SÜREÇ YÖNETİMİ
PROF. DR. ŞEVKİNAZ GÜMÜŞOĞLU
Süreç Nedir ?
Mal, hizmet ve bilgi üretmek için tesislerin, yeteneklerin ve teknolojinin kullanılması ile ortaya çıkar.
Bir işlemin yerine getirilmesi için gerçekleştirilen farklı özellikteki işlerin tamamını kapsar.
Yöneticiler, etkin süreçlerle kurumun kaynaklarını ve mevcut teknolojisini kullanır ve firma yeteneklerini en iyi konuma getirebilirler.
Süreç Yönetimi nedir?
Kurumların süreçlerini tasarımlamak,
planlamak, kontrol ve koordine etmektir.
Bu nedenle bir kurumun çıktılarının kalitesini,
maliyetlerini, bağımlılığını, esnekliğini, ve hızını
dolayısıyla rekabet gücünü etkiler.
Kurumun iş akışları doğrudan süreçleriyle
ilişkilidir.
Değişim Süreci nedir?
Girdi ile başlayan ve çıktı ile sona eren
basit bir sistemin ikinci esas parçası
değişim sürecidir ve içinde pek çok iş
sürecini barındırır.
Bir kurumda iş süreçlerini nasıl olacağı
stratejik karar niteliğinde iken sürecin
planlanması taktik kararları ilgilendirir.
Süreç Yönetiminin Amacı:
İşin yapılmasına ilişkin yeni ve daha iyi yollar
bulunması ve uygulamaya konulması
İş süreçlerinin gerçekleştirildiği sistemlerin gereksinimleri karşılayacak biçimde , kurulmasının ve işletilmesinin sağlanması
Böyle bir sistemle üretilen hizmetlerden sağlanan fayda ya da kazancın, süreç maliyetlerinden daha yüksek değerde gerçekleşmesi olanaklıdır.
Etkin bir süreç, kaynakların verimli kullanıldığının bir ölçüsüdür.
Bir kurumda süreçler yanlış belirlenmiş olabilir ya da zaman içindeki değişmeler ve teknolojik olanaklar, değişim sürecinin bazı aşamalarını gereksiz kılmış olabilir.
Süreç Yönetiminde
Kullanılabilecek Bilimsel
Yaklaşımlar
Yönetsel çalışmaların etkiniği için, toplam Kalite yönetimi, insan yönetimi v.b.
İş süreçlerini yeniden tasarımlanması için değişim mühendisliği, kıyaslama, eş zamanlı mühendislik v.b.
Daha etkin bir sosyal sistem için kültür haritaları, kalite çemberlei, iyileştirme grupları v.b.
Teknik sistem için iş etüdü- metod ve zaman etüdü, proje yönetimi v.b.
Süreçlerin gerçekleştiği sistemin iyi
tanımlanması önemlidir ve iki temel soruya
cevap aranmalıdır;
1. Nasıl bir yönetim, teknolojik, sosyal ve
davranışsal
sistem mevcuttur?
2. Var olan sistemler kurumun ana faaliyet
alanlarına ve stratejilerine uygun mudur?
Otoriteler kurum içinde gerçekleştirilen iş
süreçlerinin Kalite Yönetimi çerçevesinde ele
alınmasının önemini vurgulamaktadırlar.
Sistem ve Sinerji
Sistem kavramı ilk
kez Aristo ile ortaya
atılmıştır.
Sinerji etkisinden ilk
kez Yunan
Devletlerinde
ordularda, Falanks
sistemlerinden söz
edildiği
görülmektedir.
Organizasyon Yapısı ve
Süreç İlişkileri
Organizasyon İçinde
Dönüşüm Süreci İçin
Gerekli İşlemler
Organizasyon İçinde
Dönüşüm Süreci İçin
Gerekli İşlemler
Sistem ve Alt-Sistemlerin
Sinerjik Etkisi
Sinerjinin Tanımı
Bir sistemim toplam etkisi, alt sistemlerinin tek tek etkilerinin toplamından büyüktür. Bu büyüklük sistemin sinerji etkisi olarak tanımlanır ve alt sistemlerin birbirleriyle olan etkileşimiyle açıklanır.
Matematiksel ifade ile 1 + 1 + 1+ 1= 5 olarak gösterilebilir. Konu “Bir zincirin gücü o zincirin en zayıf halkasından etkilenir “ sözü ile de açıklanabilir. Yani tek bir halka gücü etkileyebilirken bütün zincir tek tek halkaların gücünün yapamayacağını gerçekleştirebilmektedir. Yani bir sistemi harekete geçiren enerji olduğu ifade edilebilir.
Kurum Sinerjisi
Bir kurum ya da bir işletme de sistem olarak ele alındığında, sinerjisi olduğu söylenebilir. Sinerji kurumun başarısını etkileyen bir tür enerjidir.
Böylece kurumun sağladığı toplam fayda, kurumun alt sistemlerinin tek başlarına sağlayacakları faydaların toplamından daha fazla olacaktır.
Bir kurumda etkin sinerji yönetimi kurumu
oluşturan ana sistemlerin doğru
tanımlanmasını ve aralarındaki etkileşim ve
ilişkinin belirlenmesini gerektirir. Sistemleri ;
Yönetim sistemleri, teknik sistemler, sosyal
sistemler ve davranışsal sistemler olmak
üzere dört grupta ele almak olanaklıdır.
Bir kurumda sistemlerin işleyişini girdileri, değişim süreçleri ve üretilmek istenen mal, hizmet ya da bilginin niteliği etkiler. Elde edilmek istenen sonuca göre değişim süreçlerinin şekillendirilmesi gerekir.
Bilindiği gibi kalite yönetimi , sorunlar ortaya çıkmadan önce çözümler oluşturarak ve bunların mamul ve hizmet yapısına tasarım yoluyla katılmasını sağlayarak, kusursuzluk arayışına sistemli bir yaklaşım sunar.
Bu anlamda kalite işlerini doğru yapabilmek için gerekli eğitimlerden geçen, gereksinim duyduğu araç ve gereci bulabilen ve doğru kullanabilen insanların yarattığı bir verimliliktir. Öyleyse kalite zaman içine yayılmış, sürekli gelişme gösteren bir süreçtir. Bu süreci etkileyen pek çok faktör sürekli etkileşim içindedir. Bu karmaşık yapıyı etkileyen kalite odağı ise insan mükemmelliğidir.
İlk uygulandığı yıllardan beri TKY “ Süreç Yönetimi” ne odaklanmıştır.
Dolayısıyla Toplam Kalite Yönetimi bu tür
çalışmalara rehberlik etmelidir. Yenilikçi
yaklaşımlarla içeriğini değiştirerek sürekli değişen
ve gelişen TKY , insanları yönetmeyi değil, nitelikli
insanlarla sistemleri iyileştirmeyi ve geliştirmeyi
amaçlar. Bunu başarmak için kurumda bir iklim
yaratmanın gereği ortadadır. Böylece TKY
çalışanları güdüleyerek, yönlendirerek, bilgi ve
beceri düzeylerini yükseltici eğitimler vererek,
rotasyon ve iş zenginleştirme sistemlerine önem
vererek iş süreçlerinin iyileştirilmesini
sağlayacaktır. Ancak tüm bunların
gerçekleştirilmesi için kurum içinde gerekli
iklimin/ kültürün yaratılmış olması zorunludur.
Kök olarak ekin ekmek anlamına gelen
kültür, insanın maddi ve manevi tüm faaliyet
biçimlerini etkileyen öğelerden oluşur.
Fiziksel öğeler ve dil, din, sanat, inanç,
gelenek ve görenek, felsefe ve düşünce gibi
psikolojik ve toplumsal manevi öğeleri içine
alır. Bu nedenle dinamik bir yapıya sahiptir
ve hayatın akışı içinde değişebilir ve
değiştirilebilir.
Bir kurumda üyelerden herhangi birinin varlığına
bağlı olmadan paylaşılan temel değerler, inançlar,
alışkanlıklar, anlayış biçimi, tutum ve davranış
kalıpları varsa , o kurumun ortak bir kültürü vardır,
kurumsallaşmıştır, denilir.
Bir kurumun işleyiş şekli onun sistemlerini ve
önceliklerini yani kültürünü tanımlamaktadır.
Kültür, paylaşılan değerler ve inançlar
sisteminin sürekli yenilenmesinden ortaya
çıkan bir değişim motoruna sahiptir. Bu
nedenle yöneticilerin çalışanlarını etkin
biçimde yönlendirebilmeleri kültürel
incelemeleri dikkate almalarına bağlıdır.
Kurum kültürünün kaynağında kurucular vardır,
ancak yaşatılması, çalışanların seçimine, lidere ve
üst yönetimin özelliklerine, sosyal ilişkilere bağlıdır.
Bunun dışında teknoloji,,mamul ve hizmet özellikleri,
bilgi ve konrol sistemleri, hukuki yapı v.b. den
etkilenmektedir
Bir kurumda gelenek ve görenek haline
gelmiş düşünce ve davranışlar, alışkanlıklar,
üretim yöntemleri, teknik bilgi , yetenek ve
deneyimler , alışkanlıklara dayanan kültürel
özellikler iş yapma biçimlerini etkiler. Eğer
lider ve üst yönetim her düzeydeki işgörenle
çok iyi iletişim kurar, onlara önem
verildiklerini gösterir, açık ve içten
taahhütlerde bulunur ve bunu destekleyen
davranış normları ortaya koyarsa, çalışanlar
onu izler.
Bir kurumu başarıya götürebilecek kültürel
değişimleri bir strateji olarak kullanmak
olanaklıdır.
Gelecekteki kurumlar kendi kültürlerini geçmişteki
kurum kültürleriyle karşılaştırdıklarında pek çok
farklılıklar bulacaklardır.
Dünyadaki değişen rekabet koşulları kalitenin sürekli
iyileştirilmesini ve mükemmelleştirilmesini zorunlu hale
getirmiştir. Bu da kalitenin stratejik bir değişken olarak
algılanmasına bağlıdır.
Kurumların karmaşık sorunlarının çözümlenebilmesi,
yönetsel, teknik, sosyal, davranışsal sistemlerin
etkileşimlerinin doğru belirlenmesine bağlıdır.
R.M.Kanter : Kalite kültürü= gurur kültürü
İyi ve gittikçe daha iyi olma yolunda çaba gösteren insanların kültürüdür. Bu kültürde;
İnsanı geliştirme, kariyer planlama, daha fazla eğitime önem vermek
İnsanları onore etmek, takdir etmek ödüllendirmek
İnsanların kendilerine güvenmelerini sağlamak
Kalite üçgeni işletmek ( Müşteri-çalışanlar-itibar) önemlidir.
Kalite kültürü oluşturmak için;
Paylaşılan misyon ve vizyon
Amaçların şeffaflığı
Doğru bir organizasyonel yapı
Uygun teknolojiyle desteklenmiş süreç yönetimi
Kişilere önem vermek
Yönetime, çalışanlara, tedarikçilere ve müşteriye ilişkin değerlerin bilinmesi
Takım halinde süreç sorumluluğu alma ve problem çözmeye yönelme
Güvene dayalı sürekli ilişki kurmak ve geliştirmek gerekir.
Kalite kültürünü oluşturmak için teknolojiyle desteklenen süreç yönetimine önem vermek zorunludur. Bu kavramlar birbiriylr doğrudan etkileşim içindedir.
Kısaca “Kalite kültürü” oluşturmak için egemen kültür- alt kültür ilişkileri, değişim kavramlarına değinmek doğru olacaktır. İnsan davranışlarının değişimi alışkanlıkların değiştirilmesini içerdiğinden sabır ve zaman gerektirir ve bazı strateji ve araçlarla desteklenir.
Kalite kültürüne dönüşüm stratejileri: Şimdiki kültürün belirlenmesi, liderlik, iletişim, eğitim, takdir ve ödül sistemleri, standartlar ve ölçümler, Deming ilkeleri biçiminde sıralanabilir.
Toplam kalite yönetimi uygulamalarına geçmeden önce kurum kültürünün bu yaklaşıma uygun hale getirilmesi , başarı elde etmenin koşullarından biridir.
Kalite kültürüne sahip kurumların toplam kalite anlayışını destekleyen değerleri, inançları ve davranış normları olacaktır.
Bu noktada dikkat çekilen diğer bir konu iş süreçlerinin yapılandırılması sırasında organizasyon içindeki ilişkilerin dikkate alınmasıdır.Kültürel yapı,karar verici tipleri, bilgi ve beceri düzeyleri, dikkate alınarak sinerjik yönetimin başarılması olanaklıdır. Dolayısıyla zaman, kararlılık, sabır, çalışanların katılımını sağlamak için gereklidir.
Çalışmaların kurumun tamamını kapsayacak biçimde sistemleştirilmesi amacını destekleyen Kalite Fonksiyon göçerimi bu konudaki çabalardan sonuç alınmasına katkıda bulunur. KFG, bölümler arası yatay bağlar oluşturulmasını ve bilgi akışı ve iletişim sağlanmasını zorunlu hale getirir. Üretim, üretim mühendisliği, Pazarlama, tasarım Mühendisliği, kalite güvence , finans, mamul planlaması ve tasarımını temsil eden kişilerden oluşan ekiplerle uygulanır. Bu özelliği ile TKY zinciri içinde stratejik bağların oluşmasını sağlar. Yerine getirilmesi gereken fonksiyonların gerçekleştirilme görevini örgütteki uygun birimlere aktararak, sorumlulukları tüm kurumun doğru noktalarına yayar.
Doğal olarak işlerin karmaşıklığı arttıkça
sürekli gelişme oranı da düşmektedir.
Özellikle organizasyonel yapının büyüklüğü
ve karmaşıklığı arttıkça iyileştirme oranı
yavaşlamaktadır ve iyileştirmeleri bazen
teknik karmaşıklıktan daha çok
etkileyebilmektedir.
Bu nedenle kurum içinde bir kültür yaratmak,
bunu toplumun ihtiyaçlarının
cevaplandırılmasına yönelten bir kalite
kültürüne dönüştürmek ve bunu destekleyen
eğitimlerin sürekliliğini sağlamak önemlidir.
SÜREÇ AKIŞ ŞEMASI
Süreç akış şeması, mamulün üretilmesi için gerekli
materyalin ne biçimde aktığını belirlemek amacıyla
kullanılmaktadır. Böylece bir mamul ya da bir sürecin
oluşumunu aşamalarla birbirini izleyen bir sıralarda
ortaya çıkarır.
SÜREÇ AKIŞ ŞEMASI
İŞLEM
KARAR
YOKLAMA
ARÇELİK SÜREÇLERİ
Hizmet Hizmet
Sunma Sunma
Süreçleri Süreçleri
• • Tüketici Hizmetleri Tüketici Hizmetleri • • Satış Satış
DESTEKSÜREÇLERİ
İnsan Kaynakları, Sabit Kaynaklar, Bilgi Kaynakları, Finansal Kaynaklar
YÖNETİM SÜREÇLERİ
Planlama, İzleme, Raporlama , Kalite Sistemleri
Ürün Sunma Ürün Sunma
Süreçleri Süreçleri
• • Malzeme Kaynakları Malzeme Kaynakları • • Malzeme Hareketleri Malzeme Hareketleri • • Üretim Üretim • • Dağıtım Dağıtım
Pazara Pazara
Sunma Sunma
Süreçleri Süreçleri
• • İş Geliştirme İş Geliştirme • • Teknoloji Kaynakları Teknoloji Kaynakları • • Ürün Geliştirme Ürün Geliştirme
ANA SÜREÇ GRUPLARI
İş Akış Şeması
İş akış şeması, bir ürün ya da yöntemle ilgili
tüm olayların akışını, uygun süreç şeması
simgelerini kullanarak sırasıyla belirleyen bir
süreç şemasıdır.
İşçi Tipi
Malzeme Tipi
Donatım Tipi
İş Akış Şeması
Malzeme Tipi: Malzemenin nasıl
taşındığını ya da nasıl işlendiğini
kaydeden iş akış şeması
İşçi Tipi: İşçinin ne yaptığını kaydeden iş
akış şemalarıdır.
Donatım Tipi: Aracın nasıl kullanıldığını
kaydeden iş akış şeması
Kullanılan Simgeler
İŞLEM
TAŞIMA
YOKLAMA
GECİKME/
GEÇİCİ DEPOLAMA
SÜREKLİ DEPOLAMA
BİRLEŞİK
ETKİNLİKLER
İş Akış Şeması: Malzeme Tipi
İş Akış Şeması: İşçi Tipi
1950’ler kalite çemberlerinin ortaya çıktığı yıllar, JUSE’nin
tüm çalışanların eğitimine özen gösterilmeye başlanan dönemi
ifade etmektedir. Böylece çoğunlukla statik ve etkileşimli
olmayan sorunların çözümünde önemli başarılar elde edilmiştir.
Kaoru Ishikawa’ nın 7 kalite aracı, bu gün de bu tür
problemlerin yaklaşık %90’ının çözümünde başarı sağlamaktadır.
JUSE alt süreçlerin etkileşimli olması haline kullanılmak üzere
1977’de 7 Yeni Yönetim Aracını tanıtmıştır. Bu teknikler kalitatif
verilere dayalı olarak olayların süreçlenmesini
kolaylaştırabilmektedir.
JUSE tarafından kurulan ve ilk başkanlığını Yoji Akao’nun
yaptığı ‘Kalite Kontrol Geliştirme Komitesi’ yaratıcılık, beyin
fırtınası ve diğer teknikler üzerine çalışmalarını sürdürmektedir.
Ayrıntılı planlamaya odaklanarak sağ beyinin kullanımıyla yaratıcı
ve sezgisel problem çözme yolları araştırılmaktadır. Bireysel
içgüdüler takım görüşü haline getirilmeye çalışılmakta ve bunun
için eğitim çalışmalarına çok önem verilmektedir.
QFD bu araçlardan 4’ünü yapısal olarak kullanabilmeyi olanaklı
kılmaktadır. TRİZ, Analitik Hiyerarşi Yöntemi, hata türü ve etki
analizi gibi diğer bazı araçlardan söz edilebilir.
Yedi Yeni Yönetim ve Planlama Aracı(1977)
İlişki Diyagramı (neden sonuç
ilişkilerini sınıflandırma-çatı)
Etkileşim Diyagramı (Jiro Kawakita-
düşünceler,kavramlar, sorunların
organizasyonu-müşteri istekleri)
Ağaç Diyagramı
Matris Diyagramı (çatı)
Matris Veri Analizi (değişkenler
arasındaki ilişkilerin gücünün
belirlenmesi)
Süreç Karar Program Şeması
(sorundan çözüme olaylar zinciri
planlaması-etkileşim, ilişki, ağaç
diyagramları ile)
Ok Diyagramı (PERT-CPM)
Kurumun içinde bulunduğu sorunların
yapısına göre karmaşıklıkların üstesinden
gelebilecek yöntemlere ve bunların etkin
biçimde kullanılması için eğitimle
desteklenmesine ihtiyaç vardır.
Hoshin Kanri ‘catch-ball’
Hoshin:parlayan metal,sınırlar ya da yönledirme noktası
Kanri:Yönetim ve kontrol
Stratejik planlama sürecinde politikaların yayılımını sağlamak
Kurum felsefesine ve
kalite politikasına göre
belirlenen uzun,orta ve
yıllık politikaların
metodolojik
politikalardan objektif
politikalara
dönüştürülmesini
amaçlar.
Y
Ö
N
E
T
İ
M
D
Ü
Z
E
Y
İ
KARMAŞIKLIK DERECESİ
HOSHIN KANRI
7 Yeni Kalite Aracı
Samurayın 7 Kılıcı
Kalite Çemberi
Karmaşıklık Haritası
İş süreçlerinin yeniden yapılandırılmasına
ilişkin uygulamaların zengin bir çeşitlilik
yaratması için kantitatif ve kalitatif boyutların
bütünleştirilmesine ihtiyaç duyulmaktadır.
Yönetsel çalışmaların etkinliğinin
sağlanmasında yaklaşık 20 alt grupta ele
alınan yetkinlik bazlı insan yönetimi
yaklaşımı yararlı olabilir.
Tüm bunlar başarılı bir lider ve kuracağı ekibin
bazen diplomasi de uygulayarak ve arabuluculuk
görevi üstlenerek kurum içinde uzlaşma,
dayanışma ve hoşgörü ortamını sağlanmasında
rol alması gerekir.
Liderin önemi
İnsanlar arsındaki anlaşmazlıkları gidermek,
ortak bir amaç, ortak bir dil, ortak bir yorum
oluşturmak,yeni liderler yetiştirme konusunda
kararlı ve inançlı olmak (dünyada lider
konumundaki yöneticilerin sadece en üst % 1 i
yeni liderler yetiştirmek için çaba
göstermektedir).
Örneğin liderin Temel değerleri ve inancı
Bilime saygı,Topluma saygı, İnsana saygı, etik
Misyonu:Bulunduğun ortamda kendinin ve diğer
insanların yaşam kalitesini yükseltmek olabilir.
İyi ve uyumlu bir ekip kurabilmek ve ekibin çalışma ilkelerini belirlemek önemlidir, bunlar;
Kurumumuz için fazla harcama yapmadan yararlı işler yapmak ve bunu doğru yollarla anlatmak
İyiliksever , anlayışlı,dürüst ve içten olmak, öğrenmeyi sevdirmek
Sabırlı, tarafsız, adil ve açık olmak, dinlemeyi bilmek
Eğitmeden ve bilgilendirmeden kimseye iş yüklememek (eğitimle bütünleştirilmiş görevlendirme- kaliteli insan yetiştirmek)
Yetkilendirme ile insanların içinde güç oluşturmak
Doğru ile yanlışı birbirinden ayırabilmek
Acelesi olmayan işlerin hemen yapılması için kimseyi zorlamamak
Ödüllendirmeler ve kutlamalar yapmak olarak belirlenebilir.
Ekip Üyelerinin Taşıdığı Ortak Özellikler:
Çalışkan ve hızlı sonuç alan,
Sosyal ve aktif yaşayan
Statü sembolü ve gösterişten uzak
İçten ve açık iletişim kurabilen,
İşlerini severek yapan
İleri teknolojiyle çalışmayı seven,
Kendilerini yenileme eğiliminde olan,
İşini özel yaşamının bir parçası olarak gören
Sebatlı ve kontrollü
TEMEL DEĞERLER
Bilimsellik
Dürüstlük
İnsana ve Fikre Saygı
MİSYON
Sürekli kendini geliştirerek, bilime, toplumun çağdaşlaşmasına katkıda bulunmak için
bilgi ve hizmet üretmek
VİZYON
Kaliteli çalışma sistemleri kurmak, çalıştırmak ve geliştirmek.
Etik
Güvenilirlik
Nezaket
KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ
Ekip Çalışması
Eğitim
Açık ve Sürekli İletişim Sağlamak
Dayanışma ve sadakat
Hız
HEDEFLER
Kişisel Gelişime, İletişime Önem Vererek Bilgi, Düşünce, Beceri ve Deneyimlerin
Paylaşıldığı Bir İş Anlayışını Sağlamak
İŞ SÜREÇLERİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ
VE
BİR UYGULAMA
Yapılan toplantı sonucunda projenin öncelikle bir pilot
alanda başlatılmasına, onun ardından diğer birimlerin ele
alınmasına karar verilmiştir. Pilot birimler ve diğerlerinde
projenin üç aşamada sürdürülmesi kararlaştırılmıştır:
• Hazırlık aşaması
• Mevcut durumun belirlenmesi
• Mevcut durumun iyileştirilmesi
Pilot çalışma için belirlenen birimler:
Genel Sekreterlik
İdari Mali İşler Dai.Bşk.
Kütüphane ve Dökümantasyon Dai.Bşk.
İkinci aşamada ele alınması planlanan birimler
Personel Dairesi Başkanlığı
Basın - Halkla İlişkiler
Hukuk Müşavirliği Yapı İşleri Daire Başkanlığı
Bilgi İşlem Dairesi Başkanlığı
Öğrenci İşleri Dairesi Başkan.
Daha sonra hazırlık aşamasında gereken bilgiler saptanarak pilot birimlerden dökümanların iletilmesi istenmiştir. Gelen bilgilerin yapılan çeşitli toplantılarda değerlendirilmesi sonucu, proje insan, süreç, kaynak, hizmet bekleyen kişi ve kurumlar bazında değerlendirilmiş ve idari süreçlerin üç ana grupta toplanması uygun bulunmuştur.
Ardından pilot birimlerin tüm üst ve orta düzey yöneticileri ile yapılan toplantıda belirlenen konular ve bilgiler paylaşılmış, projenin yürütülmesiyle ilgili görüşleri alınmıştır. Toplantı sonucunda idari süreçlerin belirlenmesini destekleyecek formlar saptanmıştır. İlgili bilgiler ve proje ekibinin çalışma programını gösteren çizelgeler aşağıdaki gibidir.
Genel Sekreterlik ve Daire Başkanlıklarından kısa
sürede hazırlanarak tarafımıza gönderilen ve ayrıntılı
bilgileri içeren dosyalar, çalışmanın hız kazanmasında
son derece etkili olmuştur. Buradan elde edilen
verilerden yola çıkılarak, Genel Sekreterlik ve Daire
Başkanlıklarında çalışan tüm yönetici ve elemanların
katkısıyla bütün birimlere uygun düşen formlar
düzenlenmiştir. Bu formlar, birimlerle ortak ve tek tek
yapılan toplantılar sonucunda
İş akışı formu
Belge yoğunluğu izleme ve sınıflandırma formu
İş – Personel Formu
olarak adlandırılmıştır.
Tablo1. Görev Dağılımı
SAAT BİRİM Esin Ü. Güzin K. Sabri E. Yılmaz G. Hakan S.
10.01.2001 Çarşamba 10:00 Evrak-kayıt
10.01.2001 Çarşamba 11:00 Arşiv Hizmetleri
10.01.2001 Çarşamba 13:00 Destek Hizmetleri Md.
10.01.2001 Çarşamba 14:00 Bütçe Şb. Md.
10.01.2001 Çarşamba 15:00 Araştırma Fon Saymanlığı
11.01.2001 Perşembe 15:00 Kütüphane (BUCA)
17.01.2001 Çarşamba 10:00 Sekreterler
17.01.2001 Çarşamba 13:30 Aynıyat S.-Ambar
17.01.2001 Çarşamba 14:30 Akreditif Şb.Md.
17.01.2001 Çarşamba 15:30 İç Satın alma Şb. Md.
18.01.2001 Perşembe 10:00 Gn. Sekreterlik. Şb. Md.
18.01.2001 Perşembe 11:00 Güvenlik Birimi
TOPLANTI PROGRAMI
TARİH
Tablo 2. İş Akışı Formu
B e l g e K o d u :
B ö l ü m A d ı :G e l d i ğ i B i r i m :
Y e t k i l i P e r s o n e l :İ ş i n A d ı :
İ ş i n K ı s a A ç ı k l a m a s ı / T a n ı m ı İ ş i n A m a c ı : H a z ı r l a y a n : O n a y l a y a n
B e l g e
K o d u
G e l d i ğ i
B i r i mA ç ı k l a m a İ ş l e m K o n t r o l O n a y
D a ğ ı t ı m
M a i l / K i ş iB e k l e m e
S ü r e
o r t - m i n -- m a x
K i ş i
P a r a f
İ ş i n Y a p ı l m a s ı
E s n a s ı n d aÇ ı k a b i l e c e k
S o r u n l a r
T O P L A M İ Ş E L E M A N I S A Y I S IT o p l a m
S ü r e
T O P L A M S Ü R E
Tablo 3. Belge yoğunluğu izleme ve sınıflandırma formu
B e l g e k o d u : H a z ı r l a y a n : O n a y l a y a n :
B ö l ü m A d ı:
D a i r e İ ç i n d e k i
B i r i m l e r A r a s ı
D a i r e B a ş k a n l ı k l a r ı
A r a s ı
F a k ü l t e l e r – D a i r e
B ş k .A r a s ı
D i ğ e r Ü n i v . - D a i r e
B ş k .A r a s ı
Y Ö K - D a i r e
B a ş k a n l ı ğ ı A r a s ı
3 . K iş i / K u r u m l a r - D a i r e
B a ş k a n l ı ğ ı A r a s ı
D A İ R E ’ D E
B A Ş L A Y A N
D A İ R E ’ D E
B İ T E N
D A İ R E ’ D E NG E Ç E N
A ç ı k l a m a :
T a b l o d a y e r a l a n k ü ç ü k k a r e l e r i n i ç i n e b e l g e l e r i n g ö r e c e l i y o ğ u n l u k l a r ı y a z ı l a c a k o l u p , 1 i l e 5 a r a s ı n d a k i d e ğ e r l e r e g ö r e d ü z e n l e n e c e k t i r .1 : Ç o k A z Y o ğ u n . 2 . A z Y o ğ u n 3 . Y o ğ u n 4 : O l d u k ç a Y o ğ u n 5 : Ç o k Y o ğ u n .
Tablo 4.İş - Personel Yoğunluğu Formu
Belge kodu: Hazırlayan: Onaylayan:
Bölüm Adı : İŞİ YAPAN PERSONEL Ortalama
Süresi
Yapılan İşler
(Öncelik
Sırasında)
İŞ
YOĞUNLUĞU Yoğunluk: 1: Çok Az Yoğun. 2. Az Yoğun 3. Yoğun 4: Oldukça Yoğun 5: Çok Yoğun.
Formların oluşturulması sırasında 50 civarında grupla
çalışmalar yapılmış, onlara Toplam Kalite Yönetiminin
ilkeleri ile ilgili bilgiler verilmiştir.
Grup çalışmaları sırasında;
• Süreçlerin tanımlanması
• Süreçlerden beklenilen sonuç
• Sürecin sorumlusu ve özellikleri
• Performans ölçütler belirlenmiştir.
Sorunlar ve iyileştirme önerileri hazırlanırken Toplam
Kalite Yönetiminin 7 temel tekniğinden ve kıyaslama
çalışmalarından yararlanılmıştır. Çalışmalar
iyileştirmeye açık alanların ve kritik süreçlerin
belirlenmesi üzerine yoğunlaştırılmıştır. En fazla
iyileştirme ihtiyacı olan süreçlere daha fazla
yoğunlaşılmıştır.
TOPLAM KALİTE
İNSANLARI YÖNETMEK
DEĞİL,NİTELİKLİ
İNSANLARLA YÖNETMEKTİR
Problemlerin;
%98’i sistem’den
%2’si insan’dan
kaynaklanır.
ÇALIŞANLARA İYİ BİR SİSTEM
TESLİM EDİLMEMİŞSE ONLARDAN
KALİTELİ ÜRÜN VE HİZMETLER
BEKLEMEK HAKSIZLIKTIR
SİSTEM
BAŞARI
İNSAN
YÖNETİM
TOPLAM KALİTE YAKLAŞIMI
TEMEL
İLKELER
•Önleyici Yaklaşım
•Ölçüm ve
istatistik
•Katılım
•Hedeflerin Belirlenmesinde
Katılım
•Hedeflerin Başarılmasında
Katılım
TEMEL İLKELER
•Önleyici Yaklaşım
•Ölçüm ve istatistik
•Katılım
•Takım Oyunu
•Sinerji
•Çözüm Üreten Organizasyon
TEMEL İLKELER
•Önleyici Yaklaşım
•Ölçüm ve istatistik
•Katılım
•Yönetim Modeli
•Sürekli Gelişme
Ö P
K U
P: Faaliyetlerini Planla
U: Planladığını Uygula
K: Sonuçları Kontrol Et
Ö: Düzeltici Önlem Al
SÜREKLİ GELİŞME ÇEVRİMİ
En Önemli Şart;
Tüm Çalışanların
Değişim Gereğine
İnanmasıdır
TOPLAM KALİTEDE BAŞARI
ŞARTLARI
Sorunlara Ishikava Kaoru’nın Japon Samurayı’ nın yedi keskin kılıcı
olarak adlandırdığı araçlardan biri olan Pareto Analizi uygulanmıştır. Her
birim için en önemli ve zamanlarının en büyük kısmını alan işler
saptanmıştır. Örneğin Genel Evrak Şube Müdürlüğü için evrak hareketi
dikkate alınmış en çok ilişkili oldukları birimler saptanarak bunun
üzerinde çalışılmış ve son şekline getirilmiştir.
Genel Evrak Şube Müdürlüğü Evrak Çıkışı
Daire Başkanlığı SAYI
Personel Dairesi Başkanlığı
Genel Sekreterlik
Öğrenci İşleri Dairesi Bşk.
İdari Mali İşler Dairesi Bşk.
Sağlık Kültür Spor Dai. Bşk.
Yapı İşleri Daire Başkanlığı
Hukuk Müşavirliği
Bilgi İşlem Dairesi Bşk.
Kütüphane Dök.Dai.Bşk.
45.000
26.850
13.000
9.000
8.000
2.600
1.800
1.300
1.000
75
18
2
0
20
40
60
80
İs Grupları
İş Y
oğu
nlu
kla
rı
A Grubu B Grubu C Grubu
ÇİZİM 1. GENEL EVRAK ŞB. MD. BELGE YOĞUNLUĞU
Birimlerde yapılan görüşmeler sonunda iş sürelerine hız
kazandırmada en çok sorun yaşanan konular belirlenmiş ve buna
ilişkin kontrol çizelgeleri düzenlenmiştir.
Tablo 5. Birim- Sorun İlişkileri
B İ R İ M
S O R U N
G e n e l
S e k r e t e r l i k
İ d a r i M a l i
İ ş l e r D a i .
K ü t ü p . V e
D ö k . D a i .B ş k .
B i l g i s a y a r v e
Y a z ı c ı v . b .
X X X
B e k l e m e X X X
D a ğ ı t ı m X
O n a y X
Daha sonra Neden - Sonuç ilişkileri belirlenmiş ve
balık kılçığı diyagramları hazırlanmıştır.
Belgede
eksik
bilgi
Sözleşmelere
Uyma
Firma
İnsan
Belge
Satın Alma
Çizim 3. Satın alma Şb. Md. Sorunlarının
Balık Kılçığı Diyagramı ile Gösterilmesi
Araç-Gereç
Çalışma sırasında özellikle kritik iş alanı formlarına
odaklanılmış sorunlara kanun ve yükümlülükler çerçevesinde tüm
elemanların zamanını doğru kullanmak, hızlandırmak ve malzeme,
emek, tasarrufa sağlamak için çözüm aranmıştır. Örneğin satın
alma ve malzeme şube müdürlüğünün 2’no’lu formundaki toplam iş
elemanı sayısı ve toplam sürelerdeki minimum ve maksimum
süreler dikkate alındığında dağılım aşağıdaki gibidir.
ÇİZİM 4. SATIN ALMA VE MALZEME ŞB. MD. 2 NO’LU İŞ AKIŞ FORMU
İÇİN MAKSİMUM VE MİNİMUM SÜRELERİN GÖRELİ OLASILIKLARI
0
10
20
30
40
50
ONAY BEKLEME DAĞITIM
MAX
MİN
Bunun yanı sıra kıyaslama ortak kullanılacak formların oluşturulmasında kullanılan bir başka çağdaş yönetim tekniğidir. Kurumun performansını iyileştirmek için süreçlerin uygulanmasında ortaya konulan aşamalar ve işler kıyaslanarak ortak bir zemin bulunması için çaba gösterilmiştir. Daha sonra bu yöntem iş süreçlerini nasıl daha iyileştirilebileceğini saptamak için de kullanılmıştır. Genel olarak çeşitli kurum ve kuruluşlarda uygulanmakta olan,
Süreç kıyaslaması
Performans kıyaslaması
Stratejik kıyaslama
çeşitli boyutlarda çalışmaya katkı sağlanmıştır.
Bu aşamada öncelikle
Ne kıyaslanacak?
Niçin kıyaslanacak?
Kıyaslama için nasıl bilgi toplanacak?
Kıyaslama ne sağlayacak?
sorularına cevap alınmaya çalışılmalıdır.
Böylece kıyaslamada kurumun iyileştirilmesi gereken süreçlerine öncelik verilmiş ve bu doğrultuda belirlenen süreçlerini daha iyileri ile karşılaştırmak hedef alınmıştır. Araştırmadan elde edilenler söz konusu süreçlere uyarlanarak sürekli iyileşme için bir zemin hazırlamak amaçlanmıştır. Bu aşamada kıyaslamanın bilgi toplama yöntemleri olan,
Soru formu
Telefon görüşmeleri
Yüzyüze görüşme
Fokus grup mülakatlarından
son ikisi kullanılmıştır.
Genel sekreterlik ve Daire başkanlıkları ile yapılan çalışmalar sonunda hazırlanan iş akışlarından bazıları aşağıdaki gibidir.
Tablo 6. Örnek İş Akışı Formu
Hazırlayan
Yılmaz Gökşen, Sabri ErdemBölüm Adı :Genel Sekreterlik
Geldiği Birim :
Yetkili Personel : Bahar Hn
İşin Adı :Resmi yazıların yazılması
Form Kodu: GS04
İşin Kısa Açıklaması/Tanımı
Rektör Yard. Sekreterliğinde gerekli resmi
evrakların hazırlanmasıOnaylayan
Prof.Dr.Şevkinaz Gümüşoğlu
Belge
Kodu
Geldiği
BirimAçıklama İşlem Kontrol Onay Dağıtım
Mail / KişiBekleme
Süreort-min-
-max
Kişi
Paraf
İşin Yapılması
Esnasında
Çıkabilecek
SorunlarEvrakın yayın komisyonuna gelmesi -
Kararın yazılması 5 dak
Rek.Yrd. imzasına sunulması 1-5 dak
Yönetim kuruluna girmesi için
evrakın kurul işlerine gönderilmesi 3-5 dak
Yönetim kurulundan çıktıktan sonra
evrakın tekrar karar halinde geri
dönmesi
1-5 dak
İlgili birimlere dağıtılması için yeni
üst yazının yazılması 5-10 dak
Tekrar imzaya sunulması 1-5 dak
Geri gönderilmesi (Postalanması) 2-10 dak
İŞ ELEMANLARI SAYISI 2 - 2 3 1
İŞ ELEMANLARI BAZINDA
SÜRE
10-15
dak
- 2-10
dak
6-20 dak - 18-45
dak
Tablo 7. Örnek Personel-İş Yoğunluğu Formu
Satın Alma Şb.Md. – 9 Hazırlayan: Araş.Gör.Güzin KAVRUKKOCA,Araş.Gör. Esin S. ÜNLÜ Onaylayan: Prof. Dr. Şevkinaz GÜMÜŞOĞLU
Bölüm Adı :
Satın Alma ve
Malzeme Şb.Md.İŞİ YAPAN PERSONEL
Ortalama
Süresi
Yapılan İşler
(Öncelik Sırasında)
Haluk KahramanYıldırımÖzçelebi
AydınUlucan
MustafaAlpay
GülayGüder
Orhan Yılmaz
Organizasyon veYönetim
1 2 - - - -
Makina Techizat
Alımı- 1 2 2 2 2 10 gün – 1 ay
Tüketim Malzemeleri.- 1 1 1 2 2 10 gün
Makina-Techizat-
Demirbaş Bakım-Onarım hizmetleri
- - - 1 - - 10 gün
Genel giderler - 2 2 2 1 2 10 gün
Yakıt ve benzeri - 2 2 2 2 1 1 – 2 gün
Araç BakımOnarımları
- 2 2 2 2 1 2 – 3 gün
İş
Yoğunlukları5 5 4 4 4 4
Yoğunluk: 1: Çok Az Yoğun. 2. Az Yoğun 3. Yoğun 4: Oldukça Yoğun 5: Çok Yoğun.
Tablo 8. Örnek Belge Yoğunluğu İzleme ve Sınıflandırma Formu
Belge kodu: Hazırlayan:
Araş.Gör. ESİN SAYIN ÜNLÜ,GÜZİN KAVRUKKOCA,YILMAZ GÖKŞEN
Onaylayan:
Prof.Dr. ŞEVKİNAZ GÜMÜŞOĞLU
Bölüm Adı
Gen.
Ev.Şb.Md
Daire İçindeki
Birimler Arası
Daire Başkanlıkları
Arası
Fakülteler –Daire
Bşk. Arası
Diğer Üniv.-Daire
Bşk.Arası
YÖK-Daire
Başkanlığı Arası
3. Kişi/Kurumlar-Daire
Başkanlığı Arası
DAİRE’DE
BAŞLAYAN1 1 1 1 1 1
DAİRE’DE
BİTEN
1 1 1 1 1 1
DAİRE’DEN
GEÇEN
4 5 5 4 3 5
Açıklama :Tabloda yer alan küçük karelerin içine belgelerin göreceli yoğunlukları yazılacak olup, 1 ile 5 arasındaki değerlere göre düzenlenecektir.
1: Çok Az Yoğun. 2. Az Yoğun 3. Yoğun 4: Oldukça Yoğun 5: Çok Yoğun.
Hazırlanan formların yanı sıra her birimin iş
akışlarıyla ilgili yaşadığı önemli sorunlar da
listelenmiştir. Örneğin Araştırma-Fon Saymanlığı
Şb.Md. biriminin, iş akışlarının çıkarılması
sırasında belirttikleri başlıca sorunlar aşağıdaki
gibi sıralanabilir :
Personel sıkıntısı ,
Kişisel sorunlar dolayısıyla elemanların düzenli
çalışamaması,
İşleri belirli personele atamanın imkansızlığı;
Komisyon raporlarının gönderilmesinde zaman ve
parasal açıdan sıkıntı olması.
Komisyonların raporları zamanında gönderememesi.
Komisyon üyeleri raporları gönderirken maddi
külfete katlanıyor olmaları,
İşletme müdürlüğü ile saymanlık yetkilerinin bir
arada bulunmasının sıkıntı yaratması,
Birimler arası iletişimde bir takım aksaklıkların
olmasının çalışmaları olumsuz etkilemesi,
Belgelerin imzada dolaşmasının çok zaman alıyor
olması; normal olarak AFS’de 10-20 dakikada
tamamlanan bir belgenin onaydan gelmesi 2-3 gün
alabilir.
SAYMANLIKTA PROBLEMLER—yönetim kurulu
para tahsis ettiğinde saymanlık görevi başlar.
Üst makam onay vermedikçe bir şey yapılamaz.
Onay makamındakilerin iş yoğunluğu birimdeki
çalışmaları olumsuz etkileyebilir,
Yapılan işlerin çoğu yasal prosedüre bağlıdır ve
prosedürlerle kullanılacak belgeler yasalarda
belirtildiği için değişiklik yapma imkanı yoktur.
ÖNERİLER
Eleman sıkıntısı giderilmelidir.
Satın almalar planlı yapılabilir.
Hem işlerin etkin yürütülmesi hem de etkin bir
denetimin sağlanabilmesi için AFS işletme müdürlüğü
ile saymanlık yetkileri farklı kişilere verilmelidir.
Hazırlanan çalışma dosyası ortak sorunları
özetleyen 10 maddelik çözüm önerileri ile birlikte
15.02.2001 tarihinde Rektörlük Makamına
sunulmuştur. Öneriler şöyle sıralanabilir :
1. Karmaşık sorunların giderilmesi amacıyla iyileştirme grupları
oluşturulmalıdır. Özellikle süre ve işleyiş açısından problem yaratan
konuların, ilgili birimlerden oluşturulan gruplarca tarafımızdan
verilecek rehberlik hizmeti ile desteklenerek ele alınması doğru
olacaktır. Böylece sorunlara yönelik alternatif çözümler yaratılması
ve bunların tartışılarak en uygun ve herkesçe kabul edilebilir bir
çözümde uzlaşmanın sağlanması yerinde olacaktır.
2. Rektörlük ve rektörlüğe bağlı birimlerde çalışanların gerekiyorsa
hizmet içi eğitim almaları sorunların önemli bir bölümünün
çözümünde katkı sağlayacaktır. Çalışanların sorunların giderilmesi
konusunda motive edilmeleri açısından maddi ve manevi olarak
desteklenmeleri uygun olacaktır.
3. Dağıtım işlerinin hızlandırılması amacıyla Rektörlük ve Rektörlüğe
bağlı birimler arasında koordinasyonu sağlayacak yapılanmalara
gidilmesi ve bu yapılanmanın ek fiziksel olanaklarla desteklenmesi
doğru olacaktır.
4. Personel eksikliği yaşanan birimlerde rotasyon ya da işe yeni
eleman alınması önerilebilir. İşten ayrılma ya da emeklilik gibi
durumları dikkate alarak gerekli önlemlerin önceden alınması
özellikle üzerinde durulması gereken bir konudur.
5. Özellikle randevu takibi, personel sevkleri, dış birimlerden
gelen isteklerin takibi, duyurular vb. işlemlerin elektronik ortama
aktarılması iş yoğunluğunun hafifletilmesi açısından önemlidir.
6. Rektörlüğe yazılan yazıların standart formlara dönüştürülmesi
ve bu formların ilgili birimlere ve kurumlara bildirilmesi uygun
olacaktır.
7. İşlerin akışını hızlandırmak için gerekli araç ve gereçlerin
sağlanması (faks cihazı, yazıcı, bilgisayar vb.) üzerinde durulması
gereken diğer bir sorundur.
8. Bilgi işlem birimi tarafından eğitim, bakım onarım
vb. destek hizmetlerinin verilmesini sağlayacak bir
ekibin kurulması doğru olacaktır.
9. Çalışanlar arasında birlik, dayanışma ve
paylaşımcılık duygusunun geliştirilmesi için çeşitli
etkinlikler düzenlenmesi yararlı olacaktır.
10. Rektörlüğün güvenliği için gerekli fiziksel
altyapının ve eleman eksikliğinin giderilmesi de
belirtilmesi gereken diğer önemli bir noktadır.
Toplantıda sorunların hemen çözülmesi için
Rektör Yardımcıları gerekeni yapma kararı
almıştır. Daha sonra Genel Sekreter ve Genel
Sekreter Yardımcıları ile toplantı yapılarak
iyileştirme grupları önerilmiştir. Bu toplantıdan
sonra dosya çoğaltılarak gerekli birimlere
gönderilmiş ve hazırlık çalışmalarının başlatılması
sağlanmıştır.
Tablo 9. İyileştirme Grupları
İ Y İ L E Ş T İ R M E G R U P L A R I
İ ç S a t ı n
A l m a Ş b .
M d .
P r o f . D r .
İ r e m
Ö z k a r a h a n
F a r a b i
A y a t a
İ ç S a t ı n
A l m a Ş u b e
M ü d ü r ü
P r o j e g r u b u
ü y e s i
A k r e d i t i f
Ş b . M d .
P r o f . D r .
İ r e m
Ö z k a r a h a n
F a r a b i
A y a t a
D ı ş S a t ı n
A l m a Ş u b e
M ü d ü r ü
P r o j e g r u b u
ü y e s i
G e n e l
E v r a k Ş b .
M d .
P r o f . D r .
Ö m ü r
Ö z m e n
G e n e l
S e k r e t e r l i k
t e n b i r
y e t k i l i
G e n e l E v r a k
Ş u b e
M ü d ü r ü
İ & M
İ ş l e r d e n b i r
y e t k i l i
P r o j e g r u b u
ü y e s i
B i l g i
İ ş l e m d e n
b i r y e t k i l i
B ü t ç e Ş b .
M d .
P r o f . D r .
Ö m ü r
Ö z m e n
G e n e l
S e k r e t e r l i k
t e n y e t k i l i
F a r a b i A y a t a B ü t ç e d e n
v e S a t ı n
A l m a ’ d a n
b i r e r k i ş i
P r o j e g r u b u
ü y e s i
B i l g i
İ ş l e m d e n
b i r y e t k i l i
A r a ş t ı r m a
F o n
S a y m a n l ı ğ ı
G e n e l
S e k r e t e r l i k -
t e n b i r
y e t k i l i
F a r a b i
A y a t a
A F S ’ d e n b i r
k i ş i
B i l g i
İ ş l e m d e n
b i r y e t k i l i
P r o j e g r u b u
ü y e s i
K ü t ü p h a n e
& D o k ü m a
n t a s y o n D .
B ş k .
G e n e l
S e k r e t e r l i k -
t e n b i r k i ş i
H a l e
B a l t e p e
B i l g i
İ ş l e m d e n b i r
y e t k i l i
P r o j e g r u b u
ü y e s i
A m b a r / A y
n i y a t
A m b a r d a n
b i r y e t k i l i
B a ğ l ı b i r i m l e r i n
a m b a r d a n s o r u m l u
e l e m a n l a r ı
P r o j e g r u b u
ü y e s i
A r ş i v
H i z m e t l e r i
N e s r i n
B o y a s a k ı
B a ğ l ı b i r i m l e r i n a r ş i v d e n
s o r u m l u e l e m a n l a r ı
P r o j e g r u b u
ü y e s i
Bu çalışmalar sırasında “Reengineering –
Değişim Mühendisliği” olarak bilinen iş
süreçlerinin yeniden yapılandırılması
tekniğinden büyük ölçüde yararlanılmıştır.
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ
KAVRAMI
“Maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi rekabet performansının ölçülmesinde inanılmaz
iyileştirmeler sağlamak için kökten değiştirilmek istenen iş süreçlerinin yeniden
düşünülmesi ve radikal biçimde yeniden tasarımlanması”dır.
Süreç iyileştirmeleri işlemsel eğilimli, tedarikçi ve
müşteri ilişkilerinin düzenlemesi, kaynakların bulunması ve
koordinasyonu ile ilişkili olan yönetsel eğilimli olabilir.
Değişim mühendisliği prensiplerine göre,
Görevlere değil sonuçlara organize olunur.
Yetki, süreçleri yerine getirene verilir.
Bilgiye sahip olan kişi süreçten sorumlu olur.
Tüm kaynaklardan yararlanılır.
Sonuçları bütünleştirmek yerine paralel faaliyetler
birleştirilir.
Karar noktası işin yerine getirildiği yerdir.
Bilgi, kaynağından alınır.
Tüm iyileştirme grupları ile yapılan bir dizi
toplantı sonunda her birim için bazı formlar ve
öneriler hazırlanmış ve bir kısmının uygulamaya
konulması kararlaştırılmıştır.
Bu çerçevede bazı yetki devirlerinin ve iş
zenginleştirme çalışmalarının gerekliliği üzerinde
durulmuştur. Çalışma sırasında McCleand’ın
yetkinlik modeli belirli ölçüde sorunlara ışık
tutmuştur. Bilindiği gibi insanlar iş yapabilmesine
ilişkin yetkinlikler altı ana grupta yer alan 20 alt
grupta toplanmaktadır.
BAŞARI YETKİNLİKLERİ
•Başarı Motivasyonu
•Geliştirme Çabası
•Kalite ve Düzen Kaygısı
YARDIM/HİZMET YETKİNLİKLERİ
•Empati
•Müşteri Odaklılık
ETKİ YETKİNLİKLERİ
•Etki ve Tesir
•Organizasyonel Duyarlılık
•İlişki Kurma
YÖNETSEL ETKİNLİKLER
•Başkalarını Geliştirme
•Direktif Verme
•Takım Çalışması ve İşbirliği
•Takım Liderliği
KOGNİTİF DÜŞÜNME/PROBLEM
ÇÖZME YETKİNLİĞİ
•Analitik Düşünme
•Kavramsal Düşünme
•Teknik Uzmanlık
•Bilgilenme Çabası
KİŞİSEL ETKİNLİK
YETKİNLİKLERİ
•Kontrollülük
•Özgüven
•Organizasyona Bağlılık
•Esneklik
İdari süreçlerin İyileştirilmesinde
devamlılığın sağlanabilmesi için bir Eğitim
koordinatörlüğü oluşturulması zorunluluğu
saptanmıştır. Eğitim koordinatörlüğü için bir
eğitim öneri paketi hazırlanmıştır.
Önerilen eğitim paketinde yönetim sistemi ile etkileşim içinde olan teknik , sosyal ve davranışsal sistemin verimliliğini artıracak 24 farklı eğitim programı yer almaktadır.
Üst düzey yönetimin yerine getirdiği öğrenci işleri,personel işleri,idari işler,mali işler sağlık hizmetleri,kütüphane faaliyetleri, spor faaliyetleri, kültürel faaliyetler,bilgi işlem, hukuk işleri, basın ve halkla ilişkiler, dış ilişkiler gibi süeçlerin yaklaşık 250 ana sürecin yürütülmesini organize ettiği belirlenmiştir.
Önerilen Eğitimler
Yönetim sistemi için
TKY ve
Mükemmellik modeli
Değişim Mühendisliği
Kıyaslama
Liderlik
Ekip çalışması
Öğrenen örgütler
Zaman yönetimi
Teknolojik sistem için
Özel teknik eğitimler
İş planlama
Proje yönetimi
İş etüdü
ERP
Sosyal sistem için
Kurum kültürü
Değerler roller
Toplumsal değişim
Kalite çemberleri
iyileştirme grupları
Duygusal zeka
Davranışsal sistem için
iletişim becerileri
Değişim yönetimi
Çatışma Yönetimi
Yaratıcılık geliştirme
Yönetim becerileri
geliştirme
Motivasyon
Çalışmaların sürdürülmesi sırasında bir grup
kurum kültür haritasını belirleyerek üst
düzeyi bilgilendirmiştir.
Diğer yandan otomasyon grubu ile süreç
iyileştirme grubu birlikte toplantılar yaparak
süreç haritalarını değerlendirmiş ve
gerekenleri belirlemiştir. Daha sonra ERP
programına geçiş sağlanmıştır ve halen bu
çalışmalar sürdürülmektedir.
Ayrıca süreç iyileştirme verilerinden
hareketle norm kadroların belirlenmesi için
çalışmaları başlatılmış, üniversite genelinde
yaklaşık % 80’i tamamlanmıştır.
SATIN ALMA ŞB. MD. İÇİN ÇÖZÜM ÖNERİLERİ
1- Bazı kurumlarla yürütülen iş ilişkileri yeniden gözden
geçirilecektir.
2- Döner sermaye çerçevesinde yapılan C grubu alımların kararı
belirli kurallar çerçevesinde gerekli fakülte v.b. kurumlara
bırakılacaktır
3. Bazı imza yetkileri sürede ve kırtasiye kullanımında avantaj
yaratacağından ilgili kişilere bırakılmıştır.
4-Teminat mektuplarına ilişkin, Rektör Yardıkcısının onayının
gerekliliği ele alınabilir.
5-Satın almada muhasebeye yatkın bir elemana gereksinim
vardır.
GENEL SEKRETERLİK ŞUBE MÜDÜRLÜĞÜ İLE İLGİLİ
ÇÖZÜM ÖNERİLERİ
1- Genel sekreterlikte, gereğinden fazla imza ve onay olduğundan bu işlemler azaltılmalıdır. Yazının ilgili makamlara duyurulması, scanner kullanılarak bilgisayar ortamına aktarılıp gerçekleştirilebilir. Bu amaçla, Genel sekreterlik için faks ve skanner alınmalı, faks işlemleri için bir eleman tahsis edilmelidir.
2-Genel yazılar için, talimatlı havale ile duyuru yapılabilir.
3-Belirli sekreterler için , iş zenginleştirilmesine gidilebilr. İş bölümü yapılarak, yetki ve sorumluluk göçerimi uygulanabilir. Böylece çalışma performansları geliştirilebilir.
4- Konferanslar, duyurular diğer fakültelere elektronik posta ile
gönderilmelidir.
5- Kurumdan çıkan ve geri dönmeyecek yazılar önemlidir. Bu
gibi yazıların kontrolü üzerinde durulmalıdır.
6- YÖK ile ilgili ara yazışmalar, yetki devri ile Nurcihan
Altıngeyik’ e devredilebilir.
7-Hasta sevk işlemleri yetki devri ile gerekli kişilere
bırakılmalıdır.
GENEL EVRAK ŞB. MD. İÇİN ÇÖZÜM
ÖNERİLERİ
1-Acil olan yazıların , farklı renkte dosyalarla
(örneğin kırmızı gibi) gönderilmesine başlanmıştır .
2- Bazı yazıların kişilere gönderilmesi ile birlikte,
bilgisayar yolu ile de gönderilmesi uygun olacaktır.
3- Rektörlüğe gönderilen yazıda ilgili birim mutlaka
belirlenmeli, birimler arası hareket, sorumlu kişi ve
zaman bazında incelenmelidir. Örnek olarak form
aşağıdaki biçimde düzenlenebilir;
BÜTÇE ŞUBE MÜDÜRLÜĞÜ İÇİN ÖNERİLER:
1.Rektörlük çalışanlarının bir havuzda
toplanması ve zaman zaman değişik birimlerde
çalışmaları suretiyle işlerin zenginleştirilmesi.
2. Bütçe Şb Md.!nün Fakültelere dağıtımını
yaptığı Bütçe Hazırlama rehberlerinin İnternet
aracılığı ile edinilmesi.
3. Fakültelerin kendi bütçe tasarılarını tek kopya
halinde gönderilmesinin sağlanması ve
onaylandıktan sonra çoğaltılması.
4. Detay Programının hazırlanması aşamasında
Fakültelerden alınan malzeme ve teçhizat
talepleri için standart bir formda düzenlenmesi.
Son aşmada yapılan değerlendirmeler özellikle üç
noktada iyileştirmeler sağlandığını göstermiştir
Zaman
Maliyet
İnsan gücü
açısından son derece verimli sonuçlara ulaşılmıştır.
Ayrıca idari süreçlerin iyileştirilmesi ile;
• İşbirliği anlayışının benimsenmesi
• Danışmanların yararının anlaşılması
• Denetim sisteminin işlerlik kazanması
• Üst yönetim- çalışanlar arasındaki ilişkilerin artırılması
• Daire başkanlıkları,koordinatörler, şube müdürlükleri,
şeflikler ve bireysel hedeflerin belirlenmesi ve
uygulanması sağlanmıştır.
Süreç Yönetimi
Sonuçlarının
Değerlendirilmesinde;
“Kurumsal Performans Ölçümü “
İle daha doyurucu sonuçlara ulaşılır.
Çalışmada Ş. Gümüşoğlu’
nun bilimsel ve
uygulamalı
çalışmalarından ve Süreç
Yönetimi ile ilgili diğer
kaynaklardan
yararlanılmıştır.
Dinlediğiniz için Teşekkürler!!!!