economic value added sebagai ukuran keberhasilan kinerja manajemen perusahaan

Jurnal Akuntansi dan Keuangan Vol. 1, No. 1, Mei 1999 : 28 - 42

Jurusan Ekonomi Akuntansi, Fakultas Ekonomi - Universitas Kristen Petrahttp://puslit.petra.ac.id/journals/accounting/

28

ECONOMIC VALUE ADDED SEBAGAI UKURANKEBERHASILAN KINERJA MANAJEMEN

PERUSAHAAN

Lisa Linawati UtomoDosen Fakultas Ekonomi, Jurusan Akuntansi - Universitas Kristen Petra

ABSTRAK

Kinerja sebuah perusahaan lebih banyak diukur berdasarkan rasio-rasio keuangan selama satu periode tertentu. Pengukuran berdasarkanrasio keuangan ini sangatlah bergantung pada metode atau perlakuanakuntansi yang digunakan dalam menyusun laporan keuanganperusahaan. Sehingga seringkali kinerja perusahaan terlihat baik danmeningkat, yang mana sebenarnya kinerja tidak mengalami peningkatandan bahkan menurun.

Diperlukannya suatu alat ukur kinerja yang menunjukkan prestasimanajemen sebenarnya dengan tujuan untuk mendorong aktivitas ataustrategi yang menambah nilai ekonomis (value added activities) danmenghapuskan aktivitas yang merusak nilai (non-value added activities).Economic Value Added (EVA) sangat relevan dalam hal ini karena EVAdapat mengukur kinerja (prestasi) manajemen berdasarkan besarkecilnya nilai tambah yang diciptakan selama periode tertentu. EVAjuga dapat digunakan sebagai pedoman dalam hal goal setting, capitalbudgeting, performance assessment, dan incentive compensation suatuperusahaan. Pengaruh nilai tambah di dalam suatu perusahaan secarakeseluruhan sangatlah penting sehingga hal ini jangan sampaiterlewatkan dalam penyusunan strategi perusahaan.

Kata kunci : agency relationship, value added assessment process,economic value added, capital budgeting, incentivecompensation.

ABSTRACT

The company's performance is mostly measured by analysis based onthe financial ratio for a specific period. This type of measurement ishighly dependent upon the accounting methods used in preparing thefinancial statement. Therefore a company's performance often looks goodand improving overtime, but in reality its performance is deteriorating.

The unreliable accounting measure needs an improved performancemeasure that will recognize and encourage management actions andstrategies to increase the overall value of the company and ultimately to

Economic Value Added Sebagai Ukuran Keberhasilan Kinerja ManajemenPerusahaan (Lisa Linawati Utomo)


29

punish any activity that reduce value. The introduction of EconomicValue Added (EVA) has been very relevant recently because based on itsdefinition, EVA measures the amount of value added created by specificaction or strategy taken in a company. EVA is also used in the process ofgoal setting, capital budgeting, performance assessment, and mostimportantly, incentive compensation within a company. Its implication tothe overall being of a company is so important these days that it shouldnot be overlooked when companies plan their strategies.

Keywords : agency relationship, value added assessment process,economic value added, capital budgeting, incentivecompensation.

1. LATAR BELAKANG

Tujuan perusahaan hanya untuk menghasilkan laba yang sebesar-besarnyasudah kurang relevan lagi di masa sekarang karena tanggung jawab perusahaantidak hanya kepada pemilik saja. Tanggung jawab kepada seluruh stakeholdermenjadi sangat penting sehingga hal ini menuntut perusahaan untuk menimbangsemua strategi yang diambil dan dampaknya kepada stakeholder tersebut.Berdasarkan hal ini maka tujuan yang sesuai adalah untuk memaksimalkan nilaisuatu perusahaan. Pada kasus perusahaan publik nilai perusahaan dikaitkandengan nilai saham yang beredar di pasar. Penetapan tujuan yang benar akansangat berpengaruh pada proses pencapaian tujuan dan pengukuran kinerjanantinya. Karena kesalahan menentukan tujuan akan berakibat pada kesalahanstrategi yang diambil. Kesalahan pengukuran kinerja akan mengakibatkankesalahan dalam memberi imbalan atas prestasi yang ada.

Kinerja dan prestasi manajemen yang diukur dengan rasio-rasio keuangan tidakdapat dipertanggungjawabkan karena rasio keuangan yang dihasilkan sangatbergantung pada metode atau perlakuan akuntansi yang digunakan. Dengan adanyadistorsi akuntansi ini maka pengukuran kinerja berdasarkan laba per saham(earning per share), tingkat pertumbuhan laba (earnings growth) dan tingkatpengembalian (rate of return) tidak efektif lagi. Karena pengukuran berdasarkanrasio ini tidak dapat diandalkan dalam mengukur nilai tambah yang tercipta dalamperiode tertentu, maka kritik diajukan tentang seberapa valid pengukuran kinerjaberdasarkan rasio keuangan dapat menunjukkan kinerja sebenarnya darimanajemen perusahaan

Adanya Economic Value Added (EVA) menjadi relevan untuk mengukur kinerjayang berdasarkan nilai (value) karena EVA adalah ukuran nilai tambah ekonomisyang dihasilkan oleh perusahaan sebagai akibat dari aktivitas atau strategimanajemen. Dengan adanya EVA, maka pemilik perusahaan hanya akan memberiimbalan (reward) aktivitas yang menambah nilai dan membuang aktivitas yangmerusak atau mengurangi nilai keseluruhan suatu perusahaan. Aktivitas yang valueadded dapat dipisahkan dari aktivitas nonvalue added berdasarkan proses valueadded assessment. Diharapkan pemilik perusahaan dapat mendorong manajemenuntuk mengambil actions atau strategi yang value added karena hal ini



30

memungkinkan perusahaan untuk beroperasi dengan baik. Manajemen akan digajidalam jumlah besar, jika mereka menciptakan nilai tambah yang besar pula.Banyak hal lain dalam perusahaan dimana EVA juga berperan. Economic ValueAdded membantu manajemen dalam hal menetapkan tujuan internal (internal goalsetting) perusahaan supaya tujuan berpedoman pada implikasi jangka panjang danbukan jangka pendek saja. Dalam hal investasi EVA memberikan pedoman untukkeputusan penerimaan suatu project (capital budgeting decision), dan dalam halmengevaluasi kinerja rutin (performance assessment) manajemen, EVA membantutercapainya aktivitas yang value added. EVA juga membantu adanya sistempenggajian atau pemberian insentif (incentive compensation) yang benar dimanamanajemen didorong untuk bertindak sebagai owner.

2. PEMBAHASAN

2.1 Tujuan Perusahaan

Secara umum banyak buku atau literatur bisnis yang menekankan bahwatujuan suatu perusahaan adalah memaksimalkan laba yang diperoleh dengan carameningkatkan penjualan dan meminimalkan beban atau pengeluaran perusahaan.Masih banyak tujuan-tujuan lain perusahaan yang kesemuanya berorientasi padamaksimalisasi laba.

Dengan adanya perubahan yang pesat dalam dunia bisnis sekarang dimanaperusahaan mulai berlomba untuk berinvestasi ke seluruh penjuru dunia, tujuantradisional yang berorientasi pada laba sudah kurang relevan lagi. Pada masapersaingan ketat ini perusahaan dituntut untuk menetapkan tujuan dimana semuastakeholder dipertimbangkan suaranya. Stakeholder adalah a person or group whohas an interest in or benefits from the outputs of a business. (Trischler, 1996:5)

Berdasarkan definisi diatas, maka stakeholder suatu perusahaan meliputi parapelanggan dan pemasok, manajer perusahaan tersebut, para pegawai dan pekerja,kreditor, pemerintah, dan masyarakat luas. Untuk menetapkan tujuan yangmencakup seluruh stakeholder, maka tujuan yang semula profit oriented berubahmenjadi value oriented. Karena dengan berpedoman pada pencapaian nilai yangmaksimal maka berarti perusahaan dapat mengolah sumber daya yang terbatasuntuk menghasilkan nilai yang maksimal kepada para pemakai barang yangdihasilkan. Dalam buku Economic Value Added: The Quest for Value karangan G.Bennet Stewart dikatakan: A quest for value directs scarce resources to their mostpromising uses and most productive users. The more effectively resources are deployedand managed, the more robust economic growth and the rate of improvement in ourstandard of living will be. (Bennet, 1993: 1)

Tujuan perusahaan publik dimana sahamnya telah diperdagangkan di bursaadalah memaksimalkan nilai saham karena nilai saham yang ada adalah kekayaanpara pemegang sahamnya. Seperti dinyatakan dalam sebuah buku CorporateFinance: The total value of the stock in a corporation is simply equal to the value ofowners equity. Therefore, a more general way of stating our goal is: Maximize themarket value of the owners equity. (Ross, Westerfield, & Jordan, 1991:14)



31

Keinginan pemilik untuk memaksimalkan nilai ekuitas seringkali bertentangandengan keinginan manajemen yang sehari-harinya menjalankan operasionalperusahaan. Hal ini dapat disadari karena adanya separation of ownership andcontrol antara pemilik dan manajemen perusahaan. Pemegang saham sebagaipemilik perusahaan menjadi kurang mempunyai kontrol atas manajemennya yangmenjalankan operasional perusahaan.

Agency Relationship and Costs

Hubungan antara pemilik perusahaan sebagai pihak yang melimpahi wewenang(principal) dan manajemen sebagai pihak penerima wewenang (agent) dinamakanprincipal-agent relationship. Pemilik sebagai principal memberikan wewenangkepada manajemen untuk menjalankan kegiatan operasional sehari-hari, danmenajemen sebagai penerima wewenang tersebut diharapkan dapat bertindak sesuaidengan keinginan para pemilik perusahaan.

Karena kepemilikan sebuah perusahaan besar dapat disebarkan diantarabanyak shareholders, maka berarti pemegang saham tidak dapat mengawasi secarateratur dan efektif jalannya operasional perusahaan. Agency problem muncul karenaadanya conflict of interest antara principal dan agent. Biaya-biaya yang ditimbulkanoleh adanya conflict of interest ini dinamakan agency costs. Agency costs dapat berupamonitoring costs yaitu biaya untuk mengontrol dan memonitor kegiatan operasiperusahaan akibat adanya informasi yang tidak seimbang antara pemilik danmanajemen, dan residual losses yaitu kerugian yang diderita pemilik perusahaanakibat dari kelakuan manajemen yang menyimpang.

2.2 Tujuan Manajerial dan Perusahaan

Tujuan yang diinginkan manajemen dapat berbeda dengan tujuan yangdiinginkan oleh pemilik perusahaan. Donaldson (Ross, Westerfield, and Jaffe, 1996:16) mengadakan beberapa wawancara dengan para eksekutif dari perusahaan besardi Amerika, dan berkesimpulan bahwa manajer dipengaruhi oleh dua motivasidasar, yaitu:1. Survival. Organizational survival means that management will always try to

command sufficient resources to avoid the firms going out of business.2. Independence and self-sufficiency. This is the freedom to make decisions without

encountering external parties or depending on outside financial markets.

Penelitian tersebut membuat Donaldson berkesimpulan bahwa tujuan dasarseorang manajer adalah the maximization of corporate wealth. Corporate wealthadalah kekayaan perusahaan dimana manajemen mempunyai kontrol dan seringdiasosiasikan dengan ukuran (size) dan pertumbuhan (growth) perusahaan. Jaditujuan manajemen untuk menjadikan perusahaan besar dan bertumbuh sangatcepat tidak sama dengan tujuan pemilik perusahaan untuk meningkatkan nilai dariekuitasnya. Dengan berpedoman ukuran (size) perusahaan, banyak manajer yangberlomba untuk berinvestasi besar-besaran tanpa mempertimbangkan nilai tambahyang dihasilkan dari investasi tersebut. Pemilik perusahaan tentunya dirugikandengan adanya empire building ini, sehingga diperlukan suatu alat untuk mengukur



32

kinerja manajemen berdasarkan nilai atau value building measurement dan bukanberdasarkan laba atau ukuran.

Peran manajemen telah banyak mengalami perubahan dan mempunyai dampakyang besar terhadap bagaimana menjalankan bisnis perusahaan. Seperti dikatakanoleh William E. Trischler: The manager was an advocate and champion forcustomers, a father or mother figure to employees and their families, a saint tosuppliers of goods and services, a watchdog for creditors, a guardian angel toinvestors, a bill collector for governments, an omnipotent being to community groups .(Trischler, 1996: 15)

Untuk menjalankan semua tugas dan tanggung jawab dengan baik, strukturpengendalian dan pelimpahan wewenang dalam perusahaan menuntut adanyaperbaikan. Struktur pengendalian dan pelimpahan wewenang yang baik juga sangatberperan untuk mengurangi agency costs yang timbul akibat perbedaan kepentinganantara pemilik dan manajemen perusahaan.

Accounting Performance Measures

Sampai dengan saat ini pengukuran kinerja lebih dititik beratkan pada rasio-rasio keuangan di dalam suatu laporan keuangan. Dua laporan keuangan yangbanyak digunakan adalah neraca (balance sheet) dan laporan laba rugi (incomestatement). Kedua laporan ini disusun berdasarkan metode atau perlakuanakuntansi tertentu yang kadang-kadang tidak lagi sesuai dengan keadaan sekarangsebuah perusahaan. Contoh nyata adalah penggunaan metode penyusutan secaragaris lurus, saldo menurun atau jumlah angka tahun. Metode saldo menurun akanmenghasilkan laba bersih lebih besar pada periode akhir usia kegunaan sebuahaktiva. Sementara penggunaan metode garis lurus untuk penyusutan aktivamenyebabkan biaya penyusutan yang relatif stabil sepanjang usia kegunaan aktivatersebut. Berbagai metode untuk penilaian persediaan antara lain berdasarkanFIFO, LIFO, atau Weighted Average. Dalam kondisi ekonomi yang berkembangdimana harga-harga barang dan jasa cenderung naik, penggunaan LIFO akanmemberikan beban pokok penjualan (Cost of Goods Sold) yang lebih rendahdibandingkan dengan metode lain. Jelas bahwa pajak dan laba bersih juga akanterpengaruh akibat penggunaan metode ini. Manajemen mempunyai kontrol penuhatas pemilihan metode akuntansi yang akan digunakan dalam menyusun laporankeuangannya, sehingga hal tersebut merupakan alat ukur nilai yang tidak dapatdiandalkan.

Adanya distorsi akuntansi terhadap pengukuran kinerja mendorong penemuanalat ukur kinerja yang sedapat mungkin tidak terpengaruh oleh metode akuntansi.Berikut ini akan dibahas beberapa rasio keuangan dan istilah akuntansi yang seringdigunakan sebagai alat ukur kinerja manajemen beserta keunggulan dankelemahannya.

Earnings and Earnings Growth

Kata earnings sering digunakan untuk mengacu pada income atau laba.Dalam akuntansi, laba mengukur keberhasilan operasi suatu perusahaan selamaperiode tertentu. Laporan laba rugi menyediakan informasi yang membantu para



33

investor dan kreditor dalam memperkirakan jumlah, waktu dan ketidakpastiansuatu penerimaan di masa datang.

Dalam suatu laporan laba rugi, dapat dilihat secara jelas hasil operasiperusahaan yang dipisahkan dengan hasil non-operasinya. Karena bentuk suatulaporan laba rugi sederhana, maka banyak pemilik perusahaan yang mengerti danmenggunakannya sebagai ukuran kinerja manajemen selama satu tahun. Pemilikperusahaan merasa puas jika perusahaan mendapat laba yang besar, dan sebaliknyaakan merasa kecewa jika perusahaan merugi.

Metode akuntansi yang digunakan dalam menyusun laporan laba rugi sangatmempengaruhi besar kecilnya laba yang dihasilkan. Dalam buku akuntansikeuangan dikatakan bahwa Income numbers are often affected by the accountingmethods employed. (Kieso and Weygant, 1998: 147) Perbedaan metode penilaianpersediaan dan penyusutan aktiva tetap antar periode akan menghasilkan hasil labayang berbeda pula. Pemilik perusahaan acapkali tidak mempertimbangkan hal inidalam mengukur keberhasilan operasi perusahaannya. Mereka cenderung untukmembandingkan laporan laba rugi antar periode untuk menentukan seberapa baikkinerja manajemennya. Jadi dapat dipastikan bahwa earnings atau laba bukanmerupakan alat ukur yang dapat digunakan secara independen untuk mengevaluasikinerja suatu manajemen.

Earnings growth atau pertumbuhan laba juga merupakan indikator kinerjayang menyesatkan karena pertumbuhan laba tidak mempertimbangkan besarkecilnya nilai tambah yang diciptakan dalam perusahaan. Sebagai contoh duaperusahaan yang berbeda, perusahaan X dan Y, menghasilkan laba yang sama danmempunyai pertumbuhan laba yang sama pula. Misalkan perusahaan X harusinvestasi lebih banyak modal daripada perusahaan Y untuk menjaga tingkatpertumbuhan labanya. Dalam hal ini, perusahaan X cenderung untuk berinvestasidalam segala bentuk asalkan pertumbuhan laba yang dihasilkan tetap. Tetapiperusahaan Y menjadi unggul karena ditinjau dari penggunaan modalnya,perusahaan Y menggunakan modalnya untuk kegiatan operasional adalah lebihefisien. Jadi pertumbuhan tanpa komitmen terhadap perencanaan modal yang baikadalah awal dari jatuhnya suatu perusahaan. In sum, rapid growth can bemisleading indicator of added value because it can be generated simply by pouringcapital into a business. Earning an acceptable rate of return is essential to creatingvalue. Growth adds to value only when it is accompanied by an adequate rate ofreturn. (Stewart, 1993: 40)

Return on Investment

Return on investment (ROI) adalah alat ukur yang sangat umum digunakanuntuk mengukur kinerja sebuah pusat investasi. ROI measures how effectively thecompanys assets are used to generate profits. (Bierman and Dyckman, 1976: 391)Formula untuk menghitung ROI adalah laba operasi dibagi dengan investasi rata-rata selama satu periode. ROI lebih baik daripada earnings karena laba darikegiatan operasi perusahaan saja yang dipertimbangkan.

ROI umumnya digunakan sebagai pedoman manajemen dalam menerimasebuah project baru. Hanya project dengan rate of return lebih besar daripada ROIsuatu divisi atau perusahaan yang akan diterima. Dengan adanya hal ini,manajemen didorong untuk mengambil investasi-investasi yang akan meningkatkan



34

rate of return perusahaan. Manajemen juga lebih memperhatikan cost efficiencydalam perencanaan dan strateginya. Efficiency is to describe a situation where theassets of the firm are being employed to maximize, on a long run basis, thecontribution for a given level of output. (Bierman and Dyckman, 1976: 391)

Salah satu kelemahan ROI jika digunakan untuk mengukur kinerja satu divisidalam perusahaan adalah kecenderungan manajer divisi tersebut untuk melewatkanproject-project yang menurunkan divisional ROI, meskipun sebenarnya project-project tersebut dapat meningkatkan tingkat keuntungan perusahaan secarakeseluruhan. Manajemen juga cenderung untuk berfokus pada tujuan jangka pendekdan tidak pada tujuan jangka panjang. (Hansen and Mowen: 1994: 833, terjemahan)Mungkin sebuah project dapat meningkatkan laba dan ROI dalam jangka pendek,tetapi project tersebut mempunyai konsekuensi negatif dalam jangka panjang.Biasanya konsekuensi negatif ini berupa pemutusan hubungan kerja beberapatenaga penjualan, pengurangan budget pemasaran, dan penggunaan bahan bakuyang relatif murah sehingga menurunkan kwalitas produk di jangka panjang.

Dividend

Dividen adalah payment made out of a firms earnings to its owners, either in theform of cash or stock (Ross, Westerfield, Jordan, 1991: 504). Dividen sebagai bentukpengembalian atau distribusi kepada pemilik dan investor perusahaan atas modalyang telah diinvestasikannya selama periode tertentu. Setiap perusahaanmempunyai aturan-aturan (policies) yang berbeda atas pembagian dividen kepadapemilik. Sebuah perusahaan yang menghasilkan laba dalam satu tahun belum tentuakan mendistribusikan dividen dalam jumlah besar kepada pemiliknya karenapertimbangan investasi kembali. Tidak semua investor dan pemilik perusahaanmenyenangi adanya distribusi dividen ini karena mereka menganggap adanyadistribusi dividen berarti manajemen tidak berhasil dalam mencari peluang investasiuntuk menghasilkan keuntungan. Bahkan, di dalam buku The Quest for Value,dikatakan: In the economic model, paying dividends is an admission of failure management failure to find enough attractive investment opportunities to use allavailable cash. By paying dividends, management has less money available to fundgrowth. (Stewart, 1993: 43) Selanjutnya, dikatakan juga: The best research on thesubject shows that paying dividends does not enhance the total return received byinvestors over a period of time. But paying dividends may deprive worthwhile projectsof capital or may force the company and investors to incur unnecessary transactioncosts. (Stewart, 1993: 66)

Jadi jika pemilik perusahaan mengevaluasi kinerja dan prestasi manajemenberdasarkan jumlah dividen yang dibagikan, maka mereka menggunakan indikatoryang salah. Karena jumlah dividen yang dibagikan tidak menunjukkan nilai tambahyang diciptakan manajemen dari kegiatan operasinya sehari-hari.

Cash Flow

Selain menggunakan accounting measures, arus kas (cash flow) juga umumdigunakan oleh pemilik perusahaan untuk mengukur kinerja dan prestasimanajemen, karena dari laporan arus kas dapat diketahui semua sumberpenerimaan dan pengeluaran kas selama satu periode. Ditinjau dari segi CorporateFinance, cash flow merupakan pedoman yang lebih baik dan sangat umum



35

digunakan dalam strategi investasi dibandingkan dengan earnings dalam laporanlaba rugi.

Meskipun arus kas penting sebagai ukuran nilai, arus kas tidak bermanfaatdalam menilai kinerja dan prestasi manajemen. Sepanjang manajemen berinvestasidi project-project yang menguntungkan, semakin banyak investasi dibuat semakinbesar arus kas awal yang keluar sehingga cash flow negatif. Cash flow negatif tentusaja tidak disenangi oleh pemilik atau investor perusahaan. Tetapi arus kas awalnegatif biasanya diikuti oleh arus kas positif pada tahun-tahun berikutnya sehinggaanalisa arus kas hanya pada jangka waktu satu tahun sangat tidak valid sebagaiindikator kinerja manajemen. Maka dari itu analisa arus kas sebaiknya digunakanselama umur sebuah project, dan tidak pada satu tahun saja karena arus kas sebuahproject menjadi siknifikan pada tahun-tahun setelah project tersebut dapatdijalankan dengan baik.

Pengukuran kinerja dan prestasi berdasarkan pedoman-pedoman diatas tidakmengukur nilai tambah (value added) yang diciptakan di dalam suatu perusahaan,tetapi lebih cenderung untuk mementingkan ukuran (size) dan jumlah (amount).Pedoman diatas lebih mementingkan empire building dan tidak menghiraukan intidari tujuan perusahaan, yaitu value building. Untuk dapat mengukur nilai tambahyang diciptakan dalam perusahaan, manajemen terlebih dahulu memisahkanaktivitas mana saja yang bersifat value added dari aktivitas yang bersifat nonvalueadded.

Value Added and Nonvalue Added Activities

Pemisahan aktivitas yang value added dari nonvalue added diawali denganproses analisa aktivitas. Activity analysis adalah the process of identifying,describing, of evaluating the activities an organization performs (Hansen andMowen, 1994: 723) Analisis aktivitas ini bertujuan untuk mengidentifikasi danmenghilangkan semua aktivitas yang tidak diperlukan, dan akhirnya meningkatkanefisiensi semua aktivitas yang diperlukan. Analisis akivitas dapat berarti pulamenambah aktivitas yang value added terhadap sebuah organisasi.

Suatu sistem pengukuran kinerja dalam perusahaan harus dapat membedakanaktivitas yang value added dari aktivitas yang non-value added. Pembagian inidiperlukan sehingga manajemen organisasi dapat berfokus untuk mengurangi biaya-biaya yang timbul akibat aktivitas yang tidak menambah nilai. Pengurangan biaya-biaya akibat aktivitas non-value added ditujukan untuk peningkatan efisiensiorganisasi keseluruhan. Reporting nonvalue added costs separately encouragesmanagers to place more emphasis on controlling nonvalue added activities.Furthermore, tracking these costs over time permits managers to assess theeffectiveness of their activity-management programs. (Hansen and Mowen, 1994: 725)

Proses Value Added Assessment (VAA) atau penaksiran nilai tambah di dalambuku oleh William E. Trischler (1996: 55-62) mengidentifikasikan beberapa langkahyang harus diambil untuk menghilangkan proses bisnis yang tidak perlu:1. Management Establishes Business Objectives

Langkah awal ini sangat penting karena disinilah manajemen menentukan danmenginformasikan visi dan tujuan-tujuan yang ingin dicapai suatu perusahaankepada seluruh stakeholdernya. Visi bersifat luas dan merupakan gambarankemana para pemimpin suatu perusahaan ingin melangkah. Sedangkan tujuan



36

bersifat spesifik, jelas dan merupakan sasaran jangka pendek dan jangkapanjang. Pada akhirnya tingkat efisiensi suatu proses ditentukan oleh prinsipterpenuhi atau tidaknya kepuasan semua stakeholder, sehingga tugas manajemenadalah untuk memastikan semua tujuan yang direncanakan pada langkah inidiarahkan untuk mencapai prinsip ini.

2. Identification of Process StakeholdersProses-proses yang terjadi dalam organisasi hendaknya dapat diidentifikasi padalangkah ini. Misalkan proses untuk pemberian persetujuan (approvals) terhadaptransaksi tertentu. Satu tanda tangan mungkin menambah nilai untuk organisasitersebut, tetapi tanda tangan lain tidak menambah nilai. Menghitung (counting)ulang untuk verifikasi pada sesuatu yang sama yang telah dihitung sebelumnyaseringkali tidak diperlukan. Menentukan apakah suatu proses menambah nilaiatau tidak terhadap organisasi sangatlah sulit. Tetapi langkah ini sangat pentingsupaya manajemen tetap berfokus pada stakeholders needs, dan bukan padakepentingan sendiri.

3. The Process Management Team Analyzes Process StepLangkah ini merupakan awal dari pemisahan aktivitas atau proses yangmenambah nilai kepada pelanggan (customer) dan bukan pelanggan (non-customer). Tujuan manajemen adalah memaksimalkan tingkat efisiensi danfleksibitas dari proses-proses tersebut untuk customer. Proses yang menambahnilai kepada non-customer diperlukan juga supaya suatu organisasi berjalandengan baik, jadi hal tersebut menambah nilai bisnis (business value) suatuorganisasi. Proses yang menambah business value adalah aktivitas yangdilakukan untuk pemenuhan kebutuhan menjalankan bisnis yang hidup.Sedangkan aktivitas yang menambah process value adalah untuk membantumanajemen melakukan perencanaan dan pencegahan di bidang pekerjaantertentu dan bertujuan untuk mengoptimalkan efisiensi proses-proses yang telahditentukan. Manajemen kemudian menghapuskan semua proses lain yang tidakmenambah nilai kepada stakeholder. Pada akhirnya komunikasi yang baiktentang hasil dari proses Value Added Assessment ini antar divisi dalam suatuorganisasi menjamin terlaksananya tujuan organisasi tersebut.

Economic Value Added

Economic Value Added (EVA) is a residual income measure that subtract thecost of capital (c*) from the operating profits generated in the business. (Stewart,1993: 118) Residual income adalah the difference between operating income and theminimum dollar return required on a companys operating assets. (Hansen andMowen, 1994: 834) Atau, EVA adalah nilai tambah ekonomis yang diciptakanperusahaan dari kegiatan atau strateginya selama periode tertentu. Prinsip EVAmemberikan sistem pengukuran yang baik untuk menilai suatu kinerja dan prestasikeuangan manajemen perusahaan karena EVA berhubungan langsung dengan nilaipasar sebuah perusahaan. Secara matematis, EVA dapat dinyatakan sebagaiberikut: (Stewart, 1993: 224)EVA = Operating Profits - ( c* x Capital )EVA : Economic Value AddedOperating profits : Laba operasi bersih setelah pajak



37

c* : Cost of CapitalCapital : Modal, terdiri dari ekuitas dan hutang

Manajemen dapat melakukan banyak hal untuk menciptakan nilai tambah,tetapi pada prinsipnya EVA akan meningkat jika manajemen melakukan satu daritiga hal berikut (Stewart, 1993: 118-119):1. Meningkatkan laba operasi tanpa adanya tambahan modal.2. Menginvestasikan modal baru ke dalam project yang mendapat return lebih besar

dari biaya modal yang ada.3. Menarik modal dari aktivitas-aktivitas usaha yang tidak menguntungkan.

Meningkatkan laba operasi tanpa adanya tambahan modal berarti manajemendapat menggunakan aktiva perusahaan secara efisien untuk mendapatkankeuntungan yang optimal. Selain itu, dengan berinvestasi ke project-project yangmenerima return lebih besar daripada biaya modal (cost of capital) yang digunakanberarti manajemen hanya mengambil project yang bermutu dan meningkatkan nilaiperusahaan. Economic Value Added (EVA) juga mendorong manajemen untukberfokus pada proses dalam perusahaan yang menambah nilai dan mengeliminasiaktivitas atau proses yang tidak menambah nilai. Perhitungan EVA suatuperusahaan merupakan proses yang kompleks dan terpadu karena perusahaanharus menentukan terlebih dahulu biaya modalnya (c*).

Cost of Capital

Biaya modal atau cost of capital adalah tingkat pengembalian minimum yangdiharapkan oleh pemegang saham (pemilik) perusahaan dalam investasinya. Untukpraktisi bidang keuangan, istilah cost of capital ini digunakan:1. sebagai tarif diskonto (discount rate) untuk membawa arus kas masa mendatang

suatu project ke nilai sekarang (present value)2. sebagai tarif minimum yang diinginkan untuk menerima project baru3. sebagai biaya modal (capital charge) dalam perhitungan economic value added4. sebagai bandingan (benchmark) untuk menaksir tarif biaya pada modal yang

digunakan

Cost of capital sangat dipengaruhi oleh hubungan antara risiko (risk) dantingkat pengembalian (return), dimana semakin besar risiko yang ditanggung olehinvestor semakin tinggi pula tingkat pengembalian yang dikehendaki sebelum nilaitambah dapat diciptakan dan semakin tinggi biaya modal yang timbul.

Komponen cost of capital terdiri dari biaya ekuitas (cost of equity) dan biayahutang (cost of debt). Cost of equity adalah tingkat pengembalian yang dikehendakiinvestor karena adanya ketidakpastian tingkat laba. Kewajiban membayar bungadan pokok hutang membuat laba bersih perusahaan lebih bervariasi (naik turun)daripada laba operasi, dan sehingga menyebabkan timbulnya tambahan risiko. Jadibiaya ekuitas ini mencakup adanya risiko bisnis (business risk) dan risiko finansial(financial risk). Business risk adalah risiko yang berhubungan dengan tidakstabilnya laba atau profit, sedangkan financial risk adalah risiko kesulitan finansialdalam hal pembayaran biaya bunga dan pokok pada hutang. Biaya hutang (cost ofdebt) adalah tingkat pengembalian yang dikehendaki karena adanya risiko kredit(credit risk), yaitu risiko perusahaan dalam memenuhi kewajiban pembayaran bunga



38

dan pokok hutang. Dengan kata lain, cost of debt adalah tarif yang dibayarperusahaan untuk memperoleh tambahan hutang baru jangka panjang di pasarsekarang. Perusahaan Standard & Poors dan Moodys adalah dua perusahaanAmerika yang memberikan rating pada obligasi yang dijual oleh perusahaan publik.Semakin tinggi rating yang diberikan (misalnya rating AAA atau A) maka semakinkecil kemungkinan perusahaan penerbit obligasi untuk default dalam pembayaranbunga dan pokoknya.

Kedua komponen biaya modal diatas digunakan untuk menentukan biaya modaltertimbang rata-rata (weighted average cost of capital - WACC) atau c* dalamperhitungan EVA. WACC adalah biaya ekuitas dan biaya hutang masing-masingdikalikan dengan persentase ekuitas dan hutang dalam struktur modal perusahaan.Karena biaya bunga (interest) dapat dikurangkan dari penghasilan dalam rangkamenentukan pendapatan kena pajak (interest on debt is tax deductible), maka cost ofdebt dalam perhitungan WACC adalah after-tax cost of debt.

Supaya menambah nilai dalam perusahaan, sebuah investasi atau project harusmemperoleh tingkat pengembalian yang lebih besar daripada WACC. Strategimanajemen dalam berinvestasi seyogyanya mempertimbangkan ada tidaknyapenciptaan nilai tambah ekonomis dari investasi baru tersebut. G. Bennet Stewart(Stewart, 1993: 138-139) mengidentifikasikan tiga strategi oleh manajemen dalamupaya menciptakan nilai yaitu:1. Improve operating efficiency2. Achieve profitable growth, or3. Rationalize and exit unrewarding business: liquidate unproductive capital or

curtail investment in unrewarding projects.Untuk meningkatkan efisiensi operasional, manajemen memisahkan value

added activities dari non-value added activities. Proses-proses yang tidak menambahnilai kepada stakeholder khususnya customer dihilangkan dan memperbaikiproses yang menciptakan nilai sesuai dengan Value Added Assessment Process.Dengan membatasi investasi di project-project yang kurang menguntungkandiharapkan manajemen dapat menggunakan modalnya secara lebih baik untukinvestasi di project yang menambah nilai dan tingkat pertumbuhan perusahaan.

Konsep Economic Value Added tidak hanya digunakan dalam penilaian suatuinvestasi saja. Bagaimana konsep EVA ini dapat banyak berperan adalah dalam halgoal setting, capital budgeting, performance assessment, dan incentive compensationakan dibahas berikut.

EVA and Goal Setting

Pada masa persaingan ketat di pasar global sekarang, tujuan perusahaan untukmemaksimalkan laba menjadi sulit untuk diwujudkan. Sebaliknya tujuan sebuahperusahaan sudah seharusnya adalah untuk meningkatkan Economic Value Added-nya, karena EVA merupakan satu-satunya pedoman penilaian yang berhubunganlangsung dengan nilai pasar sebuah perusahaan dan kinerja manajemen.

Dengan mengkomunikasikan secara awal bahwa tujuan perusahaan adalahmaksimalisasi nilai, bukan laba, para manajer menjadi lebih terfokus padapenciptaan nilai dan bukan mengejar laba besar. Pada saat melakukan langkah awaldalam Value Added Assessment Process manajemen menentukan visi dan tujuan



39

perusahaan. Langkah ini juga merupakan komunikasi awal kepada seluruh jajaranmanajemen bahwa penciptaan nilai lebih penting daripada pemerolehan laba besar,sehingga dapat disatukan upaya untuk mendorong proses-proses yang menambahnilai dan mengurangi proses-proses yang tidak menambah nilai dalam suatuorganisasi. Penetapan tujuan dan visi awal yang tepat menjadi pedoman arah bagiaktivitas atau strategi manajemen.

Fokus sebuah perusahaan atau organisasi untuk memperoleh laba sebesar-besarnya hanyalah tujuan jangka pendek saja, tetapi tujuan maksimalisasi economicvalue added adalah untuk jangka panjang. Supaya manajemen tidak terjebak dalammyopic behavior, penentuan tujuan maksimalisasi nilai hendaknya diterapkandalam perusahaan. Setting the internal goal of maximizing EVA and EVA growthwill lead to the external consequences of building a premium-valued company, onewhose stock market value exceeds the capital resources drawn into the firm. (Stewart,1993: 177)

EVA and Capital Budgeting

Di dalam hal capital budgeting perusahaan umumnya menggunakan pedomanperhitungan Net Present Value (NPV) untuk menerima atau menolak suatu projectatau peluang baru. Pedoman ini dinilai sangat efektif dan relatif sederhana karenaanalisis NPV adalah mengeluarkan investasi awal dari jumlah nilai sekarang aruskas yang ditimbulkan akibat pelaksanaan project baru. Digunakannya nilaisekarang atau present value karena adanya prinsip keuangan time value of money(satu dollar sekarang lebih berharga daripada satu dollar besok). Faktor diskontoarus kas dalam perhitungan NPV menggunakan biaya modal tertimbang rata-rata(weighted average cost of capital), sama dengan perhitungan Economic Value Addedsebelumnya. Berdasarkan analisa NPV, sebuah perusahaan akan menerima projectdengan NPV positif dan menolak project dengan NPV negatif. Project dengan netpresent value positif berarti nilai sekarang dari arus kas yang dihasilkan projecttersebut lebih besar daripada nilai investasi awalnya, demikian sebaliknya untukproject dengan NPV negatif. Perusahaan dapat memperoleh keuntungan ataumenambah nilai dengan adanya investasi di project-project yang meghasilkan positifNPV.

Konsep Economic Value Added (EVA) dalam hal investasi mempunyai prinsipsama dengan konsep Net Present Value (NPV). Net Present Value juga dapatdiperoleh dari jumlah nilai sekarang dari EVA yang dihasilkan oleh setiap project,dimana biaya modal baru yang digunakan untuk membiayai sebuah projectdikurangkan dari perhitungan awal EVA. Sehingga pedoman EVA untuk capitalbudgeting adalah menerima project atau peluang investasi yang menghasilkanpositif discounted EVA dan menolak project yang menghasilkan negative discountedEVA. Project dengan positif discounted EVA akan menambah nilai, demikiansebaliknya project dengan negatif discounted EVA akan merusak atau menguranginilai sebuah perusahaan.

EVA and Performance Assessment

Pada suatu perusahaan, pemilik perusahaan akan menunjuk dan memberiwewenang kepada manajemen untuk menjalankan operasi perusahaan sehari-hari.Manajemen cenderung mempunyai kontrol penuh atas segala strategi atau tindakan



40

yang dilakukan meskipun masih ada campur tangan dari pemilik. Pada perusahaanyang besar dimana kepemilikan tersebar ke banyak pemegang saham, manajemen-lah yang mengontrol dan bertanggung jawab penuh atas operasional sehari-hari.Pemisahan antara kepemilikan dan kontrol ini menyebabkan terjadinya conflict ofinterest antara pemilik sebagai principal dan manajemen sebagai agent. Untukmemperkecil biaya-biaya yang timbul akibat agency problem maka dibentuklahsuatu sistem performance assessment yang memberi insentif pada strategi atautindakan manajemen yang menambah nilai.

Perencanaan sistem evaluasi kinerja dan prestasi yang benar sangat pentingkarena hal tersebut berhubungan dengan sistem penggajian atau kompensasi.Penentuan kriteria-kriteria yang dipakai sebagai pedoman evaluasi akan mem-pengaruhi cara kerja dan sebagai motivator kerja manajemen.

Sejalan dengan adanya desentralisasi pada kontrol dan pengambilan keputusandalam perusahaan, pemilik memerlukan suatu kontrol dalam unit-unit yang adauntuk memastikan tindakan-tindakan yang dilakukan konsisten dengan tujuanperusahaan secara keseluruhan. Kontrol dapat dicapai melalui penetapan tujuandan evaluasi kinerja. Faktor-faktor dalam pengukuran kinerja bergantung padatingkat desentralisasi suatu pengambilan keputusan dalam perusahaan. Faktorkuantitatif umum digunakan untuk pedoman keberhasilan suatu manajemen,adapun faktor kualitatif juga tidak dapat dipisahkan.

Penggunaan anggaran atau budget sebagai pedoman ukuran keberhasilanmanajemen sudah tidak relevan lagi untuk tujuan value building, karena haltersebut berfokus pada angka-angka akuntansi. Seperti dikatakan dalam buku TheQuest for Value: The use of budgets for bonuses is a vestige of an archaic accountingmodel that emphasizes earnings over cash flow, control over delegation, variancesinstead of vision, and questions instead of answers. That model must go. (Stewart,1993: 5)

Tujuan perusahaan untuk maksimalisasi nilai memerlukan pedoman atau alatukur dimana penciptaan nilai perusahaanlah yang melandasi kriteria nantinya.Jadi Economic Value Added sangat sesuai untuk masuk dalam kriteria pengukurankeberhasilan kinerja manajemen.

EVA and Incentive Compensation

Kontrak penggajian, terutama insentif dan bonus, memberikan arah danmotivasi yang penting bagi para eksekutif manajemen. Pada perusahaan besar yangkepemilikannya tersebar ke banyak pemegang saham dan tujuan perusahaan adalahvalue building, sistem pemberian insentif atau penggajian seharusnya ditujukanuntuk mendorong aktivitas yang menambah nilai perusahaan.

Supaya strategi yang diambil manajemen sejalan dengan tujuan valuebuiding, sistem pemberian insentif atau penggajian berpedoman pada prinsip bahwainsentif atau bonus diberikan pada individu yang strategi atau tindakannyamenambah nilai perusahaan. Untuk mendorong manajemen bertindak berdasarkankepentingan perusahaan, pemilik dapat mengenalkan sebuah sistem insentif yangmemberi kesempatan manajemen menikmati sebagian dari kenaikan nilaiperusahaan.

Sistem kompensasi berpedoman pengukuran akuntansi mempunyai kelemahankarena adanya hubungan yang semu antara laba buku dan kehidupan ekonomissuatu perusahaan. Manajemen akan mengambil tindakan atau strategi yang



41

meningkatkan laba, dan tentu akan meningkatkan gaji mereka, tetapi menurunkannilai keseluruhan suatu perusahaan. Penggunaan suatu metode dalam penilaianpersediaan, penyusutan, penilaian investasi dan lainnya untuk mempermainkanjumlah laba yang diperoleh sangatlah tidak sesuai dengan tujuan perusahaan.Selain itu sistem kompensasi yang berpedoman pada maksimalisasi labadipengaruhi oleh keputusan yang bersifat jangka pendek sehingga tidak selaluefektif untuk memotivasi manajemen jangka panjang.

3. KESIMPULAN

Pengukuran kinerja dan prestasi manajemen berdasarkan metode dan pedomanrasio keuangan akuntansi tidak memberikan indikator yang sebenarnya tentangkeberhasilan manajemen. Adanya distorsi akuntansi dimana manajemenmempunyai kontrol penuh atas metode penilaian yang digunakan untuk menyusunlaporan keuangan, menyebabkan pengukuran kinerja berdasarkan laporankeuangan tidak dapat diandalkan.

Tujuan perusahaan untuk maksimalisasi laba tanpa memperhatikan nilaitambah yang diciptakan dalam kegiatan operasional sehari-hari menjadi sulitdiwujudkan pada era globalisasi ini. Persaingan antar perusahaan semakin ketatdan masing-masing menginginkan hal yang sama, yaitu memperoleh laba sebesar-besarnya. Sudah saatnya tujuan perusahaan berubah dari maksimalisasi labamenjadi maksimalisasi nilai atau value.

Adanya agency cost yang timbul akibat hubungan principal dan agent menuntutpemilik perusahaan untuk dapat menetapkan tujuan sehingga agency cost tersebutdapat dikurangi. Disini tujuan maksimalisasi nilai lebih tepat daripada maksi-malisasi laba. Value building berfokus pada jangka panjang dan profit maximizationbersifat jangka pendek saja.

Konsep Economic Value Added (EVA) mempunyai prinsip bahwa keberhasilanmanajemen diukur berdasarkan nilai tambah ekonomis yang diciptakan selamaperiode tertentu. Proses Value Added Assessment dilakukan untuk mengidentifikasiaktivitas yang value added dan aktivitas yang nonvalue added. Selanjutnyamanajemen berupaya untuk menambah aktivitas yang value added terhadapstakeholder dan mengurangi atau menghilangkan aktivitas yang nonvalue added.

EVA dalam hal penetapan tujuan (goal setting) membantu manajemen untukberpedoman pada value building. Konsisten dengan prinsip Net Present Value (NPV),EVA dapat menjadi dasar dalam capital budgeting tentang penilaian sebuah project.Project dengan positif discounted EVA akan diterima, dan sebaliknya project dengannegatif discounted EVA akan ditolak. Dalam hal performance assessment, EconomicValue Added menjadi kriteria penting untuk menilai kinerja manajemen. Penetapankriteria penilaian yang benar akan berpengaruh pada motivasi dan cara kerjamanajemen, yang kesemuanya mempengaruhi sistem penggajian atau insentif dalamsuatu perusahaan.



42

DAFTAR PUSTAKA

Bierman, Jr, Harold dan Thomas R. Dyckman (1976), Managerial Cost Accounting,Second Edition, New York: Macmillan Publishing Co. Inc.

Hansen, Don R. dan Maryanne M. Mowen (1994), Management Accounting, ThirdEdition, Cincinnati, Ohio: South-Western Publishing Co.

Kaplan, Robert S. dan Anthony A. Atkinson (1989), Advanced ManagementAccounting, Second Edition, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall InternationalEdition.

Kieso, Donald E. dan Jerry J. Weygant (1998), Intermediate Accounting, NinthEdition, Toronto, Canada: John Wiley & Sons Inc.

Ross, Stephen A., Randolph Westerfield, dan Bradford D. Jordan (1991),Fundamentals of Corporate Finance, Boston, M.A.: Richard D. Irwin Inc.

Ross, Stephen A., Randolph Westerfield, dan Jeffrey Jaffe (1996), Corporate Finance,New York: MacGraw-Hill Book Company.

Stewart, G. Bennet (1993), The Economic Value Added: The Quest for Value, A Guidefor Senior Managers: Harper Collins.

Trischler, William E. (1996), Understanding and Applying Value-Added Assessment,Eliminating Business Process Waste, Milwaukee, Wisconsin: ASQC QualityPress.

economic value added sebagai ukuran keberhasilan kinerja manajemen perusahaan

Documents