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项目管理的思想内涵 张轶斌 副教授

主讲课程：项目管理、企业执行力等

当今时代是项目的时代，几乎没有企业在其发展

过程中不上项目、不借助于项目、不实施项目管理的。

指导企业各类项目顺利实施、项目管理活动顺利开展

的背后是项目管理思想。项目管理思想是人们对项目

管理的一种看法、观念或认识方式，是主导管理实践

的基础。项目管理人员在一定的项目管理思想的指导

下，使用项目管理的工具、技术和方法，改进项目管

理对象，使之产生预期的可交付成果。项目管理思想

并不特立独行，应该是属于企业管理思想的一部分。

很多的项目管理思想与企业管理思想是一致的。但项

目不同于运营，项目的管理也不同于企业运营管理，

用管理企业运营活动的思想来管理项目注定不会成功。

项目管理有其独到的管理思想，深入研究这些管理思

想，有利于准确把握项目管理的本质，提高项目管理

活动的成效，更好地实现企业的战略目标。

一、项目管理的基本过程

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的

临时性工作。项目的独特性是指每个项目都有其不同

于以往的、特殊的、独一无二的属性。项目独特性要

求项目实施者对客户的需求、项目的作业环境、所依

据的法律法规、技术质量标准等方面变化要进行特殊

的响应。项目的临时性是指每个项目都有其预期的、

确定的起止时间。项目的临时性特性要求项目实施者

对项目所处的不同阶段性特点进行深入的了解、关注

与把握。

项目管理不同于企业管理或运营管理，尽管项目

与运营都是为企业实现战略目标服务的，都受制于有

限的资源，都需要进行计划、组织和控制。运营管理

是企业管理者对企业日常运营活动的管理，是对企业

创造价值过程的管理，是一个逐步累积的量变过程。

项目管理是项目管理团队将知识、技能、工具和技术

应用于项目活动，以满足干系人对项目要求和期望的

过程，是为企业提升价值创造价值能力的过程，是帮

助企业实现飞跃式发展的质变过程。企业上一个好的

项目可促使其生产上台阶、上规模乃至开创一个新的

经营局面，但如果上了一个不太好的项目，往往会引

发许多问题，甚至可能导致企业的破产。上不上项目，

事关重大，企业应当理性对待。

企业有理由按照合适的标准选择一些符合自身战

略目标的好项目，明确项目预期成果应该具备的特性、

功能和质量，这只成为企业项目成功的基础。好的项

目还必须要有高质量的项目实施过程进行保障，实现

项目产品导向过程与项目管理过程内在统一，才能真

正把好的想法变为现实。在项目管理过程中，要密切

关注项目目标的完成情况，努力提高项目管理绩效。

只有实现项目选择的成功加上项目管理过程的成功，

才能算作项目整体的成功。

项目管理是一个过程性的管理。项目管理的过程

一般由启动、计划、执行、监控、收尾五个子过程组成。

它们之间是交互重叠的关系。启动是要开始一个新项

目或新的项目阶段。项目启动过程主要工作是制定项

目章程及识别项目干系人。项目计划的目的主要用来

指导项目的实施。项目计划过程的主要工作是编制范

围计划、进度计划、成本计划、质量计划、风险计划、

采购计划等。项目执行是项目采取必要的行动，以确

保完成项目计划中的各项活动，其本质是按照计划开

展工作。项目执行过程一般涉及指导与管理项目执行、

实施质量保证、进行项目团队的组建、开发及管理、

管理沟通采购、管理干系人参与等。项目监控的目的

理论探索Theoretical exploration

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使项目进展与计划相匹配。项目监控过程主要工作是

监控项目工作进展、实施变更、监控项目范围、进度、

质量、成本、风险等领域的变化。项目收尾是正式结

束一个项目或项目的某阶段。项目收尾过程的工作包

括把完成的项目成果交与他人或结束已取消的项目，

获得客户或发起人的验收 ；进行项目后评价或阶段结

束评价；记录经验教训；对组织过程资产进行适当更新；

将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档，以

便作为历史数据使用 ；结束所有采购活动，确保所有

相关协议的完结；对团队成员进行评估，释放项目资源。

二、项目管理的基本思想

项目管理过程，体现了项目管理的基本思想。项

目管理的思想，支持了项目管理的过程 ( 见图 1)。项目

管理的基本思想是人们对项目管理的理解、应用项目

管理后能起什么作用与成效的认识，回答项目管理是

什么、为什么的问题，是项目管理核心思想的外在表现。

项目管理的基本思想可以概括为以下六个方面的内容。

项目管理基本思想也不是一成不变的，随着人们对项

目管理认识的深化，这些思想也处于不断发展变化当

中。

（一）项目管理是一种任务型管理

在项目管理成为一门管理科学之前，悠远的人类

社会发展历程中需要建设很多项目，例如古埃及的金

字塔、中国的万里长城等等。尽管当时还没有项目及

项目管理这一说法，但有建设任务、活动、工作或其

他的什么名称。无论如何命名，但对这些任务总要进

图 1 项目管理思想与项目管理过程

行管理。管理的过程体现了古人的智慧，形成了一些很

好的经验。可以把对这类满足需求的活动管理，称作为

任务型管理。项目管理的基本思想就是对一种任务的管

理。

（二）项目管理是一种满足三重目标的管理

项目及项目管理的概念产生于二战后的建筑、军

工、工程领域。此时人们意识到，虽然建成后的项目对

建设方（或业主、投资方、甲方、客户）有较明显的价值，

但任务导向型的建设过程引发很多问题，主要是成本不

清、质量不明、时间不容易把握，项目完成效率较为低

下。因此人们对项目建设的过程，提出时间、成本、质

量三重目标性要求。由于这些目标之间往往相互影响，

因而对项目建设过程的管理提出了艰巨挑战。如果哪个

承包商能同时在满足这三重目标要求的情况下把项目

完成，那么这家承包方的项目管理水平应该是最高的，

肯定能得到市场的认可。项目管理的基本思想转换到项

目的目标管理上面了。

（三）项目管理是让客户满意的管理

随着项目管理实践的发展，人们逐渐认识到，尽

管有许多项目满足了三重目标约束，完成了项目的验收

交接，但客户在对项目产品的后续使用过程中发现了很

多问题，因而引发客户的不满。其原因可能是项目对客

户的需求并没有完全清晰识别并体现于

产品的特性与功能中，可能是项目在建

设期并没有深入考虑用户后续的使用成

本问题，可能是项目建设中使第三方利

益受损或不满意而引发对业主的不利后

果，亦或是其他什么原因。但无论如何，

项目管理应当让客户满意。从此，项目

管理的思想进化到了让客户满意的衡量

标准及要求上面。

（四）项目管理是一种挑战多种约束

的管理

由于项目的独特性，人们的项目要

求各有特色。总体上来看，项目受到的约束因素越来越

多，除了时间、成本、质量三重约束因素之外，项目的

范围、资源、风险、安全、组织、环境、法制、技术、

合同等因素都会形成制约要素。要管好项目，需要进行

诸多因素的平衡。平衡不好，项目达不到预期的目标，

也可能招致失败。既然要面对多种约束，此时的项目管

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理除了经验成分外，技术成分、科学的成分的比例越

来越高，项目管理的思想转变为必须能够同时面对多

重挑战而临危不乱。

（五）项目管理是一种先进的管理

随着项目管理实践的发展，项目管理越来越显出

其先进性。这种先进性表现在 ：借助于互联网技术与

软件管理手段，项目管理的效率极大提高 ；项目管理对

业主的要求越来越低，能够灵活满足业主的多种需求 ；

项目管理除了让客户满意外，更扩展为更大范围地让

所有项目干系人都满意 ；项目管理可以逾越国界，成

为国际组织或国际市场上较为流行的管理模式 ；项目

管理可以实行跨文化管理，因为作为一种通用性的现

代管理方法，文化差异有影响但并不总能构成管理跨

越国界的障碍 ；项目管理采用团队管理方式，进入抱

团打天下的时代，避免项目经理个体能力不足的风险 ；

最主要的是，项目管理完成任务的效率比较高，这种

效率来源于项目组织对于项目管理体系的积累与完善。

项目经理从监督项目组成员的工作转变为监督既定的

项目管理体系运行情况。项目管理中科学性越来越高，

充分满足现代管理的要求，成为一种先进的管理方式。

（六）项目管理是一种规范性管理

其规范性体现在 ：项目管理各种模式经过了多年

的运行检验，在操作上较为规范 ；每个企业项目管理

的套路、操作手册等经过多年的完善，能够逐步规范 ；

项目管理通用性的工具、技术、方法逐渐规范 ；项目

管理知识体系也逐渐规范起来。世界各国陆续开发形

成各有特色的项目管理知识体系。其中，以 PMI 为代

表的美国体系与以 IPMA 为代表的欧洲体系具有较为

广泛影响力。PMI 陆续开发了五个版本的项目管理知

识体系（PMBOK），可谓博大精深，充分体现了项目

管理内容是否全面与完善、知识是否简明扼要。欧洲

项目管理体系更倾向于按照时间线索来划分一个项目，

更侧重于项目实战的阶段技巧方面。除了这两大体系

外，英国开发了受控环境下的项目管理（Prince），更

强调项目的资源约束，中国式项目管理更突出了对变

化的处理方面，日本式项目管理更注重于项目质量的

检查和控制。

三、项目管理的核心思想

项目管理核心思想是项目管理的方法性思想，是

项目管理基础思想的依据，是项目管理显示旺盛生命

力的基础，回答的是项目怎么做的问题。项目管理的

核心思想吸收了现代管理学科的发展研究成果，形成

了对相关学科的最佳集成。项目管理的核心思想可以

概括为以下五个方面。

（一）柔性思想

项目的独特性是环境适应性的表现，因此项目管

理应具备可变性、可塑性和较强的环境适应性。柔性

思想的项目管理中得到全面的体现。例如 ：项目管理

的模式是柔性的。世界上没有一成不变的项目管理模

式，常见的项目管理模式有 IPMT（集成的项目管理团

队）、PMC（项目管理承包）、EPC（设计、采购、施

工总包）、BOT/PPP（建设运营移交、特许经营）、EP

（设计采购承包）、PC（采购建设承包）、E（设计）、P（采

购）、C（施工）等等，这些模式在不同的应用领域又

有不同的含义，基本上能满足业主的需求 ；项目管理

的组织结构具有柔性的特点，项目组可以根据项目执

行组织及项目的需求，随时调整项目组织结构的形式。

典型的组织结构有职能式、矩阵式、项目式以及他们

的复合模式 ；项目管理的技术方法手段也具有柔性的

特点，随着项目环境、项目要求、项目阶段、项目管

理方式的不同，可以灵活采用 ；项目计划的渐进明细

特点也体现了一种柔性的管理思想。没有柔性的管理

思想，项目管理就失去了环境的适应力。

（二）系统思想

项目是一个系统，符合系统论的本质属性。项目

的系统思想要求项目在考虑问题时纵观全局、立足局

部、实现整体协同，避免出现顾此失彼的情况。项目

的范围、时间、成本、质量等各管理领域形成了一个

有机的整体。各管理领域之间又相互关联、相互影响。

项目的目标分层、组织分层、计划分层，它们统一项

目目标之内。遵循项目的系统性思想，在项目管理的

过程中要考虑各干系人的利益的满足，要考虑项目的

各类接口的无缝衔接，要考虑项目各类目标的达成，

要考虑各阶段过程的统一，要考虑技术与管理的密切

协同等。项目是一次性的工作，风险很高，唯有从系

统的角度出发，全面考虑兼顾平衡各要素，才能把项

目的风险降到最低，提高项目管理的成功率。没有系

统思想，项目管理的成效就会大打折扣。

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可交付成果，用以衡量阶段需求的达成状况。可以说，

没有分解的思想，就没有项目管理的思想。

（五）集成思想

集成是集结总成、一种有机组合。项目管理需要

进行总体（顶层）集成，以保证项目各要素协调一致。

集成思想可以体现在项目管理计划中，体现在项目管

理工作中，体现在项目文件中，体现在项目接口 ( 界面 )

上。项目总体计划就是一个非常重要的集成计划，它

需要完成对项目工期与成本、工期与质量、成本与质量、

项目进度、成本、质量与资源、项目产出物与项目工作、

项目工作与项目目标、项目各不同专业或部门、项目

工作与组织日常运营工作等要素的集成。项目范围、

成本、组织与进度也需要进行集成 ( 见图 2)。项目管理

中常用的管理工具挣值管理法（EVM）是对项目范围、

进度、成本的集成。项目管理所要求的信息都可以集

成到项目管理软件当中。项目的所有要素需要集成到

项目的产品、服务或成果当中，项目管理的所有要素

都要集成到项目管理体系当中。集成使项目管理成为

一个有机的整体。

（三）受控思想

受控思想源于控制论的观点。项目管理团队开发

项目计划来指导项目的运行，并强调项目管理计划的

统领性。在项目实施的过程，不断收集各方实际信息，

与计划值进行比较。若发现偏差，要分析偏差产生的

原因，预测偏差的发展趋势，确定是否采取措施，从

而使项目的实际进展回归到计划的轨道上。如果实际

值与计划值相比较没有发现偏差，则继续监视项目的

运行。规范的项目管理是不允许做没有计划的事情，

如果遇到紧急情况确实要做未曾计划的事情，事后需

要修改计划。规范的项目管理不允许提供令人吃惊的

成 果， 一 切 按 照 计 划 朝 着 预 期 的 目 标 做 事 情。 项 目

管理中常用的关键链法（CCM）、关键线路分析方法

（CPM）、项目里程碑（Milestone）节点、甘特图（Gantt

Chart）、蒙特卡洛模拟（Monte Carlo Simulation）

等技术，实际上都是对项目实施控制的工具。当然，

项目受控管理思想需要有完备的项目信息技术作为支

撑。受控是项目防范风险、提升干系人对项目管理信

心的保证性思想。

（四）分解思想

分解思想是项目管理方法思想的核心，它贯穿项

目管理所有的阶段和过程。项目要递交的完整的成果

需要分单位、分部、分项或分步骤、分阶段、分任务，

通过微观上的点点积累而实现。在项目管理过程中，

通过对各要素进行分解（分组），形成可以管理和控制

的单元，使项目可以具体操作和衡量。例如，对项目

可交付成果进行分解，形成工作分解结构（WBS），成

为项目管理的基础和骨架 ；对项目组织进行分解，并

与工作分解结构最底层的工作包相对应，形成组织分

解结构（OBS）；对项目的费用进行分解，以便确定费

用控制的层次，形成账目分解结构（ABS）；对项目的

资源进行分解，以便在资源需求细节上制定进度计划、

确定资源需求及可用性，形成资源分解结构 (RBS) ；对

项目的风险因素进行分解，便于进行评估与提供应对

措施，形成风险分解结构（RBS）等。在项目中，对

项目产品的形成过程，一般可以细分为概念阶段、开

发阶段、实施阶段、收尾阶段，每个阶段都用阶段性 [ 责任编辑 ] 刘曙光

图 2 项目范围、组织、成本与进度的集成

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