com mais empregos em uma economia eminentemente dinâmica e competitiva.
35
No entanto, vale ressaltar que, mesmo nesse ambiente, impera o modelo burocrático
associando as teorias administrativas no contexto sócio-econômico no cenário que
está inserida, sendo muitas vezes difícil de identificá-lo na organização. Para que
ocorra a identificação é necessário suplantar a suposição ideal weberiana como um
fenômeno de dominação.
Embora o modelo burocrático de organização, seja parte da teoria clássica da
administração, ainda hoje, propaga estratégias, métodos, minimizadores de conflitos
e formas de dominação, ressaltando suas características ideológicas.
O modelo burocrático de organização, evidenciando que este também sofre
transformações para prosseguir reproduzindo a dominação. Assevera-se também
que a burocracia se adapta de forma flexível ao capitalismo, elaborando novas
formas de controle e dominação, e, adaptação à novos modelos faz com que
originem um novo tipo de organização.
Alvin Toffler apud Chiavenato (1999, p.114) assevera que;
[...]a velocidade das transações e decisões de negócios como o maior desafio a ser ultrapassado por indivíduos, organizações e países. Em seu livro,Powershift, descreve um mundo complicado pelas diferenças de poder baseadas não somente no desenvolvimento econômico, mas também no acesso à tecnologia da informação. O novo sistema para criar riqueza consiste de uma rede global e em expansão de mercados, bancos, centros de produção e laboratórios em comunicação instantânea uns com os outros constantemente intercambiando enormes e crescentes fluxos de dados, informação e conhecimento e capitais. Em um mundo onde a mudança ocorre a uma velocidade crescente, a informação e a tecnologia precisam ser utilizadas para obter plena vantagem.
Nesse novo tipo de ambiente da organização a burocracia possui uma função
mediadora entre os interesses dos empresários e dos trabalhadores, intermediado
pelo gestor cujo papel é estabelecer e implementar regulamentos para o
comportamento das pessoas, preservando os interesses da organização. O gestor
incorpora o poder procurando maximizar a produtividade e minimizar os conflitos e
pressões naturais existentes na relação capital e trabalho, utilizando-se das
ferramentas de controle acessíveis.
Na trajetória administrativa surgiram a reengenharia, o downsizing, a terceirização e
outros recursos para tornar as organizações mais ágil, competitiva e flexível às
36
necessidades do mercado. Muitos paradigmas se ligaram a questões da qualidade,
com objetivo de implementar a administração participativa e exterminar a hierarquia,
com trabalho de equipe.
Na visão de Chiavenato (1999, p.678),
A qualidade não se faz somente com tecnologia. Ela se faz com pessoas, sobretudo com pessoas capacitadas, treinadas, lideradas, motivadas e plenamente conscientes de suas responsabilidades. Qualidade se faz com a participação e o empowerment das pessoas. Nesse sentido, a qualidade é, sobretudo, um estado de espírito que reina dentro da organização. Ela exige o comprometimento das pessoas com a excelência.
É nesse cenário que a organização burocrática aos poucos vai cedendo lugar, ao
que se chama de modelo ideal da organização pós-moderna fundamentada na
descentralização, estruturada por conexões tecnológicas e sistemas de informações,
facilitada pela liderança, principalmente na resolução de conflitos, na promoção de
confiança, abertura e comprometimento.
Na concepção de Nogueira, (1993, p. 4),
Líder é aquele que é seguido, mesmo não dispondo qualquer chefia ou autoridade estatutária, porque consegue ser aceito e respeitado, unindo e representando o grupo na perseguição e na defesa dos anseios comuns. Possui grande identificação com os seus companheiros, tem sempre com eles um bom relacionamento, baseado na lealdade e na consciência de que somente unidos se constituem num grupo coeso e forte, capaz de realizar os objetivos que almejam.
Um gestor que possui a capacidade liderança, pode se tornar uma ferramenta para a
vantagem competitiva que é um diferencial buscado pelas organizações
empresariais, cujos instrumentos dependem de vários fatores que envolvem desde a
capacidade do gestor até o ambiente onde a organização está inserida.
A reflexão e a análise do cenário, onde se desenvolvem estratégias para obter
vantagem competitiva em relação aos mercados, o enfrentamento, as tomadas de
decisões são fundamentadas no suporte executivo que agregam valores de
capacidade gerencial, informações, necessitando de capital intelectual, inteligência
competitiva, para que as estratégias transformem as empresas em ambientes mais
eficientes e organizações eficazes.
Beuren (1998, p. 65), ilustra essas questões quando ressalta que:
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[...] a empresa que não tem informações ágeis para fomentar suas decisões estratégicas e a execução das mesmas, estará em desvantagem em relação à outra, do mesmo ambiente, que consegue parametrizar, em um tempo mínimo, suas alternativas de decisões, além de mensurar e reportar o resultado decorrente da decisão tomada. A percepção da necessidade informativa dos gestores na definição da estratégia, bem como saber informar os resultados de ações relevantes, é condição vital num cenário onde a empresa busca uma vantagem competitiva.
A vantagem competitiva, com ênfase nos aspectos gerenciais, enfoca vários outros
setores, que a vai além do seu contexto é se apresenta de forma muito mais
complexo. Essa complexidade tem origens e influências que podem ser identificadas
nas palavras de Chiavenato (1999, p. 100) ressaltando que,
Além dos desafios da administração em termos de diversidade das organizações e complexidade do ambiente em que operam, outras forças ajudam a complicar o panorama com que se defrontam os administradores. É que vivemos em um mundo mutável e turbulento, onde a mudança é o aspecto constante. [...] a mudança se faz simplesmente por etapas sucessivas e lógicas, como um processo em continuidade, mas por inflexões rápidas e bruscas que nada têm a ver com o presente ou com o passado. Essa descontinuidade provoca uma total ruptura com o passado e torna difícil qualquer previsão a respeito do futuro,[...] O sucesso das organizações dependerá da sua capacidade de ler e interpretar a realidade externa, rastrear as mudanças e transformações, identificar oportunidades ao seu redor para respondes pronta e adequadamente a elas, de um lado, e identificar ameaças e dificuldade para neutralizá-las ou amortecê-las, de outro.
Com as mudanças e transformações, supõe-se o advento de um novo paradigma
repleto de harmonia, estruturada pela organização pós-burocrática. Contudo não
surgem novas e perfeitas teorias do dia para noite, e o que se observa é que a
burocracia sofisticou os processos hierárquicos de controle, disfarçada nas
possibilidades de liberdade e valorização, das pessoas no âmbito das organizações.
Contudo, Chiavenato (1999, p.101) evidencia ainda que:
À medida que a conjuntura econômica se expande ou se retrai, que se alteram as necessidades dos clientes ou consumidores, que mudam os hábitos e tendências do público, as organizações precisarão modificar sua linha de ação, renovar-se, ajustar-se, transformar-se e adaptar-se rapidamente. Surgirão cada vez mais novos e diferentes problemas, enquanto os antigos permanecerão com antigas ou novas soluções. No fundo os problemas apenas mudarão de figura, de natureza ou de roupagem, mas a mudança será sempre constante.
Essa ilustração da realidade configura a situação de que sempre que se criam certas
expectativas e o ambiente organizacional se defronta com mercados, cada vez mais
exigente e com novas e maiores expectativas. Nesse processo de grandes
38
transformações sócio-econômicas, surge ás teorias que tentam encontrar o modelo
ideal como parâmetro, para a total desburocratização.
Segundo Klotler (2000) as empresas fazem diversas auto-análises e os gestores
passam a gerir as organizações seguindo alguns aspectos em detrimento dos novos
paradigmas e das atuais tendências tais como:
- Reengenharia: não mais concentrar-se em departamentos funcionais e passar reorganizá-los seguindo processos-chave administrados por equipes multidisciplinares.- Terceirização: não mais realizar todas as tarefas no âmbito da empresa e passar a comprar mais bens e serviços de terceiros, caso sejam melhores e mais baratos. Algumas empresas tendem a terceirizar tudo, tornando-se empresas virtuais com pouquíssimos ativos e, portanto, obtendo extraordinárias taxas de retorno.- E-commerce: não mais atrair clientes para lojas ou enviar vendedores ao cliente e passar a disponibilizar praticamente todos os produtos na Internet. Os consumidores podem acessar fotos de produtos, ler as especificações, vasculhar os fornecedores on-line em busca de melhores preços e condições e simplesmente clicar para encomendar e pagar. Compras de empresa para empresa estão crescendo rapidamente na Internet: compradores podem utilizar sites Web para comprar itens rotineiros. Além disso, a venda pessoal pode ser cada vez mais realizada por meio eletrônico, com o comprador e o vendedor se vendo por meio de suas telas de computador em tempo real.- Benchmarking: não mais depender do auto-aperfeiçoamento e passar a estudar ‘o desempenho de empresas de classe mundial’ e a adotar as ‘melhores práticas’.- Alianças: não mais tentar ganhar sozinho e passar a formar parcerias.- Parceiros–fornecedores: não mais utilizar muitos fornecedores, passar utilizar um menor número de fornecedores mais confiáveis e que trabalhem estreitamente com a empresa em um relacionamento de ‘parceria’.- Centradas no mercado: não mais organizar de acordo com o produto, mas por segmento de mercado. - Globais e locais: não mais organizar de acordo com o produto, mas por segmento de mercado.- Descentralizadas: não ser mais uma administração de cima para baixo e passar a estimular mais iniciativa e ‘espírito empreendedor’ em nível local.
Com toda a evolução e inovação administrativa, observa-se na realidade, uma
burocracia adaptada ao novo contexto organizacional, as atribuições gerenciais se
voltam para as pessoas, no desenvolvimento de relacionamentos, na administração
de conflitos interpessoais, na valorização do indivíduo enquanto pessoa e
profissional, no investimento do capital intelectual, entre outras formas e aspecto de
gerenciar pessoas. Porém cabe ao gestor a função de ser,
[...] o responsável pelo desempenho de uma ou mais pessoas de uma organização. O administrador obtém resultados através de sua organização e das pessoas que nela trabalham. Para tanto, ele planeja, organiza, dirige pessoas, gera e controla recursos materiais, financeiros, de informações e
39
tecnologia visando a realização de determinados objetivos. Na verdade, o administrador consegue fazer as coisas através das pessoas, razão pela qual elas ocupam posição primordial nos negócios de todas as organizações. As pessoas são geralmente chamadas de subordinados, funcionários, colaboradores, parceiros ou empreendedores internos. Todo administrador assume uma responsabilidade básica: ajudar sua organização a atingir elevado desempenho através das pessoas e da utilização de todos os seus recursos, materiais, financeiros, de informação e tecnologia (CHIAVENTAO, 1999, p. 5).
Desta forma, pode-se considerar que o novo modelo de gestão, que tem como pano
de fundo a dominação, vai se construindo através do rótulo chamado liberdade, na
qual o comportamento é manipulado e os conflitos são adiados.
Em conseqüência desses fatores, as mudanças impulsionam para o aumento do
conhecimento que acaba se tornando fonte de poder. O conhecimento passa a ser
uma ferramenta para reestruturar a hierarquia, caracterizada por uma convivência
conflituosa de paradigmas que acabam por gerar paradoxo e polêmicas na rotina
organizacional.
No entanto, a busca pela desburocratização é um continnum que aos poucos vai
conquistando espaço, embora a passos lentos, deixando lacunas e polêmicas, vai
delineando sua trajetória de consolidação no cenário organizacional globalizado.
Para melhor compreensão do que já foi exposto, cabe destacar, os cincos processos
básicos na Gestão de Pessoas, conforme quadro a seguir;
Quadro II – Processos básicos na Gestão de Pessoas
PROCESSO OBJETIVO ATIVIDADES ENVOLVIDAS
Provisão Quem irá trabalhar na organizaçãoPesquisa de mercado de RHRecrutamento de PessoasSeleção de Pessoas.
AplicaçãoO que as pessoas farão na organização
Integração de pessoasDesenho de cargosDescrição e análise de cargosAvaliação do desempenho.
ManutençãoComo manter as pessoas trabalhando na organização
Remuneração e compensaçãoBenefícios e serviços sociaisHigiene e segurança do trabalhoRelações sindicais.
DesenvolvimentoComo preparar e desenvolver as pessoas
TreinamentoDesenvolvimento organizacional
MonitoramentoComo saber o que são e o que fazem as pessoas
Banco de Dados/Sistemas de InformaçãoControles – Freqüência – Produtividade – Balanço Social.
Fonte: Chiavenato (2002)
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Ressalta-se, ainda que ao se reportar ao processo de execução do trabalho em
equipe, esse deve levar em consideração que as motivações individuais influirão
decisivamente no desempenho daquela.
Segundo Maximiano (2002 p. 347),
A palavra motivação (derivada do latim motivus, movere, que significa mover) indica o processo pelo qual um conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ação ou comportamento humano. O comportamento humano sempre é motivado. Em áreas especializadas, a palavra motivação adquire significados específicos.
A insatisfação é um estado natural do ser humano. Ele fica satisfeito em situações
momentâneas, retornando sempre ao seu estado natural que é a insatisfação. Se
um ser humano convive com um grupo de pessoas que têm suas necessidades
básicas atendidas ele desfrutará do estado de satisfação mais freqüentemente e o
grupo de pessoas estará num estado de saúde mental ou elevado moral.
Isto significa ser impossível avaliar o grau de satisfação dos componentes da equipe
(moral) através de um só participante, pois este poderá estar satisfeito hoje e
insatisfeito amanhã. O que importa para o líder da equipe é manter o nível de
satisfação médio da equipe (o moral), construindo um ambiente de trabalho que
todos tenham prazer em freqüentar, onde se sintam motivados a realizar um bom
trabalho.
Ainda, em Maximiano (2002, p. 347):
Motivação para o trabalho é uma expressão que indica um estado psicológico de disposição ou vontade de perseguir uma meta ou realizar uma tarefa. Dizer que uma pessoa está motivada para o trabalho significa dizer que essa pessoa apresenta disposição favorável ou positiva para realizar o trabalho. Estudar a motivação para o trabalho é procurar entender quais são as razoes ou motivos que influenciam o desempenho das pessoas, que é a mola propulsora do desempenho.
Motivar trabalhadores ponderando as suas capacidades, competências, aspirações
e necessidades é algumas das funções mais importantes do planejamento
estratégico. A influência gerencial sobre os subordinados exige liderança eficaz e
continuar na motivação da equipe E para que isso aconteça é necessário adaptar
técnicas de liderança, motivação, comunicação e interação pessoal. A denominação
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e a enumeração dos motivos humanos são quase uma tarefa sem fim, porque elas
podem decorrer do comportamento observado.
3.3 GESTÃO DE PESSOAS E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Na área de Recursos Humanos, o planejamento estratégico é uma das partes mais
relevantes, a sua associação com a função de Gestão de Pessoas. O planejamento
estratégico de RH deve ser parte integrante de uma organização. Nas modernas
organizações existe um caráter missionário e visionário. Como visão, trata-se da
imagem que a organização tem de si mesma e do futuro.
A Gestão de Pessoas é uma área sensível à mentalidade que predomina nas
organizações. Ela é contingencial e situacional, pois, depende de vários aspectos
como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada,
as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia
utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes
(CHIAVENATO, 1999, p. 6).
A partir disto às organizações precisam reconhecer a necessidade de se tornarem
mais conscientes e atentas aos seus funcionários. Empresas que esperam ser bem
sucedidas buscam otimizar seus recursos, inclusive, e, principalmente otimizar o
trabalho dos funcionários, e isso se reflete em todos os aspectos organizacionais,
até mesmo na cultura da organização.
Dependendo da maneira como são tratadas, as pessoas trabalham com mais
entusiasmo e devem ser consideradas como elementos principais para se atingir a
eficácia organizacional. Portanto, gerir pessoas não é somente delegar tarefas, mas
também recompensar, desenvolver e motivar.
A gestão estratégica de pessoas está intimamente ligada à estratégia da empresa
ou do negócio, elas influenciam-se mutuamente. Essa influência mútua dá-se em
várias dimensões conforme descrevem os parágrafos seguintes.
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A estratégia da empresa: é estabelecida da forma como se quer inserir no contexto
em que atua ou quer atuar e em função de seu patrimônio de conhecimentos
formado desde sua gênese até o presente. O patrimônio de conhecimento da
empresa é transferido para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para
enfrentar novas situações profissionais e pessoais, quer na empresa, quer fora dela.
As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a
organização seu aprendizado capacitando-a para enfrentar novos desafios. Desse
modo, o desenvolvimento da empresa e o descortinar de novas possibilidades
decorrentes estão intimamente ligados ao desenvolvimento das pessoas. Por isso, a
estratégia da empresa é pensada em conjunto com a estratégia de pessoas.
As pessoas influenciam a estratégia da empresa: a estratégia organizacional é
pensada com base na percepção que a empresa tem do contexto em que se insere,
de sua capacidade para interagir com esse contexto em que se insere, de sua
capacidade para interagir com esse contexto e dos propósitos relativos à sua
sobrevivência, seu desenvolvimento e sua perenidade.
A percepção do contexto é efetuada no dia-a-dia da empresa, em que cada pessoa
que mantém qualquer relação com ela é um terminal nervoso, sentindo,
interpretando, internalizando e oferecendo resposta aos estímulos do ambiente. A
capacidade de resposta da empresa está relacionada à capacidade das pessoas
com as quais se relaciona.
Os propósitos da empresa são definidos com base numa combinação entre os
interesses de seus acionistas, dirigentes, clientes, empregados, parceiros e
comunidade mediados pelos padrões culturais e políticos da empresa. A estratégia
será tão mais efetiva quanto mais utilizar o potencial de contribuição das pessoas
que interagem com a empresa;
As pessoas implementam a estratégia da empresa: a formulação e a implementação
da estratégia confundem-se, uma vez que nos movimentos da organização a
premeditação e a ação influenciam-se mutuamente. As diretrizes que norteiam os
movimentos da empresa são constantemente repensadas à luz dos acontecimentos.
É por isso que a ação consciente das pessoas torna-se um grande diferencial
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competitivo para a empresa; ao implementarem a estratégia de forma consciente,
elas estão validando ou apontando necessidades de ajuste.
Para muitos autores, a gestão estratégica de pessoas é definida como a forma de
orientar as pessoas no alcance dos objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo,
no de seus próprios.
A gestão estratégica de pessoas é muito mais, ela está intimamente vinculada a
pensar e ao fazer estratégico da organização. Alguns autores têm aprofundado essa
reflexão, que trabalham a relação entre estratégica do negócio e a forma de Gestão
de Pessoas. Para os autores, a empresa pode ser vista como um feixe de
competências organizacionais. Essas competências tornam-se um diferencial
competitivo quando apresentam as seguintes características: são difíceis de imitar,
trazer benefícios concretos para consumidores e/ou clientes e permitem acesso a
diferentes mercados.
Os autores argumentam que a forma de gerir pessoas tem grande influência nesse
processo e que naturalmente as empresas foram-se distanciando dos modelos
tradicionais. Atualmente, busca-se uma gestão estratégica de pessoas que é parte
integrante da estratégia do negócio.
A efetividade da gestão estratégica de pessoas está relacionada à clareza por parte
da empresa sobre o que ela espera das pessoas. Essa clareza permitirá maior
efetividade nos aspectos do planejamento.
Por sua vez, o planejamento dimensionado ao quadro e a massa salarial da
empresa define as necessidades e as políticas de movimentação de pessoas,
posicionando as estratégias em relação ao mercado de trabalho, assim como,
estabelecendo políticas, práticas salariais, desenho e gestão de carreiras, além de
efetivar os processos de avaliação e orientação das pessoas na definição das ações
e sistema de gestão do desenvolvimento da empresa e dos funcionários.
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4 ESTRUTURAÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO
Dentro dos processos básicos na Gestão de Pessoas é indispensável o cuidado com
alguns itens tais como: a provisão, aplicação, monitoramento, desenvolvimento e
controle de pessoas. A provisão é o processo responsável pela busca das pessoas
no mercado de RH, a sua escolha e a introdução na organização, inclui o
planejamento e pesquisa, recrutamento e seleção de pessoal. Trata das
necessidades de Recursos Humanos para as operações da organização. É o
processo de atrair, filtrar e escolher as pessoas que farão parte da empresa
(CHIAVENATO, 1999).
A aplicação dos recursos é a parte que cuida do posicionamento e a aplicação das
pessoas aos cargos ou função dentro da organização. Também faz parte a análise e
descrição dos cargos e programas de avaliação e integração das pessoas. É
atribuída a função de contabilizar as pessoas e as posições a serem preenchidas. É
um meio de desenvolver competência nas pessoas para que elas se tornem mais
produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para objetivos
organizacionais de forma cada vez mais valiosas.
Nesse sentido, considera-se que as relações humanas são as ações e atitudes
desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui
uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e atitudes
das outras com quem mantém contato. A compreensão das relações humanas
permite ao administrador, melhores resultados de seus subordinados e a criação de
uma atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a exprimir-se de forma livre e
sadia.
Na visão de Toledo (2003) a Gestão de Pessoas e o Recursos Humanos é zelar por
meio de variadas formas de ação pelas relações humanas da organização. Focalizar
os Recursos Humanos no trabalho, suas características e evolução poderá auxiliar-
nos a compreender a natureza da administração de Recursos Humanos. Seus
escopos e reais possibilidades utilização dos organismos sociais.
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Administração de Recursos Humanos trata também dos efeitos dos conflitos entre o
trabalho e a família, da diversidade da mão-de-obra, do uso de equipes de alto
desempenho, do recrutamento de estudantes universitários, do gerenciamento de
carreiras e da compatibilização das estratégias dos negócios com as decisões na
área de Recursos Humanos.
É importante atentar, que existe uma diferença quando as decisões envolvem a
administração de pessoas. As decisões dos executivos não afetam apenas o próprio
sucesso individual, mas também o comportamento e o senso de justiça de
tratamento por parte dos empregados da empresa. Elas afetam também a
sociedade. E as decisões referentes aos Recursos Humanos são as mais difíceis de
tomar. Enfrentando as pressões da competição globalizada, das mudanças sociais e
do acelerado avanço tecnológico, os executivos precisam agir e planejar
(CARVALHO, 1993).
Segundo Chiavenato (1999), o planejamento de pessoal é o processo de decisão a
respeito dos Recursos Humanos necessários para atingir os objetivos
organizacionais em determinado período de tempo. Trata-se de antecipar qual a
força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização
organizacional futura. A tarefa da seleção de pessoal é a de escolher dentre os
candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao
cargo vago e desempenhá-lo bem. Tendo alguns modelos de seleção como: a de
colocação onde à um candidato para uma vaga, o de seleção onde em vários
candidatos para várias vagas.
Verifica-se, portanto, que o cenário globalizado e o ambiente de competitividade
acirrada, com transformações constantes, insere o indivíduo em um ambiente
organizacional modificado, o qual promove o incentivo a aprendizagem e
conhecimento, elementos buscados pelas organizações, mediante o novo contexto,
que exige um quadro funcional diferenciado e qualificado, capaz de perceber
oportunidades, tornando-se assim um diferencial competitivo.
Nesse sentido Boog (1999, p. 167) evidencia que a Gestão de Pessoas, nos últimos
tempos, tem sido percebida de forma que possa contribuir para os resultados da
organização quando e segue uma estratégia de interação com a estratégia maior da
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organização.
Assim, favorece o desenvolvimento de competências e habilidades para a gestão
compartilhada e a evolução da comunicação, da autonomia, das políticas sociais e
democráticas das empresas.
Nesse sentido evidencia-se que:
A organização deve se estruturar para melhorar continuamente a sua capacidade de absorver e de fornecer oportunidades de aprendizagem. O capital Intelectual, passa a ser mais importante e diferenciador que o capital fisco ou financeiro. Isto, não significa que as organizações devam se transformar em escolas ou universidades, mas que elas possam colaborar com os recursos educacionais da comunidade e usufruir desses mesmos recursos (BOOG, 1991, p. 27).
Ou seja, não se pode esperar que o conhecimento adquirido altere magicamente a
estrutura da realidade organizacional. A política da empresa, as atitudes dos
proprietários e diretores, a infra-estrutura que o executivo lidera continuam as
mesmas. De posse de novas atitudes, mas sozinho para introduzi-las, o executivo
fracassa.
Na concepção de Ribeiro (2003, p. 55), encontra-se no contexto empresarial, de uso
constante a terminologia Sistema de Recursos Humanos. Esse cenário envolve a
conjugação de esforços em torno de um projeto ao mesmo tempo independente e
interligado que buscam maximizar os objetivos da organização.
No entanto, em termos de objetivos de empresa, referem-se à mobilização das
pessoas para alcançar os propósitos da organização, oferecendo condições que
permitam o desenvolvimento e satisfação dos objetivos individuais e, à otimização
dos Recursos Humanos disponíveis.
Ainda em Ribeiro (2003), esses objetivos podem ser alcançados, de forma que se
torna necessária uma compreensão clara da política de Recursos Humanos, como
eficiência e eficácia. Da clareza desses elementos depende a maior ou menor
efetividade das atividades de treinamento.
Salienta-se que essa concepção também pode ter como objetivo à formação ética e
capacitação para o campo de trabalho em que irá atuar e para outras necessidades,
ainda não demandadas, visando a sua capacitação científica e tecnológica com nível
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de competência satisfatório para o exercício de cargo, funções e desempenho na
Gestão de Pessoas nas organizações empresariais.
Salienta-se que:
[...] a percepção coerente associada a visão holística, se coloca em contraposição à visão funcional, reducionista e departamentalizada da organização. Essa visão antiga e obsoleta promovia nas estruturas organizacionais rigidez, pouca flexibilidade, incapacidade de responder às necessidades de rápida adaptação à mudança que os dias de hoje exigem (BOOG, 1999, p. 167).
No que se refere às mudanças nas organizações, estas estão diretamente
envolvidas com a cultural organizacional inseridas na realidade de cada empresa.
Vale ressaltar que a abordagem da mudança organizacional não se constitui tarefa
fácil, pois são vários os aspectos e enfoques a ser considerados no momento em
que se implementa ou executa uma mudanças na empresa, e a Gestão de Pessoas
é fundamental nesse processo. Isto é:
[...] o engajamento de Gestão de Pessoas ao negócio — negócio visto como os objetivos da organização — passou a ser vital para o sucesso do próprio negócio, portanto para a sobrevivência e o desenvolvimento da organização. E como é possível dar esse engajamento da Gestão de Pessoas ao negócio, possibilitando com isso que a organização atinja seus objetivos de sobrevivência e desenvolvimento? (BOOG, 1999, p. 168).
Observa-se nesse cenário que, a Gestão de Pessoas tem como prioridade a
responsabilidade de fazer com que a organização desenvolva sua perspectiva e
tendências futuras, sua missão e seus objetivos maiores, e transmita a seus
colaboradores onde ela quer chegar, que valores devem apoiar a sua meta e de
quais pontos fortes ela dispõe para obter o objetivos e metas traçadas:
Esse é o ponto de partida e ao mesmo tempo vital para qualquer organização. E fundamental que seus dirigentes maiores reflitam e explicitem com clareza essa visão de futuro e que ela seja comunicada a todos os colaboradores. Todas as pessoas na organização precisam saber exatamente para onde ela quer ir para poderem ‘afiliar-se’ sinceramente a ela. E preciso que todos saibam qual é o ponto para onde todos devem orientar-se a fim de que todos remem na mesma direção (BOOG, 1999, p. 168).
Ainda em Boog (1999) ressalta que na organização, as estratégias do negócio,
devem basear-se na interação de todos os agentes que intervêm no mesmo,
necessita que seja repassada pela contribuição esperada das pessoas da
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organização, uma vez que serão elas que acionarão todos os aspectos e darão vida
as estratégias.
Neste sentido, fica claro que a estratégia de Gestão de Pessoas é:
[...] a alma, o coração e o cérebro da estratégia global da organização. A estratégia de Gestão de Pessoas não somente deve fazer parte da estratégia global da organização, mas deve constituir-se no fio condutor dessa estratégia global (BOOG 1999, p.168).
Portanto, como a função Treinamento deve estar inserida na estratégia de Gestão
de Pessoas a fim de que esta concorra para o sucesso da estratégia global do
negócio. As pessoas compõem o principal patrimônio das empresas. O capital
humano ou capital intelectual das organizações é composto de pessoas, que vão
desde o mais simples operário ao principal executivo. O capital humano é o principal
diferencial competitivo das organizações bem-sucedidas.
Segundo Stewart (1998, p. 27):
O capital intelectual não é criado a partir de partes distintas de capital humano, estrutural e do cliente, mas do intercambio entre eles. O capital estrutural sob a forma de bancos de dados, redes de computadores, patentes e boa gerência pode aumentar o talento de um engenheiro; ferramentas e burocratas ruins podem desvalorizá-los.
De acordo com Boog (1999) em um ambiente de transformações e competitividade
constante, uma economia sem fronteiras, as organizações precisam preparar-se
para os enfrentamentos da inovação e da concorrência. Precisam de pessoas
espertas, ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. São as pessoas que
fazem as coisas acontecer, que conduzem os negócios, produzem os produtos e
prestam os serviços de maneira eficiente e eficaz.
Contudo para se obter todo esse diferencial, é fundamental o treinamento que
corrobora para o desenvolvimento das pessoas. E as organizações mais que
conseguem bons resultados e sucesso investem de maneira ampla e dinâmica em
treinamento, visando obter retorno garantido. Para essas empresas, o treinamento
não e uma simples despesa, mas um investimento importante, seja na organização
como nas pessoas que nela trabalham, trazendo benefícios diretos para a clientela
(BOOG, 1999).
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4.1 GESTÃO DE PESSOAS: COMPETÊNCIAS E DESEMPENHO
Observa-se que a cada vez mais o cenário de transformações, insere a Gestão de
Pessoas em um contexto de mudanças, principalmente no relacionamento entre as
empresas e pessoas, assim como no modo pelo quais as pessoas encaram sua
relação com o trabalho. Nesse sentido a Gestão de Pessoas, passa a desenvolver
novos modelos, novos processos, confirmando tendências e consolidando
perspectivas, possibilitando a visão de estimular novos objetivos (DUTRA, 2002).
A realidade das organizações denota a necessidade de ferramentas que possam
proporcionar resultados positivos a partir de novas formas de gerir pessoas. Para
que isso ocorra, é necessário considerar o ambiente em que a empresa está
inserida, situações da globalização, como a turbulência dos mercados, maior
complexidade das arquiteturas organizacionais e das relações, assim como o maior
valor agregado dos produtos e da prestação de serviços (DUTRA, 2002).
A Gestão de Pessoas praticada pelas organizações de sucesso foi consolidando-se
através de conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional. Em um
primeiro momento observa-se um pano de fundo no qual a nova proposta de Gestão
de Pessoas e os principais conceitos e premissas que a sustentam estão inseridos.
Surge nesse contexto, uma discussão sobre a construção do modelo de Gestão de
Pessoas e sua evolução durante os últimos anos. Isso leva a uma reflexão sobre o
significado da Gestão de Pessoas tanto para a própria pessoa como para a
organização em estabelecer uma visão articulada das políticas e tendências da
Gestão de Pessoas como alguns dos objetivos prioritários na maioria das
organizações empresariais (DUTRA, 2002).
Em um segundo momento, deve-se atentar para as informações mais específicas
dos processos de Gestão de Pessoas. Nesse cenário ressaltam-se os aspectos
como mercado de trabalho, planejamento do quadro de pessoas, fontes de
captação, processos de transferência, recolocação de funcionários, sistema de
administração de carreira, processos sucessórios e sistemas de avaliação de
desempenho são os tópicos abordados de maior significância (DUTRA, 2002).
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Verifica-se que as tendências e as perspectivas futuras da Gestão de Pessoas
configuram nas relações de trabalho moldadas nas perspectivas e premissas
mundiais. Os novos paradigmas servem de orientação para os novos rumos da
Gestão de Pessoas, evitando os efeitos perversos ocasionados pelo uso inadequado
dos conceitos que sustentaram a Gestão de Pessoas até então (DUTRA, 2002).
4.2 CONCEPÇÃO DE CAPACIDADE DE ENTREGA
Num cenário onde as transformações imperam cada vez mais, assevera-se que a
Gestão de Pessoas também sofre mudanças dinâmicas e constantes,
essencialmente no relacionamento entre empresas e pessoas, assim como no modo
pelo qual as pessoas enfrentam sua relação com o trabalho (BOOG, 1999).
Segundo Dutra (2002), descreve a perspectiva de uma nova visão da Gestão de
Pessoas, evidenciando a necessidade de ferramentas que possam trazer resultados
positivos a partir de novas formas de gerir pessoas. Para que isso ocorra, é
necessário considerar o ambiente em que a organização está inserida, situações da
globalização, como a turbulência dos mercados, maior complexidade das
arquiteturas organizacionais e das relações, assim como o maior valor agregado dos
produtos e serviços.
Nesse cenário Dutra (2002), afirma que a Gestão de Pessoas obtém sucesso
quando desenvolvida por meio de conceitos de competência, complexidade e
espaço ocupacional, estabelecendo uma visão articulada das políticas e tendências
mais específicas dos processos de Gestão de Pessoas.
Nesse sentido Dutra (2002) ressalta que as pessoas possuem um determinado
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, o que não garante que a
organização se beneficiará diretamente, para compreender essa questão é
necessário que se entenda o conceito de entrega. Ou seja,
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O indivíduo é avaliado e analisado para efeitos de admissão, demissão, promoção, aumento salarial, etc. levando-se em consideração sua capacidade de entregar-se à empresa. Por exemplo, ao escolhermos uma pessoa para trabalhar conosco, além de verificarmos sua formação e experiência, observamos também seu modo de atuar, sua maneira de realizar o trabalho solicitado, suas realizações, enfim, queremos nos assegurar de que a pessoa a ser escolhida terá condições de obter os resultados que a organização espera e necessita (DUTRA, 2002, s/p.).
No cenário empresarial, as decisões sobre as pessoas são tomadas em virtude do
que elas ‘entregam’ para a organização. As pessoas são fatores de vantagem
competitiva sustentável mais importante para a empresa. O papel dos empregados
na conquista dos objetivos da empresa é fundamental. Intuitivamente se valoriza o
individuo por seus atos e realizações, não pela descrição formal de suas funções ou
atividades.
No ambiente empresarial o individuo é pressionado pelo sistema formal e pela
cultura de gestão, o que gera distorções na percepção da realidade. Nesse sentido
se exemplifica:
[...] se tenho, dois funcionários em minha equipe que desempenham as mesmas funções, que são remunerados e avaliados por parâmetros idênticos, mas um deles, quando lhe é pedido que resolva um problema, traz a solução com muita eficiência e eficácia, devo admitir que, para minha equipe, este último é mais valioso. A chefia da empresa nem sempre consegue fazer tal distinção, e ambos continuam a ser vistos como funcionários iguais (DUTRA, 2002, s/p.).
Desta forma ao avaliar as pessoas pela capacidade de entrega, tem-se uma
perspectiva mais adequada para orientar o desenvolvimento delas e para
estabelecer recompensas. Logo o termo entrega reporta-se ao indivíduo saber agir
de maneira responsável e ser reconhecido por isso. (FLEURY, 2000, apud DUTRA,
2002).
52
5 CONCLUSÃO
Pôde-se observar, no decorrer deste trabalho de conclusão de curso, que a Gestão
de Pessoas e o Recursos Humanos atuam sob mudanças de modelos, quebra de
paradigmas e reformulação de conceitos, deixando a rigidez, optando por filosofias e
políticas inovadoras decorrentes dos objetivos de cada organização.
O repensar e a releitura na área de Recursos Humanos envolvem desde as técnicas
utilizadas na seleção e recrutamento, com, aplicação de testes admissionais
modernos até a admissão de pessoas voltada para a questão da dignidade humana,
todo esse processo seus elementos e fatores envolvidos, devem ser realizado com
extremo esmero e dando-lhe a devida relevância, uma vez que, tratará com pessoas
do ambiente externo, inserindo-as para participar e se envolver nos processos e
objetivos almejados pela empresa.
A incorporação de pessoas e a adaptação das mesmas, também é um processo de
grande relevância, que proporcionará a mesma a tranqüilidade e a motivação para
dar o máximo de seu desempenho em prol da organização, e terá como
contrapartida a realização individual.
Observou-se que a diversidade de assuntos tratados pelos Recursos Humanos é
muito grande, portanto o conhecimento em diversas áreas se faz necessário para
que o bom andamento e a boa utilização das técnicas disponíveis corroborem a
favor dos objetivos esperados obtendo-se resultados através de pessoas.
Portanto, já se consolida na mente dos gestores que o maior patrimônio de uma
organização se encontra em seus funcionários, que dentro de um ambiente propício
e motivado podem fazer com que a organização se desenvolva de forma constante e
ordenada.
No que se refere ao problema questionado, concluiu-se que a Gestão de Pessoas é
essencial no processo continuo de adaptação do novo papel dos Recursos
53
Humanos nas empresas, através dessa se oportuniza a plena utilização da
capacidade e se promove o comprometimento das pessoas com a missão, filosofia e
objetivos da organização.
Retomando os pontos iniciais propostos para esse estudo salienta-se que em
relação ao objetivo proposto, considera-se tê-lo cumprindo, uma vez que no decorrer
de cada capítulo, evidenciaram-se as possibilidades e relevância da área de
Recursos Humanos sob perspectiva da Gestão de Pessoas, que é contemplada com
novos modelos e premissas, que podem agregar valores à produtividade e aos
resultados tornando a organização mais competitiva através da capacitação de seus
funcionários.
Verificou-se através da revisão na literatura que a evolução tecnológica e a
necessidade de sobreviverem às constantes transformações que se tornam cada
vez mais velozes vêm exigindo que as organizações comecem a repensar em seus
modelos de atuação e no papel que cada uma de suas áreas deverá desempenhar
na estrutura organizacional.
As mudanças contínuas fazem com que sejam buscados conhecimentos e
alternativas que se transformem em instrumentos eficazes no desenvolvimento das
habilidades da equipe para a resolução de problemas e conflitos no aproveitamento
de oportunidades que são os grandes desafios de um cenário dinâmico e
globalizado.
Mediante o exposto, pode-se concluir ainda que a sobrevivência da organização
dependerá diretamente das qualidades, tanto individuais quanto coletivas, de seus
funcionários e que a empresa terá maiores chances de se expandir quanto mais
atenção dedicar à educação de seus Recursos Humanos.
Se, na gestão tradicional, uma das principais funções do gestor era planejar,
atualmente, com os novos papeis e a inserção da Gestão de Pessoas no cenário
organizacional pode-se dizer que o desenvolvimento de habilidades e competências
configura-se em fator relevantes. Contudo, não se deve esquecer que sem uma
comunicação eficiente não existe ação efetiva.
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Salienta-se que para implementar o desenvolvimentos das competências,
capacidade e motivação, estimulando os colaboradores a produzirem em plenitude
os gestores elaboram planejamento estratégico concentrado na integração das
habilidades e capacidades das pessoas de maneira que possa aprimorar o talento
humano.
É preciso, portanto, que a organização descubra, evidencie, desenvolva e mantenha
em seus Recursos Humanos os talentos existentes nas equipes de trabalho e,
competentemente, crie condições para que a atuação dos diferentes componentes
dessas equipes seja traduzida em produção de resultados positivos para ela própria,
logo, pode-se considerar que o gestor de pessoal ocupa um cargo de destaque
relevante em uma organização.
Finalmente, conclui-se que o Recursos Humanos sob a perspectiva da Gestão de
Pessoas, tem como fator prioritário a promoção de competências, atuando com
modelos inovadores, sob a égide de uma gestão moderna direcionada e focada em
estratégia, cujo paradigma denota que as pessoas deixam de ser o problema das
empresas e passam a ser a solução de seus conflitos. As pessoas deixam de ser o
desafio para se tornar à vantagem, o diferencial, ou seja, as pessoas deixam de ser
o recurso organizacional mais importante para se tornar o parceiro principal do
cenário de negócio onde a empresa atual.
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