ecr italy category management

CATEGORY MANAGEMENTIl modello operativo per il Sistema Italia

Al servizio delle imprese

Indicod-Ecr è una associazione di categoria sen-za scopo di lucro che raggruppa aziende indu-striali e distributive operanti nel settore dei beni di largo consumo. Ad essa fanno capo, su base volontaria, circa 33mila imprese.

La missioneCostituita nel 2004, per effetto della fusione tra Indicod ed Ecr Italia, l’Associazione ha come missione “promuovere il miglioramento dell’ef-ficienza e dell’efficacia delle Imprese produttrici e delle Imprese distributrici di beni di consumo, nei loro reciproci rapporti e nelle loro relazioni con gli altri partner nelle filiere di riferimento, al fine di soddisfare al meglio le attese del consu-matore”.

Gli obiettiviIndicod-Ecr intende quindi porsi quale punto di riferimento istituzionale di tutto il “Sistema Pro-duttore/Distributore/Consumatore” per lo svi-luppo di tecniche, soluzioni operative, standard e strumenti atti ad ottimizzare l’efficienza dei processi relativi al Sistema stesso, sia all’interno delle Imprese aderenti, sia nell’interfacciamento strategico ed operativo fra di esse e nei loro rap-porti con il consumatore finale. Perseguendo queste finalità, Indicod-Ecr intrattiene relazioni con tutti gli Enti e le Istituzioni Pubbliche che interagiscono con il Sistema delle imprese che aderiscono all’Associazione.

I valoriI valori guida che ispirano l’attività di Indicod-Ecr sono:• trasparenza• qualità• professionalità• generazionedivalore• efficienza• integrità• eticità

GS1Efficient Consumer Response

Indicod-Ecr rappresenta in Italia GS1 (pre-cedentemente denominato Ean International), l’organismo internazionale che coordina la diffusione e la corretta implementazione dello standard GS1 (in precedenza denominato EAN/UCC) in più di 100 paesi. Indicod-Ecr si propo-ne di perseguire la diffusione degli strumenti di raccordo tecnico tra Industria e Distribuzione secondo le specifiche elaborate a livello interna-zionale da GS1.La consistenza della base di imprese associate fa di GS1 il sistema più diffuso e rappresentativo utilizzato per lo sviluppo di strumenti tecnici a supporto del commercio mondiale.

Il Sistema Efficient Consumer Response si pro-pone lo studio, la diffusione e l’applicazione di tecniche, strumenti e modalità di interfaccia-mento strategico ed operativo fra Industria e Distribuzione e fra questi soggetti ed il consu-matore finale, per rendere il settore grocery più efficiente e capace di soddisfare le richieste dei consumatori al minor costo possibile.Ecr Europe, creato nel 1994, è il punto di riferi-mento delle 21 organizzazioni nazionali attive in Europa che sviluppano iniziative di Efficient Consumer Response.

CATEGORY MANAGEMENT

Il modello operativo per il Sistema Italia

Indice dei contenuti

Le definizioni del Category Management 4 Obiettivi e principi 5 Le regole d’oro per la collaborazione 6 I criteri di base per il Modello Operativo 6 Il processo a 8 fasi 7 •FASE0:Allineamentostrategico 8 •FASE1:Definizionedellacategoria 9 •FASE2:Attribuzionedelruolo 10 •FASE3:Valutazionedelleperformance 11 •FASE4:Obiettivi 12 •FASE5:Strategiedimarketing 13 •FASE6:Definizionedelletattiche 15 •FASE7:Pianodiimplementazione 19 •FASE8:Revisione 21 Sintesi e considerazioni generali 23 •Approccioselettivoperfase 23 •Analisi,reportesupportiperognifase 24 •Passi,checkpointelivellidell’alberoECR 25 •Riunioni,tempieresponsabilitàdecisionali 26 Il team congiunto Produttore e Distributore 27 Le aree di impatto in azienda 28 La formazione 31

CA

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OR

Y M

AN

AG

EMEN

T

4

Una Categoria è un insieme di prodotti raggruppati per soddisfare una esi-•genza del Consumatore.Il Category Management è il processo per definire e gestire ogni categoria •come unità di business.

Le definizioni del Category Management

I punti di forza del Category Management:

Focussulconsumatoreesullesueesigenze.•Gestione di un insieme di prodotti (categoria) come risposta ad una specifica •esigenza del consumatore.Condivisionedelknow-howdapartedelProduttore(sulconsumatore)edelDi-•stributore (sull’acquirente).

Le definizioni del Category Management

• Una Categoria è un insieme di prodotti raggruppati per soddisfare una esigenza del Consumatore

• Il Category Management è il processo per definire e gestire ogni categoria come unità di business

Il Category Management

Il Category Management è un processo comune tra

Produttore e Distributorein cui le categorie sono

gestite come Unità Strategiche di Business con

l'obiettivo di aumentareil fatturato e l'utile

attraverso una maggiore soddisfazione dei

consumatori

La categoria

Una categoria è un ben definito gruppo di

prodotti/servizi che il consumatore percepisce

come tra loro correlati e/o sostituibili nella

soddisfazione di una sua esigenza

Il Category Management

Il Category Management è un processo comune tra

Produttore e Distributorein cui le categorie sono

gestite come Unità Strategiche di Business con

l'obiettivo di aumentareil fatturato e l'utile

attraverso una maggiore soddisfazione dei

consumatori

La categoria

Una categoria è un ben definito gruppo di

prodotti/servizi che il consumatore percepisce

come tra loro correlati e/o sostituibili nella

soddisfazione di una sua esigenza

I punti di forza del Category Management: • Focus sul consumatore e sulle sue esigenze • Gestione di un insieme di prodotti (categoria) come risposta ad una

specifica esigenza del consumatore • Condivisione del know-how da parte del Produttore (sul consumatore) e

del Distributore (sull’acquirente)

5

5

I principi di base (come focus sul consumatore, collaborazione industria-distribu-zione, orientamento al futuro) permettono la soddisfazione e fidelizzazione del Consumatore e garantiscono la redditività nel tempo, incrementando il valore per tutta la filiera.

Obiettivi e principi

Obiettivi e principi

I principi di base (come focus sul consumatore, collaborazione industria-distribuzione, orientamento al futuro) permettono la soddisfazione e fidelizzazione del Consumatore e garantiscono la redditività nel tempo, incrementando il valore per tutta la filiera

Focus sul

consumatore

Collaborazione

Processo semplice,

modulare e flessibile

Orientamento al futuro

Redditività delle categorie

nel tempo

Utilizzo di tutte le leve del

marketing mix

Differenziazione (Canale,

Insegna, Area geografica)"Valore“

per tutta la filiera

Soddisfazione e fidelizzazione

del consumatore

Condivisione dati

Focus sul

consumatore

Collaborazione

Processo semplice,

modulare e flessibile

Orientamento al futuro

Redditività delle categorie

nel tempo

Utilizzo di tutte le leve del

marketing mix

Differenziazione (Canale,

Insegna, Area geografica)"Valore“

per tutta la filiera

Soddisfazione e fidelizzazione

del consumatore

Condivisione dati

OBIETTIVI

PRINCIPI

6

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T

6

Produttore e Distributore lavorano insieme in modo paritetico, integrando i ri-spettivi know-how e condividendo obiettivi e benefici.

Le regole d’oro per la collaborazione

Le regole d’oro per la collaborazione

Produttore e Distributore lavorano insieme in modo paritetico, integrando i rispettivi know-how e condividendo obiettivi e benefici

6regole d'oroper lavorare

insieme

E' essenziale la confidenzialitànella condivisione di informazioni

Obiettivi e strategie devono essere condivisi

Deve instaurarsi un clima di fiducia reciproca e di trasparenza

Pariteticità: nessuno dei due partner ha tutto il know how

Il progetto deve essere "Win, Win, Win“ per Produttore, Distributore

e Consumatore

Il team deve esseremultifunzionale

7

è

I criteri di base sui quali si basa il Modello Operativo di ECR Italia sono:

Riferimento unico per il sistema Industria-Distribuzione.•Approccio selettivo e processo semplificato.•Percorso implementativo per consolidare il processo.•

I criteri di base per il Modello Operativo



• Riferimento unico per il sistema Industria-Distribuzione • Approccio selettivo e processo semplificato

• Percorso implementativo per consolidare il processo

Il modello deve essere unico per tutto il sistema ItaliaIl modello deve essere unico per tutto il sistema Italia

Il modello va semplificato attraverso un approccio selettivo e quindi si scende al dettaglio di SKU solo "quando serve e quando conviene"


Il modello ed il percorso di implementazione devonosostenere il consolidamento

da progetto a processo



8












8












8

7

Il gruppo di lavoro di ECR Italia ha costruito il Modello Operativo per il Sistema Italia, basato sul processo a 8 fasi e sulle best practice realizzate in Italia e in Eu-ropa:

7 fasi • per le decisioni e l’implementazione1 fase• per la revisione, il miglioramento continuo e il consolidamento del pro-cesso

È stata anche definita una Fase 0 per l’Allineamento Strategico tra le due aziende partner.

Il processo a 8 fasi

Il processo a 8 fasi

Il gruppo di lavoro di ECR Italia ha costruito il Modello Operativo per il Sistema Italia, basato sul processo a 8 fasi e sulle best practice realizzate in Italia e in Europa:

• 7 fasi per le decisioni e l’implementazione • 1 fase per la revisione, il miglioramento continuo e il

consolidamento del processo È stata anche definita una Fase 0 per l’Allineamento Strategico tra le due aziende partner.

Ver

ific

are

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van

zam

ento

d

el P

ian

o e

co

nso

lidar

e il

pro

cess

o

segmentazione

vendita

e quelle desiderate e quantificare le opportunità di sviluppo

Definire obiettivi misurabili per migliorare i risultati della categoria

Definire le azioni per l’Assortimento, il Prezzo, le Promozioni, il Merchandising

Assicurare che le Strategie e le Tattiche siano realizzate attraverso un Piano approvato dal Management

Comunicare tra i Partner strategia e visione del mercato

3 Valutazione dellePerformance

4 Obiettivi

5 Strategie di

6 Definizione delle Tattiche

7 Piano di

1 Definizione dellaCategoria

2 Attribuzionedel Ruolo

Rev

isio

ne

8

0 AllineamentoStrategico

Definire i prodotti che compongono la Categoria e stabilirne la

Assegnare il Ruolo commerciale della categoria all’interno dei punti

Identificare il gap esistente tra le Performance attuali della categoria

Marketing Determinare le Strategie di Marketing per sottocategoria/segmento

Implemantazione

9

CA

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AN

AG

EMEN

T

8

All’inizio Produttore e Distributore devono comunicarsi gli elementi chiave della strategia e la visione del mercato.

Fase Allineamento strategico

Per garantire la riservatezza dei dati di marginalità, senza perdere indicazioni utili a fissare gli obiettivi di miglioramento, è possibile adottare tecniche specifiche per la criptazione dei dati.

0

Fase Allineamento Strategico

All'inizio Produttore e Distributore devono comunicarsi gli elementi chiave della

strategia e la visione del mercato

ELEMENTI DELLA STRATEGIA DEI PARTNER

DA COMUNICARE

SI,fondamentale

SI,importante

Visione aziendale

Obiettivi aziendali (quantitativi)

Consumatore target

Strategia di relazioni commerciali

Strategia di marketing

– Assortimento/prodotto

– Promozioni

– Prezzo

– Comunicazione

– Merchandising/ lay-out PdV

– Servizio al cliente

Strategia Logistica

PRODUTTORE

DISTRIBUTORE

DISTRIBUTORE

Allineamento strategico

0

♦♦

♦

♦♦

♦♦♦♦♦♦


DA COMUNICARE

SI,fondamentale

SI,importante

Visione aziendale


Consumatore target




– Promozioni

– Prezzo

– Comunicazione



Strategia Logistica

PRODUTTORE

DISTRIBUTOREDISTRIBUTORE

DISTRIBUTORE


0

♦♦

♦

♦♦

♦♦♦♦♦♦

Per garantire la riservatezza dei dati di marginalità, senza perdere indicazioni utili a fissare gli

obiettivi di miglioramento, è possibile adottare tecniche specifiche per la criptazione dei

dati.

DATI DI MARGINALITÀ

• Sono necessari per ottenere utili indicazioni finalizzate alla definizione di obiettivi di miglioramento

• Richiedono elevate garanzie di protezioneb. Definire una graduatoria (ranking) di

performance: 1°, 2°, 3°, …

a. Fissare un range di valori di scostamenti rispetto al livello superiore: media ±D

c. Definire indicizzazioni cioè lo scostamento rispetto ad un valore non comunicato: x ± valore

d. Eventuale mappatura grafica (Mappe a Quadranti)

• Non è opportuno esplicitarli a livello di SKU/prodotto

• E' opportuno adottare tecniche specifiche per la loro criptazione

METODI PER CRIPTARE










METODI PER CRIPTARE

0

10





DA COMUNICARE

SI,fondamentale

SI,importante

Visione aziendale


Consumatore target




– Promozioni

– Prezzo

– Comunicazione



Strategia Logistica

PRODUTTORE

DISTRIBUTORE

DISTRIBUTORE


0

♦♦

♦

♦♦

♦♦♦♦♦♦


DA COMUNICARE

SI,fondamentale

SI,importante

Visione aziendale


Consumatore target




– Promozioni

– Prezzo

– Comunicazione



Strategia Logistica

PRODUTTORE


DISTRIBUTORE


0

♦♦

♦

♦♦

♦♦♦♦♦♦



dati.










METODI PER CRIPTARE










METODI PER CRIPTARE

0

10





DA COMUNICARE

SI,fondamentale

SI,importante

Visione aziendale


Consumatore target




– Promozioni

– Prezzo

– Comunicazione



Strategia Logistica

PRODUTTORE

DISTRIBUTORE

DISTRIBUTORE


0

♦♦

♦

♦♦

♦♦♦♦♦♦


DA COMUNICARE

SI,fondamentale

SI,importante

Visione aziendale


Consumatore target




– Promozioni

– Prezzo

– Comunicazione



Strategia Logistica

PRODUTTORE


DISTRIBUTORE


0

♦♦

♦

♦♦

♦♦♦♦♦♦



dati.










METODI PER CRIPTARE










METODI PER CRIPTARE

0

10





DA COMUNICARE

SI,fondamentale

SI,importante

Visione aziendale


Consumatore target




– Promozioni

– Prezzo

– Comunicazione



Strategia Logistica

PRODUTTORE

DISTRIBUTORE

DISTRIBUTORE


0

♦♦

♦

♦♦

♦♦♦♦♦♦


DA COMUNICARE

SI,fondamentale

SI,importante

Visione aziendale


Consumatore target




– Promozioni

– Prezzo

– Comunicazione



Strategia Logistica

PRODUTTORE


DISTRIBUTORE


0

♦♦

♦

♦♦

♦♦♦♦♦♦



dati.










METODI PER CRIPTARE










METODI PER CRIPTARE

0

10





DA COMUNICARE

SI,fondamentale

SI,importante

Visione aziendale


Consumatore target




– Promozioni

– Prezzo

– Comunicazione



Strategia Logistica

PRODUTTORE

DISTRIBUTORE

DISTRIBUTORE


0

♦♦

♦

♦♦

♦♦♦♦♦♦


DA COMUNICARE

SI,fondamentale

SI,importante

Visione aziendale


Consumatore target




– Promozioni

– Prezzo

– Comunicazione



Strategia Logistica

PRODUTTORE


DISTRIBUTORE


0

♦♦

♦

♦♦

♦♦♦♦♦♦



dati.










METODI PER CRIPTARE










METODI PER CRIPTARE

0

10

È

9

Definire le componenti e i prodotti che compongono la categoria e stabilire la sua ampiezza e segmentazione.

Fase Definizione della categoria1

IdentIfIcare le componentI e la segmentazIonePartendo dall’Albero delle Categorie ECR, si definiscono i prodotti (Categoria/Seg-menti/SKU) da comprendere nella categoria. Anche se il Distributore ha già una classificazione interna non compatibile con l’albero ECR, conviene comunque con-vergere il più possibile verso le componenti dell’albero ECR. L’ultima parola spetta al Distributore.

defInIre la struttura della categorIaCategoria, Sottocategorie e Segmenti vengono collegati in una struttura ad albero.

1.1

1.2

1 incontro (max 2) 2 settimane

Fase Definizione della Categoria

Definire le componenti e i prodotti che compongono la categoria e stabilire la sua

ampiezza e segmentazione

Identificare lecomponenti e la segmentazione

Definire la struttura della

Categoria

1.1 1.2

2PASSI

OUTPUT

ALBERO ECR

7

63

331

1.092

1.739

1°

2°

3°

4°

5°

COMPONENTI STRUTTURA

CATEGORIA

SOTTOCATEGORIE/ SEGMENTI

(n) ELEMENTI PRESENTI

NEL LIVELLO

LIV

ELLI

Identificare le componenti e la segmentazione

Partendo dall’Albero delle Categorie ECR, si definiscono i prodotti (Categoria/ Segmenti/ SKU)

da comprendere nella categoria. Anche se il Distributore ha già una classificazione interna

non compatibile con l’albero ECR, conviene comunque convergere il più possibile verso le

componenti dell’albero ECR. L’ultima parola spetta al Distributore.

Definire la struttura della Categoria

Categoria, Sottocategorie e Segmenti vengono collegati in una struttura ad albero.

1

1.1

1.2

1 incontro ( max 2) 2 settimane

11






Categoria

1.1 1.2

2PASSI

OUTPUT

ALBERO ECR

7

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331

1.092

1.739

1°

2°

3°

4°

5°


CATEGORIA



NEL LIVELLO

LIV

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1

1.1

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Categoria

1.1 1.2

2PASSI

OUTPUT

ALBERO ECR

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63

331

1.092

1.739

1°

2°

3°

4°

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CATEGORIA



NEL LIVELLO

LIV

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1

1.1

1.2


11

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10

Assegnare il Ruolo alla Categoria in base alla funzione commerciale che essa ri-veste/deve rivestire all’interno del PdV e in relazione al posizionamento dell’In-segna.

Fase Attribuzione del ruolo2

Valutare Il posIzIonamentoL’analisi comparata delle performance della categoria (contribuzione al fatturato e attrattività per il cliente target) permette la validazione del suo posizionamento ri-spetto al portafogli della categoria (cross-category).

attrIbuIre Il ruoloLa decisione sul ruolo (Destinazione, Routine, Completamento, Emozionale, Stagio-nale) è del Distributore. Se il Distributore ha già attribuito il ruolo alle sue categorie, il Produttore può fornire le sue indicazioni prima della condivisione.

2.1

2.2

1 incontro 2 settimane






Categoria

1.1 1.2

2PASSI

OUTPUT

ALBERO ECR

7

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1.092

1.739

1°

2°

3°

4°

5°


CATEGORIA



NEL LIVELLO

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1.1

1.2


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Categoria

1.1 1.2

2PASSI

OUTPUT

ALBERO ECR

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63

331

1.092

1.739

1°

2°

3°

4°

5°


CATEGORIA



NEL LIVELLO

LIV

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1

1.1

1.2


11

Fase Attribuzione del Ruolo

Assegnare il Ruolo alla Categoria in base alla funzione commerciale che essa riveste/

deve rivestire all'interno del PdV e in relazione al posizionamento dell'Insegna

5 RUOLI5 RUOLI ELEMENTI CHIAVEELEMENTI CHIAVE

Può aiutarela scelta

Immagine“One-stop-shop”

Non influenzala scelta

Gratificazionee Impulso

Concorrealla scelta

Allineamento conla concorrenza

Guida la sceltadel PdV

Differenziazionee Leadership

EMOZIONALE

ROUTINE

COMPLETAMENTO/ SERVIZIO ST

AG

ION

ALE

PER ILCONSUMATORE

PER ILDISTRIBUTORE

4 +1 TRASVERSALE

DESTINAZIONE

Valutare il posizionamento

Attribuireil Ruolo

2.1 2.2

Ruolo commercialeCross-category

2PASSI

OUTPUT

CAT 1

cat 4

cat 3

cat 2

cat 5cat 6

cat 8

cat 10

cat 9

Inte

ress

e C

on

sum

ato

re

Interesse Distributore

cat 11

Area “Destinazione”

Valutare il posizionamento

L’analisi comparata delle performance della categoria (contribuzione al fatturato e attrattività

per il cliente target) permette la validazione del suo posizionamento rispetto al portafogli

della categoria (cross-category).

Attribuire il ruolo

La decisione sul ruolo (Destinazione, Routine, Completamento, Emozionale, Stagionale) è del

Distributore. Se il Distributore ha già attribuito il ruolo alle sue categorie, il Produttore può

fornire le sue indicazioni prima della condivisione.

2

2.1

2.2

1 incontro 2 settimane1 incontro 2 settimane

12

11

Identificare il gap tra le performance attuali della categoria e quelle desiderate e quantificare le opportunità di sviluppo.

Fase Valutazione delle performance3

raccoglIere I datI esIstentI ed analIzzarlIL’analisi si concentra sul Consumatore/Acquirente e sul Distributore e il suo merca-to di riferimento, selezionando le variabili fondamentali delle modalità d’acquisto (frequenza, acquisto medio, penetrazione, fedeltà) e dei risultati (vendita, margine, quota). Il dettaglio massimo dell’analisi è il segmento.

Valutare le performance, I gap e le opportunItàLa valutazione si limita al mercato di riferimento (area geografica, distributori con-correnti) per rilevare i gap competitivi e le aree di miglioramento.

defInIre le cause e le prIme IndIcazIonIPossono già emergere le prime indicazioni sulle Tattiche (ampiezza assortimento, intensità promozionale, facing, posizionamento, prezzi, servizi).

3.1

3.2

3-4 incontri 6 settimane

3.3






Categoria

1.1 1.2

2PASSI

OUTPUT

ALBERO ECR

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331

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1.739

1°

2°

3°

4°

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CATEGORIA



NEL LIVELLO

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Categoria

1.1 1.2

2PASSI

OUTPUT

ALBERO ECR

7

63

331

1.092

1.739

1°

2°

3°

4°

5°


CATEGORIA



NEL LIVELLO

LIV

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1

1.1

1.2


11

Fase Valutazione delle Performance

Identificare il gap tra le performance attuali della categoria e quelle desiderate e

quantificare le opportunità di sviluppo

Problematici

Addormentati Vincenti

Opportunità

1. "Colmare il Gap"

2. "Max the Max"

Mar

gin

em

edio

% Fatturato medio

TOTALE GROCERY

CATEGORIA

SOTTOCATEGORIA ASegmento 1Segmento 2……

SOTTOCATEGORIA BSegmento 1Segmento 2……

Assortim.

•N

umer

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fere

nze

Cop

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to

•

Prezzo

• •

Promoz.

• •

Merchand.

•

Met

ri Li

near

i

•

ServizioServizio

• •

3PASSI

OUTPUT

Raccogliere i dati esistenti ed analizzarli

Valutare le Performance,

i gap e le opportunità

Definire le cause e le prime

indicazioni

3.1 3.2 3.3

Gap Indicazioni per le TatticheMatrici

Raccogliere i dati esistenti ed analizzarli

L’analisi si concentra sul Consumatore/ Acquirente e sul Distributore e il suo mercato di

riferimento, selezionando le variabili fondamentali delle modalità d’acquisto (frequenza,

acquisto medio, penetrazione, fedeltà) e dei risultati (vendita, margine, quota). Il dettaglio

massimo dell’analisi è il segmento.

Valutare le performance, i gap e le opportunità

La valutazione si limita al mercato di riferimento (area geografica, distributori concorrenti) per

rilevare i gap competitivi e le aree di miglioramento.

Definire le cause e le prime indicazioni

Possono già emergere le prime indicazioni sulle Tattiche (ampiezza assortimento, intensità promozionale, facing, posizionamento, prezzi, servizi).

3

3.1

3.2

3.3

3-4 incontri 6 settimane3-4 incontri 6 settimane

13

Num

ero

Tipo

Faci

ng

Fasc

e

Med

ia

Inte

nsità

Ef

ficac

ia

lord

o %

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T

12

Definire obiettivi misurabili per migliorare i risultati della categoria.

Fase Obiettivi 4

sceglIere glI obIettIVISono definiti 3 tipi principali di obiettivi: soddisfazione del cliente, quota di mercato e margine assoluto. La loro priorità e quantificazione dipende dal focus strategico delle due aziende: la soddisfazione del cliente è sempre il primo obiettivo; poi se la categoria è da sviluppare, si privilegia la Quota di mercato; se si vuole aumentare la profittabilità, si punta invece al Margine assoluto.

declInare glI obIettIVI per sottocategorIaL’obiettivo viene declinato per sottocategorie e per segmenti, fissando anche tempi e tolleranze da rispettare.

VerIfIcare la coerenzaÈ da verificare la coerenza con le motivazioni di scelta della categoria e del Partner econlaFASE0d’AllineamentoStrategico.Neicasipiùsignificativisipuòprevedereuna verifica con l’alta direzione delle due aziende per l’approvazione degli obiettivi quantificatietempificati(Checkpointfondamentale).

4.1

4.2

1 incontro 1 settimana

4.3






Categoria

1.1 1.2

2PASSI

OUTPUT

ALBERO ECR

7

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331

1.092

1.739

1°

2°

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Categoria

1.1 1.2

2PASSI

OUTPUT

ALBERO ECR

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331

1.092

1.739

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2°

3°

4°

5°


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NEL LIVELLO

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1

1.1

1.2


11

Fase Obiettivi

Definire obiettivi misurabili per migliorare i risultati della categoria

1 Obiettivo(al massimo 2)

Obiettivo suddivisoper sottocategorie

Coerenza con gli obiettivi

Scegliere gli Obiettivi

Declinare gli obiettivi per

sottocategoria

Verificare la coerenza

4.1 4.2 4.3

3PASSI

OUTPUT• Soddisfazione del cliente

• Quota di mercato

• Margine assoluto

• Soddisfazione del cliente

• Quota di mercato

• Margine assoluto

Top management check point

Top management check point

Scegliere gli obiettivi

Sono definiti 3 tipi principali di obiettivi: soddisfazione del cliente, quota di mercato e

margine assoluto. La loro priorità e quantificazione dipende dal focus strategico delle due

aziende: la Soddisfazione del cliente è sempre il primo obiettivo; poi se la categoria è da

sviluppare, si privilegia la Quota di mercato; se si vuole aumentare la profittabilità, si punta

invece al Margine assoluto.

Declinare gli obiettivi per sottocategoria

L’obiettivo viene declinato per sottocategorie e per segmenti, fissando anche tempi e

tolleranze da rispettare.


È da verificare la coerenza con le motivazioni di scelta della categoria e del Partner e con la

FASE 0 d’Allineamento Strategico. Nei casi più significativi si può prevedere una verifica con

l’alta direzione delle due aziende per l’approvazione degli obiettivi quantificati e tempificati

(Check point fondamentale).

4

4.1

4.2

4.3


14

13

Determinare le strategie (o leve) di marketing per sottocategoria/segmento.

Fase Strategie di marketing5

assegnare le strategIe (o leVe) dI marketIngIn base al Ruolo scelto e agli Obiettivi stabiliti, si determina per ogni singolo seg-mentounadelle5strategiedimarketing(Traffico,Transazione,Marginalità,Cassa,Entusiasmo). Per segmenti importanti si possono anche combinare 2 strategie.

selezIonare glI IndIcatorI dI performancePer misurare il risultato e l’efficacia della strategia, si sceglie un indicatore chiave mi-surabile e, quindi, rispettivamente per esempio: nr. scontrini, scontrino medio, mar-gine assoluto, rotazione, indagini sul consumatore.

5.1

5.2

Fase Strategie di Marketing

Determinare le Strategie (o leve) di marketing per sottocategoria/ segmento

Per ogni segmento:1 strategia ( max 2)

Assegnare le Strategie

Selezionare gli Indicatori

di Performance

Comporre l'alberodi Indicatori


5.1 5.2 5.3 5.4

4PASSI

OUTPUT

Per ogni strategia:1 indicatore chiave

5STRATEGIE

5STRATEGIE RISULTATORISULTATO 1° INDICATORE1° INDICATORE

Aumentare gli acquirenti

Aumentare gli acquirenti N° ScontriniN° Scontrini

Aumentare l’acquisto medio

Aumentare l’acquisto medio Valore scontrino

medioValore scontrino

medio

Aumentare il profitto assoluto

Aumentare il profitto assoluto

Margine assoluto della categoria

Margine assoluto della categoria

Incrementare il flusso di cassa

Incrementare il flusso di cassa

Rotazioni e prezzi unitari

Rotazioni e prezzi unitari

Attrarreil consumatore

Attrarreil consumatore Indagini ad hocIndagini ad hocENTUSIASMO

CASSA

MARGINALITÀ

TRANSAZIONI

TRAFFICO

MARGINE

ASSOLUTO

MARGINE

ASSOLUTO

+

x

MARGINE %MARGINE %

VENDITEVENDITE

1°

MARGINE %

1°

MARGINE %

2°

MARGINE %

2°

MARGINE %

• Con il ruolo scelto in FASE 2• Con le indicazioni sulle

tattiche emerse in FASE 3

Assegnare le Strategie (o leve) di marketing

In base al Ruolo scelto e agli Obiettivi stabiliti, si determina per ogni singolo segmento una

delle 5 strategie di marketing (Traffico, Transazione, Marginalità, Cassa, Entusiasmo). Per

segmenti importanti si possono anche combinare 2 strategie.

Selezionare gli indicatori di performance

Per misurare il risultato e l’efficacia della strategia, si sceglie un Indicatore chiave misurabile e,

quindi, rispettivamente per esempio: nr. scontrini, scontrino medio, margine assoluto,

rotazione, indagini sul consumatore.

5

5.1

5.2

15

CA

TEG

OR

Y M

AN

AG

EMEN

T

14

comporre l’albero dI IndIcatorIL’indicatore principale risultante è scomposto secondo un albero di indicatori com-ponenti e misurabili indipendentemente.

Esempio: l’albero degli indicatori per la Quota di Mercato può essere basato sulle vendite come schematizzato.

Fase Strategie di marketing5

sceglIere glI obIettIVISiverificalacoerenzadeivaloriassegnatiagliindicatoriconilruolo(FASE2),l’obiet-tivo e il gap da recuperare. Si verifica anche la coerenza con le indicazioni sulle Tatti-che,giàeventualmenteemerseinFASE3.

5.4


5.3






Categoria

1.1 1.2

2PASSI

OUTPUT

ALBERO ECR

7

63

331

1.092

1.739

1°

2°

3°

4°

5°


CATEGORIA



NEL LIVELLO

LIV

ELLI








1

1.1

1.2


11






Categoria

1.1 1.2

2PASSI

OUTPUT

ALBERO ECR

7

63

331

1.092

1.739

1°

2°

3°

4°

5°


CATEGORIA



NEL LIVELLO

LIV

ELLI








1

1.1

1.2


11

Comporre l’albero di indicatori

L’indicatore principale risultante è scomposto secondo un albero di indicatori componenti e

misurabili indipendentemente.

Esempio: l’albero degli indicatori per la Quota di Mercato può essere basato sulle vendite come

schematizzato.

QUOTA DI MERCATOQUOTA DI MERCATO

VENDITEVENDITE

N° ACQUIRENTIN° ACQUIRENTI

VALORE MEDIO TRANSAZIONE

VALORE MEDIO TRANSAZIONE

FREQUENZA DI ACQUISTO

FREQUENZA DI ACQUISTO

VENDITE MERCATO DI RIFERIMENTO

(AREA O CANALE)

VENDITE MERCATO DI RIFERIMENTO

(AREA O CANALE)

x

x

÷

N° PEZZI PER TRANSAZIONE

N° PEZZI PER TRANSAZIONE

VALORE MEDIOPER PEZZO

VALORE MEDIOPER PEZZO

OBIETTIVI 1° Livello di indicatori 2° Livello di indicatori

Fondamentale Opzionale

x


Si verifica la coerenza dei valori assegnati agli indicatori con il ruolo (FASE 2), l’obiettivo e il

gap da recuperare. Si verifica anche la coerenza con le indicazioni sulle Tattiche, già

eventualmente emerse in FASE 3.

5.3

5.4


16

15

Definire le azioni per raggiungere gli Obiettivi e sviluppare le Strategie di Marke-ting assegnate alla categoria, utilizzando le tattiche Assortimento, Prezzo, Pro-mozioni, Merchandising e Servizi alla Vendita.

Fase Definizione delle tattiche6

analIzzare congIuntamente I gapSullabasedellavalutazionedelleperformancediFASE3edellestrategiedimarke-tingdefiniteinFASE5,siapprofondisconoleanalisialivellodiSKU(ovenecessario)e si derivano le linee guida per le scelte sulle Tattiche: Assortimento, Promozioni, Merchandising, Prezzo, Servizi alle vendite.

IdentIfIcare I VIncolI dI budget e organIzzatIVII vincoli di budget (Posizionamento insegna, Politiche promozionali e di prezzo, Con-tributi)eorganizzativi(Modificalay-outdiPdV,DisponibilitàS.I.,Rapporticommer-ciali)giàdelineatiinFASE0,devonoessereconfermatieprecisatiprimadisvilupparequalsiasi tattica.

6.1

6.2

Fase Tattiche

Definire le azioni per raggiungere gli Obiettivi e sviluppare le Strategie di Marketing

assegnate alla categoria, utilizzando le tattiche Assortimento, Prezzo, Promozioni,

Merchandising e Servizi alla Vendita

Sviluppare le singole Tattiche

Lista dei vincoli

Gap su cui focalizzare le

Tattiche

MatriceStrategie - Tattiche

da sviluppare

Sceglierele Tattiche da sviluppare e verificare la

coerenza

Analizzare congiuntamente

i gap

Identificarei vincoli

di budget e organizzativi

Tattogramma eAlbero indicatori

Ass Pro Pre Mer Serv

Liste Gap e indicazioni

Ass Pro Pre Mer ServAss Pro Pre Mer Serv


*

Tattiche Stime

*

*

Tattogramma

*

Tattiche Stime

*

*

Tattogramma

6.1 6.2 6.3 6.4


6.5

PASSI

Liste Gap e indicazioniMatriceMatriceMatriceMatriceMatrice

Analizzare congiuntamente i gap

Sulla base della valutazione delle performance di FASE 3 e delle strategie di marketing

definite in FASE 5, si approfondiscono le analisi a livello di SKU (ove necessario) e si derivano le

linee guida per le scelte sulle Tattiche: Assortimento, Promozioni, Merchandising, Prezzo,

Servizi alle vendite.

Identificare i vincoli di budget e organizzativi

I vincoli di budget (Posizionamento insegna, Politiche promozionali e di prezzo, Contributi) e

organizzativi (Modifica lay-out di PdV, Disponibilità S.I., Rapporti commerciali) già delineati in

FASE 0, devono essere confermati e precisati prima di sviluppare qualsiasi tattica.

6.2

6.1

6

17

OUTPUT

Fase Tattiche

Definire le azioni per raggiungere gli Obiettivi e sviluppare le Strategie di Marketing

assegnate alla categoria, utilizzando le tattiche Assortimento, Prezzo, Promozioni,

Merchandising e Servizi alla Vendita


Lista dei vincoli

Gap su cui focalizzare le

Tattiche

MatriceStrategie - Tattiche

da sviluppare

Sceglierele Tattiche da sviluppare e verificare la

coerenza

Analizzare congiuntamente

i gap

Identificarei vincoli

di budget e organizzativi

Tattogramma eAlbero indicatori

Ass Pro Pre Mer Serv


Ass Pro Pre Mer ServAss Pro Pre Mer Serv


*

Tattiche Stime

*

*

Tattogramma

*

Tattiche Stime

*

*

Tattogramma

6.1 6.2 6.3 6.4


6.5

PASSI

Liste Gap e indicazioniMatriceMatriceMatriceMatriceMatrice

Analizzare congiuntamente i gap

Sulla base della valutazione delle performance di FASE 3 e delle strategie di marketing

definite in FASE 5, si approfondiscono le analisi a livello di SKU (ove necessario) e si derivano le

linee guida per le scelte sulle Tattiche: Assortimento, Promozioni, Merchandising, Prezzo,

Servizi alle vendite.

Identificare i vincoli di budget e organizzativi

I vincoli di budget (Posizionamento insegna, Politiche promozionali e di prezzo, Contributi) e

organizzativi (Modifica lay-out di PdV, Disponibilità S.I., Rapporti commerciali) già delineati in

FASE 0, devono essere confermati e precisati prima di sviluppare qualsiasi tattica.

6.2

6.1

6

17

OUTPUT

CA

TEG

OR

Y M

AN

AG

EMEN

T

16

ASSORTIMENTOASSORTIMENTO

Definizione: L’insieme di SKU che meglio rispondono alle aspettative dei consumatori target ed alle Strategie per conseguire gli Obiettivi di categoria. È definito per cluster di PdV

• Copertura (% vendita coperta rispetto all’aggregato di riferimento)• Ampiezza (N° marche)• Profondità (N° SKU per marca/ segmento)• Numerosità totale (N° totale SKU)

Variabili descrittive:

PROMOZIONIPROMOZIONI

Definizione: Insieme di azioni specifiche e differenzianti dalle attività di vendita correnti, aventi lo scopo diinfluenzare la decisione d’acquisto del consumatore nel punto vendita

• Aggressive (Utilizzo significativo di tagli prezzo, comunicazione promozionale e promoter, eventi a tema)• Competitive/ nella media (Benchmark di riferimento: mercato e principali concorrenti)• Limitate (Scarso utilizzo della leva promozionale)


MERCHANDISINGMERCHANDISING

Definizione:


Attivare le leve del Lay-out, del Display e della Comunicazione nel PdV allo scopo diindividuare la categoria nell’universo dell’offerta, facilitare la lettura, informare il consumatore, colpire l’attenzione, facilitare l’acquisto "Easy to shop“ in una logica di complementarità di bisogni

• Lay-out e display (Posizione primaria; posizione secondaria; posizione marginale; posizione determinata da vincoli logistici come ingombro, peso, rotazione)

• Comunicazione a PdV (Completezza, Ampiezza)

PREZZOPREZZO

Definizione:


Assegnazione di un valore per ciascuna referenza in relazione a: Consumatori target, Ruolo/ Strategia della categoria, Strategia dell'Insegna/ Marca

• Alto (Sopra la media rispetto al benchmark di riferimento identificato)• Medio di riferimento (Nella media rispetto al benchmark di riferimento identificato)• Basso (Sotto la media rispetto al benchmark di riferimento identificato)

SERVIZI ALLA VENDITASERVIZI ALLA VENDITA

Definizione:

Variabili descrittive:• Aggressivi (elevati rispetto al benchmark di riferimento: durata e frequenza, ampiezza, visibilità, attrattività)• Medi (presenti e paragonabili rispetto al benchmark di riferimento)• Bassi (inferiori rispetto al benchmark di riferimento)

Facilitare e supportare il processo d’acquisto nel PdV (materiale informativo, esperti di categoria, tasting, informazioni su modalità di consumo ecc.) in modo continuativo nel tempo

TATTICHE: DEFINIZIONI E VARIABILI DESCRITTIVE

18

17


sceglIere le tattIche da sVIluppare e VerIfIcare la coerenzaInfunzionedellestrategiedimarketingedegliobiettivisiidentificanolelineeguidaperciascunatattica,verificandolacoerenzaconilruoloattribuitoinFASE2.

6.3

6.4

Scegliere le Tattiche da sviluppare e verificare la coerenza

In funzione delle strategie di marketing e degli obiettivi si identificano le linee guida per

ciascuna tattica, verificando la coerenza con il ruolo attribuito in FASE 2.

5TATTICHE

5TATTICHE

Prezzo

Promozioni

Merchandising

Servizi allaVendita

Assortimento

• Basso

• Aggressive

• Differenziate• Posizione

primaria

• Elevati

• Ampio• Profondo

Destinazione

• Medio di riferimento

• In media• Di prezzo

• Efficienza• Posizione

media

• Vari in funzione della merceologia

• Profondo• Selettivo

Routine

• Alto

• Inesistenti

• Posizione secondaria

• Bassi se intesa come “Convenience”

• In media

Completam./ Servizio

• Premium

• Soloextra display

• Posiz. primaria• Doppia esposiz.• Extra display

• Medi

• Basso

Emozionale

Ruoli5

TATTICHE

5TATTICHE

Prezzo

Promozioni

Merchandising

Servizi allaVendita

Assortimento

• Basso

• Aggressive


primaria

• Elevati


Destinazione




media



Routine

• Alto

• Inesistenti



• In media


• Premium



• Medi

• Basso

Emozionale

Ruoli


Seguendo la scomposizione degli indicatori per sottocategorie e per segmenti, si sviluppano

in parallelo le 5 Tattiche, determinandone il contributo all’obiettivo della categoria per ogni

segmento/ SKU

*

Vendite

Attid'acquisto

Acquisto medio

LEGENDA

• Assortimento: + 4 SKUMultipack

• Promozioni: +100% eventi

+70

+30

6 Tattiche

• Assortimento: -2 SKU ; più spazio altre referenze

+15

• Assortimento: +30%

• Merchandising: +2 ml

+15

+20

Promo.: +30Assort.: +100

Merch.:+20

TATTOGRAMMA


Merch.:+20

TATTOGRAMMA

+15 (+10%)

Sottocat./Segm. 1

+100 (+12%)

+35 (+6%)

Sottocat./Segm. 2

Sottocat./Segm. 3

Categoria

+150.000 € (+10%)

4 Obiettivi

Obiettivo:

+6% +4%**

+7% +5%*

*

+4% +6%

+2%+4%

5 Strategie

Traffico

Transazioni

……………...

EsempioEsempio

6.4

6.3

19

sVIluppare le sIngole tattIcheSeguendo la scomposizione degli indicatori per sottocategorie e per segmenti, si sviluppano in parallelo le 5 Tattiche, determinandone il contributo all’obiettivo della categoria per ogni segmento/SKU.

Scegliere le Tattiche da sviluppare e verificare la coerenza

In funzione delle strategie di marketing e degli obiettivi si identificano le linee guida per

ciascuna tattica, verificando la coerenza con il ruolo attribuito in FASE 2.

5TATTICHE

5TATTICHE

Prezzo

Promozioni

Merchandising

Servizi allaVendita

Assortimento

• Basso

• Aggressive


primaria

• Elevati


Destinazione




media



Routine

• Alto

• Inesistenti



• In media


• Premium



• Medi

• Basso

Emozionale

Ruoli5

TATTICHE

5TATTICHE

Prezzo

Promozioni

Merchandising

Servizi allaVendita

Assortimento

• Basso

• Aggressive


primaria

• Elevati


Destinazione




media



Routine

• Alto

• Inesistenti



• In media


• Premium



• Medi

• Basso

Emozionale

Ruoli


Seguendo la scomposizione degli indicatori per sottocategorie e per segmenti, si sviluppano

in parallelo le 5 Tattiche, determinandone il contributo all’obiettivo della categoria per ogni

segmento/ SKU

*

Vendite

Attid'acquisto

Acquisto medio

LEGENDA

• Assortimento: + 4 SKUMultipack

• Promozioni: +100% eventi

+70

+30

6 Tattiche

• Assortimento: -2 SKU ; più spazio altre referenze

+15

• Assortimento: +30%

• Merchandising: +2 ml

+15

+20


Merch.:+20

TATTOGRAMMA


Merch.:+20

TATTOGRAMMA

+15 (+10%)

Sottocat./Segm. 1

+100 (+12%)

+35 (+6%)

Sottocat./Segm. 2

Sottocat./Segm. 3

Categoria

+150.000 € (+10%)

4 Obiettivi

Obiettivo:

+6% +4%**

+7% +5%*

*

+4% +6%

+2%+4%

5 Strategie

Traffico

Transazioni

……………...

EsempioEsempio

6.4

6.3

19

CA

TEG

OR

Y M

AN

AG

EMEN

T

18

VerIfIcare la coerenzaSiverificalacoerenzatraleTatticheeleStrategiedeciseinFase5.SicompilailTatto-gramma, cioè la matrice di contribuzione all’obiettivo: incrociando in orizzontale le 5 Tattiche e in verticale le sottocategorie/segmenti si definisce il contributo all’obiet-tivo per tattica e per segmento.Il totale per colonna/tattica riassume i contributi della tattica sui diversi segmenti.Il totale per riga/segmento riassume il contributo delle diverse tattiche sul segmento.


3-5 incontri 6-8settimane

6.5






Categoria

1.1 1.2

2PASSI

OUTPUT

ALBERO ECR

7

63

331

1.092

1.739

1°

2°

3°

4°

5°


CATEGORIA



NEL LIVELLO

LIV

ELLI








1

1.1

1.2


11






Categoria

1.1 1.2

2PASSI

OUTPUT

ALBERO ECR

7

63

331

1.092

1.739

1°

2°

3°

4°

5°


CATEGORIA



NEL LIVELLO

LIV

ELLI








1

1.1

1.2


11


Si verifica la coerenza tra le Tattiche e le Strategie decise in FASE 5. Si compila il Tattogramma,

cioè la matrice di contribuzione all’obiettivo: incrociando in orizzontale le 5 Tattiche e in

verticale le sottocategorie/ segmenti si definisce il contributo all’obiettivo per tattica e per

segmento.

Il totale per colonna/ tattica riassume i contributi della tattica sui diversi segmenti.

Il totale per riga/ segmento riassume il contributo delle diverse tattiche sul segmento.

TRANSAZIONI

MARGINALITÀ

TRAFFICO

TATTICHE

STRATEGIEASSORTIMENTI PROMOZIONI MERCHANDISING PREZZO SERVIZI ALLA

VENDITA

Ampio e profondo

Basso su skuchiave, medio

su altre

Posizionamento cen-trale, ampio spazio,

facile lettura, evi-denziazione segmenti

Eventi, promofrequenti e aggressive

Ampio e prof. focus su premium e

pacchi multipli

Medio su skuchiave, alto su

altre

Doppia esposizione e

acquisti multipli

Evidenziare segmenti e SKU

premium

Focus su novità e marca privata AltoForme alternative

a taglio prezzo


alto margine

CASSA

ENTUSIASMO

Focus su alto rotanti BassoFrequenti e

aggressive

Ampio e profondo, focus su novità Medio/ altoEventi

Centrale nel lay-out Evidenziazione

segmenti, didascalie

Posizionamento primario per gli

alto rotanti

Da

dec

lina

rsi p

er c

iasc

un

a ca

teg

ori

a

Segmenti e Strategie Assortimento

Segm. 1 – Strat. …

Segm. 2– Strat. …


TotaleCategoria

150

TotaleAssortimento

100

Merchandising

Totale Merchandising

20

Prezzo

TotalePrezzo

..

Promozioni

TotalePromozioni

30

RU

OLO

…..

Servizi alla Vendita

Inserire indicatori chiave della Strategia


35


15


100 70 30

15

15 20

TATTOGRAMMA (esempio parzialmente compilato)

..

Totale Servizi alla Vendita

6.5

3-5 incontri 6-8 settimane

20


Si verifica la coerenza tra le Tattiche e le Strategie decise in FASE 5. Si compila il Tattogramma,

cioè la matrice di contribuzione all’obiettivo: incrociando in orizzontale le 5 Tattiche e in

verticale le sottocategorie/ segmenti si definisce il contributo all’obiettivo per tattica e per

segmento.

Il totale per colonna/ tattica riassume i contributi della tattica sui diversi segmenti.

Il totale per riga/ segmento riassume il contributo delle diverse tattiche sul segmento.

TRANSAZIONI

MARGINALITÀ

TRAFFICO

TATTICHE

STRATEGIEASSORTIMENTI PROMOZIONI MERCHANDISING PREZZO SERVIZI ALLA

VENDITA

Ampio e profondo

Basso su skuchiave, medio

su altre

Posizionamento cen-trale, ampio spazio,

facile lettura, evi-denziazione segmenti

Eventi, promofrequenti e aggressive

Ampio e prof. focus su premium e

pacchi multipli

Medio su skuchiave, alto su

altre

Doppia esposizione e

acquisti multipli


premium

Focus su novità e marca privata AltoForme alternative

a taglio prezzo


alto margine

CASSA

ENTUSIASMO

Focus su alto rotanti BassoFrequenti e

aggressive

Ampio e profondo, focus su novità Medio/ altoEventi

Centrale nel lay-out Evidenziazione

segmenti, didascalie

Posizionamento primario per gli

alto rotanti

Da

dec

lina

rsi p

er c

iasc

un

a ca

teg

ori

a

Segmenti e Strategie Assortimento


Segm. 2– Strat. …


TotaleCategoria

150

TotaleAssortimento

100

Merchandising

Totale Merchandising

20

Prezzo

TotalePrezzo

..

Promozioni

TotalePromozioni

30

RU

OLO

…..

Servizi alla Vendita



35


15


100 70 30

15

15 20

TATTOGRAMMA (esempio parzialmente compilato)

..

Totale Servizi alla Vendita

6.5

3-5 incontri 6-8 settimane

20

19

Fase Piano di implementazione7

Assicurare che le Strategie e le Tattiche siano realizzate concretamente e corretta-mente attraverso un Piano approvato dal Management in termini di tempi, moda-lità di implementazione sui PdV e responsabilità.

7.2

preparare l’executIVe summaryL’Executive Summary costituisce la base per la stesura del piano e descrive in sintesi i risultatidiognifaseecioè:laCategoriaeilsuoalbero,ilRuolo,leprincipaliValutazio-nieigapindividuati,gliObiettiviegliindicatorichiave,leStrategiedimarketingpersegmento, le principali scelte per ogni Tattica e, infine, il Tattogramma.

selezIonare I pdV pIlotaVengonosceltidalDistributorealmeno2PdVpilotapertestareleinnovazionipiùsignificativeevengonosceltianche2PdVcontro-campione. IPdVdevonoappar-tenere a cluster coerenti con il ruolo scelto e le performance attese e avere disponi-bilità di personale e di informazioni puntuali per il monitoraggio delle azioni e dei risultati.

elaborare Il programma dI azIonIIl programma delle azioni traduce in singola azione realizzativa tutte le iniziative condiviseperTatticaeperSegmento,definendoresponsabilità(CentrooPdV)dura-ta, scadenza e incontri per il monitoraggio.

Fase Piano di Implementazione

Assicurare che le Strategie e le Tattiche siano realizzate concretamente e correttamente

attraverso un Piano approvato dal Management in termini di tempi, modalità di

implementazione sui PdV e responsabilità

Preparare l'Executive Summary

Selezionare i PdV pilota

Elaborare il programma

di azioni

Definire il sistema di

monitoraggio

Comunicare il Piano e

sensibilizzareil PdV

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5

Executive Summary

fasi 1 -6del processo

2 PdV pilota2 PdV

contro

Programma di azioni per tattiche

e segmento

Calendario e ruoli/

responsabilità

Allineamento dei PdV pilota e

controcampione

PASSI

OUTPUT

Preparare l’Executive Summary

L’Executive Summary costituisce la base per la stesura del piano e descrive in sintesi i risultati

di ogni fase e cioè: la Categoria e il suo albero, il Ruolo, le principali Valutazioni e i gap

individuati, gli Obiettivi e gli indicatori chiave, le Strategie di marketing per segmento, le

principali scelte per ogni Tattica e, infine, il Tattogramma.

7.1

7

21

campione

7.1

7.3

CA

TEG

OR

Y M

AN

AG

EMEN

T

20

defInIre Il sIstema dI monItoraggIoParte integrante del Piano di implementazione è la definizione del sistema di mo-nitoraggio concordato tra i 2 Category Manager. Esso definisce le attività di verifica dell’avanzamento, la frequenza, la responsabilità, le modalità di elaborazione dei dati e destinazione delle informazioni.

comunIcare Il pIano e sensIbIlIzzare Il pdV Per il miglior successo del progetto occorre sensibilizzare, anche informalmente, i direttorideiPdV(pilotaecontro-campione)eformareinmodostrutturatoirespon-sabilideirepartiinteressatineisoliPdVpilota.

Fase Piano di implementazione7

1 incontro 2 settimane

7.4






Categoria

1.1 1.2

2PASSI

OUTPUT

ALBERO ECR

7

63

331

1.092

1.739

1°

2°

3°

4°

5°


CATEGORIA



NEL LIVELLO

LIV

ELLI








1

1.1

1.2


11






Categoria

1.1 1.2

2PASSI

OUTPUT

ALBERO ECR

7

63

331

1.092

1.739

1°

2°

3°

4°

5°


CATEGORIA



NEL LIVELLO

LIV

ELLI








1

1.1

1.2


11

7.5

21

Fase Revisione8

Verificare lo stato di avanzamento del Piano con periodicità e responsabilità pre-definite, intervenendo eventualmente nelle specifiche fasi del processo per risol-verne le criticità.

8.2

monItorare Il pIano e rIleVare glI scostamentIVerificarel’avanzamentodelleattivitàrelativeallarealizzazioneditutteleTattiche.Identificare gli scostamenti, in termini sia di tempi che di risultati.

analIzzare e Valutare glI scostamentIUna volta evidenziato uno scostamento, occorre individuare la causale, il suo grado di eccezionalità/sistematicità, le azioni di recupero. Le causali possono essere inter-ne alle 2 aziende (al Produttore, al Distributore, nell’Interfaccia), esterne (nuovi com-portamenti del Consumatore, nuovi concorrenti) o nei sistemi abilitanti.

effettuare le azIonI correttIVeSe lo scostamento è temporale, si rivede il piano secondo la gravità e le priorità.Se lo scostamento è nei risultati rispetto agli obiettivi, si analizzano le singole Tatti-che e le iniziative, concordando le azioni correttive.

8.1

8.3

Fase Revisione

Verificare lo stato di avanzamento del Piano con periodicità e responsabilità

predefinite, intervenendo eventualmente nelle specifiche fasi del processo per

risolverne le criticità

Monitorare il Piano e rilevare gli scostamenti

Analizzare e valutare gli scostamenti

Effettuare le azioni correttive

Roll-out e messa a regime

8.1 8.2 8.3 8.4

Scostamenti evidenziati per

Tattica

Causali di scostamento

Decisioni a azioni correttive

Estensione ad altri PdV e ad altri

partners

Consolidare il processo

8.5

Consolidamento dell'organizzazione e

dei sistemi di supporto e della cultura

PASSI

OUTPUT

Monitorare il Piano e rilevare gli scostamenti

Verificare l’avanzamento delle attività relative alla realizzazione di tutte le Tattiche.

Identificare gli scostamenti, in termini sia di tempi che di risultati.

Analizzare e valutare gli scostamenti

Una volta evidenziato uno scostamento, occorre individuare la causale, il suo grado di

eccezionalità/ sistematicità, le azioni di recupero. Le causali posso essere interne alle 2

aziende (al Produttore, al Distributore, nell’Interfaccia), esterne (nuovi comportamenti del

Consumatore, nuovi concorrenti) o nei sistemi abilitanti.

Effettuare le azioni correttive

Se lo scostamento è temporale, si rivede il piano secondo la gravità e le priorità.

Se lo scostamento è nei risultati rispetto agli obiettivi, si analizzano le singole Tattiche e le

iniziative, concordando le azioni correttive.

8.3

8.2

8.1

8

23

CA

TEG

OR

Y M

AN

AG

EMEN

T

22

roll-out e messa a regImePer consolidare il progetto pilota occorre estendere il nuovo processo di gestione della categoriaatuttiglialtriPdV,verificandonelacompatibilitàeleeventualidifferenzia-zioni.

Fase Revisione8

8.4

8.5


Per consolidare il progetto pilota occorre estendere il nuovo processo di gestione della

categoria a tutti gli altri PdV, verificandone la compatibilità e le eventuali differenziazioni.

PILOTAPILOTA

ROLL OUT

AD ALTRI PDV

ROLL OUT

AD ALTRI PDV

COINVOLGIMENTO

DI ALTRI PARTNER

COINVOLGIMENTO

DI ALTRI PARTNER

MESSA A REGIME

DEL PROCESSO

MESSA A REGIME

DEL PROCESSO

REVISIONE PER/DURANTE

IL ROLL OUT

REVISIONEDURANTE PILOTA

REVISIONE PER/DURANTE IL

CONSOLIDAMENTO DEL PROCESSO

Checkpoint

Checkpoint

Checkpoint


L’attivazione di progetti su altre Categorie e la messa a regime del processo consentono di

consolidare il Category Management a livello aziendale.

Per l’estensione della collaborazione ad altri partner occorre sempre ripartire dalla FASE 0 e

ripercorrere tutto il processo a 8 fasi.

8.5

8.4

Definizione

Ruolo

Valutazione

Obiettivi

Strategie

Piano di Implementazione

Tattiche

1

2

3

4

5

6

7

Rev

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ne

8

Checkpoint

Checkpoint

DIREZIONALE

GESTIONALE

OPERATIVA

PILOTAPILOTA ROLL OUTROLL OUT MESSA A REGIMEMESSA A REGIME

24

consolIdare Il processoL’attivazione di progetti su altre Categorie e la messa a regime del processo consento-no di consolidare il Category Management a livello aziendale.Per l’estensione della collaborazione ad altri partner occorre sempre ripartire dalla FASE0eripercorreretuttoilprocessoa8fasi.


Per consolidare il progetto pilota occorre estendere il nuovo processo di gestione della

categoria a tutti gli altri PdV, verificandone la compatibilità e le eventuali differenziazioni.

PILOTAPILOTA

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ROLL OUT

AD ALTRI PDV

COINVOLGIMENTO

DI ALTRI PARTNER

COINVOLGIMENTO

DI ALTRI PARTNER

MESSA A REGIME

DEL PROCESSO

MESSA A REGIME

DEL PROCESSO

REVISIONE PER/DURANTE

IL ROLL OUT

REVISIONEDURANTE PILOTA

REVISIONE PER/DURANTE IL

CONSOLIDAMENTO DEL PROCESSO

Checkpoint

Checkpoint

Checkpoint


L’attivazione di progetti su altre Categorie e la messa a regime del processo consentono di

consolidare il Category Management a livello aziendale.

Per l’estensione della collaborazione ad altri partner occorre sempre ripartire dalla FASE 0 e

ripercorrere tutto il processo a 8 fasi.

8.5

8.4

Definizione

Ruolo

Valutazione

Obiettivi

Strategie

Piano di Implementazione

Tattiche

1

2

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8

Checkpoint

Checkpoint

DIREZIONALE

GESTIONALE

OPERATIVA

PILOTAPILOTA ROLL OUTROLL OUT MESSA A REGIMEMESSA A REGIME

24

23

Sintesi e considerazioni generaliApproccio selettivo per fase

Il modello operativo di ECR Italia non è pervasivo (su tutte le referenze, con tutti i dati sistematici), bensì selettivo con lo scopo di applicare il Category Mangement non come “progetto didattico” ma come “processo pratico” di riferimento standard per la gestione quotidiana del business.

Le8fasisonoinfatticaratterizzateda:

Approfondimento graduale e progressivo in funzione delle reali esigenze di •comprensione e decisione nelle diverse fasi.Semplificazioni delle analisi su 3 o 4 indicatori per ciascuna variabile.•Focalizzazioneemotivazionedelteam.•Chiara definizione di input, output, passi chiave, report e matrici di supporto, •verifiche di coerenza.Contrazione dei tempi di sviluppo di tutte le fasi e, in particolare, di quelle ini-•ziali.

Categoria

Sottocategorie

Segmenti

Sottosegmenti

SKU

3 Valutazione

4 Obiettivi

5 Strategie

6 Tattiche

7 Piano

1 Definizione

2 Ruolo

8

Rev

isio

ne

8

ANALISI E DECISIONI

Decisioni Strategiche:Struttura e Ruolo

Decisioni di Budget:Obiettivi e Strategie di Marketing

Decisioni Operative:Tattiche e Piano (Assortimento,

Merchandising, Prezzo, Promozioni, Servizi)

ALBERO ECR

Il modello operativo di ECR Italia non è pervasivo (su tutte le referenze, con tutti i dati

sistematici), bensì selettivo con lo scopo di applicare il Category Mangement non come

“progetto didattico” ma come “processo pratico” di riferimento standard per la gestione

quotidiana del business.

Le 8 fasi sono infatti caratterizzate da:

- Approfondimento graduale e progressivo in funzione delle reali esigenze di

comprensione e decisione nelle diverse fasi

- Semplificazioni delle analisi su 3 o 4 indicatori per ciascuna variabile

- Focalizzazione e motivazione del team

- Chiara definizione di input, output, passi chiave, report e matrici di supporto, verifiche di

coerenza

- Contrazione dei tempi di sviluppo di tutte le fasi e, in particolare, di quelle iniziali

25

Sintesi e considerazioni d'assieme - Approccio selettivo

CA

TEG

OR

Y M

AN

AG

EMEN

T

24

Analisi, report e supporti per ogni fase

Analisi, report e supporti per ogni fase

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4O

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5S

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26

25

Passi, check point e livelli dall’albero ECRPassi, check point e livelli dall’albero ECR

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27

CA

TEG

OR

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26

Riunioni, tempi e responsabilità decisionali

L’adozione del processo selettivo e l’utilizzo degli strumenti standard consentono una riduzione dei tempi del 30-40% già al secondo/terzo progetto, passando così dagli8-10mesiprimaprevistia5mesicirca.

Le decisioni prese fase per fase sono sempre condivise tra Produttore e Distributore.La responsabilità delle decisioni è congiunta in quasi tutte le fasi.LasceltadelRuolo(FASE2)èresponsabilitàdelDistributore,inrelazionealportafo-gli delle categorie e al posizionamento dell’insegna e del format.

Riunioni, tempi, responsabilità decisionali

L’adozione del processo selettivo e l’utilizzo degli strumenti standard consentono una

riduzione dei tempi del 30-40% già al secondo/ terzo progetto, passando così dagli 8-10 mesi

prima previsti a 5 mesi circa.

Le decisioni prese fase per fase sono sempre condivise tra Produttore e Distributore.

La responsabilità delle decisioni è congiunta in quasi tutte le fasi.

La scelta del Ruolo (FASE 2) è responsabilità del Distributore, in relazione al portafogli delle

categorie e al posizionamento dell’insegna e del format.

Condivisa/PariteticaCondivisa/Paritetica

Ruolo prevalenteRuolo prevalente

Legenda:

Del Distributore

GDOIDM

3 Valutazione3 Valutazione

4 Obiettivi4 Obiettivi

5 Strategie5 Strategie

6 Tattiche6 Tattiche

7 Piano di7 Piano di

1 Definizione1 Definizione

2 Ruolo2 Ruolo

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8

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Implementazione

1

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1

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0,5

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0,5

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N° DI RIUNIONI(tot. 10-12)

TEMPI(tot. 5 mesi)

PESO NELLE DECISIONI

Impleimplemmeennttaazionezione

28











Legenda:

Del Distributore

GDOIDM







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TEMPI(tot. 5 mesi)



28











Legenda:

Del Distributore

GDOIDM







2 Ruolo2 Ruolo

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Revi

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Implementazione

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0,5

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TEMPI(tot. 5 mesi)



28

27

Il team congiunto Produttore e Distributore

Il team congiunto è di base costituito da 4-6 persone, guidate dai 2 Category Mana-ger. Nelle fasi più analitiche può essere necessario il contributo di altre competenze specialistiche, tra cui:

nellafase3:MarketingResearch;•

nelle fasi 6 e 7: Logistica e Merchandising;•

intuttelefasi:EDPePuntodiVendita.•Il team congiunto è di base costituito da 4-6 persone, guidate dai 2 Category Manager.

Nelle fasi più analitiche può essere necessario il contributo di altre competenze specialistiche,

tra cui:

- nella fase 3: Marketing Research

- nelle fasi 6 e 7: Logistica e Merchandising

- in tutte le fasi: EDP e Punto di Vendita

Competenze del Team di base

• Marketing

• Vendite

• Trade Marketing

• Marketing centrale e

impresa DO

• Acquisti

• Vendite

IDM GDO

Team leaders

Category Manager Category Manager

IDM GDO

Supporti Fasi 6-7

IDM GDO

• Merchandising

• Logistica

• EDP

• Merchandising

• PDV

• Logistica

• EDP

Supporti Fase 3

• Marketing Research

• EDP


• EDP

IDM GDO

2-3 persone 2-3 persone

Competenze del Team di base

• Marketing

• Vendite

• Trade Marketing

• Marketing centrale e

impresa DO

• Acquisti

• Vendite

IDM GDO

Team leaders

Category Manager Category Manager

IDM GDO

Supporti Fasi 6-7

IDM GDO

• Merchandising

• Logistica

• EDP

• Merchandising

• PDV

• Logistica

• EDP

Supporti Fase 3


• EDP


• EDP

IDM GDO

2-3 persone 2-3 persone

29

Il team congiunto Produttore e Distributore

CA

TEG

OR

Y M

AN

AG

EMEN

T

28

Le aree di impatto in azienda

Sistema di relazioniÈ fondamentale la piena collaborazione tra Produttore e Distributore, in assoluta pa-riteticitàecomplementarietàdelknow-how.Per ambedue è importante focalizzarsi su categorie e relazioni ed alta/media reddi-tività.

Sistema informativoNei primi progetti si consiglia l’uso di sistemi prototipo supportati su PC con opera-tività anche manuale. Successivamente per consolidare il processo, occorre predi-sporre applicazioni integrate con gli altri sistemi gestionali delle rispettive aziende.

OrganizzazioneNei distributori della GD è il Buyer ad evolvere verso il Category Manager; nei distri-butori della DO può nascere il Category Manager in Centrale, mentre gli Acquisti evolvono da “Contrattificio” a Gestore di obiettivi per categoria.Nei produttori, per leVendite aumenta il focus sullo“shopper” con unamaggiorcentralizzazionedelTradeMarketing;ilMarketingaumentailfocussul“consumer”esull’efficaciadell’interoMarketingMix.

Sistema di valutazioneÈ fondamentale inserire obiettivi specifici di risultato del Category Management nel sistema MBO aziendale ed assegnare obiettivi di efficienza e di servizio a ciascun componente del team.

Le aree di impatto in azienda

Sistema di relazioni

E’ fondamentale la piena collaborazione tra Produttore e Distributore, in assoluta pariteticità e

complementarietà del know-how.

Per ambedue è importante focalizzarsi su categorie e relazioni ed alta/media redditività.

Sistema informativo

Nei primi progetti si consiglia l’uso di sistemi prototipo supportati su PC con operatività anche

manuale. Successivamente per consolidare il processo, occorre predisporre applicazioni

integrate con gli altri sistemi gestionali delle rispettive aziende.

Organizzazione

Nei distributori della GD è il Buyer ad evolvere verso il Category Manager; nei distributori della

DO può nascere il Category Manager in Centrale, mentre gli Acquisti evolvono da

“Contrattificio” a Gestore di obiettivi per categoria.

Nei produttori, per le Vendite aumenta il focus sullo “shopper” con una maggior

centralizzazione del Trade Marketing; il Marketing aumenta il focus sul “consumer” e

sull’efficacia dell’intero Marketing Mix.

Sistema di valutazione

E’ fondamentale inserire obiettivi specifici di risultato del Category Management nel sistema

MBO aziendale ed assegnare obiettivi di efficienza e di servizio a ciascun componente del

team.

Sistema di Valutazione

Sistemi Informativi

Sistema di Relazioni

Organizzazione

ALLINEAMENTOSTRATEGICO

PROCESSO CM

0

1 8

Sistema di Valutazione

Sistemi Informativi

Sistema di Relazioni

Organizzazione

ALLINEAMENTOSTRATEGICO

PROCESSO CM

0

1 8

30

Category Management - Il modello operativo

OBIETTIVIApprendere la metodologia e le logiche alla base del processo di gestione per categoria•Capire come realizzare nella pratica un progetto di Category Management in tutte le sue fasi•Valutarel'impattodell'implementazionesuiprocessioperativiedisistemiinformativiinterni•alla propria azienda

PRINCIPALI CONTENUTIIlmodellooperativoperilSistemaItalia-visioned'insieme•Le8fasidelprocessodiCategoryManagement•Le fasi di definizione e allineamento strategico•Le fasi di definizione degli obiettivi e valutazione delle performance•Le tattiche: contenuti ed elementi chiave•Il piano di implementazione•La revisione e la messa a regime del processo•GliimpattidelCategoryManagementall'internodell'azienda•

Il corso prevede un modulo propedeutico on line.

DURATA: 2 giorni

Tool-Kit di Category Management - Approccio e strumenti (corso avanzato)

OBIETTIVITrasformare i singoli progetti in un processo continuo di Category Management•Sviluppare un’integrazione con gli altri processi aziendali, sia all’interno delle aziende sia nel •processo collaborativo

PRINCIPALI CONTENUTIIlTool-KitdiCM:definizioneeareediintegrazioneconilprocessoa8stepdiCM•I prerequisiti strategici•I prerequisiti organizzativi•I prerequisiti tecnici•Il coordinamento con la logistica•L’ottimizzazione del percorso di implementazione•

DURATA: 2 giorni

Permaggioriinformazionivisitailnostrositowww.indicod-ecr.it/formazioneocontattala segreteria corsi al n. 02 777212330 e all’indirizzo e-mail: [email protected]

Manuale redatto con la collaborazione di

La formazione

Indicod-Ecr Istituto per le imprese di beni di consumoVia Serbelloni, 5 - 20122 Milano (MI)Tel.+39.027772121 - Fax.+39.02784373www.indicod-ecr.it