Download - Proces ciągłego doskonalenia w tworzeniu innowacji: Zastosowanie teorii ograniczeń Goldatta
MANDARINE Project Partners
Proces ciągłego doskonalenia w tworzeniu innowacji Zastosowanie TOC Marek Kowalczyk
http://mandarine.co© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone. 2
Tym, co determinuje przerób organizacji jest jej ograniczenie
“
— Eliyahu Goldratt
http://mandarine.co© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
Plan pracy
1. Teoria ograniczeń jako innowacyjny paradygmat zarządzania
2. Czas jako czynnik innowacyjności
3. Warsztat: Technika chmury w generowaniu innowacji
3
http://mandarine.co© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
Kilka pytań na początek
1. Jakie możesz podać przykłady innowacji? 2. Czy są jakieś grupy lub rodzaje innowacji? 3. Po co nam innowacje? 4. Co jest CELEM firmy komercyjnej?
4
http://mandarine.co© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone. 5
© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Proces ciągłego doskonalenia (POOGI) wg Goldratta
6
0. Ustal CEL i sposób pomiaru
1.Zidentyfikuj ograniczenie(a) systemu
2.Zdecyduj, jak wyzyskać ograniczenie(a) systemu
3.Podporządkuj wszystko powyższej decyzji
4.Wywinduj ograniczenie(a) systemu
5.Uwaga!!!! Jeśli w którymś z poprzednich kroków ograniczenie zostało, wróć do kroku 1; nie pozwól, by ograniczeniem systemu stała się inercja
http://mandarine.co© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
Chupchik
Inicjatywa, która przynosi jedynie marginalną lub pozorną poprawę Chupchików należy unikać, ponieważ powodują złe wyzyskanie ograniczenia (tj. uwagi managementu)
7
http://mandarine.co© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone. 8
100 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Czas
Wynik
i
Wzrost
Stabilność
http://mandarine.co© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone. 9
Prawie zawsze ludzie, którzy dokonali fundamentalnego odkrycia nowego paradygmatu byli albo bardzo młodzi lub zupełnie nowi w dziedzinie, której paradygmat zmienili
“
— Thomas Kuhn
http://mandarine.co© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
1 Rentowny wzrost firmy
CEL Co chcemy osiągnąć?
Firma jest Ciągle Rozkwitającą Firmą; stale i znacząco zwiększa wartość dla interesariuszy — pracowników, klientów i akcjonariuszy.
Założenia zmiany Co uwzględnić szukając sposobu realizacji celu?
• Wprowadzenie w życie Realnej Wizji (VV) — skok rentowności przy jednoczesnym wykładniczym zwiększaniu sprzedaży rok po roku — zamienia spółkę w Ciągle Rozkwitającą Firmę.
• Aby spółka osiągnęła VV, jej Przerób* musi (ciągle) rosnąć znacznie szybciej niż Nakłady Operacyjne.
• Wyczerpanie zasobów Spółki i/lub podejmowanie zbyt wysokiego ryzyka poważnie zagraża szansie osiągnięcia VV.
*Przerób = (Przychody Ze Sprzedaży – Koszty Całkowicie Zmienne) CZYLI tempo, w jakim system generuje pieniądze.
SPOSÓB Jak osiągnąć postawiony cel,
uwzględniając założenia?
Zbudowanie decydującej przewagi konkurencyjnej i zdolności jej wykorzystania, na wystarczająco dużych rynkach, nie wyczerpując zasobów Spółki i bez podejmowania rzeczywistego ryzyka.
Ostrzeżenie Co może zagrozić osiągnięciu
postawionego celu?
Ponieważ ograniczeniem jest uwaga zarządzających, system musi działać według skutecznych, solidnych i trwałych procedur (zegar).
10
© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
W jaki sposób uzyskać decydującą przewagę
konkurencyjną?
11
http://mandarine.co© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone. 12
Sprzedaż odbywa się w bólu
“— David Sandler
http://mandarine.co© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone. 13
Branża Ból Potrzeba
Handel detaliczny
Produkcja MTS/MTA
Produkcja sprzętu
Projekty, produkcja MTO
http://mandarine.co© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
2:1. Przewaga konkurencyjna wynikająca z niezawodności
• Sposobem na uzyskanie decydującej przewagi konkurencyjnej jest zadowolenie znaczącej potrzeby klienta w takim stopniu, jak nie potrafi żaden znaczący konkurent.
• Jeżeli terminowość dostawców jest notorycznie zła i spóźnione dostawy mają poważne konsekwencje dla klienta, to niezawodność jest istotną potrzebą klientów
Decydującą przewagę konkurencyjną uzyskuje się, gdy rynek wie, że obietnice spółki są wyjątkowo niezawodne, gdy wszystkie inne parametry pozostają takie same. W świecie wieloprojektowym bardzo wysoką terminowość określa się jako realizację znacznie ponad 95% projektów na (lub przed) pierwotnie obiecanym czasem, zaś w przypadku ewentualnych opóźnień są one znacznie mniejsze niż dotychczas obserwowane w branży.
• Obietnice są tanie. • Wyłożenie pieniędzy, aby uwiarygodnić obietnice (zwłaszcza, gdy nikt inny nie odważy się zrobić tego
samego) jest przekonujące.
Spółka jest wyjątkowo dobra w realizacji swoich obietnic i oferuje sowite kary za każdy przedział czasowy opóźnienia. Sowite kary oznaczają kary wystarczające, by zniechęcić konkurenta do ich oferowania (lub nawet od ulegania presji, by to zrobić).
Zbudowanie decydującej przewagi konkurencyjnej nie jest łatwe; zbudowanie zdolności do jej wykorzystania jest nie mniej trudne. Ale prawdziwym wyzwaniem jest utrzymanie tych dwóch elementów.
14
http://mandarine.co© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
2:2. Przewaga konkurencyjna wynikająca z szybkiej realizacji
• Aby szybko osiągnąć VV, pomoże Spółce posiadanie możliwości zyskiwania znacznych premii na wielu projektach.
• W przypadku wielu projektów (a tym bardziej, podprojektów) nie ma prawie żadnego zysku z wcześniejszej dostawy.
• MIMO TO, niemal w każdym środowisku są duże kategorie projektów (mniej podprojektów), w których wcześniejsza realizacja przynosi znaczne zyski (czasem zyski z wcześniejszej dostawy znacznie przewyższają cenę projektu).
Na znacznej części projektów uzyskuje się premie.
• Spółka może zmniejszyć swój czas realizacji tak, że będzie on znacznie krótszy, niż rynkowe. • Dział sprzedaży może nauczyć się rozpoznawać odpowiednie okazje.
Spółka buduje zdolności do: – Skutecznej identyfikacja projektów, w których wczesne zakończenie ma wysoką wartość; – Zamykania umów opartych o premie; – Pomyślnej ich realizacji.
Gdy ten, kto ma pilną potrzebę jest świadomy tego, że ktoś jest w stanie ją zaspokoić, prawdopodobne jest dojście do sprzedaży.
15
http://mandarine.co© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone. 16
1. Rentowny wzrost firmy projektowej
3:2.1. Przejście na zlecenia premiowe
3:2.2. Szybkie kończenie projektów
3:1.1. Dotrzymywanie WSZYSTKICH obietnic w
projektach
3:1.2. Sprzedawanie niezawodności
3:1.3. Powiększanie bazy klientów
3:1.4. Kontrola obłożenia
Autor: Dr Eliyahu Goldratt Tłumaczenie: Marek Kowalczyk
3:1.5. Zwiększanie mocy przerobowych
2:1. Przewaga konkurencyjna wynikająca
z niezawodności
2:2. Przewaga konkurencyjna wynikająca
z szybkiej realizacji
Zbuduj
Wyzyskaj
Utrzymaj
Wyzyskaj
Zbuduj
http://mandarine.co© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
Plan pracy
1. Teoria ograniczeń jako innowacyjny paradygmat zarządzania
2. Czas jako czynnik innowacyjności 3. Warsztat: Technika chmury w generowaniu
innowacji
17
http://mandarine.co© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone. 18
Wszystko co robimy, to przyglądanie się czasowi od momentu złożenia zamówienia przez klienta do momentu, gdy odbieramy gotówkę, i skracanie tego czasu
“
— Taiichi Ohno
© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Horyzont prognozy
19
Czas
Wiarygodność prognozy
Dzisiaj t1 t2
© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
0. Głównym celem operacji jest poprawa przepływu
20
1. Ustanów praktyczny mechanizm zapobiegający nadprodukcji
2. Zaprzestań poszukiwania lokalnej wydajności
3. Uruchom proces skupiania uwagi dla poprawy przepływu
http://mandarine.co© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone. 21
Kto System Zapobieganie nadprodukcji
Skupianie uwagi
Warunki zastosowania
Henry Ford Linia produkcyjna Przestrzeń między
stanowiskamiBezpośrednia obserwacja
Środowiska bardzo stabilne
Taiichi Ohno
Toyota Production System (Lean)
Liczba pojemników i części
Stopniowe zmniejszanie liczby pojemników i części
Środowiska stosunkowo
stabilne
Eliyahu Goldratt
Werbel-bufor-lina (DBR) Czas zwalniania Zużycie bufora
czasowego
Środowiska stosunkowo niestabilneTT<10% LT
Eliyahu Goldratt
Łańcuch krytyczny (CCPM) Czas zwalniania
Zużycie bufora czasowego do
realizacji łańcucha krytycznego
Środowiska stosunkowo niestabilneTT>10% LT
http://mandarine.co© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
Plan pracy
1. Teoria ograniczeń jako innowacyjny paradygmat zarządzania
2. Czas jako czynnik innowacyjności
3. Warsztat: Technika chmury w generowaniu innowacji
22
http://mandarine.co© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
Wybrane założenia dotyczące rzeczywistości1. Ludzie są dobrzy 2. Każdy konflikt można usunąć 3. Każda sytuacja, niezależnie od tego jak
początkowo wydaje się skomplikowana, jest niezwykle prosta
4. Każdą sytuację można znacząco poprawić; nawet niebo nie jest kresem możliwości
— Dr. Eliyahu M. Goldratt (1947-2011), twórca teorii ograniczeń
23
© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Który system jest prostszy?
24
BA
© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Znajdź ukryty porządek…
25
4 cztery2 dwa
10 dziesięć9 dziewięć1 jeden8 osiem5 pięć7 siedem6 sześć3 trzy
© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Chmura
Na wejściu jest niezadowolenie z funkcjonowania obszaru rzeczywistości, o którym masz intuicję
1. Identyfikacja głównego NPSa
2. Budowanie chmury
3. Identyfikacja założeń
4. Formułowanie zastrzyków
5. Wybór zastrzyków
6. Sprawdzenie win-win
Na wyjściu jest wybrany kierunek rozwiązania
26
© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Sformułuj główny NPS (niepożądany skutek)
Który z głównych celów analizowanego systemu lub kluczowych czynników sukcesu nie jest w pełni realizowany?
Zjawisko poważne i chroniczne Zapisz jednym zdaniem prostym
Nikogo nie wini
Nie jest brakiem preferowanego rozwiązania Nie jest hipotezą co do przyczyny
Jeśli jest trudność w ustaleniu, można zastosować drzewo celów, na następnie drzewo stanu obecnego
27
© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Przykład: Sytuacja firmy Światło Sp. z o.o.
Firma Światło Sp. z o.o. do tej pory odnosiła duże sukcesy jako producent systemów oświetleniowych do użytku domowego.
Głównym kanałem dystrybucji są supermarkety i duże sklepy sieciowe z artykułami do domu i majsterkowania.
W miarę nasycania się rynku użytkowników domowych, znacznie spada łączna wartość otrzymywanych przez firmę zamówień.
Dyrektor handlowy domaga się obniżki cen wyrobów dla użytkowników domowych, ale wszyscy boją się wojny cenowej z Chinami.
28
© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co© 2013 MANDARINE Sp. z o.o.
Przykład: Główny NPS firmy Światło Sp. z o.o.
29
[NPS] Wartość zamówień spada
© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Chmura
Na wejściu jest niezadowolenie z funkcjonowania obszaru rzeczywistości, o którym masz intuicję
1. Identyfikacja głównego NPSa
2. Budowanie chmury 3. Identyfikacja założeń
4. Formułowanie zastrzyków
5. Wybór zastrzyków
6. Sprawdzenie win-win
Na wyjściu jest wybrany kierunek rozwiązania
30
© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Zbuduj chmurę konfliktuWychodząc od NPSa zapytaj:
1. [B]: W realizacji jakiej ważnej potrzeby (celu, warunku koniecznego sukcesu, KPI) przeszkadza występowanie NPSa?
2. [D]: Jakie działanie wydaje się konieczne, aby w pełni uzyskać [B], w sytuacji gdy występuje NPS?
3. [C]: Jaka inna ważna potrzeba (cel, warunek konieczny sukcesu, KPI) uniemożliwia pełne wdrożenie [D]?
4. [D’]: Jakie działanie wydaje się konieczne, aby w pełni uzyskać [C]?
5. [A]: Ze względu na jaki nadrzędny cel systemu zarówno [B], jak i [C] są ważne?
Zweryfikuj chmurę na głos
31
© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Przykład: Chmura firmy Światło Sp. z o.o.
32
[NPS] Wartość zamówień spada
[B] Wzrost/utrzymanie
wartości sprzedaży
Przeszkadza osiągnąć
[C] Wzrost/utrzymanie
marży
Wyklucza
[D’] Podnieść ceny
Jest konieczne
[D] Obniżyć cenyJest konieczne
[A] Zarabiać pieniądze teraz i
w przyszłości
Jest konieczne
Jest konieczne
0
1 2
3 4
5
© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Przykład: Chmura pracownika w projekcie
33
[NPS] W projekcie są
problemy
[B] Uznanie w oczach
kierownika projektu
Przeszkadza osiągnąć
[D] Skupiać się na zadaniach z
projektu
[C] Uznanie w oczach
przełożonego
[D’] Skupiać się na zadaniach
bieżących
[A] Odnosić sukces
zawodowyWyklucza
Jest konieczne
Jest konieczne
Jest konieczne
Jest konieczne
© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Przykład: Chmura osobista
34
[NPS] Nudzę się
[B] Odczuwanie ekscytacji
Przeszkadza osiągnąć
[D] Ciągle podróżować
[C] Zarabianie pieniędzy
[D’] Ciągle pracować
[A] Mieć udane życie Wyklucza
Jest konieczne
Jest konieczne
Jest konieczne
Jest konieczne
© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Dylematy zarządzania
35
Dobrze rotujący towar jest
zablokowany
Lepsze warunki handlowe od
dostawcy (np. niskie koszty zakupu)
Wyższe obroty Nie blokować towaru
Blokować towar
Sukces sklepu
© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Dylematy zarządzania
36
Zdarza się nietrafiony asortyment
Lepsze warunki handlowe od
dostawcy (np. niskie koszty zakupu)
Wyższe obroty
Kontrola asortymentu na poziomie sklepu
Globalna kontrola asortymentu
Sukces sklepu
© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Dylematy zarządzania
37
Zdarzają się braki towaru
Niskie koszty (kapitał,
magazynowanie, obsolety)
Wyższe obroty
Utrzymywać wysokie stany na sklepie
Utrzymywać niskie stany na sklepie
Sukces sklepu
http://mandarine.co© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone. 38
[B] [D] Ciągle poszukiwać innowacji
[C] [D’] Trzymać się sprawdzonych
rozwiązań
[A]
Wyklucza
Jest konieczne
Jest konieczne
Jest konieczne
Jest konieczne
© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Chmura
Na wejściu jest niezadowolenie z funkcjonowania obszaru rzeczywistości, o którym masz intuicję
1. Identyfikacja głównego NPSa
2. Budowanie chmury
3. Identyfikacja założeń 4. Formułowanie zastrzyków
5. Wybór zastrzyków
6. Sprawdzenie win-win
Na wyjściu jest wybrany kierunek rozwiązania
39
© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Zidentyfikuj założenia (1/3)Każda strzałka opiera się na nieuświadamianych założeniach („muszę, ponieważ…”, „nie da się, ponieważ…”) Te założenia mogą być prawdziwe lub fałszywe
Jeśli są fałszywe, to chmura zawsze była pozorna Jeśli są prawdziwe, to zwykle można coś zrobić
Są dwie grupy strzałek:
Taktyczne (B←D, C←D’, D�D’) — ich zmiana oznacza poszukanie lepszego sposobu realizacji warunków efektywności systemu (zastrzyki łatwiejsze do wdrożenia)
Strategiczne (A←B, A←C) — ich zmiana oznacza redefinicję rozumienia funkcjonowania systemu
40
© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Zidentyfikuj założenia (2/3)Dla każdej ze strzałek „muszę” (A←B, A←C, B←D, C←D’)
Dokończ zdanie: „Aby… muszę…, ponieważ …”
Spróbuj techniki odwrócenia z wyolbrzymianiem
„Jest absolutnie niemożliwe, żeby mieć… inaczej niż dzięki… ponieważ…” Śmiało używaj słów „każdy”, „zawsze”, „wszyscy”, „tylko i wyłącznie”…
Znajdź 1-3 założeń dla każdej ze strzałek Możesz mieć psychiczny opór przed zapisaniem fałszywych założeń — ale to przecież ich właśnie szukasz!
Nie bój się zdań kontrfaktualnych
Zapisz je i wykorzystaj w następnym kroku
Możesz zacząć od najbardziej podejrzanej strzałki, ale nie zaniedbuj pozostałych: pod każdą z nich kryją się założenia!
41
© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Zidentyfikuj założenia (3/3)Dla strzałki D�D’
Dokończ zdanie: „Nie da się jednocześnie… i…, ponieważ…” Znajdź 1-3 założeń Znajdowanie założeń do tej strzałki przychodzi ludziom najtrudniej, ale zastrzyki są zwykle bardzo dobre: to trud warty poniesienia
Odpowiedzi w stylu: „Ponieważ się to wyklucza”, „Jest to logicznie sprzeczne” nie są sformułowaniami założeń, lecz powtórzeniem strzałki konfliktu
Szukaj: ukrytych dużych kwantyfikatorów założonej jedności czasoprzestrzennej założonego braku zasobów
Może się zdarzyć, że podczas identyfikacji założeń nasuną Ci się rozwiązania. To bardzo dobrze; zapisz je na boku i nie ustawaj w poszukiwaniu założeń; dzięki temu znajdziesz jeszcze wiele innych rozwiązań.
42
© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Przykład: Identyfikacja założeń dla chmury firmy Światło Sp. z o.o.
43
[NPS] Wartość zamówień spada
[B] Wzrost/utrzymanie
wartości sprzedaży
[C] Wzrost/utrzymanie
marży[D’] Podnieść
ceny
[D] Obniżyć ceny
[A] Zarabiać pieniądze teraz i
w przyszłości
Dla wszystkich naszych klientów liczy się tylko cena
Nie jest możliwe obniżenie kosztów materiałów
Wszyscy klienci zawsze muszą mieć taką samą cenę
Marże muszą być bardzo niskie, a
koszty ogólne bardzo wysokie
Nie jest możliwe obniżenie kosztów
ogólnych
© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Przykład: Identyfikacja założeń
44
Strzałka Założenia P/F Założenia zweryfikowane Zastrzyki
Aby zarabiać pieniądze tiwp, jest konieczne, aby był Wzrost/utrzymanie wartości sprzedaży, ponieważ…
… marże muszą być bardzo niskie, a koszty ogólne bardzo wysokie
Aby zarabiać pieniądze tiwp, jest konieczne aby rosły marże, ponieważ…
… nie jest możliwe obniżenie kosztów ogólnych
Aby mieć Wzrost/utrzymanie wartości sprzedaży, konieczne jest aby obniżyć ceny, ponieważ…
… dla wszystkich naszych klientów liczy się tylko cena
Aby rosły marże, konieczne jest aby podnieść ceny, ponieważ…
… nie jest możliwe obniżenie kosztów materiałów
Nie jest możliwe, aby jednocześnie obniżać ceny i je podnosić, ponieważ…
… wszyscy klienci muszą zawsze dostać taką samą cenę
© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Chmura
Na wejściu jest niezadowolenie z funkcjonowania obszaru rzeczywistości, o którym masz intuicję
1. Identyfikacja głównego NPSa
2. Budowanie chmury
3. Identyfikacja założeń
4. Formułowanie zastrzyków
5. Wybór zastrzyków
6. Sprawdzenie win-win
Na wyjściu jest wybrany kierunek rozwiązania
45
© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Formułowanie zastrzykówSprawdź i zanotuj prawdziwość każdego z założeń; zapisz założenia zweryfikowane Dla każdego z założeń zapytaj:
Fałszywe „Co jest możliwe, skoro wiem, że… jest nieprawdą?”
Prawdziwe „Co mogę zrobić, żeby… przestało być prawdą?”
„Co mogę zrobić, żeby obejść…?”
Zapisz odpowiedzi Zupełnie nie przejmuj się praktycznością/wdrażalnością itd. zidentyfikowanych zastrzyków
Często rozwiązania będą dość ogólne („Mamy sposób, żeby…”)
Są to dopiero zalążki, z których hoduje się pełne rozwiązania
46
© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Przykład: Formułowanie zastrzyków
47
Strzałka Założenia P/F Założenia zweryfikowane Zastrzyki
Aby zarabiać pieniądze tiwp, jest konieczne, aby był Wzrost/utrzymanie wartości sprzedaży, ponieważ…
… marże muszą być bardzo niskie, a koszty ogólne bardzo wysokie F
Marże mogą być wysokie, a koszty ogólne niskie
Podejmujemy działania dla zwiększenia marży Podejmujemy działania dla obniżenia kosztów ogólnych
Aby zarabiać pieniądze tiwp, jest konieczne aby rosły marże, ponieważ…
… nie jest możliwe obniżenie kosztów ogólnych
F
Obniżenie kosztów ogólnych jest możliwe
Podejmujemy działania dla obniżenia kosztów ogólnych
Aby mieć Wzrost/utrzymanie wartości sprzedaży, konieczne jest aby obniżyć ceny, ponieważ…
… dla wszystkich naszych klientów liczy się tylko cena
P
Są klienci, dla których cena nie jest najważniejsza Klienci kupują takie produkty, przy których cena nie jest najważniejsza
Szukamy klientów, dla których liczą się inne parametry oferty Opracowujemy produkt kierowany do naszych klientów, dla którego cena nie jest najważniejsza
Aby rosły marże, konieczne jest aby podnieść ceny, ponieważ…
… nie jest możliwe obniżenie kosztów materiałów F
Można obniżyć koszty materiałów
Wprowadzamy tańszych dostawców i podwykonawców i obniżamy ceny dla klientów
Nie jest możliwe, aby jednocześnie obniżać ceny i je podnosić, ponieważ…
… wszyscy klienci muszą zawsze dostać taką samą cenę F
Różni klienci mogą mieć różne ceny; ceny mogą być różne w różnym czasie
Wprowadzamy segmentację klientów wg wrażliwości na cenę Oferujemy czasowo inne ceny
© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Chmura
Na wejściu jest niezadowolenie z funkcjonowania obszaru rzeczywistości, o którym masz intuicję
1. Identyfikacja głównego NPSa
2. Budowanie chmury
3. Identyfikacja założeń
4. Formułowanie zastrzyków
5. Wybór zastrzyków
6. Sprawdzenie win-win
Na wyjściu jest wybrany kierunek rozwiązania
48
© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Wybór zastrzykówDobry zastrzyk jest:
Skuteczny Bezpieczny Szybki
Tani …?
Zmodyfikuj listę kryteriów wg potrzeb Zrób listę zastrzyków (niektóre możesz połączyć) w lewej kolumnie tabeli; w górnym wierszu wymień kryteria
Oceniaj zastrzyk po zastrzyku wg każdego z kryteriów
Ranguj zastrzyki: najlepiej spełniający dane kryterium otrzymuje 1, następny 2, itd. Oblicz średnią rangę każdego z zastrzyków (czym mniej punktów, tym lepiej) Wybierz zastrzyk(i) do dalszej obróbki
49
© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Przykład: Wybór zastrzyków
50
Zastrzyk Skuteczny Bezpieczny Szybki Tani Ocena
Podejmujemy działania dla obniżenia kosztów ogólnych 4 1 4 2 2,75
Szukamy klientów, dla których liczą się inne parametry oferty, niż cena 1 3 6 5 3,75
Opracowujemy produkt kierowany do naszych klientów, dla którego cena nie jest najważniejsza
2 4 6 6 4,50
Wprowadzamy tańszych dostawców i podwykonawców i obniżamy ceny 5 2 1 1 2,25
Wprowadzamy segmentację klientów wg wrażliwości na cenę 3 5 3 4 3,75
Oferujemy czasowo inne ceny 6 6 2 3 4,25
© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Chmura
Na wejściu jest niezadowolenie z funkcjonowania obszaru rzeczywistości, o którym masz intuicję
1. Identyfikacja głównego NPSa
2. Budowanie chmury
3. Identyfikacja założeń
4. Formułowanie zastrzyków
5. Wybór zastrzyków
6. Sprawdzenie win-win
Na wyjściu jest wybrany kierunek rozwiązania
51
© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Sprawdzenie win-win
Zapisz zastrzyk [E] i podaj założenia, przy których daje on zarówno [B], jak i [C]
Sprawdź, czy te założenia są prawdziwe w obecnej rzeczywistości; jeśli nie — zastrzyk nie zadziała!
52
© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Przykład: Zastrzyk i założenia
53
[B] Wzrost/utrzymanie
wartości sprzedaży
[C] Wzrost/utrzymanie
marżyIstnieją wystarczająco tani dostawcy
[E] Wprowadzamy tańszych dostawców i podwykonawców i
obniżamy ceny
[A] Zarabiać pieniądze teraz i
w przyszłości
Spadek cen istotnie zwiększy atrakcyjność naszej oferty
© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Chmura
Na wejściu jest niezadowolenie z funkcjonowania obszaru rzeczywistości, o którym masz intuicję
1. Identyfikacja głównego NPSa 2. Budowanie chmury 3. Identyfikacja założeń 4. Formułowanie zastrzyków
5. Wybór zastrzyków
6. Sprawdzenie win-win
Na wyjściu jest wybrany kierunek rozwiązania
54
http://mandarine.co© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
Plan pracy
1. Teoria ograniczeń jako innowacyjny paradygmat zarządzania
2. Czas jako czynnik innowacyjności 3. Warsztat: Technika chmury w generowaniu
innowacji
55
http://mandarine.co© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone. 56
http://mintbooks.pl