e-marketingadvies hogeschool leiden
DESCRIPTION
Het e-marketingadvies voor Hogeschool Leiden.TRANSCRIPT
Student: N.J. Hansen Wagensveld
Studentnummer: 4366009
Datum: 26 december 2013
Opleidingsinstituut: NCOI Opleidingsgroep
Opleiding: NIMA eMarketing Docent: Dhr. J. Wilde de Ligny
VAN INTERNE ORIËNTATIE NAAR
KLANTORIËNTATIE
E-MARKETINGADVIES
HOGESCHOOL LEIDEN
1
SAMENVATTING In Hoofdstuk 1 Huidige situatie zijn de uitgangspunten van Hogeschool Leiden
beschreven. De hogeschool investeert in het onderwijs door in te zetten op goede kwaliteit
en sterke klantbinding met studenten en het werkveld. Ook speelt de hogeschool adequaat
in op behoeftes in het werkveld. Zij wil een langdurige en hechte relatie met haar studenten
en het werkveld ontwikkelen.
Talenten van studenten van de hogeschool worden ontwikkeld door kwalitatief en
inspirerend onderwijs. Het talent van de docenten en de continue verbetering van het
onderwijs door samenwerking met het werkveld, zorgen voor een groei in de talenten op
de hogeschool. De hogeschool vindt dat er een uitstekende aansluiting met het werkveld
moet zijn, waarop het werkveld kan zeggen: “Je moet studenten van Hogeschool Leiden
hebben”. Een uitstekende campus voor leren en werken. Dit betekent een goede en veilige
leer- en werkomgeving met een efficiënte dienstverlening aan de student en medewerker.
Om tot een gedegen advies te komen is in Hoofdstuk 2 Omgevings- en situatieanalyse
een omgevings- en situatieanalyse beschreven. In de macro-omgeving zien we een groei
in het gebruik van internet. Studenten zijn altijd ‘connected’ onder andere via sociale media
en hebben een grote behoefte aan communicatie, maar ook aan hechting en erkenning.
Studenten vragen in toenemende mate om kwaliteit, meer ondersteuning, persoonlijke
aandacht en contactmomenten.
Het gedrag van de studenten verandert. Zij zoeken steeds meer via meerdere (online)
kanalen naar informatie. Er is een ontwikkeling van multichannel naar omnichannel. Het
vasthouden aan een customer journey is niet meer realistisch. De studenten bepalen zelf
hun reis, maar vragen in toenemende mate om ondersteuning, persoonlijke aandacht en
contactmomenten.
De hogeschool streeft naar een customer intimacy, maar hanteert nog een interne
oriëntatie. Een klantoriëntatie zou beter passen bij de gewenste waardenstrategie. Om een
klantgerichte organisatie te worden dient een organisatie individuele klantenwensen in
kaart te brengen. Het huidige (crm) systeem is echter niet in staat om deze gegevens bij
te houden.
In Hoofdstuk 3 Strategische keuzen & aanbevelingen is het centrale probleem
genoemd: door het ontbreken van een digitale strategie kan de hogeschool de kansen in
de markt niet optimaal benutten of inspelen op bedreigingen. Een oplossing voor het
centrale probleem is het vastleggen van een e-marketingstrategie waarin naar
klantoriëntatie gestreefd wordt.
Om van een interne oriëntatie naar klantoriëntatie te gaan, is het raadzaam dat Hogeschool
Leiden een crm-systeem aanschaft. Door het gebruik van een crm-systeem kan er een
optimale ondersteuning van de huidige en potentiële student plaatsvinden. Op deze manier
wordt er ook gebouwd aan een duurzame relatie. Het verdient aanbeveling dat de
hogeschool ook rekening houdt met de ondersteuning van haar leveranciers en andere
afnemers (werkveld). Zij beïnvloeden namelijk in grote mate het onderwijs en de potentiele
student, zie hiervoor Bijlage II Krachtenveld analyse. Het implementeren van een crm-
systeem is de eerste stap richting een klantgerichte organisatie.
De huidige website van de hogeschool sluit niet aan bij een klantoriëntatie. Het verdient
aanbeveling om eerst een crm-systeem te implementeren en daarna pas de huidige
website van Hogeschool Leiden aan te passen.
De hogeschool wil persoonlijke contact met studenten. Een groot voordeel van internet en
IT is dat berichten afgestemd kunnen worden op individuen. Hogeschool Leiden past dit
2
nog niet toe. Het verdient aanbeveling om berichten richting studenten te personaliseren.
Dit sluit aan bij de doelstelling van de hogeschool zoals beschreven in paragraaf 1.4
Kernambities en doelstellingen.
Als de hogeschool een sociale binding met de student wil opbouwen, dan verdient het
aanbeveling om betrokkenheid te creëren via sociale media. Dit omdat de website van
Hogeschool Leiden hierin niet ondersteunt en socialmediakanalen erg populair zijn onder
de doelgroep van de hogeschool. Hogeschool Leiden focust momenteel al op Facebook,
Twitter en LinkedIn, maar zou ook naar andere socialmediakanalen kunnen kijken. De
student laat zich niet langer sturen, maar bepaalt zelf het kanaal. Het is het dus waard om
te investeren in het gebruik van kanalen als Google+ en Pinterest die momenteel
opkomend zijn.
De potentiële student blijkt niet alleen via internet in contact met de hogeschool te komen.
Traditionele media zijn waardevolle instrumenten om de diensten van Hogeschool Leiden
onder de aandacht te brengen. Een doordachte combinatie van online en offline promotie
zorgt voor het maximale rendement uit het beschikbare budget. Het advies is dan ook om
te kiezen voor een verdeling van 25% traditionele media en 75% online media. Online
media zorgt juist voor meer engagement, door personalisatie, interactie en de
ondersteuning van mond-tot-mondreclame. Deze verdeling van media is in lijn met de
marketingstrategie van Hogeschool Leiden zoals beschreven in paragraaf 1.6
Marketingstrategie.
3
INHOUDSOPGAVE Samenvatting ................................................................................................................... 1
Voorwoord ....................................................................................................................... 4
Inleiding ........................................................................................................................... 5
1 Huidige situatie ......................................................................................................... 6
1.1 Instellingsplan 2012 – 2016 .................................................................................... 6
1.2 Missie ................................................................................................................... 6
1.3 Visie ..................................................................................................................... 6
1.4 Kernambities en doelstellingen ................................................................................ 6
1.5 Kernactiviteiten ..................................................................................................... 7
1.6 Marketingstrategie ................................................................................................. 7
1.7 Businessmodel ...................................................................................................... 7
1.8 Positionering ......................................................................................................... 7
2 Omgevings- en situatieanalyse .................................................................................. 8
2.1 Omgevingsanalyse ................................................................................................. 8
2.1.1 Demografische omgeving ................................................................................. 8
2.1.2 Sociaal-culturele factoren ................................................................................. 8
2.1.3 Technologische omgeving ................................................................................ 8
2.1.4 Politiek-juridische omgeving ............................................................................. 8
2.1.4 Customer journey (klantreis) ............................................................................ 9
2.1.5 Krachtenveldanalyse ....................................................................................... 9
2.2 Situatieanalyse ..................................................................................................... 10
2.2.1 Organisatie analyse ........................................................................................ 10
2.2.2 Financiële analyse .......................................................................................... 10
2.3 Confrontatie analyse ............................................................................................. 10
3 Strategische keuzen & aanbevelingen ..................................................................... 11
3.1 Strategische keuzen .................................................................................................. 11
3.1.1 Gevolgen strategische keuzen ......................................................................... 12
3.2 Aanbevelingen .......................................................................................................... 12
3.2.1 Crm-systeem ................................................................................................. 13
3.2.2 Personalisatie ................................................................................................ 13
3.2.3 Customer engagement ................................................................................... 13
3.2.4 Permissiemarketing ........................................................................................ 14
3.2.5 Zoekmachinemarketing .................................................................................. 14
3.2.6 Overige marketingacties ................................................................................. 14
4 Implementatiekosten en acitiviteiten ...................................................................... 16
Literatuurlijst ................................................................................................................. 17
Bijlage I Customer Journey ............................................................................................ 18
Bijlage II Krachtenveld analyse ..................................................................................... 19
Bijlage III 7S-model van McKinsey ................................................................................ 20
Bijlage IV Confrontatiematrix ......................................................................................... 22
4
VOORWOORD Het e-marketingadviesrapport ‘Van interne oriëntatie naar klantoriëntatie’ gaat over het e-
marketingadvies dat ik aan Hogeschool Leiden geef. Het e-marketingadvies is de eerste
stap naar het opzetten van een gedegen e-marketingstrategie voor Hogeschool Leiden.
Deze e-marketingstrategie is belangrijk voor Hogeschool Leiden omdat dit de door de
hogeschool gekozen koers is waarmee zij haar geformuleerde doelstellingen wil
verwezenlijken.
Raessens (2012) geeft doormiddel van een passage uit Alice’s Adventures in Wonderland
(1865) een goed voorbeeld waarom het belangrijk is om een koers voor een organisatie
vast te leggen. Deze passage deel ik graag met u.
“Alice ontmoet in Wonderland de kat en vraagt welke weg ze moet volgen. Het antwoord
van de kat is dat dit afhankelijk is van waar ze naartoe wil. Waarop Alice vervolgens zegt
dat het haar niet zoveel uitmaakt waar ze heen gaat, antwoordt de kat: ‘Dan maakt het
ook niet zoveel uit welke weg je kiest.’ (Lewis Caroll, Alice in Wonderland)”
Graag bedank ik mijn collega’s voor de bijdrage die zij hebben geleverd aan dit e-
marketingadvies. Daarnaast bedank ik mevr. A. Opstraat, Manager BOOSA Hogeschool
Leiden, voor de tijd die zij heeft vrijgemaakt en voor het verstrekken van de opdracht.
Graag bedank ik ook dhr. M. Noordzij voor zijn kritische noten en docent, dhr. J. Wilde de
Ligny, voor zijn steun en inspirerende colleges.
Ik wens u veel plezier met lezen.
Leiden, 7 december 2013
Nick Hansen Wagensveld
5
INLEIDING Hogeschool Leiden is een regionaal georiënteerde kennisinstelling in het hart van de
Randstad.
De laatste decennia is het aantal hbo-studenten enorm toegenomen: van 259.00 in 1992
naar 417.000 in 2010. De toename van het aantal studenten bij hbo-instellingen was
gemiddeld 30%. Bij Hogeschool Leiden is het aantal studenten in nog geen tien jaar tijd
ruim 100% gestegen (Hogeschool Leiden, 2012). Van een kleine hogeschool is ze
uitgegroeid tot een hogeschool met 8000 studenten. De hogeschool is met haar 8000
studenten een relatief kleine hogeschool.
Deze enorme groei kende ook een keerzijde: in hoog tempo moest de hogeschool zich
ontwikkelen tot een professionele organisatie. In dat kader ging de hogeschool zich dan
ook online begeven met haar eigen website1, met het doel om informatie te verstrekken
aan potentiële studenten.
Als professionele organisatie wilde hogeschool de komende jaren de focus leggen op
kwalitatieve groei. Deze kwalitatieve groei vraagt om een duidelijk strategie. Een strategie
die hogeschoolbreed reeds is geformuleerd, maar waarbij de e-marketingstrategie nog
ontbreekt.
DOELSTELLING
De doelstelling van dit rapport luidt als volgt:
Het kunnen geven van een e-marketingadvies aan Hogeschool Leiden op basis van eerder
geformuleerde uitgangspunten van de hogeschool, als mede de behoeften van potentiële
studenten.
PROBLEEMSTELLINGEN
Ter ondersteuning van de doelstelling is ook een probleemstelling geformuleerd:
In opdracht van mevr. A. Opstraat, Manager BOOSA Hogeschool Leiden, zal een
aanbeveling worden gedaan over de e-marketingstrategie van Hogeschool Leiden,
waardoor de gehanteerde e-marketingstrategie in lijn komt met de hogeschoolbrede
strategie.
OPBOUW
In dit e-marketingadvies is de online-omgeving met betrekking tot Hogeschool Leiden in
kaart gebracht. Hiervoor is eerst het strategisch profiel van de hogeschool en de huidige
situatie beschreven. Om tot een gedegen aanbeveling te komen, is na de beschrijving van
de huidige situatie een omgevings- en situatieanalyse gedaan. Voor deze omgevings- en
situatieanalyse zijn verschillende modellen gebruikt waarvan de uitkomsten zich bevinden
in de bijlagen van dit rapport. Deze modellen ondersteunen mijn aanbevelingen.
Nadat de online-omgeving in kaart is gebracht, is in het opvolgende hoofdstuk de
strategische keuze beschreven en wordt een aanbeveling gedaan. Het e-marketingadvies
is afgesloten met het beschrijven van de implementatiekosten en van de aan te bevelen
activiteiten.
1 De website van Hogeschool Leiden is te bezoeken via http://www.hsleiden.nl/
6
1 HUIDIGE SITUATIE In dit hoofdstuk van het e-marketingadvies zijn de uitgangspunten van Hogeschool Leiden
beschreven. Deze uitgangspunten geven de gekozen koers van de hogeschool weer.
1.1 INSTELLINGSPLAN 2012 – 2016
Eén keer per vier jaar wordt er een hogeschoolbreed instellingsplan (strategie) geschreven.
Het instellingsplan beschrijft de gekozen koers van Hogeschool Leiden voor de komende
vier jaar.
De komende vier jaar staat de hogeschool voor een dubbele opdracht: stabilisatie in
combinatie met groei. Enerzijds wil Hogeschool Leiden klein blijven en geen verdere groei
van het aantal studenten hebben. Anderzijds wil de hogeschool wel groeien in kwaliteit
(goed en toegepast onderwijs). De maatschappelijke opdracht van de hogeschool doet
ertoe: gezamenlijk goed onderwijs en het verzorgen en ondersteunen van toegepast
onderzoek (Hogeschool Leiden, 2012).
1.2 MISSIE
In het instellingsplan staat de volgende missie beschreven:
Ons onderwijs daagt studenten uit het beste uit zichzelf te halen en zich maximaal te
ontplooien. Wij leveren de beste beroepsbeoefenaren aan het werkveld. Wij dragen bij aan
kennisontwikkeling en innovatie van de beroepspraktijk door uitstekend toegepast
onderzoek en kennisvalorisatie.
1.3 VISIE
De visie van Hogeschool Leiden wordt verkort weergegeven2:
Hogeschool Leiden is een regionaal georiënteerde en op enkele onderdelen een landelijk
unieke kennisinstelling in het hart van de Randstad. Hogeschool Leiden richt zich vooral op
het verzorgen van een beperkt aantal voltijdse bachelor opleidingen waarbinnen toegepast
onderzoek een belangrijke plaats inneemt. Drie gebieden zijn kenmerkend voor de
thematische profilering: Jeugd, Life Sciences en Gezondheidszorg. Wij staan voor kwaliteit.
Wij kiezen ervoor de huidige omvang van het aantal studenten te stabiliseren.
1.4 KERNAMBITIES EN DOELSTELLINGEN
In het instellingsplan worden de volgende vier kernambities genoemd waaruit de
hogeschoolbrede doelstellingen zijn afgeleid3.
1. Talent ontwikkelen;
2. Talent voor talent;
3. “Je moet studenten van Hogeschool Leiden hebben”;
4. Uitstekende campus voor leren en werken.
Talenten van onze studenten worden ontwikkeld door kwalitatief en inspirerend onderwijs.
Het talent van de docenten en de continue verbetering van het onderwijs door
samenwerking met het werkveld zorgt voor een groei in de talenten op de hogeschool. Er
moet een uitstekende aansluiting met het werkveld zijn, waarop het werkveld kan zeggen:
“Je moet studenten van Hogeschool Leiden hebben”. Een uitstekende campus voor leren
en werken. Dit betekent een goede en veilige leer- en werkomgeving met een efficiënte
dienstverlening aan de student en medewerker.
2 De volledige visie van Hogeschool Leiden is te vinden via http://instellingsplan.hsleiden.nl/#9 3 Een volledige lijst van hogeschoolbrede doelstellingen is te vinden via http://instellingsplan.hsleiden.nl/#25.
7
1.5 KERNACTIVITEITEN
De kernactiviteiten van Hogeschool Leiden zijn: het bieden van kwalitatief onderwijs, het
realiseren van een sterke binding met de studenten en het verrichten van praktijkgericht
onderzoek en innovatie. Ook wil de hogeschool de samenwerking met partners,
stakeholders in het onderwijs, het werkveld en de samenleving versterken.
1.6 MARKETINGSTRATEGIE
De hogeschool investeert in het onderwijs door in te zetten op goede kwaliteit en sterke
klantbinding met studenten en het werkveld. Ook speelt de hogeschool adequaat in op
behoeften in het werkveld. Ze wil een langdurige en hechte relatie met haar studenten en
het werkveld ontwikkelen. Volgens Tracy en Wiersema (1993 ) kiest de hogeschool hiermee
als waardestrategie voor customer intimacy. De relatie met de regio en de student wordt
als de belangrijkste propositie gezien.
1.7 BUSINESSMODEL
In onderstaande tabel wordt doormiddel van het Model van Osterwalder (2010) het
businessmodel van Hogeschool Leiden weergegeven. Het business model geeft
schematisch het werkterrein van Hogeschool Leiden weer.
Key Partners Toeleverende scholen (scholieren) Bedrijven (stages), Organisaties (bijdrage onderzoek), Regelgevende en controlerende instanties.
Key activities Aanleren competenties Certificeren competenties Creëren, waarborgen en overdragen van kennis
Value Proposition Leveren van kennis bijdragen aan kennis-ontwikkeling van de maatschappij.
Customer Relationships Persoonlijke ondersteuning bij het studeren.
Customer Segments Consumenten (Consumenten die geïnteresseerd zijn in scholing) Organisaties (organisaties die medewerkers willen bijscholen)
Key Resources Onderwijsmateriaal Docenten Onderzoekers
Channels Website, evenementen, voorlichting en
servicebalie.
Cost Structure Medewerkers (vast) Gebouwen en onderzoeksfaciliteiten (vast) Functionering IT-systems (vast)
Revenue Streams Collegegelden Overheidbekostiging Contractonderwijs Crowdfunding
Figuur 1.7.1: businessmodel Hogeschool Leiden
1.8 POSITIONERING
Hogeschool Leiden positioneert zichzelf als hogeschool die meerwaarde biedt in de richting
van de samenleving en die nadruk legt op wat onderwijs betekent: waarde creëren. De
positionering van Hogeschool Leiden luidt als volgt: Hogeschool Leiden draagt bij aan een
waarde(n)volle samenleving. Hiermee legt de hogeschool de nadruk op de betekenis die
zij heeft voor de samenleving (Buit, 2012).
8
2 OMGEVINGS- EN SITUATIEANALYSE 2.1 OMGEVINGSANALYSE
In dit hoofdstuk is de macro-omgeving van Hogeschool Leiden beschreven. De macro-
omgeving betreft de factoren waar Hogeschool Leiden als organisatie mee te maken heeft.
De omgeving bestaat uit kansen en bedreigingen voor de hogeschool.
2.1.1 DEMOGRAFISCHE OMGEVING
De hogeschool is een regionale kennisinstelling die zich richt op zowel vrouwen als mannen
in de leeftijdscategorie 16-25 jaar. Het totaal aantal regionaal ingeschreven studenten in
het hoger onderwijs is 86.068 (Centraal Bureau voor de Statistiek, 2013). Hogeschool
Leiden heeft hierin een marktaandeel van 10%.
2.1.2 SOCIAAL-CULTURELE FACTOREN
De student is opgegroeid in een omgeving waarin het gebruik van een smartphone en het
internet intensief is. Molenaar (2010) omschrijft in zijn boek dat de omgeving waarin een
persoon is opgegroeid, bepalend is voor de mate van het gebruik van internet. Deze
doelgroep heeft een grote sociale behoefte en gaat op zoek naar sociale binding. Deze
studenten zijn altijd ‘connected’ onder andere online via sociale media en ze hebben een
grote behoefte aan communicatie, maar ook aan hechting en erkenning. “Internetgebruik
is uitgegroeid tot een eerste levensbehoefte” (Oosterveer, Koster, van Willigenburg, &
Jacobsen, 2013).
Internet is ver doorgedrongen in onze maatschappij, het is haast niet meer weg te denken4.
De penetratie onder jongeren is nagenoeg 100% en ook onder 25 jarigen is het
internetgebruik vrijwel volledig. Een aantal jaren geleden maakte de potentiële student
nog weinig gebruik van het internet bij het zoeken naar een opleiding of opleider. In deze
tijd zal deze “digitale” student vooral internet gebruiken om tot zijn keuze te komen.
De verwachtingen die studenten van het onderwijs hebben veranderen. Studenten vragen
in toenemende mate om kwaliteit. We hebben het hier dan niet alleen over de kwaliteit
van het onderwijs, maar ook over het aantal contactmomenten en de persoonlijke
aandacht die de hogeschool aan hen schenkt.
2.1.3 TECHNOLOGISCHE OMGEVING
Op technologisch gebied volgen ontwikkelingen elkaar snel op. Bedrijven moeten hier
voortdurend op letten, aldus Gert-Jan Scheers (2012, p. 319). Door de snelle ontwikkeling
van technologieën verschuift ook het verwachtingspatroon van een student. Studenten
verwachten steeds meer van technische applicaties5. Applicaties moeten onder andere
gebruiksvriendelijk en vooral vrij zijn van programmafouten. Er ontstaat hierdoor een
demand pull6. Applicaties die niet voldoen aan dit verwachtingspatroon zijn onacceptabel.
Ook zal Hogeschool Leiden rekening moeten houden met de wet van Negroponte (1995):
‘Alles wat digitaal kan worden, zal dat ook worden’. Er bestaat dus een grote kans dat de
fysieke diensten die de hogeschool nu aanbiedt op termijn ook digitaal aangeboden zouden
kunnen worden.
2.1.4 POLITIEK-JURIDISCHE OMGEVING
Nederlanders hechten waarde aan privacy. Deze privacy wordt door de wet beschermd.
Hierbij worden de volgende principes in acht genomen: het kenbaarheidsprincipe, het
4 In Nederland maakt anno 2013 88,9% van de Nederlandse bevolking gebruik van internet (Oosterveer, Koster, van Willigenburg, & Jacobsen, 2013) 5 Hogeschool Leiden maakt gebruik van diverse technische applicaties: Elektronische Leeromgeving (ELO), Studievoortgangssysteem (OSIRIS) en het Sociaal Platform en Intern Netwerk voor studenten en medewerkers (SPIN). 6 Technologische ontwikkeling als reactie op de behoefte van de klant (Scheers, 2012).
9
zorgvuldigheidsprincipe en het bindingsprincipe7. Deze principes hebben gevolgen voor de
wijze van het gebruiken van persoonsgegevens door Hogeschool Leiden. Van meet af aan
moet bijvoorbeeld duidelijk zijn vastgelegd wat het doel is waarvoor de gegevens worden
verzameld en gebruikt. Op dit moment wordt dit nog weinig gedaan.
2.1.4 CUSTOMER JOURNEY (KLANTREIS)
Het gedrag op digitale media verschuift. Volgens Oosterveer, Koster, van Willigenburg, &
Jacobsen (2013, p. 32) worden klantcontacten bijna 100 % procent digitaal en zoeken en
kiezen consumenten via meerdere (online) kanalen. We zien dan ook een ontwikkeling van
multichannel naar omnichannel8. Het vasthouden aan een customer journey is niet meer
realistisch. De klant, in ons geval de student, bepaalt zelf zijn reis. De customer journey
van een potentiële student is dynamisch.
Hoewel deze reis dynamisch is, kunnen we wel de contactmomenten in kaart brengen. Uit
onderzoek blijkt dat potentiële studenten allereerst bekend raken met Hogeschool Leiden
door: (1) vrienden/familie, (2) zoekmachines op internet en (3) vakgerichte
loopbaanorientatie. Deze contactmomenten kunnen in veel gevallen niet worden gemeten.
Dit komt doordat de hogeschool niet de systemen heeft om dit bij te houden. De
hogeschool kan hierdoor geen customer journey van haar klanten bijhouden.
Door middel van marktbewerking komt de potentiële student onder andere via de volgende
bronnen in verdere aanraking met Hogeschool Leiden: website Hogeschool Leiden (27%),
vrienden/familie (23%), Bezoek open dag / voorlichtingsdag hogeschool (21%),
proefstuderen / meelopen (21%) en andersoortige internetpagina’s (19%)9 (Markteffect,
2013). Zie Bijlage I Customer Journey voor de volledig customer journey van de student.
2.1.5 KRACHTENVELDANALYSE
Aan de hand van de krachtenveldanalyse (Porter, 1979) kunnen veranderingen waarmee
Hogeschool Leiden wordt geconfronteerd in kaart worden gebracht. De volgende vijf
krachten zijn van invloed op de concurrentiepositie van Hogeschool Leiden: afnemers
(studenten en het werkveld), leveranciers (middelbare scholen en ouders), concurrenten
(andere hogescholen), nieuwe toetreders (andere erkende hbo-instellingen) en
substituten10. De grootste kracht ligt bij de afnemers, de studenten en het werkveld.
Studenten zijn tegenwoordig beter geïnformeerd en maken hierdoor een bewuste keuze.
Als hogeschool heb je daarnaast steeds minder controle over de communicatie omtrent je
merk en daarmee ook omtrent je imago. Er vindt een verschuiving van machtposities
plaats; van hogeschool naar student (Petersen, 2010). Studenten zijn immers onze
ambassadeurs en zorgen mede voor een goed of slecht imago. Het werkveld neemt deel
in samenwerkingsverbanden en werkveldcommissies en heeft hierdoor een grote invloed
op de kwaliteit van het onderwijs.
In de analyse van de technologische omgeving werd de kans op een substituut al genoemd;
er bestaat een grote kans dat de fysieke dienst, die de hogeschool nu levert, kan worden
vervangen door een digitaal substituut zoals een zelfstudie. Zolang werkgevers echter
waarde toekennen aan een erkend hbo-diploma kan deze dienst nog niet geheel worden
vervangen door een digitaal substituut. Een complete krachtenveldanalyse is te vinden in
Bijlage II Krachtenveld analyse.
7 Bekijk voor een uitgebreide omschrijving van de drie principes; Raessens, B. (2012). Handboek e-business (p.
150). Den Haag: Boom Lemma uitgevers.
8 Een kanaalstrategie waarbij de klantervaring centraal staat. 9 Een potentiële student komt ook in aanmerking met Hogeschool Leiden door andere internetpagina’s: studiekeuze123.nl, qompas.nl en schoolweb.nl. 10 Een substituut is een plaatsvervanger of alternatief. Een substituutproduct neemt de functionaliteiten van een ander product over.
10
2.2 SITUATIEANALYSE
In dit hoofdstuk wordt een situatieanalyse van Hogeschool Leiden beschreven. Deze
interne analyse betreft factoren die binnen Hogeschool Leiden spelen. De situatieanalyse
bestaat uit sterkten en zwakten.
2.2.1 ORGANISATIE ANALYSE
Om de organisatie te analyseren is gebruik gemaakt van het 7S-model van McKinsey
(Scheers, 2012). Het volledige model wordt in Bijlage III 7S-model van McKinsey toegepast
op de huidige situatie van Hogeschool Leiden.
2.2.1.1 STRUCTUUR
De organisatie is opgebouwd als een lijn-staforganisatie waarbij verantwoordelijkheden en
bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie worden gelegd. Beslissingen kunnen op
deze manier snel worden genomen.
2.2.1.2 STRATEGIE
De hogeschool kiest als huidige waardestrategie voor customer intimacy. Molenaar (2010,
p. 243) geeft aan dat een passende marketingoriëntatie hier een klantoriëntatie is, waarbij
de focus vooral op de klant ligt. Dit is echter niet de realiteit. De hogeschool heeft geen e-
marketingstrategie geformuleerd en hanteert op dit moment nog een interne oriëntatie.
Een interne oriëntatie kenmerkt zichzelf als operational excellence, waarbij de focus sterk
intern gericht is. Dit is één van de drie waarde disciplines van een organisatie die Tracy en
Wiersema (1993) behandelen in hun boek The Discipline of Market Leaders.
2.2.1.3 SYSTEMEN
Het belangrijkste ICT-system waar de hogeschool gebruik van maakt, is een
databasesoftwarepakket genaamd FileMaker Pro. Hierin worden relatiebestanden en
persoonsgegevens van medewerkers en studenten opgeslagen. Omdat de hogeschool geen
customer relationship managementsysteem (crm) tot haar beschikking heeft, is een
omgeving binnen FileMaker Pro gemaakt die functioneert als crm-systeem. Het crm dat
gebruikt wordt voor klantcontact is echter niet optimaal: (1) klantcontact wordt niet
automatisch bijgehouden, (2) er is geen workflow system aanwezig en (3)
studentgegevens kunnen niet in het crm-systeem worden geïmporteerd en bijgehouden.
Chaffey (2012, p. 323) geeft aan dat er drie types van customer data zijn die een database
voor CRM moeten bevatten: personal and profile data, transaction data en communication
data. Hij geeft hierbij aan dat transaction data en communication data het belangrijkst zijn
om te voldoen aan de behoeftes van een student. Beide data kunnen in deze omgeving
niet worden bijgehouden.
2.2.2 FINANCIËLE ANALYSE
Om inzicht te krijgen in de financiële positie van Hogeschool Leiden is een financiële
analyse gedaan. Op deze manier kan bepaald worden in hoeverre Hogeschool Leiden in
staat is om plannen die zij heeft ook waar te kunnen maken. Uit de jaarstukken van
Hogeschool Leiden is op te maken dat de financiële positie solide is. De helft van het totale
vermogen is opgebouwd uit eigen vermogen en de liquiditeitspositie is ruimschoots
voldoende (Hogeschool Leiden, 2013). De hogeschool is in staat om op korte termijn aan
haar betalingsverplichtingen te voldoen.
2.3 CONFRONTATIE ANALYSE
Uit de marktanalyse en situatieanalyse zijn kansen, bedreigingen, sterkten en zwakten
gekomen. Hiertoe is een confrontatiematrix gebruikt. In een confrontatiematrix worden
de interne sterkten en zwakten in verband gebracht met de externe kansen en
bedreigingen. Door gebruik te maken van een confrontatiematrix wordt geen enkele
mogelijkheid over het hoofd gezien.
11
Wanneer de zwakten en sterkten van Hogeschool Leiden tegenover de kansen en
bedreigingen worden gelegd, valt op dat door het ontbreken van een gedegen e-
marketingstrategie en crm-systeem, de hogeschool niet kan inspelen op kansen en
bedreigingen in de externe omgeving. Om haar marktpositie te behouden, verdient het
aanbeveling dat Hogeschool Leiden deze zwakten ombuigt naar sterkten. Zie Bijlage IV
Confrontatiematrix voor de toepassing van de confrontatiematrix.
3 STRATEGISCHE KEUZEN & AANBEVELINGEN In dit hoofdstuk is een strategische keuze beschreven. Kijkend naar de huidige situatie,
de interne en externe omgeving, zijn aan de hand van deze strategische keuze
aanbevelingen gedaan.
3.1 STRATEGISCHE KEUZEN
Kijkend naar de huidige situatie van Hogeschool Leiden, de interne en externe omgeving,
valt het ontbreken van een digitale strategie op als kernprobleem. Doordat deze ontbreekt
kan de hogeschool de kansen in de markt niet optimaal benutten of inspelen op
bedreigingen. Het ontbreken van een digitale strategie zorgt tevens voor een onduidelijke
koers op digitaal vlak.
De hogeschool kiest voor customer intimacy: een duurzame relatie met studenten.
Persoonlijk contact is hierbij de basis (Projectgroep Onderwijsvisie, 2012). De hogeschool
hanteert als marktingoriëntatie echter een interne oriëntatie. Deze oriëntatie is niet in lijn
met de hogeschoolbrede strategie. De nadruk ligt op interne processen. Terwijl de nadruk
zou moeten liggen op het gericht zijn op de klantrelatie.
Deze tegenstrijdige oriëntatie is waarschijnlijk ontstaan door de enorme groei van
Hogeschool Leiden, zoals beschreven in de Inleiding op pg 4. De huidige e-
marketingstrategie is hoogstwaarschijnlijk een emergent strategy11 geweest die in een
korte periode tot stand is gekomen.
Het verdient aanbeveling om van een productgerichte organisatie naar een klantgerichte
organisatie te gaan. Dit begint bij het in kaart brengen van de wensen van de individuele
student. Op het moment is de hogeschool niet in staat om deze kennis te vergaren. Een
crm-systeem zou hierin kunnen voorzien.
Een doelstelling van internet bij een klantoriëntatie, is om dichter bij de klant te komen.
Klantoriëntatie maakt tevens een direct communicatie mogelijk. De huidige website van
Hogeschool Leiden past niet bij deze oriëntatie. Op deze website wordt alleen informatie
gegeven over de diensten die de hogeschool biedt. Internet is voor de hogeschool een
elektronische brochure om snel een beeld van de diensten van de hogeschool te krijgen.
Terwijl de website ook een regiefunctie in de communicatie met bezoekers zou moeten
hebben. De website dient dusdanig te worden aangepast dat deze functionaliteit wordt
ondersteund.
Het is raadzaam om pas na de implementatie van een dergelijk crm-systeem te beginnen
met het aanpassen van de huidige website van Hogeschool Leiden. De invoering van een
crm-systeem is een project op zich. De implementatie van een crm-systeem vraagt om
ingrijpende veranderingen op organisatorisch en IT-vlak en wat betreft cultuur van de
hogeschool. Het tegelijkertijd starten van beide projecten wordt om deze reden ontraden.
11 Mintzberg (1988) spreekt van een emergent strategy ofwel spontane strategie: de tevoorschijn komende
strategie
12
3.1.1 GEVOLGEN STRATEGISCHE KEUZEN
Een klantoriëntatie kenmerkt zichzelf als een marketingoriëntatie waarin persoonlijk
contact met de klant centraal staat. Er ontstaat een toenemende focus op de relatie tussen
hogeschool en student. Bij een klantoriëntatie is dan ook gedetailleerde klantinformatie
van de individuele student en directe communicatie van belang. Dit vraagt om een crm-
systeem dat deze informatie kan bijhouden. Om een crm-systeem succesvol te
implementeren moet een klantgerichte werkwijze door de hele organisatie gedragen
worden.
Deze strategische keuze heeft als gevolg dat er meer nadruk wordt gelegd op de individuele
klantrelatie, klanttevredenheid, loyaliteit en interactie. Dit zullen ook de Key Performance
Indicators12 worden waarmee resultaat gemeten kan worden. De focus van marketing
verandert hierdoor naar identificeerbare relaties. Een klantgerichte hogeschool zal haar
marketinginstrumenten en activiteiten hierop moeten afstemmen. Dit betekent dat
Hogeschool Leiden moet inspelen op de wensen van de individuele student.
De inzet van IT en internet zal hierdoor veranderen. Internet zal een integraal onderdeel
worden van de marketing en verkoop. Internet ondersteunt het koopproces van de student,
de communicatie zal het middel zijn om duurzame relaties te bouwen en te onderhouden.
Informatietechnologie zal moeten zorgen voor een integratie van informatiesystemen
binnen de organisatie. Door een integratie van de informatiesystemen in een crm-system
kan er bij ieder contactmoment met de student gedetailleerde klantinformatie worden
opgevraagd.
Een klantgerichte organisatie is gebaseerd op klantwensen en interactie met de klant. Deze
interactie is essentieel voor het verkrijgen van informatie ten behoeve van
marketingactiviteiten en het bouwen van een duurzame relatie. Dit impliceert dat de
hogeschool contactmomenten moet stimuleren en de interactie met de student moet
aangaan.
3.2 AANBEVELINGEN
Zoals genoemd in paragraaf 3.1 Strategische keuzen, is het aanbevelingswaardig voor
Hogeschool Leiden om een klantoriëntatie te gaan voeren. Dit betekent een
marktingoriëntatie die in lijn is met de gewenste marketingstrategie ‘customer intimacy’.
Om tot een klantoriëntatie te komen, worden de volgende aanbevelingen gedaan:
Het implementeren van een crm-systeem;
Personaliseren van communicatie;
Sociale binding opbouwen (customer engagement);
Permissiemarketing;
Zoekmachinemarketing;
Aanpassen verdeling traditionele media en online media.
12 Key Performance Indicators zijn variabelen om presentaties van een organisatie te analyseren en te meten.
13
3.2.1 CRM-SYSTEEM
Om een klantgerichte organisatie te worden zal de hogeschool haar studenten moeten
kennen. Er is kennis nodig van de klant, kennis over het aankoop- en contactgedrag. Een
Customer Relationship Managementsysteem (crm-systeem) biedt hiertoe mogelijkheden.
In een crm-systeem kunnen deze klantgegevens aan elkaar gekoppeld worden. Dit geeft
inzicht in de individuele wensen van studenten. Op deze manier kent de hogeschool de
student zodanig dat er ingespeeld kan worden op individuele contacten en de relatie met
student. Er wordt gebouwd aan een duurzame relatie en het versterken van een sociale
binding met de studenten, één van de kernactiviteiten van Hogeschool Leiden. Op basis
van de informatie die gegeven wordt door individuele studenten, kan proactief met hen
gecommuniceerd worden. Dit kan worden gedaan via de telefoon, brief, e-mail of sociale
media. De communicatie is hierdoor toegespitst en dus persoonlijker.
Door het gebruik van een crm-systeem kan er ook een optimale ondersteuning van de
huidige en potentiële student plaatsvinden. Deze ondersteuning is juist een
hogeschoolbrede doelstelling13. Tijdens contactmomenten kunnen relevante klantgegevens
worden opgevraagd waardoor de medewerkers altijd volledig geïnformeerd zijn.
De machtposities van de afnemers en leveranciers zijn groot, zie hiervoor de uitkomsten
van Bijlage I Customer Journey. De doelgroep bestaat niet alleen uit studenten, maar ook
het werkveld, ouders en middelbare scholen. Zij beïnvloeden in grote mate het onderwijs
en de potentiële student. De hogeschool kan met een crm-systeem niet alleen studenten
beter ondersteunen en de klantwensen in kaart brengen, maar ook het werkveld, ouders
en middelbare scholen. Het verdient aanbeveling dat Hogeschool Leiden ook rekening
houdt met deze stakeholders. Zie Bijlage II Krachtenveld analyse voor de machtposities
van de stakeholders van Hogeschool Leiden.
Het implementeren van een crm-systeem is de eerste stap in het worden van een
klantgerichte organisatie. Het crm-systeem is het hart van alle communicatie richting
studenten en is essentieel voor een klantgerichte organisatie.
3.2.2 PERSONALISATIE
Een groot voordeel van internet en IT is dat berichten afgestemd kunnen worden op
individuen. Het gaat om de verwachting die de klant van ons heeft. Op het moment worden
identieke e-mails naar alle studenten gestuurd, een erg traditionele manier van
communiceren. Hogeschool Leiden wil persoonlijke contact met studenten (Hogeschool
Leiden, 2012). Het personaliseren van haar berichten zorgt voor binding en sluit beter aan
bij de doelstellingen van de hogeschool zoals beschreven in paragraaf 1.4
Kernambities en doelstellingen.
3.2.3 CUSTOMER ENGAGEMENT
Om een sociale binding met de student op te bouwen, is het raadzaam om betrokkenheid
te creëren met de studenten. Deze betrokkenheid ontstaat via het creëren van interactie
met de student van interactie met de student. De huidige website van Hogeschool Leiden
leent zich hier niet voor. De mogelijkheid tot interactie beperkt zich tot e-mail, waardoor
de huidige website niet een optimaal kanaal is om betrokkenheid te creëren. Er kan worden
geïnvesteerd in een aanpassen van de huidige website, maar het verdient niet de
aanbeveling om dit samen met het implementeren van het crm-systeem te doen. De
hogeschool zou na het implementeren van een crm-systeem kunnen overwegen om de
website ook aan te passen, zodat ook deze zich leent voor het creëren van betrokkenheid.
Deze aanpassing vergt echter een grotere investering.
Het verdient aanbeveling om betrokkenheid via diverse kanalen van sociale media te
creëren. Deze kanalen zijn erg populair bij de doelgroep van Hogeschool Leiden. Social
13 Zie paragraaf 1.4 Kernambities en doelstellingen: ‘een uitstekende campus voor leren en werken’.
14
media kanalen worden ook door steeds meer bedrijven gebruikt om online betrokkenheid
te genereren (Chaffey & Ellis-Chadwick, 2012). Online betrokkenheid kan worden bereikt
door zich te richten op relevante content en interactie met de student.
Hogeschool Leiden focust zich op het moment al op Facebook, LinkedIn en Twitter, maar
zou ook naar andere social media kanalen kunnen kijken. In paragraaf 2.1.4 Customer
journey (klantreis) is betoogddat de student meerdere (online) kanalen gebruikt. De
student laat zich niet langer sturen, maar bepaalt zelf het kanaal. Het is het dus waard om
te investeren in het gebruik van kanalen als Google+ en Pinterest die momenteel
opkomend zijn. Deze socialmediakanalen bieden extra contactmomenten met
mogelijkheden tot interactie.
Interactie betekent wederzijdse communicatie. De hogeschool biedt op deze manier ook
een kanaal voor online-dienstverlening. Naar verwachting zullen steeds meer mensen het
bellen naar de klantenservice inruilen voor een tweet of facebookbericht naar de
hogeschool (Oosterveer, Koster, van Willigenburg, & Jacobsen, 2013). Het belang van
webcare neemt dus ook toe. Studenten kunnen tijdens de customer journey contact zoeken
via sociale media. Het is raadzaam dat de hogeschool hier open voor staat. Dit leidt
namelijk tot meer betrokkenheid bij de klant (customer engagement).
3.2.4 PERMISSIEMARKETING
Al tijdens het eerste contactmoment met de student kan er worden gebouwd aan een
langdurige relatie. In het koopproces van een potentiële student zal dit betekenen dat -
wanneer deze interesse toont in Hogeschool Leiden - er door middel van
permissiemarketing klantgegevens kunnen worden vergaard. Dit gebeurt door de
potentiële student een mogelijkheid tot opt-in14 te geven, via de website of een
inschrijfformulier voor een voorlichtingsdag. Zo worden gegevens verzameld. Aan de hand
van deze gegevens kan er proactief met de student worden gecommuniceerd om hem te
ondersteunen tijdens het koopproces. Indien verzamelde gegevens worden gekoppeld aan
een crm-systeem, ontstaat er bij elk nieuw contactmoment een mogelijkheid tot interactie,
een mogelijkheid om te werken aan customer engagement.
3.2.5 ZOEKMACHINEMARKETING
Er wordt steeds meer gezocht via internet. Uit onderzoek blijkt dat potentiële studenten
hun zoektocht online beginnen. Een goede vindbaarheid van de website van Hogeschool
Leiden is daarom essentieel. Zoekmachinemarketing bestaat uit twee elementen:
onbetaalde en betaalde resultaten. Hogeschool Leiden zet op het moment al betaalde
zoekmachinemarketing in om meer studenten binnen te halen voor voorlichtingsdagen.
Het is raadzaam om ook te investeren in onbetaalde zoekresultaten. Dit kan gedaan
worden door gebruik te maken van zoekmachineoptimalisatie15. Betaalde zoekresultaten
worden minder vaak gezien en zijn hierdoor minder effectief. De conversie van een
internetgebruiker die via onbetaalde zoekresultaten op de website komt, is gemiddeld
hoger dan van een bezoeker die via betaalde resultaten op de website komt (Raessens,
2012).
3.2.6 OVERIGE MARKETINGACTIES
Uit de customer journey blijkt dat de potentiële student niet alleen via internet in contact
komt met de hogeschool. Traditionele media zijn waardevolle instrumenten om de
diensten van Hogeschool Leiden onder de aandacht te brengen. Via traditionele media
kunnen potentiële studenten doorverwezen worden naar de website van Hogeschool
Leiden voor meer informatie. Ook kan op deze wijze een opleiding gekozen worden. Op
14 Een opt-in geeft de mogelijkheid om vooraf in te stemmen dat er commerciële berichten naar de ontvanger
gestuurd mogen worden. 15 Zoekmachineoptimalisatie is het geheel aan activiteiten dat moet worden verricht om een webpagina hoog te laten scoren in de reguliere zoekresultaten van een zoekmachine (Raessens, 2012).
15
het moment gebruikt Hogeschool Leiden al traditionele media, zoals tijdschriften,
kranten, abri’s en pers in haar marktbewerking. Het is aanbevelenswaardig om dit te
blijven doen. Een doordachte combinatie van online en offline promotie zorgt voor het
beste promotieresultaat en haalt het maximale rendement uit het beschikbare budget.
Het advies is om te kiezen voor een verdeling van 25% traditionele media en 75% online
media. Traditionele media zorgt voor het genereren van aandacht en vertrouwen. Online
media zorgt juist voor meer betrokkenheid door personalisatie, interactie en de
ondersteuning door mond-tot-mondreclame. De inzet van online media betekent voor
Hogeschool Leiden onder andere het gebruik van social media, haar huidige website en
direct mails. Dit is in lijn met de marketingstrategie van Hogeschool Leiden, zoals
beschreven in paragraaf 1.6 Marketingstrategie.
16
4 IMPLEMENTATIEKOSTEN EN ACITIVITEITEN Dit hoofdstuk van het e-marketingadvies geeft een overzicht van de activiteiten ten
aanzien van de aanbevelingen. In Tabel 5.1: Actieplan ten behoeve van de aanbevelingen
wordt duidelijk welke acties ondernomen moeten worden, wie verantwoordelijk is voor de
uitvoering, wanneer deze gestart dient te worden en de geschatte kosten.
Baten Actie Wanneer Verantwoordelijke Kosten
Customer
Relationship Management
Geschikt crm-systeem
zoeken
Q1 MarCom, ICT € 60
Implementeren crm-systeem
Q1 ICT, Financiën € 600
Koppelen databases FileMaker aan crm-systeem
Q1 ICT € 150
Opleiden medewerkers om crm-systeem te kunnen gebruiken
Q1 Salesforce € 3575,-
Evaluatie crm-systeem Q3 € 30
(Permissiemarketing) Aanpassing inschrijfformulier voorlichtingsdagen
2 april CapitalICT € 15
Koppeling inschrijfformulier voorlichtingsdagen aan CRM-systeem
2 april ICT en CapitalICT € 45
Evaluatie gebruik van permissiemarketing
Q4 MarCom € 30
(Personalisatie)
Aanpassing huidige communicatiebeleid
23 februari MarCom € 75
Aanpassing e-mail template zodat personalisatie mogelijk is
24 februari ICT € 15
Evaluatie personalisatie Q4 MarCom € 30
Customer Engagement
Formuleren Social Media contentplan
10 maart MarCom € 300
Formuleren webcarebeleid
17 maart MarCom € 150
Aanmaken Google+ en Pinterest
21 maart MarCom € 15
Vormgeving Google+ en Pinterest
10 maart MarCom en UW!MERKWAARDIG
€ 300,-
Implementeren contentplan
24 maart MarCom € 45
Implementeren webcarebeleid
24 maart MarCom € 150
Evaluatie customer engagement
Q4 € 30
Vindbaarheid hsleiden.nl
Zoekmachineoptimalisatie 7 april MarCom en CapitalICT
€ 540
Evaluatie zoekmachineoptimalisatie
Q4 MarCom en CapitalICT
€ 30
Awareness & Customer engagement opbouwen
Aanpassen mediastrategie
23 februari Marcom en Mediabureau Stroom
€ 45
Evaluatie aanpassing mediastrategie
Q4 MarCom en Mediabureau Stroom
€ 30
Tabel 5.1: Actieplan ten behoeve van de aanbevelingen
De totale kosten bedragen € 6260,- Uit de jaarstukken (Hogeschool Leiden, 2013) blijkt
dat de financiële situatie solide is. Voor Hogeschool Leiden is de liquiditeit ruim voldoende;
het blijkt dat de hogeschool voldoende in staat is om schulden op korte termijn te betalen.
17
LITERATUURLIJST Buit, P. (2012). Strategisch Marketingplan Hogeschool Leiden 2012 - 2016. Leiden: Paula
Buit Strategie & Communicatie.
Centraal Bureau voor de Statistiek. (2013, augustus 21). Leerlingen en studenten;
onderwijssoorten, herkomst, woongemeente. Opgehaald van Centraal Bureau voor
Statistiek:
http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?VW=T&DM=SLNL&PA=71450ned&LA=
NL
Chaffey, D., & Ellis-Chadwick, F. (2012). Digital Marketing. Harlow, England: Pearson
Education Limited.
Hogeschool Leiden. (2012). Instellingsplan Hogeschool Leiden 2012-2016. Leiden:
Hogeschool Leiden.
Hogeschool Leiden. (2013). Jaarstukken 2012. Leiden: Hogeschool Leiden.
Marcus, J., & van Dam, N. (2005). Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en
Management. Groningen: Wolters-Noordhoff.
Markteffect. (2013). Rapportage Hogeschool Leiden HBO Imagemonitor 2012/2013.
Eindhoven: Markteffect, effectief marktonderzoek.
Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (1998). Strategy Safari: A Guided Tour through
the Wilds of Strategic Management. Free Press.
Molenaar, C. (2010). (e) marketing. Groningen: Noordhoff Uitgevers.
Negroponte, N. (1995). Being digital. New York: Random House.
Oosterveer, D., Koster, B., van Willigenburg, M., & Jacobsen, A. (2013). Marketingfacts
Jaarboek 2013/2014. Arnhem: Marco Derksen.
Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generatie. Deventer: Kluwer.
Petersen, P. (2010). Handboek Online Marketing. Amsterdam: Kluwer.
Porter, M. (1979). How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review, vol.
57, nr. 2, 137-145.
Projectgroep Onderwijsvisie. (2012). Onderwijsvisie Hogeschool Leiden. Leiden:
Hogeschool Leiden.
Raessens, B. (2012). Handboek e-business. Den Haag: Boom Lemma uitgevers.
Scheers, G.-J. (2012). Modern Marketingmanagement. Hilversum: Educatieve Uitgeverij
Nederland.
Tracy, M., & Wiersema, F. (1993). Customer Intimacy and other value disciplines. Harvard
Business Review, vol 71, nr 1, 84-93.
Tracy, M., & Wiersema, F. (1997). The Discipline of Market Leader. New York: The Perseus
Books Group.
18
BIJLAGE I CUSTOMER JOURNEY Hoewel de customer journey dynamisch is en de student zelf het kanaal kiest, kan het
koopproces wel voor een groot deel in kaart worden gebracht door middel van het ORCA-
model (Molenaar, 2010). Ook worden hierdoor de contactmomenten met de student
zichtbaar. Deze contactmomenten bieden weer mogelijkheden om met om met de student
interactie aan te gaan en betrokkenheid te creëren. Studenten vragen in toenemende mate
om ondersteuning, persoonlijke aandacht en contactmomenten tijdens hun customer
journey. Hogeschool Leiden zou tijdens de customer journey hier op kunnen inspelen en
proactief met de student kunnen communiceren.
De customer journey wordt onderverdeeld in vier fasen: oriëntatie, research,
communicatie en actie. Het koopproces is dynamisch; studenten kunnen in diverse fase
weer terug naar een vorige fase of direct overgaan tot koop.
Een student kan zich in zijn researchfase bijvoorbeeld al inschrijven voor een open dag,
waardoor hij al vroeg overgaat tot actie. Het koopproces herhaalt zich hierna. De student
overweegt zijn keuze en neemt hierna opnieuw een beslissing om zich wel of niet in te
schrijven voor een studie aan Hogeschool Leiden.
Tijdens de customer journey vindt ook een herhaalde evaluatie plaats. De student is
tegenwoordig goed geïnformeerd en is bewust van zijn keuze.
CUSTOMER JOURNEY STUDENT: Oriëntatie; er is een behoefte herkenning bij de student. De student begint zijn koopproces.
Research; de student gaat op zoek naar informatie om tot een beslissing/koop over te gaan.
Communicatie; er wordt overgegaan tot communicatie. De student zoekt contact.
Actie; de student gaat over tot actie.
Informatie over de hogeschool, twitter, social media informatie over producten, vrienden/familie, loopbaanoriëntatie.
Informatie over de opleidingen. Vrienden/familie en internet worden gebruikt om bewust op zoek naar informatie te gaan.
FAQ, Social Media, E-mail, telefoon, aanvragen brochure (actie), bezoek aan Hogeschool Leiden.
Bezoek open dag, proefstuderen, meelopen, opvragen brochure, inschrijven opleidingen.
Opmerking: student kan in deze fase al overgaan tot actie door zich bijvoorbeeld in te schrijven voor een open dag.
Opmerking: student zal in deze fase ook steeds zijn keuze evalueren met familie/vrienden.
Opmerking: het opvragen van een brochure of het bezoeken van een open dag, proefstuderen of meelopen is een transactie (actie)
Anoniem Meestal anoniem Meestal geïdentificeerd Altijd geïdentificeerd
Herhaalde evaluatie Figuur 1: customer journey studenten Hogeschool Leiden
PERSONA STUDENT
De doelgroep bestaat uit jongeren tussen 16 en 25 jaar. Deze doelgroep is net begonnen
of staat op het punt om te gaan studeren. Vrienden zijn belangrijk, maar ‘connected’ zijn
via social media is minstens zo belangrijk. Ze maken intensief gebruik van een smartphone
en internet. Hun leven is plezier en sociaal. Ze zijn actief, altijd iets aan het ondernemen
en hebben een drukke agenda. Ze zijn nieuwsgierig en initiatiefrijk.
Scholieren die zich oriënteren aan Hogeschool Leiden zijn vooral levensgenieters en
intellectuelen (Markteffect, 2013). De ‘intellectuelen’ houden meer van culturele en
artistieke zaken. De ‘levensgenieters’ gaan naar de hogeschool met als enig doel hun
diploma te halen.
19
BIJLAGE II KRACHTENVELD ANALYSE AFNEMERS: STUDENTEN EN HET WERKVELD
De onderhandelingsmacht van de studenten is groot. Studenten bepalen voor een groot
deel de concurrentiepositie van Hogeschool Leiden. Studenten zijn ook beter geïnformeerd
en maken hierdoor een bewuste keuze. Studenten hebben de controle over communicatie
omtrent Hogeschool Leiden en daarmee ook over het imago van de hogeschool. Studenten
kunnen worden beschouwd als onze ambassadeurs en zij zorgen mede voor een goed of
slecht imago.
De onderhandelingsmacht van het werkveld is zo mogelijk nog groter dan die van de
studenten. Het werkveld zorgt in hoge mate voor stageplekken en afstudeerlocaties.
Daarnaast is het cruciaal voor het onderwijs dat studenten op deze locaties praktijkervaring
kunnen opdoen. Het werkveld heeft tevens invloed op de kernactiviteiten van Hogeschool
Leiden. Deze kernactiviteiten bestaan uit het bieden van kwalitatief onderwijs, het
verrichten van praktijkgericht onderzoek en innovatie en het versterken van de
samenwerking met partners en stakeholders in het onderwijs, het werkveld en de
samenleving. Zie paragraaf 1.5 Kernactiviteiten.
LEVERANCIERS: MIDDELBARE SCHOLEN EN OUDERS
De onderhandelingsmacht van de middelbare scholen en van ouders is groot. Zij
beïnvloeden potentiële studenten tijdens hun customer journey. Zie Bijlage I Customer
Journey. De student evalueert tijdens het koopproces voortdurend zijn beslissing bij deze
leveranciers. Gedurende het hele koopproces wordt deze student dus beïnvloed.
CONCURRENTEN: ANDERE HOGESCHOLEN
Er is sprake van een hoge concentratiegraad van hogescholen. De vier grootste spelers
(Hogeschool van Amsterdam, Hogeschool Utrecht, Hogeschool InHolland en De Haagsche
Hogeschool) hebben samen meer dan 80% (C4-index) van de markt in handen. De markt
wordt als oligopolie beschouwd. De marktvorm oligopolie kenmerkt zich door een beperkt
aantal aanbieders met een relatief groot marktaandeel. De onderlinge rivaliteit tussen
hogescholen is laag.
POTENTIËLE TOETREDERS: ALTERNATIEVE OPLEIDINGSINSTITUTEN
Door een hoge toetredingsdrempel vanuit de overheid zijn er weinig potentiële toetreders
op het gebied van voltijd hbo-opleidingen. Nieuwe toetreders spelen wel in op het
onderwijsaanbod voor werkenden en volwassen door het aanbieden van flexibele trajecten
op hbo-niveau voor opleidingen, nascholingen en cursussen.
SUBSTITUTEN
Er bestaat een grote kans dat de fysieke dienst, die de hogeschool nu levert, kan worden
vervangen door een digitaal substituut zoals een zelfstudie. Werkgevers kennen echter
waarde toe aan een erkend hbo-diploma. Zolang een dergelijk diploma nog niet geheel
door werkgevers wordt erkend, kan deze dienst nog niet worden vervangen door een
digitaal substituut. Zie paragraaf 2.1.3 Technologische omgeving.
SAMENVATTING KRACHTENVELD ANALYSE
De machtposities van de afnemers en leveranciers zijn groot. Studenten bepalen voor een
groot deel de concurrentiepositie van de hogeschool en het werkveld heeft invloed op
kernactiviteiten (zie 1.5 Kernactiviteiten). De onderhandelingsmacht van de
middelbare scholen en van ouders is ook groot. Zij beïnvloeden potentiële studenten
tijdens hun customer journey en zijn hierdoor een belangrijke doelgroep die niet over het
hoofd gezien mogen worden.
20
BIJLAGE III 7S-MODEL VAN MCKINSEY Het 7S-model is ontworpen om de kwaliteit te meten van de prestaties die een organisatie
levert. Als het 7S-model wordt toegepast op de huidige situatie van Hogeschool Leiden,
leidt dat tot de volgende uitkomst. Het 7S-model bestaat uit vier zachte factoren (Shared
values, Stijl, Sleutelvaardigheden, Skills en Staf) en drie harde factoren (Systeem,
Strategie en structuur).
STRATEGIE
In het instellingsplan 2012-2016 (Hogeschool Leiden, 2012) is duidelijk beschreven welke
koers de hogeschool op wil gaan. De hogeschool kiest als waardestrategie voor customer
intimacy, maar laat dit nog niet duidelijk zien. Er is geen e-marketingstrategie
geformuleerd, waardoor de digitale strategie vooral een interne marketingoriëntatie is.
Deze kenmerkt zichzelf als de waarde discipline: operational excellence, waarbij de focus
sterk intern gericht is.
STRUCTUUR
De organisatie is opgebouwd als een lijn-staforganisatie waarbij verantwoordelijkheden en
bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie worden gelegd. Beslissingen kunnen op
deze manier snel worden genomen.
SYSTEMEN
Hogeschool Leiden maakt gebruikt van het databasesoftwarepakket genaamd FileMaker
Pro. Hierin worden relatiebestanden en persoonsgegevens van medewerkers en studenten
opgeslagen. Omdat de hogeschool geen customer relationship managementsystem (crm-
systeem) tot haar beschikking heeft, is een omgeving binnen FileMaker Pro gemaakt die
functioneert als crm-systeem. Het crm-systeem dat gebruikt wordt voor klantcontact is
echter niet optimaal; (1) klantcontact wordt niet automatisch bijgehouden, (2) er is geen
workflow system aanwezig en (3) studentgegevens kunnen niet in het crm-systeem
worden geïmporteerd en bijgehouden.
STIJL
De stijl van het management is top-down. Er is sprake van hiërarchie en participerend
leiderschap (Marcus & van Dam, 2005). De leidinggevenden behouden de
verantwoordelijkheden voor de wijze waarop de taken op zijn afdeling worden uitgevoerd.
Er kan beroep worden gedaan op organisatieleden om te participeren in een overleg. De
uiteindelijke beslissingen worden door het management genomen waarbij men zich laat
adviseren en beïnvloeden door de medewerkers.
SLEUTELVAARDIGHEDEN
Een sleutelvaardigheid van Hogeschool Leiden is het verzorgen van kwalitatief goed
onderwijs en toegepast onderzoek. Gedurende het hele koopproces wordt deze student
dus beïnvloed. Daarbij hoort ook een efficiënte dienstverlening aan de student (Hogeschool
Leiden, 2012).
21
STAF
Binnen Hogeschool Leiden spelen de volgende elementen een rol: gedrevenheid,
betrokkenheid, enthousiasme, persoonlijke drang naar ontwikkeling, resultaatgerichtheid,
vakbekwaamheid, persoonlijk contact. Deze kenmerken zijn cruciaal voor het onderwijs
aan de hogeschool.
Het onderwijs is vormgegeven conform de hogeschoolbrede onderwijsvisie: “leren begint
met persoonlijk contact”.
Medewerkers zijn tevreden over Hogeschool Leiden en geven de hogeschool als werkgever
een 7,1 (Hogeschool Leiden, 2013).
SHARED VALUES
Vanuit Hogeschool Leiden wordt gewerkt vanuit passie, talent en menselijke maat.
SAMENVATTING 7S-MODEL VAN MCKINSEY
De hogeschool kiest als waardestrategie voor customer intimacy. De zachte factoren van
het 7S-model (Shared values, Stijl, Sleutelvaardigheden en Staff) lenen zich goed voor
deze gekozen koers.
Harde factoren zijn makkelijker om te identificeren en te veranderen dan zachte factoren.
De harde factoren (Systeem, Strategie en Structuur) zijn alleen niet alle geschikt voor deze
waardestrategie. Het systeem leent zich niet voor customer intimacy. Relatiebestanden en
persoonsgegevens van medewerkers en studenten kunnen wel worden opgeslagen, maar
klantcontact wordt niet automatisch bijgehouden, er is geen workflow systeem aanwezig
en studentgegevens kunnen niet in het crm-systeem worden geïmporteerd en
bijgehouden.
Er is geen e-marketingstrategie geformuleerd, waardoor de digitale strategie vooral een
interne marktingoriëntatie is. Kiest de hogeschool voor customer intimacy, dan zou een
klantoriëntatie geschikter zijn. De structuur leent zicht wel voor customer intimacy:
verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen immers zo laag mogelijk in de organisatie.
Beslissingen kunnen hierdoor snel worden genomen.
22
BIJLAGE IV CONFRONTATIEMATRIX KANSEN:
Het internetgebruik onder studenten is intensief. Studenten hebben daarnaast ook een
grote behoefte aan sociale binding.
BEDREIGING:
Technologische ontwikkelen volgen elkaar snel op. De snelle technologische ontwikkelingen
hebben tot gevolg dat er een hoog verwachtingspatroon is bij de student. Deze verwacht
snel en goed geholpen te worden. De wet van Negroponte (1995) zegt ‘Alles wat digitaal
kan worden, zal dat ook worden’. Er bestaat een grote kans dat de fysieke dienst die de
hogeschool nu aanbiedt, op termijn ook digitaal aangeboden zou kunnen worden. De
klantreis volgt geen vaste route meer, maar een dynamische. Studenten kiezen meerdere
(online) kanalen tijdens hun customer journey.
STERKTEN:
De financiële positie van Hogeschool Leiden is solide. De hogeschool is in staat om op korte
termijn aan haar betalingsverplichtingen te voldoen. Een duidelijk visie voor de toekomst
is vastgelegd. Hogeschool Leiden kiest voor customer intimacy.
ZWAKTEN:
Hogeschool Leiden heeft nog geen e-marketingstrategie vastgelegd. De huidige
waardestrategie ‘Customer Intimacy’ is digitaal nog niet gerealiseerd. De huidige
toepassing van internet past binnen een klassieke manier van marketing. Er is binnen
Hogeschool Leiden geen optimaal CRM waarmee klantcontact gestimuleerd en bijgehouden
kan worden.
Figuur 2: confrontatiematrix Hogeschool Leiden
SAMENVATTING CONFRONTATIEMATRIX
In de confrontatiematrix kunnen we de interne sterkten en zwakten vergelijken met de
externe kansen en bedreigingen. Het niet hebben van een e-marketingstrategie en crm-
systeem levert dan de volgende probleemvelden op: intensief gebruik van internet door
de student, behoefte aan sociale binding, snelle technologische ontwikkelingen, hoog
verwachtingspatroon van de student, dynamische klantenreis, substituut.
Inte
rngebru
ik is
inte
nsie
f
Behoeft
e a
an s
ocia
le
bin
din
g
Snelle t
echnolo
gis
che
ontw
ikkelingen
Hoge
verw
achtingspatr
oon
afn
em
er
Kla
nte
nre
is is
dynam
isch
Substitu
ut
´Zelfstu
die
´
Aanta
l 'J
'
Aanta
l 'N
"
Tota
al
Financiele positie is solideJ J JJ J JJ JJ 9 0 9
Klantgerichte
medewerkersJ JJ JJ JJ JJ J 10 0 10
Geen E-
marketingstrategieNN NN NN NN NN NN 0 12 -12
Geen (optimaal) CRMN NN NN NN NN NN 0 11 -11
Aantal 'J' 3 3 3 3 3 3 37Aantal 'N' 3 4 4 4 4 4 46
Totaal 0 -1 -1 -1 -1 -1 -9
Kansen Bedreigingen
Ste
rkte
nZw
akte
n