产业互联网与供给侧改革时代：企业人力资源管理的转型与升级

——中国企业人力资源管理新挑战、新趋势

彭剑锋中国人民大学劳动人事学院教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长

2

十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》、《华侨城宪章》、《TCL以速度抗击规

模》、《新奥企业纲领》、《三星（中国）文化》、《白沙文化发展纲要》、《山

东六和集团微利经营与服务营销》、《白沙集团人力资源三大机制六大体系》、

《东风日产共同行动纲领》、《联想文化研究》均出自其所领导的管理咨询团队之

手。 曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询

委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家” 。

彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏

基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发

研究会副会长兼企业人才分会会长，中国企业

联合会管理咨询业委员会副主任，北京企业家

协会副会长。曾任中国人民大学劳动人事学院

副院长。

彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨

询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、

山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理

顾问、专家组组长, 他所领导的专家团队为数

结构调整与转型时代——影响组织与人力资源管理的因素

全球化：全球市场与全球资源

运筹（全球化组织、人才国际

化、跨文化人力资源管理） 互联网：一切皆可连接！改变人类生活与

消费方式，重构组织与人的关系、人与人

的关系，更大、更多、更广的人际互动

（组织与人的沟通，移动办公与员工社区，

透明与大数据、微人力资源管理，融合、

无边界、跨界）。

技术革命与工业智能化：技术创新的

新价值取向（环境与人文）催生新生

产模式,工业4.0与互联智能工厂（机

器人成为更廉价劳动力）管理对象的变化：“五代

同堂”与代际（80、90后

知识型员工成为主体,管理

方式变革）

经济增长方式与社会转型，结

构性矛盾凸显，人口红利渐失

（企业战略转型升级与人力资

源，人才红利与效能时代，技

术与人才驱动，劳资冲突与和

谐）

新常态与供给侧改革：结构

调整、要素升级、制度变迁

（供给侧改革，组织调整、

人才供给的质量、活力,与效

能）

一、两大要素对人力资源

管理的新挑战、新要求:供给侧

改革与产业互联网。

供给侧改革的本质：供给

系统全要素生产效率与品质提

升。

新驱动力：创新与人才驱

动 。 效率与品质的提升取决

于人才的素质与效能

供给侧的问题：生产的卖

不出去,需要的生产不出来。

供给无效，供需错配。

人才供给侧的问题：企业

需要的人才没有，不需要的人

才大量供给或沉淀!效能低下!

问题1：石油等资源什么时候会被人类用光？问题1：石油等资源什么时候会被人类用光？问题1：石油等资源什么时候会被人类用光？

一切皆可联接！互联网本质上是人的革

命,是客户价值革命。是人的思维革命,是人与

人的关系、人与组织关系、生产者与消费者

关系的价值重构（零距离沟通、情感链接、

体验尖叫场景），也是人的心智革命（互动

创造知识、智能化场景）?互联网的核心是；

一切皆可连接，一切皆可数据化（集约化、

知识化、可视化、智能化）。

1、要素投入粗放、效率低，给社会提供的产

品品质低、技术创新含量不足、附加价值低，产业

效能低下，不安全、不环保，供给端信誉和信用缺

失。.

2、产能严重过剩，僵尸企业僵而不死,靠优惠

政策、靠潜规则、靠垄断资源生存的企业横行。.

3、劣币逐除良币，三无企业（没技术、没管

理、没品牌）,制假贩假，破坏资源,污染环境的企

业活得很爽,好企业反倒活得痛苦,难以脱疑而出。.

4、产业难以整合，产业集中度低，产业进入门

槛低，拼低价,拼人海战术，拼低劳动力成本优势，

拼粗放式资源投入,最终陷入盈利能力低,对技术创新

与人才投入不足的死循环。

5、经济发展的动力衰竭，对环境与资源的破坏

难以修复，物质财富提高了，精神家园荒芜了，生存

环境恶化了，生活品质下降了

6、供求结构严重失衡。清费者需要的高品质产

品与服务，供给端难以提供，买个马桶盖还要远渡日

本，消费者不需要的低价低品质产品，假冒伪劣产品,

不安全不环保的产品源源不断地向社会供给

供给侧改革的核心内容：致力于提高供给端全要素效率与提高供给端

产品与服务的品质。通过优化产业结构，淘汱落后产能，处理僵尸企业;尊重知识

产权，打击制假卖假企业;严惩高污染、不环保、不安全企业;限制粗放型高资源投

入企业的生存空间，使供给端为社会提供性价比高的优质产品与服务。企业要向

市场提供好东西,高品质的东西，而不仅仅是便宜的东西。同时政府供给端要简政

放权，给企业减税，减负。正如华为任正非所提到的，供给侧改革对企业的本质

要求是提高品质,没有价廉物美，只有质优价优。为此，企业要加大对技术、人才、

管理等软实力的投入，用互联网思维与技术，去夯实管理基础，打造卓越运营体

系，提升企业运营效能，通过人力资源机制创新，激活和提升人才价值创造战斗

力，提升人力资源效能。

产业互联网：为供给侧改

革，为中国企业运营效率的全

面提升与产品品质的提升提供

了全新的思维、有力技术支撑

与强大的系统平台。产业互联

网才能真正

产业互联网才能真正实现

生产者与消费者的互联互通，

真正实现供给与需求的有效平

衡，使供给系统为消费端提供

品质优良、安全环保、性价比

高的产品与服务。

互联网简单加的思维解决不了产品品质不稳定,技术创新含

量不足,附加价值低，产业效能低下,不安全、不环保、信誉与

信用缺失等中国产品的基本问题!只有产业互联网才能真正打

通生产者与消费者的关系，重构企业商业模式，提升企业内部

运营效能与产品附加值，真正回归客户价值，形成为社会提供

安全、环保、绿色、可追溯的优质产品的跨界大产业新生态。

互联网进入新时代：

由消费者主导的互联网进入由生

产者主导的互联网（产业互联网化时

代）或从商业互联网到工业互联网时

代。互联网十与十互联网

互联网发展的四个层次：

产业互联网时代：实体经济将成为主角!

互联网企业如果不与实体产业相融合就只有上半身而无下

半身!（腾讯马化腾）.

下一个风口是传统产业!.（京东刘强东）是传统产业由被

动适应互联网到主动拥抱互联网时代“

实业（实体经济）才是解决人们幸福生活的根本，不为互

联网慨念与风口所左右,用互联网技术去改造企业的运营

与基础管理平台（华为：任正非）

互联网技术影响传统产业的6个阶段

• 当互联网技术与思维植入传统商业体系后，传统商业逻辑发生了本质性的变化，市场、用户、研发、生产、产品、销售、盈利模式都被解构与重构，建立起以互联网作为基石的价值体系

运营互联网化

目标市场

需求甄别

产品研发

采购生产

信息传播

渠道构建

客户服务

企业互联网化

产业互联网化

传播互联网化

销售互联网化

营销互联网化

企业闭环运营系统

互联网影响深度

门户网络时代，企业利用互联网进行信息发布

电子商务时代，企业利用互联网进行产品销售

网络直销时代，企业利用互联网实现社区商务

业务转型的时代，互联网成为企业运营的基石

企业转型的时代，互联网基因完全重构了企业经营

企业模块化，企业之间相互连接，价值链生态化成为商业主流

1

2

3

4

5

6

产业互联网时代特征：

1、生产者由被动适应到主动拥抱互联网，

互联网对各产业的生产、交易、融资、流

通等各个环节的改造与交融，形成以互联

互通为经营管理平台的新产业生态,形成生

产者主导的互联网场景（移动互联、物联

网、云计算与大数据、智能生产）。

传统企业产业互联网转型案例：

案例：1、海尔张瑞敏：用互联网思维与技

术改造传统产业（组织与人的关系重构十

互联智能工厂）。.

2、红领集团：基于互联网的订制化

生产:红领模式.ppt

3、温氏集团：基于互联网的集约化

卓越运营十分步式生产

案例：张瑞敏：海尔的管理创新（用互联网思维做制造业）

海尔管理

全球整合

人才

人单合一自

主经营

员工创客

化

倒逼理论

与去中心

化、去领

导 利益共同

体与超值

分享

平台化企业与分布式管理。平台是快速配置资源的框架，形成生态圈，全球资源运筹,全球资源为我所用,全球就是我的人力浚源部

以用户为中心的人单合一双赢模式,，员工与用户资源连在一起，员工在为用户创造价值的同时，体现自身价值，孵化出大大小小自主经营体，、员工自主经营，自我驱动

员工创客化， 由金字塔组织转向倒三角组织，你只要有创意，能找到用户，就可以自已来创业,企业即人，人即企业。

倒逼理论与 去中心化:让消费者需求成为信号弹，倒逼员工素质提升，开发市场，做c E o做的事，:每个人都是中心，没有中心，没有领导，人人都是.c E O ，管理者成为资源提供者

构建企业生态圈与相关利益共同体，与本人所创超值相联的人单酬合一，抛弃基于岗位的薪酬，去360度考核，由用户直接考核

温氏股份实地调研:温氏56000个家庭农场的联接

温氏股份：齐创共享，做好自己大数据在温氏的应用，实现了：

温氏将合作家庭农场的信息化都纳入了集团整体的信息化体系之中，在自己的每个养殖场内都装有监控终端，负责采集一切数据，供后台分析。这是一套从生产实际场景中摸索出来的系统，实现了外部“委托”养殖，内部“管控”的效果。

6）信息一体化管控养殖现场。

温氏股份：齐创共享，做好自己

基于数据分析，温氏股份自主开发了上述的互联网金融产品温氏宝1.0，还有“美信”，用于公司内部交流，以前在IO系统上才能看到的EAS数据，通过美信可以呈现在手机上。

产业互联网时代特征：

2、以实为主导的实虚融合（实体经济

与虚拟经济的真正融合,实中有虚、虚

中有实）;线下走上线上与线上走下线

下。靠电商难以搞定传统产业（传统

产业独特的经营知识与经验）

产业互联网时代特征：

3、生产者与消费者关系的互联互通与

价值重构;生产者既适应消费者，以消

费者为中心，又要引领消费者。供给

驱动到需求驱动,生产者与消费者互动、

人机互动。

产业互联网时代特征：

4、开放合作，打开产业边界，企业模块化，

连接形成跨界融合的产业生态圈;

5、企业经营逻辑与运营的互联网化与平台

化;创新成长、卓越运营！高品质、高性价

比!提升效率，创造效益!

6、产业内在驱动新要素（核心是人才与技

术驱动）。

二：供给侧改革最终还是要回归创新与人力资本驱动。.

高品质产品与服务的背后是高素质与高效能的人才供给。.

供给侧改革对中国企业人力资源管

理的挑战与转型变革需求主要有以下几点:

重构关系 组织 人组织形态 网状结构、平台化、微化、

生态化人与组织能愿合。动态化精准选择与活性化配置,平台十人

雇佣关系 相互雇佣、合作伙伴关系 、 人是目的,不是工具，员工通过组织实现价值

组织价值 共创共享价值、人力资本价值

主体创客化，自主经营

组织边畀 无边界、开放合作生态 身份模糊、忠诚职业

组织职能 专业模块成为资源池、层级简化、扁平化

一线呼涣炮火，少将班长,人人c E o

组织权责 去威权化、权责下沉 个性尊重.工匠精神

组织学习 客户化组织变革与外部适应,

试错、互动、参与方式学习

组织驱动 价值观与利益共享 价值观与目标驱动

组织领导 愿景领导.跨界领导 自我驱动，潜能与优势

（一）推动企业家与高管团队的转型，

打造供给侧变革新领导力

1、高品质产品首先源于企业家与企业高管团队对高

品质产品与服务的追求,来源于企业家高品质产品与

服务的供给领导力

首先,企业家与高管团队的经营理念要从单一追求规模成长转向有效成长;

从机会导向,捞浮财思维转向战略导向，打造百年老店思维;要从习惯投机取

巧转向培育核心能力,做产品要真材实料，致力于做好东西而不是便宜的东

西;要真正在技术、人才、管理上舍得投入,提高产品附加价值;做企业要有

信仰，要回归价值观,回归客户价值,决不做假冒伪劣、不安全、不环保产品，

对得起良心。要从凭借个人能力转向靠机制、靠制度、靠组织去经营企业,

去提升组织整体运营效率,从而为社会提供稳定、可靠的高品质产品与服务。

。

（一）推动企业家与高管团队的转型，

打造供给侧变革新领导力

2、中国企业家与高层管理团队新领导力金三角（使

命、责任、能力）

其次，在转型变革期企业家与高层管理团队

要有适应互联网和供给侧改革时代的新领导力。

这种领导力我称之为新领导力金三角。即企业

家在互联网与供给侧改革的新使命、新责任、

新能力建设。

中国企业家的八大转型

“我的”所有权的角度 “我们的”

老板文化组织文化的角度 组织文化

老板个人主观评价价值评价体的角度 构建客观评价体系

个人敬畏对组织规则敬畏感的角度 组织规则敬畏

个人能力与智慧企业决策与智慧源泉 群体能力与智慧

盯着人企业家的关注重心关注人背后的机制

制度建设

对老板负责责任体系角度 对组织负责

做生意人生价值目标追求 做事业

新领导力金三角

使命

责任 能力

企业家与高管的使命追求与事

业激情是企业从优秀走向卓越

的不竭动力源泉。

责任大于能力，责任

成就卓越，企业家与

高管是责任担当的表

率，责任高于一切。

企业真正的威胁来自

责任的缺失。

领导力三要素：使命源于责任、使命驱动责任、担当与能力发展。使命与责任是能力价值创造前提，能力是使命与责任担当的基石。

使命与责任是能力

价值创造前提，能

力是使命与责任担

当的基石。卓越的

组织需要卓越的能

力与互补性的完美

领导团队。

36

新领导力五维模型

灰度

1

4

2

5

3

跨文化领导力：

应对多元文化与

国际化

愿景领导力：

应对价值迷茫、大数据与混沌世界

跨界领导力：

应对融合与无

边界组织

跨部门合作领导力：

应对基于客户需求的组织

一体化运作与危机管理

竞合领导力：

开放、妥协、相互

依存、和谐、生态

（二）创新人才思维，打造优质高效人才

供应链与能力发展链。

A : 创新人才供应思维：全球人才供应思维、

跨界人才思维、粉丝人力资本思维、人才社会

化与社区化思维（不求所有，但求所用）。

B 、关注人的潜能，识别高素质、高潜

质人才.

供给侧改革的本质体现在人才供给侧上，

就是中国企业要从粗放式的低素质人才

投入转向高素质人才的投入与使用。这

就需要企业去搜索并识别最聪明、最能

干、最有兴趣干的人？

C 、基于对人才个性的洞悉与尊重进行

能力开发，激发人才的价值创造力与活

力。

D .存量人才资源的潜能开发、能力转型

与新领导力发展;增量人才的引进，二次

开发与融合。重视人才退出管理与再配

置

（三）构建全员人才发展责任体系，从产品经

营到人才经营。

1、企业就是经营客户、经营人才,最终是经营

人

2、人才经营铁三角：知识、心理、能力的经

营

3、全员人才经营；人力资源管理不仅仅是人

力资源部门的事，而是全体管理者与全体员工

责任

（三）构建全员人才发展责任体系，从产品经

营到人才经营。

A 、企业家与各级管理者的人力资源责任，员

工能力发展与人才培养成为绩效核心内容之

B 、人才的自主经营与自我能力发展

C 、人力资源专业职能部门的责任与能力

（四）强化文化价值观的管理,驱动高素质员

工从“要我干”转向“我要干”

1、企业文化变革与重构！重塑共同使命与核心价值观。

2、以企业共同使命和核心价值观去牵引、规范人才的行为,

员工自我驱动，自主经营

3，开放包容的文化，个性尊重与授权，沟通与领导方式。

低容错率与高容错率?

4、价值观评价作为绩效管理的重要内容。华为、阿里基于

价值观的绩效行为评价

（五）人力资源部门的转型与定位：从权利驱

动转向客户驱动,提供高品质的人力资源产品

与服务

1、人才是客户,为人才提供有效的人力资源产

品与服务。从权利驱动到客户价值驱动！赋予

人力资源产品与服务的产品化与客户化属性

（腾讯：用户属性、产品属性、好玩属性）

2、三支柱模型与企业人力资源部门的新角色、

新职能、新专业素养与能力

A 、三支柱模型的条件：构建基于客户的流程化组织，人力资源管理的

战略层次与业务驱动。专家型人才的稀缺与专家权威、大数据人力资源

共享平台的信息化、集约化、模块化、标准化水平与流程权威，HRBP

的专业能力与专业自信缺失。

B 、三大系统的协同与闭环运营。价值点：战略性人力资源产品研发与

跨团队疑难会诊、大数据共享与公共产品提供、个性化人力资源业务解

决方案

C 、H R 网络化，专业职能部门十项目化运作拆除人力资源职能边界墙，

组成项目任务小组与业务部门融为一体。人力资源项目式管理模式与分

布式网状结构:复合式绩效:部门绩效与项目绩效

COE BPSDC

连接战略，牵引组织发展

聚焦管理者对HR的个性需求，

帮助业务成功

为用户创造价值

助能

产品线

i-Talent

能力成长链

人才供应产品线

i-Recruit

人才供应链

员满

产品线i-Satisfaction

员工服务链

人力资本管理平台产品线 i-HR HR共享事务运营平台产品线 i-SC

HR服务供应商

管理者组织 员工

实现客户价值

关于终端人力资源部组织变动

华为终端公司

人力资源部

HRBP管理部

秘书科

HR质量与运营部

终端财经管理部

质量与运营部EREP

战略与业务发展部

Marketing部

手机产品线

移动宽带产品线

家庭终端产品线

区域与经理群管理部

战略与业务发展部

战略与业务发展部

HRBP HRBPHRB

PHRBP

HRBP

HRBP 管理部

HRBP 管理部

HRBP 部

干部与人才管理战略分组

个人的绩效管理终端组

组织与组织绩效管理终端组

薪酬管理部终端分组

学习发展与任职管理部终端

分组

招聘调配部终端分组

员工关系部终端组

干部与人才管理部

个人绩效管理部

组织与组织绩效管理部

薪酬管理部

学习发展与任职管理不

招聘调配组

员工关系部

人力资源管理部

全球COE

二、优化后的组织结构图

华为的HRBP角色模型

HRBP

核心价值观传承的驱动者

战略伙伴

变革推动者HR解决方案

集成者

HR流程运作者关系管理者

1、战略伙伴

strategic partner

2、HR解决方案集成者：

HR Solution integrator

3、HR流程运作者

HR Process Operator

4、关系管理者

Relationship Manager

5、变革推动者

Change Agent

6、核心价值观传承的驱动者

Core Value

（六）重构货币资本与人力资本价值关系,对

人力资本价值进行有效管理。

1、人力资本成为企业价值创造的主导要素？

人力资本如何参与剩余价值所有权的索取？

人力资本价值衡量与话语权确定！

2、货币资本与人力资本的信任承诺关系、相

互雇佣、相互尊重权益。资本剥削劳动与劳

动侵犯资本!

3、人力资本合伙人制度是否适应传统企业?

4、人才众筹与人才I p o !人才定价模式？人

才投行

5、人力资本价值管理三要素：价值创造，价

值评价、价值评价.

6、人力资本价值管理新论

1、谁来定义价值：不是企业自己，而是客户。

2、谁来创造价值：不仅是企业家和高管，人人都是

价值创造者，绿皮车到高铁，由火车头到每节都有

发动机。

3、如何创造价值：业务模式创新与组织模式创新,

激活是核心。

价值创造管理新论

4，如何高效创造价值，由单打独斗的个人英雄到共

享与协同。

5、如何评价价值：汁量化与全面认可评价。

6、如何分配价值：相关利益平衡与分享，分享是最

好的控制。

价值创造管理新论

从热点看合伙人制度3：深圳某创意公司的双层合伙人机制

创意社区机制

母公司

房地产广告板块 新创意板块公关板块

母公司持股51~100%？ 母公司持股51~100%？

母公司持股……%？

深圳 杭州重庆北京 公关……公司

……公司

合伙人机制

高级合伙人

准高级合伙人

后备合伙人

初级合伙人

双层合伙人机制：• 高级合伙人持有母公司股份

• 初级合伙人持有子公司股份

股权与分红权分开：• 后备合伙人和准高级合伙人

持有相应层级的虚拟股，防

范风险

合伙人标准：• 工作三年以上；

• 对公司发展有积极的贡献；

• 高度认同公司文化；

• 是公司内员工的行为垂范

极具开放性• 每两年进行公开的合伙人选

拔，有助于保留核心人才，

示范人本理念

抵抗“石榴效应”/再出发/盘活人力资本/构建合作方式

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华为的获取分享制：

是指任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和

业绩，作战部门（团队）根据经营结果获取奖金，后台支

撑部门（团队）通过为作战部门提供服务分享奖金。

1、强化后台对前台一线的支撑力度，加强前后台岗位配合

和流程效率提升，实现前后台业绩挂钩

2、当公司达到利润目标时对员工予以经济奖励，只有在利

润超过事先定好的最低标准并且低于最高标准时才进行利润

分享。

（七）弘扬工匠精神，打造精益求精的职业

化技能人才队伍

1、一生专注、执着做好一件事.（甚至一个家族十几代人只

做一件事），以此为生、精于此道！将毕生岁月献给一门工

艺，一项事业、一种信仰!唯有工匠精神,才能守住工业本位

（任正非）

2、追求品质是一种习惯，视低品质为耻辱!

3、对细节完美的病态追求!对产品精益求精,精雕细琢,追求

将产品做到极致。

（七）弘扬工匠精神，打造精益求精的职业

化技能人才队伍

4、瑞士手表技师对产品的品质的痴迷,德国工匠的严谨与精

确,日本工匠的执着与精益求精,意大利工匠对产品的个性化

极致追求与艺术造诣。

5、平凡的人做不平凡的事，让平凡的东西都成为艺术品，

人与物的心灵沟通,把做的事看成有灵气的生命体,快乐享受

过程!.

6、首席技师与工匠的祟高职业声望与收入

（八）全面认可激励,积分制人才管理?

1、薪酬是回报还是需求的满足与价值体验获取?全面认可

激励的实践探索！基于回报的需求满足

2、全面认可激励是指全面承认员工对组织的价值贡献及

工作努力，及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或

奖赏，从而激励员工开发潜能、创造高绩效。

即时反馈，从周期激励变为全面认可激励

互联网一方面使员工的需求和价值诉求的表达更快捷、更全面、更

丰富，另一方面，移动互联也使企业对员工的价值创造、价值评价与价值

分配可以做到更及时、更全面。因此，互联网时代呼唤全面认可激励，并

且也为全面认可激励的实施提供了技术基础。企业可以通过移动互联让组

织对员工的绩效认可与激励无时不在，无处不在。员工所做的一切有利于

组织发展、有利于客户价值及自身成长的行为都可以得到即时认可和激励。

全面认可激励可给组织带来良好的组织氛围、更高的绩效产出，提高员工

对组织的满意度，为员工提供优秀的企业社交网络平台，实现激励措施的

多元化与长期化，提升员工的自我管理能力和参与互动精神，给企业带来

更多的协作、关爱和共享，维护员工工作与生活的平衡，有利于公司文化

和制度的落实和推进。

认可激励的定义及内容• 华夏基石对“认可激励”的定义：认可激励是指员工只要做出有利于

公司、有利于客户价值、有利于自我成长的事，都能得到公司和员工肯定或奖励华夏基石认可激励系统与实践150325.pptx

认可激励的内容

项目 说明 项目 说明

绩效认可绩效评优员工将获得一定的积分认可

员工关爱认可重大节日、公司纪念日、员工生日公司发放积分给员工，以表达对员工的关爱

员工发展认可

员工参加培训项目或者作为内训师授课或开发课程都将获得一定的积分认可，参加公司认定的专业考试也将获得奖励

合作认可员工之间的项目合作、部门之间常态化的合作工作给予协作人员一定的积分认可

管理改进认可

员工对于公司提出的合理化建议，对相关部门和个人的投诉经审核后都可以获得公司认可或积分奖励

客户认可客户满意，由主管给予当事员工认可

文化认可员工做出符合企业文化所倡导的行为或参与公司倡导的各项活动，将获得积分奖励

。。。

关爱认可

绩效认可

行为认可

成长认可

忠诚认可

• 管理改进

• 文化标兵

• 生日认可

• 周年认可

• 工作任务• 合作认可• 服务认可

• 司龄认可

• 人才举荐

• 培训认可

• 导师人才培养

华夏基石全面认可激励的模型（TRR,Total recognition rewards)

（九）重构组织与人的关系，优化人才配置，

激活人才价值创造

1、 组织变革：更轻、更简、更快（网状、平台、微化、倒

三角、去威权、去中心化）

2、人是目的，不是工具

3、伙伴关系，相互雇佣,共创共享、

4、自主经营与自我管理

案例:海尔人力资源管理创新

人力哲学 人是目的，不是工具!

人力资本价值管理

激活人的价值创造，实现人的价值最大化

共创、共治、共享。

双价值循环

员工价值与用户价值。

共创、共赢人力治

理

海尔人力资源管理创新

平台的小微自主经营体与创客化

人单合一，人微自主体、创客化

人力资本价值计量管理

二维点阵:网络价值、企业价值

资源创新平台（Resource Innovation Platform）、业务伙伴平台（Partner Support platform）、人才吸引平台（Accessed Talent Platform）、创客孵化平台（Hatched Maker Platform）、共享平台（Shared Service Platform）的平台系统。

。人力资本社会化的生态

系统

全球都是我的人力资源部。

平台化的五维S-H-A-R-P模型

（十）人力资源效能管理时代（人才有效价

值创造力与战斗力）?

1、人才快速增值与人的效能低下的矛盾.大数据与人力资源

效能

2、华为：减人、增效、长工资。五个人的活,三个人干,拿四

个人的工资。

3、人才有效价值创造力与战斗力的提升。以价值创造者为

本。剔除五类人：偷懒的人、搭便车混日子的人，占着位子

不作为的人、制造工作不创造价值的人,损害公司利益的人;

4、人才的退出与再配置管理。

5、人才价值创造能力的升级（社群学习、移动学习、内容

众创、学习众筹、行动学习、体验式学习）、碎片时间的有

效管理

6、人才效能评估模型

提升企业人力资源效能

基于客户价值量化人力资源价值创造，驱动员

工自主经营与管理。

2回归科学管理与职业化。剔除人力资源浪费，让员工

有价值的工作。

3

4

5

优化人力资源配置、建立标准职位与胜任力管理系统，实现职位管理

与能力管理系统的动态优化配置有效监测管理。

对员工碎片时间有效集成管理，挖掘碎片时间的人力资源价值创造能量，激

励员工利用碎片时间参与企业微创新与持续改善。

建立全面认可激励体系，激发员工内在的价值创造潜能，全面提升人力资源价值创造能

量。

1

构建基于信息化的知识共享与协同体系，

放大人力资源效能。

7构建人力资源效能对标管理体系，加速人力资源

效能提升。

8

9

10

建立人力资源共享服务平台与人力资源外包服务体系，不

求人才所有，但求人才所用。

构建全面人才发展系统，打造人才供应链，为组织提供源源不断的价

值创造资源。

建立人力资源效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效。

6

提升企业人力资源效能

Address:北京市海淀区丹棱街3号中国电子大厦B座19层(100080)

Tel/电话：010-58752788

Fax/传真：010-58752787

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