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Un progetto di: realizzato in collaborazione con
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Modelli sostenibili per l’Age Management e il Welfare Aziendale
Indagine di AstraRicerchein collaborazione con Manageritalia
Competitività, politiche intergenerazionali e di benessere nel terziario
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Il progetto
MANAGERITALIA ‐ Federazione nazionale di dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato (oltre 35.500 manager e alte professionalità)
FONDIR ‐ Fondo Paritetico Interprofessionale per la Formazione Continua, promuove e finanzia Piani di Formazione Continua, tra le Parti sociali, per i Dirigenti del Terziario
CIBIESSE ‐ Società di formazione e consulenza, che affianca le aziende nel mantenereallineati e coerenti strategia‐organizzazione‐persone
Gli Attori
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• Analisi del cambiamento culturale
• Sensibilizzazione sui temi Age Management e Benessere Aziendale
• Sperimentazione di progetti pilota sui temi
• Introduzione di cambiamenti sistemici
Gli Obiettivi
Il progetto
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La Ricerca• Marzo 2013 ‐ indagine di AstraRicerche• Campione rappresentativo di aziende e dirigenti del terziario • 676 interviste
Dimensione aziendale %
<50 27
50‐249 28
250‐1000 20
>1000 25
Caratteristiche aziendali %
multinazionale estera 54
azienda nazionale 39
multinazionale italiana 7
Funzione aziendale %
Commerciale/Vendite/Mktg 30
General management 29
Amministrazione finanza e controllo 15
Personale e organizzazione 6
Altro 20
Area %
Nord‐ovest 58
Nord‐est 22
Centro 14
Sud 6
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L’ObiettivoCapire come le aziende si stanno attrezzando per competere meglioCapire se le aziende hanno in atto o in previsione politiche di intergenerazionalità e/o benessere aziendale
I Fattori per competereTutti o quasi puntano prima di tutto su:
ricavi (91,4%)costi (85,2%)produttività (83%)
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Governare la Redditivitàmisurazione sistematica delle performance (72,5%)nuove strategie (66,4%)capacità del management di avere visione strategica (62%)capacità esecutiva e decisionale (62%)
Governare la Produttivitàtecnologie abilitanti di nuovi modelli di efficienza (62,7%)MBO e misurazione di performance(61,7%)impegno del management (61,7%)formazione continua a tutti (53,7%)
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Scarsa attenzione a:revisione organizzativa (47%)indagini di clima (34%)politiche di conciliazione lavoro e vita personale (24%)politiche di welfare aziendale (23%)adozione sistematica di piani di sviluppo professionale (20%)comunicazione interna:• 56% delle aziende l’ha come attività più o meno strutturata• le multinazionali battono (74%) le aziende nazionali (36%)
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Politiche intergenerazionali
Solo un decimo delle aziende (11%) le sta già attuandoPoco meno di un decimo pensa di farlo (9%)
L’80% delle aziende non fa nulla e addirittura non sa di cosa si tratti
Perché:non c’è gestione strategica delle risorse umane (30%)scarsa conoscenza da parte dei vertici (27%)resistenza del top management al cambiamento (19%)
Mentoring, tutoring e coaching, piani di successione, nuovi accordi contrattuali(apprendistato, part time e contratti a progetto), percorsi professionali chevalorizzano lo scambio intergenerazionale
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Solo due aziende su dieci (22%) le stanno già attuandoPoco più di un decimo pensa di farlo (11%). Più multinazionali che nazionali
Poco meno del 70% delle aziende non fa nulla né sa di cosa si tratti
Perché:scarsa conoscenza da parte dei vertici (27%)mancanza di gestione strategica delle risorse umane (25%)resistenza del top management al cambiamento (15%).scetticismi rispetto ad un presunto aumento dei costi (26%)
Comunicazione interna e cultura d’impresa, benefit, attenzione ad ambiente e salute,flessibilità organizzativa, cultura e formazione al benessere, servizi alla famiglia
Politiche di benessere aziendale
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I manager pensano che per cambiare le cose sarebbe utile:
Che fare?
Azione Politicheintergenerazionali
Politichedi benessere aziendale
Fare formazione 87% 77%
Comunicazione e approfondimento
75% 70%
Valorizzazionebest practice
74% 66%
Agire con progetti cofinanziati 63% 61%
Agire con progetti ad hoc 59% 50%
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Interesse, conoscenza e informazione Positivo: 65% degli intervistati vuole maggiori informazioni, anche moltidi quelli che fanno o pensano di fare già qualcosa
Positivo il giudizio di chi ha già fatto formazione finanziata dal Fondir
Fondir Aziende e manager intervistati
Conoscenza di Fondir e dell’opportunità di finanziare attività formative a costo zero
47%
Ha già fatto formazione finanziata da Fondir 13%
Sa che lo hanno utilizzato anche colleghi di altre azie 6%
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In sintesi
Pochi se ne avvalgono e spesso anche in modo incompletoTanti vorrebbero implementarle, ma non hanno strumentiTroppi hanno resistenze culturali e stereotipiMolto spazio per fare informazione, cultura, formazione e agireManagement e Fondir possono e devono essere una leva determinante
Rispetto alle «politiche intergenerazionali e di benessere nel terziario»:
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Grazie
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Il Welfare AziendaleEdvige Della Torre‐ Gruppo Donne Manager ‐Manageritalia
Ufficio
welfare Lavo
ro
Segretaria
Capo
Carriera
Aziend
a
Convenzioni aziendali
Tata
Telefono cellulare
InternetComputer
Traffico
mobility Automobile
Ménage
Vacanze
Management
Impegni quotidiani
CONCILIAZIONE
SPESA Palestra
Scuo
laScuola materna
Figli
BENEFIT
Comunicazione
s v i l u p p oSpecializzazione
C a r r i e r a
Neonato
Stipendio
Ris
ult
ati
Performance Master
Imp
ieg
ata
Dirigente
Aspettative
Prospettive
Casa
Futuro
Agevolazioni
Servizi Manager
QUALIFICA
PREPARAZIONE
Click
Collaborazione
F o r m a z i o n e
TecnologiaSharing
Bollette
Governo
Leadership
Famiglia Felicità
BENESSERE
S a l u t e
Equilibrio TEMPO
Work life balance
Giorno
Asilo
Nido
formazione
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Politiche di benessere aziendaleInsieme di pratiche organizzative e di servizi volti asoddisfare specifici bisogni e/o a migliorare la vita in
ufficio, in famiglia e nella quotidianità
La conciliazione tra vita professionale e privata, la flessibilità organizzativa e lavorativa, la salute e il benessere in azienda
Maggiore produttivitàCrescita del senso di appartenenza
Minore assenteismo
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Scenario• Oltre il PIL, il BIL e il FIL• Responsabilità sociale dell’impresa • Difficile conciliazione dei tempi di vita• Welfare pubblico debole • Enfasi decrescente sulla leva monetaria• Forte pressione sui risultati
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Dall’indagine qualitativa
Le resistenze • Mancanza di cultura del benessere aziendale• Approccio del top management • Commitment (di tutti dirigenti e dipendenti) • Coraggio di passare dal “dire al fare”• Scetticismo sui risultati e sugli indicatori • Economici
Le leveIl collaboratore motivato produce il 130%.Lo stesso collaboratore se non motivato produce solo il 60‐80%.
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Contribuire alla crescita dell’impresa, della sua produttività, della sua competitività sul mercato facendo leva sul capitale umano
attraverso l’implementazione di progetti e azioni di benessere aziendale
Obiettivo
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Benessere Aziendale: aree di intervento
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T0 T+ 3mesi T+ 5 mesi T+ 6 mesi
FASE 1. Avvio progetto con il Management
FASE 3. Formazione gruppo di lavoro
FASE 5.Evento di chiusura progetto
FASE 2.Analisi del benessere organizzativo: il questionario
FASE 4.Tutoring per la scelta delle aree di intervento
Fasi progettuali del Benessere Aziendale
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Presa di consapevolezza dei veri bisogni di benessere
Miglioramento del clima aziendale
Miglioramento delle performance
Partecipazione di manager e dipendenti
Più motivazione = più partecipazione attiva
Riduzione di assenteismo
Incremento della produttività
Perché investire nel benessere aziendale
Per il ROI = Ritorno di investimento
Il ruolo del manager
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“Sei TU il cambiamento che vuoi vedere nel mondo,
nel TUO mondo”
Gandhi
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L’intergenerazionalità in Azienda Grazia Galotti ‐ Gruppo Donne Manager ‐Manageritalia
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Scenario • Estensione dell’età lavorativa:
– «legge Fornero» e impatti organizzativi imprevisti– più generazioni in Azienda: culture, diversità, imprinting, valori a confronto
• Tassi di disoccupazione crescenti per ogni fascia d’età e reddito• Normativa giuslavoristica sensibile, ma (ancora) non risolutiva • Poca consapevolezza, minore proattività in Azienda
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• Strategia delle Risorse Umane debole o tattica • Cultura di impresa poco incisiva, condivisa e coerente• Misurazioni, non stereotipi• Diversity management: sofisticazione «da multinazionale» o nuova normalità• Gestione del merito:
– Scarsa diffusione– Poco sistematica
Dall’indagine qualitativa
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Competitività di impresa attraverso competenze e discipline
Valorizzazione: capitale umano, saperi e merito
Modelli organizzativi rigidi ≠ schemi più flessibili, motivanti e competitivi
Attenzione ai costi del lavoro con soluzioni organizzative sostenibili
Alternativa agli ammortizzatori sociali
Obiettivi
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Cuore del progetto è la valorizzazione e diffusione di alcuni istituti contrattuali già esistenti o buone prassi organizzative, da valutare e implementare in alternativa o in combinata:
la staffetta
il variabileil tandem
il mentoring
Proposta
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Creazione di coppie di lavoro, sulla base di affinità funzionale o aspirazioniprofessionali (nuovi assunti o già dipendenti) con l’obiettivo di lavorare insieme a unoo più progetti congiunti. Il raggiungimento degli obiettivi (misurabili) darà luogo a unriconoscimento economico paritetico.
Senior
• Conservazione delle competenze • Opportunità di avviare nuovi
progetti• Rischio di impresa “al positivo”:
remunerare i successi
• Opportunità di apprendimento• Percorso di carriera• Premio al raggiungimento
dell’obiettivo
• Assegnazione di collaboratori• Possibilità di delega• Premio al raggiungimento
dell’obiettivo
Azienda
Junior
Il Tandem
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Strutturazione di piani formativi per collaboratori Junior selezionati perpotenzialità professionali (talent management) cui affidare l’esecuzione di progettisfidanti e misurabili, esponendoli all’osservazione e al supporto di Senior Managercon l’obiettivo di preparare la successione o la filiera di nuove alte professionalità.
Strutturare
Il Mentoring
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ManagerItalia può supportare la revisione dei contratti per bilanciare o introdurreformule ripartite tra retribuzione fissa e variabile, al raggiungimento di obiettiviconcordati e misurati:• Adesione su base volontaria• Inserimento di un giovane in apprendistato• Riduzione RAL fissa e inserimento di quote di variabile• Definizione di unamatrice di incentivi correlata agli obiettivi• Adozione dimodelli di MBO a misurazione delle performance
Il Variabile
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Senior Trasformazione del contratto di lavoro da full time a part time
DIRIGENTE/ SENIOR
APPRENDISTA
AZIENDA
+ Contratto a tempo indeterminato + Percorso d’apprendimento certificato+ Applicazione di trattenute ridotte, nel periodo formativo
+ Posto di lavoro+ Nessuna penalizzazione sul trattamento pensionistico (*)+ Tempo libero, qualità della vita
+ Risparmio costo aziendale sulla RAL + Mantenimento di elevate professionalità a costi ridotti+ Contribuzione ridotta
Giovane: 18‐29 anniAssunzione con contratto di
formazione professionalizzante
La Staffetta
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La va lo r i z za z ione de l pat r imon io az ienda le per l ’o c cupaz ione , i l benesse re e l a produtt i v i tà
FASE 1. Avvio progetto e coinvolgimento del Management
FASE 3. Definizione obiettivi e aree di intervento
FASE 6.Monitoraggio e valutazionedei risultati
FASE 2.Assessment internoAnalisi dei bisogni
FASE 4.Avvio Esecuzione delle iniziative selezionate
T 0 T 1 T 2 T4T 3
FASE 5.Piano di Comunicazione interna e Change/ DiversityManagement
< 20 gg > < 180 gg >< 40 gg > < 40 gg > < 20 gg >
Fasi progettuali dell’Intergenerazionalità
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Impatti culturali e organizzativi
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Conclusioni
• una proposta concreta• un invito all’approfondimento• uno stimolo all’azione
cambiamento
coraggio processo
pianificazione etica
impegno
strategia
innovazionetempo
disegno culturamanagerialità
sperimentazione
visione
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Grazie