평가하 -1

1. 평가하 에 한 해

1-1. 평가하 개 과 주 목

1-2. 업 평가 트랜드 평가체계

1-3. 평가 에 평가

1) 과평가

1. 평가하 에 한 해

• 평가하 는 과 리시스 과 통합 과 리모 에 핵심 능 수행.

• 는?:

• 평가가 개 행동에 향 미쳐 개 과/ 직 과 직 갖 .

• 에 탕 평가는?: 과 리 향상에 어 한 .

• 단순 과거 과만 평가하 것과 달리 과평가는 개 개 과 강 하는 평가 변모하고 다.

• 평가하 가장 한 목 ?:

• 경 략과 통합 통하여 략 원 리 과 리 그리고 극는 직체 목 달 에 여하는 것 다.

평가하 개 과 목평가하 개 과 목

중요성개념

• 통합 과 리모 에 평가하 란?:

• 원 실행 통해 창 해낸 과 료 그리고모니 링과 통해 모아진 들하게 규 직 상 비 하는 것.

• 직 에 과 하게 평가가 가능한 것 ?:

• 가능한 직 과 리스트가 재 .

• 평가하 목 ?: 하게 원 효과 결 .

• 직체 목 달 에 여여 평가하는원 리 능 에 원 보상/동

여/능 개 에 결 역할 함.

• 직 해야 할 ?:

• 공 / 하게 평가할 수 는 평가시스 계평가 훈 에 .

1. 전략

연계

• 조 체 전략적 표 성원들 과업활동과연계시켜,

그들로부터 성공적 경 전략수행 해 는 행동,

활동, 그 고 성과 끌어냄.

2. 보상

및 상벌

결정

• 성원들 정당하게 하 해서는 그들 성과

주 적 로 측정하고, 그 결과 로 상벌결정(승 ,

승 , 강등,징계 등 적절한 결정 해야 한다.

3. 성과

향상

• 평가 는 성원 성과평가결과 심 로 성원 성과

향상에 많 수 다.

4. 피드백

과 인력

개발

• 성원 얼 나 성과 거 고 고, 조 체 수 에

얼 나 접근하고 는 에 한 피드백 통해 성원

동 부여, 성과향상, 력개발, 경력개발에 역할 한다.

5. 적재적

소배치

• 평가결과는 경력계획 물론 성원(성격, 능력 등)과

무 적합화시키는 효한 료 제공한다.

6. 기타

목적

• 터베 스화 평가결과는주 적 원 프로그램들

( 집 및 선발, 능력개발 등) 타당 분석 한 거

(criterion)로 활 , 타 연 조사 력 료로 활 .

평가과 에 사/ 해야 할 내용들

• 평가과 에 타당/공 한 평가 해 , 하게 원 효과 결하 해 원 실 과에 한 평가 원 는 개

들 거 었는지 사/ 해야 한다.

• 원들 훈 프 그램 통해 그들 직 에 하도 훈 었는지,

• 직 가 하게 충 규 었는지,

• 직 에 필 하는 엇 하게 술 어 는지,

• 모니 링 도 과 원에게 어진 행동들 효과 고 하게

찰/ 할 수 는지

1-2. 업 평가 Trends

과 거 재 미 래

근 내 공 고 경 고

평가목 - 승진 보상결 주 - 략 목 달 한 도 능,

- 승진 보상결

목 - 업 내 가 심 - 업 시장가 심

- Top Down 식 - Cascading 식

평가 - 단 과 - 업 : 장단 과- 재 과지 시 - 업가 지 시

(Balanced Scorecard)- 능 : Competency

평가항목 수 복잡, 다양 Simple

평가 상 집단, 개 리 집단, 개 통합

평가주 , 수시피드 시스 강

평가주체 직 상사 직 상사, 원 , 다 평가

과(performance)평가 역량(competency)평가

평가목 - Base Salary Bonus 결 에 용 - 승진 Succession Plan에 용

- 단 과평가 - 장 평가

평가항목 - 사 체 과에 한 - 사 가 (shared value) 연계한

사업 , , 개 재 과(3~5개) 리 십 competency항목(10~15)

- 당해 도 략 항목 - 장 재 과(통상 3 도)

- 스 사 체 과

가지 략 항목

평가 식 - Cascading(Top-down) 식에 해 - 다 평가 식 심

연 에 목 에 해 미리 역량항목에 해

3~5 단계 평가 3~5 단계 평가

평가주 계연도 말에 1 평가 업 평가 리하여 1 평가

평가 직 상사가 평가 직 상사 는 원 에 평가

1-2-1. 업 평가체계:

1. 격한 경 경 변 에 한 해 는 업 뿐만 아니라 역량(competency)평가 강 어야 한다.

• 아직 지 평가 는 목 비 업 평가가 심 고 지만, 역량과 스킬, 태도 시하 는 경향 가하고 는 다.

2. 경 략/변 계 공 수행 지원, 리하는 BSC(Balanced Scorecard) 식 과평가 산

• 재 과만 심 한 단 업 평가에 한 에 .

• BSC 식 업 평가는 주주 에 장래 업가 향상과 는평가지 용할 목 에 도 었다.

• BSC 식 ?:

• 재무 업 과 비재무 성과에 한 최고경 자의 비 (목표)을 달성하기 해 조직의 각 수 에서 어떻게 공헌해야 하는가? 하는 행동지표(Action Plan)를 심으로 한 평가 제도이다.

• 비 과 략 체 행동지 시함 업원 목 , 업 리동 여 한 합 Tool 다.

• 평가항목 재 업 , 고객만 , 업 프 스 학습 4 역 .

재 업평가항목 지ROA/EVA

고객 만평가항목 지시장고객만 도고객 착

프 스평가항목 지스피드 리드타

질효

장/학습평가항목 지

업원만 ESI착보시스

비 / 략달

BSC 식 평가항목 역 평가양식:

3. 사 핵심역량과 연계 Competency 심 역량평가 시

• Competency란?: 고 과 들 가진 공동 ‘행동특 ’. /개 가능.

• 성과는 기업환경의 변화(지식, 정보화 시 , 경쟁기업의 수시출 , 시장과 고객의 요구변화 가속)에 따라 향을 많이 받기 때문에 뛰어난 성과를 올리기 한 근원인 사람의 Competency를시해야 한다.

• 사가 , 핵심역량, 재상 고 필 하는 역량 도 하여 평가항목 하 ,

• 평가항목별 체 행동특 평가 하여 평가 객 강 하여야 한다.

직 수행능 Competency

원 본 미

상 사람 사람

개 - 고 개 능 - 업 과업과 연 지식, 능

특 한 행동 하는 술 직 과에 한

개 차원 동 , 향, 태도 미 향 미 는 행동 미

- 본 질, , , 잠재능 등 - 능 , 행동양식 등

격 업 과에 향 미 수 나 찰, 개 , 할 수 는

/ 할 수 없는(하 어 운) ( 시스 에 용할 수 는 )

항목 - 간미, 도 - 략 안, 략실행, 행동

- 단, 결단 - Teamwork

- 지식, 능 - 리 십

- 충, - Communication

- 지도, 통 등 - 고객, Market 지향 등

장 ~ 할 수 다 ~ 하고 다

( 찰 능 잠재능 )

1-2-2. 직 수행 능 과 Competency 비 :

4. 진 업들도 평가 공 /객 고 해 지 개 실시함.

• 과평가 개 계 한 사결과,

• 개 과 과 합(71%),

• 다 (동료/ 하/고객)평가(69%),

• Skill/Competency 개 지원(69%) 등 나타났다.

1-3. 평가하 평가

• 직체마다 다양한 평가 가 사용하나 공통 평가 는?:

• 업 수행 과, 업 수행능 , 그리고 업 수행태도 등.

• 통합 과 리 해 는 평가하 가 직체 략목 달 에 여하여야.

• 해 는?:

• 평가 가 경 략과 연계 고, 직 과 갖고, 가능해야.

• 평가 는?:

• 직 과 충 하 해 라 리 직 담당 가 /합 하여 한

• 1) 달 계 상 해야 할 들 각각에 한 과목 ,

• 2) 달 하 해 해야 하는 과업행동들,

• 3) 공 직 수행 한 스킬/능 /역량 등.

성과평가

개 념

v 직 과 리스트 할 미 결

▶ 성과 리팀에서 작성한 직무성과기 와 이를 달성할

과업행동들이 얼마나 명확하고 구체 이냐,

▶ 직무성과기 들을 충족시키기 하여 리자와 직무담당자

간의 의/합의된 달성계획을 실행하는 과정에 한

모니터링을 통해 평가를 한 데이터들을 얼마나 구체 /

객 으로 확보하느냐에 달려.

성공여부 판단기준은?

• 실행 간 지난 후, 각 직 마다 직 과리스트상 과 과 비하여 직 담당 가

만들어낸 결과 비 미

▣ 1-3-1 과평가에 한 해

성과평가

성공적 평가를 위한 전제조건

v 원들 동 여 하는 효과 수단

• 과목 달 에 평가 상 가 어떤 여 하 는지 알 다.

• 과에 한 찬 원 동 고취시킨다.

• 새 운 과목 행동( ) 하는 계 가 다.

• 평가 평가 상 간 계 향상시 다.

• 수 결 할 합리 근거 용 다.

• 개 장 필 한 역 하고, 원역량 개 시킬

계 울 수 다.

• 평가 상 승진, 보상, 동, 경 개 , 훈 등에 객

근거 료 용 다.

평가의 중요성

1) 과목 사 : 수행직 에 한 체과 에 한 합 한 것 보

2) 지 모니 링과 지원: • 과평가는 과모니 링 과 합하는 것 므 ,

객 /공 한 평가 한 지 / 과모니링 동 월간/ 단 진행 수 도 극

지원 어야. • 과모니 링 담, 등 루어 야

▣ 1-3-1 과평가에 한 해

평가절차

평가 진행(류량도, 2007)

평가 척도(류량도, 2007)

• 연 에 수립한 과목 비한실 미리 해 평가척도에

라 등 매 후에 가하여 수 산 하는

차 진행한다.

▣ 1-3-1 과평가에 한 해

평가

척도

탁월

(Excellent)

우수

(Good)

보통

(Average)

본

(Basic)

미

(poor)

미

목

과

달

해

목

수

목

약간

미달

상

지

상

악

( 간 :

목

10%)

목

수

110%

과

목

수

100~

110%

목

수

90~100%

목

수

80~90%

목

수

80%

미만

• Excellent: 목 수 약 경우에는 도 실 수

• Basic: 목 수 향상 경우에는 도 실 수

v 연 에 한 과목 , 에한 해야 할 들, 핵심 과지 , 해 목 , 평가

척도, 가 하고 평가 진행한다.

1) 과 재:2) 과에 해당하는 평가척도 재:3) 평가 척도별 해당 수 재:4) 평가항목별 취득 수 산 :5) 평가 수계 산 :

소속 생산팀 직위 팀장 성명 최완성

구분

전략

과제

(CSF)

핵심성과지표

(KPI)목표수준 전략

과제

(CSF)

핵심성과지

표

(KPI)

평가척도 가

중

치성과

해당

척도

취득

점수

지표명측정

방법기준치 목표 지표명 Excellent Good Average Basic Poor

전략

목표

제조

원가

절감

제조

원가

절감액

연간

제조

원가

절감액

220

백만

250

백만

제조

원가

절감

제조

원가

절감액

265백만

이상

250백만이상

~265백만미

만

235백만이상

~250백만미

만

220백만이상

~235백만미

만

220백만

미만30%

248

백만Average 23.5

제품수

율 향상생산성

연간

제품

생산성

##

제품

수율

향상

생산성 84.5% 이상54%이상

~84.5%미만

83.5%이상

84%미만

83%이상

83.5%미만

83%

미만20% 84.2% Good 20

본연

목표

안전

의식

강화

재해

손실

시간

연간재

해로

인한

손실

시간

250

시간

200

시간

안전

의식

강화

재해

손실

시간

175시간

이하

175시간초과

~200시간미

만

200시간초과

~225시간미

만

225시간 초

과 ~250시간

미만

250시간

초과15%

190

시간Good 15

불량

제품

감소

제품

불량률

연간

제품불

량률

##

불량

제품

감소

제품

불량률3%이하

3%초과

~4%미만

4%초과

~5%미만

5%초과

~6%미만

6%

초과15% 4.1% Average 12.8

제안

활동

강화

인당

제안

건수

연간인

당평균

제안건

수

2.2건 2.5건

제안

활동

강화

인당

제안

건수

2.65건 이상2.5건이상

~2.65건미만

2.35건이상

~2.5건미만

2.2건이상

~2.35건미만

2.2건

이하10% 2.55건 Good 10

공헌

목표

신제품

생산

신제품

생산

소요

일수

신제품

개발~

양품생

산소요

일

5일 4일신제품

생산

신제품

생산

소요일수

3일 미만3일이상

~4일미만

4일이상

~5일미만

5일이상

~6일미만6일 이상 10% 3.5일 Good 10

점수 산출 절차

① 성과기재→

② 성과에 해당되는 평가척도 기재→

③ 평가척도별 해당점수 기재→

④ 취득점수산출(가중치 X 점수)→평가

점수 계91.3

타 과평가도

체크 리스트

(checklist method)

• 수행 과에 한 질 나열하고 평가하여 가 는 리커트 스 에 시하게 함 피평가 평가하는 다.

• 질 마다 가 하여 평가결과수 계산할 수 다.

• 직 마다 질 다 므 체 평가가어 고, 직 마다 별도 질 계해야하므 많 시간 다.

강 포

(forced distribution method)

• 과등 보통 5개 주 나누고 각주에 한 비 피고과 할당하도강 하는 다.

• 우리나라 업들 많 채택하여 사용하고 는 , 등 별 할당비 는 S-5%, A-25%, B-55%, C-10%, D-5% 등 들 수 다.

• 평가 경향 나 심경향 극복할 수는 지만, 원들 간 지나 경쟁 한다든지, 평가 재량

약하여 비 원들에게는드시 낮 등 여하게 함 원들 사 떨어뜨릴 수 다.

목 리 (MBO: management by objective)

• 드러커(Drucker, 1954)가 처 창안한 래, 여러 학 들과 실 들에 해 수 /보평가뿐만 아니라 직 체 과 한 경 해 다.

• 목 리 는 과목 평가 하고, 평가과 에 평가 피평가 참여함 평가 효과 수 는 다

• 효과:

• 공동참여 통한 과목 평가 해 평가결과 타당도 수 다.

• 공동토 통해 평가 과향상과 능 개 , 직체 목 피평가 개 목 도 통합가능.

• :

• 직체 목 만 강 하는 목 가 쉽고, 에 라 목 리에 한 원심 감 험 많 다.

• 개 참여는 많 루어질 수 지만 집단참여는 등한시 수 어, 직 간 상 도가경우 개 별 목 리가 체 과달 에 장애 가 수 다.

MBO 목표 달성 방안 KPI목표

수준

평가

가중치

달성

수준

달성도

(%)

평가

등급

가중치

적용점수

경상이익

향상

· 판매촉진방안 확

· 판매비용의 감경상이익률 20% 0.4 18% 90% A:4 1.6

신규브랜드

매출신장

· 차별화 집중

· Target 고객확

신규브랜드

매출액10억 0.3 12억 120% S:5 1.5

리더십

강화

· 리더십 참여

· 팀원들과 지속 면담

팀원의

리더십평가

정성

평가0.1

정성

평가- A:4 0.4

우수인재

확보

· 극 인 행동

· 우 인재의 이직 방

·신규채용 인원

·연평균 팀 인원

·4명

·10명

0.1

0.1

4명

11명

100%

110

A:4

A:4

0.4

0.4

합 계

총점(5점 만점) 4.3

100 만 환산 86

최종 업적평가등급 A

MBO 평가 시: 평가 상- 마 장

자료: 김영재 외 2인(2005), 인적자원관리, 삼영사