1Economia e gestione delle imprese

Cap. I

Il sistema impresa e le sue relazioni con lambienteLimpresa un sistema costituito da insieme di risorse e attori legati tra loro da relazioni orientate allarealizzazione di determinate attivit; in combinazione tra risorse e attivit che si forma nel tempo e nel suospecifico ambiente, dal quale condizionato e esercita la sua influenza.Gli attori interni ed esterni sono delle forze che si condizionano reciprocamente e incidono sulla evoluzionedel sistema aziendale che si sviluppa attraverso lequilibrio degli attori (interni,esterni) volti alconseguimento dei propri interessi.

Patrimonio genetico comprende gli aspetti che caratterizzano limpresa al momento del suo avvio esuccessivamente nei vari stadi del suo sviluppo. E strettamente interrelato con il patrimonio strategico.E alla base del percorso evolutivo che lazienda intraprende grazie a momenti di stabilit e momenti dicambiamento (ambiente dinamico e mai uguale).Propriet del sistema imprese:1. E complesso: costituito da molte parti interagenti tra loro, la complessit deriva dalle relazioni2. gerarchico: esiste una forma di connessione/ordine tra le varie parti del sistema3. parzialmente aperto: esiste uno scambio con lambiente esterno ma allinterno ha un suo ordine

che gli consente la sopravvivenza4. morfogenetico: limpresa si trasforma nel tempo5. e cognitivo: il sistema apprende e impara,sviluppa linguaggi, sviluppa conoscenze e caratteristiche6. autopoietico: autonomo (in grado di auto formare le risorse), decide da sola come sviluppare le

risorseQuesta ultima propriet potrebbe far risaltare un contrasto apparente fra lapertura dellimpresa in quantovolta allo scambio e alla chiusura della stessa perch le risorse si formano al suo interno. La chiusura (intesacome organizzazione) non va quindi intesa come isolamento in quanto coesiste con lo scambio (struttura) dacui peraltro favorita per la costruzione autopoietica delle risorse.Lorganizzazione linsieme dei rapporti che caratterizzano il sistema( sostanzialemente stabile);

- vertice strategico- linea intermedia (collegamento tra vertice e nucleo operativo)- nucleo operativo (personale di frontline)- tecno struttura (ricerca e sviluppo)- staff di supporto (call center)

La struttura linsieme delle componenti che caratterizzano un sistema in un certo momento configurato dalmodo in cui le componenti sono collegate fra loro (modifica frequente).La stabilit dellimpresa va letta nella stabilit dellorganizzazione mentre la dinamicit va vista nellaflessibilit della struttura.

SistemaImpresa

Patrimonio Genetico Spinta Imprenditoriale Risorse disponibili

Relazioni

Patrimonio Strategico Visione e Missione

Strategia competitiva Modello di sviluppo e

utilizzazione risorse

2Obiettivi del sistema impresa sono costituiti dalla composizione degli scopi dei diversi soggetti(stakeholders) che in vario modo le sono collegati (obiettivi intesi di tutti gli agenti esterni ed interni) lacomposizione degli obiettivi deve garantire il mantenimento e il rafforzamento delle condizioni chepermettono allimpresa il soddisfacimento nel lungo termine degli stessi obiettivi. Costituito quindi da unacomposizione degli scopi dei diversi soggetti che in vario modo sono collegati e che devono portare ad unobiettivo finale (che la risultante)Condizioni principali:

a. il raggiungimento dellequilibrio economicob. larricchimento del patrimonio di risorse disponiilic. il rafforzamento delle capacit di utilizzazione delle risorse disponibili

Ambiente in cui opera limpresa - il contesto generale allinterno del quale lazienda chiamata a svolgerele sue funzioni; - infinito e comprende ci che allesterno dellimpresa; - dato dallinsieme di elementiche sono esterni allazienda e che possono influenzare lorganizzazione.E lazienda stessa che definisce il proprio ambiente (che a sua volta influenza lorganizzazione per ilbisogno di ottenere info sullambiente e per il bisogno di ottenere risorse dallambiente)Lambiente di analizza in base a 3 criteri:

1. Il contenuto:- insieme degli attori (obiettivo specifico);- insieme di condizioni (relazioni tra attori)2. Livello di analisi: ambiente esteso: complesso di condizioni e soggetti che carattarizzano la realt pi ampia ambiente competitivo: costituito da attori e condizioni che influenzano le strategie dellimpresa ambiente competitivo specifico del business: fattori per lambiente (competitivo) pi rilevanti per

determinata area di business.3. prospettiva di rappresentazione:- oggettiva- soggettiva (quello che lazienda vuole capire dallazienda)

Ambiente esteso ha otto attori1. acquirenti (attuali, potenziali, indiretti)2. concorrenti (attuali, potenziali, indiretti) (che competono con prodotti simili ai nostri)3. fornitori (primari indiretti)4. distributori (primari indiretti)5. investitori (azionisti potenziali istituzioni finanziarie,risparmiatori, organismi pubblici)6. autonomia pubblica (unione europea, governo nazionale,regionale,enti locali, autorit di vigilanza7. forze sociali (partiti politici, ass.di categorie, gruppi di opinione)8. organismi rilevanti (universit,organi di comunicazione

Gli attori non esercitano tutti lo stesso tipo di influenza,lintensit dellinterazione il criterio per distinguerese un soggetto appartiene allambiente esteso piuttosto che a quello competitivo o a quello specifico dibusiness.In particolare ci sono attori con i quali limpresa ha interazione passiva (quando influenzato dagli altriattori- ambiente esteso -) e attori con i quali limpresa ha interazione attiva e passiva (influenzati einfluenzanti- ambiente competitivo e specifico di business -).Condizioni dell ambiente esteso:

1. economica: tiene conto dei tassi, disoccupazione ecc.2. tecnologica: r&d, tasso introduzione nuovi prodotti ecc.3. politico istituzionale: sistema istituzionale, orientamento politico, territorio, settore ecc..4. socio-culturale: tutti gli aspetti sociali;popolazione, cultura del popolo, forza lavoro ecc.

E importante che limpresa faccia un analisi sistemica dellaevoluzione delle condizioni ambientali- probabilit del verificarsi di una condizione attesa- impatto atteso sullimpresa del determinarsi di tale condizione

Lambiente percepito dallimpresa un risultato di un complesso sistema di scelte dellimpresa. Lapercezione soggettiva si basa su aspetti:

3a. insieme di attori e condizioni che limpresa considera nella sua azioneb. le modalit in cui limpresa influenza attori e condizioni

Lambiente non esterno al sistema azienda in quanto viene influenzato dalla stessa ed confinato rispettoallambiente pi esteso e diventa cos prodotto dellimpresa.Laspetto oggettivo non invece rilevante in quanto non importante cosa avviene ma solo se relativoallambiente in cui confinata limpresa.In funzione di questo adattamento dellimpresa allambiente significa aggiustamento dellimpresa rispettoallambiente secondo i termini che essa stessa giudica rilevanti nella propria specifica prospettiva e nonlimpresa che adatta i suoi fini a discrezione dellambiente che lo circonda. Stessa cosa vale per il concetto dicoerenza (non con la coerenza dellambiente oggettiva, ma con la spefica rappresentazione che ne falimpresa).Il concetto quello della compatibilit: cio che sono in grado di percepire le condizioni dellambiente e dimaturarle attraverso la propria sensibilit (che pu essere volontaria o meno).E dunque limpresa che definisce il proprio ambiente, e questo potrebbe essere anche la causa di qualcheproblema se la stessa sceglie lambiente involontariamente e quindi non tiene conto dei pericoli che essopotrebbe scaturirgli.

Lambiente complesso costringe limpresa a maturare maggiori conoscenze e quindi energie superiori peressere competitiva.

Lambiente competitivo costituito dallinsieme di attori con cui interagisce in modo attivo e passivo nellosvolgimento della normale attivit economica. Le interazioni posso essere:

- competitive (casuali o ripetute nel tempo) quando gli attori coinvolti sono in contrasto fra di loro- cooperative (casuali o ripetute nel tempo) quando gli attori collaborano per realizzare obiettivi

comuniLe caratteristiche dellambiente in senso esteso e la configurazione delle forze competitive determinano lecondizioni che caratterizzano lambiente competitivo.Modello delle 5 forze competitive di Porter 1982:

a. intensit della concorrenza del settoreb. la minaccia di nuovi entranti nel settorec. la competizione indiretta esercitata da beni o servizi aventi la stessa funzione dusod. il potere contrattuale dei fornitorie. il potere contrattuale degli acquirentif. lintensit e il segno di intervento di alcuni stakeholders esternig. il grado di integrazione con le imprese complementari rispetto alla domanda finale

Le ultime 2 si distinguono dalle prime 5 perch sono determinate da soggetti che non partecipanodirettamente al processo produttivo dellimpresa e non hanno neanche natura economica.Le forze competitive determinano il reddito che limpresa potenzialmente pu realizzare (che opera nelsettore che le stesse descivono).Lintensit della competizione dato da:

- il grado di concentrazione (quante sono le imprese che operano nel settore e la corrispondente quotadi mercato)

- il livello della domanda (rapporto tra domanda e offerta e differenziale fra i rispettivi tassi dicrescita)

- barriere di uscita (facilit o meno di uscire dal mercato) [Rappresentano ostacolli di natura strutturaleche rallentano o impediscono luscita del settore]

a) difficolt di riutilizzo degli impianti di produzione in altri settorib) intervento di attori istituzionali (sindacati)c) presenza di forze interne allimpresa- la struttura di costo (settore con alto capitale in entrata determina poca concorrenza)- il grado di differrenziazione tra prodotti/servizi (quantit, costo, caratteristiche, marchio,

distribuzione) [maggiore la differenziazione, minore la concorrenza]a) prodotti non differenziati sono perfetti sostitutib) concorrenza basata sul prezzo e distribuzionec) prodotti differenziati: limpresa pu occupare spazi di mercato per un tempo limitatod) la differenziazione incide sui costi ausiliari

4Lintensit della competizione si manifesta da:- frequente cambio dei prezzi- ripetuti lanci di nuovi prodotti- campagne pubblicitarie frequenti- migliore accessibilit ai prodotti/servizi

Nuovi entranti sono imprese che possono entrare nel mercato in cui competo ma che ancora non fanno partedel gruppo dei concorrentiPu arrivare da:

- introduzione tecnologica- cambiamento della domanda- modifiche normative e istituzionali- evoluzione delle condizioni economico-strategico dei concorrenti- particolari condizioni di attrattivit del settore

si pu realizzare attraverso:- la creazione di una nuova unit produttiva (effetto: aumento dellofferta)- acquisto di una azienda gi operante (effetto: investimento in risorse, modifica strategia, sinergia con

il resto del gruppo)Le aziende possono frenare lentrata di nuovi concorrenti introducendo barriere allentrata; queste riduconola convenienza per i potenziali concorrenti ad iniziare lattivit nello stesso settore.

- barriere istituzionali (imposte dalla legge)- barriere strutturali: a) economia di scala (dimensione ottimale per la domanda)

b) economia di esperienza (costo di produzione pi basso)c) economia di scopo (grazie al vantaggio del tempo hanno estesomaggiormente aree di business)d) livello elevato di risorse finanziariee) vantaggi di costo assoluti (grazie allefficienza ottenuta nel tempo)

- barriere strategiche (derivano da comportamenti che le aziende presenti sul mercato, attuano ominacciano di attuare per scoraggiare lingresso di potenziali concorrenti). Deve essere percepitacome credibile e deve essere conveniente (economicamente e strategicamente) e sostenibile(disponibilit delle fonti, capacit finanziaria) (altrimenti meglio lasciar entrare la concorrenza).

Le barriere dentrata possono: cambiare, essere modificate dalle imprese, soggettiva di ogni impresa.Prodotti sostitutivi: quando hanno caratteristiche merceologiche diverse ma vengono percepite dal clientecome assolventi una funzione analoga.La minaccia dipende dalla percezione del cliente sullesistenza diprodotti sostitutivi e la loro relativa convenienza.Due prodotti o servizi sono sostitutivi quando hanno la loro elasticit incrociata positiva ed elevata.Strategie per limitare la produzione di prodotti sostitutivi:

- migliorare rapporto qualit/prezzo del prodotto- riposizionamento del prodotto- differenziazione- rafforzare la comunicazione- avvicinarsi al cliente e rafforzare la distribuzione

Potere contrattuale dei fornitori e acquirenti dipende dalle caratteristiche del sistema: se il controllo deifornitori, saranno loro a dettare le condizioni (prezzo, modalit di pagamento, consegna, dimensione del lottominimo, ecc.);altrimenti avverr la situazione inversa.La distribuzione del potere contrattuale fra le 2 parti dipende dal potere contrattuale relativo, e cio quellaporzione di potere a cui una parte rinuncia (perch economicamente non gli conviene negoziare, ad es.)Le condizioni che influenzano il potere negoziale sono:

- concentrazione dei fornitori e dimensione relativamente a concentrazione e dimensione degliacquirenti

- rilievo economico e strategico che le imprese hanno per i fornitori- capacit di integrazione a valle dei fornitori di svolgere la stessa attivit dei clienti- costi di conversione (quanto spende lacquirente per cambiare fornitore)- esistenza di prodotti sostitutivi e il loro grado di differenziazione- trasparenza di mercato (migliori informazioni per acquisti e vendita da parte di acquirenti e fornitori)

Raggruppamento strategico: insieme di imprese allinterno di un determinato settore che adottano strategiesimili, disponendo di un patrimonio di risorse simili.

5Variabili principali:- ampiezza della gamma offerta- specializzazione dei gruppi di clienti (ad es. barilla con mulino bianco per biscotti colazione)- tipologia di clienti (pubblici,privati, ecc.)- grado di sviluppo della marca- posizionamento di prezzo, in relazione anche alla qualit dellofferta- livello di innovazione e la posizione di leadership o followership tecnologica- estensione geografica dellofferta- grado di integrazione verticale (quando un azienda ad es. detiene tutto il complesso della filiera

produttiva o gran parte di esso e questo gli permette di acquistare meglio le risorse e venderealtrettanto)

Le diverse tipologie di concorrente allinterno del raggruppamento strategico1. rules setters (leadership: stabiliscono le regole del gioco; iniziativa non solo tecnologica ma anche

strategica e organizzativa)2. gli anticipatori (forte flessibilit organizzativa che consente loro di adattarsi rapidamente e pi

velocemente degli altri)3. i difensori (cercano di recuperare maggior efficienza produttiva possibile per ridurre costi)4. i reattori (reagiscono agli stimoli continuamente, modificano facilmente la loro strategia, senza avere

una coerenza nel medio e lungo termine)5. gli specialisti (si basano su una particolare risorsa distintiva)6. i generalisti (dispongono mediamente di tutte le risorse necessarie per operare in modo

sufficientemente efficace nel mercato).

Capitolo 2.Risorse competenze distintive e strategia competitiva

Le risorse sono entit che hanno le propriet per partecipare alla produzione e per auto.alimentare lagenerazione di altre risorse, definiscono inoltre linsieme dei fattori tangibili ed intangibili che limpresacontrolla e utilizza (prospettiva autopoietica).Sono il risultato di un processo basato su risorse precedenti e sui comportamenti che ne derivano, loriginedelle risorse future che caratterizzano limpresa.Dinamica delle risorse e dei comportamenti deliberati o involontari, grazie ai quali possiamo acquisiredirettamente o indirettamente le energie dallesterno. Quindi esiste una correlazione di comportamenti peracquisire nuova risorse che porteranno di conseguenza alla costituzione di nuovi comportamenti ancora unavolta influenzati dal sistema impresa e dallambiente.Lutilizzo delle risorse vincolato anche da quello che si definisce processo di accumulazione (non nel sensodi accumulare pi numero di risorse ma piuttosto il prodotto della reciproca fertilizzazione delle risorse chenel tempo entrano a farne parte e dei risultati della loro progressiva utilizzazione quindi analisi delle stesse emodalit di utilizzo in base alle loro competenze e il modo in cui connessa alle altre ed il modo in cui finalizzata allo svolgimento di altre attivit.Il modo in cui una risorsa viene accumulata nel tempo nel patrimonio dellimpresa la rende specifica allastessa. Lo sviluppo del patrimonio aziendale un fenomeno interno basato su immissioni dallesterno tramiterisorse (esterne) generiche, che diventano poi specifiche dellimpresa attraverso questo processo interno diarricchimento, questo tipo di patrimonio specifico difficilmente imitabile e non acquisibile coninvestimenti di breve medio periodo.Risorse tangibili = finanziarie, fisiche

6Risorse intangibili = tecnologia, capitale intellettuale, reputazione, capitale sociale, umanoRisorse specifiche = farle proprieIl capitale sociale linsieme delle relazioni esterne che limpresa attiva grazie alla propria capacit diconnessione con i sistemi che costituiscono il suo ambiente di appartenenza, generato da contatti diretti edindiretti volontari o involontari che determinano opportunit di acquisizione sviluppo o utilizzazione dirisorse.Propriet delle risorse intangibili:

- sedimentabili (diventano parte dellorganizzazione)- difficilmente trasferibili- difficilmente e limitatamente sviluppabili- alimentate con processo autopoietico (capacit di auto rigenerarsi) interno- creazione lenta e scarsamente pianificabile- sviluppo attraverso lutilizzazione- deperibili (causa cambiamenti ambientali se non sussiste una manutenzione)

Fiducia e conoscenza:Per utilizzare le risorse ho bisogno di due elementi (risorse intangibili):

- FIDUCIA (insieme di schemi cognitivi attraverso cui determinati soggetti danno unarappresentazione dellimpresa sufficientemente definita e stabile nel tempo.

- CONOSCENZA (insieme di schemi conoscitivi sufficientemente stabili e diffusi allinternodellimpresa, alla base dellutilizzo delle risorse)

Per sviluppare conoscenza interna devo disporre della fiducia di diversi soggetti che facilitano le condizioniper lo sviluppo della conoscenza (utilizzazione e rinnovo della fiducia e conoscenza)Tutte le risorse aziendali possono essere interpretate in termini di conoscenza e di fiducia; lo sviluppodellimpresa dipende dal grado di utilizzo del patrimonio di conoscenza e di fiducia di cui dispone limpresae la capacit di apprendere e produrre nuova conoscenza e fiducia tenendo conto delle difficolt che affronta.Attraverso la fiducia il consumatore interiorizza una rappresentazione tendenzialmente definita sul prodotto,che genera un comportamento di acquisto da un lato pi rapido e dallaltro pi stabile.

Qualit delle risorse a parte essenziale il modo in cui queste sono integrate e coordinate in funzione dellosvolgimento delle diverse attivit e dellacquisizione del vantaggio competitivo. Tutto ci quindi sisemplifica nel dire che limpresa ha bisogno di CAPACITA ORGANIZZATIVA che comprende anche lacomunicazione efficace e sufficientemente trasparente tra gli attori;determina quindi il modo in cuidet.risorge tangibili e intangibili interne pi risorse esterne vengono utilizzate con integrazione ecoordinamento con capacit organizzativa e competenze ai fini del raggiungimento dellobiettivo e vantaggiocompetitivo, spesso e volentieri la capacit organizzative pi rilevante della disposizione delle risorse.LA COMPETENZA invece la capacit di realizzare azioni/attivit complesse data dallintegrazione dirisorse competenze e da un processo di apprendimento interno; lintelligenza che, attraverso lintegrazionee la valorizzazione di risorse e di altre competenze conduce alla realizzazione di operazioni finalizzate alraggiungimento di certi risultati. La connessione delle risorse-competenze non semplicemente lineare,questi effetti si manifestano sulle risorse , sia sulla loro configurazione, sul valore della risorsa in termini diconoscenza e di fiducia, sulle modalit di connessione della risorsa con altre per sviluppare nuovacompetenze.Architettura delle competenze:1) ATTRIBUTI SOGLIA IN GRADO DI SODDISFARE LE ESIGENZE ESSENZIALI in cui la domandanon d valore a questi attributi2) ATTRIBUTI PER SODDISFARE IL SEGMENTO DI MERCATO (permettono di caratterizzarelofferta rispetto alle specifiche esigenze della domanda)3) ATTRIBUTI SU CUI SI BASA LA STRATEGIA COMPETITIVA (determinano le condizioni per lacreazione di maggior valore offerto e percepito dal cliente)Per generare vantaggio competitivo quindi valore le risorse e competenze devono avere 3 propriet:

a) Scarsit, poco diffuse nelle imprese concorrenti, limpatto sul vantaggio competitivodipende per dalla qualit delle competenze delle stesse risorse

b) Rilevanza rispetto ai fattori critici di successo nel mercato, quindi le dinamiche competitive.Modificare le regole del gioco indebolisce la rilevanza della competenza e della concorrenza

c) Appropriabilit controllo delle risorse escludendo i concorrenti.

7Le competenze distintiva deriva dallabilit di integrare in modo efficace ed efficiente le condizioni esterne,le caratteristiche dellorganizzazione e le finalit e i valori in essa incorporati; quindi non sta tanto in unaspecifica condizione o elemento dellimpresa, quanto nella sua capacit di coordinare fattori interni edesterni tangibili e intangibili.La durata delle competenze distintive caratterizzata dalla trasferibilit e applicabilit delle risorse,evoluzione delle condizioni ambientali, intensit dei fattori di stabilit, fattori di cambiamenti,comportamenti dei concorrenti e strategie di Resource based dellimpresa.Quattro categorie di fattori che influenzano la durata:

- determinate condizioni intrinseche delle risorse da cui la competenza distintiva deriva;- il comportamento dellimpresa;- levoluzione di determinati fattori ambientali;- il comportamento dei concorrenti

Early mover advantage: lagire per primi nei confronti delle risorse e competenze distintive, genera fattori divantaggio, anticipa la discesa lungo la curva di esperienza permette di sviluppare la reputazione permette davvantaggiarsi di costi di conversione per i clienti inoltre genera esternabilit di rete (beneficio nellutilizzodi un bene/servizio correlato positivamente al numero di utilizzatori del servizio stesso).

Le competenze dinamiche sono condizioni che permettono allimpresa di attuare al meglio i propri processioperativi in contesti caratterizzati da forte dinamismo; rendono limpresa capace di:

- innovare la propria offerta- attuare i cambiamenti strategici e organizzativi richiesti- anticipando o rispondendo in modo adeguato allevoluzione dellambiente competitivo.

Richiedono la capacit dellimpresa di fertilizzare le proprie risorse e competenze con quelle detenute da altriattori (anche esterni), superare lo status quoattraverso risposte creative e ruolo fondamentale della capacitdi integrazione e coordinamento anche vs. lesterno. Le risorse e competenze dellimpresa sono il riferimentodi base della strategia: sono il suo oggetto primario.Il dinamismo delle competenze si sostanzia nella necessit che limpresa sappia far evolvere i seguenti treaspetti:

1. Le condizioni che rendono distintiva una competenza2. il modo in cui limpresa integra e fertilizza risorse e competenze per generare una competenza

distintiva3. il modo in cui limpresa utilizza le risorse e competenze per porre in essere una determinata strategia

competitiva.Il rilevo delle competenze dinamiche tanto maggiore quanto pi nellambiente rilevante dellimpresa simanifestano condizioni di ipercompetizione ovvero condizioni in cui i fattori di vantaggio competitivo sonotendenzialmente molto instabili e quindi temporanei.Da questo punto di vista le competenze dinamiche rappresentano quindi la capacit dellimpresa di produrrenuove competenze distintive o nuovi elementi di distintivit o ancora modi di innovazione di utilizzare lerisorse e competenze a sua disposizione per rispondere efficacemente alle mutate regole del confrontoconcorrenziale.Si parla delleffetto di path dependency come fattore che limita la effettiva possibilit per limpresa diutilizzare le competenze dinamiche. La maturazione di determinate risorse e la conseguente attuazione di unacerta strategia competitiva determina un sentiero evolutivo a cui limpresa naturalmente vincolatanalmeno per un periodo delimitato di tempo

La strategia valorizzare nel modo migliore risorse e competenze in relazione al contesto in cui opera e gliobiettivi perseguiti. Vs. lesterno per determinare posizioni di vantaggio competitivo; vs. linterno perfavorire il processo di auto creazione delle risorse.Individuare le migliori modalit di acquisizione e integrazione delle risorse e stabilire il percorso di sviluppodelle competenze distintive.STRATEGIA RESOURCE BASED- COMPETITIVA. Utilizzo risorse e competenze disponibili perraggiungere attraverso queste le posizioni di vantaggio competitivo. La sostenibilit del vantaggiocompetitivo dipende della durabilita delle competenze chiave di cui limpresa riuscita a dotarsi. Capacit

8dinamica di far evolvere le competenze chiave in modo coerente con il modificarsi dei fattori chiave disuccesso nel settore. Diverse tipologie di strategia:

- Strategia di valorizzazione e sfruttamento risorse competenze(FOCALIZZAZIONE, REPLICAZIONE, LEVERAGING, COMBINAZIONE)- Strategia di acquisizione e sviluppo competenze(ACCUMULAZIONE, RINNOVO,INTEGRAZIONE)

1STRATEGIA:

A) Focalizzazione (1 risorsa 1 competenza, orientamento finalizzato a raggiungere leccellenza nelleattivit cruciali dellimpresa e nei segmenti di business che valuta maggiormente i promettenti)

B) Combinazione (congiuntamente + risorse e competenze pu accrescere il valore potenzialedellofferta e sviluppare elementi di originalit alla base della differenziazione

C) Leveraging (comporta lindividuazione di nuove aree di business o contesti geografici doveutilizzare le competenze distintive gi sfruttate con successo altrove.

D) Replicazione interna (la trasformazione degli elementi di conoscenza tacita della competenza inelementi di conoscenza esplicita utilizzabile in maniera omogenea in tutto il sistema aziendale

E) Conservazione (si attua attraverso lattivazione dei meccanismi di isolamento consentono diproteggere le risorse dallappropriazione o replicazione da parte dei concorrenti.

2 STRATEGIA:

A) Accumulazione (come vengono utilizzate e a quale fine le risorse coordinandoleB) Integrazione (le competenze distintive risultano dal modo in cui le risorse e competenze sono

collegate tra loro e reciprocamente fertilizzate in relazione allo sviluppo dei fattori di vantaggiocompetitivo e condizioni dellambiente in cui limpresa opera

C) Rinnovo (quando la conservazione diventa controproducente occorre rinnovare il proprio patrimoniodi risorse e competenze attraverso la valorizzazione delle competenze dinamiche.

9Capitolo 3. La formazione delle strategie

Formazione delle strategie un percorso, progetto.Lapproccio normativo progettuale suggerisce alle imprese la formulazione di nuove strategie in situazionicompetitive e si propone di fornire al soggetto strategico una metodologia.Il soggetto strategico un singolo individuo, gruppo di alti dirigenti molto coeso, condivide obiettivi e valorie utilizza uniformi modelli interpretativi. Il sistema organizzativo ha una influenza marginale sullaformulazione della strategia.Le scuole di pensiero sono due:

1) PIANIFICAZIONE STRATEGICA2) FORMULA IMPREDITORIALE

1) La pianificazione strategica propone un approccio alla formulazione delle strategia fortementedeterministico e razionale, in cui lambiente esterno viene preso come principale unit di analisi eviene considerato sufficientemente prevedibile. La struttura del settore determina la condottadellimpresa in termini di scelte strategiche e organizzative.Linfluenza della dimensione organistica interna si adatta allinfluenza delle variabili ambientali. Dalpunto di vista del processo di formulazione della strategia possono essere individuate le seguentifasi:

- analisi dello scenario di riferimento a livello di settore (off.) e di segmento di mercato (dom.)- determinazione degli obiettivi strategici dellimpresa- formalizzazione dei piani strategici di lungo periodo e programmi di azione a breve termine.

Pur riconoscendo la dovuta validit agli strumenti concettuali sviluppati nellambito di questo filoneconcettuale, leccessiva progettualit nella formulazione delle strategie e la non sempre puntualeconsiderazione del tessuto organizzativo di implementazione delle stesse hanno spesso evidenziato ilimiti interpretativi dei contributi di questa scuola.Necessit di adottare le nostre risorse e competenze in base alle richieste dellambiente.Analisis Swot sintetizza i punti di forza, le minacce le opportunit (ambiente esteso)

2) Formula imprenditoriale (Norman) visione dellimprenditore in base alla quale si intendela capacit di sfruttare al massimo le opportunit strategiche offerte dallambiente di riferimentoattraverso analisi delle tendenze ambientali e da una razionale definizione delle possibili opzionistrategiche.Business idea una formula che traduce in concreto la pi generale visione imprenditorialesintetizzandola come la ricerca della coerenza tra quattro elementi:

- CONCORRENZA- MERCATO- SISTEMA DI PRODOTTO- SETTORE AZIENDALE

La strategia realizzata viene concettualizzata come proiezione della visione imprenditoriale, la creacome competizione nel senso del vantaggio competitivo che passa attraverso la selezione delle

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diverse Business ideas, che si realizza da ex-post; a priori infatti non esiste alcuna garanzia sulmercato che una certa strategia di impresa abbia successo.Questo approccio non esprime la formula della strategia come processo decimale piuttosto come unprocesso di apprendimento, volto alla costante ricerca dellequilibrio tra la pianificazione dellosviluppo aziendale e le evoluzioni dellambiente circostante.I limiti di questo approccio sono limplicita visione dellimprenditore come soggetto speciale epredestinato e la rilevanza delle caratteristiche personali dellimprenditore.

APPROCCIO PROCESSUALE DECISIONALE

Secondo questo approccio la strategia un processo decisionale complesso, articolato, frammentato. Ilsoggetto decisionale definito come attore decisionale composto e mutante, formato da una coalizione checoinvolge diversi livelli dellorganizzazione ed il consenso sulla strategia ricercato con processi negozialidi risoluzione di conflitti meccanismi relazionali e cultura aziendale.Quando il soggetto decisionale composito e mutante, sia nelle preferenze sia nella partecipazione, lepriorit strategiche cono tuttaltro che strategiche, stabili ed esogene ai processi decisionali, al contrario, essemutano, oltre che per le influenze esterne, per effetto dei risultati delle azioni che lo determinano.Le coalizioni interne possono assumere diverse forme:

- Personalizzate, quando prevalgono gli indirizzi e i controlli di una leadership dominate;- Burocratiche, quando prevalgono gli standard formali per lassunzione e limplementazione delle

decisioni strategiche;- Ideologiche, se assumono rilevanza i valori o i principi di fondo che esprimono una forte ideologia

interne;- Professionali, se prevalgono gli orientamenti professionali e le competenze degli esperti

Le condizioni decisionali esterne esprimono vincoli di preferenza ed influenzano direttamente oindirettamente formazione e selezione delle opzioni strategiche. Le coalizioni decisionali richiedono lagestione delle coalizioni capacit di influenza e di bilanciare i diversi interessi.

APPROCCIO EVOLUTIVO O STORICO DESCRITTIVO

Lo scopo quello di individuare le sequenze di azioni intraprese in relazione agli obiettividellorganizzazione e alle intenzioni (implicite o esplicite) del soggetto strategico.Distinzione tra disegno e condotta strategica ovvero tra formulazione e formazione della strategia; maggiorrisalto allambiente interno, il processo di cambiamento strategico si interpreta anche attraverso il potenzialedi apprendimento dellorganizzazione. Le scuole di pensiero:

- Approccio emergente- Approccio risorse/ competenze1) Approccio emergente, combinazioni dinamiche che definiscono la linea di azione delle strategie.

Questa combinazione porta a modificare la strategia iniziale che porta quindi alla riorganizzazionedi una parte della stessa perch non attuabili e a strategie emergenti da creazione ed intuizione. Taleimpostazione porta a negare lesistenza di una strategia programmata e di una semplicementespontanea, in quanto due sono due parti interagenti di un unico processo che porta alla realizzazionedelle scelte strategiche. La strategia decisa tende ad essere programmata nei punti essenziali(strategia ombrello) ed emergente nei suoi particolari. Lapproccio emergente evidenzia lesistenzadi un nesso di casualit circolare tra strategia e struttura.

2) Approccio risorse competenze, si sviluppato come reazione alla concezione della strategia diimpresa come azione di contrasto unicamente a fattori esterni ambientali; conoscenza, risorse ecompetenze vengono intese come procedure che sintetizzano la conoscenza organizzativa acquisitanel tempo attraverso la risoluzione di problemi di carattere strategico e organizzativo. Lanalisidellambiente esterno viene sfumata a favore di una formulazione della strategia che si sostanzia inun processo di pensionamento verso le opportunit offerte dallambiente esterno e sullo sviluppodelle capacit di far leva sulle risorse e sulle competenze acquisite. Concentrarsi per solo su risorsee competenze porta alla focalizzazione colo ed unicamente delle stesse con la conseguenza dilimitare lo sviluppo di azioni strategiche e dipendenza dal sentiero di sviluppo adottato (pathdependency).

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IL PERCORSO STRATEGICO PER LA FORMAZIONE DELLE STRATEGIE

La formazione della strategia inteso come lintero processo che fluisce gradualmente dalle strategieintenzionali a quelle realizzate attraverso lapporto del flusso di azioni che emerge spontaneamente daltessuto organizzativo, sulla spinta di fattori interni ed esterni. La condotta strategica scaturisce pertantodalla combinazione di quella parte di strategia intenzionale o concepita decisa ed esplicita che limpresariesce a realizzare con le strategie non intenzionali, implicite emergenti dal sistema organizzativo. Ildivario tra la strategia concepita e quella realizzata dovuto alleffetto combinato di quella parte distrategia che viene rimossa o non attuata, in ragione del manifestarsi di circostanze sfavorevoli nonpreviste e delle strategie emergenti dallorganizzazione. Nella formazione della strategia le sceltedeliberate e quelle emergenti si intrecciano in un processo unitario che confluisce verso la realizzazionedelle strategie al punto da non renderle separabili se non per scopi analitici.La strategia intenzionale un disegno di sviluppo dellimpresa ed fondata su obiettivi generali e da unventaglio di opzioni strategiche specificate via via che si verificano le condizioni assunte come ipotesi,tramite acquisizione di relative informazioni. Si modificano nel tempo ma bisogna sempre tener contodellanalisi di settore (dellambiente esteso e competitivo). Ci sono fattori rilevanti che ostacolano lastrategia ovvero carenti condizioni organizzative distorsioni nella fase di implementazione, ovvero nellasua trasformazione in azioni collettive, per la discrezionalit degli operatori preposti a realizzare leopzioni strategiche, non coperta da adeguati processi di esplicitazione e di controllo formali e informali,e per lemergere di un ambiente pi incerto e meno acquisiscente di quello ipotizzato. La strategia nonrealizzata pu comunque essere assorbita dal tessuto organizzativo, divenendone fonte di apprendimentocollettivo, e riemergere quando le condizioni interne ed esterne lo consentono nella forma strategicaspontanea.Le strategie spontanee, il cui sviluppo coscientemente diretto, vengono riconosciute, selezionate,legittimate e riprogettualizzate nella forma di strategie programmate.

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Cap 4: LE STRATEGIE COMPETITIVE E DI CRESCITAIl vantaggio competitivo:

il risultato di una strategia che conduce limpresa ad occupare e mantenere una posizionefavorevole nel mercato in cui opera e che si traduce in una redditivit stabilmente maggiore a quellamedia dei rivali nello stesso raggruppamento strategico.

la risultante di diverse condizioni prodotte dalla strategia e viene raggiunto con leccellenzarispetto ai rivali negli ambiti in cui corrispondono i fattori critici di successo.

I fattori critici di successo: Sono le variabili sulle quali il manager pu agire con le sue decisioni e che possono incidere sulla

posizione competitiva nel settore Possono essere intesi dal punto di vista del mercato e dellimpresa:

Mercato: aspetti dellofferta che consentono una posizione di primato sul mercato (es.distribuzione per i prodotti alimentari)Impresa: aspetti organizzativi e della propria offerta che la distinguono dai concorrenti nellasoddisfazione della clientela. Sono la fonte del vantaggio competitivo.

Lorigine del vantaggio competitivo: Essendo il risultato di una strategia occorre chiedersi quale sia il punto di partenza della strategia:

esso lindividuazione e lo sfruttamento di opportunit potenzialmente esistenti nellambiente estesoche gli altri operatori non sono in grado di cogliere o sviluppare.

Anche levoluzione del contesto esterno o linnovazione interna offrono allimpresa lopportunit divalorizzare le proprie risorse e competenze distintive, acquisendo una posizione competitiva.

Agire per primi significa guidare il cambiamento, anche se la sostenibilit del vantaggio dipende dadiverse circostanze: intensit di barriere allentrata, livello dei costi di conversione dei clienti,intensit del controllo del leader sulle fonti di approvvigionamento, reputazione e percezione sullaqualit del prodotto.

Lorigine del vantaggio competitivo va quindi ricercata nel patrimonio di risorse e competenzedistintive, le quali permettono allimpresa di interpretare le condizioni ambientali in manieraoriginale individuando opportunit di business non colte dai concorrenti, traendo il massimo effettosia in termini strategici che economici.

Vantaggio competitivo e coerenza strategica, organizzativa ed ambientale: La strategia volta a creare un vantaggio competitivo deve essere caratterizzata da uno strategic fit:

esso descrive la qualit della connessione logica e sostanziale tra le attivit poste in esseredallimpresa.

Il successo dellimpresa, tuttavia, spiegato da altri due tipi di coerenza:a) la coerenza tra le attivit e lassetto organizzativob) la coerenza tra le attivit e le condizioni ambientali

Vantaggio competitivo come distinzione dai concorrenti: il vantaggio competitivo pu essere interpretato come la capacit dellimpresa di acquisire una

differenza positiva rispetto ai concorrenti riconosciuta dal mercato e sostanzialmente stabile La distinzione dai concorrenti pu assumere concretezza su due diversi piani:

a) efficienza operativab) posizionamento strategico

La distinzione riguardante lefficienza operativa comporta che limpresa svolga la stessa attivit deiconcorrenti, ma in maniera migliore e pi efficiente (costi medi inferiori). Questa tuttavia tende aridursi nel tempo.

La seconda distinzione implica che i clienti riconoscano un valore al prodotto che i concorrenti conle loro risorse non riescono a raggiungere in maniera sufficientemente efficace ed efficiente.

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La difendibilit del posizionamento e quindi la stabilit del vantaggio competitivo dipendono quindidalla specificit delle risorse e delle competenze che limpresa utilizza e dalla complessit delleoperazioni che da esso derivano.

La sostenibilit del vantaggio competitivo: Una importante propriet la durata, il tempo durante il quale esso genera effettivamente una

redditivit superiore a beneficio dellazienda. I fattori fondamentali che lo erodono sono due:

a) i cambiamenti dellambiente rilevante, specie del mercato che modifica i fattori critici disuccesso

b) lazione dei concorrenti, volti ad appropriarsi delle fonti del vantaggio competitivo La posizione di vantaggio di unimpresa tanto pi sicura quanto rafforzata da risorse e competenze

distintive, ma dipende anche da altri tre fattori:a) la dimensione, che la pone in condizione di esercitare economie di produzione in grado di

scoraggiare la concorrenzab) laccesso preferenziale alle risorse critiche o al mercato, legate allapprovvigionamentoc) limite delle opzioni strategiche dei concorrenti, data da una lenta risposta allinnovazione e

dallinefficienza organizzativa.

La strategia di difesa del vantaggio competitivo: essa consiste nel creare barriere che impediscano ai rivali di dotarsi delle condizioni da cui deriva la

posizione di superiorit e di intervenire per allungare la durata delle risorse e competenze distintive. Una prima opzione consiste nel nascondere la maggiore redditivit, una seconda mira a creare una

barriera strategica consistente nellattuare comportamenti che scoraggino la concorrenza.

Lipercompetizione e la distruzione creatrice del vantaggio competitivo: La difesa del vantaggio competitivo pu essere tuttavia controproducente: essendo le fonti del

vantaggi instabili, il tentativo di preservarle blocca limpresa su posizioni che rapidamentediventano obsolete.

In un ambiente di ipercompetizione lintensit del confronto competitivo molto elevata e producecambiamenti repentini nellassetto del mercato: i vantaggi acquisiti sono pi che mai instabili elimpresa invece di proteggere la posizione ottenuta deve innovare continuamente le fonti del suovantaggio.

Per evitare di mettere in pericolo la propria leadership occorre distruggere continuamente lo statusquo per crearne cos uno nuovo e maggiormente efficiente.

Gli impegni vincolanti, i limiti al cambiamento strategico e le opzioni future: Anticipare il cambiamento, la flessibilit strategica e linnovazione continua delle fonti del

vantaggio competitivo tuttavia, non tengono sufficientemente conto di un aspetto cruciale: i vincoliposti sul comportamento attuale e futuro condizionato dalle scelte passate.

Una strategia competitiva comporta una serie di investimenti in attivit e risorse tangibili edintangibili, ma essi non devono risultare troppo vischiosi, molto onerosi cio dal punto di vistaeconomico se utilizzati in contesti diversi da quello originario poich riconvertito a causa di uncambiamento del mercato.

Una strategia di questo genere impegna limpresa fino a quando essa non avr recuperatofinanziariamente: questo processo si chiama lock-in ed indica il blocco che limpresa subisce acausa di investimenti strategici durevoli, specializzati e non commerciabili (es. investimento inmacchinari molto specifici non utilizzabili in altre aree di business).

Lanalisi delle attivit e delle relazioni da cui deriva il vantaggio competitivo

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In molti e sempre pi frequenti casi limpresa implementa le attivit avvalendosi dellacollaborazione di soggetti esterni: il vantaggio competitivo infatti dato anche dalle relazioni chevengono stabilite con altri operatori per realizzare tali attivit.

Uno strumento di analisi delle attivit e delle relazioni la catena di valore Essa scompone limpresa nellinsieme di attivit e sotto-attivit attraverso cui crea valore per il

mercato. Queste vengono distinte poi in primarie e di supporto: le prime sono quelle in cui siarticola il processo di produzione e vendita in senso stretto, le seconde sono finalizzate al migliorsvolgimento delle primarie.

Le attivit primarie normalmente considerate sono:a) Logistica in entrata: pianificazione e gestione fornitori, magazzino, ricezione e smistamento delle

materie.b) Attivit operative: predisposizione, organizzazione e manutenzione degli impianti del ciclo

produttivo.c) Logistica in uscita: gestione magazzino, pianificazione e gestione di uscite e consegne ai distributori.d) Marketing e vendite: politiche commerciali, di prezzo, comunicazionee) Servizi: assistenza e analisi della soddisfazione del cliente, campagne post-vendita. Le attivit secondarie si identificano in:a) Approvvigionamenti: analisi, selezione, relazione con fornitori, gestione acquistib) Sviluppo della tecnologia: sviluppo della conoscenza, ricerca, innovazione del prodottoc) Gestione delle risorse umane: selezione e addestramento del personale, incentivazione, rapporti

sindacali.d) Attivit infrastrutturali: pianificazione strategica e di marketing, programmazione e controllo di

gestione, gestione finanziaria, rapporti istituzionali e affari legali.

Il sistema di valore La catena di valore non deve essere considerata in maniera isolata: quella di una singola area di

business infatti deve tenere conto delle altre aree, oltre che di quella di fornitori e clienti: questainterconnessione viene definita sistema del valore, ed il valore finale il risultato delle interazionitra attivit e soggetti diversi.

La competizione nei mercati infatti avviene sempre pi tra sistemi di imprese e non da singoli, iquali hanno determinato il diffondersi di cooperazioni strutturate tra imprese in maniera verticale.

La catena delle relazioni Linsieme delle relazioni attivate consente allimpresa di acquisire, controllare e sviluppare le risorse

e le competenze attraverso cui sono svolte le attivit che producono valore. La catena di queste relazioni con soggetti diversi finalizzate alla realizzazione degli scambi,

necessaria per acquisire risorse e quindi per porre in essere le attivit primarie e secondarieallorigine del vantaggio competitivo.

Misurazione performance competitiva:Si detto in precedenza come il vantaggio competitivo si manifesti attraverso la capacit dellimpresa diconquistare e mantenere una posizione favorevole attraverso la creazione di un valore per il mercatosuperiore a quello offerto dai concorrenti e al costo sostenuto per relizzarlo (redditivit superiore rispetto aiconcorrenti).Importante per limpresa per riuscire a misurare la consistenza del suo vantaggio, poter cio valutare intermini quantitativi la validit della propria posizione sul mercato.Dal punto di vista temporale qst valutazione pu essere effettuata ex-ante(valutare lentit dei fattori da cuidipende acquisizione e mantenimento del vantaggio competitivo); ex-post(attraverso il calcolo di notiindicatori di bilancio). Analizziamo gli indicatori:

ROI=Margine Operativo Netto/ Cap. investito nella gestione caratteristica.Capacit degli investimenti nella gest. Caratteristica di produrre reddito operativo

ROS=Margine Operativo Netto/FatturatoSpiega in quale misura limpresa in grado di trattenere reddito dalle vendite

Tasso di rotazione del capitale=Fatturato/ Cap. investito nella gestione caratteristica.Spiega la quantit di capitale investito necessario per produrre un certo livello di vendite

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ROE= Reddito Netto/ Capitale NettoCapacit del capitale netto investito di generare reddito

Valore Aggiunto/ Attivo TotaleCapacit del totale degli investimeti effettuati di generare valore aggiunto, cio il margineper la remunerazione dei fattori della produzione(lavoro cap. fisico.)

Valore Aggiunto/ N. AddettiCapacit del fattore lavoro di produrre valora aggiunto

La misurazione ex-ante cerca di cogliere in termini quantitativi la posizione dellimpresa relativamente allecondizioni da cui pu derivare il vantaggio competitivo. Tale valutazione pu valutare la posizionecompetitiva nella misura in cui si riesce a individuare le condizioni cha hanno maggiore rilievo sulladeterminazione del vantaggio competitivo dellimpresa. (vedere indicatori pag 124)

Le tre strategie competitive:Vantaggio di costo, differenziazione, focalizzazione::Il vantaggio competitivo pu derivare da due condizioni di base: la capacit di commercializzare un prodottoo servizio analogo a quello dei concorrenti, ma a prezzi pi bassi(Vantaggio di Costo); capacit di offrire unprodotto o servizio che lo distinguono dai rivali(Differenziazione). Limpresa pu perseguire una delle duestrategie competititve a livello di intero mercato o con riferimento ad un solo singolo segmento, in questocaso si parla di focalizzazione.In linea generale un impresa che persegue la strategia di vantaggio di costo ha caratteristiche ecomportamenti diversi rispetto ad una che orientata alla differenziazione.Nonostante ci qst due scelte non devono essere considerati orientamenti contrapposti, in quanto lattuazionedi una strategia non pu avvenire trascurando la prospettiva dellaltra. Qualunque sia il modo di competerescelto limpresa deve sia distinguersi dagli altri, sia operare in condizione di massima efficienza. Infinediciamo che per raggiungere una posizione stabile di vantaggio competitivo, limpresa deve riuscire aconiugare la creazione di valore per il cliente attraverso la differenziazione della propria offerta con bassicosti di produzione.Considerando un altro fattore fondamentale quale la clientela, diciamo che il successo di un prodotto simanifesta in due possibili modi: nella capacit di migliorare lefficienza operativa del cliente; oppure nellaopportunit data al cliente di aumentare il valore dellofferta che egli rivolge ai suoi acquirenti.

IMPRESA Valore CLIENTE Valore CLIENTE del CLIENTE

Valore

Il valore che limpresa offre al suo cliente non deve essere pensata solo nella immediata prospettiva diquestultimo, ma anche nella prospettiva del valore che questi deve a sua volta fornire alla sua domanda.

La Leadership di Costo:Nei mercati dei prodotti e servizi indifferenziati lunico modo per raggiungere una posizione di vantaggiocompetitivo ladozione di costi unitari totali inferiori rispetto alla concorrenza. Se ci si verifica limpresapu abbassare il prezzo di vendita della propria offerta ad un livello che risulta inferiore a quelli deiconcorrenti, pur rimanendo al di sopra del costo medio. Questo comporta un aumento di domanda che a suavolta si riflette in un aumento del livello di produzione, e in un incremento del grado di sfruttamento delleeconomie di scala. Questo le permetter di rafforzare il proprio vantaggio di costo, mettendola nellacondizione di ridurre nuovamente il prezzo di vendita e acquisire nuova domanda.Tutto ci per nn sempre avviene cos rapidamente e facilmente; in primo luogo limpresa pu non disporredella capacit produttiva per soddisfare la domanda potenziale, e come accade non di rado possonoverificarsi delle diseconomie che riducono o annullano liniziale vantaggio. Occorre considerare poi che ilcomportamento dei consumatori caratterizzato da un certo grado di inerzia; tt perci dipende in qst caso dalcomportamento del consumatore(fedelt ad un marchio, fiducia, abitudine..).In generale, la leadership di costo nn sempre si riflette nellabbassamento dei prezzi di vendita.

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La determinazione della posizione di vantaggio di costo:Schema logico di determinazione della strategia di vantaggio di costo.Per lattuazione di una strategia volte al conseguimento di una posizione competitiva si studia un processobasato sulla catena del valore. Procedimento:

1. Scomposizione dellattivit per costi operativi e per investimenti sostenuti dallazienda. Questavalutazione porta a evidenziare le attivit dal punto di vista dei costi.

2. Confronto dei costi sostenuti dallimpresa con i costi dei concorrenti, avuti nelle medesime attivitproduttive. Questa analisi condizionata dalla effettiva disponibilit delle informazioni (che moltevolte vengono fornite incomplete od inesatte).

3. Studio dei determinanti del livello dei costi, con particolare attenzione al risultato delle analisiprecedenti, in quanto, cm detto, mostrano le aree con pi costi complessivi.

4. Definizione delle strategie da attuare (in che aree si dovr intervenire).5. Esplicitazione delle azioni da compiere per attuare la strategia definitiva.

Le determinanti del livello dei costi, si possono distinguere in due categorie:a) Fattori relativi alla specifica realizzazione dellattivit in questione;b) Fattori relativi ai legami tra attivit in questione ed altre attivit della catena del valore.

La prima categoria comprende i seguenti fattori:a) Economie di scala e di scopo; nelle economie di scala pi produci, pi il costo medio cala; perch

per i costi fissi(macchinari) fino ad un certo livello di produzione si pu uscire in quanto i costicrescono in misura meno che proporzionale rispetto alloutput. Le economie di scopo invece simanifestano nella riduzione dei costi medi dovuta allaumentare dellestensione(scope) dellattivitdellimpresa. Le maggiori estensioni di attivit consentono un migliore assorbimento dei costi.

b) Economie di apprendimento; determinano la riduzione dei costi unitari di produzione allaumentaredella quantit complessivamente prodotta nel tempo(produzione cumulata). Inoltre con lesperienzaaccumulata le spese saranno inferiori.

c) Grado di utilizzazione della capacit produttiva;d) Tecnologia di processo; per la realizzazione di una stessa attivit potranno seguirsi diverse strade,

alcune anche pi efficienti, senza che questo per modifichi il risultato finale.e) Progettazione del prodotto; il modo in cui il bene viene progettato influenza anche il settore

imballaggi, quindi ala possibilit di automatizzare tale fase e contenere i costi e tempi direalizzazione.

f) Localizzazione delle attivit produttive; occorre esaminare correttamente il luogo in cui produrre inquanto in alcune aree alcuni costi saranno eliminabili (aree vicine ai mercati di sbocco o vicine allefonti di approvvigionamento).

g) Modalit di approvvigionamento (potere contrattuale dei fornitori);h) Modalit di distribuzione;i) Fattori generici di efficienza interna; sono tutte quelle piccole inefficienze gestionali interne,

chiamate x-inefficiency ma che prese tutte insieme provocano degli sprechi inutili.

Strategie per acquisire il vantaggio di costo:Per acquisire un vantaggio di costo limpresa pu anzitutto agire sulle determinanti di costo. Ad esempiosfruttando al meglio le economie di produzione (di scala, di scopo e di apprendimento). In secondo luogopu riconfigurare la propria catena del valore, modificando anzich i singoli fattori, lattivit nel suocomplesso, seguendo 4 modi:1. Esternalizzazione di determinate fasi della catena del lavoro (outsourcing). Si tratta di quelle fasi in

cui limprese ha uno svantaggio di costo non colmabile rispetto ai concorrenti.2. Reingegnerizzazione dei processi produttivi; limpresa individua una nuova sequenza logica delle

fasi del processo produttivo.3. Razionalizzazione delle unit produttive; concentrazione delle attivit di produzione e distribuzione

in un numero limitato di stabilimenti tra loro integrati.4. Modificazione della posizione nella filiera produttiva, attraverso lintegrazione orizzontale o

verticale, a monte o a valle.

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N.B. La riconfigurazione della catena del valore pi difficile, ma pi difficilmente imitabiledallesterno e pertanto garantisce un vantaggio competitivo pi sostenibile.

4.3 La Strategia di DifferenziazioneCostituisce laltra strategia di base attraverso cui limpresa ottiene il vantaggio competitivo: centratadallattribuzione al prodotto offerto di fattori che ne aumentano il valore riconosciuto dal mercato rispetto aquello attribuito ai prodotti dei servizi concorrenti.Pu indicare lestensione della linea dei prodotti o servizi offerti, oppure lampliamento della gamma.La strategia di differenziazione intesa come estensione della linea deve essere distinta dalla diversificazionenel caso della differenziazione limpresa continua ad operare nello stesso mercato pur impegnandosi insegmenti diversi dallo stesso; nel caso della diversificazione limpresa entra in aree di businesscompletamente diverse a quelle di origine.

I prodotti sono i beni che si possono differenziare, mentre le commodities sono standardizzati; ladifferenziazione non si manifesta solo nelle caratteristiche specifiche di un prodotto, ma pu riguardare tuttigli elementi che interagiscono nel processo produttivo.La differenziazione per rappresentare un vantaggio competitivo deve soddisfare 4 condizioni:

1. lunicit: limpresa determina alcuni elementi che sono nettamente differenti da quelli deiconcorrenti.

2. il valore dei fattori di unicit: gli elementi che creano la differenza devono creare un valore per cui ilcliente si rivolge verso il prodotto. Il valore pu essere aumentato attraverso una riduzione dei costisostenuti per realizzare una certa attivit o con laumento delle prestazioni che si ottengono da unacerta attivit.

3. la percezione del valore dei fattori di unicit: il cliente deve essere consapevole dellunicit delprodotto e del suo valore. La differenziazione deve essere accompagnata da unadeguatacomunicazione.

4. la sostenibilit economica: lacquirente disposto a comprare il prodotto anche ad un prezzosuperiore a quello di concorrenti.

Vantaggi della differenziazioneSe il cliente attribuisce agli effetti della diff un valore, la strategia di diff pone limpresa nella condizione difissare un prezzo per il suo prodotto maggiore di quello degli altri operatori nella stessa area di business.Lincremento di prezzo deve essere gestito con attenzione.Si verifica una aumento della domanda.Con la diff migliorato il rapporto qualit/prezzo e questo provoca maggiore soddisfacimento dei clienti.La diff migliora anche la relazione che impresa stabilisce verso i suoi clienti (corporate responsability).

La diff si attua a 3 livelli:a livello delle componenti tangibili: riguarda gli attributi concreti del prodotto o del servizio(contenuto tecnologico del prodotto , performance del prodotto in termini di efficienza/efficacia,affidabilit del prodotto, caratteristiche dei materiali del prodotto, interagibilit del prodotto con altri,ampiezza della gamma del prodotto e facilit del cliente a trovarlo, grado di innovativit delprodotto, design del prodotto);a livello delle componenti intangibili: riguarda tutti gli elementi che influenzano la percezione che ilcliente ha del valore di un prodotto e del suo posizionamento rispetto a quelli concorrenti (marchio);a livello delle componenti aggiuntive e relazionali: sono tutti i fattori che sono erogati dallimpresaverso i clienti che contribuiscono ad allargare il prodotto per soddisfare in maniera pi completa ilbisogno (facilit di acquisto del prodotto, ambiente in cui il cliente incontra il fornitore, condizioniche facilitano lutilizzazione del prodotto). Tra questi si distinguono anche i fattori di segnalazione,utili per far comprendere al cliente leffettivo valore del prodotto (garanzia).

La differenziazione non deve superare lintegrit del prodotto, un elevato grado di integrit conferiscemaggiore credibilit.Per attuare la strategia di diff limpresa deve disporre delle condizioni per realizzare e comunicare in odoadeguato gli interventi che si ritiene aggiungano valore dal punto di vista del cliente.Nella prima fase del processo logico si individuano in ciascuna attivit le condizioni che producono unicit acui il cliente riconosce un valore, la ricerca va effettuata oltre che alle singole attivit anche a livello dei

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collegamenti tra tali attivit. Una volta terminata la ricerca limpresa deve valutare le proprie potenzialit diagire su tali opportunit.

4.4 La Strategia di FocalizzazioneConsiste nella ricerca di una posizione di vantaggio assoluto nei costi o di diff in unarea molto circoscritta.Assume concretezza quando possibile circoscrivere una particolare area di mercato. La sostenibilit dellastrategia di focalizzazione legata allesistenza di fattori che in qualche modo isolano il contesto competitivodove essa viene attuata e distinguono gli operatori che ne fanno parte.Vantaggi della focalizzazioneConsente allimpresa di indirizzare tutti i propri sforzi economici e strategici in un contesto circoscritto;favorisce la specializzazione delle risorse e delle conoscenze da parte dellimpresa nella propria area dibusiness; facilita la maturazione di esperienza produttiva e di mercato, riduce la pressione competitivaproveniente dalle grandi imprese.La focalizzazione adatta per le piccole imprese poich permette il controllo su ristrette aree di mercato.Svantaggi della focalizzazioneTuttavia presenta alcuni rischi:

investire e specializzarsi in unarea del mercato economicamente non sostenibileinvestire e specializzarsi in unarea del mercato facilmente aggredibileseguire il ciclo di vita dellarea di mercato dove si focalizzata

Limpresa sceglie larea di mercato in cui focalizzarsi sulla base delle risorse che dispone.

4.5 La Strategia VerticalePu essere applicata nella determinazione dei confini verticali, ovvero, nella scelta delle attivit chelimpresa intende svolgere direttamente al suo interno e di quelle che affida invece allesterno.Filiera produttiva: linsieme delle lavorazioni conseguenti che vengono effettuate per trasformare un certoinsieme di materie prime in un prodotto finito e collocarlo sul mercato.Un criterio per delineare i confini verticali dellimpresa quello del costo: limpresa tende a realizzare al suointerno le attivit che realizzano un determinato output ad un prezzo inferiore se quello stesso output fossecomprato sul mercato.Integrazione verticale e transazione sul mercato rappresentano le due situazioni estreme per ottenere un certofattore di produzione.Limpresa stabilisce con i suoi interlocutori delle relazioni che possono avere la forma di contratti, oppurelimpresa stessa pu impossessarsi delle propriet degli interlocutori con quote di partecipazioni. Lafocalizzazione sulle relazioni verticali regolate attraverso contratti tra soggetti indipendenti pone il problemadi comprendere il meccanismo di funzionamento di tali relazioni teorema della agenzia: spiega ilrapporto tra le parti, in cui una, lagent, agisce nellinteresse dellaltra, il principal, evidenziando i problemidi tale relazione connessi alle diverse funzioni utilit e allasimmetria informativa che esiste tra loro. Ilcontratto tra un fornitore e un cliente configura un rapporto di agenzia. I confini verticali dellimpresavariano anche in relazione al procedere del ciclo di vita del settore: il grado di integrazione evolve nel corsodel ciclo vitale.Vantaggi dellintegrazione verticale

Sui costi di produzione: lintegrazione verticale costituisce una condizione essenziale per sfruttare lariduzione dei costi derivante dalla diretta connessione degli impianti per realizzare una certasequenza produttiva. I vantaggi si manifestano su due piani: vantaggi intrinseci nellestensione delnumero di attivit di una filiera produttiva realizzate allinterno dellimpresa; svantaggi connessi allatransazione sul mercato delloutput di una certa attivit ed evitati grazie alla realizzazione di taleattivit allinterno dellimpresa.Sulla creazione del valore: convenienza a controllare direttamente le fasi della filiera produttiva cherisultano cruciali per la determinazione del valore finale del prodotto.Sulla concorrenza: limpresa pu essere spinta a intervenire nelle fasi della filiera dallintento dicontrollare la concorrenza nel proprio mercatoSul controllo della distribuzione: lintegrazione verticale permette il controllo di eventualicomportamenti distorsivi dei distributori, evitando il rischio del doppio mark-up che si ponequando il distributore ha elevato potere sul mercato. Limpresa si trova nelle condizioni dideterminare il prezzo delloutput.

Svantaggi dellintegrazione verticale

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Aumento del numero di attivit della filiera produttivaAcquisizione di alcuni output sul mercato invece di realizzarli allinterno della filiera produttiva(vantaggi mancati).Occorre considerare i costi di amministrazione o di coordinamento delle attivit realizzate allinternodellimpresa.Svantaggi sullefficienza di determinate condizioni della produzione: aumento degli investimentifissi e minore capacit dellimpresa di adattamento.Possibilit di inefficienza nella struttura delle impresa se le singole fasi di realizzazione raggiungonolefficienza a diversi livelli di scala.Leterogeneit delle attivit che vengono integrate pu creare un problema dal punto di vistastrategico.Limpresa deve cercare di essere competitiva in tutte le diverse attivit verticalmente integrate perquesto si deve assicurare tutte le risorse e le competenze necessarie.

Limpresa pu stipulare con i fornitori dei contratti di lunga durata che implicano uno scambio ripetuto tra leparti. Lapplicazioni di questi contratti di fornitura di distribuzione rappresenta una integrazione contrattualeattraverso cui limpresa ha la possibilit di controllare le attivit e le risorse.Se il prezzo aumenta ci sono due possibilit:

1. fixed pirce: il prezzo fissato nel contratto al momento della sua stipulazione le eventuali variazionisono assorbite dal fornitore (sono utilizzati per i beni standardizzati);

2. cost plus: la variazione dei costi di produzione determina un cambiamento del prezzo finale pagatodallacquirente che sostiene il costo del rischio di tale variazione (utilizzati per produzioni complessee innovative che richiedono elevati costi di ricerca).

Il FranchisingRappresenta una forma molto importante di integrazione verticale. Sulla base del contratto di franchising, unsoggetto (franchisor) garantisce la fornitura dei propri prodotti o servizi a un altro soggetto (franchise) che siimpegna distribuirli in esclusiva. Il franchisor possiede un marchio e attribuisce al franchise il diritto di poterutilizzare il proprio marchio, il produttore pu inoltre erogare al distributore una serie di servizi (customerrelation management), pu anche sostenere finanziariamente il distributore.

4.6 La Strategia di DiversificazioneHa lobiettivo di sviluppare la presenza competitiva in una molteplicit di settori non necessariamentecorrelati, quindi unimpresa diversificata realizza una quota significativa del proprio volume di affari insettori diversi da quello di origine. Pu essere attuata attraverso: una crescita interna con la creazione di altrecapacit produttive per i nuovi settori; accordi con imprese gi presenti nei settori; con fusioni o acquisizionidi imprese gi collocate nel settore di interesse.La diversificazione ha diversi gradi di intensit:

la diversificazione conglomerale descrive lespansione in settori privi di collegamenti industriali conquelli in cui limpresa gi insediata;la diversificazione correlata indica la situazione in cui limpresa diversificata in ambiti competitiviche sono connessi a fattori di rilevanza strategica. La correlazione tra i due settori si manifesta:

1. nellutilizzazione delle stesse risorse tangibili o intangibili;2. nella condivisione delle competenze organizzative;3. nella condivisione di approccio strategico;4. nella condivisione di attivit e di procedure operative.

La correlazione tra due settori diversificati pu essere descritta attraverso tre criteri fondamentali:la sua intensit: descrive il rilievo della connessione strategica ed economica tra i settori;la sua direzione: si distingue una direzione verticale, in cui la diversificazione indirizzata verso isettori a monte o a valle di quello in cui limpresa opera, e una direzione orizzontale, che simanifesta verso le settori che condividono con quello di origine lo stesso mercato la stessaapplicazione tecnologica;i fattori in relazione ai quali si esprime la correlazione stessa: si distinguono i fattori di correlazionedi mercato e i fattori tecnologici produttivi.

La spinta primaria che da origine alla strategia di diversificazione la difficolt dellimpresa di espandersirimanendo nel proprio settore di origine (se ad esempio il tasso di crescita della domanda troppo basso o se

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la concorrenza risulta essere troppo intensa). Una contromossa a questa situazione pu spingere lazienda aincrementare gli investimenti nel settore di origine, cercando di spingere gli altri concorrenti ad abbandonareil mercato.Limpresa pu disporre di un eccellente livello di risorse applicabili con successo anche in altri settori diversida quello di origine: quindi attraverso la diversificazione limpresa tende ad estendere in nuovi contesti ifattori di vantaggio competitivo derivanti dal proprio settore di appartenenza originario.La diversificazione una strategia che comporta un certo livello di costi di coordinamento interno eburocraticizzazione.Unulteriore spinta si ha quando limpresa dispone di capacit in eccesso rispetto alle esigenze connesseallattivit svolta nel suo settore di origine (es capitale finanziario).La diversificazione pu essere spiegata anche dalla ricerca di nuove risorse e opportunit di rafforzamento.La diversificazione, sfruttando le economie di scopo, permette una migliore ripartizione del costo di undeterminato input utilizzato in tutte le produzioni diversificate e, quindi, di ridurne il costo unitario.Lespansione diversificata di unimpresa pu portare alla formazione di un gruppo con conseguenza lacreazione di un mercato interno, popolato dalle imprese del gruppo operanti nei vari settori.Attraverso lentrata in business diversificati, limpresa costituisce un portafoglio di attivit non del tuttocorrelate che le consente di ridurre il rischio totale.La diversificazione pu rappresentare un modo per aumentare il potere di mercato complessivo dellimpresa,infatti permette di esercitare 3 diverse politiche sulla concorrenza:

1. dumping: prevede che limpresa utilizzi gli altri margini economici che ottiene in un settore dovegode di una posizione competitiva forte, per finanziare una politica di prezzo molto aggressiva inaltri settori dove pi esposta alla concorrenza;

2. acquisto reciproco: applicabile nel caso in cui limpresa opera in un settore dove i suoi clientipossono essere anche suoi fornitori in un altro settore dove essa diversificata;

3. politica delle interdipendenze.La diversificazione pu anche rappresentare una strategia di superamento ad una situazione di crisi, in questocaso si parla di strategia di riconversione. Le dinamiche della strategia di conversione dipendono dalleragioni specifiche che determinano tale strategia e che possono essere:

declino strutturale del mercato di appartenenzaobsolescenza tecnologicaperdita non recuperabile della posizione competitivaradicale peggioramento delle condizioni di approvvigionamento e di distribuzioneinterventi esogeni che peggiorano le condizioni operative nel settore e la sua redditivitpotenzialeinterventi del soggetto pubblico che impongono alle imprese di un settore di utilizzare tutta oparte della loro capacit produttiva in produzioni diverse.

Vantaggi della diversificazioneLa strategia di differenziazione conveniente quando il suo impatto netto positivo e superiore alrendimento normale atteso del capitale impiegato per attuarla. Per lindividuazione dellimpatto netto: ilvalore prodotto dal complesso delle attivit diversificate che deve essere superiore alla somma dei valoridelle attivit considerate singolarmente e prima della diversificazione. Le condizioni che lo determinanosono:

la redditivit potenziale prospettica del nuovo settore stimata al netto dei costi di entrata specifici perlimpresa;gli effetti che lentrata nel nuovo settore produce sulle determinanti del valore nel business in cuilimpresa gi presente;gli effetti che la presenza nel business di origine produce sulle determinanti del valore del nuovosettore;il costo dellintegrazione e dello sfruttamento delle sinergie esistenti o potenziali tra i business;il valore delle eventuali opzioni reali generate dalla diversificazione.

4.7 La Strategia di InternazionalizzazioneLimpresa internazionale caratterizzata dal fatto di gestire in maniera permanente attivit di naturaeconomica/produttiva in duo o pi Paesi; linternazionalizzazione la dimensione reale dellimpresa.

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La presenza estera dellimpresa deve essere il risultato di un preciso orientamento strategico, che ha unfondamentale riflesso sul piano organizzativo, in quanto si one il problema di individuare una struttura ingrado di gestire la diversificazione geografica delle attivit.Lorganizzazione deve avere una ampiezza corrispondente alla numerosit delle combinazioni area dimercato/area geografica.La struttura organizzativa deve essere anche in grado di apprendere dai diversi contesti geografici in cuilimpresa opera e di sviluppare risposte adeguate agli stimoli dellambiente esterno.I fattori che spingono limpresa allespansione della propria attivit anche allestero sono:

1. fattori interni connessi allo sviluppo delle risorse interne e della posizione competitiva;2. fattori esterni connessi alladeguamento o allo sfruttamento degli stimoli provenienti dallambiente

rilevante.Le forze interne alla base del processo sono:

acquisizione di vantaggi competitivi determinati intrinsecamente dalla gestione appropriata dellapresenza internazionale;lo sfruttamento in nuove aree geografiche di vantaggi competitivi detenuto nel mercato originario;la ricerca nelle aree estere di condizioni che posono tradursi in elementi di vantaggio competitivoper limpresa.

Vantaggi della strategia di internazionalizzazionePossibilit per limpresa di ridurrei costi transazionali e migliorare la posizione competitiva rispetto aiconcorrenti locali.Maggior convenienza per limpresa a trasferire i propri fattori di forza alle unit operative del gruppo rispettoalla possibilit di sfruttare tali fattori attraverso la vendita a imprese estere.Spinte fondamentali per la realizzazione di investimenti diretti allestero:

investimenti market seekinginvestimenti natural resource seekinginvestimenti low cost seeking

Lespansione internazionale dellazienda costituisce una doppia fonte di vantaggio competitivo:1. determina opportunit di arbitraggio tra le condizioni nelle diverse aree geografiche in cui

limpresa insediata;2. fornisce allimpresa la possibilit di utilizzare determinate leve che risultano rilevanti nel

confronto concorrenziale con gli operatori locali.Una opportunit di leva molto frequente una strategia di comunicazione: limmagine che una impresainternazionale pu costruirsi costituisce un vantaggio rispetto ai concorrenti che hanno uno standing solonazionale.Unaltra strategia quella del marketing: maggiore riconoscimento della marca e del prodotto per ilfornitore.Un altro effetto che influenza la strategia dellimpresa leffetto di made-in: larea geografica in cui ilprodotto viene realizzato ne influenza in modo rilevante le caratteristiche.Lo sviluppo internazionale pu essere anche spiegato dalla volont di sfruttare in pi aree geografiche ilvantaggio competitivo che si ha nel paese di origine.Si distinguono tre aspetti ambientali che generano una spinta allinternazionalizzazione:

1. linternazionalizzazione dei mercati, della concorrenza e in generale dellambiente rilevante perlimpresa;

2. il miglioramento delle condizioni e la diminuzione dei costi relativi alle comunicazioni e ai trasportitra aree geografiche diverse;

3. la saturazione del singolo mercato locale.

La strategia di internazionalizzazione si attua in 4 fasi:1. entrata nel mercato estero: limpresa definisce larea geografica in cui vuole collocarsi, esplicita gli

obiettivi che vuole raggiungere, compie una prima ricognizione delle risorse che ha a disposizione;2. assestamento della presenza nel mercato estero: gestione dellimpatto economico, strategico e

organizzativo della nuova dimensione geografica dellattivit; limpresa matura la routine adatta astabilizzare gli impulsi derivanti dal nuovo contesto geografico, e matura le competenze necessarieper gestire al meglio la nuova dimensione;

3. sviluppo della posizione competitiva nel mercato estero: tende a modificare gli equilibri esistenti trale imprese gi presenti, e modifica strutturalmente la preesistente azienda; si realizza un definitivo

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consolidamento della posizione dominante nella nuova area geografica. Si ha il completo sviluppodelle interrelazioni tra limpresa e i soggetti presenti nellambiente estero;

4. razionalizzazione della posizione internazionale: limpresa ha un triplice obiettivo:ottimizzare la struttura dei costi di produzione;sfruttare i vantaggi competitivi offerti dalla presenza nelle diverse aree geografiche;beneficiare delle interdipendenze strategiche che si possono delineare tra le catene delvalore, organizzate a livello mondiale, dei diversi business.

Le relazioni tra la casa madre e le unit operative allestero acquisiscono elevata complessit ediventano la componente determinante della posizione competitiva che limpresa assume sulloscenario mondiale.

Cap 5 La pianificazione strategica

Il concetto di pianificazione:Pianificare significa:

1. pensare al futuro ovvero preparare le condizioni per lo svolgimento di determinati comportamenti inun certo tempo a venire;

2. determinazione degli eventi che dovranno essere attuati per raggiungere una certa situazione futura.

Una visione pi circoscritta vede la pianificazione come il decidere in modo integrato: si integrano decisionidiverse assunte in momenti differenti, influenzate dagli effetti di quelle attuate in precedenza.La complessit deriva dalla correlazione tra le decisioni.Mintzsberg individua invece nella formalizzazione la caratteristica essenziale, intesa come azione discomposizione, articolazione e razionalizzazione del processo decisionale.La pianificazione dunque, una procedura formale per lesplicitazione di una sequenza di azioniinterdipendenti e di un insieme di risultati che queste devono raggiungere in un determinato arco temporale.

Gli elementi concettuali che caratterizzano la pianificazione sono:a) formalismob) sistematicit

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c) prospettiva temporale di medio-lungo termined) connessione organizzativae) contenuto strategicof) piattaforma per le decisioni operative

La pianificazione la procedura attuata al fine di esprimere in maniera formale lorientamento strategicodellimpresa; gli obiettivi devono essere raggiunti in un futuro di medio-lungo termine, le azioni sulla basedellanalisi delle condizioni interne ed esterne rilevanti, le unit organizzative coinvolte e la connessione tratali unit, le modalit di allocazione delle risorse allinterno del sistema aziendale.Sono fondamentali 5 funzioni delle pianificazione:

1. Facilitare lanalisi e la comprensione di questioni che hanno valenza strategica, fornendo il quadroper prendere le decisioni

2. Determinazione di un metodo dazione costituendo una modalit di analisi- valutazione- decisione-controllo, fornendo i contenuti strategici a cui devono fare riferimento i vari attori aziendalinellassumere le decisioni.

3. Facilitare il manifestarsi di un orientamento strategico che abbia natura sistematica, ovvero che colgale connessioni tra le varie aree e funzioni.

4. E uno strumento di comunicazione a tutti gli stakeholders interni e con i soggetti esterni con cuilimpresa interagisce

5. Fornisce i riferimenti necessari per attivare appropriate procedure di controllo strategico, rendendonoti gli obiettivi di varia natura rispetto ai quali vengono misurate le performance aziendali.

Effetti positivi:1- Favorire il consolidarsi di un orientamento omogeneo nella gestione aziendale2- Chiara esplicitazione delle aree di business in cui limpresa impegnata e le modalit di integrazione

tra esse, diffondendo lattitudine al lungo termine.3- Agevola lo sviluppo della comunicazione interna.

Elementi concettuali:a) In quanto procedura formale la pianificazione si concretizza in un insieme di schemi e di sistemi

decisionalib) Tende alla sintesic) E uno schema logico che chiarisce il modo di essere e operare delle diverse parti del sistema

impresad) E un metodo utile nel processo di formazione della strategia anche se non sufficiente a completare

tale processo.

Pianificazione e Decisione strategica

La pianificazione pu costituire uno strumento utile per rappresentare la realt riducendone la complessitma non pu determinare la realt stessa.Essa non genera la decisione strategica ma funzionale alla sua determinazione e attuazione, predisponendole condizioni per la formazione della strategia, originandone lattuazione e gestendone le conseguenze.Rispetto alla decisione strategica, la pianificazione interviene a 3 livelli:

Preparatorio, intervenendo nella fase logica e fornendo le finalit verso cui questa deve tendere e leconoscenze che producono la decisione strategica;

Di esplicitazione, esprimendo la decisione strategica attraverso schemi formali Di accompagnamento allattuazione, connettendo decisione strategica e azione operativa, stabilendo

i risultati che occorre raggiungere attraverso lazione strategica, fornendo i riferimenti per valutare irisultati.

Evoluzione della Pianificazione

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1- Budgeting: predisposizione del budget, quindi previsione annuale sostanzialmente basata sui risultatidel periodo precedente e rappresentante uno strumento di controllo dellandamento gestionale dibreve termine

2- Pianificazione di lungo termine: si amplia lorizzonte temporale oltre lanno e si estende laprevisione ad altre variabili quantitative, come la quota di mercato da raggiungere; viene determinatala dimensione che le principali variabili devono raggiungere in un certo orizzonte temporale futuro.Essa basata sullestrapolazione dei risultati realizzati in passato, tenendo conto di eventualisignificativi cambiamenti dellassetto aziendale.

3- Pianificazione strategica: avviene un salto concettuale, si passa a considerare anche lambiente chediviene il protagonista: lobiettivo determinare le alternative strategiche che permettono il migliorposizionamento in termini di rapporto rischio- rendimento. La scelta dellambito competitivorichiede unattenta analisi dei vincoli e delle opportunit, dovendo tener conto dei repentinicambiamenti dellambiente competitivo. Lapproccio piuttosto rigido e uniforme della pianificazioneincontra dei limiti:

Non adeguata attenzione allimplementazione (realizzazione): i piani strategici si rivelanoipotesi generali e non chiariscono come procedere alla loro attuazione;

Difficolt a tradurre degli orientamenti di lungo termine in programmi di medio e breveperiodo

Rigidit delle decisione assunte, non disponendo di adeguati meccanismi per modificarletendendo ad essere un processo conservativo di un certo orientamento di fondo;

E un processo accentrato ed essenzialmente top-down, limitando il coinvolgimento e lamotivazione di molti soggetti che non vengono direttamente coinvolti nella formulazionedella strategia ma che ne effettuano lattuazione pratica.

4- Management strategico: attivazione dei meccanismi interni che rafforzano la relazione tra ladeterminazione dellorientamento strategico e la definizione di azioni operative. Si riuniscono le 3diverse spinte che intervengono nel processo di formulazione della strategia:

Razionale o economica, per la quale la strategia un processo razionale volto a delinearelinsieme di decisioni ai fini di determinati fini economici;

Politica: strategia come risultato della mediazione tra gli interessi diversi degli attori Burocratica, risultato formale di determinate procedure di negoziazione e coordinamento tra

gli attori.Il focus si sposta sulla struttura organizzative e sui meccanismi attraverso cui la pianificazione si

integra con le altre componenti del sistema aziendale: essa mantiene la sua funzione che si esplica pernellambito della struttura organizzativa e in modo coordinato con altre attivit.

Caratteri fondamentali:La pianificazione, esplicitando in maniera formale la decisione strategica, indica un percorso di azioni chedeve risultare ottimale rispetto a tre fattori:

a) Gli obiettivi dellimpresa;b) Le risorse disponibili;c) Le condizioni ambientali.

I livelli organizzativi nel processo di pianificazione:a) Direzione centrale;b) Direzione di divisione: per direzione di divisione si intende ununit organizzativa responsabile dellagestione di una o pi aree di business. Gli stadi del processo sono 4:

Determinazione delle condizione di fondo Formulazione dellorientamento strategico Indicazione del programma di azione Predisposizione delle condizioni di attuazione e controllo del piano

c) Direzione di funzione a livello centrale.

Il Piano:Il piano il risultato materiale fondamentale del processo di pianificazione. Gli elementi costitutivi sono gliscenari, la missione, gli obiettivi ed i target attesi, le strategie, le azioni e le risorse. Gli attributi sono

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lorizzonte temporale, che lattributo fondamentale che raramente supera i 5 anni ed inferiore a i 3, laciclicit, il grado di complessit ed il grado di flessibilit.

Visione:La visione esprime ci che limpresa si propone di divenire entro un determinato tempo futuro, il punto diarrivo condiviso e realisticamente condiviso. Costituisce il denominatore comune cui devono ispirarsiobiettivi, strategie e azioni operative.

Missione:Deriva logicamente dalla visione ed esprime le finalit fondamentali che limpresa intende perseguire nellungo termine e che ne giustificano lesistenza:La visione esprime cosa limpresa intende divenireLa missione, invece, cosa limpresa vuole compiere per diventare ci che ha stabilito.Per entrambi sono fondamentali il coinvolgimento e la conoscenza da parte di tutte le componenti delsistema aziendale.Indicano la missione lampiezza del prodotto, lampiezza del mercato, lestensione geografica, lecompetenza distintive sviluppate per conseguire un vantaggio competitivo.

Area Strategica di Affari (ASA):Pu essere definita come unit operativa che gestisce uno o pi prodotti o servizi chiaramente identificati,rivolti ad una domanda determinata ed in concorrenza con operatori la cui identit altrettanto benindividuata.Al suo interno sono esplicitati obiettivi ed orientamenti strategici che riguardano specificatamente quelbusiness che la distinguono.L ASA una unit operativa legata al resto del sistema aziendale per 3 aspetti:

a) Condivisione della missione e dellorientamento strategico;b) Interrelazioni strategiche e operative con altre ASA;c) Possibilit di beneficiare delle attivit di supporto.

Il Livello di Direzione Centrale:La direzione centrale delinea la strategia che orienta il comportamento di medio-lungo termine del sistemaimpresa nel suo insieme con il fine di creare valore.Sono fondamentali sei questioni:

1- Gli aspetti che in maniera trasversale alle varie aree di business risultano cruciali per competere consuccesso;

2- Le unit di business in cui conveniente intervenire;3- Il grado di realizzazione interna delle attivit;4- Le relazioni sinergiche per unit di business e le modalit per sfruttarle;5- Linvestimento ottimale delle risorse;6- Le misure organizzative che favoriscono la gestione delle unit di business.

La scelta strategica della direzione centrale riguarda due aspetti:- I confini dellimpresa;- Le modalit di integrazione strategica e organizzativa tra le diverse componenti del sistema.

La scelta dei confini traduce sul piano dellazione strategica la visione e la missione.

Strategia di portafoglio e posizionamenti:La direzione centrale determina linsieme e quindi il portafoglio di aree di business in cui estenderelimpegno competitivo dellimpresa.Questa scelta implica due attivit conseguenti:

1- La segmentazione delle attivit dellimpresa in aree di business;2- Lanalisi e la valutazione delle singole aree di business.

Il metodo di Abell per distinguere le unit di business:Il primo passo per delineare le strategie di portafoglio consiste nella definizione delle aree di business in cuisi articola lattivit produttiva e commerciale dellimpresa.

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Abell indica 3 dimensioni di base e 2 aggiuntive per distinguere una determinata area di business.Dimensioni di base:

1- Gruppo di clienti di riferimento;2- Funzione duso che esprime il tipo di utilit che il prodotto vuole soddisfare in maniera primaria;3- La tecnologia utilizzata, ovvero le diverse modalit in cui pu essere realizzato