un in con - manageritalia...capire come le aziende si stanno attrezzando per competere meglio capire...

Un progetto di: realizzato in collaborazione con

Modelli sostenibili per l’Age Management e il Welfare Aziendale

Indagine di AstraRicerchein collaborazione con Manageritalia

Competitività, politiche intergenerazionali e di benessere nel terziario

La va lo r i z za z ione de l pat r imon io az ienda le per l ’o c cupaz ione , i l benesse re e l a produtt i v i tà

Il progetto

MANAGERITALIA ‐ Federazione nazionale di dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato (oltre 35.500 manager e alte professionalità)

FONDIR ‐ Fondo Paritetico Interprofessionale per la Formazione Continua, promuove e finanzia Piani di Formazione Continua, tra le Parti sociali, per i Dirigenti del Terziario

CIBIESSE ‐ Società di formazione e consulenza, che affianca le aziende nel mantenereallineati e coerenti strategia‐organizzazione‐persone

Gli Attori


• Analisi del cambiamento culturale

• Sensibilizzazione sui temi Age Management e Benessere Aziendale

• Sperimentazione di progetti pilota sui temi

• Introduzione di cambiamenti sistemici

Gli Obiettivi

Il progetto


La Ricerca• Marzo 2013 ‐ indagine di AstraRicerche• Campione rappresentativo di aziende e dirigenti del terziario • 676 interviste

Dimensione aziendale %

<50 27

50‐249 28

250‐1000 20

>1000 25

Caratteristiche aziendali %

multinazionale estera 54

azienda nazionale 39

multinazionale italiana 7

Funzione aziendale %

Commerciale/Vendite/Mktg 30

General management 29

Amministrazione finanza e controllo 15

Personale e organizzazione 6

Altro 20

Area %

Nord‐ovest 58

Nord‐est 22

Centro 14

Sud 6


L’ObiettivoCapire come le aziende si stanno attrezzando per competere meglioCapire se le aziende hanno in atto o in previsione politiche di intergenerazionalità e/o benessere aziendale

I Fattori per competereTutti o quasi puntano prima di tutto su:

ricavi (91,4%)costi (85,2%)produttività (83%)


Governare la Redditivitàmisurazione sistematica delle performance (72,5%)nuove strategie (66,4%)capacità del management di avere visione strategica (62%)capacità esecutiva e decisionale (62%)

Governare la Produttivitàtecnologie abilitanti di nuovi modelli di efficienza (62,7%)MBO e misurazione di performance(61,7%)impegno del management (61,7%)formazione continua a tutti (53,7%)


Scarsa attenzione a:revisione organizzativa (47%)indagini di clima (34%)politiche di conciliazione lavoro e vita personale (24%)politiche di welfare aziendale (23%)adozione sistematica di piani di sviluppo professionale (20%)comunicazione interna:• 56% delle aziende l’ha come attività più o meno strutturata• le multinazionali battono (74%) le aziende nazionali (36%)


Politiche intergenerazionali

Solo un decimo delle aziende (11%) le sta già attuandoPoco meno di un decimo pensa di farlo (9%)

L’80% delle aziende non fa nulla e addirittura non sa di cosa si tratti

Perché:non c’è gestione strategica delle risorse umane (30%)scarsa conoscenza da parte dei vertici (27%)resistenza del top management al cambiamento (19%)

Mentoring, tutoring e coaching, piani di successione, nuovi accordi contrattuali(apprendistato, part time e contratti a progetto), percorsi professionali chevalorizzano lo scambio intergenerazionale


Solo due aziende su dieci (22%) le stanno già attuandoPoco più di un decimo pensa di farlo (11%). Più multinazionali che nazionali

Poco meno del 70% delle aziende non fa nulla né sa di cosa si tratti

Perché:scarsa conoscenza da parte dei vertici (27%)mancanza di gestione strategica delle risorse umane (25%)resistenza del top management al cambiamento (15%).scetticismi rispetto ad un presunto aumento dei costi (26%)

Comunicazione interna e cultura d’impresa, benefit, attenzione ad ambiente e salute,flessibilità organizzativa, cultura e formazione al benessere, servizi alla famiglia

Politiche di benessere aziendale


I manager pensano che per cambiare le cose sarebbe utile:

Che fare?

Azione Politicheintergenerazionali

Politichedi benessere aziendale

Fare formazione 87% 77%

Comunicazione e approfondimento

75% 70%

Valorizzazionebest practice

74% 66%

Agire con progetti cofinanziati 63% 61%

Agire con progetti ad hoc 59% 50%


Interesse, conoscenza e informazione Positivo: 65% degli intervistati vuole maggiori informazioni, anche moltidi quelli che fanno o pensano di fare già qualcosa

Positivo il giudizio di chi ha già fatto formazione finanziata dal Fondir

Fondir Aziende e manager intervistati

Conoscenza di Fondir e dell’opportunità di finanziare attività formative a costo zero

47%

Ha già fatto formazione finanziata da Fondir 13%

Sa che lo hanno utilizzato anche colleghi di altre azie 6%


In sintesi

Pochi se ne avvalgono e spesso anche in modo incompletoTanti vorrebbero implementarle, ma non hanno strumentiTroppi hanno resistenze culturali e stereotipiMolto spazio per fare informazione, cultura, formazione e agireManagement e Fondir possono e devono essere una leva determinante

Rispetto alle «politiche intergenerazionali e di benessere nel terziario»:


Grazie


Il Welfare AziendaleEdvige Della Torre‐ Gruppo Donne Manager ‐Manageritalia

Ufficio

welfare Lavo

ro

Segretaria

Capo

Carriera

Aziend

a

Convenzioni aziendali

Tata

Telefono cellulare

InternetComputer

Traffico

mobility Automobile

Ménage

Vacanze

Management

Impegni quotidiani

CONCILIAZIONE

SPESA Palestra

Scuo

laScuola materna

Figli

BENEFIT

Comunicazione

s v i l u p p oSpecializzazione

C a r r i e r a

Neonato

Stipendio

Ris

ult

ati

Performance Master

Imp

ieg

ata

Dirigente

Aspettative

Prospettive

Casa

Futuro

Agevolazioni

Servizi Manager

QUALIFICA

PREPARAZIONE

Click

Collaborazione

F o r m a z i o n e

TecnologiaSharing

Bollette

Governo

Leadership

Famiglia Felicità

BENESSERE

S a l u t e

Equilibrio TEMPO

Work life balance

Giorno

Asilo

Nido

formazione


Politiche di benessere aziendaleInsieme di pratiche organizzative e di servizi volti asoddisfare specifici bisogni e/o a migliorare la vita in

ufficio, in famiglia e nella quotidianità

La conciliazione tra vita professionale e privata, la flessibilità organizzativa e lavorativa, la salute e il benessere in azienda

Maggiore produttivitàCrescita del senso di appartenenza

Minore assenteismo


Scenario• Oltre il PIL, il BIL e il FIL• Responsabilità sociale dell’impresa • Difficile conciliazione dei tempi di vita• Welfare pubblico debole • Enfasi decrescente sulla leva monetaria• Forte pressione sui risultati


Dall’indagine qualitativa

Le resistenze • Mancanza di cultura del benessere aziendale• Approccio del top management • Commitment (di tutti dirigenti e dipendenti) • Coraggio di passare dal “dire al fare”• Scetticismo sui risultati e sugli indicatori • Economici

Le leveIl collaboratore motivato produce il 130%.Lo stesso collaboratore se non motivato produce solo il 60‐80%.


Contribuire alla crescita dell’impresa, della sua produttività, della sua competitività sul mercato facendo leva sul capitale umano

attraverso l’implementazione di progetti e azioni di benessere aziendale

Obiettivo


Benessere Aziendale: aree di intervento


T0 T+ 3mesi T+ 5 mesi T+ 6 mesi

FASE 1. Avvio progetto con il Management

FASE 3. Formazione gruppo di lavoro

FASE 5.Evento di chiusura progetto

FASE 2.Analisi del benessere organizzativo: il questionario

FASE 4.Tutoring per la scelta delle aree di intervento

Fasi progettuali del Benessere Aziendale


Presa di consapevolezza dei veri bisogni di benessere

Miglioramento del clima aziendale

Miglioramento delle performance

Partecipazione di manager e dipendenti

Più motivazione = più partecipazione attiva

Riduzione di assenteismo

Incremento della produttività

Perché investire nel benessere aziendale

Per il ROI = Ritorno di investimento

Il ruolo del manager


“Sei TU il cambiamento che vuoi vedere nel mondo,

nel TUO mondo”

Gandhi


L’intergenerazionalità in Azienda Grazia Galotti ‐ Gruppo Donne Manager ‐Manageritalia


Scenario • Estensione dell’età lavorativa:

– «legge Fornero» e impatti organizzativi imprevisti– più generazioni in Azienda: culture, diversità, imprinting, valori a confronto

• Tassi di disoccupazione crescenti per ogni fascia d’età e reddito• Normativa giuslavoristica sensibile, ma (ancora) non risolutiva • Poca consapevolezza, minore proattività in Azienda


• Strategia delle Risorse Umane debole o tattica • Cultura di impresa poco incisiva, condivisa e coerente• Misurazioni, non stereotipi• Diversity management: sofisticazione «da multinazionale» o nuova normalità• Gestione del merito:

– Scarsa diffusione– Poco sistematica

Dall’indagine qualitativa


Competitività di impresa attraverso competenze e discipline

Valorizzazione: capitale umano, saperi e merito

Modelli organizzativi rigidi ≠ schemi più flessibili, motivanti e competitivi

Attenzione ai costi del lavoro con soluzioni organizzative sostenibili

Alternativa agli ammortizzatori sociali

Obiettivi


Cuore del progetto è la valorizzazione e diffusione di alcuni istituti contrattuali già esistenti o buone prassi organizzative, da valutare e implementare in alternativa o in combinata:

la staffetta

il variabileil tandem

il mentoring

Proposta


Creazione di coppie di lavoro, sulla base di affinità funzionale o aspirazioniprofessionali (nuovi assunti o già dipendenti) con l’obiettivo di lavorare insieme a unoo più progetti congiunti. Il raggiungimento degli obiettivi (misurabili) darà luogo a unriconoscimento economico paritetico.

Senior

• Conservazione delle competenze • Opportunità di avviare nuovi

progetti• Rischio di impresa “al positivo”:

remunerare i successi

• Opportunità di apprendimento• Percorso di carriera• Premio al raggiungimento

dell’obiettivo

• Assegnazione di collaboratori• Possibilità di delega• Premio al raggiungimento

dell’obiettivo

Azienda

Junior

Il Tandem


Strutturazione di piani formativi per collaboratori Junior selezionati perpotenzialità professionali (talent management) cui affidare l’esecuzione di progettisfidanti e misurabili, esponendoli all’osservazione e al supporto di Senior Managercon l’obiettivo di preparare la successione o la filiera di nuove alte professionalità.

Strutturare

Il Mentoring


ManagerItalia può supportare la revisione dei contratti per bilanciare o introdurreformule ripartite tra retribuzione fissa e variabile, al raggiungimento di obiettiviconcordati e misurati:• Adesione su base volontaria• Inserimento di un giovane in apprendistato• Riduzione RAL fissa e inserimento di quote di variabile• Definizione di unamatrice di incentivi correlata agli obiettivi• Adozione dimodelli di MBO a misurazione delle performance

Il Variabile


Senior Trasformazione del contratto di lavoro da full time a part time

DIRIGENTE/ SENIOR

APPRENDISTA

AZIENDA

+ Contratto a tempo indeterminato + Percorso d’apprendimento certificato+ Applicazione di trattenute ridotte, nel periodo formativo

+ Posto di lavoro+ Nessuna penalizzazione sul trattamento pensionistico (*)+ Tempo libero, qualità della vita

+ Risparmio costo aziendale sulla RAL + Mantenimento di elevate professionalità a costi ridotti+ Contribuzione ridotta

Giovane: 18‐29 anniAssunzione con contratto di

formazione professionalizzante

La Staffetta


FASE 1. Avvio progetto e coinvolgimento del Management

FASE 3. Definizione obiettivi e aree di intervento

FASE 6.Monitoraggio e valutazionedei risultati

FASE 2.Assessment internoAnalisi dei bisogni

FASE 4.Avvio Esecuzione delle iniziative selezionate

T 0 T 1 T 2 T4T 3

FASE 5.Piano di Comunicazione interna e Change/ DiversityManagement

< 20 gg > < 180 gg >< 40 gg > < 40 gg > < 20 gg >

Fasi progettuali dell’Intergenerazionalità


Impatti culturali e organizzativi


Conclusioni

• una proposta concreta• un invito all’approfondimento• uno stimolo all’azione

cambiamento

coraggio processo

pianificazione etica

impegno

strategia

innovazionetempo

disegno culturamanagerialità

sperimentazione

visione


Grazie

un in con - manageritalia...capire come le aziende si stanno attrezzando per competere meglio capire...

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