資訊管理的 組織與策略面觀點

學習目標

要成功的建立資訊系統以及使用，管理者需要知道組織應具備哪些特色？

資訊系統對組織的衝擊有哪些？

波特競爭模式如何協助企業利用資訊系統發展競爭策略？

價值鏈與價值網路模型如何幫助企業鑑定策略資訊系統應用的機會？

資訊系統如何幫助企業在運用綜效、核心競爭與以網路為基礎的策略的情況下，培養出競爭優勢？

策略資訊系統帶來了什麼挑戰？應該如何去處理？

2

SEARS 這次的科技策略行得通嗎？

問題：衰退的品牌，強力的競爭對手，科技成本

解決方法：

挖掘顧客資料以提高顧客忠誠度，安排其銷售樓層以及如何設計其促銷活動以吸引客戶

展現資訊科技在定義競爭策略時的中心角色

Ch 3. 3

SEARS 這次的科技策略行得通嗎？(續)

Ch 3. 4

個人作業:

請依個案內容回答以下問題:

競爭力和價值鏈模型如何適用於西爾期公司?

參觀附近的西爾斯商店並觀察其銷售活動，你認為西爾期已經實施其新策略了嗎?

其新策略的效果如何?

3.1 組織與資訊系統

資訊系統與組織彼此之間相互牽動

資訊科技與組織團隊之間互動關係的中介因素

組織結構

企業流程

政治與文化因素

周圍環境、管理決策

Ch 3. 6

圖3.1 組織與資訊系統之間的雙向關係

Ch 3. 7

ICT對組織結構的影響

ICT對組織影響的主要構面：Leavitt鑽石模式(Leavitt‘sDiamond Model)的運用

ICT技術的改變一定要配合新的任務、人及組織結構，才可以從舊的平衡狀態達到另一個新的平衡狀態

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Leavitt的鑽石模式

9

ICT對組織內外部結構的影響

10

組織與價值網路

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何謂組織？

技術性的定義

是穩定的、正式的社群結構：從周邊環境中汲取資源並且將之進行處理、製造產出

正式、合法的，且擁有服從法律之內部規則、程序的實體

行為性的定義

透過衝突和方案解決，在一段時間內微妙地平衡了權利、特權、義務，以及責任的集合

Ch 3. 12

圖3.2 組織的技術性、微觀經濟學定義

Ch 3. 13

圖3.3 組織的行為觀點

Ch 3. 14

組織的特色

運用層級結構

可歸責性，公正的決策系統中的權威

堅持效率原則

慣例和企業流程

組織的政治,組織性文化,組織環境,與組織結構

Ch 3. 15

組織的特色(續)

慣例和企業流程

慣例(典型操作程序)

為了因應各種期望中的情況，而衍生出的精確的規則、程序和習慣

企業流程就是一系列慣例程序匯集

企業公司就是一套企業流程的集合

Ch 3. 16

圖3.4 慣例、企業流程和企業

Ch 3. 17

ICT對組織流程的影響

在組織的鑽石模式內，與ICT關係最直接、最密切的組織元件就是「流程」

流程的基本概念與重要性 所謂的企業流程(Business Process)指的是為了完成一

個任務，提供價值給顧客的一些活動的整合，例如：信用卡申請的「審核流程」、客戶訂單的「履行流程」(Order Fulfillment)、「產品開發」、「客戶服務」的流程皆是，每個流程內部包含有既定的、標準的程序步驟與工作法則

各種組織流程品質改善與自動化的策略不斷地被提出與普及，都在在說明了，主導組織提供價值給顧客的是「流程」，不是功能部門。同樣的，組織用以產生差異化競爭優勢的是「流程的設計」，而不是功能的設計

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ICT對組織衝擊不同層次的報酬與風險

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ICT 對組織流程的四個影響層次

工作自動化(Automation)：以ICT取代流程中原來人工的作業，使其成本更低、速度更快

程序合理化(Rationalization)：因此在自動化時重新檢視、改善或設計一個有效率的流程來降低瓶頸，則其報酬將大於自動化

企業流程再造(BPR)：對於一個過時的流程，從根本上完全推翻，實行劇烈的、大幅度的流程重新再造

典範轉移(Paradigm Shift)：典範轉移則由於突破性技術的出現，而整個推翻了原來組織經營模式的本質與根本的假設，是一種不連續性、跳躍式的改變。例如，從火車傳遞信件轉移到電信傳遞，或傳統的書店轉移到e 化平台 20

ICT對影響組織流程的架構圖

21

組織的特色(續)

組織的政治

不同的觀點導致每個組織都存在著為資源、競爭和衝突的政治掙扎

政治阻力是帶領組織改變會遇到的其中一個大障礙

Ch 3. 22

組織的特色(續)

組織性文化

包含了一系列的假設來定義他們的目標和產品

什麼產品是組織應該生產的？

如何生產？何處生產？

對象為誰？

組織性文化對於改變是一種強大的阻力，特別是對於科技的改變

Ch 3. 23

組織的特色(續)

組織環境

組織和環境擁有互惠互利的關係

組織是公開的，並且依賴於周圍的社群以及物理環境

組織能夠影響它們的周遭環境.

環境普遍上比組織變化來的更快

資訊系統是環境掃描(environmental scanning)的主要工具，幫助管理者辨認那些可能需要組織回應的外在變化。

Ch 3. 24

圖3.5 環境和組織擁有互惠互利的關係

Ch 3. 25

3.2 資訊系統如何衝擊組織與企業公司

經濟衝擊

資訊科技改變了資本的相對成本以及資訊成本

資訊系統科技被視為：可以取代傳統資本和勞力的生產要素

資訊科技也影響資訊的成本和品質，並且改變資訊的經濟

資訊科技協助企業公司大量地簽約、外包，因為它可以降低交易成本 委外

Ch 3. 26

資訊系統如何衝擊組織與企業公司(續)

成本交易理論

公司正尋求在交易成本上經濟化

垂直整合，聘請更多員工以及購買他們自家的供應商和配銷商

資訊科技能夠協助公司降低市場參與成本(交易成本)，使得它合算於與外商進行合約，而不是使用內部資源

Ch 3. 27

資訊系統如何衝擊組織與企業公司(續)

代理理論

公司被視為自利個人的「合約連結」，故需要監督

隨著企業公司規模和範圍的成長，代理人成本就跟著增加

資訊科技可以降低代理成本，讓企業公司提升收入，同時不必增加監督成本與增加員工

Ch 3. 28

資訊系統如何衝擊組織與企業公司(續)

組織的與行為的衝擊

資訊科技扁平化了組織

推動組織中的決策權力下放

不需要太多的經理人 (資訊科技讓決策更快與增加控制幅度)

後工業組織

組織的形狀扁平化了，因為：在後工業社會中權威更加依賴於知識與競爭力而非正式的職位

Ch 3. 29

圖3.6 扁平式組織

Ch 3. 30

IT影響組織結構設計架構圖

31

組織對變革的阻力

資訊系統無可避免地必和組織政治有關係，因為它影響到主要資源的存取--亦即資訊

資訊系統潛在地改變組織的結構、文化、企業流程以及政策

大型計畫無法達到目標，其最常見的失敗原因，不是科技的失敗，而是組織以及政治對於改變的阻力。

Ch 3. 32

圖3.7 組織對資訊系統創新的阻力

Ch 3. 33

ICT 與BPR

BPR 的基本概念

所謂的企業流程再造指的是：對組織流程進行根本的、重新思考或革命性的、劇烈的、大幅度的重新設計，其目的在大幅度的改善品質、成本、速度及客戶服務等績效指標，可對單一流程、數個流程或公司全面進行(Hammer, 1990)。例如，貨物出口的通關流程，，將十幾個步驟整合成一個步驟，將一、二十個報表整合成一個報表，這就是BPR的思考核心

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ICT 與BPR(續)

ICT是BPR 的促成者

相對於TQM 中ICT 的支援角色(Supporting Role)，ICT 在BPR中扮演的是促成者的角色(Enabler Role)

＊MIS的引申意涵：MIS人員可思考，目前組織是否還在延用許多沒有效率的舊流程，雖然已經引進了可促動再造的NIT(New Information Technology)

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由IT所促成的BPR

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ICT與BPM

BPM 的設計與架構

– 流程發掘(Process Discover)：定義目標核心流程、評估目前流程與定義理想流程

流程設計階段(Process Design)：流程塑模、流程分析、流程模擬

流程的執行(Process Implementation)：BPM能利用SOA、EAI、Web Service等架構來支援不同流程的自動化，提升流程執行的速度與效率

監督流程(Process Monitoring)：衡量流程執行的結果

流程最佳化(Process Optimization)：依據BAM 的資料來找出流程改善的機會與潛力點，提出流程產生瓶頸的節點，並加以改善，重新設計

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BPMS架構圖

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3.3 運用資訊系統以達成競爭優勢

為什麼有些公司會成為那個產業的領導者?

波特的競爭力模式

提供廠商、競爭者和所在環境的全面性觀點

五種競爭力量形塑廠商的命運：

1. 傳統競爭者

2. 市場新進入者

3. 替代品與服務

4. 客戶

5. 供應商

Ch 3. 39

圖3.8 波特的競爭力模式

Ch 3. 40

波特的競爭力模式

傳統競爭者

與競爭者分享市場，藉由引進新產品和服務，持續設計更有效率的新生產方式，或提高客戶轉換成本

市場新進入者

某些產業有高進入障礙，例如：電腦晶片業

新的公司有新設備，年輕員工，但品牌認同度較低

Ch 3. 41

波特的競爭力模式(續)

替代品與服務 當價格變得太高時，客戶就可能選擇替代品，例如iTunes取代CD

客戶 是否客戶可以輕易轉換到競爭者的產品和服務?或迫使企業和其競爭者在透明開放的市場中競爭價格?

供應商 供應商市場力量展現於廠商無法跟上供應商提升價格的速度

Ch 3. 42

EC 產業所面臨新的五大競爭壓力

EC 的潛在進入者無所不在：全球各地都存在潛在進入者、潛在進入者的進入障礙低、跨產業的競爭者。

賣方的議價能力：議價能力降低，搜尋比價的智慧代理人；議價能力提升，例如，賣方主導的B2B市集。

買方的議價能力： 議價能力的提升，Internet讓買方降低搜尋成本、比價成本，組成團購(Group Buy) 。

議價能力的降低，更容易利用產品差異化、產品搭售(Cross Sell)、差別定價、量身訂製、分版定價等各種策略，讓消費者無法進行同質性產品的比價。

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EC 產業所面臨新的五大競爭壓力(續)

潛在替代品的壓力：傳統資訊產品的潛在替代品、傳統服務業的潛在替代品。

產業內的競爭對手：

競爭更激烈︰由於Internet 使得各產業的資訊透明化，流通普及更快，升高產品差異化困難度。

競爭同時合作（競合關係）︰許多同業賣方所主導的B2B市集或與供應商合作的供應鏈生命共同體。

MIS的策略意涵：在五力分析的觀點下，企業應深入思考如何利用IT/IS 來達到打擊五種壓力或形成與之競合的策略關係。

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應對競爭力的資訊系統策略

有四個一般性策略，通常可以藉由運用資訊科技和系統發揮作用：

1. 低成本領導

2. 產品差異化

3. 專攻利基市場

4. 強化客戶和供應商的鏈結性

Ch 3. 45

應對競爭力的資訊系統策略(續)

低成本領導

以較競爭對手更低的價格生產產品與服務

例如：Walmart的有效客戶回應系統

產品差異化

利用資訊系統能促成新產品和服務，或大幅提高客戶使用既存產品和服務的方便性

例如：Google, Nike, Apple

大量客製化

Ch 3. 46

應對競爭力的資訊系統策略(續)

專攻利基市場

利用資訊系統能專注策略於特定市場利基

例如：Hilton Hotels的OnQ 系統

強化客戶和供應商的鏈結性

運用資訊系統可使與供應商的連結更緊密，並和客戶關係更貼近

增加轉換成本

例如：Netflix, Amazon

Ch 3. 47

波特的一般性競爭策略(Generic Strategies)與IT

成本領導策略：所謂成本領導策略(Cost Leadership Strategy)簡單的說，指的是利用提供相同的產品價值給顧客，但價格比競爭對手更低。Dell 與Wal-Mart 也是利用物流管理系統與SCM 來有效降低產品成本，而形成成本領導策略。

差異化策略：所謂差異化策略(Differentiation Strategy)簡單說，指的是：企業選擇一種或數種對顧客有價值的需求，以自己優勢的資源能力，「單獨」去滿足這些需求，因而造成其產品／服務與其他對手在顧客的認知上產生差異化，使顧客願意付出更高的價格（溢價）來購買或因此產生忠誠度，例如，Cisco利用所謂的組裝精靈(Configurator)來支援客戶快速、正確、量身訂製的採購PC 。 48

波特的一般性競爭策略(Generic Strategies)與IT(續)

集中策略：所謂集中策略(Focus Strategy)，是指企業將競爭重點集中在滿足某一特定的市場區隔(Market Segment)或利基(Niche)的需求，例如，義大利的跑車製造商，這也解釋了目前各市場（包括EC 上的.com），不管有多少大型公司獨占，卻仍都同時存在著許多採取集中策略小型公司之主要原因。

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表3.3 IT 幫新產品和服務帶來的競爭優勢

Ch 3. 50

表3.4 基本的四種競爭策略

Ch 3. 51

互動個案部分：組織觀點

科技幫助Starbucks 發現競爭的新方法 閱讀互動個案並討論下列問題

1. 分析Starbucks 運用的競爭力和價值鏈模式。

2. Starbucks 的商業策略為何？找出科技在商業策略中扮演的角色。

3. 科技如何幫助Starbucks 競爭？解釋你的答案。

Ch 2. 52

小組作業:

小組作業進行方式:

各組依序選定個案討論之題目

於學習平台上進行討論

依規定時間到後，由組長召集，與組員進行共識之彙整

完成後上傳至小組作業

表3.5 網際網路對競爭力及產業結構之影響

Ch 3. 54

網際網路對競爭優勢的影響

轉化或威脅部分產業

例如：旅行社、印製的百科全書、媒體

競爭力仍在起作用，但競爭更加激烈

通用標準允許新的競爭者進入市場

建立品牌和忠誠的客戶群的新機會

Ch 3. 55

企業價值鏈模式

將公司視為一系列增加產品或服務之價值的活動

指出企業最可以有效應用競爭策略的活動

主要活動vs. 支援活動

針對價值鏈的每一階段決定如何運用資訊系統來改善生產效率，並改善客戶和供應商的親密性呢？

運用標竿，並確認產業最佳範例

Ch 3. 56

圖3.9 價值鏈模式

Ch 3. 57

波特的價值鏈模式與IT

價值鏈模式的基本概念：企業的加值活動可分成二種主要形式：主要活動(Primary Activities)與支援活動(Support Activities)

主要活動：進貨後勤、生產製造、出貨後勤、行銷與銷售、售後服務。

支援活動：公司的基礎設施、人力資源管理、技術研發、採購。

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波特的價值鏈模式與IT(續)

每個產業的價值鏈不一樣，如銀行、航空、零售店、學校等不同產業其價值鏈都不同。

IT對價值鏈效率最大化的支援：主要有三種目標：(1)為價值鏈內各個活動效率的最佳化(Optimization)；(2)為價值鏈內各活動無間隙(Seamless)的整合與協調；(3)為支援價值鏈的流程再造。

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對價值鏈內各活動效率的支援

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IT支援各活動間的整合與協調

價值鏈各活動間，如果有「左手不知右手在做什麼？」的情況，則其效能會降低，例如，R&D不知如何設計才能提升生產製造的效率，也不知何種功能才會受市場顧客們歡迎。例如，利用資料倉儲來整合資料，利用ERP 來整合AP，利用工作流程軟體來整合流程，利用Internet 來整合各流程的溝通、協調。

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互動個案部分：科技觀點

汽車製造商成為軟體公司 閱讀互動個案並討論下列問題

1. 軟體如何為汽車製造商的產品增加價值？

2. 汽車製造商如何從強化軟體的車子中受益？客戶如何受益？

3. 關於以軟體強化汽車的價值鏈活動為何？

4. 軟體為汽車製造商帶來的競爭優勢有多大？解釋你的答案。

Ch 2. 62

小組作業:

小組作業進行方式:

各組依序選定個案討論之題目

於學習平台上進行討論

依規定時間到後，由組長召集，與組員進行共識之彙整

完成後上傳至小組作業

企業價值鏈模式(續)

價值網

一群相互獨立公司的集合，他們運用資訊科技協調其價值鏈，為市場集體生產產品或服務

相較於傳統價值鏈，為客戶導向和較非線性的方式

Ch 3. 64

圖3.10 價值網

Ch 3. 65

綜效、核心競爭力與以網路為基礎的策略

資訊系統可促進綜效和核心競爭力，來改善事業單位的整體績效

綜效

某些單位的產出可作為其他單位的投入，或兩個組織可共享市場和專家e

例如：Bank of NY和JPMorgan Chase的合併、Google併購YouTube by

Ch 3. 66

核心競爭力

指公司具世界級領導地位的活動

藉由知識、實務經驗與跨部門分享而獲得

例如：Procter & Gamble的內部網和主題式內容的專家目錄

Ch 3. 67

網路為基礎的策略

利用公司創造網路或彼此相連能力的策略

包括：

網路經濟的運用

虛擬公司模型

企業生態系統

Ch 3. 68

網路為基礎的策略(續)

傳統經濟：報酬遞減法則

投入生產的特定資源越多，產出的邊際貢獻越低，直到額外的投入無法得到額外產出為止

網路經濟：

在網路上加入另一位參與者的成本接近於零，然而邊際貢獻卻大很多

群體的價值隨著成員增加而成長

當越多人使用，軟體就越有價值

Ch 3. 69

網路為基礎的策略(續)

虛擬公司策略

虛擬公司即虛擬組織，運用網路連結人員、資產和概念，與其他公司結盟，在不受傳統組織疆界或實體地點限制下創造並分配產品和服務

例如：Li & Fung掌握產品的開發、原料來源、生產計畫、品質保證和運送，將所有工作外包到世界上40 個國家，超過15,000 個供應商

Ch 3. 70

網路為基礎的策略(續)

企業生態系統 連結鬆散但互相依賴的供應商、配送商、外包公司、運輸服務公司和科技製造商的網路 Microsoft平台被數以千計的公司

Walmart的訂單輸入和存貨管理系統

重點公司：領導生態系統並創造平台讓其他利基公司使用

利基公司：依賴由重點公司發展的平台

個體公司應該考慮其資訊系統如何讓他們在由重點公司建立的越來越大的生態系統中成為可獲利的利基者

Ch 3. 71

圖3.11 生態系統策略模式

Ch 3. 72

企業生態系統的基本概念

所謂企業生態系統指的是由一個核心主導公司(Keystone Firm)與數目極大，遍布各產業獨立經營，但技術上依附在核心主導公司產品的所謂利基公司(Niche Firms)所形成一個鬆散(Loosely Couple)但共存共榮、互相依賴生存的一個網路體系

微軟的Ecosystem

eBay 的生態系統

Amazon.com 與Yahoo!的EC 平台亦有很多500 大的企業 73

企業生態系統之間的競爭

由於企業生態系統的競爭本身有「網路的外部性」，亦即參與的利基廠商（或使用者）愈多，價值就愈大，參與的人就更多，其主要的策略就是開放平台與開放API(Application Interface)來吸引大量的使用者利用其平台或在其上開發更多更有價值的應用服務，例如Apple Store與Google Play

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企業生態系統的整合趨勢

過去的生態系統常常是水平分工Apple則首先採取垂直整合式的生態系統(Integrated Ecosystem)，包括自己掌握(1)「硬體」：智慧型手持設備(iPhone、iPad)；(2)「軟體」：行動作業系統iOS；(3)「服務」：Apple Store；(4)「實體店面」：Apple專賣店，而形成一個垂直整合式的生態系統。

此種整合「硬體」＋「軟體」＋「服務」；「online」＋「offline」；「研發」＋「製造」＋「販售通路」的生態系統也逐漸形成一種趨勢。至於水平分工與垂直整合的主要優缺點簡單比較如下：

水平分工：分工合作、各公司深入專業核心、能力強、如堆積木般的組合彈性大、有規模經濟、成本低

垂直整合：自我控制產品整個流程與走向、高度的品牌一致性、品牌獨特性、區隔性明顯強烈、提升顧客的忠誠度

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3.4 運用系統達成競爭優勢：管理議題

維持競爭優勢

競爭者可以報復和抄襲策略系統

策略性的系統常會成為所有公司為了留下來的生存工具

資訊科技與企業目標結合

執行策略系統分析

公司所處產業的結構為何？

事業體、公司和產業的價值鏈為何？

Ch 3. 76

運用系統達成競爭優勢：管理議題

管理策略轉變

採用策略系統時，一般會要求企業目標、和客戶與供應商的關係以及企業流程的改變

Ch 3. 77

個案研究──這家書店還有救嗎？

個案研究問題

1. 運用價值鏈和競爭力模式去評估網際網路對書籍出版商和零售店如B&N 的衝擊。

2. B&N 和出版商如何改變他們的企業模式以面對網際網路和電子書科技？

3. B&N 的新策略會成功嗎？請解釋。

4. B&N 和出版商應該做任何什麼事去刺激更多的商業嗎？

Ch 2. 78