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IBM Global Business Services

© Copyright IBM Corporation 2007

기업통합과 성공의 핵심

November 8, 2007Hiroshi MARUYAMAStrategy & Change Group / Associate Partner

1


© Copyright IBM Corporation 2007M&A Seminar in Korea IBM GBS - JAPAN

인수(Acquisition) & 합병(Merger)의 목적

기존 사업에 대한 보완 및 보충시장 지배적 위치 확보

시장 점유율연구개발 리더십

신규 사업영역 진출

제품 및 기술유통망지역별 시장

현재의 위치 더욱 강화

기존 사업기반 활용상승 효과 유발

제품 및 기술스킬지적 자산

LEADERSHIP COMPLEMENTARY

CONSOLIDATION NEW MARKET ENTRY

2



IBM: 최근 9년 간의 인수거래 추이

9

17

9

2

12

9

14

16

13

828

1,551

5111,082

3,958

2,5362,111 2,022

4,817

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

건수

금액

출처: IBM 연례보고서 http://www.ibm.com/annualreport/2006/note_c.shtml

금액：백만 USD

최근 9년 합계, 101개 사, 194억 달러 인수 실시

IBM사례

3



사업통합(분리)

거래 실행

전략수립과분석

IBM 글로벌 비즈니스 서비스

대상 분석과인수가치 평가

사업통합 컨설팅

매니지먼트

분석 프레임

모델

업무

분석 툴

지식

실행 시사

IBMM&A 실행

PwCCM&A 컨설팅 실행

기술 이전에 따른M&A 컨설팅

M&A 컨설팅・모델

4



M&A를 실시한 기업이 성공을 거두고 있는 사례는 22％에 지나지 않음1

비교적 소규모 거래(규모가 자사의 20%이하) 건을 정기적(매년2~3회)으로다루는 것이 대규모 거래 건을 단발적으로 다루는 것에 비해 성공 확률이높음1

58%의 M&A 는 소기의 목적을 달성하고 있지 못함2

10년 이내에 투자가 회수된 것은 21%에 불과함3

거래의 50%의 경우, 대상 기업의 이익수준이 기존의 수준을 유지하거나 그이하임4

최근 150거래 중 약 50%가 주주가치에 손해를 입힘4

Source： 1 = 하버드 비즈니스 스쿨 에버그린 프로젝트 2 = AT 커니 조사 3 = 이코노미스트 지 조사 4 = 비즈니스위크 지 조사

M&A는 실패할 경우가 많음

5



Source ： AT 커니 조사

사업통합

거래실행

전략수립과분석 30%

17%

53%

실패는 어느 단계에서 발생하는가?

사업 통합단계에서 실패한 경우가 많음



PMI의 핵심：합병 후 통합을 위한 핵심 성공 요인 및 추가 정보

저서 :「기업통합」의 현장으로부터

7



기업통합의 어려움은 어디에 있는가?

표면상 「시장전략」이지만 실제로는「내부개혁」

고위 경영진 간의 논쟁

완전통합까지는 시간이 걸릴 것이라는 인식

고객에게 새로운 가치를 제공한다는 인식을 공유「무엇을 얻었는지」를 고객의 입장에서 구체적으로 정의하고 공통의 목표로삼는다

고위 경영진 간의 줄다리기 식 논쟁 회피옳고 그름이 아닌 인식의 차이로 인한 경영진의 논의를 오래 끌지 않는다

신속한 통합이 결점을 보완사전에 완벽한 계획을 세우지 못한 경우에도, 통합「작업」을 단기간에 완료시킨다

8



기본합의 상세조건 합의 이행타사평균 통합운영

약 12개월~24개월

IBM 사례통합(분리) 실현까지의 속도

이행

약 3개월

기본합의

상세조건

PwCC인수

통합운영

이행기본합의

상세조건

약 4개월PCD 매각

Lenovo통합

분리운영

IBM

9



기업통합프로젝트

사업전략통합

재무통합

고객통합

관리통합

프로세스통합

데이터통합

시스템기반통합

지리적통합

인사통합

밧줄을 가닥으로 나눈다

자사가반드시잡아야할가닥은？

상대방에게넘기는것이좋은

가닥은？

아무래도상관없는가닥은？

M&A의 목적에따라 결정

10



세계를 주도하는 제품과브랜드

전세계 수준의서비스 및 지원

전세계 시장 진출

새로운 성장기회

규모

세계를 주도하는 제품과브랜드

전세계 수준의서비스 및 지원

전세계 시장 진출

새로운 성장기회

규모

IIBM PC사업의 분리와 Lenovo와의 경영통합 IBM사례

세계 시장 3위의 PC회사 탄생

연 매출 약 1조3천억 엔, 직원 수 19,000명, 본사-뉴욕

PC사업을 자사의포트폴리오 요소로부터제휴 네트워크의 주요요소로

세계 66개국에서사업전개, 단숨에글로벌 기업으로

11



2005년 5월 2일 새로운 통합회사가 사업을 개시

일본에서의 분리・통합 마스터플랜

4개월 내 이행

IBM사례

개시일2005/5/2

대상 부문 30개, 관계자 약 2,000명, 이적대상640명 (내부연구자 250명）통합 업무 수 총 5,000건 (중복포함)통합 관련 회의 참가자 총 1,000명(중복포함)

12



통합 작업의 핵심부분(PMO의 역할)

1. 현장에서 실태파악을 하고 아이디어를 얻는다

2. 다양한 생각을 접할 수 있는 현장에서 옵션을 추출한다

3. 옵션 선택은 경영진에서 이루어지며 경영자에 의해 결정된다

4. PMO는 상기(１,２,３)의 사이클을 통괄 관리한다

현 장

체계화된 정보적절한 시점

베스트 프랙티스(의견 제시 및 토론)

통합방법론（５,０００이상의 업무 통괄관리）

PMO

경영자현장상황 파악아이디어 획득

정리 된 정보가 있으면즉시 의사결정

부문간 생각의 차이(방대한 조정）

13



글로벌PMO

担当エクゼクティブ

일본PMO

BD Legal Comm. Fin. HR ISC .com ITSales IFSC BPO RE BCS C&N IGS IGF Dev.

プロジェクトリーダー

PMO의 통합 매니지먼트가 성공의 열쇠 IBM사례

헬프 데스크

정보 축적

계획 수립

통제

에이전시

의견 교류

이해 당사자로부터의 문의사항 등 각종 정보 접수

정보 데스크로 모인 정보를 정리 및 유지 관리

WBS(작업일정계획）작성, 프로젝트 관리 노하우 제공

과제 사항과 예외 사항의 분리 및 지위 관리

개별 과제해결 지원

이해 당사자 분석, 커뮤니케이션 계획 작성 및 실행

PMO(프로그램・매니지먼트・오피스)의 시행업무

14



금융

본사

전략파트너

제조자사원

고객

비즈니스파트너

투자가

‘통합’을 이해 당사자의 입장에서 보는 것

신규 회사

은행감사법인

디스트리뷰터

매스미디어

IBM주주

종업원（노동조합）

외주업자

일본IBM

Lenovo본사

파견・임시고용사원

관공서（인허가）

일반 사용자

OEM수탁공장

시스템벤더

리서치회사

물류회사

재판매업체

Lenovo주주

애널리스트

신탁 등기타 금융기관

IBM사례

15



“나와 무슨 상관인가?(What’s in it for me?: WIIFM)” IBM사례

일본PMO

BD Legal Comm. Fin. HR ISC .com ITSales IFSC BPO RE BCS C&N IGS IGF Dev.

고객의 입장에서 본 개시일

사원의 입장에서 본 개시일

사원카드를 통해 사무실에 출입할 수 있다

신규 통합회사의 명함이 수중에 있다회의실의 예약 및 이용이 가능하다

고객 및 사원의 입장에서 보았을 때 누락된 부분은없는가 ?

（예）고객의 발주 환경

전화 문의에 대해 적절히 대응한다신속한 견적 작성으로 기한을 엄수한다개시일 전의 이력을 포함한 청구서를 신규통합 회사명으로 발송할 수 있다

（예）직원의 근무 환경

16



개시일에 대한 기본방침

1. 법인은 바뀌었지만, 비즈니스 자체는 지금까지와 크게 다르지 않다는것을 주지시킴

2. 개시일이 이하의 3가지를 우선적으로 이행한 상태라면, 그 이외의 것은기본적으로 연기

- 법적요건을 충족시킴

- 고객에게 불편을 끼치지 않음

- 사원이 평소처럼 원활하게 근무할 수 있음

3. 개시일에 대한 작업 진행방법

- 각 타워*에서 분석하고 있는 작업은 각 타워가 주체적으로 진행

- 경영진의 의사결정 및 타워간 조정 등이 필요한 경우만 PMO에서조정

IBM사례

* 타워=기능별 종합 팀

17



결합 및 진행

A B C

a1a2a3a4a5a6・・・

b1b2b3b4b5b6・・・

a1b2b3a4a5b6・・・

종합 성공 키워드

18



종합 작업 템플릿: 14개의 종합 기능과 500항목 이상의 WBS

인사

항목

70 커뮤니케이션

항목

48 IT

항목

68

개발

항목

10 브랜드/마케팅

항목

125 판매

항목

36

제품지원 서비스

항목

9 비즈니스 파트너

항목

41 법무・세무

항목

39비즈니스 관리

항목

41 구매

항목

10 리스크 관리

항목

8 부동산

항목

14

기업인수

항목

8

19



방대한 업무 군

콕핏(cockpit)매니지먼트

대시보드매니지먼트

20



각 타워에 대한 PMO의 관여

과제해결형 관리

엄중 관리

방치

마일스톤 관리

저

대

고

소

IBM사례

각 타워에 대한 PMO의 관여 결정

프로젝트전체에대한영향

프로젝트 관리 능력

21



맨하탄은「아름답다」？

22



변혁의 흐름도

연구 마케팅 조달 제조 판매 물류 통계지원

가치 사슬

계획 수립

통제

운영

업무 계층

능력

능력

능력

능력

능력

능력

능력

능력

능력

능력

능력

능력

능력

능력

능력

능력

능력

능력

능력

능력

능력

능력

능력

능력

23



사업전략 입안

업적관리

업무심사

계약 관리

법무・IP

자금관리

인사(채용・교육)・노무관리

조직 디자인

프로세스디자인

여신・리스크 관리

IT계획

비즈니스 관리마케팅 개발 이행

마케팅인텔리전스

마케팅 관리

유통 채널 관리

제품전략제공

브랜드전략

판매

판매계획

판매관리

요소관리

영업전략(정책) 입안

장치설계

제품 디자인

기술・특허전략

품질관리

제조계획・관리

조달계획

공급 수요

물류 계획

재고관리

구매관리

전략

통제

제품개발（원형 제조）

자산관리 일반구매

IT관리

경리・세무

청구・회수 지불

보안

PR・IR통합 마케팅정보 교환

마케팅 운영

리사이클

판매・보증디스트리뷰터,

재판매업체, 직판

유지 관리콜 센터

신규 유통망 개발

제조

제조 프로세스 관리

상품인도

사내물류제품배송

구매

수행

가격 결정

제품라이프사이클 관리

화이트 모델： PC사업에 필요한 기능

24



변화의 양상… 가시화에 따라 공중전에서 지상전으로의 이전

製品開発（プロトタイプ製造）

事業戦略立案

業績管理

業務審査

契約管理

法務・IP

資金管理

人事（採用・教育）・労務管理

資産管理一般購買

組織デザイン

プロセスデザイン

与信・リスク管理

IT管理

IT計画

経理・税務

請求・回収支払

セキュリティ

PR・IR

Business AdministrationMkting Development Fulfillment

Mkting Intelligence

Mkting Mgmnt

Integrated MktingCommunication

DistributionChannel Mgmt

Mkting Operation

製品戦略Offering

ブランド戦略

リサイクル

Sales

販売・保証Distributor, Reseller

Direct

MaintenanceCall Center

新規チャネル開発

販売計画

販売管理

需要管理

営業戦略（政策）立案

デバイス設計

製造

製品デザイン

技術・特許戦略

製造プロセス管理

品質管理

製造計画・管理

調達計画

商品引渡し

SupplyDemand

社内物流製品配送

購買

Logistics Plan

在庫管理

購買管理

Stra

tegy

Con

trol

Exe

cutio

n

プライシング

製品ライフサイクル管理

논리적으로 필요한 기능 현행조직・인원의 가시화


事業戦略立案

業績管理

業務審査

契約管理

法務・IP

資金管理



組織デザイン



IT管理

IT計画

経理・税務


セキュリティ

PR・IR


Mkting Intelligence

Mkting Mgmnt



Mkting Operation


ブランド戦略

リサイクル

Sales


Direct



販売計画

販売管理

需要管理


デバイス設計

製造

製品デザイン



品質管理


調達計画

商品引渡し

SupplyDemand


購買

Logistics Plan

在庫管理

購買管理

Stra

tegy

Con

trol

Exe

cutio

n

プライシング



事業戦略立案

業績管理

業務審査

契約管理

法務・IP

資金管理



組織デザイン



IT管理

IT計画

経理・税務


セキュリティ

PR・IR


Mkting Intelligence

Mkting Mgmnt



Mkting Operation


ブランド戦略

リサイクル

Sales


Direct



販売計画

販売管理

需要管理


デバイス設計

製造

製品デザイン



品質管理


調達計画

商品引渡し

SupplyDemand


購買

Logistics Plan

在庫管理

購買管理

Stra

tegy

Con

trol

Exe

cutio

n

プライシング


현재 IT 인프라의 가시화


事業戦略立案

業績管理

業務審査

契約管理

法務・IP

資金管理



組織デザイン



IT管理

IT計画

経理・税務


セキュリティ

PR・IR


Mkting Intelligence

Mkting Mgmnt



Mkting Operation


ブランド戦略

リサイクル

Sales


Direct



販売計画

販売管理

需要管理


デバイス設計

製造

製品デザイン



品質管理


調達計画

商品引渡し

SupplyDemand


購買

Logistics Plan

在庫管理

購買管理

Stra

tegy

Con

trol

Exe

cutio

n

プライシング


신규 통합회사로의 이적대상 기능(현 상황)


事業戦略立案

業績管理

業務審査

契約管理

法務・IP

資金管理



組織デザイン



IT管理

IT計画

経理・税務


セキュリティ

PR・IR


Mkting Intelligence

Mkting Mgmnt



Mkting Operation


ブランド戦略

リサイクル

Sales


Direct



販売計画

販売管理

需要管理


デバイス設計

製造

製品デザイン



品質管理


調達計画

商品引渡し

SupplyDemand


購買

Logistics Plan

在庫管理

購買管理

Stra

tegy

Con

trol

Exe

cutio

n

プライシング


신규 통합회사 운영 기능

IBM사례

25



매니지먼트 변경

변혁 전 변혁 후

과도한 기대

時間

++

--

00

낙담

관념, 포기（통합이 목표라는 의식）

기대치와 수용치

연착륙

지속적 개혁(통합은 시작이라는 의식）

26



의심한다 Doubting Each Other

얼굴을 기억한다 Knowing Each Other

이해한다 Understanding Each Other

협동한다 Leveraging Each Other

기업 통합은 줄다리기와 같고, 인력의 융합에도 단계가 있다

27



IT솔루션으로부터 경영 과제 해결로사업 영역을 확대

BIS

비즈니스 컨설팅 서비스

2002년 7월 IBM의 PwC컨설팅 인수발표

PwC 전체 약 150,000명PwCC 세계 약 30,000명PwCC 일본 약 1,600명

IBM 전체 약 320,000명BIS 세계 약 30,000명BIS 일본 약900명

컨설팅 사업 분리의 필요성

주식시장 저조에 따라 시장계획이 늦춰짐

같은 해 10월1일 통합하여 비즈니스를 개시

IBM사례

28



NY증권거래소 상장기업

제조업이 모체

라인 통제조직

명확한 규정과 표준 프로세스

파트너십

전문 집단

네트워크 조직

권한 위양과 자기책임

세계 각국에서 이문화 커뮤니케이션 시작 IBM사례

29



화법, 전달장소,

톤 등Vehicle

매니지먼트 변경

대상층Audience

이해, 납득을구하는 내용Contents

커뮤니케이션 관리

30



통합 준비 상황에 있어서의 체크리스트

「고객 서비스에 대한 침해」라는 입장에서 그림이 공유화되고 있는가?

프로젝트에 중심이 되는 PMO 기능은 설치되어 있는가? 또한 그 6개 기능에필요한 인재는 배치되어 있는가?

예외 관리를 주체로 한 프로그램 매니지먼트가 행하여지고 있는가?(각 부문의 대표 들이 정례 미팅형식으로 작업이 진행되고 있지 않는가?)

이에 필요한 프로젝트의 정의 및 그 성공 기준이 명확한가?

변혁을 위한 표준「흐름도」는 준비되어 있는가?

현장의 동기 부여를 고취시키기 위하여, 과학적 방법에 근거한 매니지먼트 변경전문 팀이 구성되어 있는가 ?

개시일 시나리오가 정의되고, 관계 부서에 공유되어 있는가?



Thank you

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