Download - Pojam, svrha i karakteristike strategije
1. UVOD
Strategija je reč grčkog porekla, a preuzeta je iz vojne terminologije gde re”strategos”
znači general odnosno vojskovođa. Reč strategija doslovno znači “veština generala”,
ustvari bukvalno značenej reči strategija jeste vođenje vojske, imati pravac akcije,
središnju tačku ka kojoj je akcija usmerena, odnosno strateško opredeljenje. U
poslovnom smislu, ta borba se odvija na tržištu na kome se neprekidno void borba za
opstanak i razvoj. Ukoliko dve iste firme u ograničenom tržišnom prostoru proizvode
iste proizvode boreći se za iste kupce, samo jedna od njih će preživeti. To je suština
konkurentske isključivosti.
Strategija pruža odgovore na pitanja: gde preduzeće želi da ide i kako će tamo stići.
Ona je obrazac ili plan koji integriše organizacijske glavne ciljeve, politike i
aktivnosti u jednu kohezionu celinu. Dobro formulisana strategija pomaže u
prestrojavanju i alokaciji organizacijskih resursa u jedinstven i podesan raspored
baziran na internim prednostima i nedostacima, te očekivanim promenama u
okruženju koje sa sobom donose šanse ali i opasnosti za konkretno preduzeće.
Strategija kompanije jeste “plan igre” ili “plan borbe” kojeg menadžment ima u svom
izboru tržišne arene, uspešnog konkurisanja, zadovoljavanje kupaca i postizanje
dobrih poslovnih rezultata. Strategija sadrži čitav niz konkurentskih poteza i
poslovnih metoda koje menadžeri koriste u vođenju kompanije.
1
2. POJAM, SVRHA I KARAKTERISTIKE STRATEGIJE
Strategija predstavlja veštinu ratovanja1, pa u tom kontekstu ono predstavlja
određivanje pravaca i načina napada, ali i uspostavljanje određenih odnosa sa
relevantnim grupama posle pobede. Možemo reći da su dve glavne aktivnosti
strategija: planiranje i delovanje. Na osnovu toga sama strategija u sebi sadrži dva
bitna aspekta :
priprema odluka ( planska komponenta ) i
sprovođenje odluka ( akciona komponenta ).
Može se reći da je osnovni razlog zašto se danas strategije toliko izučavaju u
korporacijama, taj što današnji konkurenti nisu u miroljubivom odnosu, već naprotiv
u stanju rata. U takvim uslovima strategija predstavlja osnovni način da se uspostavi
odnos između preduzeća i njegovog okruženja. Uspostavljanje ovog odnosa sa druge
strane je neophodno jer današnja preduzeća posluju u vrlo dinamičnom i
turbulentnom okruženju pa stoga kako bi opstala u njemu i uspešno poslovala, nikako
ne smeju da ga ignorišu.
Strategija preduzeća je njegova ideja vodilja za ostvarenje jedinstvene pozicije tj.
konkurentske prednosti na izabranom tržišnom segmentu. Suština strategije je da se
privremeni monopol na bazi inovacije pretvori u stalni monopol na bazi efektivne
strategije. Osnovna kompetentnost današnjih preduzeća je sposobnost primene
strategije, odnosno transformacija strategije u akciju. To nije lako ostvariti, pogotovo
u velikim i složenim preduzećima u kojima postoji velika distanca između onih koji
formulišu i onih koji sprovode strategiju. Sa prelaskom industrijske u elektronsku
privredu, značaj strategije sve više raste jer elektronsku privredu karakteriše globalna
i na znanju zasnovana konkurencija, tako da svako preduzeće strategijskim
planiranjem mora da definiše način na koji će da konkuriše. U toku strategijskog
planiranja, odluke se donose više puta. Donošenje odluka je proces kojim se
identifikuju alternative i vrši izbor definitivnog kursa akcija kako bi se rešili konkreti
problemi. Način donošenja odluka u korporacijama zavisi od više faktora. Jedan od
njih je predvidivost odluke. Na osnovu tog kriterijuma odluke delimo na programirane
i neprogramirane. Programirane odluke se odnose na rutinske probleme koji se
ponavljaju. One se formulišu u skladu sa određenim pravilima, običajima
programirane odluke se mogu donositi i u jednostavnim i u složenim situacijama.
Ove odluke oslobađaju vreme koje je potrebno za donošenje neprogramiranih odluka. 1 Bukvalno značenje je vođenje vojske sa jasnim strategijskim pravcem akcije.
2
Neprogramirane odluke se odnose na situacije koje karakterišu nepredvidivi i bitni
problemi. Način na koji će se odluke donositi zavisi i od sredine u kojoj se odluke
donose, pa tako imamo odluke u uslovima izvesnosti, rizika i neizvesnosti. Odluka u
uslovima izvesnosti se donosi na bazi ekstremne vrednosti ishoda ( max. profit ili
min. trošak ). U uslovima rizika, odluka se donosi na bazi matematičkog očekivanja, a
u uslovima neizvesnosti na bazi kriterijuma odlučivanja. Racionalni model donošenja
odluka predstavlja da su menadžeri u stanju da identifikuju potencijalne rezultate koje
nose određene odluke. Zatim se izučava vrednost svakog rezultata i množi
verovatnoćom njegove pojave. Ako se odluka donosi u uslovima izvesnosti, vrednost
odgovarajuće verovatnoće je 1. ako se donosi u uslovima rizika istom metodom se
procenjuje rizik svake alternative. A ako se donosi u uslovima neizvesnosti,
predpostavlja se da je svaka odluka podjednako verovatna ili da će se desiti najgora
situacija. Donosilac odluke uvek bira svoj kurs akcije koja donosi najveću ukupnu
vrednost.
Strategijski menadžment je:
proces kojim jedna grupa ljudi (menadžeri) usmerava i koordinira aktivnosti
drugih ljudi da bi se ostvarili zajednički ciljevi. To se ostvaruje kroz faze :
planiranje, organizovanje, vođenje i kontrola, kojima se određuju ciljevi,
politike, kreira organizaciona struktura... Ovim procesom se preko ljudi i
drugih organizacionih resursa nastoje ostvariti ciljevi na efektivan način u
dinamičnoj poslovnoj sredini.
ovaj proces obuhvata poznavanje faktora inovacija, obezbeđivanje radnih
uslova i drugih okolnosti koje opredeljuju grupni rad i ostvarenje zajedničkih
ciljeva.
Upravljčki proces koji mora u podjednakoj meri da uvažava zahteve
efikasnosti i efektivnosti.
Da bi se ostvarili profitni i drugi ciljevi, nužno je izabrati:
Pravo područje delatnosti
Da se angažovani faktori proizvodnje što bolje koriste.
Nosioci upravljačkog procesa moraju da poseduju 3 vrste veština:
1. Tehničke-specijalizovana znanja i sposobnosti korišćenja tehnike, sredstava i
procedura.
3
2. Ljudske - sposobnost menadžera da efikasno komuniciraju i organizuju rad
ljudi.
3. Konceptualne-sposobnost menadžera da razume preduzeće kao celinu.
Da bi preduzeće obezbedilo vitalnost u dinamičkom okruženju, preduzeće mora da
blagovremeno i racionalno reaguje ali i da bude akter promena u okruženju. To se
postiže razvijenim IS-om i vizionarskim sposobnostima lidera. Zbog svega ovoga,
prestruktuiranje i drugi transformatorski procesi postaju okosnica upravljanja
preduzećem. Govori se o:
reframeing-u (novi koncept filozofije, pozicije preduzeća)
prestruktuiranju
revitalizaciji odnosa sa okruženjem
inovaciji veština i znanja.
2.1 Razvoj strategijskog menadžmenta:
Strategijski menadžment je nastao kao rezultat spajanja najboljih ideja dva odvojena
ali paralelna načina razmišljanja. Jedno su ideje i pogledi koji su razvijeni u okviru
predmeta poslovne politike što se izučava u poslovnim školama, a drugo je koncept
dugoročnog planiranja.
Evolucija strategijskog menadžmenta se može sagledati kroz 4 faze:
Bazično finansijsko planiranje, karakteristično za mala i mlada preduzeća.
Akcenat je na pripremi i ostvarivanju godišnjeg budžeta. Radi se o
kratkoročnom planiranju gde nije zastupljeno predviđanje već se koriste
analize i standardi iz prethodnog perioda.
Prisutno je ozbiljnije uvažavanje predviđanja, ali se još radi o pasivnom
odnosu prema sredini. Vrši se statička alokacija resursa bez ambicija da se
promeni tok događaja.
Eksterno orjantisano predviđanje karakteristično za zrelija i složenija
preduzeća. Prisutno je jače reagovanje na tržište i kokurenciju. Radi se
temeljna analiza situacije, ocenjuju se strategije, alternative i vrši se dinamična
alokacija resursa. Prisutno je strategijsko razmišljanje.
Ovde dominira strategijski menadžment. Cilj je da se razvijenim sistemom
predviđanja i strategijskim planiranjem utiče na promene, preusmerava struja i
tako kreira budućnost.
4
3. PREDVIĐANJE KAO PRETPOSTAVKA KREIRANJA I IZBORA PRAVE
STRATEGIJSKE ALTERNATIVE
Predviđanje je iskazivanje budućnosti sa ciljem da se dođe do pouzdanih planskih
predpostavki i po prirodi dejstva eksternih i internih faktora na buduće poslovanje
preduzeća. Predviđanje podrazumeva istraživacki napor u kom se bavi budućnošću u
smislu da odkrije šanse i tako olakša donošenje i realizaciju planiranih odluka.
Osnovni smisao planiranja je da minimizira rizik i neizvesnost u poslovanju.
Predviđanje je nužno pre procesa planiranja. Preduzeća koja predviđaju i planiraju,
suočavaju se sa poznatim problemima, a ona koja to ne čine se uvek bave novim
problemima to jest trpe iznenađenja. Tako imamo one koji:
idu ispred struje,
koji preusmeravaju struju,
oni koji su preaktivisti tj. nastoje da predvide promene i da to iskoriste,
interaktivisti koji kreiraju svoju budućnost.
Predviđanje pomaže da se smanji jaz između stvarnog i mogućeg poslovanja.
Predviđanje može biti:
1. Kratkoročno (do 1 godine) osnova je za pripremu operativnih planova.
2. Srednjoročno (1-5 godina)
3. Dugoročno (preko pet godina) u tom roku se mogu promeniti svi faktori
procesa proizvidnje. Ovde je prisutan visok stepen nezavisnosti. Do izražaja
dolazi dejstvo mnoštva ekonomskih faktora; svetska trgovina, međunarodna
konkurencija, trendovi prihoda, promene u životnom standardu.
Tačnost predviđanja je uslovljena:
dužinom vremenskog perioda
stabilnošću uslova pridviđanja
velićinom uticaja preduzeća na okolinu
metodama i tehnikama koje se kotiste u predviđanju.
Metode i tehnike predviđanja mogu biti:
1. Objektivni metodi – koriste se matematičko-statističke operacije
2. Subjektivni metodi – oslanjaju se na intuiciju iskustvo, inteligenciju i
rasuđivanje.
Idealno predviđanje se postiže kombinacijom ove dve metode.
5
Naj poznatije objektivne metode su; analiza vremenskih serija, barometatska tehnika,
korelaciona i regresiona analiza. Subjektivni metodi su metod navođenja faktora ''za'' i
''protiv'', ispitivanje namera kupaca, panel rukovodioca, mišljenje eksperata, K.T...
.
4. ZNAČAJ I ULOGA STRATEGIJE U REALIZACIJI CILJEVA
KORPORACIJE
Strategija se odnosi na izbor pravaca, metoda i instrumenata za realizaciju misije i
ciljeva preduzeća2 kako bi se kroz adekvatno uspostavljen odnos između okruženja i
resursnih mogućnosti preduzeća smanjio/eliminisao jaz između potencijalnih i
sadašnjih performansi u poslovanju preduzeća. Strategijom se opredeljuje:
odnos prema okruženju,
struktura poslovnog i portfolio kompetentnosti,
ponašanje prema konkurenciji,
metode i brzina realizacije izabranih pravaca delovanja,
poželjni nivo i vrsta fleksibilnosti.
Osnovna uloga strategije je da uvek pronalazi najbolje načine za ostvarenje misije i
celjeva preduzeca. Strategija je osnova i podsticaj za investicionu aktivnost, iniciranje
i realizaciju poslovnih projekata.
Strategija određuje sledeće karakteristike:
Iniciranje i upravljanje promenama
Integralnost jer se formira kroz celinu preduzeća
Balansiranje interesa i vrednosti internih i eksternih stakeholdera
Fokus na sinergiju
Interakcija sa okruženjem
Uslovnjenost ponašanjem konkurencije
Testiranje scenarija sopstvenih poteza
Hijararhiski nivo
Konkretnost
Vremenska dimenzija
2 Prihod, učešće na tržištu i rast i razvoj nisu ciljevi za sebe, već načini da se ostvari dobit.
6
5. VRSTE STRATEGIJE
I ) Prema razvojnom potencijalu
1. Strategija ogranicenog rasta – karekteristika je opreznost, preferiranje
stabilnog umesto burnog rasta. Sprovodi se kroz: strategiju dodajnog rasta,
strategiju profita, strategiju pauze i strategiju održivog rasta.
2. Strategija ekspanzivnog rasta – ostvaruje se kroz: ekspanziju (penetracija
tržista, razvoj tržišta, razvoj proizvoda), diverzifikacija (horizontalna,
vertikalna, konglomeratska).
3. Strategija redukcije – sprovodi se kroz lišavanje nekih poslova,
osamostaljenje delova, zaokrete i likvidaciju.
4. Kombinovana strategija.
II) Prema obuhvatu:
1. Strategija za nivo preduzeća (odnosi se na donošenje bazičnih odluka:
program, delatnost, grana..)
2. Strategija poslovnih jedinica
3. Strategija za relevantne poslovne funkcije (opredeljenje za osnovni naćin
ostvarivanja aktivnosti svake poslovne funkcije: marketing, razvoj).
III) Prema redikalnosti i karakteru promena:
1. Prestruktuiranje (promena poslovnog portfolija, tehnologije, organizacione
strukture, stila upravljanja...).
2. Preorjentacija (promena poslovnog portfoloja i tržišta).
3. Levitalizacija (uglavnom je to promena strategije poslovnih jedinica,
primenjuje se kada preduzeće treba da prebrodi krizu u poslovanju).
IV) Odnos prema konkurenciji
1. Strategija napada (dali se napadaju jaki / slabi rivali, bliski / dalji, dobri /
loši). Strategija napada može biti: frontalni, bočni napad, napad
opkoljavanjem ili pak mimoilaženjem.
2. Strategija odbrane: poziciona odbrana, bočna, preventivna, kontraofanzivna
ili odbrana povlačenjem.
3. Strategija saradnje.
V) Slično gornjoj podeli imamo:
1. Autonomne strategije – ako preduzeće želi da zadrži vodeću poziciju, nužno
je da akcije usmeri na :
7
pronalaženje načina da poveća ukupnu tražnju ,
zaštitu sadašnjeg tržišnog učešća kroz defanzivne i ofanzivne poteze,
povećanje svog tržišnog učešća.
2. Preventivne strategije – konkurent se iznenađuje brzim i iznenadnim udarima.
Možemo udariti na slabe strane konkurenata očekujuči da oni to neće izdržati
ili na jake strane očekijući da će se žestinom i brzinom prvog poteza uzdrmati
njegov vitalni oslinac. Ovo je rizična strategija, poželjna je SWOT analiza.
VI) Svrha, focus, područje i metod realizacija:
1. Prema širini prostornog horizonta, možemo imati: strategiju za lokalno,
regionalno, nacionalno i internacionalno tržište3.
2. Prema karakteru tržišta i razvoju grana:
trzišta koja nastaju,
zrelo trzište,
tržište koje nestaje.
3. Prema metodu realizacije:
strategija internog,
strategija eksternog i kombinovanog rasta.
4. Prema pravcu razvoja:
strategija inovarivnog rasta ,
strategija diversifikacije.
5. Za potrebe upravljanja ozdravljenjem preduzeća:
str.smanjivanja troškova,
str. smanjivanja aktive,
str. povečanja priliva,
kombinovana strategija.
6. Za potrebe upravljanja poslovnim funkcijama imamo strategije: marketinga,
istraživanja i razvoja, finansija, kadrova.
6. FORMULISANJE STRATEGIJE
3 U procesu formulisanja strategije ključno pitanje je određivanje poslovnog područja.
8
Formiranje strategije je srž strategijskog upravljanja. Njome se donose konkretne
odluke i stupa u određene obaveze. Radi se o procesu koji uključuje analizu,
identifikovanje, vrednovanje i izbor najpovoljnije alternative za date okolnosti. U
formulisanju strategije, nužno se mora uzeti u obzir:
1. Logičan redosled faza – jer se proces mora završiti izborom najbolje
alternative.
2. Istraživačko-kreativan napor.
3. Organizaciono-proceduralna dimenzija.
Postoji četiri pristupa:
Da se strategija formuliše direktno od menadžera koji je glavni
strategista i preduzetnik koji ima uticaj na to koje vrste i dubine analiza
će se vršiti, koliko alternativa će se uzeti u obzir... Ipak, to ne može
menadžer lično da obavlja, već je on glavni arhitekta strategije.
Delegira proces formiranje strategije drugima, a uloga menadžera se
svodi na davanje sugestija. Na ovaj način se menadžer oslobađa
značajnih i složenih poslova. Prisutan je rizik da li će biti doneta prava
strategija i da li će biti sprovedena jer je kreiraju oni koji nisu
odgovorni za njenu realizaciju.
Formiranje strategije kroz saradnju. Menadžer se oslanja na aktivnu
pomoć podčinjenih što ih ujedno podstiče da budu angažovaniji i
odgovorniji u njenom sprovođenju.
Šampionski pristup polazi od toga da strategije poslovne jedinice
moraju biti šampioni u svom biznisu jer im treba dati mogućnost i
odgovornost da se kroz kreiranje i implementaciju dokazuju pred
centralnom upravom preduzeća.
U formiranju strategije nikada ne treba zaboraviti kupce, konkurenciju i korporaciju
koji formiraju strategijski trougao. Formulisana strategija treba da:
odgovara resursnim mogućnostima preduzeća,
da obezbedi konkurentsku prednost,
obezbedi kompaniji prednost kroz prihvatanje proizvoda i usluga od strene
doviljno velike i ekonomski jake grupe kupaca.
Potrebno je:
Povezati strategiju situacije – strategiju fokus – strategiju opciju.
9
Ovaj okvir na bazi SFO treba da dovede u vezu šanse i opasnosti (situacija), odnos
preduzeća prema njima (fokus), i pravce i metode konkretnog delovanja (opcije).
Povezivanjem ova tri segmenta, omogućava se konsekventnije strategisko
razmišljanje i racionalnije planiranje strategije ponašanja preduzeća.
Definisati strategiju situacije
Ovde je potrebno istraživati strategije i resurse preduzeća. Potrebno je da se okriženje
rasčlani na makro (opšte) / ciljno (neposredno), povoljno / nepovoljno, na urgentno /
odloživo, permanentno. Potrebno je odrediti i visinu barijere , uslove ulazka /
izlazka... Što se tiče analiza resursa predužeća to jest njihovih internih mogućnosti,
radi se o analizi koja je usmerena na identifikaciju strategije sposobnosti preduzeća
(know – how, finansije, kadrovi).
Opredeljivanje strategije fokusa
Bitni parametri su: poznavanje okruženja, ne poznavanje okruženja, jaka strategiska
pozicija, slaba strategiska pozicija.
I) Povoljno okruženje – jaka strategijska sposobnost preduzeća. Primarni
strategijski fokus je na:
1) održavanju okruženja
2) povećanju tržišnog udela
3) osiguranje pozicije u odnosu na napore novih ili postojećih konkutenata.
II) Nepovoljno okruženje – jaka strategiska sposobnost preduzeća. Fokus je da se
relativizira uticaj okruženja, oslanjajući se na jake resurse i druge sposobnosti
preduzeća ili da se preduzeće prilagodi okruženju.
III) Povoljno okruženje – slaba stratigiska sposobnost preduzeća. Fokus je
usmeren na jačanje resursnih i drugih mogućnosti preduzeća, da bi se iskoristila
darežljivost okruženja (strategija održivog rasta je favorizovanje vertikalne i
horizontalne integracije).
IV) Nepovoljno okruženje – slabe sposobnosti. Nužno je pronaći strategiju kojom
će se planski i uz što manje gubitke povećati iz datog područja delatnosti ili tržišta.
6.1 Izbor strategijske opcije
10
Pri izboru opcije treba uvažiti konstelaciju odnosa glavnih stekeholdera i internih
pojedinih šansi i opasnosti. Kada je reč o pravcu delovanja, nužno je odgovoriti na
pitanja da li ići na ograničen ili ekspanzivan rast, redukciju u poslovanju, a zatim se
opredeliti za konkretnu stretegiju. Proces formulisanja strategija je uslovljen i stilom
upravljanja, poslovnom kulturom, sistemom vrednosti...
7. ULOGA I ZNAČAJ FUNKCIONALNIH STRATEGIJA
Svaka od funkcija ( istrazivanje, razvoj, marketing, nabavka...) ima svoj paket
aktivnosti, cilj, ulogu u obezbeđenju normalnog funkcionisanja preduzeća. Zbog toga
je potrebno obezbediti optimalan miks poslovnih funkcija kroz uslov da bi se
inplementirala strategija preduzeća i poslovnih funkcija.
Uloga poslovnih funkcija u ostvarenju misije ciljeva i strategije je:
1) Asistiraju u procesi kreiranja strategije, tako što istražuju tržište, tehnološke,
finansiske, društvene i druge uslove i tako omogućavaju realniji izbor strategijske
opcije.
2) Omogućavaju pribavljanje, čuvanje, alokaciju i korišćenje resursa u ostvarenju
delatnosti preduzeća
3) Prodaju proizvode i usluge i tako ostvaruju profitne ciljeve preduzeća.
Zavisno od veličine4, složenosti delatnosti preduzeća i stila upravljanja zavise i
pozicija i zadaci pojedinih poslovnih jedinica. U manjim preduzećima je jednostavniji
proizvodni program, diferenciranje poslovnih funkcija se obično vrši po srodnosti
poslova i pozicioniraju se na istom hijararhiskom nivou i stavljaju pod kontrolu
menadžera. U složenim preduzećima ove funkcije se slojevito organizuju u smislu da
se prepoznaju strateška i operativna dimenzija. Prva asistira vrhu preduzeća, a druga
se ostvaruje u okviru poslovanja poslovne jedinice, pa je pod neposrednom kontrolom
manadžera poslovne jedinice.
Značaj i priroda poslova ovih funkcija zahtevaju specijalizovana znanja i odgovornost
pa se zbog toga ove discipline odavno izučavaju u nastavnim planovima škola za
obrazovanje menadžera. Da bi se ostvarila uloga ovih funkcija potrebno je njihovo
adekvatno integrisanje i povezivanje sa strateškim opredeljenjem korporacije.
4 Mala preduzeća imaju jednu obuhvatnu strategiju. Ostala preduzeća imaju hijerarhiju međupovezanih strategija od kojih se svaka formuliše na različitom nivou u preduzeću.
11
Poslovne funkcije takođe imaju svoju misiju, kritične faktore uspeha, strateguju i nivo
performansi, ali su oni u funkciji maksinalnih rezultata poslovanja preduzeća kao
celine. Među pojedinim funkcijama može da dođe do rivalstva i nesporazuma zbor
specifičnosti delatnosti, razlike u gledanju na ciljeve. Poslovne funkcije imaju i
zasebne kontakte sa okolinom pa je zbog toga nužno da top menadžment prepozna
značaj i specifičnost svake poslovne funkcije i da shodno tome obezbedi horizontalnu
i vertikalnu kordinaciju njihovog delovanja.
8. STRATEGIJA FINANSIJA
Funkcija finansija nastoji da omogući trajnu sposobnost:
1) plaćanja
2) finansiranja
3) investiranja
4) uvećanja imovine vlasnika
5) zadovoljavanja finansijskih interesa ostalih učesnika u preduzeću
Ova funkcija u saradnji sa ostalim treba da:
1) osigura kvalitetno, blagovremeno finansiranje rasta i razvoja preduzeća
2) stvara, jača i čuva dobar finansijski ugled
3) minimizira negativne uticaje i monetarne poremećaje
4) minimizira finansijske rizike u poslovanju preduzeća
Aktivnosti finansijske funkcije su:
-pribavljanje novca i kapitala
-ulaganje novca i kapitala
-oblikovanje strukture kapitala
-otkup dugova i kupovina HOV
-osiguranje imovine
-naplata potraživanja
-placanje obaveza
-prodaja potraživanja i hartija od
vrednosti
Finansijska funkcija u lancu vrednosti se tretira kao aktivnost za podršku i svrstava se
u upravljačku infrastrukturu. Osim toga, ima ulogu da relativizuje konflikte među
ostalim funkcijama. Dinamičnost tržišta kapitala, razvoja investicionih alternativa,
kao i stanje cash flow-a preduzeća, revitalizuju finansijski položaj i strukturu
12
preduzeća što zahteva složen postupak uskladjivanja investicionih namera i izvora za
njihovo finansiranje. U toku istraživačko-kreativne faze treba raditi na privlačenju
investitora i na proceni mogućnosti preduzeća da pribavljena sredstva racionalno
koristi. Veliki broj kratkoročnih i dugoročnih finansijskih poslovanja preduzeća čini
posao finansijske funkcije složenim i delikatnim. Kombinovanje eksternih i internih
izvora finansiranja uključuje strategiju rasuđivanja.
Ovde se javljaju tri glavne opasnosti:
da se premalo investira
da se prekomerno investira
da se investira u pogrešne projekte
Finansijski plan mora da se usaglasi sa planom marketinga. Takođe, finansijska
funkcija mora sarađivati sa proizvodnjom i nabavkom. Finansijsko upravljanje
podrazumeva postojanje efikasnog sistema kontrole i revizije. Kontrole u smislu
blagovremenog sagledavanja da li je ostvareno u skladu sa planiranim. Revizije u
smislu inoviranja finansijske politike i strategije u slučaju da je ostvarenje u neskladu
sa mogućim.
9. STRATEGIJA PROIZVODNJE
Ostvarivanje proizvodne funkcije podrzumeva planiranje, organizovanje i kontrolu
procesa kojima se osigurava efektivno i efikasno transformisanje inputa u planirani
prodajni asortiman proizvoda i usluga preduzeća. Otuda je za njeno uspešno
ostvarivanje nužna raspoloživost pravih resursa, posedovanje proizvodnog,
tehnološkog know-how, kao i poznavanje ekonomskih, tržišnih i organizacionih
zahteva. Proizvodna funkcija nužno sarađuje sa marketingom, IR, kadrovskom,
nabavnom i posredno sa finansijskom. Cilj proizvodne funkcije je da se obezbedi
ekonomična i blagovremena izrada proizvoda i usluga koje će po količini, kvalitetu i
drugim karakteristikama odgovarati zahtevima marketinga. Kako bi se definisala
generalna strategija preduzeća, proizvodna funkcija treba da odgovori na sledeća
pitanja:
9.1. Opredeljivanje veličine kapaciteta
Investiranje u kapacitete bitno utiče na veličinu fiksnih troškova, pa je relevantno da
se optimizira veličina kapaciteta sa stanovišta troškova, potencijala trzišta, planiranog
tržišnog učešća dotičnog preduzeća. Otuda se javlja potreba da se identifikuje kretanje
13
dugoročnih prosečnih troškova, aproksimira optimalna veličina kapaciteta tj. ona koja
ima najniže troškove po jedinici proizvodnje.
9.2. Lokacija kapaciteta
Pod kapacitetom preduzeća se podrazumeva njegova sposobnost da ekonomično i
kvalitetno proizvede određenu količinu proizvoda i usluga čijom će realizacijom na
tržištu ostvariti profitne ciljeve. Zbog toga se kapaciteti lociraju tako da minimiziraju
troškove dopreme sirovina i drugih inputa i da omoguće bolju distribuciju autputa
finalnim korisnicima.
9.3. Prerađivati ili dalje proizvoditi
U izvesnim situacijama preduzeće može da udje u dilemu da li da svoje proizvode,
koji imaju karakter delova ili poluproizvoda, prodaje ili da nastavi sa daljom
preradom do konačnog oblikovanja finalnog proizvoda.
9.4. Proizvoditi ili kupovati
Na razrešenje ove dileme utiču brojni interni i eksterni faktori:
Eksterni faktori:
tehničko-tehnološki progres
razvoj tržišta
razvoj komunikacija
razvijenost međunarodne trgovine
ponašanje konkurencije
pregovaračka snaga dobavljača i razvijenost tržišta nabavke.
Interni faktori:
razvojne strategije preduzeća
stav preduzeća prema fleksibilnosti i riziku
stav prema saradnji sa dobavljačima
spremnost za stupanje u strategijske alijanse sa partnerima
Ako se izabere alternativa proizvoditi, to dovodi do povećanja integracije
proizvodnje i time povećava mogućnost preduzeća da bitno utiče na troškove i
sudbinu finalnog proizvoda. Međutim, tako se smanjuje eksterna fleksibilnost i
obezbedjuje veća stabilnost prihoda. Ako se prihvati alternativa kupovati, smanjuju
se zadaci proizvodne funkcije, povećavaju zadaci nabavke. Ne treba zaboraviti
oportunitelne troškove koji se dodaju jednoj alternativi kao žrtvovani rezultat, tj.
korist neke druge alternative.
9.5. Ostvarivanje sinergije u proizvodnji
14
Sinergija je značajno pitanje proizvodne funkcije. Sinergija u proizvodnji mora biti
praćena sinergijom u marketingu i tako kreiraju konkurentske prednosti na tržištu.
10. STRATEGIJA LJUDSKIH RESURSA
Ostvarivanje ukupne aktivnosti preduzeća podrazumeva prisustvo kvalifikovanih i
motivisanih ljudi koji će obavljajući svoje zadatke omogućavati postizanje ciljeva
preduzeća kao celine. Usaglašavanje broja i strukture ljudskih resursa sa predviđenim
obimom i vrstama poslova preduzeća predstavlja ključnu kariku u implementaciji
strategije preduzeća i poslovnih jedinica.
Kadrovska funkcija treba da:
o privuče dovoljan broj kvalifikovanih kadrova
o popuni radna mesta odgovarajućim ljudima
o zadrži potrebne kadrove da se spreči nepotrebna fluidacija
o motiviše zaposlene
o održi visok nivo zadovoljstva zaposlenih
o respektuje vladinu i druge zakonsku regulative
o obezbedi efikasno korišcenje ljudskih faktora kao izvor sticanja konkurentske
prednosti
U ostvarivanju svoje uloge, ova funkcija nužno mora polaziti od generalne strategije
preduzeća. Kadrovska finkcija treba da pomogne u implementaciji strategija:
o regrutovanja
o selekcije
o raspoređivanja
o nagrađivanja
o posmatranja kadrova
Da bi se ovi procesi uspešno ostvarili neophodno je da se prethodno deli politika i
strategija kadrova. Istraživanje i razvoj je funkcija koja treba da omogući preduzeću
da uskladi svoju ponudu sa zahtevima potrošača, kao i da kroz sticanje novih
tehnoloških znanja i realizaciju inovativnih poduhvata ostvaruje konkurentsku
prednost. U fokusu ove funkcije su: proizvodi, tehnološki procesi i supstitutivni
materijali. Ova funkcija je upućena na saradnju sa marketingom, proizvodnjom i
finansijama. IR treba da pomogne preduzeću da na pravi način odgovori na
imperative promena. Strategijsko pitanje je da li će se preduzeće osloniti na:
15
samostalan tehnološki razvoj
kupovinu gotovih tehnoloških rešenja pomoću transfera tehnologije ili
kombinaciju sopstvenih i kupljenih tehnoloških rešenja.
Koju strategiju će preduzeće izabrati zavisi od stanja razvoja privrede i njene
integrisanosti u međunarodno tržište i tehnološke tokove. Ako preduzeće nema
sopstven uvid u proizvodne, tehnološke i tržišne trendove, preti mu opasnost kasnog,
pogrešnog ili suviše zavisnog uključivanja u proces inovacija. IR zahtevaju više od
bilo koje druge oblasti atmosferu slobode, ali se ni u jednoj drugoj oblasti ne može
tako lako izgubiti više novca. Zbog toga se radi na stvaranju “kontrolisane slobode”.
Intenzitet potrebe za istraživanjem i razvojem zavisi od: pravca, metoda i tempa rasta,
pritiska konkurencije, širine i dužine proizvodnog asortimana, raspoloživosti
finansikskih i kadrovskih resursa, sklonosti kolektiva da prihvati rizik kod
investiranja. Plan istraživanja mora da obuhvati: ciljeve, vrstu i dubinu istraživanja,
pravac, sredstva i nosioce istraživanja. Kod preduzeća gde je ova delatnost razvijena,
ne radi se samo o jednom projektu, već najčešce ( pogotovo u dugom roku ) o više
projekata i to sa različitim predmetom, dužinom trajanja i finansijskim potencijalom.
Koliki će broj projekata konkurisati za uključivanje u IR zavisi od: raspoloživih
sredstava, kadrova, pritiska konkurencije...
Prema stepenu izvesnosti, projekti se dele na:
one koji uključuju visok stepen ekonomske izvesnosti, konačan proizvod je
jasan i postoji izvesnost uspešnog plasmana.
obezbeđuju specifičnu tehnologiju koja je potrebna za postojeću proizvodnu
liniju, uključuje visok stepen ekonomske izvesnosti.
projekti sa dosta jasnim proizvodnim izgledima, ali ne postoji tehnologija u
preduzeću da se razviju.
dugoročni projekti, imaju nizak stepen ekonomske izvesnosti jer se ne zna
kakav će biti konačan rezultat
Postoje razne metode za planiranje troškova IR-a, neke od njih su:
procenat od prodaje
po ugledu na konkurenciju
na bazi proseka i izdvajanja u grani.
Naj idealnije rešenje je da se to određivanje vrši na bazi precizno utvrđenog index-a
značaja IR za ostvarivanje dugoročnih ciljeva rasta preduzeća. Za to obračunavanje se
16
mora uzeti i koncept oportunitetnih troškova, dinamika ulaganja u svaki projekat i
očekivano vreme blokiranja sredstava.
11. STRATEGIJA NABAVKE
Ova funkcija se u lancu vrednosti tretira kao aktivnost za podršku. Osnovni cilj
nabavke je da obezbedi kontinuitet proizvodnje uz minimalne troškove nabavke i
zaliha.
Fokus je na:
1. kvalitetu
2. količinama
3. ceni
4. transportu
5. frekvenciji nabavke
Upravljanje nabavkom podrazumeva:
israživačko-kreativnu fazu koja uključuje istaživanje tržišta nabavke i
komuniciranje sa drugim poslovnim funkcijama kako bi se došlo do najboljih
rešenja u pogledu izbora opreme, materijala i dobavljača.
Fazu operativnog upravljanja procesima nabavke koja uključuje fino
usklađivanje ritma proizvodnje i nabavke, operativnu realizaciju ugovora sa
dobavljačima, kontrolu i održavanje zaliha.
Nabavna funkcija treba da izborom opcije snabdevanja pomogne preduzeću da ostvari
konkurentsku prednost. Takođe treba da razume zahteve proizvodnje i marketinga i
mogućnost finansijske funkcije.
Značajna strategijska pitanja su:
o Rešavanje dileme da li određene materijale, poluproizvode i delove proizvoditi
u sopstvenim pogonima ili ih kupovati na eksternom tržištu.
o Da li određenu opremu ili usluge unajmljivati ili kupovati kako bi se osigurala
ekonomičnost, kvalitet i sigurnost. Zbog toga što su izdaci za opremu veliki,
što ona traži servisiranje, što ekonomski i tehnooški zastareva, proizvođači
opreme su razvili razne opreme lizinga, to jest pribegavaju davanju opreme u
zakup sa različitim klauzulama ugovora.
o Strategija komponente u izboru dobavljača – nabavna funkcija treba da
identifikuje i oceni faktore na kojima se bazira pregovaračka snaga
17
dobavljača, da na osnovu toga i mogućnosti preduzeća definiše strtegiju
nabavke.
o Način saradnje preduzeća sa dobavljačima - sve je raširenija saradnja kroz
koprodukciju, zajednička ulaganja, kreditiranje....
12. STRATEGIJA MARKETINGA
Marketing se identifikuje kao poslovna filozofija i funkcija sa širokom lepezom
principa i aktivnosti koje su usmerene na kreiranje atraktivne ponude i olakšanje njene
razmene za novac potrošača. To je koncept koji insistira na tome da se ciljevi
preduzeća osrvaruju kroz anticipiranje, identifikovanje i zadovoljavanje zahteva
potrošača bolje od konkurencije. Po marketingu, ostvarivanje ciljeva preduzeća se
vezuje za sposobnost menadžmenta da razume sistem ljudskih potreba i uslove i
načine njihovog zadovoljenja, tako da instrumente svoje politike bira imajući u vidu
dugoročne interese potrošača. Misija marketinga je da obezbedi efektivno poslovanje
tj. da preduzeće proizvodi prave proizvode i usluge, da ih nudi po pravim cenama, na
pravom mestu i uz adekvatnu promociju. Otuda proizilazi i cilj marketinga, a to je da
se satisfakcijom potrošača ostvaruju zadovoljavajuci profit, tržišno učešće, obezbedi
dugoročan rast i razvoj preduzeća. Kritični faktori uspeha se nalaze na područjima
identifikovanja i anticipiranja potreba, želja i navika potrošača i mogućnostima
preduzeca da ulaganjem u marketing instrumente iste servisira bolje od konkurencije.
Otuda su u fokusu potrošači i konkurencija. Kada je u pitanju marketing strategija,
ona obuhvata analizu i selekciju ciljnih tržišta, kreiranje adekvatnog marketing mix-a
( proizvod, kanali distribucije, promocija i cene ) koji će najbolje zadovoljiti
proizvođače. Od marketinga se očekuje da pomogne da se na pravi način definiše
ciljno tržište kao i da se sagledaju mogućnosti za sticanje konkurentskih prednosti.
Strategija marketinga tj. njena realizacija se bazira na uvažavanju strategije
diferenciranja proizvoda i segmentacije tržišta kako bi se njihovim kombinovanjem
obezbedile konkurentske prednosti na datom tržištu.
Proces pozicioniranja i diferenciranja paketa ponuda uključuje korake:
1. identifikacija područja za sticanje konkurentske prednost
2. izbor proizvoda
3. efektivnu promociju konkurentskih prednosti
18
Definicija i realizacija marketing strategije podrazumeva preduzimanje niza aktivnosti
koje se odnose na istraživanje i taktičku operacionalizaciju marketinga. Radi se o
aktivnostima na područjima upravljanja:
1. proizvodnim mix-om - ovde se aktivnosti odnose na: planiranje i razvoj novih
proizvoda, modifikovanje ili eliminisanje postojećih...
2. kanalima distribucije - izbor i definisanje aranžmana sa kanalima prodaje,
upravljanje fizičkom distribucijom, zalihama, transportom...
3. promocionim mix-om - u smislu izbora formi i promocije, budžeta i načina
njene realizacije
4. mix-om cena - u smislu opredeljivanja nivoa cena, tehnika konkurencije,
uslova prodaje, prilagođavanja cena....
13. ZNAČAJ I PROCES IMPLEMENTACIJE STRATEGIJE
Putem implementacije strategije preduzeće prevodi idejna rešenja u praktična
ostvarenja. Da bi se to ostvarilo potrebna su: znanja, veštine, motivisanost,
koordinacija, vođenje i kontrola. U formulisanju strategije do izražaja dolazi
vizionarstvo lidera, a kod implementacije je značajna veština i smisao da se uz pomoć
ljudi taktički obavi posao. Za definisanje strategije je bitna ekstravertna (okrenuta
okruženju) orijentacija i eksterni horizont, a za njenu implementaciju je značajan
intravertni (okrenut preduzeću) menadžment koji će kroz motivisanje, komuniciranje,
koordinaciju i kontrolu obezbeđivati da se ostvare željene performance.
Implementacijom strategije se sinhronizuje funkcija složenog mehanizma kog čine
ljudi, tehnologija i sredstva. Tu se od menadžmenta očekuje da anticipira moguće
rezistencije, konflikte, disfunkcionalnosti, uska grla, razne eksterne barijere.
Implementacija strategije nije ništa manje značajna od formulisanja strategije.
Opasnosti za uspeh postoje u obe faze. Za uspeh je potrebno da se strategija dobro
formuliše i da se konsekventno sprovede. Rulet situacija je kada je strategija loše
formulisana, ali se nastoji ispraviti kroz njenu implementaciju. Slična situacija nastaje
ako je strategija dobro formulisana, ali se loše sprovodi, pa se neopravdano poseže za
promenom strategije, umesto da se otklone barijere za njenu implementaciju. Neuspeh
je neizbežan kada je strategija loše formulisana i loše sprovedena. Implementacija
strategije uključuje i vešto upravljanje promenama. Zavisno od veličine promena koje
treba izvršiti, razlikuje se obim i priroda napora koje treba učiniti u okviru
19
implementacije srategije. Veličina problema i bitnost rešavanja će opredeliti složenost
i brzinu implementacije strategije.
To mogu biti situacije sa:
o minornim problemima čije rešavanje nije pod pritiskom brzog reagovanja
o male promene koje treba uraditi u kratkom roku
o velike promene koje treba izvesti planski
o krupne dugoročne promene koje treba izvesti sekvencijalno
Zavisno od veličine preduzeća i stila upravljanja, imamo različite pristupe
implementacije strategije:
Komandni pristup – definisanje strategije se jednostavno stavlja u
dužnost nižeg sloja rukovodilaca da je izvršavaju. Strategijsko
upravljanje (zadaci) se razdvajaju na “misleću” i “delaću” fazu.
Svojstven je manjim preduzećima ili situacijama kada implementacija
strategije ne uključuje puno promena.
Pristup organizacionim promena – od strane top menadžmenta se
temeljnije sagledavaju i projektuju potrebne promene u organizaciji,
sistemu planiranja, nagrađivanja i kontrole.
Pristup saradnje – u planiranje implementacije strategije se uključuju
rukovodioci poslovnih funkcija sa očekivanjem da će tako doći do
realnije procene zadataka na planu implementacije
Kulturni pristup – bazira se na širem uključivanju nosilaca
implementacije u proces njenog osmišljavanja. Primenjuje se obično u
organizacijama koje drže do poslovne kulture kao vezivnog tkiva, koje
imaju brz rast i posluju u granama sa visokom tehnologijom.
Pristup odozdo na gore – stimuliše inicijative i predloge najnižih
izvršilaca. Menadžment se pojavljuje kao ocenjivač podloga, a ne kao
komadant koji nameće rešenje.
14. ELEMENTI PROCESA IMPLEMENTACIJE STRATEGIJE
20
Implementacija strategije zahteva složen upravljački napor koji se realizuje kroz
procese planiranja, organizovanja, izvršenja i kontrole širokog spektra aktivnosti.
Upravljanje implementacijom uključuje elemente:
14.1. Kreiranje organizacione srukture koja će omogućiti efikasno i efektivno
ostvarenje strategije.
Ovo je krucijalan element za implementaciju. Treba stvoriti novu ili prilagoditi
postojeću organizacionu strukturu. Takođe treba razviti veštine i distinktivne
kompetentnosti na kojima se bazira strategija. Potrebno je i izabrati ljude za ključne
pozicije.
14.2. Alokacija i fokusiranje resursa ka strategijskim ciljevima
Potrebno je opredeliti budžet za svaku grupu poslova i obezbediti njegovo
svrsishodno korišćenje. Utvrđivanje potrebnih resursa i njihovo alociranje na
relevantne poslovne funkcije i strategijske prioritete su ključni uslovi za
implementaciju strategije.
14.3. Galvaniziranje implementacije
U pitanju je razvijanje, održavanje i orkestriranje ukupnih aktivnosti preduzeća u
ostvarivanju strategije. Formira se “mera infrastruktura” da bi se obezbedila efektivna
i efikasna implementacija strategije. Ovde je potrebno:
1. utvrditi način motivisanja pojedinaca i organizacionih jedinica
2. kreirati adekvatnu poslovnu kulturu
3. stvoriti poslovnu klimu za ostvarenje vrhunskih performansi
4. usklađivanje sistema nagrađivanja sa aktuelnim strategijskim performansama
14.4. Uspostavljanje internog administrativnog sistema za podršku
Potrebno je prilagođavanje politike i procedura za podršku strategiji, obezbediti
adekvatan IS, institucionalizovati interni sistem kontrole i obezbediti “fit” između
zahteva strategije i dosadašnjeg načina rada
5. Obezbediti strategijsko vođstvo
Potrebno je stvoriti novu poslovnu klimu i kulturu, održati dinamičnost i inovativnost
preduzeća, upravljati konfliktima i pregovorima i razviti sistem kontrole i revizije za
upravljanje implementacijom.
15. KOORDINACIJA I VOĐENJE PROCESA IMPLEMENTACIJE
STRATEGIJE
21
Da bi se efikasno upravljalo implementacijom, nužno je da pored dizajniranja
organizacione strukture, alokacije resursa i stvaranja relevantnih procedura, postoji i
sistem koordinacije, selekcija ljudi, adekvatan sistem nagrađivanja i adekvatan IS.
Pošto implementacija zavisi od ljudi, zadatak menadžera i lidera je da adekvatno vode
i koordiniraju te ljude. ( Definicija lider i menadžer ) Kada se dizajnira organizaciona
struktura, bitno pitanje je stepen vertikalnog i horizontalnog diferenciranja delova
preduzeća. Vertikalnim diferenciranjem se vrši podela autoriteta tj. određuje se broj
hijerarhijskih nivoa, a horizontalno se odnosi na grupisanje srodnih poslova. U
implementaciji strategije se postavlja pitanje kako koordinirati (vertikalno i
horizontalno ) različitim nivoima aktivnosti, a da se ne naruši efikasnost upravljanja i
očekivana sinergija. Koordinacija se opisuje kao proces integrisanja ciljeva i
aktivnosti odvojenih radnih jedinica u cilju efektivnog ostvarivanja strategije. Što je
diferenciranje više izraženo, koordinacija je potrebnija i komplikovanija. Ona je
potrebna da bi se sprečilo soliranje i pojava centrifugalnih sila, a komplikovanija jer je
teško pronaći nit i mogućnost za ostvarivanje sinergije. Zadatak koordinacije je i da
spozna moguća žarišta konflikta i nesporazuma i da njima adekvatno upravlja.
Konflikti najčešće nastaju jer organizacione jedinice:
različito razumeju bazična strategijska opredeljenja
različito gledaju na svoju ulogu u njihovom ostvarivanju i
koriste neke zajedničke resurse
Koordinacija može da ide u tri pravca delovanja:
Oslanjanje na bazične upravljačke tehnike – ovde se koordinacija ostvaruje
kroz jedinstven lanac komande koji specificira hijerarhijske odnose između
jedinica i time prilagođava tok informacija.
Povećanje potencijala saradnje – mogu se koristiti mehanizmi stimulisanja
direktnih kontakta između rukovodilaca, da se ustanovi odbor, tj. da svaka
jedinica ima lice koje će koordinirati njen rad sa drugom poslovnom
jedinicom, može se formirati promena “ad hoc” grupa, da se formira
kompletno odeljenje pri vrhu preduzeća za koordinaciju aktivnosti poslovnih
jedinica...
Smanjivanje potrebe za koordinacijom – smanjenje koordinacije nekim
organizacionim jedinicama dopušta:
o veću fleksibilnost u ostvarivanju svojih programa
o njihovo transformisanje u samostalne subjekte.
22
16. KONTROLA I REVIZIJA STRATEGIJE
Kontrola i revizija su završna faza strategijskog upravljanja. Kontrola strategije može
biti:
neposredno posle globalnog formulisanja i stavljanja u implementaciju kako bi
se još jednom proverila kompatabilnost strategije sa: misijom, okruženjem,
resursima, slabostima i snagom preduzeća, poslovnom kulturom...
tokom implementacije kako bi blagovremeno odslikala da li se izvršenje
odvija u skladu sa planiranim
po završenoj implementaciji da posluži kao osnova i povod za izmenu i novo
planiranja
Ciljevi kontrole i revizije su da se sagledaju ostvareni rezultati i stvore uslovi za
preduzimanje korektivnih akcija. Potreba za kontrolom i revizijom nastaje zbog toga
što se proces implementacije odvija u vremenu i prostoru u kom mogu nastati nove
okolnosti tj. odstupanja od nameravanog stanja. Planiranje i kontrola su usko
povezani, tako da se nema smisla planirati ako se nije moguće kontrolisati, niti je
moguća kontrola ako prethodno nije planirano. Za funkcionisanje kontrole je bitno da
se:
odrede vrste kontrole koje će se praktikovati
definiše nivo i standard za svaku kontrolu
izradi kontrolno-dijagnostička komponenta IS
pozicionira uloga kontrole u org. strukturi
Struktura delatnosti, stepen decentralizacije značajno opredeljuju vrstu i standard
kontrole. Tako imamo:
Strategijsku kontrolu – uglavnom se odnosi na kontrolu ostvarenja bazičnih
strategijskih opredeljenja. Utvrđuje ih top menadžment za preduzeće kao
celinu. Standardi treba da se što preciznije odrede. Oni su vezani za tržišne
performanse i za pravce upotrebe resursa. Sintetički pokazatelji za strategijsku
kontrolu su: nivo produktivnosti, moral kolektiva, tržišno učešće, kvalitet
proizvoda...
Upravljačku kontrolu – se odnosi na kontrolu ostvarivanja strategije za nivo
pojedinačnih programa. U domenu je top menadžmenta i rukovodilaca
poslovnih jedinica
23
Operativnu kontrolu – to je kontrola implementacije strategija poslovnih
funkcija i kontrola rada pojedinaca. Operativna kontrola je konkretnija i
učestalija.
Potreba za pouzdanom kontrolom i različitost standarda na drugoj strani su afirmisali
više sistema kontrole:
tržišna kontrola
output kontrola
birokratska kontrola
grupna ili kontrola klana
17. PROCES FORMULISANJA STRATEGIJE RASTA PREDUZEĆA
Razvojna politika koja odražava bazične stavove o rastu i razvoju preduzeća svoju
pravu konkretizaciju doživljava u strategiji rasta preduzeća. Preduzeću koje je aktivan
subjekt privređivanja, zbog prirode veza sa faktorima koji determinišu njegovu
poziciju, svojstven je rast ili propadanje. Preduzeće se putem rasta i prilagođavanja
unutašnje snage osposobljava da efikasno reaguje na povoljan izazov ili pretnje, dok
odsustvo tog prilagođavanja dovodi do njegovog propadanja, a njegovu misiju
preuzimaju druga uspešna preduzeća. Dok uređuje svoje odnose sa okruženjem,
preduzeće treba da bira one pravce, metode i tempo svoga rasta i razvoja koji će mu
omogućiti da obezbedi vitalnost tokom vremena. Preduzeće se sukobljava i sa
akcijama drugih preduzeća, pa se izgradjuju posebne strategije proizvoda, marketinga,
diversifikacije cena… Da bi se objasnila strategija rasta, prihvatljiva je Ansoff-ova
definicija: poslovna strategija se sastoji od seta upravljačkih smernica kojima se
preciziraju: pozicija preduzeća sa stanovišta proizvoda i tržišta, pravac rasta i
promena koje će uslediti, instrumenti konkurencije koji će se koristiti, sredstva na
kojima će se bazirati ulazak na nova tržišta, način rasporedjivanja sopstvenih resursa,
jake tačke na kojima će se insistirati i slabosti koje treba izbeći. Zbog svega ovoga se
zahteva strategija koja će kroz izbor pravaca, metoda i tempa okrupnjavanja značiti
konkretizacija razvojne politike. O formulisanju ove strategije je nužno poći od
razvojnih ciljeva i izvora rasta.
Proces formulisanja strategije rasta uključuje aktivnosti:
1) definisanje ciljeva rasta – stanja do kog se želi doći
2) identifikovanje izvora rasta – područja preko kojih će se ti ciljevi ostvariti
24
3) utvrđivanje pravaca rasta – smer kojim će se ići da bi se izvori rasta orijentisali
ka razvojnim ciljevima
4) opredeljivanje metoda rasta – načini da se efikasno ostvare određeni pravci
rasta
5) odmeravanje tempa rasta – brzine kojom će preduzeće uvećati obim svog
poslovanja
6) opredeljivanje poželjnog nivoa i načina obezbeđivanja fleksibilnosti
Ovo su međusobno uslovljene odluke pa ih treba simultano pripremiti. Koju će
strategiju rasta preduzeće izabrati, zavisi od njegovog stava prema faktorima:
1) stanje uslova ulaska,
2) intenzitet rivalstva,
3) pritisak supstitucije proizvoda,
4) pregovaračka snaga snabdevača,
5) pregovaračka snaga kupca.
18. RAST I RAZVOJ KORPORACIJE NA BAZI STRATEGIJE
INTERNACIONALIZACIJE POSLOVANJA
U potrazi za novim tržištima (prodaje i nabavke), odnosno kapitalizacijom
tehnološkog i menadžerskog know-how kao i osiguranjem eksterne fleksibilnosti,
odavno je postala praksa preduzeća da svoje poslovanje širi izvan granica jedne
zemlje. Od menadžmenta savremenih preduzeća sve više se zahteva globalni pogled
na svet tržišta roba, kapitala i resursa, odnosno operisanje sa internacionalnim
planskim horizontom. U poslovnoj praksi i literaturi afirmisane su kategorije kao što
su : internacionalizacije poslovanja, globalno, multinacionalno i transnacionalno
preduzeće, međunarodni i globalni marketing i sl. Kroz internacionalizaciju
poslovanja, pod kojom se podrazumeva prisustvo na tržištima više zemalja na bazi
različitih organizacionih oblika i aranžmana sa domaćim partnerima, preduzeće
očekuje da stekne nove izvore za ostvarivanje profita. Kao najčešći podsticaji za
intrnacionalizaciju poslovanja ističu se sledeći:
Obezbeđivanje pristupa novim tržištima.
Povećanje profita
Stabilizacija snabdevanja sirovinama i drugim relevantnim komponentama
Iskorišćavanje olakšica koje pojedine zemlje obezbeđuju za strane investitore
odnosno preduzeća
25
Ostvarivanje ekonomije veličine i širine.
Najčešće se govori o etapnom pristupu razvoja procesa internacionalizacije koji
uključuje sledeće ključne faze:
inicijalni ulazak na strana tržišta.
utvrđivanje i ekspanzija na lokalnim stranim tržištima
internacionalizacija putem globalne racionalizacije
19. ELEMENTI STRATEGIJSKE FLEKSIBILNOSTI
Promene u okruženju tangiraju poziciju i poslovanje preduzeća. Uticaj je veći ako su
one nastale iznenada i ako je preduzeće više zavisno od okruženja. S’ obzirom da su
promene i potresi neminovni, preduzeće treba da sagleda mogućnost njihovog
neutralisanja, njihovog uticaja na poslovanje preduzeća. Na 3 načina je moguće
smanjiti ukupne gubitke preduzeća zbog promena u okruženju:
1. da se smanji relativni uticaj događaja (promena) u okruženju što se
postiže uvođenjem diversifikovanog proizvodnog asortimana
2. da se poveća sposobnost preduzeća da blagovremeno reaguje
3. da se smanje troškovi reagovanja
Postoji interna i eksterna komponenta strategijske fleksibilnosti. Eksterna se može
obezbediti na bazi aktivnog odnosa sa okruženjem kroz ofanzivnu strategiju ili kroz
defanzivnu kojom preduzeće nastoji da se obezbedi od uticaja iz okruženja. Ako se
preduzeće osloni na ofanzivnu, to podrazumeva prisustvo preduzeća u većem broju
grana koje su tek u fazi razvoja i postojanje jake IR baze u preduzeću. Ako se osloni
na defanzivnu, onda nastoji da minimizira uticaj događaja u okruženju na poslovanje
preduzeća, pa se putem ove strategije preduzeće orijentiše na veći broj međusobno
nezavisnih kupaca ili u slučaju izvoza na veći broj tržišta koja pripadaju različitim
nacionalnim ekonomijama. Interna fleksibilnost je usmerena na osposobljavanje
preduzeća da se efikasno adaptira promenama kroz uređivanje faktora interne prirode.
Preduzeće zahvaljujući svojoj unutrašnjoj stranoj konfiguraciji blagovremeno reaguje
na povoljne i nepovoljne okolnosti. Ovo se može obezbediti povećanjem efikasnosti
procesa odlučivanjem, kroz podešavanje logističke fleksibilnosti, finansijsku snagu i
likvidnost preduzeća ... Način organizacije preduzeća isto može biti faktor interne
fleksibilnosti. Preduzeće ima veći stepen fleksibilnosti ako su odnosi među delovima
postavljeni tako da se može brže promeniti proizvodni program, tehnologija. Bitna
26
komponenta interne fleksibilnosti je brzina kojom preduzeće može da promeni
organizacionu strukturu.
20. STRATEGIJA I PROGRAM IR
IR strategija predstavlja jedan aspekt tehnološke strategije i značajna je komponenta
procesa upravljanja IR i strategija preduzeća. IR strategija je usmerena na stvaranje
tehnologije prevashodno IR aktivnošću unutar samog preduzeća. U procesu
suočavanja sa tehnološkim promenama preduzeća stoje na raspolaganju različite IR
strategije. Jedna od mogućih podela je na ofanzivne, defanzivne, imitatorske,
aplikativni inženjering i zavisne IR strategije.
20.1 OFANZIVNA STRATEGIJA
Svrha ove strategije je da se postigne vodeća uloga na tržištu i u oblasti uvođenja
novih proizvoda. Karakteriše je visok rizik i visoke potencialne zarade. Ova strategija
zahteva sposobnost brzog uočavanja promena u tehnologiji i marketingu i prevođenja
identifikovanih šansi u komercijalni proizvod.
20.2 DEFANZIVNA STRATEGIJA
Tehnološke prednosti defanzivnog inovatora su više okrenute prema razvojnom delu
lepeze aktivnosti IR. Ova strategija zato zahteva sposobnost brzog prodora na tržište.
Najznačajniji razlog za prihvatanje defanzivne strategije proizilazi iz shvatanja da je
manje rizično ostati pratilac nego postati vođa, ili iz saznanja da se ne poseduju
dovoljne sposobnosti za stvaranje originalne vrste inovacije ili da nedostaje potrebna
povezanost sa fundamentalnim istraživanjima.
20.3 IMITATORSKA STRATEGIJA
Preduzeća koja slede imitatorsku strategiju nemaju aspiracije da prednjače u
inoviranju niti čak da »prate igru«, zadovoljavaju se da prate vodeće konkurente
ustaljenom tehnologijiom, često i kad su daleko iza njih. Mogu da stvore nekoliko
drugorazrednih patenata, ali su oni pre uzgredni proizvod njihove aktivnosti nego
sastavni deo strategije koja se sledi. Imitatorsku strategiju karakteriše: odsustvo IR ili
neznatno angažovanje na razvoju, snažna funkcija proizvodnje, dominantan dizajn
proizvoda, konkurentske cene i performanse isporuka, sposobnost brzog kopiranja
novog dizajna i njegovo modifikovanje, posebno kad doprinosi reduciranju troškova.
20.4 APLIKATIVNI INŽENJERING
S obzirom na kompleksnu priliku novih tehnologija, primarni inovatori često nisu u
mogućnosti da zadovolje različite potencijalne aplikacije ili tržišne segmente. Analiza
27
primarnih jakih i slabih strana inovatora i njegovih strategija rasta u kombinaciji sa
traganjem za neostvarenim aplikacijama često ukazuje na određene tržišne segmente
na kojima je moguće rentabilno eksploatisati inovacije. Postoje varijante ove
strategije, jedna je strategija međuprostora, a druga je otpadništva. U oba slučaja
inicijalna prednost može da se održi samo ako je prati agresivan marketing i razvoj.
20.5 ZAVISNA STRATEGIJA
Ova strategija podrazumeva prihvatanje u osnovi prateće ili podređene uloge u
odnosu na neko jako preduzeće. Tipično za zavisno preduzeće je da nema inicijativu
ni u pogledu dizajna proizvoda. Trude se da zadrže status formalne nezavisnosti, a
žive u nadi da će izmeniti svoju poziciju proširenjem ili pronalaženjem novog tržišta.
20.6 PROGRAM IR
Značajan aspekt upravljanja IR se odnosi na utvrđivanja programa IR. Svrha
sastavljanja programa IR je da se odredi potreban iznos ulaganja u IR i da se izvrši
balansiranje programa sa stanovišta različitih dimenzija da bi se obavila što bolja
alokacija resursa. Planiranje ulaganja je moguće vršiti po pristupu »odozgo na dole« i
»odozdo na gore«.
Pored obima ulaganja bitno je utvrditi strukturu programa zato što IR program ne
pretstavlja prost zbir njegovih delova. Strukturom se određuje učešće pojedinih tipova
projekata u programu. Potreba za balansiranjem programa je strategijskog karaktera.
Polazeći od komercijalnog potencijala i tehničkih poteškoća moguće je IR projekte
klasifikovati u sledeće četiri grupe:
»hleb i maslac« su projekti koje karakteriše velika verovatnoća tehničkog
uspeha ali relativno mala komercijalna vrednost.
“ostrige” se odnose na naučna istraživanja koja imaju nisku verovatnoću
tehničkog uspeha i izuzetnu komercijalnu vrednost.
“biseri” predstavljaju projekte na kojima se gradi poslovni uspeh. S toga ovi
projekti imaju veliku verovatnoću tehničkog uspeha i visoku komercijalnu
vrednost.
“beli slonovi” su projekti koje karakteriše mala verovatnoća tehničkog uspeha
i relativno mala komercijalna vrednost.
Da bi program IR mogao doprinositi ostvarivanju planiranih ciljeva neophodna je
odgovarajuća kontrola koja može biti tekuća, prateća ili naknadna.
28
ZAKLJUČAK
Na izbor strategije utiče veliki broj faktora počev od vlasnika, menadžera i zaposlenih
pa do potrošača i drugih. U svakom slučaju, najbolja je ona strategija koja preduzeću
omogućava konkurentsku prednost u dužem vremenskom periodu. Da bi preduzeće
ostvarilo svoje ciljeve neophodna je dobra vizija željenih postignuća kao i postavka
odgovarajućih ciljeva, pa se ide na izbor strategije koja će omogućiti ostvarenje na
najbolji način.
Temelje za razvoj koncepcije strategije položila su dva shvatanja: to su teorija igara
Morgenstera i Nojmana i rad Forestera o industrijskoj dinamici. Teorija igara se
bazira na racionalnosti, ali nij eisključeno da se konkurenti ne ponašaju racionalno.
Prva definicija strategije u teoriji menadžmenta data je početkom šezdesetih godina:
«ostvarenje bazičnih dugoročnih ciljeva i zadataka preduzeća i prihvatanje pravaca
akcije i alociranja izvora neophodnih da se sporovredu ti ciljevi .» Strategija kao
odluka o osnovnim načinima ostvarivanja poslovanja orijentisana je na izbor
poslovnog područja i alokaciju izvora špreduzeća sa ciljem da se kreira i održava
konkurentska prednost u sredini. Strategijska situacija uključuje elemente konfliktne
situacije kao u teoriji igara. Međutim, u privrenom poslovanju situacija se razlikuje od
pretpostavki datih u teoriji igara. U procesu formulisanja strategije ključno pitanje je
određivanje poslovnog područja. Kreiranje i održavanje konkurentske prednosti znači
da preduzeće ima povoljnije poslovne rezultate u odnosu na druge učesnike u
privrednom poslovanju. Konkurentska prednost omogućava ostvarenje nadprosečne
dobiti preduzeća. Poslovno područje je određeno, pre svega, kategorijom kupaca čije
potrebe preduzeće namerava da zadovolji svojom poslovnom aktivnošću.
Konkurentska prednost je dobrim delom rezultat sopsobnosti preduzeća da na
odgovarajući način koncentriše izvore (obezbedi kritičnu masu) i obezbedi njihovu
kombinaciju i način upotrebe. Strategijska pozicija određena je mestom preduzeća na
pojedinim tržišnim segmentima i relativnim obimom poslovne aktivnosti na svakom
od tih segmenata, proizvodnim programom sa kojim se podmiruju potrebe na
pojedinim tržišnim segmentima i njegovim odnosom sa programima drugih preduzeća
u ggani, učešćem na tržištu, itd. Sugeriše se posmatranje strategije kao ekologije.
Distinktivna kompetetnost izvora i sposobnosti je osnova za stvaranje relativno trajne
konkurentske prednosti. Sinergija postoji kada su poslovno područje, alokacija i
distinktivna kompetetnost komplementarni i jedno drugo ojačavaju. Sinergija
29
omogućava da ukupne performanse raznovrsnih aktivnosti budu veće. Strategija kao
odluka kojom se određuju načini ostvarenaj ciljeva poslovanja mora da usklađuje svoje
bitne elemente: poslovno područje, alokaciju izvora i distiktivnu kompetentnost.
Sposobnost prilagođavanja i brzina prilagođavanaj su kritične sposobnosti neophodne
za uspeh preduzeća u savremenoj privredi. Pogrešno je verovanje da se za kratkovreme
velikim investicionim ulaganjem stići talas promena u privredi na koje se nije
blagovremeno reagovalo. Blagovremene strategijski usmerene i skromne investicije
mogu ne samo da očuvaju već i da poboljšaju strategijsku poziciju preduzeća. Stepen
prilagodljivosti je veći ukoliko je preduzeće sposobno da uči ne samo na sopstvenom
već i na iskustvu drugih. Poznavanje sredine pretpostavka je racionalnosti sopstvenih
odluka . uspešma je ona strategija koja za rezultat ima kontinuelno kreiranje superiorne
vrednosti za kupce, koja je jedinstvena u odnosu na alternativne načine zadovoljavanja
potreba.
30
LITERATURA
1. Janošević Stevo i Dragan Đuričin, « Menadžment i strategija », Centar za
izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, 2007. godine
2. Ristić Dušan i saradnici, « Strategijski menadžment », Cekom Books d.o.o.
Novi Sad, 2008. godine
31
BIOGRAFIJA
Petrović Vladimira Duško, rođen 16.09.1969. godine u Beogradu, opština Savski
Venac. Osmogodišnju školu završio 1984. godine u Sopotu, opština Sopot. Srednju
Mašinsko-tehničku školu završio 1988. godine u Sopotu, opština Sopot. Višu školu za
poslovne sekretare i menadžment iz Sremskih Karlovaca završio 2006. godine.
Fakultet za obrazovanje rukovodećih kadrova iz Novog Sada upisao školske
2007/2008 godine.
Zaposlen u preduzeću « METALNA OPREMA SOPOT » u svojstvu vlasnika i
osnivača preduzeća.
Oženjen i ima troje dece.
32
SADRŽAJ :
1. Uvod .................................................................................................... str.2
2. Pojam, svrha i karakteristike strategije ............................................... str. 3
2.1 Razvoj strategijskog menadžmenta................................................str. 5
3. Predviđanje kao predpostavka kreiranja i izbora prave strategijske
alternative …………………………………………………………… str.6
4. Značaj i uloga strategije u realizaciji ciljeva korporacije ................... str. 7
5. Vrste strategije .................................................................................... str. 8
6. Formulisanje strategije ....................................................................... str. 10
6.1 Izbor strategijske opcije................................................................str. 12
7. Uloga i značaj funkcionalnih strategija .............................................. str. 12
8. Strategija finansija ............................................................................... str.13
9. Strategija proizvodnje ......................................................................... str. 14
9.1. Opredeljivanje veličine kapaciteta...............................................str. 14
9.2. Lokacija kapaciteta.......................................................................str. 15
9.3. Prerađivati ili dalje proizvoditi.....................................................str. 15
9.4. Proizvoditi ili kupovati.................................................................str. 15
9.5. Ostvarivanje sinergije u proizvodnji............................................str. 16
10. Strategija ljudskih resursa .................................................................. str. 16
11. Strategija nabavke .............................................................................. str. 18
12. Strategija marketinga .......................................................................... str. 19
13. Značaj i proces implementacije strategije .......................................... str. 20
14. Elementi procesa implementacije strategije ....................................... str. 22
33
14.1. Kreiranje organizacione srukture koja će omogućiti efikasno
i efektivno ostvarenje strategije..........................................................str. 22
14.2. Alokacija i fokusiranje resursa ka strategijskim ciljevima..........str. 22
14.3. Galvaniziranje implementacije....................................................str. 22
14.4. Uspostavljanje internog administrativnog sistema za podršku...str. 22
15. Koordinacija i vođenje procesa implementacije strategije ................. str. 23
16. Kontrola i revizija strategije ............................................................... str. 24
17. Proces formulisanja strategije rasta preduzeća ................................... str. 25
18. Rast i razvoj korporacije na bazi strategije internacionalizacije
poslovanja ........................................................................................... str. 26
19. Elementi strategijske fleksibilnosti .................................................... str. 27
20. Strategija i program IR ....................................................................... str. 28
20.1 Ofanzivna strategija......................................................................str. 28
20.2 Defanzivna strategija....................................................................str. 28
20.3 Imitatorska strategija....................................................................str. 28
20.4 Aplikativni inženjering.................................................................str. 29
20.5 Zavisna strategija..........................................................................str. 29
20.6 Program IR...................................................................................str. 29
21. Zaključak ............................................................................................ str. 30
22. Literatura ............................................................................................ str. 32
23. Biografija ............................................................................................ str. 33
24. Sadržaj ................................................................................................ str. 34
34