Introduction :

Les groupes informels naissent, se développent et se dissipent en marge de

l’organisation officielle. Ils ne font pas l’objet de politiques, de procédures ou d’un

quelconque arrangement préconçu, et pourtant ils sont une réalité quotidienne de

toutes les institutions.

Le groupe est un phénomène naturel qui ne se limite pas aux êtres humains, les

animaux eux aussi s’organisent et se groupent, et parfois leur organisation relève de la

prouesse méthodologique. Plus étonnant encore, les plantes ne sont pas en reste, et

suivent un leader, preuve que ce phénomène est inévitable et dois être compris pour

être mieux géré.

Définition du groupe :

Le groupe est généralement défini par un certain nombre de personnes qui délimitent

clairement les frontières les séparant des autres et qui sont conscients de leur

spécificité entant que groupe. Le terme groupe possède un sens apparemment évident

et une acceptation très large. Il enveloppe en effet, des ensembles sociaux de taille et

de structure très variées très, depuis les collectivités nationales jusqu’aux bandes les

plus éphémères.

C’est de même ce que les personnes distinctes qui le composent peuvent avoir en

commun et peuvent faire ensembles, ces personnes sont généralement unies par un

même objectif.

En outre ; les groupes ne sont pas des objets figés, ils naissent, se développent, se

maintiennent ou se dispersent.

Exemple : tribus, groupe d’amis, groupe d’école, groupe de travail, groupement de

syndicat, groupe de protestation, groupe familial, club sportif, fan club, groupe de

musque, pays et bien d’autres !

Les groupes informels apparaissent sans décision. Leurs membres ce sont

volontairement regroupés parce qu’ils ont des goûts, des intérêts, des éthiques, des

personnalités ou autres qui les lient. Les membres mettent un certain temps avant de

se positionner comme tel. Au début, ils s’observent et étudient la manière d’agir ou de

penser des autres. Après les premières interactions, des conflits souvent mineurs

naissent ; ensuite les membres constatent qu’il y a des possibilités d’entente pour

former un groupe. Ils essayent de se positionner en son sein, et la lutte pour le

leadership s’intensifie. Mais cette compétitivité est menée avec une extrême prudence,

chacun essaye de maintenir tout conflit dans des zones ou des limites acceptables.

A cette période cruciale de la dynamique de formation des groupes informels, toute

« erreur importante » d’un élément le mettrait hors course. Puis vient la période de

normalisation ou chacun connaît son rôle. Le groupe devient une réalité ; les règles de

conduite tacites ou ouvertement prononcées sont érigées par les membres : ceci

illustre la nécessité de « gérer » les groupes informels, car si les normes de

comportement sont incompatibles avec les objectifs de l’entreprise, un climat interne

de tensions s’ensuit et risque de causer bien des déséquilibres.

Dynamique de groupe :

Définition succincte :

Processus qui se produit, et facteurs qui le déterminent, à l'intérieur d'un

groupe du fait de sa structure, de ses tensions internes et de sa finalité, et

qui fait évoluer les relations psychologiques entre les membres composant

ce groupe, et non pas d

Source:

(Tiré de Académie des sciences commerciales (France). Dictionnaire commercial de

l'Académie des sciences commerciales. Avec la collab. du Conseil international de la

langue française. Paris : Hachette, 1979. xvii, 297 p., p. 91)

……………………………………………………………………………………

La dynamique de groupe est l'ensemble des phénomènes, mécanismes et

processus qui émergent et se développent dans les groupes sociaux durant leur

activité.

Cela signifie que le comportement individuel peut changer selon les connexions

actuelles ou futures des individus à un groupe sociologique.

La dynamique de groupe est, à l'intérieur des sciences sociales, le domaine qui

s'intéresse à la nature des groupes. Les exhortations à appartenir ou à s'identifier à un

groupe peuvent conduire à différentes attitudes (reconnues ou non), et l'influence d'un

groupe peut rapidement devenir forte, influençant ou submergeant les tendances et les

actions individuelles.

La dynamique de groupe peut aussi comporter des changements dans le

comportement d'une personne : lorsque cette personne se présente devant un groupe,

son modèle comportemental change vis-à-vis du groupe.

La dynamique de groupe constitue un fondement de la thérapie de groupe. Les

hommes politiques et les commerciaux peuvent exploiter les principes de la

dynamique de groupe pour leurs propres fins. De plus en plus, les dynamiques de

groupe prennent un intérêt particulier du fait des interactions rendues possibles par le

réseau internet.

Depuis que ce terme est entré dans le jargon managérial et que son impact sur le

travail et son déroulement s’est avéré primordial, il est devenu impératif de

comprendre ses mécanismes pour tirer le parti maximum de son existence.

La nature du groupe peut être apprécié à l’aide des critères suivants :

son degré d’organisation et de sa fonction

modes d’interaction existant entre ses membres

la distribution des rôles

de la manière dont est vécue la notion du groupe.

Il y a une trentaine ; ou une quarantaine d’années, la notion du groupe était

cantonnée à celle du labeur matériel : l’équipe d’ouvriers. Maintenant, non seulement

cette notion englobe aussi les activités intellectuelles, inventives ou de secteurs

sociaux, mais en plus, elle se répond sur toutes les hauteurs de responsabilités.

On parle ainsi d’équipe de « recherche », d’équipe « pédagogique »… etc.

Comprendre le fonctionnement des équipes   :

Que font les équipes ?

Même si la mission et les objectifs d'une équipe orientent clairement les activités à

accomplir, le travail d'équipe a lui tendance à suivre un modèle établi. L'équipe va en

effet :

s'entendre sur la façon de mener à bien le projet ;

élaborer un processus pour accomplir les tâches ;

mettre en oeuvre ce processus ;

l'évaluer et le corriger, en fonction des résultats et de l'analyse de la

performance ;

communiquer avec toutes les parties concernées ;

former mutuellement ses membres.

Etendue du pouvoir d'une équipe

Le plus souvent, les équipes n'ont d'autorité que sur les décisions et les processus liés

à leurs activités. Elles sont également habilitées à prendre des décisions concernant

les ressources, mais dans des limites budgétaires pré-établies. Les cadres supérieurs

participent habituellement aux décisions portant sur les points suivants :

personnel,

dépenses excédant le montant du budget,

changement des principaux fournisseurs de produits et services,

obtention de ressources extérieures,

modifications apportées aux politiques ou objectifs de l'entreprise

choix qui impactent les clients - ceux concernant les prix et les cractéristiques

d'un produit par exemple,

modification des délais d'exécution et du calendrier de l'équipe.

Faites en sorte que votre équipe et le top-management partagent la même

compréhension sur les points suivants : quelles décisions seront prises par l'équipe,

lesquelles seront prises à l'extérieur de l'équipe, et comment ces décisions seront

communiquées le moment venu.

Caractéristiques des équipes productives

Au sein des équipes les plus productives,

la culture d'équipe génère la confiance, le partage, la spontanéité et la prise de

risques ;

les membres participent à la fixation d'objectifs spécifiques et réalistes, les

acceptent et s'engagent à les atteindre ;

les objectifs de l'équipe sont aussi importants que les objectifs individuels ;

chacun des membres contribue à une combinaison de compétences et

d'expériences variées adaptées à la mission ;

les membres comprennent leur rôle et sont prêts, au besoin, à échanger leurs

responsabilités ;

des modalités de gestion de conflit ont été établies ;

la compétition entre les membres est régulée ;

tous les membres sentent qu'ils sont habilités à agir (empowered) ;

les membres sont honnêtes, directs, positifs et tolérants face aux erreurs ;

les membres sont ouverts aux nouvelles idées et perspectives et sont désireux

de faire ce qu'il faut ;

la prise de décisions se fait, autant que possible, par consensus plutôt que par

vote à la majorité ;

les décisions sont prises en fonction de la qualité des propositions et non en

fonction du style ou du statut de leur auteur ;

tous les membres communiquent, sans exception, et les points de vue les plus

diverses sont les bienvenus ;

les membres travaillent constamment à l'amélioration des interactions et de la

performance collective.

Ce qui peut faire échouer une équipe

Une équipe peut très bien avoir produit ses résultats dans les délais, sans que pour

autant l'entreprise en ait fait une utilisation productive. L'échec d'une équipe est le

plus souvent dû au manque de soutien de la direction et à un leadership faible. Parmi

les autres causes d'échec on trouve :

une structure d'équipe non appropriée à celle de l'entreprise ;

une équipe limitée à la réalisation des tâches et sans interrelations entre ses

membres ;

des membres d'équipe qui ne prennent pas leurs responsabilités ;

une structure qui ne correspond pas au nombre de personnes participant à

l'équipe ;

la nécessité d'un travail d'équipe non démontré parce que les membres ont

plutôt des tâches non collectives à accomplir ;

des membres d'équipe n'apprécient pas la façon d'évoluer du groupe ou

n'acceptent pas ses processus de travail ;

des ressources inadaptées à la mission ;

des systèmes de gratification inadéquats.

Psychologie sociale de groupe:

Un groupe, selon le modèle à 4 étages proposé par Bruce Tuckman (1965) appelé

Tuckman's Stages affirme que le processus de décision idéal d'un groupe se produit en

4 étapes :

1. Formation : faire semblant d'avancer avec les autres ;

2. Lancement : abaissement des barrières de la politesse et tentative d'aller dans

le vif du sujet même si cela engendre quelques altercations ;

3. Régularisation : s'habituer à chacun, et développer la confiance et la

productivité ;

4. Exécution : travailler dans un groupe avec un but commun sur une base

hautement efficace et coopérative.

Il faut noter que ce modèle se réfère au modèle d'ensemble du groupe, mais

évidemment les individus à l'intérieur d'un groupe travaillent de différentes manières.

Si la méfiance persiste, un groupe peut ne jamais arriver au stade de régularisation.

Wilfred Bion a étudié les dynamiques de groupe sous l'angle de la psychanalyse.

Beaucoup de ses découvertes ont été rédigées dans ses livres publiés, particulièrement

les expériences dans les Groupes, Londres, Tavistock, 1961. Le Tavistock Institute a

développé et appliqué ultérieurement la théorie et les pratiques développées par Bion.

Il est possible de susciter des dynamiques de groupe en développant la convivialité

nécessaire aux échanges : secrétariat, machine à café, salle de réunion. On parle

d'espace de travail partagé.

Un autre modèle comporte, cette fois, 3 étages :

1. Étude (description et analyse) des mécanismes et processus spécifiques aux

groupes restreints ;

2. Intervention au sein de groupes dans le but de faciliter l'élucidation et la

compréhension des processus et phénomènes qui s'y développent, et ce afin de

générer un changement qui aura des effets sur le groupe en tant que tel, mais

aussi éventuellement sur les membres de ce groupe ;

3. Formation spécifique, en petit groupe, permettant de découvrir et de

comprendre ce qui se passe dans les relations interpersonnelles au sein d'un

groupe. Une telle formation permet aussi de se familiariser avec la

compréhension des phénomènes et processus de groupe.

L'étude de la dynamique de groupe permet par exemple d'analyser le rôle des meneurs

ou celui des boucs émissaires. Mieux comprendre l'émergence de tels rôles permet

ensuite d'influencer le groupe ; il est notamment primordial pour tous les personnels

liés à l'éducation de savoir utiliser et modérer ces rôles pour en éviter les dérives

Fonctions et rôles dans un groupe

Un groupe s’organise en différenciant des fonctions en son sein. Pour que ces

fonctions soient assurées, il faut que des membre du groupe remplissent les rôle

correspondant. Les rôles son donc d’abords associé a des processus. Mais ils sont

également influencés par la personnalité de celui qui les tient. Analyser le rôle d’un

membre du groupe, c’est d’abords examiner la fonction qu’il a (ou n’a pas) en fait

remplie.

Les rôles peuvent être classé en trois catégories :

- ceux qui favorisent l’activité du groupe par rapport a ces objectifs.

- Ceux qui forment, maintiennent, ou reforment la cohésion du groupe.

- Ceux qui font obstacle aux fonctions précédentes.

I- rôles centrer sur la tache ( progression du groupe)

1) stimuler le groupe : apporter des idées, des suggestions, concernant l’objectif,

le problème actuel, une méthode de travail, les obstacle a surmonter.

2) Rechercher des informations : clarifier les suggestions en fonction de leurs

pertinence, rechercher des fait en relation directe avec le problème discuter.

3) Rechercher des opinions : que penses les autre ? de quoi s’agit il en fait ?

poser des questions ouvertes non orienter.

4) Apporter des informations : d’après sa compétence ou son expérience

personnelle.

5) Donner son opinion personnelle.

6) Reformuler les opinions, les propositions en améliorant leur formulation

7) Clarifier et coordonner les idées, les propositions, les activités. Synthétiser les

idées pour faire avancer le débat.

8) Orienter le groupe ou lui faire prendre conscience de son orientation, en

résumant, en posant des questions sur ce qu’il fait, sur la direction qu’il prend

9) Procéder a l’examen critique (évaluation) de ce que le groupe fait par rapport

a des normes et aussi par rapport aux objectifs de travail

10) Rôles d’activistes : pousser le groupe a décider, a faire quelques chose ou tel

chose précise

11) Régler les question matérielle pour le groupe : arrangement des chaises,

aération, éclairage, enregistrement, repas, distribution de papier, etc.…

12) Rôle de secrétaire du groupe : prendre des notes pur assurer la mémoire

collective du groupes

II- rôle de maintien de la cohésion (entretien du groupe )

1) Celui qui encourage les autres, les complimentes, les approuves, adhère a leurs

déclaration, leur témoigne de la cordialité : dans de nombreux cas, il montre

qu’il comprends et accepte les point de vues d’autrui

2) Celui qui cherche a établir l’harmonie entre les membre du groupe, qui tente

de réduire les divergences et les désaccords, de calmer les esprits, qui met de

l’huiles dans les rouages

3) Celui qui favorisent les compromis, qui cherche un terrain d’entent à

l’occasion d’un conflit ou ses idées ou sa position sont en cause ; il transige en

admettant ses erreur, en abondant un argument, en tempérant sa position, en

faisant le premier pas pour rétablir la cohésion du groupe.

4) Celui qui sert de relais, qui maintient les canots de communications ouverts,

en facilitant la participation des silencieux (nous n’avons pas eu l’opinion de

X…), en canalisant les bavards, en proposant de régler la durée des

communications, d’instaurer un tour de parole.

5) Celui qui formule les normes du groupe, qui indique les standards que le

groupe doit tenter d’atteindre ou doit appliquer pour sa propre évaluation.

6) Celui qui observe et commente la marche du groupe, qui regarde comment le

groupe fonctionne et qui en fait part.

7) Celui qui opine du bonnet, qui, volontairement ou passivement, accepte

toujours les décisions du groupe.

III- besoins individuels et rôles «   parasites   »

Certains besoin en rôle individuel constitue un obstacle « qu’il faut surmonter » à

la cohésion ou a la progression du groupe :

1) l’agressif   : il déprécie les autres, exprime son désaccords quant a leurs valeurs,

à leurs actes ou a leurs sentiments, attaquent le groupe ou ceux que le groupe

cherche à faire, et jaloux des propositions des autres et cherche a ce les

attribues.

2) Le freineur  : il est systématiquement « contre », s’oppose ou résiste sans

raison, tente de revenir sur les décisions acquises ou sur les problème

dépasser.

3) L’intéressant   : cherche a attiré l’attention sur lui en se vantant, on parlant de

ses exploits personnels, en agissant de façon inhabituelle, en luttant pour ne

pas etre placé dans une position qu’il estime « inférieur ».

4) Celui qui prend le groupe pour un tribunal   : il profite de l’occasion d’avoir un

public pour exprimer ses «  sentiments », ses « idées », ses opinions

personnelles sans rapport avec le groupe.

5) Le négateur   : il plaisante sans cesse et fait étalage de son manque d’intérêt

pour le groupe.cette absence d’implication peut prendre la forme de

cynisme,de la nonchalance, du jeu et d’autre « comportement hors du

champs » il ne manque aucune occasion de mettre en évidence qu’ « on ne

joue pas le jeu ».

6) Le dominateur  : il cherche à prendre le pouvoir ou à exercer une certaine

ascendance « en manipulant » le groupe ou certains de ses membres. Cette

manipulation peut prendre la forme de flatterie, d’une tentative d’obtenir un

statu supérieur, ou de retenir l’attention en donnant des ordres de façon

autoritaire, en interrompant les autres.

7) Le battu d’avance  : il tente d’acquérir l’aide et la « sympathie » d’autres

participants ou de l’ensemble du groupe en confessant son insécurité, son état

inférieur de confusion, en se dépréciant de façon irraisonnée.

8) L’avocat d’intérêts particuliers  : étrangers au groupe, le défenseur de la

« petite propriété », de la « mère de famille », des « travailleurs », etc. .... ; il

s’embourbe généralement dans ses préjugés et il déforme à travers eux les

opinions des autres.

IV) Le rôle du leader d'équipe   :

Le manager traditionnel assume souvent les rôles de décideur, de délégateur, de

directeur et de planificateur du travail pour ses collaborateurs. Un leader d'équipe

peut, quant à lui, être comparé à un coach.

En passant du rôle de manager traditionnel au rôle de leader d'équipe, votre activité

consiste à animer plutôt qu'à diriger. Vous faites alors appel à l'expertise des autres

plutôt que de vous positionner vous-mêmes comme l'"expert". Vous donnez aux

autres les moyens de résoudre les problèmes plutôt que de les résoudre vous-même.

Vous pouvez aussi envisager de partager vos responsabilités de planificateur avec

votre équipe.

Le leader assure habituellement trois grands rôles dans une équipe performante.

Initiateur. Le leader met en oeuvre des mesures et des processus qui

favorisent le perfectionnement et la performance d'équipe.

Modèle. Le leader modèle son comportement et sa performance pour reflèter

ce qui est attendu de l'équipe.

Coach. Le leader agit à titre de conseiller, de mentor et de tuteur pour aider les

membres de l'équipe à améliorer leur performance.

Le leader d'équipe a également d'autres tâches comme :

communiquer les informations, les politiques et les missions ;

orienter les membres sur la façon de gérer les processus et d'évaluer les

résultats ;

favoriser la communication entre l'équipe et d'autres groupes ;

encourager l'amélioration des processus et des comportements renforçant la

culture de l'équipe ;

réguler les conflits.

Caractéristiques d'un leader d'équipe efficace

Un leader d'équipe efficace doit :

croire au bien fondé des équipes et du travail en équipe ;

orienter l'équipe, soit en fixant lui-même la direction et les objectifs, soit en

s'assurant que l'équipe fixe elle-même ses objectifs ;

définir clairement ce qui est attendu et fournir du feed-back, à la fois en positif

et en négatif, pour appuyer les attentes ;

maintenir une concentration sur la performance de l'équipe et son

développement grâce à des réunions régulières et des discussions.  

Lorsque l'équipe est dans l'impasse

Une équipe peut se retrouver dans l'impasse, en plein milieu d'un projet, pour diverses

raisons. Il arrive parfois que les membres perdent de vue la direction, soit parce que

celle-ci n'avait pas été bien définie au départ, soit parce que les membres n'ont pas

poursuivi les échanges sur ce thème. Il se peut aussi que l'engagement à performer

soit insuffisant de la part de l'équipe ou inégalement réparti entre ses membres du fait

d'une trop grande concentration sur la dynamique d'équipe ou sur les conflits

personnels. Il se peut également que des écarts importants de compétences

apparaissent ou que l'équipe soit exposée à l'incompréhension, à l'hostilité ou à

l'indifférence de la part d'autres groupes.

Heureusement, en tant que leader, plusieurs mesures concrètes sont à votre disposition

pour sortir votre équipe de l'impasse.

Organisez une réunion avec l'équipe pour reparler de son but, de son approche

et de ses objectifs de performance, en se référant à la charte. Tentez

d'identifier les idées préconçues sous-jacentes ou les différences d'opinions,

puis travailler à les résoudre.

Fixez un objectif commun rapidement accessible et réalisez-le.

Fournissez de nouvelles informations ou perspectives - provenant soit de

l'intérieur de l'entreprise, soit de l'extérieur, grâce à des benchmarks, des cas

d'étude, des interviews ou des visites d'entreprises.

Apportez des changements à la composition de l'équipe.

Conflit au sein de l'équipe

Lorsque le comportement d'un membre crée des difficultés au sein d'une équipe,

différentes approches permettent de cerner le problème et de le résoudre.

Dans une discussion d'équipe franche, chaque membre peut donner son point de vue

sur chacun des autres membres concernant les aspects suivants :

comportement apprécié,

comportement posant problème,

façon dont la personne pourrait se comporter,

ce qui est attendu de la personne pour que l'équipe puisse réussir.

A la suite du feed-back, chaque membre de l'équipe s'engage à modifier son

comportement pour en tenir compte. Cette approche, pour bien fonctionner, exige du

temps, la confiance du groupe et des compétences de facilitateur.

Une autre approche consiste à organiser une réunion entre un facilitateur, un

observateur de processus (un membre de l'équipe dont le rôle est de maintenir les

relations entre les membres de l'équipe) et la personne dont le comportement pose

problème. Ils doivent alors

décrire le comportement problématique ;

décrire les conséquences de ce comportement ;

proposer un comportement alternatif précis ;

décrire les conséquences d'un maintien du comportement problématique.

Pour chacune de ces approches, il est souvent utile de prévoir une future réunion

permettant d'évaluer la progression et d'apporter un soutien aux efforts de la personne

pour changer son comportement.

la fonction de facilité   :

C’est le coté organisation de l’animation

aménager la salle de travail :

Le lieu influence la production

salle en fonction de la taille du groupe.

chacun doit voir chacun, et l’animateur doit en plus pouvoir bouger

facilement.

Tableau – visuels – tableau papier = mémoire du groupe. (pas le dos à la

fenetre).

Température agréable.

Niveau sonore.

Accueillir les participants

● Présentation si ne se connaissent pas. « chevalet d’identification »

● Reconnaissance de chacun.

Définir les objectifs (et convocations)

L’objectif est il clair pour tous (but et objectif)

Ex : l’horaire à la carte.

Questions : le groupe doit il apporter et échanger les informations ?

le groupe doit il exprimer des points de vue ?

le groupe doit il analyser avantages et inconvénients ?

le groupe doit il mettre en place le dispositif opérationnel.

Préciser la méthode de travail

Créativité individuelle et la créativité en groupe :

La recherche universitaire américaine et britannique sur la créativité et

l’innovation en groupe a tiré maintes leçons de l’expérience de ces dernières années

(Paulus à l’université de Texas, Deborah Ancona et Michael Schrage à MIT, Jane

Henry à l’OUBS en Angleterre, moi-même et mes collègues en France, au Royaume-

Uni et en Belgique). La psychologie évolutionniste (Edward O. Wilson, Steven

Pinker) jette une autre lumière utile sur ce que l’on peut espérer ou ne pas espérer de

la créativité en groupe. Quant à la créativité individuelle, les recherches sur l’autisme

de Simon Baron-Cohen ont abouti au concept du « cerveau mâle extrême ». Ceci

démontre que certains employés qui ont un potentiel créatif extraordinaire sont aussi

des personnages très difficiles et leurs personnalités peuvent les écarter des groupes.

Donc, la première question à poser, lorsqu’on est à la recherche d’idées nouvelles, est

la suivante : « Faut-il faire travailler un groupe ou faire travailler certains

individus seuls ? » Si le choix est de faire travailler un groupe, on doit tenir compte

des enseignements de la recherche et de l’expérience des praticiens, ainsi que les

enseignements de la psychologie évolutionniste. Si on décide de faire travailler un ou

plusieurs individus, dans un premier temps on doit les repérer, dans un deuxième

temps on doit leur donner le projet adéquat et dans un troisième temps on doit les

protéger, souvent contre le groupe. Aujourd’hui il existe des inventaires permettant

l’identification de ces individus. Il faut ensuite les protéger.

Les individus difficiles et créatifs

D’où viendrait ce besoin de protéger les individus créatifs contre le groupe ? Les

travaux récents de Simon Baron-Cohen en donnent une idée. Baron-Cohen est un

psychologue qui travaille au Royaume-Uni. Il a démontré que l’autisme est une

maladie génétique qui donne lieu à ce qu’il a nommé le « cerveau mâle extrême ». Il a

développé un outil de mesure du degré de présence de traits autistiques chez l’adulte.

Armé de sa recherche et de ses conclusions, Baron-Cohen suggère que de nombreux

innovateurs ou génies (Einstein, Newton) auraient pu être atteints du syndrome

d’Asperger, qui fait partie de l’extrémité « haute » du continuum autistique.

Des personnes qui "souffrent" du syndrome d’Asperger ont un QI (quotient

intellectuel) global souvent supérieur à la normale, mais une intelligence émotionnelle

inférieure à la normale. Il leur manque un bon fonctionnement social dû aux autres

troubles liés au syndrome, tels que des difficultés dans les relations avec les autres. Ce

sont des personnes qui n’arrivent pas à faire de « la psychologie ordinaire ». Soit elles

ne perçoivent pas un "message"  soit elles n’arrivent pas à l’interpréter correctement.

Elles ont aussi du mal avec la communication verbale, le contact des yeux, les

mouvements corporels et les expressions du visage. Elles ont une absence visible

d'émotions sociales. Elles font de nombreuses "gaffes" en groupe et souffrent du rejet

ainsi occasionné.

Mais ces personnes peuvent être fascinées par des objets et des technologies,

avoir une fixation sur un sujet jusqu’à l’obsession et une patience qui favorise la

créativité adaptive. 

Baron-Cohen explique que le cerveau « mâle extrême » ne se manifeste pas

uniquement chez les hommes. Il peut aussi être possédé par des femmes, tout autant

que certains hommes peuvent être victimes du syndrome de Williams, qu’il décrit

comme une manifestation du « cerveau féminin extrême ». Les enfants atteints du

syndrome de Williams souffrent notamment de problèmes moteurs et perceptuels,

mais ils disposent d’une très grande facilité de parole. A l’opposé des autistes ou des

adultes atteints du syndrome d’Asperger, ils sont pour la plupart amicaux et ouverts.

Tout ingénieur ou designer qui a travaillé avec un collègue brillant mais

particulièrement difficile connaît le danger que ce collègue encourt. Son

comportement va plus facilement mener à son exclusion du groupe qu’à l’approbation

et à l’acceptation de ses idées. Mais si une entreprise veut innover il faut pouvoir

cultiver toutes sortes de diversités en son sein. Il serait sage qu'elle mette en place non

seulement des coaches pour aider ce genre d’individu créatif à vivre en groupe mais

aussi des champions qui pourront faire connaître et vendre en interne les idées des

individus difficiles à vivre. 

La créativité en groupe

Une des trouvailles de la psychologie évolutionniste est que l’altruisme et la

réciprocité au sein du groupe ont été valorisées par nos civilisations depuis plusieurs

centaines de milliers d’années. La recherche d’un statut honorable fait partie de

l’activité humaine depuis plusieurs millions d'années.  Jusqu’à des temps très récents

l’action individualiste a toujours été punie, sauf si les membres d'un groupe voyait

dans le comportement de l’individu une manière de les rendre tous plus forts.

L'exemple du « berserker » viking va dans ce sens. Sa folie meurtrière avait sa place

sur les champs de bataille mais on se méfiait énormément de lui en temps de paix.

Il se peut même que la sélection naturelle ait joué en faveur des individus coopératifs

qui ont pu rester néanmoins vigilants à tout « profiteur » parmi eux. Si le

comportement du profiteur n’était pas sanctionné au sein du groupe, il pouvait donner

des idées aux autres qui eux aussi se mettraient à profiter au lieu de travailler.

Ce besoin d’acquérir un statut parmi les siens, d’être à la fois altruiste et vigilant

quant aux éventuels profiteurs, a fait en sorte que les individus, même aujourd’hui,

maintiennent une conscience accrue à l’intérieur des groupes de travail. Ils cherchent

des situations pour montrer leur volonté de coopérer, ils restent vigilants quant aux

gens qui pourraient profiter d’une situation rassemblant des gens de bonne volonté et

ils sont conscients que chaque parole peut augmenter ou diminuer leur statut aux yeux

de ceux à qui ils veulent donner une bonne impression.

Des séances de brainstorming classique ou des séries de jeux ludiques peuvent

améliorer la cohésion d’une équipe par le simple fait de permettre aux uns et aux

autres de faire preuve de bonne humeur, de s’observer afin de se faire une opinion,

bonne ou mauvaise, des autres membres du groupe pendant deux jours, dans un

endroit éloigné du lieu de travail habituel.

Le même fonctionnement psychologique peut, par contre, s’avérer contre-productif

lorsqu’il s’agit de faire émerger des idées nouvelles. Le besoin primitif de

positionnement vis-à-vis des collègues, des supérieurs hiérarchiques ou des

subordonnés place la génération d’idées nouvelles au deuxième plan. D’où le

sentiment exprimé sincèrement après certaines séances de brainstorming, lorsque très

peu d’idées originales ont été produites, que cela a été un succès. En effet, ce qui a

produit la sensation de contentement est que chacun a pu profiter d’une plage de

temps pour faire de la psychologie ordinaire et se rassurer quant à sa position dans le

groupe.

Avant toute séance de brainstorming, la personne qui va animer le groupe doit

comprendre le but recherché et le ramener à une problématique exprimée en une

phrase. S'agit-il de renforcer la cohésion du groupe, éventuellement de résoudre des

conflits, ou s'agit-il de générer des idées nouvelles ou de réduire des coûts ? S’il s’agit

de faire une cohésion d’équipe, une situation doit être créée qui permet à chacun de

soigner la qualité de ses réponses.

Par contre, s'il s’agit plutôt de générer des idées nouvelles, la situation doit permettre

la mise en veilleuse de la psychologie ordinaire, cette recherche et analyse de

« signaux sociaux ». En l’absence de tout jugement, il est nécessaire de laisser se

générer une quantité énorme d’idées mauvaises, farfelues et hors sujet afin que l’une

ou deux d’entre elles deviennent la bonne. Il a été démontré que des personnes

créatives sont au meilleur de leur créativité lorsqu’elles génèrent une multiplicité

d’idées. L’évaluation de la qualité des idées peut venir plus tard.

En séance de créativité, il est recommandé d’alterner travail individuel et travail en

groupe. Il devrait être maintenant bien connu que le bon vieux brainstorming autour

d’un « paperboard » ne produit pas de bons résultats. A sa place, il faut se servir de

techniques telles que le « brainwriting » ou le « 5-3-5 » où les participants peuvent

écrire de manière individuelle sur des post-its, des feuilles de papier ou des écrans

électroniques et démultiplier les idées de leurs collègues. Il faut aussi placer des

pauses nombreuses tout au long de la journée, afin de susciter des pistes nouvelles.

C’est au moment où les participants pensent qu’il ne reste plus rien dans leurs têtes

que sortent les meilleures idées.

Mais la meilleure idée du monde a toujours besoin du support d’un champion dans

l’entreprise qui sait ce qu’il faut faire pour influencer ou persuader la hiérarchie de

l’adopter. Si le champion se trouve à la tête, ou collaborateur d’un Bureau

d’innovation, non seulement chargé de capter les idées, mais aussi de les filtrer avant

de dénicher les ressources pour les mettre en oeuvre et de les capitaliser au niveau de

l’entreprise, c’est encore mieux.

Conclusion :

Les groupes informels contribuent substantiellement à l’enracinement et à l’évolution

de ce qu’on a convenu d’appeler la culture d’entreprise.

S’ils sentent que la rhétorique des dirigeants est fort éloignée des faits quotidiens et

que les canaux de communication officiels ne permettent pas la libre expression des

opinions divergentes alors ils agirons comme une soupape de sécurité en permettant

aux membres d’êtres plus ouverts et plus critique.

Plus l’institution ne tolère pas la dissidence, évite de récompenser les compétences et

dévalorise ses membres, plus les groupes informels sont ressentis comme une

nécessité pour s’exprimer librement, permettre aux membres de se gratifier

réciproquement et se valoriser pour compenser les lacunes de l’organisation formelle.

Alors se produirait une plus grande identification des membres avec le groupe et ses

normes, et peu avec la politique officielle de l’entreprise, d’où la constatation

suivante : les groupes formels peuvent battre en brèche toutes les dispositions de

l’organisation formelle.

Le dirigent doit comprendre le processus de formation et de développement des

groupes informels. Ensuite il y a lieu de minimiser les tares dans l’organisation

formelle qui pousse les membres à se réfugier dans la formation de groupes informels

par l’instauration de politiques de concertation, de communication et de récompense

d’un travail bien fait.

Cependant, même un manager rodé ne peut empêcher l’apparition des groupes

informels. Dans cet ordre d’idées, il s’agit d’essayer de les récupérer, d’utiliser la

cohésion qui en découle pour la canaliser autour des valeurs, des éthiques et du projet

d’entreprise. Il s’agit de réduire le fossé qui sépare la « culture du groupe » de celle de

l’entreprise.

Le management japonais, par exemple, arrive à les intégrer harmonieusement.

Telle est non seulement la priorité mais aussi le défi du manager des ressources

humaines : tisser ensemble efforts de groupes et projets d’entreprise.