105 年度人事行政研究發展作品

願景起飛幸福相隨

論大桃園人事團隊的人資策略專案

中 華 民 國 一Ｏ五 年 四 月

願景起飛幸福相隨論大桃園人事團隊的人資策略專案

摘要

本研究旨在探討願景管理大桃園人資策略與大桃園人資策略評價之現況相關與

預測情形並分析不同背景變項之差異情形

本研究以桃園市政府所屬中小學人事人員為研究對象採自編「願景管理」「大桃

園人資策略」及「大桃園人資策略評價」之問卷以普查方式進行問卷調查問卷回收

後以描述性統計平均數分析及單因子變異數分析皮爾遜積差相關多元迴歸分析

等統計方法進行資料分析

本研究發現1桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略

評價之現況佳2不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人

資策略評價知覺有所不同3願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關大桃園

人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關願景管理與大桃園人資策略評價

呈現高度正相關4願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

大桃園人事團隊的願景型塑融合上級本身及成員的願景可凝聚向心力是一可

長可久之願景而願景管理促使成員團隊合作並讓彼此之間透過經驗傳承與資源的整

合提高資源的使用率並兼具建立創新價值觀與成員自我實現之策略

I

目錄

第一章 緒論 1

第一節 研究動機與目的 1

第二節 研究問題 2

第三節 名詞釋義 2

第四節 研究範圍與限制 4

第二章文獻探討 5

第一節 願景管理 5

第二節 大桃園人事團隊的人資策略專案 8

第三節 願景管理與人資策略之關係 14

第三章 研究設計與實施 15

第一節 研究架構 15

第二節 研究對象 16

第三節 研究工具 16

第四節 研究步驟 17

第五節 資料處理 18

第四章 研究結果分析與討論 19

第一節 研究樣本資料分析 19

第二節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況分析

20

第三節 不同背景變項對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略

評價之差異分析 22

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之相關分析

36

II

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之預測分析

38

第六節 研究發現 39

第五章 結論與建議 40

第一節 結論 40

第二節 建議 42

參考文獻 44

壹中文部份 44

貳英文部份 47

附錄一 48

III

表目錄

表 2-1 願景核心價值相關概念之意涵及層次表 6

表 2-2 願景管理的實施過程表 7

表 4-1 研究樣本資料分析 19

表 4-2 願景管理量表整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要 20

表 4-3 人資策略認知整體平均數標準差與排序結果摘要 21

表 4-4 人資策略評價整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要 21

表 4-5 性別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要 22

表 4-6 年齡差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面變異數分析摘要 24

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與

各層面變異數分析摘要 26

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各

層面 t 考驗摘要 28

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各

層面 t 考驗摘要 30

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要 33

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體

與各層面 t 考驗摘要 34

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要 36

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要 37

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要 37

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析 38

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要 38

IV

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析 38

V

圖目錄

圖 2-1 大桃園人事團隊的願景人資策略helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip9

圖 2-2 打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip12

圖 2-3 打造進階版人事服務團隊-人樂陶桃 helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip13

圖 3-1 研究架構圖 helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15

圖 3-2 本研究步驟 helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17

1

第一章 緒論 本研究旨在瞭解願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況並

探討願景管理與大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之關係本章共分四節第

一節為研究動機與目的第二節為研究問題第三節為名詞釋義第四節為研究範圍與

限制各節內容分述如次

第一節 研究動機與目的

壹研究動機

願景管理的探討基礎係以「人」為中心的管理向度強調組織與人結合的目標管

理及組織的人性化管理等概念並透過願景管理的途徑將人置於重要的地位透過

溝通創新及回應環境的方式來達成組織願景

桃園歷經縣準直轄市直轄市之變革桃園市政府人事處為提昇大桃園人事同仁

工作所需之知識與技能落實各項重要施政目標型塑具有工作熱忱與服務動能的團

隊共創「新桃園」成為安居樂業的「幸福城」致力於打造升級版的人事服務團隊

101年至105年陸續推動「10版-A+人資達人」「20版-人資羅盤」「30版-人資閱

思人資指南」「40版-人資社群」與「50版-人資志業」等策略希望營造大桃園

行政團隊成為最佳的人資策略夥伴打造屬於桃園人事服務的品牌並達成組織功能健

全人力運用精實人員素質提升以及同仁士氣高昂之願景

研究者為桃園市所屬中小學人事人員支持並積極投入各項人資活動擬以大桃園

人事團隊的人資策略專案為例窺探整個桃園市人事團隊的願景管理並期盼藉由本研

究了解瞭解願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況分析個人不

同背景變項之差異及相關情形並暸解人事人員對於願景管理大桃園人資策略認知與

大桃園人資策略評價之預測力俾能提供公部門規劃公務員之願景型塑與管理以未來

研究之參考

貳研究目的

2

基於上述研究動機本研究目的歸納如下

一瞭解願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況

二分析不同背景變項在願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之間

的差異情形

三分析願景管理與大桃園人資策略認知之間願景管理與大桃園人資策略評價之間

及大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之間的相關是否達顯著水準

四瞭解願景管理與大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價之預測情

形

五瞭解不同背景變項在願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之差

異原因

第二節 研究問題

依據上述研究目的本研究之研究問題分述如下

ㄧ願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況

二分析不同背景變項在願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價的差異

情形為何

三分析願景管理與大桃園人資策略認知之間願景管理與大桃園人資策略評價之間

以及大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之間的相關是否達顯著水準

四願景管理與大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價之預測力為何

五不同背景變項在願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之差異原因

為何

第三節 名詞釋義

本研究探討「願景管理」「大桃園人資策略」「大桃園人資策略認知」「大桃園人

資策略評價」說明如下

壹願景管理(vision management）

一概念性定義

3

願景管理是一種以「人」為中心的人性化管理方法強調組織與成員結合的策略性

目標管理尊重成員的個人願景透過溝通協調整合成共同願景再經由共同願景凝聚成

員對組織的向心力創新性及永續性達成組織目標

二操作性定義

本研究「願景管理」量表分為「目標導向」「互動性」「整合性」及「永續性」等

四個構面本研究操作型定義是指受試人員在「願景管理問卷」中得分愈高即代表受

試人員知覺願景管理程度越低反之則表示知覺程度越高

貳大桃園人資策略認知與評價

一概念性定義

大桃園人資策略是指桃園市政府人事處於 101年至 105年為推動「打造升級版的

人事服務團隊」達成大桃園願景所推動的人資策略

（一）10版-A+人資達人

（二）20版-人資羅盤

（三）30版-人資閱思人資指南

（四）40版-人資社群

（五）50版-人資志業

二操作性定義

（一）大桃園人資策略認知

本研究「大桃園人資策略認知」操作型定義是指受試人員在「大桃園人資策略認

知」得分愈高表示受試人員認為大桃園人資策略認知之知覺程度愈高反之則表示

知覺程度越低

（二）大桃園人資策略評價

本研究「大桃園人資策略評價」分為「工作協助」「人際互動」「自我實現」及「職

場歸屬感」等四個構面本研究操作型定義是指受試人員在「大桃園人資策略評價」

中得分愈高表示受試人員認為大桃園人資策略評價知覺程度愈高反之則表示知覺

程度越低

4

第四節 研究範圍與限制

壹研究範圍

本研究旨在探討願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之關係茲

將研究對象及內容範圍敘述如下

一研究對象方面

本研究以一Ｏ五年度桃園市政府所屬中小學人事人員為母群體

二研究內容方面

本研究旨在瞭解願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況與相

關並探討不同背景變項願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之差

異情形以及願景管理大桃園人資策略認知對於大桃園人資策略評價之預測力分析

貳研究限制

茲將本研究之研究方法研究對象以及研究結果之限制敘述如下

一研究方法方面

本研究採問卷調查方式進行資料蒐集為免除受測者立場之困擾雖已將特殊敏感

的問題排除但蒐集資料之廣度可能有所不足或偏頗價值之判斷及特殊事件上的知覺

反應上摻雜有個人之主觀意識或許有歧異之處

二研究對象方面

研究時間及空間有限所以本研究僅限於桃園市政府所屬中小學人事人員為母群

體是否適用於全國各地或全桃園市有時難免產生代表性之疑慮

三研究結果方面

問卷不能由問卷設計變項全面涵蓋自有其限制因此研究結果應有測量誤差存

在但因個人時間及能力不足研究範圍僅限於學校人事人員未能擴及至全體人事人

員亦會影響研究結果

5

第二章文獻探討

本章探討願景管理大桃園人事團隊的人資策略專案相關內涵本章共分三節第

一節為願景管理第二節為大桃園人事團隊的人資策略專案第三節為願景管理與人資

策略之關係各節內容分述如下

第一節 願景管理

本節探討願景管理的意涵意義特性及實施過程論述研究願景管理的重要性

並分析願景管理的研究構面

壹願景的意涵

「共同願景」一詞最早是由 Peter M Senge 的《The Fifth Discipline-The Art ampPractice

of Learning Organization1990》中提出其為人們心中一股令人深受感召的力量開

始時可能只是被一個想法所激發一旦進而發展成感召一群人的支持時即不再是抽象

的東西人們開始把它看成是具體存在的共同願景簡單的說就是「我們想創造什麼」

（郭進隆譯1994）

WallerHartley 與 Brown（1994）指出願景包含三個要素價值觀使命目標

Starratt（1995）願景是抽象無形的目標具有高度個人的價值色彩它是組織中的

個人與整體發乎內心最深層的實體假定包括基本信念與核心志向

「願景」一詞於企業界及教育界運用非常普遍其可視為一種視野遠見想像

力洞察力提供了組織未來發展方向組織有了願景前景看好充滿希望此乃願

景近年來受到高度重視原因「管理」則指善用組織資源以達成組織目標的程序（張

緯良1999）

願景具有二種特性第一個特性「它好像是一種夢想但它是可實現的夢」第

二個特性「它講出來的時候大家都會為之興奮」（施振榮2000）本研究根據 Peter

M Senge Longman Group UK LimitedKen BlanchardJesse Stoner SagorBarnett

RideoutSchlechty 論述將價值觀信念願景使命目的目標及行動間的關係

6

產生順序整理如表 2-1

表 2-1 願景核心價值相關概念之意涵及層次表

價值觀 產生 信念 產生 願景 產生 使命 產生 目的 產生 目標 產生 行動

概 念 意 涵

Value（價值觀） 說明人們對美好的人事物價值標準或信念

conviction（信念） 精確指明組織或個人認為對並且想達成的信念或行為

Vision（願景） 說明被組織或個人所認同和支持有關其未來發展應達成的明

確狀態

Mission（使命） 泛指組織或個人的存在目的功能任務或職責

purpose（目的） 說明組織或某人經過審慎思考後的圖像和計畫及行事理由

Goal（目標） 具體說明組織或某人短期內欲達成且可測量的任務或行為

資料來源本研究整理

貳願景管理的意義

日本學者上原橿夫在《vision management》提出願景管理的概念基本原則與推

展方法等認為過去組織多只針對既定目標進行效率管理以解決問題時至今日需

要創造出目標願景去改變現狀創造新的價值就是共同「願景」引導具有整合性

的「願景管理」去追求「創造生活價值型」的企業經營引發企業界的強烈關注與討

論（朱廣興譯1996）

上原橿夫（1996）在書中對於願景管理有如下的解釋

（一）願景管理就是採用「願景」進行「管理」（management by vision）

（二）願景管理是以「人」的管理向度為原點而進行的強調組織與人結合的目標管理

組織的人性化等概念管理不能把人當成工具需視其為具有「人格」的全人看待

（三）願景管理屬於「價值型管理」價值型是整合想法或價值觀從內在統合的方法

組織透過內在價值觀使成員自我控制達到管理的狀態管理者欲影響的是組織所

有成員的想法判斷基準和價值觀非工作本身

叁願景管理的特性

願景管理就是結合個人價值觀與組織目的透過開發願景瞄準願景落實願景三

7

部曲促進成員建立經營管理團隊邁向組織願景（張明輝1999）

依據國內外學者對於願景的定義本研究試歸納出願景管理的特性如下

（一）目標導向願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管

理建立「目標管理」過程逐步實現長期規劃的願景

（二）互動性強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統

的監督與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

（三）整合性願景管理兼顧組織願景的實踐與成員自我充實及專業能力的培養及發展

（四）永續性願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執

行評估回饋與更新不斷週而復始的進行

肆願景管理的實施過程

願景管理下的管理者能符合成員的期待藉由相互影響的過程創造新價值新知

識使每位成員得到我成長與充實的意義願景管理之實施過程簡述如表 2-2

表 2-2 願景管理的實施過程表

願 景 提 示

及

建 立 共 識

主管主動示及說明自己的願景並聽取成員的個人願景引發成員共

鳴形成共識願景言詞盡量精簡成為人手一份的印刷文字將其

視為工作的長期願景

技 能 建 構 管理者立於全體的立場決定整個技能方向作出整體性規劃外更

需協助所有成員做能力的開發成員也要建立自我獲得充實的內涵

中 期 指 標 約以三年為期重點在放眼未來形成一個互助的職場

目 標 提 示 目標是朝什麼方向做什麼從此階段開始就進入組織的年度循環

目標應包括基本方針重點措施規範到達目標

計 劃 計劃就是如何做重點是管理者和成員共同研究如何做的方法管理

者應出示目標組織成員則自訂計劃並相互合作尋求創新方法

執 行 管理者需提供支援式的管理成員必須依靠自我管理面談自動報

告協商並進行全人式的溝通

評 估

評價是對成果的確認評估是否朝著描繪的願景接近目標是否達

成今後建立自我的重點為何組織可同時採取「自我評價」及「質」

「量」的雙方面評價使評價成為促使自我成長的機會

結 語

綜上所述願景管理是經由「目標mdash方針mdash支援性管理mdash績效評估」

的循環完全以自律以及相互依存關係為前提的目標管理過程建立

一個能創造資訊的關係

資料來源本研究依據lt願景經營gt上原橿夫著朱廣興譯（1996）自行修訂

8

第二節 大桃園人事團隊的人資策略專案

本節探討大桃園人資策略之源起以及 101年至 105年為打造升級版的人事服務團

隊所推動的各項人資策略包含 10版-A+人資達人20版-人資羅盤30版-人資閱

思人資指南40版-人資社群與 50版-人資志業

壹源起

桃園縣政府人事處郭處長於 99年到任的重點工作是配合桃園縣升格之需要帶領

人事團隊做好迎接升格準直轄市的各項準備工作包含機關組織員額調整縣政功能

提升等各項變革為充分發揮人事人員應有的角色與功能協助縣長領導縣府同仁做好

組織變革之調整團隊成員之改組共同願景之形塑任務目標之達成為順應此一契

機使人事人員的專業能力與服務績效能與時俱進乃透過多次人事業務座談會及擴大

人事主管會報達成凝聚升級版的人事服務團隊目標與策略之共識另利用人事服務網

絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優秀人才（郭修發

2012）

貳各項人資策略

一打造升級版的人事服務團隊 10版-A+人資達人

A+人資達人策略夥伴培訓營之主要參加對象是人事處各科科長及本府一級機關薦

任第 9職等人事主管而人事處暨所屬人事機構薦任第 7 職等至第 8 職等以上的人事

人員則以見習人員的身分列席透過體驗學習（Experiential learning）同儕學習

（Peer learning）行動學習（Mobile learning）等人資達人集訓方式期許發掘各

人事主管的差異化輔以互補性管理培養 A+人資達人並使人事主管能針對各機關人

事興革應辦事項扣合縣政願景並配合業務推動需要強化組織最佳人資策略夥伴角

色藉以形塑機關人資策略夥伴(桃園市政府人事處2016)

9

圖 2-1 大桃園人事團隊的願景人資策略

(資料來源桃園市政府人事處網站)

10

二打造升級版的人事服務團隊 20版-人資羅盤

人資羅盤自 102年 8月起每月從人員甄補人力運用團隊領導組織管理等 4

大面向編寫成有用好用實用的資訊及知識提供各機關股長以上人員參考運用

以此為出發點促使人事業務日益精進並有效傳達給服務對象且達到與開發中高階

主管用人效能的目標接合 (桃園市政府人事處2013)

另為凝聚機關同仁向心力作為提供人事服務互動的平台將人資羅盤塑造為具「在

地化特色」且能滿足機關同仁需求的刊物自 104年 7月起融入「當責關懷」為核

心理念結合「組織功能健全」「人力運用精實」「人員素質提昇」「同仁士氣高昂」

四大面向 (桃園市政府人事處2016)

三打造升級版的人事服務團隊 30版-人資閱思人資指南

(一)人資閱思

基於閱讀是最有系統廣泛獲得知識汲取他人經驗的方法因此人資閱思透過閱

讀與思考參考金馬 50訂名為人資閱思 50透過 50達人各自號召 2-3人以認養專

長(興趣)領域包括組織要素(人才團隊績效)或組織內涵(專業品牌服務)

或組織文化(信任分享成長)等主題透過小組閱讀的對話形成點子 500的知識文

件發掘各領域的初階人資達人賡續培養人資達人並藉此持續深耕人資羅盤用以

強化最佳人資策略

為進行同世代交流與跨世代對話人資閱思更進一步邀集 4-5年級生6年級生

及 7年級生組成三個不同世代透過簡報電子書月(特)刊書籍會議紀錄照片

學習單繪本小說散文詩歌等靜態發表或現場發表微電影活動過程記錄片

人物訪談影片話劇相聲歌劇說故事等動態發表呈現 (桃園市政府人事處2016)

(二)人資指南

為維護公務人員權益將生硬難懂的人事法令改以簡潔易懂概念化圖像輔以

實際案例並結合時事議題編撰成「大桃園人資指南」幫助公務同仁全觀人事專業

法令做為公務職涯寶典人事服務的工具書提供『心』感動人事服務(桃園市政府

人事處2014)

11

四打造升級版的人事服務團隊 40版-人資社群

104年 5月 8日主題匯談決議「大桃園人資系列 40版人資社群專案」由三位簡任

主管各自帶領「有感」「會通」及「能達」社群藉以開展並發掘人事人員之潛能進

而形塑為人事人員為有溫度有熱情並由辛勤工作進展到聰明工作再達到如實

如常工作(桃園市政府人事處2015)

(一)首部曲適才適所有感社群

有感社群是討論人事人員之職涯發展並分析 104年 6月在職的人事人員之專長

核心能力與職能缺口同時檢視組織及人力結構現況調查發現約有 27的同仁經人事

行政類科考試及格因而亟需透過各項專案的推動讓同仁適才適所放對位置促使

個人逐步培養成為 T型人或π型人

(二)二部曲虛實互通會通社群

會通社群是討論人事同仁的多元專長與豐富知能之培養主要是透過人樂陶桃

Facebook粉絲專頁作為人事業務交流經驗分享新知傳達及各項人資專案的整合平

台提升資訊力另外經由每月主題匯談拓展人事人員職能從本職專長的 I型人出

發作為培育一專多能科際整合的 T型人並進而邁向多專多能融會貫通的π型人

(三)三部曲發光發熱能達社群

能達社群則是指運用資訊平台發表社群成果提供人事人員教學相長的機會藉此

精進其專長與能力並引領逐步形塑成π型人

有別於翻轉思考翻轉法令成為圖像寶典的人資指南 10版屬於升級版的人資指

南 20版則以「以人為本」及「客製化服務」作為核心理念讓同仁可以用按圖索驥

的方式取得所需資訊而 102年 8月創刊的人資羅盤成為人事服務的交流平台自 104

年 6月份起各區公所亦開始加入撰寫的行列並辦理羅盤之星（光）獎勵透過人資

羅盤更讓同仁感受到關懷貼心的人事服務

五打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

桃園市政府人事處累積 101年至 104年的經驗利用執行時隨時修正方法及事後成

果評估打造出 105年升級版的大桃園人事服務團隊～A＋人資達人架構105年所推動

12

的人資志業扣合打造升級版的人事服務團隊願景運用 102年的人資羅盤及 103年

的人資指南 10版104 年的人資指南 20版以及 105年即將開展的人資指南全輯版

105新增人資月報與人資年鑑作為本專案推動的四大支柱持續透過每個月的主題匯談

及強化人事人員科技專業的人資 e化作為邁向策略性人力資源管理之基石打造成為

桃園市政府行政團隊最佳人資策略夥伴(桃園市政府教育局人事室2016)

打造升級版大桃園人事服務團隊~A+人資達人架構圖

人事處願景

桃園市政府行政團隊

最佳人資策略夥伴

組織功能健全

同仁士氣高昂

人員素質提升

主題匯談

(實體)

人力運用精實

人資志業專案的 4大支柱

圖 2-2 打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

(桃園市政府教育局人事室2016)

13

圖 2-3 打造進階版人事服務團隊-人樂陶桃

(桃園市政府教育局人事室2016)

大桃園 2014年底正式升格直轄市已完成組織變革等階段性任務下並有打造「進

階版人事服務團隊」之發想秉持法理情兼顧獨樂樂眾樂樂身心靈平衡三個核心策

略達到新格局新團隊新人事之目標(桃園市政府教育局人事室2016)

14

第三節 願景管理與人資策略之關係

「願景管理」是來自企業的理念認為領導者要發揮領導作用對成員教導和培訓

不斷改善成員的行為模式不斷提高成員的學習水平不僅要幫助人才實現自我而且

要引導人才超越自我融入組織共同實現願景（雷強2010）願景管理就是清楚的讓

成員知道領導者的願景自已的願景以及組織的願景是什麼有共同願景的團隊能擁

有強大的組織效能願景能凝聚向心力建立價值觀並且永續經營

本研究擬以大桃園人事團隊的人資策略專案為例窺探整個桃園市政府人事團隊的

願景管理藉由本研究將願景管理與大桃園人事團隊的人資策略專案結合期盼預見大

桃園人事團隊的人資策略能有更寬廣更多元的未來對外因應環境的變遷與競爭對內

凝聚成員的向心力及提高行政效能除建立大桃園人事團隊品牌外也讓人事人員的學

習觸角朝多元化發展因此大桃園人事團隊的人資策略願景需結合行政院人事行政總

處桃園市政府人事處大桃園人事夥伴們的共同願景凝聚積極專業的人事工作專業

樂於奉獻的人事服務精神共同創造有效能的大桃園人事團隊願景而達成此一願景是

需要多方參與的尤其是基層人事人員的熱情參與

15

第三章 研究設計與實施

本章針對「願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價」之研究架構

研究對象研究工具研究步驟與資料處理等五個部分加以說明

第一節 研究架構

依據研究目的待答問題及文獻探討結果提出本研究架構如圖 3-1 所示

並標示說明如下

（一）箭頭 A

以平均數考驗或單因子變異數分析人事人員的個人背景變項在願景管理大桃園人

資策略認知與大桃園人資策略評價之間的差異情形

（二）箭頭 B

以皮爾遜積差相關分析人事人員對願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策

略評價間其相關是否達顯著水準

（三）箭頭 C

以多元迴歸分析願景管理大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價

是否具有預測力

個人背景變項

1性別

2年齡

3教育程度

4職系別

5任職別

6服務年資

7現職職務 人資策略之評價

1工作協助

2人際互動

3自我實現

4職場歸屬感

願景管理

1目標導向

2互動性

3整合性

4永續性

人資策略之認知

圖 3-1 研究架構圖

A1

1

A2

1

A3

1

B3

11

B1

11

B2

11

C

16

第二節 研究對象

本研究以所屬中小學人事人員為研究對象以下簡稱人事人員採普查方式進行問

卷調查

第三節 研究工具

本研究採用問卷調查法研究者蒐集願景管理大桃園人資策略之相關文獻自行

編修為調查研究工具本節將針對問卷之工具編製過程加以說明

一個人背景變項

本研究個人背景變項包括性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人事行

政是否曾任職於人事處或教育局人事室服務年資與現職職務

二編製問卷過程

（一）本研究「願景管理問卷」「大桃園人資策略認知問卷」「大桃園人資策略評價問

卷」是依據研究目的待答問題及第二章文獻作為理論基礎且結合個人的工作

經驗編製而成內容並經曾參與未曾參與大桃園人資策略人事人員若干名檢核

效度

（二）本研究問卷另經專家審查修訂後再執行信度分析「願景管理問卷」整體信度

指標(α係數)達 0947「大桃園人資策略認知問卷」整體信度指標(α係數)達

0942「大桃園人資策略評價問卷」整體信度指標(α係數)達 0978顯示本研

究問卷相當可靠穩定

三問卷填答與計分方式

本問卷作答方式採李克特(Likert-type)五點量表分別為「完全符合」「大部分符

合」「尚可」「多數不符合」及「完全不符合」得分依序分別為 5 到 1 分在問卷的

表現上得分愈高者表示知覺程度愈佳得分愈低者表示知覺程度愈薄弱

17

第四節 研究步驟

本研究步驟為擬定研究計劃蒐集文獻蒐集與編製研究工具問卷調查問卷分

析研究結論與建議如圖 3-2 所示說明如下

壹擬定研究計劃

研究者依據職場的背景與工作經驗考量研究主題的可行性與價值性確定研究主

題後界定問題的範圍與性質擬定研究計劃與進度

貳蒐集文獻

閱讀文獻資料確定研究內容展開研究架構設計研究工具

參蒐集與編製研究工具

依據研究主題參考願景管理的理論大桃園人資策略的文獻與研究者的實務經驗

編修成適合本研究使用之問卷本研究問卷如附錄一

肆問卷調查

以桃園市政府所屬中小學人事人員進行普查方式調查

伍問卷分析

調查問卷施測後將回收問卷資料逐一檢視過濾編碼登錄並以 SPSS 220 版

統計套裝軟體進行資料分析

陸研究結論與建議

根據研究結果撰寫研究結論並提出建議

壹

擬定研

究計畫

貳

蒐集文

獻

参

蒐集與

編製研

究工具

肆

問卷調

查

伍

問卷

分析

陸

研究結

論與建

議

圖3-2本研究步驟

18

第五節 資料處理

本研究採問卷調查法作為資料蒐集之研究工具將回收問卷資料逐一檢視過濾編

碼登錄以 SPSS 220 版統計套裝軟體進行資料分析將所得結果以圖表呈現茲將

統計方法分述如下

一以平均數標準差等描述統計瞭解「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃

園人資策略評價」問卷之得分及各層面得分情形

二以 t-test 考驗性別是否由其他職系轉任人事行政是否曾任職於人事處或教育局

人事室現職職務之人事人員在「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園

人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層得分之情形

三以單因子變異數分析年齡教育程度服務年資之人事人員在「願景管理」「大桃

園人資策略認知」與「大桃園人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層面

得分之差異情形若變異數分析達顯著水準則進一步以 Scheff e法進行事後比較

以考驗各組之間的差異情形

四以皮爾遜積差相關分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園人資策略

評價」之相關情形

五以多元迴歸分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」兩個變項對「大桃園人資策

略評價」之預測情形

19

第四章 研究結果分析與討論

本章依據研究調查結果進行資料分析以及結果討論共分六節第一節為研究

樣本資料分析第二節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況

分析第三節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異分析第

四節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之相關分析第五節為願

景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之預測分析第六節為結果討論

第一節 研究樣本資料分析

本研究調查時間為 2016年 2月 20至 2016年 3月 15日共計發出問卷 252 份

回收問卷計 240 份回收率為 9524去除無效問卷 5 份得有效問卷 235 份可用率

為 9792研究對象之背景變項包含性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人

事行政是否任職於人事處或教育局人事室服務年資現職職務分析結果列如表 4-1

表 4-1 研究樣本資料分析

類別 項目 人數 百分比

性別 (1) 男 67 285

(2)女 168 715

年齡

(1)20~29歲 8 34

(2)30~39歲 58 247

(3)40~49歲 118 502

(3)50歲以上 51 217

教育程度

(1)高中(職) 3 13

(2)大學或大專 187 796

(3)碩博士 45 191

是否由其他職系轉任人事行政

(1)是 142 604

(2)否 93 396

是否曾任職於人事處或教育局人事室

(1)是 39 166

(2)否 196 834

服務年資

(1)5年以下 90 383

(2)6～15年 104 443

(3)16～25年 34 145

(4)26年以上 7 30

現職職務 (1)主管人員 182 774

(2)非主管人員 53 226

20

第二節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

現況分析

壹願景管理之現況分析

本研究以桃園市政府所屬中小學人事人員為例針對願景管理進行描述分析依據

調查所得結果從各量表整體及不同層面的平均數標準差與排序結果進行討論

本研究「願景管理量表」採用李克特五點計分法問卷單題填答介於 1分至 5分之

間以 3分為中間數平均值介於 1至 2分以下者表示知覺感受程度「低」平均值介

於 2至 3分以下者表示知覺感受程度「中低」平均值介於 3至 4分以下者表示知覺感

受程度「中高」平均值介於 4至 5分以下者表示知覺感受程度「高」分數越高表

示受試者所知覺的程度越高分數越低表示受試者所知覺的程度越低

研究者將願景管理量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表 4-2

表 4-2 願景管理量表整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-2願景管理量表整體表現Ｍ=37695高於量表中間數屬於「中高」程

度表現顯示目前人事人員願景管理達中高程度在各層面平均數表現「互動性」Ｍ

=39390 最高「永續性」Ｍ=35901 最低各層面標準差「整合性」SD=070628層面

看法差異最大「互動性」SD=059082 層面看法差異最低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

目標導向 3 38270 063704 2

互動性 3 39390 059082 1

整合性 3 37220 070628 3

永續性 3 35901 069443 4

整體願景管理 12 37695 058109 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

21

貳大桃園人資策略認知之現況分析

研究者將大桃園人資策略認知量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-3

表 4-3 人資策略認知整體平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-3大桃園人資策略認知整體表現 M=36596屬於「中高」程度表現顯

示目前人事人員大桃園人資策略認知達中高程度

參大桃園人資策略評價之現況分析

研究者將大桃園人資策略評價量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-4

表 4-4 人資策略評價整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-4大桃園人資策略評價整體表 M=35541高於量表中間數屬於「中

高」程度表現顯示目前人事人員大桃園人資策略評價達中高程度在各層面平均數表

現「人際互動」M=36071 最高「職場歸屬感」M=34915 最低各層面標準差「職場

歸屬感」SD=074853層面看法差異最大「工作協助」SD=070994層面看法差異最

低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

整體大桃園

人資策略認知

5 36596 069788 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

工作協助 4 35564 070994 3

人際互動 3 36071 072877 1

自我實現 3 35816 074110 2

職場歸屬感 4 34915 074853 4

整體大桃園

人資策略評價

12 35541 069937 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5分完全不符合為 1分

22

第三節 不同背景變項對願景管理大桃園人資策略認知大桃園

人資策略評價之差異分析

壹性別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者性別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-5

表 4-5 性別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t 考

驗摘要

變項 層面 性別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 男 67 39652 059497 105

女 168 37718 064654

互動性 男 67 40199 063267 579

女 168 39067 057205

整合性 男 67 38657 074549 371

女 168 36647 068391

永續性 男 67 37562 073302 245

女 168 35238 066923

整體

願景管理

男 67 39017 060021 413

女 168 37168 056653

策略認知整體 男 67 38299 065343 596

女 168 35917 070528

策略

評價

工作協助 男 67 37164 067546 538

女 168 34926 071522

人際互動 男 67 37562 069772 796

女 168 35476 073437

自我實現 男 67 37612 069099 312

女 168 35099 075018

職場歸屬感 男 67 37164 072808 977

女 168 34018 073972

整體

策略評價

男 67 37345 067165 735

女 168 34821 069914

23

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0413pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=00596pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0735pgt05)

二就分層面而言

(一)性別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0105pgt05）「互動性」

（t=0579pgt05）「整合性」（t =0371pgt05）及「永續性」（t=0245pgt05）

均未達顯著差異

(二)性別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0538

pgt05）「人際互動」（t =0796pgt05）「自我實現」（t=0312pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0977pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的性別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同性

別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃園人

資策略評價整體或是各分層面表現無差異

貳年齡對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者年齡為自變項透過單因子變異數分析 F檢定進行進行願景管理大

桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-6

24

表 4-6 年齡差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面變異

數分析摘要

變項 層面 年齡 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

20-29歲 8 33333 066667

2279 30-39歲 58 39310 063602

40-49歲 118 37966 061484

50歲以上 51 38562 066082

互動性

20-29歲 8 35000 064242

1918 30-39歲 58 39713 055597

40-49歲 118 39181 058134

50歲以上 51 40196 062685

整合性

20-29歲 8 34583 068863

963 30-39歲 58 38046 067836

40-49歲 118 36723 066522

50歲以上 51 37843 082415

永續性

20-29歲 8 32917 067700

849 30-39歲 58 36207 068526

40-49歲 118 35593 066507

50歲以上 51 36732 077313

願景管理整體

20-29歲 8 33958 060708

1671 30-39歲 58 38319 055332

40-49歲 118 37366 055726

50歲以上 51 38333 064765

策略認知整體

20-29歲 8 33500 081941

567 30-39歲 58 36690 068932

40-49歲 118 36610 067710

50歲以上 51 36941 074442

策略評價

工作協助

20-29歲 8 31250 079057

1481 30-39歲 58 35603 063576

40-49歲 118 35339 068945

50歲以上 51 36716 080853

人際互動

20-29歲 8 32917 084398

827 30-39歲 58 36609 069667

40-49歲 118 35734 070257

50歲以上 51 36732 080689

自我實現

20-29歲 8 33333 071270

427 30-39歲 58 36149 065428

40-49歲 118 35621 071969

50歲以上 51 36275 088606

職場歸屬感

20-29歲 8 31875 070394

506 30-39歲 58 35216 069188

40-49歲 118 34831 070463

50歲以上 51 35245 091002

策略評價整體

20-29歲 8 32232 074175

813

30-39歲 58 35825 063223 40-49歲 118 35339 067419 50歲以上 51 36204 081785

25

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1671pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0567pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0813pgt05)

二就分層面而言

(一)年齡與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =2279pgt05）「互動

性」（F =1918pgt05）「整合性」（F =0963pgt05）及「永續性」（F =0849

pgt05）均未達顯著差異

(二)年齡與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =1481

pgt05）「人際互動」（F =0827pgt05）「自我實現」（F =0427pgt05）及「職

場歸屬感」（F =0506pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的年齡無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯示不

同年齡之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

参教育程度對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者教育程度為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-7

26

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面

變異數分析摘要

變項 層面 教育程度 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F 值 事後比較

願景管理

目標導向

高中職 3 38889 076980

220 大學或大專 187 38235 062245

碩博士 45 38370 070217

互動性

高中職 3 42222 069389 811

大學或大專 187 39537 060087

碩博士 45 38593 054351

整合性

高中職 3 40000 173205 310

大學或大專 187 37273 070407

碩博士 45 36815 064336

永續性

高中職 3 34444 126198 093

大學或大專 187 35971 069769

碩博士 45 35704 065760

願景管理整體

高中職 3 38889 107152 142

大學或大專 187 37754 057998

碩博士 45 37370 056518

策略認知整體

高中職 3 41333 102632

921 大學或大專 187 36385 071828

碩博士 45 37156 058386

策略評價

工作協助

高中職 3 35833 094648 980

大學或大專 187 35241 073054

碩博士 45 36889 060103

人際互動

高中職 3 36667 120185 380

大學或大專 187 36007 074362

碩博士 45 36296 064832

自我實現

高中職 3 40000 100000 834

大學或大專 187 35561 076021

碩博士 45 36593 064153

職場歸屬感

高中職 3 34167 170171 376

大學或大專 187 34719 075816

碩博士 45 35778 063921

策略評價整體

高中職 3 36429 121848

436 大學或大專 187 35325 071352

碩博士 45 36381 060979

27

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =0142pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0921pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0436pgt05)

二就分層面而言

(一)教育程度與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =022pgt05）「互

動性」（F =0811pgt05）「整合性」（F =0310pgt05）及「永續性」（F =0093

pgt05）均未達顯著差異

(二)教育程度與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =0980

pgt05）「人際互動」（F =0380pgt05）「自我實現」（F =0834pgt05）及「職場

歸屬感」（F =0376pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的教育程度無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策

略認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯

示不同教育程度之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整

體大桃園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

28

肆職系別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者職系別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-8

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 職系別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 142 37770 062735 671

否 93 39032 064752

互動性 是 142 38991 056561 691

否 93 40000 062554

整合性 是 142 36432 068376 766

否 93 38423 072664

永續性 是 142 35493 069354 808

否 93 36523 069490

整體

願景管理

是 142 37171 056867 567

否 93 38495 059375

策略認知整體 是 142 36437 068214 309

否 93 36839 072431

策略

評價

工作協助 是 142 35546 070152 832

否 93 35591 072644

人際互動 是 142 35915 070727 496

否 93 36308 076370

自我實現 是 142 35728 072918 757

否 93 35950 076273

職場歸屬感 是 142 34912 073200 692

否 93 34919 077709

整體

策略評價

是 142 35483 068361 495

否 93 35630 072644

29

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0567pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0309pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0495pgt05)

二就分層面而言

(一)職系別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0671pgt05）「互動

性」（t=0691pgt05）「整合性」（t =0766pgt05）及「永續性」（t=0808pgt05）

均未達顯著差異

(二)職系別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0832

pgt05）「人際互動」（t =0496pgt05）「自我實現」（t=0 757pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0692pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的職系別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略

認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同

職系別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

壹中文部份

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企業願景的對話啟示錄（Full Steam Ahead Unleash the Power of Vision in Your

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桃園市政府人事處(2014)人資指南2016 年 3 月 5 日取自

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桃園市政府人事處(2015)104 年度業務績效考核自訂項目執行成果未出版

45

桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

會未出版

桃園市政府人事處(2016)A+人資達人培訓營2016 年 3 月 1 日取自

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桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=199ampparentpath=0189190

桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

願景起飛幸福相隨論大桃園人事團隊的人資策略專案

摘要

本研究旨在探討願景管理大桃園人資策略與大桃園人資策略評價之現況相關與

預測情形並分析不同背景變項之差異情形

本研究以桃園市政府所屬中小學人事人員為研究對象採自編「願景管理」「大桃

園人資策略」及「大桃園人資策略評價」之問卷以普查方式進行問卷調查問卷回收

後以描述性統計平均數分析及單因子變異數分析皮爾遜積差相關多元迴歸分析

等統計方法進行資料分析

本研究發現1桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略

評價之現況佳2不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人

資策略評價知覺有所不同3願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關大桃園

人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關願景管理與大桃園人資策略評價

呈現高度正相關4願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

大桃園人事團隊的願景型塑融合上級本身及成員的願景可凝聚向心力是一可

長可久之願景而願景管理促使成員團隊合作並讓彼此之間透過經驗傳承與資源的整

合提高資源的使用率並兼具建立創新價值觀與成員自我實現之策略

I

目錄

第一章 緒論 1

第一節 研究動機與目的 1

第二節 研究問題 2

第三節 名詞釋義 2

第四節 研究範圍與限制 4

第二章文獻探討 5

第一節 願景管理 5

第二節 大桃園人事團隊的人資策略專案 8

第三節 願景管理與人資策略之關係 14

第三章 研究設計與實施 15

第一節 研究架構 15

第二節 研究對象 16

第三節 研究工具 16

第四節 研究步驟 17

第五節 資料處理 18

第四章 研究結果分析與討論 19

第一節 研究樣本資料分析 19

第二節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況分析

20

第三節 不同背景變項對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略

評價之差異分析 22

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之相關分析

36

II

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之預測分析

38

第六節 研究發現 39

第五章 結論與建議 40

第一節 結論 40

第二節 建議 42

參考文獻 44

壹中文部份 44

貳英文部份 47

附錄一 48

III

表目錄

表 2-1 願景核心價值相關概念之意涵及層次表 6

表 2-2 願景管理的實施過程表 7

表 4-1 研究樣本資料分析 19

表 4-2 願景管理量表整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要 20

表 4-3 人資策略認知整體平均數標準差與排序結果摘要 21

表 4-4 人資策略評價整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要 21

表 4-5 性別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要 22

表 4-6 年齡差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面變異數分析摘要 24

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與

各層面變異數分析摘要 26

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各

層面 t 考驗摘要 28

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各

層面 t 考驗摘要 30

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要 33

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體

與各層面 t 考驗摘要 34

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要 36

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要 37

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要 37

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析 38

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要 38

IV

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析 38

V

圖目錄

圖 2-1 大桃園人事團隊的願景人資策略helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip9

圖 2-2 打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip12

圖 2-3 打造進階版人事服務團隊-人樂陶桃 helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip13

圖 3-1 研究架構圖 helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15

圖 3-2 本研究步驟 helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17

1

第一章 緒論 本研究旨在瞭解願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況並

探討願景管理與大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之關係本章共分四節第

一節為研究動機與目的第二節為研究問題第三節為名詞釋義第四節為研究範圍與

限制各節內容分述如次

第一節 研究動機與目的

壹研究動機

願景管理的探討基礎係以「人」為中心的管理向度強調組織與人結合的目標管

理及組織的人性化管理等概念並透過願景管理的途徑將人置於重要的地位透過

溝通創新及回應環境的方式來達成組織願景

桃園歷經縣準直轄市直轄市之變革桃園市政府人事處為提昇大桃園人事同仁

工作所需之知識與技能落實各項重要施政目標型塑具有工作熱忱與服務動能的團

隊共創「新桃園」成為安居樂業的「幸福城」致力於打造升級版的人事服務團隊

101年至105年陸續推動「10版-A+人資達人」「20版-人資羅盤」「30版-人資閱

思人資指南」「40版-人資社群」與「50版-人資志業」等策略希望營造大桃園

行政團隊成為最佳的人資策略夥伴打造屬於桃園人事服務的品牌並達成組織功能健

全人力運用精實人員素質提升以及同仁士氣高昂之願景

研究者為桃園市所屬中小學人事人員支持並積極投入各項人資活動擬以大桃園

人事團隊的人資策略專案為例窺探整個桃園市人事團隊的願景管理並期盼藉由本研

究了解瞭解願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況分析個人不

同背景變項之差異及相關情形並暸解人事人員對於願景管理大桃園人資策略認知與

大桃園人資策略評價之預測力俾能提供公部門規劃公務員之願景型塑與管理以未來

研究之參考

貳研究目的

2

基於上述研究動機本研究目的歸納如下

一瞭解願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況

二分析不同背景變項在願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之間

的差異情形

三分析願景管理與大桃園人資策略認知之間願景管理與大桃園人資策略評價之間

及大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之間的相關是否達顯著水準

四瞭解願景管理與大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價之預測情

形

五瞭解不同背景變項在願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之差

異原因

第二節 研究問題

依據上述研究目的本研究之研究問題分述如下

ㄧ願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況

二分析不同背景變項在願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價的差異

情形為何

三分析願景管理與大桃園人資策略認知之間願景管理與大桃園人資策略評價之間

以及大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之間的相關是否達顯著水準

四願景管理與大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價之預測力為何

五不同背景變項在願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之差異原因

為何

第三節 名詞釋義

本研究探討「願景管理」「大桃園人資策略」「大桃園人資策略認知」「大桃園人

資策略評價」說明如下

壹願景管理(vision management）

一概念性定義

3

願景管理是一種以「人」為中心的人性化管理方法強調組織與成員結合的策略性

目標管理尊重成員的個人願景透過溝通協調整合成共同願景再經由共同願景凝聚成

員對組織的向心力創新性及永續性達成組織目標

二操作性定義

本研究「願景管理」量表分為「目標導向」「互動性」「整合性」及「永續性」等

四個構面本研究操作型定義是指受試人員在「願景管理問卷」中得分愈高即代表受

試人員知覺願景管理程度越低反之則表示知覺程度越高

貳大桃園人資策略認知與評價

一概念性定義

大桃園人資策略是指桃園市政府人事處於 101年至 105年為推動「打造升級版的

人事服務團隊」達成大桃園願景所推動的人資策略

（一）10版-A+人資達人

（二）20版-人資羅盤

（三）30版-人資閱思人資指南

（四）40版-人資社群

（五）50版-人資志業

二操作性定義

（一）大桃園人資策略認知

本研究「大桃園人資策略認知」操作型定義是指受試人員在「大桃園人資策略認

知」得分愈高表示受試人員認為大桃園人資策略認知之知覺程度愈高反之則表示

知覺程度越低

（二）大桃園人資策略評價

本研究「大桃園人資策略評價」分為「工作協助」「人際互動」「自我實現」及「職

場歸屬感」等四個構面本研究操作型定義是指受試人員在「大桃園人資策略評價」

中得分愈高表示受試人員認為大桃園人資策略評價知覺程度愈高反之則表示知覺

程度越低

4

第四節 研究範圍與限制

壹研究範圍

本研究旨在探討願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之關係茲

將研究對象及內容範圍敘述如下

一研究對象方面

本研究以一Ｏ五年度桃園市政府所屬中小學人事人員為母群體

二研究內容方面

本研究旨在瞭解願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況與相

關並探討不同背景變項願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之差

異情形以及願景管理大桃園人資策略認知對於大桃園人資策略評價之預測力分析

貳研究限制

茲將本研究之研究方法研究對象以及研究結果之限制敘述如下

一研究方法方面

本研究採問卷調查方式進行資料蒐集為免除受測者立場之困擾雖已將特殊敏感

的問題排除但蒐集資料之廣度可能有所不足或偏頗價值之判斷及特殊事件上的知覺

反應上摻雜有個人之主觀意識或許有歧異之處

二研究對象方面

研究時間及空間有限所以本研究僅限於桃園市政府所屬中小學人事人員為母群

體是否適用於全國各地或全桃園市有時難免產生代表性之疑慮

三研究結果方面

問卷不能由問卷設計變項全面涵蓋自有其限制因此研究結果應有測量誤差存

在但因個人時間及能力不足研究範圍僅限於學校人事人員未能擴及至全體人事人

員亦會影響研究結果

5

第二章文獻探討

本章探討願景管理大桃園人事團隊的人資策略專案相關內涵本章共分三節第

一節為願景管理第二節為大桃園人事團隊的人資策略專案第三節為願景管理與人資

策略之關係各節內容分述如下

第一節 願景管理

本節探討願景管理的意涵意義特性及實施過程論述研究願景管理的重要性

並分析願景管理的研究構面

壹願景的意涵

「共同願景」一詞最早是由 Peter M Senge 的《The Fifth Discipline-The Art ampPractice

of Learning Organization1990》中提出其為人們心中一股令人深受感召的力量開

始時可能只是被一個想法所激發一旦進而發展成感召一群人的支持時即不再是抽象

的東西人們開始把它看成是具體存在的共同願景簡單的說就是「我們想創造什麼」

（郭進隆譯1994）

WallerHartley 與 Brown（1994）指出願景包含三個要素價值觀使命目標

Starratt（1995）願景是抽象無形的目標具有高度個人的價值色彩它是組織中的

個人與整體發乎內心最深層的實體假定包括基本信念與核心志向

「願景」一詞於企業界及教育界運用非常普遍其可視為一種視野遠見想像

力洞察力提供了組織未來發展方向組織有了願景前景看好充滿希望此乃願

景近年來受到高度重視原因「管理」則指善用組織資源以達成組織目標的程序（張

緯良1999）

願景具有二種特性第一個特性「它好像是一種夢想但它是可實現的夢」第

二個特性「它講出來的時候大家都會為之興奮」（施振榮2000）本研究根據 Peter

M Senge Longman Group UK LimitedKen BlanchardJesse Stoner SagorBarnett

RideoutSchlechty 論述將價值觀信念願景使命目的目標及行動間的關係

6

產生順序整理如表 2-1

表 2-1 願景核心價值相關概念之意涵及層次表

價值觀 產生 信念 產生 願景 產生 使命 產生 目的 產生 目標 產生 行動

概 念 意 涵

Value（價值觀） 說明人們對美好的人事物價值標準或信念

conviction（信念） 精確指明組織或個人認為對並且想達成的信念或行為

Vision（願景） 說明被組織或個人所認同和支持有關其未來發展應達成的明

確狀態

Mission（使命） 泛指組織或個人的存在目的功能任務或職責

purpose（目的） 說明組織或某人經過審慎思考後的圖像和計畫及行事理由

Goal（目標） 具體說明組織或某人短期內欲達成且可測量的任務或行為

資料來源本研究整理

貳願景管理的意義

日本學者上原橿夫在《vision management》提出願景管理的概念基本原則與推

展方法等認為過去組織多只針對既定目標進行效率管理以解決問題時至今日需

要創造出目標願景去改變現狀創造新的價值就是共同「願景」引導具有整合性

的「願景管理」去追求「創造生活價值型」的企業經營引發企業界的強烈關注與討

論（朱廣興譯1996）

上原橿夫（1996）在書中對於願景管理有如下的解釋

（一）願景管理就是採用「願景」進行「管理」（management by vision）

（二）願景管理是以「人」的管理向度為原點而進行的強調組織與人結合的目標管理

組織的人性化等概念管理不能把人當成工具需視其為具有「人格」的全人看待

（三）願景管理屬於「價值型管理」價值型是整合想法或價值觀從內在統合的方法

組織透過內在價值觀使成員自我控制達到管理的狀態管理者欲影響的是組織所

有成員的想法判斷基準和價值觀非工作本身

叁願景管理的特性

願景管理就是結合個人價值觀與組織目的透過開發願景瞄準願景落實願景三

7

部曲促進成員建立經營管理團隊邁向組織願景（張明輝1999）

依據國內外學者對於願景的定義本研究試歸納出願景管理的特性如下

（一）目標導向願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管

理建立「目標管理」過程逐步實現長期規劃的願景

（二）互動性強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統

的監督與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

（三）整合性願景管理兼顧組織願景的實踐與成員自我充實及專業能力的培養及發展

（四）永續性願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執

行評估回饋與更新不斷週而復始的進行

肆願景管理的實施過程

願景管理下的管理者能符合成員的期待藉由相互影響的過程創造新價值新知

識使每位成員得到我成長與充實的意義願景管理之實施過程簡述如表 2-2

表 2-2 願景管理的實施過程表

願 景 提 示

及

建 立 共 識

主管主動示及說明自己的願景並聽取成員的個人願景引發成員共

鳴形成共識願景言詞盡量精簡成為人手一份的印刷文字將其

視為工作的長期願景

技 能 建 構 管理者立於全體的立場決定整個技能方向作出整體性規劃外更

需協助所有成員做能力的開發成員也要建立自我獲得充實的內涵

中 期 指 標 約以三年為期重點在放眼未來形成一個互助的職場

目 標 提 示 目標是朝什麼方向做什麼從此階段開始就進入組織的年度循環

目標應包括基本方針重點措施規範到達目標

計 劃 計劃就是如何做重點是管理者和成員共同研究如何做的方法管理

者應出示目標組織成員則自訂計劃並相互合作尋求創新方法

執 行 管理者需提供支援式的管理成員必須依靠自我管理面談自動報

告協商並進行全人式的溝通

評 估

評價是對成果的確認評估是否朝著描繪的願景接近目標是否達

成今後建立自我的重點為何組織可同時採取「自我評價」及「質」

「量」的雙方面評價使評價成為促使自我成長的機會

結 語

綜上所述願景管理是經由「目標mdash方針mdash支援性管理mdash績效評估」

的循環完全以自律以及相互依存關係為前提的目標管理過程建立

一個能創造資訊的關係

資料來源本研究依據lt願景經營gt上原橿夫著朱廣興譯（1996）自行修訂

8

第二節 大桃園人事團隊的人資策略專案

本節探討大桃園人資策略之源起以及 101年至 105年為打造升級版的人事服務團

隊所推動的各項人資策略包含 10版-A+人資達人20版-人資羅盤30版-人資閱

思人資指南40版-人資社群與 50版-人資志業

壹源起

桃園縣政府人事處郭處長於 99年到任的重點工作是配合桃園縣升格之需要帶領

人事團隊做好迎接升格準直轄市的各項準備工作包含機關組織員額調整縣政功能

提升等各項變革為充分發揮人事人員應有的角色與功能協助縣長領導縣府同仁做好

組織變革之調整團隊成員之改組共同願景之形塑任務目標之達成為順應此一契

機使人事人員的專業能力與服務績效能與時俱進乃透過多次人事業務座談會及擴大

人事主管會報達成凝聚升級版的人事服務團隊目標與策略之共識另利用人事服務網

絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優秀人才（郭修發

2012）

貳各項人資策略

一打造升級版的人事服務團隊 10版-A+人資達人

A+人資達人策略夥伴培訓營之主要參加對象是人事處各科科長及本府一級機關薦

任第 9職等人事主管而人事處暨所屬人事機構薦任第 7 職等至第 8 職等以上的人事

人員則以見習人員的身分列席透過體驗學習（Experiential learning）同儕學習

（Peer learning）行動學習（Mobile learning）等人資達人集訓方式期許發掘各

人事主管的差異化輔以互補性管理培養 A+人資達人並使人事主管能針對各機關人

事興革應辦事項扣合縣政願景並配合業務推動需要強化組織最佳人資策略夥伴角

色藉以形塑機關人資策略夥伴(桃園市政府人事處2016)

9

圖 2-1 大桃園人事團隊的願景人資策略

(資料來源桃園市政府人事處網站)

10

二打造升級版的人事服務團隊 20版-人資羅盤

人資羅盤自 102年 8月起每月從人員甄補人力運用團隊領導組織管理等 4

大面向編寫成有用好用實用的資訊及知識提供各機關股長以上人員參考運用

以此為出發點促使人事業務日益精進並有效傳達給服務對象且達到與開發中高階

主管用人效能的目標接合 (桃園市政府人事處2013)

另為凝聚機關同仁向心力作為提供人事服務互動的平台將人資羅盤塑造為具「在

地化特色」且能滿足機關同仁需求的刊物自 104年 7月起融入「當責關懷」為核

心理念結合「組織功能健全」「人力運用精實」「人員素質提昇」「同仁士氣高昂」

四大面向 (桃園市政府人事處2016)

三打造升級版的人事服務團隊 30版-人資閱思人資指南

(一)人資閱思

基於閱讀是最有系統廣泛獲得知識汲取他人經驗的方法因此人資閱思透過閱

讀與思考參考金馬 50訂名為人資閱思 50透過 50達人各自號召 2-3人以認養專

長(興趣)領域包括組織要素(人才團隊績效)或組織內涵(專業品牌服務)

或組織文化(信任分享成長)等主題透過小組閱讀的對話形成點子 500的知識文

件發掘各領域的初階人資達人賡續培養人資達人並藉此持續深耕人資羅盤用以

強化最佳人資策略

為進行同世代交流與跨世代對話人資閱思更進一步邀集 4-5年級生6年級生

及 7年級生組成三個不同世代透過簡報電子書月(特)刊書籍會議紀錄照片

學習單繪本小說散文詩歌等靜態發表或現場發表微電影活動過程記錄片

人物訪談影片話劇相聲歌劇說故事等動態發表呈現 (桃園市政府人事處2016)

(二)人資指南

為維護公務人員權益將生硬難懂的人事法令改以簡潔易懂概念化圖像輔以

實際案例並結合時事議題編撰成「大桃園人資指南」幫助公務同仁全觀人事專業

法令做為公務職涯寶典人事服務的工具書提供『心』感動人事服務(桃園市政府

人事處2014)

11

四打造升級版的人事服務團隊 40版-人資社群

104年 5月 8日主題匯談決議「大桃園人資系列 40版人資社群專案」由三位簡任

主管各自帶領「有感」「會通」及「能達」社群藉以開展並發掘人事人員之潛能進

而形塑為人事人員為有溫度有熱情並由辛勤工作進展到聰明工作再達到如實

如常工作(桃園市政府人事處2015)

(一)首部曲適才適所有感社群

有感社群是討論人事人員之職涯發展並分析 104年 6月在職的人事人員之專長

核心能力與職能缺口同時檢視組織及人力結構現況調查發現約有 27的同仁經人事

行政類科考試及格因而亟需透過各項專案的推動讓同仁適才適所放對位置促使

個人逐步培養成為 T型人或π型人

(二)二部曲虛實互通會通社群

會通社群是討論人事同仁的多元專長與豐富知能之培養主要是透過人樂陶桃

Facebook粉絲專頁作為人事業務交流經驗分享新知傳達及各項人資專案的整合平

台提升資訊力另外經由每月主題匯談拓展人事人員職能從本職專長的 I型人出

發作為培育一專多能科際整合的 T型人並進而邁向多專多能融會貫通的π型人

(三)三部曲發光發熱能達社群

能達社群則是指運用資訊平台發表社群成果提供人事人員教學相長的機會藉此

精進其專長與能力並引領逐步形塑成π型人

有別於翻轉思考翻轉法令成為圖像寶典的人資指南 10版屬於升級版的人資指

南 20版則以「以人為本」及「客製化服務」作為核心理念讓同仁可以用按圖索驥

的方式取得所需資訊而 102年 8月創刊的人資羅盤成為人事服務的交流平台自 104

年 6月份起各區公所亦開始加入撰寫的行列並辦理羅盤之星（光）獎勵透過人資

羅盤更讓同仁感受到關懷貼心的人事服務

五打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

桃園市政府人事處累積 101年至 104年的經驗利用執行時隨時修正方法及事後成

果評估打造出 105年升級版的大桃園人事服務團隊～A＋人資達人架構105年所推動

12

的人資志業扣合打造升級版的人事服務團隊願景運用 102年的人資羅盤及 103年

的人資指南 10版104 年的人資指南 20版以及 105年即將開展的人資指南全輯版

105新增人資月報與人資年鑑作為本專案推動的四大支柱持續透過每個月的主題匯談

及強化人事人員科技專業的人資 e化作為邁向策略性人力資源管理之基石打造成為

桃園市政府行政團隊最佳人資策略夥伴(桃園市政府教育局人事室2016)

打造升級版大桃園人事服務團隊~A+人資達人架構圖

人事處願景

桃園市政府行政團隊

最佳人資策略夥伴

組織功能健全

同仁士氣高昂

人員素質提升

主題匯談

(實體)

人力運用精實

人資志業專案的 4大支柱

圖 2-2 打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

(桃園市政府教育局人事室2016)

13

圖 2-3 打造進階版人事服務團隊-人樂陶桃

(桃園市政府教育局人事室2016)

大桃園 2014年底正式升格直轄市已完成組織變革等階段性任務下並有打造「進

階版人事服務團隊」之發想秉持法理情兼顧獨樂樂眾樂樂身心靈平衡三個核心策

略達到新格局新團隊新人事之目標(桃園市政府教育局人事室2016)

14

第三節 願景管理與人資策略之關係

「願景管理」是來自企業的理念認為領導者要發揮領導作用對成員教導和培訓

不斷改善成員的行為模式不斷提高成員的學習水平不僅要幫助人才實現自我而且

要引導人才超越自我融入組織共同實現願景（雷強2010）願景管理就是清楚的讓

成員知道領導者的願景自已的願景以及組織的願景是什麼有共同願景的團隊能擁

有強大的組織效能願景能凝聚向心力建立價值觀並且永續經營

本研究擬以大桃園人事團隊的人資策略專案為例窺探整個桃園市政府人事團隊的

願景管理藉由本研究將願景管理與大桃園人事團隊的人資策略專案結合期盼預見大

桃園人事團隊的人資策略能有更寬廣更多元的未來對外因應環境的變遷與競爭對內

凝聚成員的向心力及提高行政效能除建立大桃園人事團隊品牌外也讓人事人員的學

習觸角朝多元化發展因此大桃園人事團隊的人資策略願景需結合行政院人事行政總

處桃園市政府人事處大桃園人事夥伴們的共同願景凝聚積極專業的人事工作專業

樂於奉獻的人事服務精神共同創造有效能的大桃園人事團隊願景而達成此一願景是

需要多方參與的尤其是基層人事人員的熱情參與

15

第三章 研究設計與實施

本章針對「願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價」之研究架構

研究對象研究工具研究步驟與資料處理等五個部分加以說明

第一節 研究架構

依據研究目的待答問題及文獻探討結果提出本研究架構如圖 3-1 所示

並標示說明如下

（一）箭頭 A

以平均數考驗或單因子變異數分析人事人員的個人背景變項在願景管理大桃園人

資策略認知與大桃園人資策略評價之間的差異情形

（二）箭頭 B

以皮爾遜積差相關分析人事人員對願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策

略評價間其相關是否達顯著水準

（三）箭頭 C

以多元迴歸分析願景管理大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價

是否具有預測力

個人背景變項

1性別

2年齡

3教育程度

4職系別

5任職別

6服務年資

7現職職務 人資策略之評價

1工作協助

2人際互動

3自我實現

4職場歸屬感

願景管理

1目標導向

2互動性

3整合性

4永續性

人資策略之認知

圖 3-1 研究架構圖

A1

1

A2

1

A3

1

B3

11

B1

11

B2

11

C

16

第二節 研究對象

本研究以所屬中小學人事人員為研究對象以下簡稱人事人員採普查方式進行問

卷調查

第三節 研究工具

本研究採用問卷調查法研究者蒐集願景管理大桃園人資策略之相關文獻自行

編修為調查研究工具本節將針對問卷之工具編製過程加以說明

一個人背景變項

本研究個人背景變項包括性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人事行

政是否曾任職於人事處或教育局人事室服務年資與現職職務

二編製問卷過程

（一）本研究「願景管理問卷」「大桃園人資策略認知問卷」「大桃園人資策略評價問

卷」是依據研究目的待答問題及第二章文獻作為理論基礎且結合個人的工作

經驗編製而成內容並經曾參與未曾參與大桃園人資策略人事人員若干名檢核

效度

（二）本研究問卷另經專家審查修訂後再執行信度分析「願景管理問卷」整體信度

指標(α係數)達 0947「大桃園人資策略認知問卷」整體信度指標(α係數)達

0942「大桃園人資策略評價問卷」整體信度指標(α係數)達 0978顯示本研

究問卷相當可靠穩定

三問卷填答與計分方式

本問卷作答方式採李克特(Likert-type)五點量表分別為「完全符合」「大部分符

合」「尚可」「多數不符合」及「完全不符合」得分依序分別為 5 到 1 分在問卷的

表現上得分愈高者表示知覺程度愈佳得分愈低者表示知覺程度愈薄弱

17

第四節 研究步驟

本研究步驟為擬定研究計劃蒐集文獻蒐集與編製研究工具問卷調查問卷分

析研究結論與建議如圖 3-2 所示說明如下

壹擬定研究計劃

研究者依據職場的背景與工作經驗考量研究主題的可行性與價值性確定研究主

題後界定問題的範圍與性質擬定研究計劃與進度

貳蒐集文獻

閱讀文獻資料確定研究內容展開研究架構設計研究工具

參蒐集與編製研究工具

依據研究主題參考願景管理的理論大桃園人資策略的文獻與研究者的實務經驗

編修成適合本研究使用之問卷本研究問卷如附錄一

肆問卷調查

以桃園市政府所屬中小學人事人員進行普查方式調查

伍問卷分析

調查問卷施測後將回收問卷資料逐一檢視過濾編碼登錄並以 SPSS 220 版

統計套裝軟體進行資料分析

陸研究結論與建議

根據研究結果撰寫研究結論並提出建議

壹

擬定研

究計畫

貳

蒐集文

獻

参

蒐集與

編製研

究工具

肆

問卷調

查

伍

問卷

分析

陸

研究結

論與建

議

圖3-2本研究步驟

18

第五節 資料處理

本研究採問卷調查法作為資料蒐集之研究工具將回收問卷資料逐一檢視過濾編

碼登錄以 SPSS 220 版統計套裝軟體進行資料分析將所得結果以圖表呈現茲將

統計方法分述如下

一以平均數標準差等描述統計瞭解「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃

園人資策略評價」問卷之得分及各層面得分情形

二以 t-test 考驗性別是否由其他職系轉任人事行政是否曾任職於人事處或教育局

人事室現職職務之人事人員在「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園

人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層得分之情形

三以單因子變異數分析年齡教育程度服務年資之人事人員在「願景管理」「大桃

園人資策略認知」與「大桃園人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層面

得分之差異情形若變異數分析達顯著水準則進一步以 Scheff e法進行事後比較

以考驗各組之間的差異情形

四以皮爾遜積差相關分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園人資策略

評價」之相關情形

五以多元迴歸分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」兩個變項對「大桃園人資策

略評價」之預測情形

19

第四章 研究結果分析與討論

本章依據研究調查結果進行資料分析以及結果討論共分六節第一節為研究

樣本資料分析第二節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況

分析第三節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異分析第

四節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之相關分析第五節為願

景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之預測分析第六節為結果討論

第一節 研究樣本資料分析

本研究調查時間為 2016年 2月 20至 2016年 3月 15日共計發出問卷 252 份

回收問卷計 240 份回收率為 9524去除無效問卷 5 份得有效問卷 235 份可用率

為 9792研究對象之背景變項包含性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人

事行政是否任職於人事處或教育局人事室服務年資現職職務分析結果列如表 4-1

表 4-1 研究樣本資料分析

類別 項目 人數 百分比

性別 (1) 男 67 285

(2)女 168 715

年齡

(1)20~29歲 8 34

(2)30~39歲 58 247

(3)40~49歲 118 502

(3)50歲以上 51 217

教育程度

(1)高中(職) 3 13

(2)大學或大專 187 796

(3)碩博士 45 191

是否由其他職系轉任人事行政

(1)是 142 604

(2)否 93 396

是否曾任職於人事處或教育局人事室

(1)是 39 166

(2)否 196 834

服務年資

(1)5年以下 90 383

(2)6～15年 104 443

(3)16～25年 34 145

(4)26年以上 7 30

現職職務 (1)主管人員 182 774

(2)非主管人員 53 226

20

第二節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

現況分析

壹願景管理之現況分析

本研究以桃園市政府所屬中小學人事人員為例針對願景管理進行描述分析依據

調查所得結果從各量表整體及不同層面的平均數標準差與排序結果進行討論

本研究「願景管理量表」採用李克特五點計分法問卷單題填答介於 1分至 5分之

間以 3分為中間數平均值介於 1至 2分以下者表示知覺感受程度「低」平均值介

於 2至 3分以下者表示知覺感受程度「中低」平均值介於 3至 4分以下者表示知覺感

受程度「中高」平均值介於 4至 5分以下者表示知覺感受程度「高」分數越高表

示受試者所知覺的程度越高分數越低表示受試者所知覺的程度越低

研究者將願景管理量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表 4-2

表 4-2 願景管理量表整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-2願景管理量表整體表現Ｍ=37695高於量表中間數屬於「中高」程

度表現顯示目前人事人員願景管理達中高程度在各層面平均數表現「互動性」Ｍ

=39390 最高「永續性」Ｍ=35901 最低各層面標準差「整合性」SD=070628層面

看法差異最大「互動性」SD=059082 層面看法差異最低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

目標導向 3 38270 063704 2

互動性 3 39390 059082 1

整合性 3 37220 070628 3

永續性 3 35901 069443 4

整體願景管理 12 37695 058109 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

21

貳大桃園人資策略認知之現況分析

研究者將大桃園人資策略認知量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-3

表 4-3 人資策略認知整體平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-3大桃園人資策略認知整體表現 M=36596屬於「中高」程度表現顯

示目前人事人員大桃園人資策略認知達中高程度

參大桃園人資策略評價之現況分析

研究者將大桃園人資策略評價量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-4

表 4-4 人資策略評價整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-4大桃園人資策略評價整體表 M=35541高於量表中間數屬於「中

高」程度表現顯示目前人事人員大桃園人資策略評價達中高程度在各層面平均數表

現「人際互動」M=36071 最高「職場歸屬感」M=34915 最低各層面標準差「職場

歸屬感」SD=074853層面看法差異最大「工作協助」SD=070994層面看法差異最

低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

整體大桃園

人資策略認知

5 36596 069788 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

工作協助 4 35564 070994 3

人際互動 3 36071 072877 1

自我實現 3 35816 074110 2

職場歸屬感 4 34915 074853 4

整體大桃園

人資策略評價

12 35541 069937 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5分完全不符合為 1分

22

第三節 不同背景變項對願景管理大桃園人資策略認知大桃園

人資策略評價之差異分析

壹性別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者性別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-5

表 4-5 性別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t 考

驗摘要

變項 層面 性別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 男 67 39652 059497 105

女 168 37718 064654

互動性 男 67 40199 063267 579

女 168 39067 057205

整合性 男 67 38657 074549 371

女 168 36647 068391

永續性 男 67 37562 073302 245

女 168 35238 066923

整體

願景管理

男 67 39017 060021 413

女 168 37168 056653

策略認知整體 男 67 38299 065343 596

女 168 35917 070528

策略

評價

工作協助 男 67 37164 067546 538

女 168 34926 071522

人際互動 男 67 37562 069772 796

女 168 35476 073437

自我實現 男 67 37612 069099 312

女 168 35099 075018

職場歸屬感 男 67 37164 072808 977

女 168 34018 073972

整體

策略評價

男 67 37345 067165 735

女 168 34821 069914

23

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0413pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=00596pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0735pgt05)

二就分層面而言

(一)性別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0105pgt05）「互動性」

（t=0579pgt05）「整合性」（t =0371pgt05）及「永續性」（t=0245pgt05）

均未達顯著差異

(二)性別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0538

pgt05）「人際互動」（t =0796pgt05）「自我實現」（t=0312pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0977pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的性別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同性

別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃園人

資策略評價整體或是各分層面表現無差異

貳年齡對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者年齡為自變項透過單因子變異數分析 F檢定進行進行願景管理大

桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-6

24

表 4-6 年齡差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面變異

數分析摘要

變項 層面 年齡 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

20-29歲 8 33333 066667

2279 30-39歲 58 39310 063602

40-49歲 118 37966 061484

50歲以上 51 38562 066082

互動性

20-29歲 8 35000 064242

1918 30-39歲 58 39713 055597

40-49歲 118 39181 058134

50歲以上 51 40196 062685

整合性

20-29歲 8 34583 068863

963 30-39歲 58 38046 067836

40-49歲 118 36723 066522

50歲以上 51 37843 082415

永續性

20-29歲 8 32917 067700

849 30-39歲 58 36207 068526

40-49歲 118 35593 066507

50歲以上 51 36732 077313

願景管理整體

20-29歲 8 33958 060708

1671 30-39歲 58 38319 055332

40-49歲 118 37366 055726

50歲以上 51 38333 064765

策略認知整體

20-29歲 8 33500 081941

567 30-39歲 58 36690 068932

40-49歲 118 36610 067710

50歲以上 51 36941 074442

策略評價

工作協助

20-29歲 8 31250 079057

1481 30-39歲 58 35603 063576

40-49歲 118 35339 068945

50歲以上 51 36716 080853

人際互動

20-29歲 8 32917 084398

827 30-39歲 58 36609 069667

40-49歲 118 35734 070257

50歲以上 51 36732 080689

自我實現

20-29歲 8 33333 071270

427 30-39歲 58 36149 065428

40-49歲 118 35621 071969

50歲以上 51 36275 088606

職場歸屬感

20-29歲 8 31875 070394

506 30-39歲 58 35216 069188

40-49歲 118 34831 070463

50歲以上 51 35245 091002

策略評價整體

20-29歲 8 32232 074175

813

30-39歲 58 35825 063223 40-49歲 118 35339 067419 50歲以上 51 36204 081785

25

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1671pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0567pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0813pgt05)

二就分層面而言

(一)年齡與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =2279pgt05）「互動

性」（F =1918pgt05）「整合性」（F =0963pgt05）及「永續性」（F =0849

pgt05）均未達顯著差異

(二)年齡與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =1481

pgt05）「人際互動」（F =0827pgt05）「自我實現」（F =0427pgt05）及「職

場歸屬感」（F =0506pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的年齡無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯示不

同年齡之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

参教育程度對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者教育程度為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-7

26

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面

變異數分析摘要

變項 層面 教育程度 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F 值 事後比較

願景管理

目標導向

高中職 3 38889 076980

220 大學或大專 187 38235 062245

碩博士 45 38370 070217

互動性

高中職 3 42222 069389 811

大學或大專 187 39537 060087

碩博士 45 38593 054351

整合性

高中職 3 40000 173205 310

大學或大專 187 37273 070407

碩博士 45 36815 064336

永續性

高中職 3 34444 126198 093

大學或大專 187 35971 069769

碩博士 45 35704 065760

願景管理整體

高中職 3 38889 107152 142

大學或大專 187 37754 057998

碩博士 45 37370 056518

策略認知整體

高中職 3 41333 102632

921 大學或大專 187 36385 071828

碩博士 45 37156 058386

策略評價

工作協助

高中職 3 35833 094648 980

大學或大專 187 35241 073054

碩博士 45 36889 060103

人際互動

高中職 3 36667 120185 380

大學或大專 187 36007 074362

碩博士 45 36296 064832

自我實現

高中職 3 40000 100000 834

大學或大專 187 35561 076021

碩博士 45 36593 064153

職場歸屬感

高中職 3 34167 170171 376

大學或大專 187 34719 075816

碩博士 45 35778 063921

策略評價整體

高中職 3 36429 121848

436 大學或大專 187 35325 071352

碩博士 45 36381 060979

27

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =0142pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0921pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0436pgt05)

二就分層面而言

(一)教育程度與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =022pgt05）「互

動性」（F =0811pgt05）「整合性」（F =0310pgt05）及「永續性」（F =0093

pgt05）均未達顯著差異

(二)教育程度與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =0980

pgt05）「人際互動」（F =0380pgt05）「自我實現」（F =0834pgt05）及「職場

歸屬感」（F =0376pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的教育程度無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策

略認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯

示不同教育程度之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整

體大桃園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

28

肆職系別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者職系別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-8

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 職系別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 142 37770 062735 671

否 93 39032 064752

互動性 是 142 38991 056561 691

否 93 40000 062554

整合性 是 142 36432 068376 766

否 93 38423 072664

永續性 是 142 35493 069354 808

否 93 36523 069490

整體

願景管理

是 142 37171 056867 567

否 93 38495 059375

策略認知整體 是 142 36437 068214 309

否 93 36839 072431

策略

評價

工作協助 是 142 35546 070152 832

否 93 35591 072644

人際互動 是 142 35915 070727 496

否 93 36308 076370

自我實現 是 142 35728 072918 757

否 93 35950 076273

職場歸屬感 是 142 34912 073200 692

否 93 34919 077709

整體

策略評價

是 142 35483 068361 495

否 93 35630 072644

29

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0567pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0309pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0495pgt05)

二就分層面而言

(一)職系別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0671pgt05）「互動

性」（t=0691pgt05）「整合性」（t =0766pgt05）及「永續性」（t=0808pgt05）

均未達顯著差異

(二)職系別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0832

pgt05）「人際互動」（t =0496pgt05）「自我實現」（t=0 757pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0692pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的職系別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略

認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同

職系別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

壹中文部份

子玉（譯）（2004）Ken BlanchardJesse Stoner 合著願景的力量重建個人生涯與

企業願景的對話啟示錄（Full Steam Ahead Unleash the Power of Vision in Your

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郭進隆（譯）（1994）Peter M Senge 等著第五項修練學習型組織的藝術與實務（The

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文化

施振榮（2000）願景與企業文化理論探索

張緯良（1999）人力資源管理臺北市華泰

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桃園市政府人事處(2014)人資指南2016 年 3 月 5 日取自

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桃園市政府人事處(2015)104 年度業務績效考核自訂項目執行成果未出版

45

桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

會未出版

桃園市政府人事處(2016)A+人資達人培訓營2016 年 3 月 1 日取自

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桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=199ampparentpath=0189190

桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

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桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

I

目錄

第一章 緒論 1

第一節 研究動機與目的 1

第二節 研究問題 2

第三節 名詞釋義 2

第四節 研究範圍與限制 4

第二章文獻探討 5

第一節 願景管理 5

第二節 大桃園人事團隊的人資策略專案 8

第三節 願景管理與人資策略之關係 14

第三章 研究設計與實施 15

第一節 研究架構 15

第二節 研究對象 16

第三節 研究工具 16

第四節 研究步驟 17

第五節 資料處理 18

第四章 研究結果分析與討論 19

第一節 研究樣本資料分析 19

第二節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況分析

20

第三節 不同背景變項對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略

評價之差異分析 22

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之相關分析

36

II

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之預測分析

38

第六節 研究發現 39

第五章 結論與建議 40

第一節 結論 40

第二節 建議 42

參考文獻 44

壹中文部份 44

貳英文部份 47

附錄一 48

III

表目錄

表 2-1 願景核心價值相關概念之意涵及層次表 6

表 2-2 願景管理的實施過程表 7

表 4-1 研究樣本資料分析 19

表 4-2 願景管理量表整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要 20

表 4-3 人資策略認知整體平均數標準差與排序結果摘要 21

表 4-4 人資策略評價整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要 21

表 4-5 性別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要 22

表 4-6 年齡差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面變異數分析摘要 24

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與

各層面變異數分析摘要 26

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各

層面 t 考驗摘要 28

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各

層面 t 考驗摘要 30

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要 33

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體

與各層面 t 考驗摘要 34

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要 36

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要 37

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要 37

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析 38

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要 38

IV

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析 38

V

圖目錄

圖 2-1 大桃園人事團隊的願景人資策略helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip9

圖 2-2 打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip12

圖 2-3 打造進階版人事服務團隊-人樂陶桃 helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip13

圖 3-1 研究架構圖 helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15

圖 3-2 本研究步驟 helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17

1

第一章 緒論 本研究旨在瞭解願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況並

探討願景管理與大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之關係本章共分四節第

一節為研究動機與目的第二節為研究問題第三節為名詞釋義第四節為研究範圍與

限制各節內容分述如次

第一節 研究動機與目的

壹研究動機

願景管理的探討基礎係以「人」為中心的管理向度強調組織與人結合的目標管

理及組織的人性化管理等概念並透過願景管理的途徑將人置於重要的地位透過

溝通創新及回應環境的方式來達成組織願景

桃園歷經縣準直轄市直轄市之變革桃園市政府人事處為提昇大桃園人事同仁

工作所需之知識與技能落實各項重要施政目標型塑具有工作熱忱與服務動能的團

隊共創「新桃園」成為安居樂業的「幸福城」致力於打造升級版的人事服務團隊

101年至105年陸續推動「10版-A+人資達人」「20版-人資羅盤」「30版-人資閱

思人資指南」「40版-人資社群」與「50版-人資志業」等策略希望營造大桃園

行政團隊成為最佳的人資策略夥伴打造屬於桃園人事服務的品牌並達成組織功能健

全人力運用精實人員素質提升以及同仁士氣高昂之願景

研究者為桃園市所屬中小學人事人員支持並積極投入各項人資活動擬以大桃園

人事團隊的人資策略專案為例窺探整個桃園市人事團隊的願景管理並期盼藉由本研

究了解瞭解願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況分析個人不

同背景變項之差異及相關情形並暸解人事人員對於願景管理大桃園人資策略認知與

大桃園人資策略評價之預測力俾能提供公部門規劃公務員之願景型塑與管理以未來

研究之參考

貳研究目的

2

基於上述研究動機本研究目的歸納如下

一瞭解願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況

二分析不同背景變項在願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之間

的差異情形

三分析願景管理與大桃園人資策略認知之間願景管理與大桃園人資策略評價之間

及大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之間的相關是否達顯著水準

四瞭解願景管理與大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價之預測情

形

五瞭解不同背景變項在願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之差

異原因

第二節 研究問題

依據上述研究目的本研究之研究問題分述如下

ㄧ願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況

二分析不同背景變項在願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價的差異

情形為何

三分析願景管理與大桃園人資策略認知之間願景管理與大桃園人資策略評價之間

以及大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之間的相關是否達顯著水準

四願景管理與大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價之預測力為何

五不同背景變項在願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之差異原因

為何

第三節 名詞釋義

本研究探討「願景管理」「大桃園人資策略」「大桃園人資策略認知」「大桃園人

資策略評價」說明如下

壹願景管理(vision management）

一概念性定義

3

願景管理是一種以「人」為中心的人性化管理方法強調組織與成員結合的策略性

目標管理尊重成員的個人願景透過溝通協調整合成共同願景再經由共同願景凝聚成

員對組織的向心力創新性及永續性達成組織目標

二操作性定義

本研究「願景管理」量表分為「目標導向」「互動性」「整合性」及「永續性」等

四個構面本研究操作型定義是指受試人員在「願景管理問卷」中得分愈高即代表受

試人員知覺願景管理程度越低反之則表示知覺程度越高

貳大桃園人資策略認知與評價

一概念性定義

大桃園人資策略是指桃園市政府人事處於 101年至 105年為推動「打造升級版的

人事服務團隊」達成大桃園願景所推動的人資策略

（一）10版-A+人資達人

（二）20版-人資羅盤

（三）30版-人資閱思人資指南

（四）40版-人資社群

（五）50版-人資志業

二操作性定義

（一）大桃園人資策略認知

本研究「大桃園人資策略認知」操作型定義是指受試人員在「大桃園人資策略認

知」得分愈高表示受試人員認為大桃園人資策略認知之知覺程度愈高反之則表示

知覺程度越低

（二）大桃園人資策略評價

本研究「大桃園人資策略評價」分為「工作協助」「人際互動」「自我實現」及「職

場歸屬感」等四個構面本研究操作型定義是指受試人員在「大桃園人資策略評價」

中得分愈高表示受試人員認為大桃園人資策略評價知覺程度愈高反之則表示知覺

程度越低

4

第四節 研究範圍與限制

壹研究範圍

本研究旨在探討願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之關係茲

將研究對象及內容範圍敘述如下

一研究對象方面

本研究以一Ｏ五年度桃園市政府所屬中小學人事人員為母群體

二研究內容方面

本研究旨在瞭解願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況與相

關並探討不同背景變項願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之差

異情形以及願景管理大桃園人資策略認知對於大桃園人資策略評價之預測力分析

貳研究限制

茲將本研究之研究方法研究對象以及研究結果之限制敘述如下

一研究方法方面

本研究採問卷調查方式進行資料蒐集為免除受測者立場之困擾雖已將特殊敏感

的問題排除但蒐集資料之廣度可能有所不足或偏頗價值之判斷及特殊事件上的知覺

反應上摻雜有個人之主觀意識或許有歧異之處

二研究對象方面

研究時間及空間有限所以本研究僅限於桃園市政府所屬中小學人事人員為母群

體是否適用於全國各地或全桃園市有時難免產生代表性之疑慮

三研究結果方面

問卷不能由問卷設計變項全面涵蓋自有其限制因此研究結果應有測量誤差存

在但因個人時間及能力不足研究範圍僅限於學校人事人員未能擴及至全體人事人

員亦會影響研究結果

5

第二章文獻探討

本章探討願景管理大桃園人事團隊的人資策略專案相關內涵本章共分三節第

一節為願景管理第二節為大桃園人事團隊的人資策略專案第三節為願景管理與人資

策略之關係各節內容分述如下

第一節 願景管理

本節探討願景管理的意涵意義特性及實施過程論述研究願景管理的重要性

並分析願景管理的研究構面

壹願景的意涵

「共同願景」一詞最早是由 Peter M Senge 的《The Fifth Discipline-The Art ampPractice

of Learning Organization1990》中提出其為人們心中一股令人深受感召的力量開

始時可能只是被一個想法所激發一旦進而發展成感召一群人的支持時即不再是抽象

的東西人們開始把它看成是具體存在的共同願景簡單的說就是「我們想創造什麼」

（郭進隆譯1994）

WallerHartley 與 Brown（1994）指出願景包含三個要素價值觀使命目標

Starratt（1995）願景是抽象無形的目標具有高度個人的價值色彩它是組織中的

個人與整體發乎內心最深層的實體假定包括基本信念與核心志向

「願景」一詞於企業界及教育界運用非常普遍其可視為一種視野遠見想像

力洞察力提供了組織未來發展方向組織有了願景前景看好充滿希望此乃願

景近年來受到高度重視原因「管理」則指善用組織資源以達成組織目標的程序（張

緯良1999）

願景具有二種特性第一個特性「它好像是一種夢想但它是可實現的夢」第

二個特性「它講出來的時候大家都會為之興奮」（施振榮2000）本研究根據 Peter

M Senge Longman Group UK LimitedKen BlanchardJesse Stoner SagorBarnett

RideoutSchlechty 論述將價值觀信念願景使命目的目標及行動間的關係

6

產生順序整理如表 2-1

表 2-1 願景核心價值相關概念之意涵及層次表

價值觀 產生 信念 產生 願景 產生 使命 產生 目的 產生 目標 產生 行動

概 念 意 涵

Value（價值觀） 說明人們對美好的人事物價值標準或信念

conviction（信念） 精確指明組織或個人認為對並且想達成的信念或行為

Vision（願景） 說明被組織或個人所認同和支持有關其未來發展應達成的明

確狀態

Mission（使命） 泛指組織或個人的存在目的功能任務或職責

purpose（目的） 說明組織或某人經過審慎思考後的圖像和計畫及行事理由

Goal（目標） 具體說明組織或某人短期內欲達成且可測量的任務或行為

資料來源本研究整理

貳願景管理的意義

日本學者上原橿夫在《vision management》提出願景管理的概念基本原則與推

展方法等認為過去組織多只針對既定目標進行效率管理以解決問題時至今日需

要創造出目標願景去改變現狀創造新的價值就是共同「願景」引導具有整合性

的「願景管理」去追求「創造生活價值型」的企業經營引發企業界的強烈關注與討

論（朱廣興譯1996）

上原橿夫（1996）在書中對於願景管理有如下的解釋

（一）願景管理就是採用「願景」進行「管理」（management by vision）

（二）願景管理是以「人」的管理向度為原點而進行的強調組織與人結合的目標管理

組織的人性化等概念管理不能把人當成工具需視其為具有「人格」的全人看待

（三）願景管理屬於「價值型管理」價值型是整合想法或價值觀從內在統合的方法

組織透過內在價值觀使成員自我控制達到管理的狀態管理者欲影響的是組織所

有成員的想法判斷基準和價值觀非工作本身

叁願景管理的特性

願景管理就是結合個人價值觀與組織目的透過開發願景瞄準願景落實願景三

7

部曲促進成員建立經營管理團隊邁向組織願景（張明輝1999）

依據國內外學者對於願景的定義本研究試歸納出願景管理的特性如下

（一）目標導向願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管

理建立「目標管理」過程逐步實現長期規劃的願景

（二）互動性強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統

的監督與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

（三）整合性願景管理兼顧組織願景的實踐與成員自我充實及專業能力的培養及發展

（四）永續性願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執

行評估回饋與更新不斷週而復始的進行

肆願景管理的實施過程

願景管理下的管理者能符合成員的期待藉由相互影響的過程創造新價值新知

識使每位成員得到我成長與充實的意義願景管理之實施過程簡述如表 2-2

表 2-2 願景管理的實施過程表

願 景 提 示

及

建 立 共 識

主管主動示及說明自己的願景並聽取成員的個人願景引發成員共

鳴形成共識願景言詞盡量精簡成為人手一份的印刷文字將其

視為工作的長期願景

技 能 建 構 管理者立於全體的立場決定整個技能方向作出整體性規劃外更

需協助所有成員做能力的開發成員也要建立自我獲得充實的內涵

中 期 指 標 約以三年為期重點在放眼未來形成一個互助的職場

目 標 提 示 目標是朝什麼方向做什麼從此階段開始就進入組織的年度循環

目標應包括基本方針重點措施規範到達目標

計 劃 計劃就是如何做重點是管理者和成員共同研究如何做的方法管理

者應出示目標組織成員則自訂計劃並相互合作尋求創新方法

執 行 管理者需提供支援式的管理成員必須依靠自我管理面談自動報

告協商並進行全人式的溝通

評 估

評價是對成果的確認評估是否朝著描繪的願景接近目標是否達

成今後建立自我的重點為何組織可同時採取「自我評價」及「質」

「量」的雙方面評價使評價成為促使自我成長的機會

結 語

綜上所述願景管理是經由「目標mdash方針mdash支援性管理mdash績效評估」

的循環完全以自律以及相互依存關係為前提的目標管理過程建立

一個能創造資訊的關係

資料來源本研究依據lt願景經營gt上原橿夫著朱廣興譯（1996）自行修訂

8

第二節 大桃園人事團隊的人資策略專案

本節探討大桃園人資策略之源起以及 101年至 105年為打造升級版的人事服務團

隊所推動的各項人資策略包含 10版-A+人資達人20版-人資羅盤30版-人資閱

思人資指南40版-人資社群與 50版-人資志業

壹源起

桃園縣政府人事處郭處長於 99年到任的重點工作是配合桃園縣升格之需要帶領

人事團隊做好迎接升格準直轄市的各項準備工作包含機關組織員額調整縣政功能

提升等各項變革為充分發揮人事人員應有的角色與功能協助縣長領導縣府同仁做好

組織變革之調整團隊成員之改組共同願景之形塑任務目標之達成為順應此一契

機使人事人員的專業能力與服務績效能與時俱進乃透過多次人事業務座談會及擴大

人事主管會報達成凝聚升級版的人事服務團隊目標與策略之共識另利用人事服務網

絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優秀人才（郭修發

2012）

貳各項人資策略

一打造升級版的人事服務團隊 10版-A+人資達人

A+人資達人策略夥伴培訓營之主要參加對象是人事處各科科長及本府一級機關薦

任第 9職等人事主管而人事處暨所屬人事機構薦任第 7 職等至第 8 職等以上的人事

人員則以見習人員的身分列席透過體驗學習（Experiential learning）同儕學習

（Peer learning）行動學習（Mobile learning）等人資達人集訓方式期許發掘各

人事主管的差異化輔以互補性管理培養 A+人資達人並使人事主管能針對各機關人

事興革應辦事項扣合縣政願景並配合業務推動需要強化組織最佳人資策略夥伴角

色藉以形塑機關人資策略夥伴(桃園市政府人事處2016)

9

圖 2-1 大桃園人事團隊的願景人資策略

(資料來源桃園市政府人事處網站)

10

二打造升級版的人事服務團隊 20版-人資羅盤

人資羅盤自 102年 8月起每月從人員甄補人力運用團隊領導組織管理等 4

大面向編寫成有用好用實用的資訊及知識提供各機關股長以上人員參考運用

以此為出發點促使人事業務日益精進並有效傳達給服務對象且達到與開發中高階

主管用人效能的目標接合 (桃園市政府人事處2013)

另為凝聚機關同仁向心力作為提供人事服務互動的平台將人資羅盤塑造為具「在

地化特色」且能滿足機關同仁需求的刊物自 104年 7月起融入「當責關懷」為核

心理念結合「組織功能健全」「人力運用精實」「人員素質提昇」「同仁士氣高昂」

四大面向 (桃園市政府人事處2016)

三打造升級版的人事服務團隊 30版-人資閱思人資指南

(一)人資閱思

基於閱讀是最有系統廣泛獲得知識汲取他人經驗的方法因此人資閱思透過閱

讀與思考參考金馬 50訂名為人資閱思 50透過 50達人各自號召 2-3人以認養專

長(興趣)領域包括組織要素(人才團隊績效)或組織內涵(專業品牌服務)

或組織文化(信任分享成長)等主題透過小組閱讀的對話形成點子 500的知識文

件發掘各領域的初階人資達人賡續培養人資達人並藉此持續深耕人資羅盤用以

強化最佳人資策略

為進行同世代交流與跨世代對話人資閱思更進一步邀集 4-5年級生6年級生

及 7年級生組成三個不同世代透過簡報電子書月(特)刊書籍會議紀錄照片

學習單繪本小說散文詩歌等靜態發表或現場發表微電影活動過程記錄片

人物訪談影片話劇相聲歌劇說故事等動態發表呈現 (桃園市政府人事處2016)

(二)人資指南

為維護公務人員權益將生硬難懂的人事法令改以簡潔易懂概念化圖像輔以

實際案例並結合時事議題編撰成「大桃園人資指南」幫助公務同仁全觀人事專業

法令做為公務職涯寶典人事服務的工具書提供『心』感動人事服務(桃園市政府

人事處2014)

11

四打造升級版的人事服務團隊 40版-人資社群

104年 5月 8日主題匯談決議「大桃園人資系列 40版人資社群專案」由三位簡任

主管各自帶領「有感」「會通」及「能達」社群藉以開展並發掘人事人員之潛能進

而形塑為人事人員為有溫度有熱情並由辛勤工作進展到聰明工作再達到如實

如常工作(桃園市政府人事處2015)

(一)首部曲適才適所有感社群

有感社群是討論人事人員之職涯發展並分析 104年 6月在職的人事人員之專長

核心能力與職能缺口同時檢視組織及人力結構現況調查發現約有 27的同仁經人事

行政類科考試及格因而亟需透過各項專案的推動讓同仁適才適所放對位置促使

個人逐步培養成為 T型人或π型人

(二)二部曲虛實互通會通社群

會通社群是討論人事同仁的多元專長與豐富知能之培養主要是透過人樂陶桃

Facebook粉絲專頁作為人事業務交流經驗分享新知傳達及各項人資專案的整合平

台提升資訊力另外經由每月主題匯談拓展人事人員職能從本職專長的 I型人出

發作為培育一專多能科際整合的 T型人並進而邁向多專多能融會貫通的π型人

(三)三部曲發光發熱能達社群

能達社群則是指運用資訊平台發表社群成果提供人事人員教學相長的機會藉此

精進其專長與能力並引領逐步形塑成π型人

有別於翻轉思考翻轉法令成為圖像寶典的人資指南 10版屬於升級版的人資指

南 20版則以「以人為本」及「客製化服務」作為核心理念讓同仁可以用按圖索驥

的方式取得所需資訊而 102年 8月創刊的人資羅盤成為人事服務的交流平台自 104

年 6月份起各區公所亦開始加入撰寫的行列並辦理羅盤之星（光）獎勵透過人資

羅盤更讓同仁感受到關懷貼心的人事服務

五打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

桃園市政府人事處累積 101年至 104年的經驗利用執行時隨時修正方法及事後成

果評估打造出 105年升級版的大桃園人事服務團隊～A＋人資達人架構105年所推動

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的人資志業扣合打造升級版的人事服務團隊願景運用 102年的人資羅盤及 103年

的人資指南 10版104 年的人資指南 20版以及 105年即將開展的人資指南全輯版

105新增人資月報與人資年鑑作為本專案推動的四大支柱持續透過每個月的主題匯談

及強化人事人員科技專業的人資 e化作為邁向策略性人力資源管理之基石打造成為

桃園市政府行政團隊最佳人資策略夥伴(桃園市政府教育局人事室2016)

打造升級版大桃園人事服務團隊~A+人資達人架構圖

人事處願景

桃園市政府行政團隊

最佳人資策略夥伴

組織功能健全

同仁士氣高昂

人員素質提升

主題匯談

(實體)

人力運用精實

人資志業專案的 4大支柱

圖 2-2 打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

(桃園市政府教育局人事室2016)

13

圖 2-3 打造進階版人事服務團隊-人樂陶桃

(桃園市政府教育局人事室2016)

大桃園 2014年底正式升格直轄市已完成組織變革等階段性任務下並有打造「進

階版人事服務團隊」之發想秉持法理情兼顧獨樂樂眾樂樂身心靈平衡三個核心策

略達到新格局新團隊新人事之目標(桃園市政府教育局人事室2016)

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第三節 願景管理與人資策略之關係

「願景管理」是來自企業的理念認為領導者要發揮領導作用對成員教導和培訓

不斷改善成員的行為模式不斷提高成員的學習水平不僅要幫助人才實現自我而且

要引導人才超越自我融入組織共同實現願景（雷強2010）願景管理就是清楚的讓

成員知道領導者的願景自已的願景以及組織的願景是什麼有共同願景的團隊能擁

有強大的組織效能願景能凝聚向心力建立價值觀並且永續經營

本研究擬以大桃園人事團隊的人資策略專案為例窺探整個桃園市政府人事團隊的

願景管理藉由本研究將願景管理與大桃園人事團隊的人資策略專案結合期盼預見大

桃園人事團隊的人資策略能有更寬廣更多元的未來對外因應環境的變遷與競爭對內

凝聚成員的向心力及提高行政效能除建立大桃園人事團隊品牌外也讓人事人員的學

習觸角朝多元化發展因此大桃園人事團隊的人資策略願景需結合行政院人事行政總

處桃園市政府人事處大桃園人事夥伴們的共同願景凝聚積極專業的人事工作專業

樂於奉獻的人事服務精神共同創造有效能的大桃園人事團隊願景而達成此一願景是

需要多方參與的尤其是基層人事人員的熱情參與

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第三章 研究設計與實施

本章針對「願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價」之研究架構

研究對象研究工具研究步驟與資料處理等五個部分加以說明

第一節 研究架構

依據研究目的待答問題及文獻探討結果提出本研究架構如圖 3-1 所示

並標示說明如下

（一）箭頭 A

以平均數考驗或單因子變異數分析人事人員的個人背景變項在願景管理大桃園人

資策略認知與大桃園人資策略評價之間的差異情形

（二）箭頭 B

以皮爾遜積差相關分析人事人員對願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策

略評價間其相關是否達顯著水準

（三）箭頭 C

以多元迴歸分析願景管理大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價

是否具有預測力

個人背景變項

1性別

2年齡

3教育程度

4職系別

5任職別

6服務年資

7現職職務 人資策略之評價

1工作協助

2人際互動

3自我實現

4職場歸屬感

願景管理

1目標導向

2互動性

3整合性

4永續性

人資策略之認知

圖 3-1 研究架構圖

A1

1

A2

1

A3

1

B3

11

B1

11

B2

11

C

16

第二節 研究對象

本研究以所屬中小學人事人員為研究對象以下簡稱人事人員採普查方式進行問

卷調查

第三節 研究工具

本研究採用問卷調查法研究者蒐集願景管理大桃園人資策略之相關文獻自行

編修為調查研究工具本節將針對問卷之工具編製過程加以說明

一個人背景變項

本研究個人背景變項包括性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人事行

政是否曾任職於人事處或教育局人事室服務年資與現職職務

二編製問卷過程

（一）本研究「願景管理問卷」「大桃園人資策略認知問卷」「大桃園人資策略評價問

卷」是依據研究目的待答問題及第二章文獻作為理論基礎且結合個人的工作

經驗編製而成內容並經曾參與未曾參與大桃園人資策略人事人員若干名檢核

效度

（二）本研究問卷另經專家審查修訂後再執行信度分析「願景管理問卷」整體信度

指標(α係數)達 0947「大桃園人資策略認知問卷」整體信度指標(α係數)達

0942「大桃園人資策略評價問卷」整體信度指標(α係數)達 0978顯示本研

究問卷相當可靠穩定

三問卷填答與計分方式

本問卷作答方式採李克特(Likert-type)五點量表分別為「完全符合」「大部分符

合」「尚可」「多數不符合」及「完全不符合」得分依序分別為 5 到 1 分在問卷的

表現上得分愈高者表示知覺程度愈佳得分愈低者表示知覺程度愈薄弱

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第四節 研究步驟

本研究步驟為擬定研究計劃蒐集文獻蒐集與編製研究工具問卷調查問卷分

析研究結論與建議如圖 3-2 所示說明如下

壹擬定研究計劃

研究者依據職場的背景與工作經驗考量研究主題的可行性與價值性確定研究主

題後界定問題的範圍與性質擬定研究計劃與進度

貳蒐集文獻

閱讀文獻資料確定研究內容展開研究架構設計研究工具

參蒐集與編製研究工具

依據研究主題參考願景管理的理論大桃園人資策略的文獻與研究者的實務經驗

編修成適合本研究使用之問卷本研究問卷如附錄一

肆問卷調查

以桃園市政府所屬中小學人事人員進行普查方式調查

伍問卷分析

調查問卷施測後將回收問卷資料逐一檢視過濾編碼登錄並以 SPSS 220 版

統計套裝軟體進行資料分析

陸研究結論與建議

根據研究結果撰寫研究結論並提出建議

壹

擬定研

究計畫

貳

蒐集文

獻

参

蒐集與

編製研

究工具

肆

問卷調

查

伍

問卷

分析

陸

研究結

論與建

議

圖3-2本研究步驟

18

第五節 資料處理

本研究採問卷調查法作為資料蒐集之研究工具將回收問卷資料逐一檢視過濾編

碼登錄以 SPSS 220 版統計套裝軟體進行資料分析將所得結果以圖表呈現茲將

統計方法分述如下

一以平均數標準差等描述統計瞭解「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃

園人資策略評價」問卷之得分及各層面得分情形

二以 t-test 考驗性別是否由其他職系轉任人事行政是否曾任職於人事處或教育局

人事室現職職務之人事人員在「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園

人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層得分之情形

三以單因子變異數分析年齡教育程度服務年資之人事人員在「願景管理」「大桃

園人資策略認知」與「大桃園人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層面

得分之差異情形若變異數分析達顯著水準則進一步以 Scheff e法進行事後比較

以考驗各組之間的差異情形

四以皮爾遜積差相關分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園人資策略

評價」之相關情形

五以多元迴歸分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」兩個變項對「大桃園人資策

略評價」之預測情形

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第四章 研究結果分析與討論

本章依據研究調查結果進行資料分析以及結果討論共分六節第一節為研究

樣本資料分析第二節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況

分析第三節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異分析第

四節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之相關分析第五節為願

景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之預測分析第六節為結果討論

第一節 研究樣本資料分析

本研究調查時間為 2016年 2月 20至 2016年 3月 15日共計發出問卷 252 份

回收問卷計 240 份回收率為 9524去除無效問卷 5 份得有效問卷 235 份可用率

為 9792研究對象之背景變項包含性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人

事行政是否任職於人事處或教育局人事室服務年資現職職務分析結果列如表 4-1

表 4-1 研究樣本資料分析

類別 項目 人數 百分比

性別 (1) 男 67 285

(2)女 168 715

年齡

(1)20~29歲 8 34

(2)30~39歲 58 247

(3)40~49歲 118 502

(3)50歲以上 51 217

教育程度

(1)高中(職) 3 13

(2)大學或大專 187 796

(3)碩博士 45 191

是否由其他職系轉任人事行政

(1)是 142 604

(2)否 93 396

是否曾任職於人事處或教育局人事室

(1)是 39 166

(2)否 196 834

服務年資

(1)5年以下 90 383

(2)6～15年 104 443

(3)16～25年 34 145

(4)26年以上 7 30

現職職務 (1)主管人員 182 774

(2)非主管人員 53 226

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第二節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

現況分析

壹願景管理之現況分析

本研究以桃園市政府所屬中小學人事人員為例針對願景管理進行描述分析依據

調查所得結果從各量表整體及不同層面的平均數標準差與排序結果進行討論

本研究「願景管理量表」採用李克特五點計分法問卷單題填答介於 1分至 5分之

間以 3分為中間數平均值介於 1至 2分以下者表示知覺感受程度「低」平均值介

於 2至 3分以下者表示知覺感受程度「中低」平均值介於 3至 4分以下者表示知覺感

受程度「中高」平均值介於 4至 5分以下者表示知覺感受程度「高」分數越高表

示受試者所知覺的程度越高分數越低表示受試者所知覺的程度越低

研究者將願景管理量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表 4-2

表 4-2 願景管理量表整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-2願景管理量表整體表現Ｍ=37695高於量表中間數屬於「中高」程

度表現顯示目前人事人員願景管理達中高程度在各層面平均數表現「互動性」Ｍ

=39390 最高「永續性」Ｍ=35901 最低各層面標準差「整合性」SD=070628層面

看法差異最大「互動性」SD=059082 層面看法差異最低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

目標導向 3 38270 063704 2

互動性 3 39390 059082 1

整合性 3 37220 070628 3

永續性 3 35901 069443 4

整體願景管理 12 37695 058109 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

21

貳大桃園人資策略認知之現況分析

研究者將大桃園人資策略認知量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-3

表 4-3 人資策略認知整體平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-3大桃園人資策略認知整體表現 M=36596屬於「中高」程度表現顯

示目前人事人員大桃園人資策略認知達中高程度

參大桃園人資策略評價之現況分析

研究者將大桃園人資策略評價量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-4

表 4-4 人資策略評價整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-4大桃園人資策略評價整體表 M=35541高於量表中間數屬於「中

高」程度表現顯示目前人事人員大桃園人資策略評價達中高程度在各層面平均數表

現「人際互動」M=36071 最高「職場歸屬感」M=34915 最低各層面標準差「職場

歸屬感」SD=074853層面看法差異最大「工作協助」SD=070994層面看法差異最

低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

整體大桃園

人資策略認知

5 36596 069788 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

工作協助 4 35564 070994 3

人際互動 3 36071 072877 1

自我實現 3 35816 074110 2

職場歸屬感 4 34915 074853 4

整體大桃園

人資策略評價

12 35541 069937 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5分完全不符合為 1分

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第三節 不同背景變項對願景管理大桃園人資策略認知大桃園

人資策略評價之差異分析

壹性別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者性別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-5

表 4-5 性別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t 考

驗摘要

變項 層面 性別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 男 67 39652 059497 105

女 168 37718 064654

互動性 男 67 40199 063267 579

女 168 39067 057205

整合性 男 67 38657 074549 371

女 168 36647 068391

永續性 男 67 37562 073302 245

女 168 35238 066923

整體

願景管理

男 67 39017 060021 413

女 168 37168 056653

策略認知整體 男 67 38299 065343 596

女 168 35917 070528

策略

評價

工作協助 男 67 37164 067546 538

女 168 34926 071522

人際互動 男 67 37562 069772 796

女 168 35476 073437

自我實現 男 67 37612 069099 312

女 168 35099 075018

職場歸屬感 男 67 37164 072808 977

女 168 34018 073972

整體

策略評價

男 67 37345 067165 735

女 168 34821 069914

23

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0413pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=00596pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0735pgt05)

二就分層面而言

(一)性別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0105pgt05）「互動性」

（t=0579pgt05）「整合性」（t =0371pgt05）及「永續性」（t=0245pgt05）

均未達顯著差異

(二)性別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0538

pgt05）「人際互動」（t =0796pgt05）「自我實現」（t=0312pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0977pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的性別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同性

別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃園人

資策略評價整體或是各分層面表現無差異

貳年齡對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者年齡為自變項透過單因子變異數分析 F檢定進行進行願景管理大

桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-6

24

表 4-6 年齡差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面變異

數分析摘要

變項 層面 年齡 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

20-29歲 8 33333 066667

2279 30-39歲 58 39310 063602

40-49歲 118 37966 061484

50歲以上 51 38562 066082

互動性

20-29歲 8 35000 064242

1918 30-39歲 58 39713 055597

40-49歲 118 39181 058134

50歲以上 51 40196 062685

整合性

20-29歲 8 34583 068863

963 30-39歲 58 38046 067836

40-49歲 118 36723 066522

50歲以上 51 37843 082415

永續性

20-29歲 8 32917 067700

849 30-39歲 58 36207 068526

40-49歲 118 35593 066507

50歲以上 51 36732 077313

願景管理整體

20-29歲 8 33958 060708

1671 30-39歲 58 38319 055332

40-49歲 118 37366 055726

50歲以上 51 38333 064765

策略認知整體

20-29歲 8 33500 081941

567 30-39歲 58 36690 068932

40-49歲 118 36610 067710

50歲以上 51 36941 074442

策略評價

工作協助

20-29歲 8 31250 079057

1481 30-39歲 58 35603 063576

40-49歲 118 35339 068945

50歲以上 51 36716 080853

人際互動

20-29歲 8 32917 084398

827 30-39歲 58 36609 069667

40-49歲 118 35734 070257

50歲以上 51 36732 080689

自我實現

20-29歲 8 33333 071270

427 30-39歲 58 36149 065428

40-49歲 118 35621 071969

50歲以上 51 36275 088606

職場歸屬感

20-29歲 8 31875 070394

506 30-39歲 58 35216 069188

40-49歲 118 34831 070463

50歲以上 51 35245 091002

策略評價整體

20-29歲 8 32232 074175

813

30-39歲 58 35825 063223 40-49歲 118 35339 067419 50歲以上 51 36204 081785

25

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1671pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0567pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0813pgt05)

二就分層面而言

(一)年齡與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =2279pgt05）「互動

性」（F =1918pgt05）「整合性」（F =0963pgt05）及「永續性」（F =0849

pgt05）均未達顯著差異

(二)年齡與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =1481

pgt05）「人際互動」（F =0827pgt05）「自我實現」（F =0427pgt05）及「職

場歸屬感」（F =0506pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的年齡無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯示不

同年齡之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

参教育程度對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者教育程度為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-7

26

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面

變異數分析摘要

變項 層面 教育程度 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F 值 事後比較

願景管理

目標導向

高中職 3 38889 076980

220 大學或大專 187 38235 062245

碩博士 45 38370 070217

互動性

高中職 3 42222 069389 811

大學或大專 187 39537 060087

碩博士 45 38593 054351

整合性

高中職 3 40000 173205 310

大學或大專 187 37273 070407

碩博士 45 36815 064336

永續性

高中職 3 34444 126198 093

大學或大專 187 35971 069769

碩博士 45 35704 065760

願景管理整體

高中職 3 38889 107152 142

大學或大專 187 37754 057998

碩博士 45 37370 056518

策略認知整體

高中職 3 41333 102632

921 大學或大專 187 36385 071828

碩博士 45 37156 058386

策略評價

工作協助

高中職 3 35833 094648 980

大學或大專 187 35241 073054

碩博士 45 36889 060103

人際互動

高中職 3 36667 120185 380

大學或大專 187 36007 074362

碩博士 45 36296 064832

自我實現

高中職 3 40000 100000 834

大學或大專 187 35561 076021

碩博士 45 36593 064153

職場歸屬感

高中職 3 34167 170171 376

大學或大專 187 34719 075816

碩博士 45 35778 063921

策略評價整體

高中職 3 36429 121848

436 大學或大專 187 35325 071352

碩博士 45 36381 060979

27

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =0142pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0921pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0436pgt05)

二就分層面而言

(一)教育程度與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =022pgt05）「互

動性」（F =0811pgt05）「整合性」（F =0310pgt05）及「永續性」（F =0093

pgt05）均未達顯著差異

(二)教育程度與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =0980

pgt05）「人際互動」（F =0380pgt05）「自我實現」（F =0834pgt05）及「職場

歸屬感」（F =0376pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的教育程度無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策

略認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯

示不同教育程度之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整

體大桃園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

28

肆職系別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者職系別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-8

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 職系別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 142 37770 062735 671

否 93 39032 064752

互動性 是 142 38991 056561 691

否 93 40000 062554

整合性 是 142 36432 068376 766

否 93 38423 072664

永續性 是 142 35493 069354 808

否 93 36523 069490

整體

願景管理

是 142 37171 056867 567

否 93 38495 059375

策略認知整體 是 142 36437 068214 309

否 93 36839 072431

策略

評價

工作協助 是 142 35546 070152 832

否 93 35591 072644

人際互動 是 142 35915 070727 496

否 93 36308 076370

自我實現 是 142 35728 072918 757

否 93 35950 076273

職場歸屬感 是 142 34912 073200 692

否 93 34919 077709

整體

策略評價

是 142 35483 068361 495

否 93 35630 072644

29

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0567pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0309pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0495pgt05)

二就分層面而言

(一)職系別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0671pgt05）「互動

性」（t=0691pgt05）「整合性」（t =0766pgt05）及「永續性」（t=0808pgt05）

均未達顯著差異

(二)職系別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0832

pgt05）「人際互動」（t =0496pgt05）「自我實現」（t=0 757pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0692pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的職系別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略

認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同

職系別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

壹中文部份

子玉（譯）（2004）Ken BlanchardJesse Stoner 合著願景的力量重建個人生涯與

企業願景的對話啟示錄（Full Steam Ahead Unleash the Power of Vision in Your

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Fifth Discipline The Art and Practice of the Learning organization）臺北市天下

文化

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張緯良（1999）人力資源管理臺北市華泰

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雷強（2010）淺談願景領導理論臺北市大塊文化

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桃園市政府人事處(2014)人資指南2016 年 3 月 5 日取自

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桃園市政府人事處(2015)104 年度業務績效考核自訂項目執行成果未出版

45

桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

會未出版

桃園市政府人事處(2016)A+人資達人培訓營2016 年 3 月 1 日取自

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桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=199ampparentpath=0189190

桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

II

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之預測分析

38

第六節 研究發現 39

第五章 結論與建議 40

第一節 結論 40

第二節 建議 42

參考文獻 44

壹中文部份 44

貳英文部份 47

附錄一 48

III

表目錄

表 2-1 願景核心價值相關概念之意涵及層次表 6

表 2-2 願景管理的實施過程表 7

表 4-1 研究樣本資料分析 19

表 4-2 願景管理量表整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要 20

表 4-3 人資策略認知整體平均數標準差與排序結果摘要 21

表 4-4 人資策略評價整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要 21

表 4-5 性別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要 22

表 4-6 年齡差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面變異數分析摘要 24

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與

各層面變異數分析摘要 26

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各

層面 t 考驗摘要 28

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各

層面 t 考驗摘要 30

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要 33

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體

與各層面 t 考驗摘要 34

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要 36

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要 37

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要 37

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析 38

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要 38

IV

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析 38

V

圖目錄

圖 2-1 大桃園人事團隊的願景人資策略helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip9

圖 2-2 打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip12

圖 2-3 打造進階版人事服務團隊-人樂陶桃 helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip13

圖 3-1 研究架構圖 helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15

圖 3-2 本研究步驟 helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17

1

第一章 緒論 本研究旨在瞭解願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況並

探討願景管理與大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之關係本章共分四節第

一節為研究動機與目的第二節為研究問題第三節為名詞釋義第四節為研究範圍與

限制各節內容分述如次

第一節 研究動機與目的

壹研究動機

願景管理的探討基礎係以「人」為中心的管理向度強調組織與人結合的目標管

理及組織的人性化管理等概念並透過願景管理的途徑將人置於重要的地位透過

溝通創新及回應環境的方式來達成組織願景

桃園歷經縣準直轄市直轄市之變革桃園市政府人事處為提昇大桃園人事同仁

工作所需之知識與技能落實各項重要施政目標型塑具有工作熱忱與服務動能的團

隊共創「新桃園」成為安居樂業的「幸福城」致力於打造升級版的人事服務團隊

101年至105年陸續推動「10版-A+人資達人」「20版-人資羅盤」「30版-人資閱

思人資指南」「40版-人資社群」與「50版-人資志業」等策略希望營造大桃園

行政團隊成為最佳的人資策略夥伴打造屬於桃園人事服務的品牌並達成組織功能健

全人力運用精實人員素質提升以及同仁士氣高昂之願景

研究者為桃園市所屬中小學人事人員支持並積極投入各項人資活動擬以大桃園

人事團隊的人資策略專案為例窺探整個桃園市人事團隊的願景管理並期盼藉由本研

究了解瞭解願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況分析個人不

同背景變項之差異及相關情形並暸解人事人員對於願景管理大桃園人資策略認知與

大桃園人資策略評價之預測力俾能提供公部門規劃公務員之願景型塑與管理以未來

研究之參考

貳研究目的

2

基於上述研究動機本研究目的歸納如下

一瞭解願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況

二分析不同背景變項在願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之間

的差異情形

三分析願景管理與大桃園人資策略認知之間願景管理與大桃園人資策略評價之間

及大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之間的相關是否達顯著水準

四瞭解願景管理與大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價之預測情

形

五瞭解不同背景變項在願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之差

異原因

第二節 研究問題

依據上述研究目的本研究之研究問題分述如下

ㄧ願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況

二分析不同背景變項在願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價的差異

情形為何

三分析願景管理與大桃園人資策略認知之間願景管理與大桃園人資策略評價之間

以及大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之間的相關是否達顯著水準

四願景管理與大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價之預測力為何

五不同背景變項在願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之差異原因

為何

第三節 名詞釋義

本研究探討「願景管理」「大桃園人資策略」「大桃園人資策略認知」「大桃園人

資策略評價」說明如下

壹願景管理(vision management）

一概念性定義

3

願景管理是一種以「人」為中心的人性化管理方法強調組織與成員結合的策略性

目標管理尊重成員的個人願景透過溝通協調整合成共同願景再經由共同願景凝聚成

員對組織的向心力創新性及永續性達成組織目標

二操作性定義

本研究「願景管理」量表分為「目標導向」「互動性」「整合性」及「永續性」等

四個構面本研究操作型定義是指受試人員在「願景管理問卷」中得分愈高即代表受

試人員知覺願景管理程度越低反之則表示知覺程度越高

貳大桃園人資策略認知與評價

一概念性定義

大桃園人資策略是指桃園市政府人事處於 101年至 105年為推動「打造升級版的

人事服務團隊」達成大桃園願景所推動的人資策略

（一）10版-A+人資達人

（二）20版-人資羅盤

（三）30版-人資閱思人資指南

（四）40版-人資社群

（五）50版-人資志業

二操作性定義

（一）大桃園人資策略認知

本研究「大桃園人資策略認知」操作型定義是指受試人員在「大桃園人資策略認

知」得分愈高表示受試人員認為大桃園人資策略認知之知覺程度愈高反之則表示

知覺程度越低

（二）大桃園人資策略評價

本研究「大桃園人資策略評價」分為「工作協助」「人際互動」「自我實現」及「職

場歸屬感」等四個構面本研究操作型定義是指受試人員在「大桃園人資策略評價」

中得分愈高表示受試人員認為大桃園人資策略評價知覺程度愈高反之則表示知覺

程度越低

4

第四節 研究範圍與限制

壹研究範圍

本研究旨在探討願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之關係茲

將研究對象及內容範圍敘述如下

一研究對象方面

本研究以一Ｏ五年度桃園市政府所屬中小學人事人員為母群體

二研究內容方面

本研究旨在瞭解願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況與相

關並探討不同背景變項願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之差

異情形以及願景管理大桃園人資策略認知對於大桃園人資策略評價之預測力分析

貳研究限制

茲將本研究之研究方法研究對象以及研究結果之限制敘述如下

一研究方法方面

本研究採問卷調查方式進行資料蒐集為免除受測者立場之困擾雖已將特殊敏感

的問題排除但蒐集資料之廣度可能有所不足或偏頗價值之判斷及特殊事件上的知覺

反應上摻雜有個人之主觀意識或許有歧異之處

二研究對象方面

研究時間及空間有限所以本研究僅限於桃園市政府所屬中小學人事人員為母群

體是否適用於全國各地或全桃園市有時難免產生代表性之疑慮

三研究結果方面

問卷不能由問卷設計變項全面涵蓋自有其限制因此研究結果應有測量誤差存

在但因個人時間及能力不足研究範圍僅限於學校人事人員未能擴及至全體人事人

員亦會影響研究結果

5

第二章文獻探討

本章探討願景管理大桃園人事團隊的人資策略專案相關內涵本章共分三節第

一節為願景管理第二節為大桃園人事團隊的人資策略專案第三節為願景管理與人資

策略之關係各節內容分述如下

第一節 願景管理

本節探討願景管理的意涵意義特性及實施過程論述研究願景管理的重要性

並分析願景管理的研究構面

壹願景的意涵

「共同願景」一詞最早是由 Peter M Senge 的《The Fifth Discipline-The Art ampPractice

of Learning Organization1990》中提出其為人們心中一股令人深受感召的力量開

始時可能只是被一個想法所激發一旦進而發展成感召一群人的支持時即不再是抽象

的東西人們開始把它看成是具體存在的共同願景簡單的說就是「我們想創造什麼」

（郭進隆譯1994）

WallerHartley 與 Brown（1994）指出願景包含三個要素價值觀使命目標

Starratt（1995）願景是抽象無形的目標具有高度個人的價值色彩它是組織中的

個人與整體發乎內心最深層的實體假定包括基本信念與核心志向

「願景」一詞於企業界及教育界運用非常普遍其可視為一種視野遠見想像

力洞察力提供了組織未來發展方向組織有了願景前景看好充滿希望此乃願

景近年來受到高度重視原因「管理」則指善用組織資源以達成組織目標的程序（張

緯良1999）

願景具有二種特性第一個特性「它好像是一種夢想但它是可實現的夢」第

二個特性「它講出來的時候大家都會為之興奮」（施振榮2000）本研究根據 Peter

M Senge Longman Group UK LimitedKen BlanchardJesse Stoner SagorBarnett

RideoutSchlechty 論述將價值觀信念願景使命目的目標及行動間的關係

6

產生順序整理如表 2-1

表 2-1 願景核心價值相關概念之意涵及層次表

價值觀 產生 信念 產生 願景 產生 使命 產生 目的 產生 目標 產生 行動

概 念 意 涵

Value（價值觀） 說明人們對美好的人事物價值標準或信念

conviction（信念） 精確指明組織或個人認為對並且想達成的信念或行為

Vision（願景） 說明被組織或個人所認同和支持有關其未來發展應達成的明

確狀態

Mission（使命） 泛指組織或個人的存在目的功能任務或職責

purpose（目的） 說明組織或某人經過審慎思考後的圖像和計畫及行事理由

Goal（目標） 具體說明組織或某人短期內欲達成且可測量的任務或行為

資料來源本研究整理

貳願景管理的意義

日本學者上原橿夫在《vision management》提出願景管理的概念基本原則與推

展方法等認為過去組織多只針對既定目標進行效率管理以解決問題時至今日需

要創造出目標願景去改變現狀創造新的價值就是共同「願景」引導具有整合性

的「願景管理」去追求「創造生活價值型」的企業經營引發企業界的強烈關注與討

論（朱廣興譯1996）

上原橿夫（1996）在書中對於願景管理有如下的解釋

（一）願景管理就是採用「願景」進行「管理」（management by vision）

（二）願景管理是以「人」的管理向度為原點而進行的強調組織與人結合的目標管理

組織的人性化等概念管理不能把人當成工具需視其為具有「人格」的全人看待

（三）願景管理屬於「價值型管理」價值型是整合想法或價值觀從內在統合的方法

組織透過內在價值觀使成員自我控制達到管理的狀態管理者欲影響的是組織所

有成員的想法判斷基準和價值觀非工作本身

叁願景管理的特性

願景管理就是結合個人價值觀與組織目的透過開發願景瞄準願景落實願景三

7

部曲促進成員建立經營管理團隊邁向組織願景（張明輝1999）

依據國內外學者對於願景的定義本研究試歸納出願景管理的特性如下

（一）目標導向願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管

理建立「目標管理」過程逐步實現長期規劃的願景

（二）互動性強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統

的監督與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

（三）整合性願景管理兼顧組織願景的實踐與成員自我充實及專業能力的培養及發展

（四）永續性願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執

行評估回饋與更新不斷週而復始的進行

肆願景管理的實施過程

願景管理下的管理者能符合成員的期待藉由相互影響的過程創造新價值新知

識使每位成員得到我成長與充實的意義願景管理之實施過程簡述如表 2-2

表 2-2 願景管理的實施過程表

願 景 提 示

及

建 立 共 識

主管主動示及說明自己的願景並聽取成員的個人願景引發成員共

鳴形成共識願景言詞盡量精簡成為人手一份的印刷文字將其

視為工作的長期願景

技 能 建 構 管理者立於全體的立場決定整個技能方向作出整體性規劃外更

需協助所有成員做能力的開發成員也要建立自我獲得充實的內涵

中 期 指 標 約以三年為期重點在放眼未來形成一個互助的職場

目 標 提 示 目標是朝什麼方向做什麼從此階段開始就進入組織的年度循環

目標應包括基本方針重點措施規範到達目標

計 劃 計劃就是如何做重點是管理者和成員共同研究如何做的方法管理

者應出示目標組織成員則自訂計劃並相互合作尋求創新方法

執 行 管理者需提供支援式的管理成員必須依靠自我管理面談自動報

告協商並進行全人式的溝通

評 估

評價是對成果的確認評估是否朝著描繪的願景接近目標是否達

成今後建立自我的重點為何組織可同時採取「自我評價」及「質」

「量」的雙方面評價使評價成為促使自我成長的機會

結 語

綜上所述願景管理是經由「目標mdash方針mdash支援性管理mdash績效評估」

的循環完全以自律以及相互依存關係為前提的目標管理過程建立

一個能創造資訊的關係

資料來源本研究依據lt願景經營gt上原橿夫著朱廣興譯（1996）自行修訂

8

第二節 大桃園人事團隊的人資策略專案

本節探討大桃園人資策略之源起以及 101年至 105年為打造升級版的人事服務團

隊所推動的各項人資策略包含 10版-A+人資達人20版-人資羅盤30版-人資閱

思人資指南40版-人資社群與 50版-人資志業

壹源起

桃園縣政府人事處郭處長於 99年到任的重點工作是配合桃園縣升格之需要帶領

人事團隊做好迎接升格準直轄市的各項準備工作包含機關組織員額調整縣政功能

提升等各項變革為充分發揮人事人員應有的角色與功能協助縣長領導縣府同仁做好

組織變革之調整團隊成員之改組共同願景之形塑任務目標之達成為順應此一契

機使人事人員的專業能力與服務績效能與時俱進乃透過多次人事業務座談會及擴大

人事主管會報達成凝聚升級版的人事服務團隊目標與策略之共識另利用人事服務網

絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優秀人才（郭修發

2012）

貳各項人資策略

一打造升級版的人事服務團隊 10版-A+人資達人

A+人資達人策略夥伴培訓營之主要參加對象是人事處各科科長及本府一級機關薦

任第 9職等人事主管而人事處暨所屬人事機構薦任第 7 職等至第 8 職等以上的人事

人員則以見習人員的身分列席透過體驗學習（Experiential learning）同儕學習

（Peer learning）行動學習（Mobile learning）等人資達人集訓方式期許發掘各

人事主管的差異化輔以互補性管理培養 A+人資達人並使人事主管能針對各機關人

事興革應辦事項扣合縣政願景並配合業務推動需要強化組織最佳人資策略夥伴角

色藉以形塑機關人資策略夥伴(桃園市政府人事處2016)

9

圖 2-1 大桃園人事團隊的願景人資策略

(資料來源桃園市政府人事處網站)

10

二打造升級版的人事服務團隊 20版-人資羅盤

人資羅盤自 102年 8月起每月從人員甄補人力運用團隊領導組織管理等 4

大面向編寫成有用好用實用的資訊及知識提供各機關股長以上人員參考運用

以此為出發點促使人事業務日益精進並有效傳達給服務對象且達到與開發中高階

主管用人效能的目標接合 (桃園市政府人事處2013)

另為凝聚機關同仁向心力作為提供人事服務互動的平台將人資羅盤塑造為具「在

地化特色」且能滿足機關同仁需求的刊物自 104年 7月起融入「當責關懷」為核

心理念結合「組織功能健全」「人力運用精實」「人員素質提昇」「同仁士氣高昂」

四大面向 (桃園市政府人事處2016)

三打造升級版的人事服務團隊 30版-人資閱思人資指南

(一)人資閱思

基於閱讀是最有系統廣泛獲得知識汲取他人經驗的方法因此人資閱思透過閱

讀與思考參考金馬 50訂名為人資閱思 50透過 50達人各自號召 2-3人以認養專

長(興趣)領域包括組織要素(人才團隊績效)或組織內涵(專業品牌服務)

或組織文化(信任分享成長)等主題透過小組閱讀的對話形成點子 500的知識文

件發掘各領域的初階人資達人賡續培養人資達人並藉此持續深耕人資羅盤用以

強化最佳人資策略

為進行同世代交流與跨世代對話人資閱思更進一步邀集 4-5年級生6年級生

及 7年級生組成三個不同世代透過簡報電子書月(特)刊書籍會議紀錄照片

學習單繪本小說散文詩歌等靜態發表或現場發表微電影活動過程記錄片

人物訪談影片話劇相聲歌劇說故事等動態發表呈現 (桃園市政府人事處2016)

(二)人資指南

為維護公務人員權益將生硬難懂的人事法令改以簡潔易懂概念化圖像輔以

實際案例並結合時事議題編撰成「大桃園人資指南」幫助公務同仁全觀人事專業

法令做為公務職涯寶典人事服務的工具書提供『心』感動人事服務(桃園市政府

人事處2014)

11

四打造升級版的人事服務團隊 40版-人資社群

104年 5月 8日主題匯談決議「大桃園人資系列 40版人資社群專案」由三位簡任

主管各自帶領「有感」「會通」及「能達」社群藉以開展並發掘人事人員之潛能進

而形塑為人事人員為有溫度有熱情並由辛勤工作進展到聰明工作再達到如實

如常工作(桃園市政府人事處2015)

(一)首部曲適才適所有感社群

有感社群是討論人事人員之職涯發展並分析 104年 6月在職的人事人員之專長

核心能力與職能缺口同時檢視組織及人力結構現況調查發現約有 27的同仁經人事

行政類科考試及格因而亟需透過各項專案的推動讓同仁適才適所放對位置促使

個人逐步培養成為 T型人或π型人

(二)二部曲虛實互通會通社群

會通社群是討論人事同仁的多元專長與豐富知能之培養主要是透過人樂陶桃

Facebook粉絲專頁作為人事業務交流經驗分享新知傳達及各項人資專案的整合平

台提升資訊力另外經由每月主題匯談拓展人事人員職能從本職專長的 I型人出

發作為培育一專多能科際整合的 T型人並進而邁向多專多能融會貫通的π型人

(三)三部曲發光發熱能達社群

能達社群則是指運用資訊平台發表社群成果提供人事人員教學相長的機會藉此

精進其專長與能力並引領逐步形塑成π型人

有別於翻轉思考翻轉法令成為圖像寶典的人資指南 10版屬於升級版的人資指

南 20版則以「以人為本」及「客製化服務」作為核心理念讓同仁可以用按圖索驥

的方式取得所需資訊而 102年 8月創刊的人資羅盤成為人事服務的交流平台自 104

年 6月份起各區公所亦開始加入撰寫的行列並辦理羅盤之星（光）獎勵透過人資

羅盤更讓同仁感受到關懷貼心的人事服務

五打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

桃園市政府人事處累積 101年至 104年的經驗利用執行時隨時修正方法及事後成

果評估打造出 105年升級版的大桃園人事服務團隊～A＋人資達人架構105年所推動

12

的人資志業扣合打造升級版的人事服務團隊願景運用 102年的人資羅盤及 103年

的人資指南 10版104 年的人資指南 20版以及 105年即將開展的人資指南全輯版

105新增人資月報與人資年鑑作為本專案推動的四大支柱持續透過每個月的主題匯談

及強化人事人員科技專業的人資 e化作為邁向策略性人力資源管理之基石打造成為

桃園市政府行政團隊最佳人資策略夥伴(桃園市政府教育局人事室2016)

打造升級版大桃園人事服務團隊~A+人資達人架構圖

人事處願景

桃園市政府行政團隊

最佳人資策略夥伴

組織功能健全

同仁士氣高昂

人員素質提升

主題匯談

(實體)

人力運用精實

人資志業專案的 4大支柱

圖 2-2 打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

(桃園市政府教育局人事室2016)

13

圖 2-3 打造進階版人事服務團隊-人樂陶桃

(桃園市政府教育局人事室2016)

大桃園 2014年底正式升格直轄市已完成組織變革等階段性任務下並有打造「進

階版人事服務團隊」之發想秉持法理情兼顧獨樂樂眾樂樂身心靈平衡三個核心策

略達到新格局新團隊新人事之目標(桃園市政府教育局人事室2016)

14

第三節 願景管理與人資策略之關係

「願景管理」是來自企業的理念認為領導者要發揮領導作用對成員教導和培訓

不斷改善成員的行為模式不斷提高成員的學習水平不僅要幫助人才實現自我而且

要引導人才超越自我融入組織共同實現願景（雷強2010）願景管理就是清楚的讓

成員知道領導者的願景自已的願景以及組織的願景是什麼有共同願景的團隊能擁

有強大的組織效能願景能凝聚向心力建立價值觀並且永續經營

本研究擬以大桃園人事團隊的人資策略專案為例窺探整個桃園市政府人事團隊的

願景管理藉由本研究將願景管理與大桃園人事團隊的人資策略專案結合期盼預見大

桃園人事團隊的人資策略能有更寬廣更多元的未來對外因應環境的變遷與競爭對內

凝聚成員的向心力及提高行政效能除建立大桃園人事團隊品牌外也讓人事人員的學

習觸角朝多元化發展因此大桃園人事團隊的人資策略願景需結合行政院人事行政總

處桃園市政府人事處大桃園人事夥伴們的共同願景凝聚積極專業的人事工作專業

樂於奉獻的人事服務精神共同創造有效能的大桃園人事團隊願景而達成此一願景是

需要多方參與的尤其是基層人事人員的熱情參與

15

第三章 研究設計與實施

本章針對「願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價」之研究架構

研究對象研究工具研究步驟與資料處理等五個部分加以說明

第一節 研究架構

依據研究目的待答問題及文獻探討結果提出本研究架構如圖 3-1 所示

並標示說明如下

（一）箭頭 A

以平均數考驗或單因子變異數分析人事人員的個人背景變項在願景管理大桃園人

資策略認知與大桃園人資策略評價之間的差異情形

（二）箭頭 B

以皮爾遜積差相關分析人事人員對願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策

略評價間其相關是否達顯著水準

（三）箭頭 C

以多元迴歸分析願景管理大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價

是否具有預測力

個人背景變項

1性別

2年齡

3教育程度

4職系別

5任職別

6服務年資

7現職職務 人資策略之評價

1工作協助

2人際互動

3自我實現

4職場歸屬感

願景管理

1目標導向

2互動性

3整合性

4永續性

人資策略之認知

圖 3-1 研究架構圖

A1

1

A2

1

A3

1

B3

11

B1

11

B2

11

C

16

第二節 研究對象

本研究以所屬中小學人事人員為研究對象以下簡稱人事人員採普查方式進行問

卷調查

第三節 研究工具

本研究採用問卷調查法研究者蒐集願景管理大桃園人資策略之相關文獻自行

編修為調查研究工具本節將針對問卷之工具編製過程加以說明

一個人背景變項

本研究個人背景變項包括性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人事行

政是否曾任職於人事處或教育局人事室服務年資與現職職務

二編製問卷過程

（一）本研究「願景管理問卷」「大桃園人資策略認知問卷」「大桃園人資策略評價問

卷」是依據研究目的待答問題及第二章文獻作為理論基礎且結合個人的工作

經驗編製而成內容並經曾參與未曾參與大桃園人資策略人事人員若干名檢核

效度

（二）本研究問卷另經專家審查修訂後再執行信度分析「願景管理問卷」整體信度

指標(α係數)達 0947「大桃園人資策略認知問卷」整體信度指標(α係數)達

0942「大桃園人資策略評價問卷」整體信度指標(α係數)達 0978顯示本研

究問卷相當可靠穩定

三問卷填答與計分方式

本問卷作答方式採李克特(Likert-type)五點量表分別為「完全符合」「大部分符

合」「尚可」「多數不符合」及「完全不符合」得分依序分別為 5 到 1 分在問卷的

表現上得分愈高者表示知覺程度愈佳得分愈低者表示知覺程度愈薄弱

17

第四節 研究步驟

本研究步驟為擬定研究計劃蒐集文獻蒐集與編製研究工具問卷調查問卷分

析研究結論與建議如圖 3-2 所示說明如下

壹擬定研究計劃

研究者依據職場的背景與工作經驗考量研究主題的可行性與價值性確定研究主

題後界定問題的範圍與性質擬定研究計劃與進度

貳蒐集文獻

閱讀文獻資料確定研究內容展開研究架構設計研究工具

參蒐集與編製研究工具

依據研究主題參考願景管理的理論大桃園人資策略的文獻與研究者的實務經驗

編修成適合本研究使用之問卷本研究問卷如附錄一

肆問卷調查

以桃園市政府所屬中小學人事人員進行普查方式調查

伍問卷分析

調查問卷施測後將回收問卷資料逐一檢視過濾編碼登錄並以 SPSS 220 版

統計套裝軟體進行資料分析

陸研究結論與建議

根據研究結果撰寫研究結論並提出建議

壹

擬定研

究計畫

貳

蒐集文

獻

参

蒐集與

編製研

究工具

肆

問卷調

查

伍

問卷

分析

陸

研究結

論與建

議

圖3-2本研究步驟

18

第五節 資料處理

本研究採問卷調查法作為資料蒐集之研究工具將回收問卷資料逐一檢視過濾編

碼登錄以 SPSS 220 版統計套裝軟體進行資料分析將所得結果以圖表呈現茲將

統計方法分述如下

一以平均數標準差等描述統計瞭解「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃

園人資策略評價」問卷之得分及各層面得分情形

二以 t-test 考驗性別是否由其他職系轉任人事行政是否曾任職於人事處或教育局

人事室現職職務之人事人員在「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園

人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層得分之情形

三以單因子變異數分析年齡教育程度服務年資之人事人員在「願景管理」「大桃

園人資策略認知」與「大桃園人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層面

得分之差異情形若變異數分析達顯著水準則進一步以 Scheff e法進行事後比較

以考驗各組之間的差異情形

四以皮爾遜積差相關分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園人資策略

評價」之相關情形

五以多元迴歸分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」兩個變項對「大桃園人資策

略評價」之預測情形

19

第四章 研究結果分析與討論

本章依據研究調查結果進行資料分析以及結果討論共分六節第一節為研究

樣本資料分析第二節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況

分析第三節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異分析第

四節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之相關分析第五節為願

景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之預測分析第六節為結果討論

第一節 研究樣本資料分析

本研究調查時間為 2016年 2月 20至 2016年 3月 15日共計發出問卷 252 份

回收問卷計 240 份回收率為 9524去除無效問卷 5 份得有效問卷 235 份可用率

為 9792研究對象之背景變項包含性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人

事行政是否任職於人事處或教育局人事室服務年資現職職務分析結果列如表 4-1

表 4-1 研究樣本資料分析

類別 項目 人數 百分比

性別 (1) 男 67 285

(2)女 168 715

年齡

(1)20~29歲 8 34

(2)30~39歲 58 247

(3)40~49歲 118 502

(3)50歲以上 51 217

教育程度

(1)高中(職) 3 13

(2)大學或大專 187 796

(3)碩博士 45 191

是否由其他職系轉任人事行政

(1)是 142 604

(2)否 93 396

是否曾任職於人事處或教育局人事室

(1)是 39 166

(2)否 196 834

服務年資

(1)5年以下 90 383

(2)6～15年 104 443

(3)16～25年 34 145

(4)26年以上 7 30

現職職務 (1)主管人員 182 774

(2)非主管人員 53 226

20

第二節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

現況分析

壹願景管理之現況分析

本研究以桃園市政府所屬中小學人事人員為例針對願景管理進行描述分析依據

調查所得結果從各量表整體及不同層面的平均數標準差與排序結果進行討論

本研究「願景管理量表」採用李克特五點計分法問卷單題填答介於 1分至 5分之

間以 3分為中間數平均值介於 1至 2分以下者表示知覺感受程度「低」平均值介

於 2至 3分以下者表示知覺感受程度「中低」平均值介於 3至 4分以下者表示知覺感

受程度「中高」平均值介於 4至 5分以下者表示知覺感受程度「高」分數越高表

示受試者所知覺的程度越高分數越低表示受試者所知覺的程度越低

研究者將願景管理量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表 4-2

表 4-2 願景管理量表整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-2願景管理量表整體表現Ｍ=37695高於量表中間數屬於「中高」程

度表現顯示目前人事人員願景管理達中高程度在各層面平均數表現「互動性」Ｍ

=39390 最高「永續性」Ｍ=35901 最低各層面標準差「整合性」SD=070628層面

看法差異最大「互動性」SD=059082 層面看法差異最低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

目標導向 3 38270 063704 2

互動性 3 39390 059082 1

整合性 3 37220 070628 3

永續性 3 35901 069443 4

整體願景管理 12 37695 058109 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

21

貳大桃園人資策略認知之現況分析

研究者將大桃園人資策略認知量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-3

表 4-3 人資策略認知整體平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-3大桃園人資策略認知整體表現 M=36596屬於「中高」程度表現顯

示目前人事人員大桃園人資策略認知達中高程度

參大桃園人資策略評價之現況分析

研究者將大桃園人資策略評價量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-4

表 4-4 人資策略評價整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-4大桃園人資策略評價整體表 M=35541高於量表中間數屬於「中

高」程度表現顯示目前人事人員大桃園人資策略評價達中高程度在各層面平均數表

現「人際互動」M=36071 最高「職場歸屬感」M=34915 最低各層面標準差「職場

歸屬感」SD=074853層面看法差異最大「工作協助」SD=070994層面看法差異最

低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

整體大桃園

人資策略認知

5 36596 069788 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

工作協助 4 35564 070994 3

人際互動 3 36071 072877 1

自我實現 3 35816 074110 2

職場歸屬感 4 34915 074853 4

整體大桃園

人資策略評價

12 35541 069937 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5分完全不符合為 1分

22

第三節 不同背景變項對願景管理大桃園人資策略認知大桃園

人資策略評價之差異分析

壹性別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者性別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-5

表 4-5 性別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t 考

驗摘要

變項 層面 性別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 男 67 39652 059497 105

女 168 37718 064654

互動性 男 67 40199 063267 579

女 168 39067 057205

整合性 男 67 38657 074549 371

女 168 36647 068391

永續性 男 67 37562 073302 245

女 168 35238 066923

整體

願景管理

男 67 39017 060021 413

女 168 37168 056653

策略認知整體 男 67 38299 065343 596

女 168 35917 070528

策略

評價

工作協助 男 67 37164 067546 538

女 168 34926 071522

人際互動 男 67 37562 069772 796

女 168 35476 073437

自我實現 男 67 37612 069099 312

女 168 35099 075018

職場歸屬感 男 67 37164 072808 977

女 168 34018 073972

整體

策略評價

男 67 37345 067165 735

女 168 34821 069914

23

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0413pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=00596pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0735pgt05)

二就分層面而言

(一)性別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0105pgt05）「互動性」

（t=0579pgt05）「整合性」（t =0371pgt05）及「永續性」（t=0245pgt05）

均未達顯著差異

(二)性別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0538

pgt05）「人際互動」（t =0796pgt05）「自我實現」（t=0312pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0977pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的性別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同性

別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃園人

資策略評價整體或是各分層面表現無差異

貳年齡對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者年齡為自變項透過單因子變異數分析 F檢定進行進行願景管理大

桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-6

24

表 4-6 年齡差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面變異

數分析摘要

變項 層面 年齡 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

20-29歲 8 33333 066667

2279 30-39歲 58 39310 063602

40-49歲 118 37966 061484

50歲以上 51 38562 066082

互動性

20-29歲 8 35000 064242

1918 30-39歲 58 39713 055597

40-49歲 118 39181 058134

50歲以上 51 40196 062685

整合性

20-29歲 8 34583 068863

963 30-39歲 58 38046 067836

40-49歲 118 36723 066522

50歲以上 51 37843 082415

永續性

20-29歲 8 32917 067700

849 30-39歲 58 36207 068526

40-49歲 118 35593 066507

50歲以上 51 36732 077313

願景管理整體

20-29歲 8 33958 060708

1671 30-39歲 58 38319 055332

40-49歲 118 37366 055726

50歲以上 51 38333 064765

策略認知整體

20-29歲 8 33500 081941

567 30-39歲 58 36690 068932

40-49歲 118 36610 067710

50歲以上 51 36941 074442

策略評價

工作協助

20-29歲 8 31250 079057

1481 30-39歲 58 35603 063576

40-49歲 118 35339 068945

50歲以上 51 36716 080853

人際互動

20-29歲 8 32917 084398

827 30-39歲 58 36609 069667

40-49歲 118 35734 070257

50歲以上 51 36732 080689

自我實現

20-29歲 8 33333 071270

427 30-39歲 58 36149 065428

40-49歲 118 35621 071969

50歲以上 51 36275 088606

職場歸屬感

20-29歲 8 31875 070394

506 30-39歲 58 35216 069188

40-49歲 118 34831 070463

50歲以上 51 35245 091002

策略評價整體

20-29歲 8 32232 074175

813

30-39歲 58 35825 063223 40-49歲 118 35339 067419 50歲以上 51 36204 081785

25

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1671pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0567pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0813pgt05)

二就分層面而言

(一)年齡與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =2279pgt05）「互動

性」（F =1918pgt05）「整合性」（F =0963pgt05）及「永續性」（F =0849

pgt05）均未達顯著差異

(二)年齡與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =1481

pgt05）「人際互動」（F =0827pgt05）「自我實現」（F =0427pgt05）及「職

場歸屬感」（F =0506pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的年齡無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯示不

同年齡之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

参教育程度對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者教育程度為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-7

26

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面

變異數分析摘要

變項 層面 教育程度 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F 值 事後比較

願景管理

目標導向

高中職 3 38889 076980

220 大學或大專 187 38235 062245

碩博士 45 38370 070217

互動性

高中職 3 42222 069389 811

大學或大專 187 39537 060087

碩博士 45 38593 054351

整合性

高中職 3 40000 173205 310

大學或大專 187 37273 070407

碩博士 45 36815 064336

永續性

高中職 3 34444 126198 093

大學或大專 187 35971 069769

碩博士 45 35704 065760

願景管理整體

高中職 3 38889 107152 142

大學或大專 187 37754 057998

碩博士 45 37370 056518

策略認知整體

高中職 3 41333 102632

921 大學或大專 187 36385 071828

碩博士 45 37156 058386

策略評價

工作協助

高中職 3 35833 094648 980

大學或大專 187 35241 073054

碩博士 45 36889 060103

人際互動

高中職 3 36667 120185 380

大學或大專 187 36007 074362

碩博士 45 36296 064832

自我實現

高中職 3 40000 100000 834

大學或大專 187 35561 076021

碩博士 45 36593 064153

職場歸屬感

高中職 3 34167 170171 376

大學或大專 187 34719 075816

碩博士 45 35778 063921

策略評價整體

高中職 3 36429 121848

436 大學或大專 187 35325 071352

碩博士 45 36381 060979

27

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =0142pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0921pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0436pgt05)

二就分層面而言

(一)教育程度與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =022pgt05）「互

動性」（F =0811pgt05）「整合性」（F =0310pgt05）及「永續性」（F =0093

pgt05）均未達顯著差異

(二)教育程度與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =0980

pgt05）「人際互動」（F =0380pgt05）「自我實現」（F =0834pgt05）及「職場

歸屬感」（F =0376pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的教育程度無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策

略認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯

示不同教育程度之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整

體大桃園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

28

肆職系別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者職系別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-8

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 職系別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 142 37770 062735 671

否 93 39032 064752

互動性 是 142 38991 056561 691

否 93 40000 062554

整合性 是 142 36432 068376 766

否 93 38423 072664

永續性 是 142 35493 069354 808

否 93 36523 069490

整體

願景管理

是 142 37171 056867 567

否 93 38495 059375

策略認知整體 是 142 36437 068214 309

否 93 36839 072431

策略

評價

工作協助 是 142 35546 070152 832

否 93 35591 072644

人際互動 是 142 35915 070727 496

否 93 36308 076370

自我實現 是 142 35728 072918 757

否 93 35950 076273

職場歸屬感 是 142 34912 073200 692

否 93 34919 077709

整體

策略評價

是 142 35483 068361 495

否 93 35630 072644

29

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0567pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0309pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0495pgt05)

二就分層面而言

(一)職系別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0671pgt05）「互動

性」（t=0691pgt05）「整合性」（t =0766pgt05）及「永續性」（t=0808pgt05）

均未達顯著差異

(二)職系別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0832

pgt05）「人際互動」（t =0496pgt05）「自我實現」（t=0 757pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0692pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的職系別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略

認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同

職系別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

壹中文部份

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文化

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桃園市政府人事處(2014)人資指南2016 年 3 月 5 日取自

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桃園市政府人事處(2015)104 年度業務績效考核自訂項目執行成果未出版

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桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

會未出版

桃園市政府人事處(2016)A+人資達人培訓營2016 年 3 月 1 日取自

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桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

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桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

III

表目錄

表 2-1 願景核心價值相關概念之意涵及層次表 6

表 2-2 願景管理的實施過程表 7

表 4-1 研究樣本資料分析 19

表 4-2 願景管理量表整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要 20

表 4-3 人資策略認知整體平均數標準差與排序結果摘要 21

表 4-4 人資策略評價整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要 21

表 4-5 性別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要 22

表 4-6 年齡差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面變異數分析摘要 24

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與

各層面變異數分析摘要 26

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各

層面 t 考驗摘要 28

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各

層面 t 考驗摘要 30

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要 33

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體

與各層面 t 考驗摘要 34

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要 36

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要 37

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要 37

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析 38

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要 38

IV

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析 38

V

圖目錄

圖 2-1 大桃園人事團隊的願景人資策略helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip9

圖 2-2 打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip12

圖 2-3 打造進階版人事服務團隊-人樂陶桃 helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip13

圖 3-1 研究架構圖 helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15

圖 3-2 本研究步驟 helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17

1

第一章 緒論 本研究旨在瞭解願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況並

探討願景管理與大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之關係本章共分四節第

一節為研究動機與目的第二節為研究問題第三節為名詞釋義第四節為研究範圍與

限制各節內容分述如次

第一節 研究動機與目的

壹研究動機

願景管理的探討基礎係以「人」為中心的管理向度強調組織與人結合的目標管

理及組織的人性化管理等概念並透過願景管理的途徑將人置於重要的地位透過

溝通創新及回應環境的方式來達成組織願景

桃園歷經縣準直轄市直轄市之變革桃園市政府人事處為提昇大桃園人事同仁

工作所需之知識與技能落實各項重要施政目標型塑具有工作熱忱與服務動能的團

隊共創「新桃園」成為安居樂業的「幸福城」致力於打造升級版的人事服務團隊

101年至105年陸續推動「10版-A+人資達人」「20版-人資羅盤」「30版-人資閱

思人資指南」「40版-人資社群」與「50版-人資志業」等策略希望營造大桃園

行政團隊成為最佳的人資策略夥伴打造屬於桃園人事服務的品牌並達成組織功能健

全人力運用精實人員素質提升以及同仁士氣高昂之願景

研究者為桃園市所屬中小學人事人員支持並積極投入各項人資活動擬以大桃園

人事團隊的人資策略專案為例窺探整個桃園市人事團隊的願景管理並期盼藉由本研

究了解瞭解願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況分析個人不

同背景變項之差異及相關情形並暸解人事人員對於願景管理大桃園人資策略認知與

大桃園人資策略評價之預測力俾能提供公部門規劃公務員之願景型塑與管理以未來

研究之參考

貳研究目的

2

基於上述研究動機本研究目的歸納如下

一瞭解願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況

二分析不同背景變項在願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之間

的差異情形

三分析願景管理與大桃園人資策略認知之間願景管理與大桃園人資策略評價之間

及大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之間的相關是否達顯著水準

四瞭解願景管理與大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價之預測情

形

五瞭解不同背景變項在願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之差

異原因

第二節 研究問題

依據上述研究目的本研究之研究問題分述如下

ㄧ願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況

二分析不同背景變項在願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價的差異

情形為何

三分析願景管理與大桃園人資策略認知之間願景管理與大桃園人資策略評價之間

以及大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之間的相關是否達顯著水準

四願景管理與大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價之預測力為何

五不同背景變項在願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之差異原因

為何

第三節 名詞釋義

本研究探討「願景管理」「大桃園人資策略」「大桃園人資策略認知」「大桃園人

資策略評價」說明如下

壹願景管理(vision management）

一概念性定義

3

願景管理是一種以「人」為中心的人性化管理方法強調組織與成員結合的策略性

目標管理尊重成員的個人願景透過溝通協調整合成共同願景再經由共同願景凝聚成

員對組織的向心力創新性及永續性達成組織目標

二操作性定義

本研究「願景管理」量表分為「目標導向」「互動性」「整合性」及「永續性」等

四個構面本研究操作型定義是指受試人員在「願景管理問卷」中得分愈高即代表受

試人員知覺願景管理程度越低反之則表示知覺程度越高

貳大桃園人資策略認知與評價

一概念性定義

大桃園人資策略是指桃園市政府人事處於 101年至 105年為推動「打造升級版的

人事服務團隊」達成大桃園願景所推動的人資策略

（一）10版-A+人資達人

（二）20版-人資羅盤

（三）30版-人資閱思人資指南

（四）40版-人資社群

（五）50版-人資志業

二操作性定義

（一）大桃園人資策略認知

本研究「大桃園人資策略認知」操作型定義是指受試人員在「大桃園人資策略認

知」得分愈高表示受試人員認為大桃園人資策略認知之知覺程度愈高反之則表示

知覺程度越低

（二）大桃園人資策略評價

本研究「大桃園人資策略評價」分為「工作協助」「人際互動」「自我實現」及「職

場歸屬感」等四個構面本研究操作型定義是指受試人員在「大桃園人資策略評價」

中得分愈高表示受試人員認為大桃園人資策略評價知覺程度愈高反之則表示知覺

程度越低

4

第四節 研究範圍與限制

壹研究範圍

本研究旨在探討願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之關係茲

將研究對象及內容範圍敘述如下

一研究對象方面

本研究以一Ｏ五年度桃園市政府所屬中小學人事人員為母群體

二研究內容方面

本研究旨在瞭解願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況與相

關並探討不同背景變項願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之差

異情形以及願景管理大桃園人資策略認知對於大桃園人資策略評價之預測力分析

貳研究限制

茲將本研究之研究方法研究對象以及研究結果之限制敘述如下

一研究方法方面

本研究採問卷調查方式進行資料蒐集為免除受測者立場之困擾雖已將特殊敏感

的問題排除但蒐集資料之廣度可能有所不足或偏頗價值之判斷及特殊事件上的知覺

反應上摻雜有個人之主觀意識或許有歧異之處

二研究對象方面

研究時間及空間有限所以本研究僅限於桃園市政府所屬中小學人事人員為母群

體是否適用於全國各地或全桃園市有時難免產生代表性之疑慮

三研究結果方面

問卷不能由問卷設計變項全面涵蓋自有其限制因此研究結果應有測量誤差存

在但因個人時間及能力不足研究範圍僅限於學校人事人員未能擴及至全體人事人

員亦會影響研究結果

5

第二章文獻探討

本章探討願景管理大桃園人事團隊的人資策略專案相關內涵本章共分三節第

一節為願景管理第二節為大桃園人事團隊的人資策略專案第三節為願景管理與人資

策略之關係各節內容分述如下

第一節 願景管理

本節探討願景管理的意涵意義特性及實施過程論述研究願景管理的重要性

並分析願景管理的研究構面

壹願景的意涵

「共同願景」一詞最早是由 Peter M Senge 的《The Fifth Discipline-The Art ampPractice

of Learning Organization1990》中提出其為人們心中一股令人深受感召的力量開

始時可能只是被一個想法所激發一旦進而發展成感召一群人的支持時即不再是抽象

的東西人們開始把它看成是具體存在的共同願景簡單的說就是「我們想創造什麼」

（郭進隆譯1994）

WallerHartley 與 Brown（1994）指出願景包含三個要素價值觀使命目標

Starratt（1995）願景是抽象無形的目標具有高度個人的價值色彩它是組織中的

個人與整體發乎內心最深層的實體假定包括基本信念與核心志向

「願景」一詞於企業界及教育界運用非常普遍其可視為一種視野遠見想像

力洞察力提供了組織未來發展方向組織有了願景前景看好充滿希望此乃願

景近年來受到高度重視原因「管理」則指善用組織資源以達成組織目標的程序（張

緯良1999）

願景具有二種特性第一個特性「它好像是一種夢想但它是可實現的夢」第

二個特性「它講出來的時候大家都會為之興奮」（施振榮2000）本研究根據 Peter

M Senge Longman Group UK LimitedKen BlanchardJesse Stoner SagorBarnett

RideoutSchlechty 論述將價值觀信念願景使命目的目標及行動間的關係

6

產生順序整理如表 2-1

表 2-1 願景核心價值相關概念之意涵及層次表

價值觀 產生 信念 產生 願景 產生 使命 產生 目的 產生 目標 產生 行動

概 念 意 涵

Value（價值觀） 說明人們對美好的人事物價值標準或信念

conviction（信念） 精確指明組織或個人認為對並且想達成的信念或行為

Vision（願景） 說明被組織或個人所認同和支持有關其未來發展應達成的明

確狀態

Mission（使命） 泛指組織或個人的存在目的功能任務或職責

purpose（目的） 說明組織或某人經過審慎思考後的圖像和計畫及行事理由

Goal（目標） 具體說明組織或某人短期內欲達成且可測量的任務或行為

資料來源本研究整理

貳願景管理的意義

日本學者上原橿夫在《vision management》提出願景管理的概念基本原則與推

展方法等認為過去組織多只針對既定目標進行效率管理以解決問題時至今日需

要創造出目標願景去改變現狀創造新的價值就是共同「願景」引導具有整合性

的「願景管理」去追求「創造生活價值型」的企業經營引發企業界的強烈關注與討

論（朱廣興譯1996）

上原橿夫（1996）在書中對於願景管理有如下的解釋

（一）願景管理就是採用「願景」進行「管理」（management by vision）

（二）願景管理是以「人」的管理向度為原點而進行的強調組織與人結合的目標管理

組織的人性化等概念管理不能把人當成工具需視其為具有「人格」的全人看待

（三）願景管理屬於「價值型管理」價值型是整合想法或價值觀從內在統合的方法

組織透過內在價值觀使成員自我控制達到管理的狀態管理者欲影響的是組織所

有成員的想法判斷基準和價值觀非工作本身

叁願景管理的特性

願景管理就是結合個人價值觀與組織目的透過開發願景瞄準願景落實願景三

7

部曲促進成員建立經營管理團隊邁向組織願景（張明輝1999）

依據國內外學者對於願景的定義本研究試歸納出願景管理的特性如下

（一）目標導向願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管

理建立「目標管理」過程逐步實現長期規劃的願景

（二）互動性強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統

的監督與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

（三）整合性願景管理兼顧組織願景的實踐與成員自我充實及專業能力的培養及發展

（四）永續性願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執

行評估回饋與更新不斷週而復始的進行

肆願景管理的實施過程

願景管理下的管理者能符合成員的期待藉由相互影響的過程創造新價值新知

識使每位成員得到我成長與充實的意義願景管理之實施過程簡述如表 2-2

表 2-2 願景管理的實施過程表

願 景 提 示

及

建 立 共 識

主管主動示及說明自己的願景並聽取成員的個人願景引發成員共

鳴形成共識願景言詞盡量精簡成為人手一份的印刷文字將其

視為工作的長期願景

技 能 建 構 管理者立於全體的立場決定整個技能方向作出整體性規劃外更

需協助所有成員做能力的開發成員也要建立自我獲得充實的內涵

中 期 指 標 約以三年為期重點在放眼未來形成一個互助的職場

目 標 提 示 目標是朝什麼方向做什麼從此階段開始就進入組織的年度循環

目標應包括基本方針重點措施規範到達目標

計 劃 計劃就是如何做重點是管理者和成員共同研究如何做的方法管理

者應出示目標組織成員則自訂計劃並相互合作尋求創新方法

執 行 管理者需提供支援式的管理成員必須依靠自我管理面談自動報

告協商並進行全人式的溝通

評 估

評價是對成果的確認評估是否朝著描繪的願景接近目標是否達

成今後建立自我的重點為何組織可同時採取「自我評價」及「質」

「量」的雙方面評價使評價成為促使自我成長的機會

結 語

綜上所述願景管理是經由「目標mdash方針mdash支援性管理mdash績效評估」

的循環完全以自律以及相互依存關係為前提的目標管理過程建立

一個能創造資訊的關係

資料來源本研究依據lt願景經營gt上原橿夫著朱廣興譯（1996）自行修訂

8

第二節 大桃園人事團隊的人資策略專案

本節探討大桃園人資策略之源起以及 101年至 105年為打造升級版的人事服務團

隊所推動的各項人資策略包含 10版-A+人資達人20版-人資羅盤30版-人資閱

思人資指南40版-人資社群與 50版-人資志業

壹源起

桃園縣政府人事處郭處長於 99年到任的重點工作是配合桃園縣升格之需要帶領

人事團隊做好迎接升格準直轄市的各項準備工作包含機關組織員額調整縣政功能

提升等各項變革為充分發揮人事人員應有的角色與功能協助縣長領導縣府同仁做好

組織變革之調整團隊成員之改組共同願景之形塑任務目標之達成為順應此一契

機使人事人員的專業能力與服務績效能與時俱進乃透過多次人事業務座談會及擴大

人事主管會報達成凝聚升級版的人事服務團隊目標與策略之共識另利用人事服務網

絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優秀人才（郭修發

2012）

貳各項人資策略

一打造升級版的人事服務團隊 10版-A+人資達人

A+人資達人策略夥伴培訓營之主要參加對象是人事處各科科長及本府一級機關薦

任第 9職等人事主管而人事處暨所屬人事機構薦任第 7 職等至第 8 職等以上的人事

人員則以見習人員的身分列席透過體驗學習（Experiential learning）同儕學習

（Peer learning）行動學習（Mobile learning）等人資達人集訓方式期許發掘各

人事主管的差異化輔以互補性管理培養 A+人資達人並使人事主管能針對各機關人

事興革應辦事項扣合縣政願景並配合業務推動需要強化組織最佳人資策略夥伴角

色藉以形塑機關人資策略夥伴(桃園市政府人事處2016)

9

圖 2-1 大桃園人事團隊的願景人資策略

(資料來源桃園市政府人事處網站)

10

二打造升級版的人事服務團隊 20版-人資羅盤

人資羅盤自 102年 8月起每月從人員甄補人力運用團隊領導組織管理等 4

大面向編寫成有用好用實用的資訊及知識提供各機關股長以上人員參考運用

以此為出發點促使人事業務日益精進並有效傳達給服務對象且達到與開發中高階

主管用人效能的目標接合 (桃園市政府人事處2013)

另為凝聚機關同仁向心力作為提供人事服務互動的平台將人資羅盤塑造為具「在

地化特色」且能滿足機關同仁需求的刊物自 104年 7月起融入「當責關懷」為核

心理念結合「組織功能健全」「人力運用精實」「人員素質提昇」「同仁士氣高昂」

四大面向 (桃園市政府人事處2016)

三打造升級版的人事服務團隊 30版-人資閱思人資指南

(一)人資閱思

基於閱讀是最有系統廣泛獲得知識汲取他人經驗的方法因此人資閱思透過閱

讀與思考參考金馬 50訂名為人資閱思 50透過 50達人各自號召 2-3人以認養專

長(興趣)領域包括組織要素(人才團隊績效)或組織內涵(專業品牌服務)

或組織文化(信任分享成長)等主題透過小組閱讀的對話形成點子 500的知識文

件發掘各領域的初階人資達人賡續培養人資達人並藉此持續深耕人資羅盤用以

強化最佳人資策略

為進行同世代交流與跨世代對話人資閱思更進一步邀集 4-5年級生6年級生

及 7年級生組成三個不同世代透過簡報電子書月(特)刊書籍會議紀錄照片

學習單繪本小說散文詩歌等靜態發表或現場發表微電影活動過程記錄片

人物訪談影片話劇相聲歌劇說故事等動態發表呈現 (桃園市政府人事處2016)

(二)人資指南

為維護公務人員權益將生硬難懂的人事法令改以簡潔易懂概念化圖像輔以

實際案例並結合時事議題編撰成「大桃園人資指南」幫助公務同仁全觀人事專業

法令做為公務職涯寶典人事服務的工具書提供『心』感動人事服務(桃園市政府

人事處2014)

11

四打造升級版的人事服務團隊 40版-人資社群

104年 5月 8日主題匯談決議「大桃園人資系列 40版人資社群專案」由三位簡任

主管各自帶領「有感」「會通」及「能達」社群藉以開展並發掘人事人員之潛能進

而形塑為人事人員為有溫度有熱情並由辛勤工作進展到聰明工作再達到如實

如常工作(桃園市政府人事處2015)

(一)首部曲適才適所有感社群

有感社群是討論人事人員之職涯發展並分析 104年 6月在職的人事人員之專長

核心能力與職能缺口同時檢視組織及人力結構現況調查發現約有 27的同仁經人事

行政類科考試及格因而亟需透過各項專案的推動讓同仁適才適所放對位置促使

個人逐步培養成為 T型人或π型人

(二)二部曲虛實互通會通社群

會通社群是討論人事同仁的多元專長與豐富知能之培養主要是透過人樂陶桃

Facebook粉絲專頁作為人事業務交流經驗分享新知傳達及各項人資專案的整合平

台提升資訊力另外經由每月主題匯談拓展人事人員職能從本職專長的 I型人出

發作為培育一專多能科際整合的 T型人並進而邁向多專多能融會貫通的π型人

(三)三部曲發光發熱能達社群

能達社群則是指運用資訊平台發表社群成果提供人事人員教學相長的機會藉此

精進其專長與能力並引領逐步形塑成π型人

有別於翻轉思考翻轉法令成為圖像寶典的人資指南 10版屬於升級版的人資指

南 20版則以「以人為本」及「客製化服務」作為核心理念讓同仁可以用按圖索驥

的方式取得所需資訊而 102年 8月創刊的人資羅盤成為人事服務的交流平台自 104

年 6月份起各區公所亦開始加入撰寫的行列並辦理羅盤之星（光）獎勵透過人資

羅盤更讓同仁感受到關懷貼心的人事服務

五打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

桃園市政府人事處累積 101年至 104年的經驗利用執行時隨時修正方法及事後成

果評估打造出 105年升級版的大桃園人事服務團隊～A＋人資達人架構105年所推動

12

的人資志業扣合打造升級版的人事服務團隊願景運用 102年的人資羅盤及 103年

的人資指南 10版104 年的人資指南 20版以及 105年即將開展的人資指南全輯版

105新增人資月報與人資年鑑作為本專案推動的四大支柱持續透過每個月的主題匯談

及強化人事人員科技專業的人資 e化作為邁向策略性人力資源管理之基石打造成為

桃園市政府行政團隊最佳人資策略夥伴(桃園市政府教育局人事室2016)

打造升級版大桃園人事服務團隊~A+人資達人架構圖

人事處願景

桃園市政府行政團隊

最佳人資策略夥伴

組織功能健全

同仁士氣高昂

人員素質提升

主題匯談

(實體)

人力運用精實

人資志業專案的 4大支柱

圖 2-2 打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

(桃園市政府教育局人事室2016)

13

圖 2-3 打造進階版人事服務團隊-人樂陶桃

(桃園市政府教育局人事室2016)

大桃園 2014年底正式升格直轄市已完成組織變革等階段性任務下並有打造「進

階版人事服務團隊」之發想秉持法理情兼顧獨樂樂眾樂樂身心靈平衡三個核心策

略達到新格局新團隊新人事之目標(桃園市政府教育局人事室2016)

14

第三節 願景管理與人資策略之關係

「願景管理」是來自企業的理念認為領導者要發揮領導作用對成員教導和培訓

不斷改善成員的行為模式不斷提高成員的學習水平不僅要幫助人才實現自我而且

要引導人才超越自我融入組織共同實現願景（雷強2010）願景管理就是清楚的讓

成員知道領導者的願景自已的願景以及組織的願景是什麼有共同願景的團隊能擁

有強大的組織效能願景能凝聚向心力建立價值觀並且永續經營

本研究擬以大桃園人事團隊的人資策略專案為例窺探整個桃園市政府人事團隊的

願景管理藉由本研究將願景管理與大桃園人事團隊的人資策略專案結合期盼預見大

桃園人事團隊的人資策略能有更寬廣更多元的未來對外因應環境的變遷與競爭對內

凝聚成員的向心力及提高行政效能除建立大桃園人事團隊品牌外也讓人事人員的學

習觸角朝多元化發展因此大桃園人事團隊的人資策略願景需結合行政院人事行政總

處桃園市政府人事處大桃園人事夥伴們的共同願景凝聚積極專業的人事工作專業

樂於奉獻的人事服務精神共同創造有效能的大桃園人事團隊願景而達成此一願景是

需要多方參與的尤其是基層人事人員的熱情參與

15

第三章 研究設計與實施

本章針對「願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價」之研究架構

研究對象研究工具研究步驟與資料處理等五個部分加以說明

第一節 研究架構

依據研究目的待答問題及文獻探討結果提出本研究架構如圖 3-1 所示

並標示說明如下

（一）箭頭 A

以平均數考驗或單因子變異數分析人事人員的個人背景變項在願景管理大桃園人

資策略認知與大桃園人資策略評價之間的差異情形

（二）箭頭 B

以皮爾遜積差相關分析人事人員對願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策

略評價間其相關是否達顯著水準

（三）箭頭 C

以多元迴歸分析願景管理大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價

是否具有預測力

個人背景變項

1性別

2年齡

3教育程度

4職系別

5任職別

6服務年資

7現職職務 人資策略之評價

1工作協助

2人際互動

3自我實現

4職場歸屬感

願景管理

1目標導向

2互動性

3整合性

4永續性

人資策略之認知

圖 3-1 研究架構圖

A1

1

A2

1

A3

1

B3

11

B1

11

B2

11

C

16

第二節 研究對象

本研究以所屬中小學人事人員為研究對象以下簡稱人事人員採普查方式進行問

卷調查

第三節 研究工具

本研究採用問卷調查法研究者蒐集願景管理大桃園人資策略之相關文獻自行

編修為調查研究工具本節將針對問卷之工具編製過程加以說明

一個人背景變項

本研究個人背景變項包括性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人事行

政是否曾任職於人事處或教育局人事室服務年資與現職職務

二編製問卷過程

（一）本研究「願景管理問卷」「大桃園人資策略認知問卷」「大桃園人資策略評價問

卷」是依據研究目的待答問題及第二章文獻作為理論基礎且結合個人的工作

經驗編製而成內容並經曾參與未曾參與大桃園人資策略人事人員若干名檢核

效度

（二）本研究問卷另經專家審查修訂後再執行信度分析「願景管理問卷」整體信度

指標(α係數)達 0947「大桃園人資策略認知問卷」整體信度指標(α係數)達

0942「大桃園人資策略評價問卷」整體信度指標(α係數)達 0978顯示本研

究問卷相當可靠穩定

三問卷填答與計分方式

本問卷作答方式採李克特(Likert-type)五點量表分別為「完全符合」「大部分符

合」「尚可」「多數不符合」及「完全不符合」得分依序分別為 5 到 1 分在問卷的

表現上得分愈高者表示知覺程度愈佳得分愈低者表示知覺程度愈薄弱

17

第四節 研究步驟

本研究步驟為擬定研究計劃蒐集文獻蒐集與編製研究工具問卷調查問卷分

析研究結論與建議如圖 3-2 所示說明如下

壹擬定研究計劃

研究者依據職場的背景與工作經驗考量研究主題的可行性與價值性確定研究主

題後界定問題的範圍與性質擬定研究計劃與進度

貳蒐集文獻

閱讀文獻資料確定研究內容展開研究架構設計研究工具

參蒐集與編製研究工具

依據研究主題參考願景管理的理論大桃園人資策略的文獻與研究者的實務經驗

編修成適合本研究使用之問卷本研究問卷如附錄一

肆問卷調查

以桃園市政府所屬中小學人事人員進行普查方式調查

伍問卷分析

調查問卷施測後將回收問卷資料逐一檢視過濾編碼登錄並以 SPSS 220 版

統計套裝軟體進行資料分析

陸研究結論與建議

根據研究結果撰寫研究結論並提出建議

壹

擬定研

究計畫

貳

蒐集文

獻

参

蒐集與

編製研

究工具

肆

問卷調

查

伍

問卷

分析

陸

研究結

論與建

議

圖3-2本研究步驟

18

第五節 資料處理

本研究採問卷調查法作為資料蒐集之研究工具將回收問卷資料逐一檢視過濾編

碼登錄以 SPSS 220 版統計套裝軟體進行資料分析將所得結果以圖表呈現茲將

統計方法分述如下

一以平均數標準差等描述統計瞭解「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃

園人資策略評價」問卷之得分及各層面得分情形

二以 t-test 考驗性別是否由其他職系轉任人事行政是否曾任職於人事處或教育局

人事室現職職務之人事人員在「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園

人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層得分之情形

三以單因子變異數分析年齡教育程度服務年資之人事人員在「願景管理」「大桃

園人資策略認知」與「大桃園人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層面

得分之差異情形若變異數分析達顯著水準則進一步以 Scheff e法進行事後比較

以考驗各組之間的差異情形

四以皮爾遜積差相關分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園人資策略

評價」之相關情形

五以多元迴歸分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」兩個變項對「大桃園人資策

略評價」之預測情形

19

第四章 研究結果分析與討論

本章依據研究調查結果進行資料分析以及結果討論共分六節第一節為研究

樣本資料分析第二節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況

分析第三節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異分析第

四節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之相關分析第五節為願

景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之預測分析第六節為結果討論

第一節 研究樣本資料分析

本研究調查時間為 2016年 2月 20至 2016年 3月 15日共計發出問卷 252 份

回收問卷計 240 份回收率為 9524去除無效問卷 5 份得有效問卷 235 份可用率

為 9792研究對象之背景變項包含性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人

事行政是否任職於人事處或教育局人事室服務年資現職職務分析結果列如表 4-1

表 4-1 研究樣本資料分析

類別 項目 人數 百分比

性別 (1) 男 67 285

(2)女 168 715

年齡

(1)20~29歲 8 34

(2)30~39歲 58 247

(3)40~49歲 118 502

(3)50歲以上 51 217

教育程度

(1)高中(職) 3 13

(2)大學或大專 187 796

(3)碩博士 45 191

是否由其他職系轉任人事行政

(1)是 142 604

(2)否 93 396

是否曾任職於人事處或教育局人事室

(1)是 39 166

(2)否 196 834

服務年資

(1)5年以下 90 383

(2)6～15年 104 443

(3)16～25年 34 145

(4)26年以上 7 30

現職職務 (1)主管人員 182 774

(2)非主管人員 53 226

20

第二節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

現況分析

壹願景管理之現況分析

本研究以桃園市政府所屬中小學人事人員為例針對願景管理進行描述分析依據

調查所得結果從各量表整體及不同層面的平均數標準差與排序結果進行討論

本研究「願景管理量表」採用李克特五點計分法問卷單題填答介於 1分至 5分之

間以 3分為中間數平均值介於 1至 2分以下者表示知覺感受程度「低」平均值介

於 2至 3分以下者表示知覺感受程度「中低」平均值介於 3至 4分以下者表示知覺感

受程度「中高」平均值介於 4至 5分以下者表示知覺感受程度「高」分數越高表

示受試者所知覺的程度越高分數越低表示受試者所知覺的程度越低

研究者將願景管理量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表 4-2

表 4-2 願景管理量表整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-2願景管理量表整體表現Ｍ=37695高於量表中間數屬於「中高」程

度表現顯示目前人事人員願景管理達中高程度在各層面平均數表現「互動性」Ｍ

=39390 最高「永續性」Ｍ=35901 最低各層面標準差「整合性」SD=070628層面

看法差異最大「互動性」SD=059082 層面看法差異最低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

目標導向 3 38270 063704 2

互動性 3 39390 059082 1

整合性 3 37220 070628 3

永續性 3 35901 069443 4

整體願景管理 12 37695 058109 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

21

貳大桃園人資策略認知之現況分析

研究者將大桃園人資策略認知量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-3

表 4-3 人資策略認知整體平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-3大桃園人資策略認知整體表現 M=36596屬於「中高」程度表現顯

示目前人事人員大桃園人資策略認知達中高程度

參大桃園人資策略評價之現況分析

研究者將大桃園人資策略評價量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-4

表 4-4 人資策略評價整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-4大桃園人資策略評價整體表 M=35541高於量表中間數屬於「中

高」程度表現顯示目前人事人員大桃園人資策略評價達中高程度在各層面平均數表

現「人際互動」M=36071 最高「職場歸屬感」M=34915 最低各層面標準差「職場

歸屬感」SD=074853層面看法差異最大「工作協助」SD=070994層面看法差異最

低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

整體大桃園

人資策略認知

5 36596 069788 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

工作協助 4 35564 070994 3

人際互動 3 36071 072877 1

自我實現 3 35816 074110 2

職場歸屬感 4 34915 074853 4

整體大桃園

人資策略評價

12 35541 069937 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5分完全不符合為 1分

22

第三節 不同背景變項對願景管理大桃園人資策略認知大桃園

人資策略評價之差異分析

壹性別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者性別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-5

表 4-5 性別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t 考

驗摘要

變項 層面 性別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 男 67 39652 059497 105

女 168 37718 064654

互動性 男 67 40199 063267 579

女 168 39067 057205

整合性 男 67 38657 074549 371

女 168 36647 068391

永續性 男 67 37562 073302 245

女 168 35238 066923

整體

願景管理

男 67 39017 060021 413

女 168 37168 056653

策略認知整體 男 67 38299 065343 596

女 168 35917 070528

策略

評價

工作協助 男 67 37164 067546 538

女 168 34926 071522

人際互動 男 67 37562 069772 796

女 168 35476 073437

自我實現 男 67 37612 069099 312

女 168 35099 075018

職場歸屬感 男 67 37164 072808 977

女 168 34018 073972

整體

策略評價

男 67 37345 067165 735

女 168 34821 069914

23

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0413pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=00596pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0735pgt05)

二就分層面而言

(一)性別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0105pgt05）「互動性」

（t=0579pgt05）「整合性」（t =0371pgt05）及「永續性」（t=0245pgt05）

均未達顯著差異

(二)性別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0538

pgt05）「人際互動」（t =0796pgt05）「自我實現」（t=0312pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0977pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的性別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同性

別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃園人

資策略評價整體或是各分層面表現無差異

貳年齡對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者年齡為自變項透過單因子變異數分析 F檢定進行進行願景管理大

桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-6

24

表 4-6 年齡差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面變異

數分析摘要

變項 層面 年齡 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

20-29歲 8 33333 066667

2279 30-39歲 58 39310 063602

40-49歲 118 37966 061484

50歲以上 51 38562 066082

互動性

20-29歲 8 35000 064242

1918 30-39歲 58 39713 055597

40-49歲 118 39181 058134

50歲以上 51 40196 062685

整合性

20-29歲 8 34583 068863

963 30-39歲 58 38046 067836

40-49歲 118 36723 066522

50歲以上 51 37843 082415

永續性

20-29歲 8 32917 067700

849 30-39歲 58 36207 068526

40-49歲 118 35593 066507

50歲以上 51 36732 077313

願景管理整體

20-29歲 8 33958 060708

1671 30-39歲 58 38319 055332

40-49歲 118 37366 055726

50歲以上 51 38333 064765

策略認知整體

20-29歲 8 33500 081941

567 30-39歲 58 36690 068932

40-49歲 118 36610 067710

50歲以上 51 36941 074442

策略評價

工作協助

20-29歲 8 31250 079057

1481 30-39歲 58 35603 063576

40-49歲 118 35339 068945

50歲以上 51 36716 080853

人際互動

20-29歲 8 32917 084398

827 30-39歲 58 36609 069667

40-49歲 118 35734 070257

50歲以上 51 36732 080689

自我實現

20-29歲 8 33333 071270

427 30-39歲 58 36149 065428

40-49歲 118 35621 071969

50歲以上 51 36275 088606

職場歸屬感

20-29歲 8 31875 070394

506 30-39歲 58 35216 069188

40-49歲 118 34831 070463

50歲以上 51 35245 091002

策略評價整體

20-29歲 8 32232 074175

813

30-39歲 58 35825 063223 40-49歲 118 35339 067419 50歲以上 51 36204 081785

25

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1671pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0567pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0813pgt05)

二就分層面而言

(一)年齡與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =2279pgt05）「互動

性」（F =1918pgt05）「整合性」（F =0963pgt05）及「永續性」（F =0849

pgt05）均未達顯著差異

(二)年齡與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =1481

pgt05）「人際互動」（F =0827pgt05）「自我實現」（F =0427pgt05）及「職

場歸屬感」（F =0506pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的年齡無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯示不

同年齡之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

参教育程度對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者教育程度為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-7

26

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面

變異數分析摘要

變項 層面 教育程度 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F 值 事後比較

願景管理

目標導向

高中職 3 38889 076980

220 大學或大專 187 38235 062245

碩博士 45 38370 070217

互動性

高中職 3 42222 069389 811

大學或大專 187 39537 060087

碩博士 45 38593 054351

整合性

高中職 3 40000 173205 310

大學或大專 187 37273 070407

碩博士 45 36815 064336

永續性

高中職 3 34444 126198 093

大學或大專 187 35971 069769

碩博士 45 35704 065760

願景管理整體

高中職 3 38889 107152 142

大學或大專 187 37754 057998

碩博士 45 37370 056518

策略認知整體

高中職 3 41333 102632

921 大學或大專 187 36385 071828

碩博士 45 37156 058386

策略評價

工作協助

高中職 3 35833 094648 980

大學或大專 187 35241 073054

碩博士 45 36889 060103

人際互動

高中職 3 36667 120185 380

大學或大專 187 36007 074362

碩博士 45 36296 064832

自我實現

高中職 3 40000 100000 834

大學或大專 187 35561 076021

碩博士 45 36593 064153

職場歸屬感

高中職 3 34167 170171 376

大學或大專 187 34719 075816

碩博士 45 35778 063921

策略評價整體

高中職 3 36429 121848

436 大學或大專 187 35325 071352

碩博士 45 36381 060979

27

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =0142pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0921pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0436pgt05)

二就分層面而言

(一)教育程度與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =022pgt05）「互

動性」（F =0811pgt05）「整合性」（F =0310pgt05）及「永續性」（F =0093

pgt05）均未達顯著差異

(二)教育程度與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =0980

pgt05）「人際互動」（F =0380pgt05）「自我實現」（F =0834pgt05）及「職場

歸屬感」（F =0376pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的教育程度無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策

略認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯

示不同教育程度之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整

體大桃園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

28

肆職系別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者職系別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-8

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 職系別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 142 37770 062735 671

否 93 39032 064752

互動性 是 142 38991 056561 691

否 93 40000 062554

整合性 是 142 36432 068376 766

否 93 38423 072664

永續性 是 142 35493 069354 808

否 93 36523 069490

整體

願景管理

是 142 37171 056867 567

否 93 38495 059375

策略認知整體 是 142 36437 068214 309

否 93 36839 072431

策略

評價

工作協助 是 142 35546 070152 832

否 93 35591 072644

人際互動 是 142 35915 070727 496

否 93 36308 076370

自我實現 是 142 35728 072918 757

否 93 35950 076273

職場歸屬感 是 142 34912 073200 692

否 93 34919 077709

整體

策略評價

是 142 35483 068361 495

否 93 35630 072644

29

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0567pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0309pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0495pgt05)

二就分層面而言

(一)職系別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0671pgt05）「互動

性」（t=0691pgt05）「整合性」（t =0766pgt05）及「永續性」（t=0808pgt05）

均未達顯著差異

(二)職系別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0832

pgt05）「人際互動」（t =0496pgt05）「自我實現」（t=0 757pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0692pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的職系別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略

認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同

職系別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

壹中文部份

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桃園市政府人事處(2014)人資指南2016 年 3 月 5 日取自

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桃園市政府人事處(2015)104 年度業務績效考核自訂項目執行成果未出版

45

桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

會未出版

桃園市政府人事處(2016)A+人資達人培訓營2016 年 3 月 1 日取自

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桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

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桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

IV

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析 38

V

圖目錄

圖 2-1 大桃園人事團隊的願景人資策略helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip9

圖 2-2 打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip12

圖 2-3 打造進階版人事服務團隊-人樂陶桃 helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip13

圖 3-1 研究架構圖 helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15

圖 3-2 本研究步驟 helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17

1

第一章 緒論 本研究旨在瞭解願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況並

探討願景管理與大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之關係本章共分四節第

一節為研究動機與目的第二節為研究問題第三節為名詞釋義第四節為研究範圍與

限制各節內容分述如次

第一節 研究動機與目的

壹研究動機

願景管理的探討基礎係以「人」為中心的管理向度強調組織與人結合的目標管

理及組織的人性化管理等概念並透過願景管理的途徑將人置於重要的地位透過

溝通創新及回應環境的方式來達成組織願景

桃園歷經縣準直轄市直轄市之變革桃園市政府人事處為提昇大桃園人事同仁

工作所需之知識與技能落實各項重要施政目標型塑具有工作熱忱與服務動能的團

隊共創「新桃園」成為安居樂業的「幸福城」致力於打造升級版的人事服務團隊

101年至105年陸續推動「10版-A+人資達人」「20版-人資羅盤」「30版-人資閱

思人資指南」「40版-人資社群」與「50版-人資志業」等策略希望營造大桃園

行政團隊成為最佳的人資策略夥伴打造屬於桃園人事服務的品牌並達成組織功能健

全人力運用精實人員素質提升以及同仁士氣高昂之願景

研究者為桃園市所屬中小學人事人員支持並積極投入各項人資活動擬以大桃園

人事團隊的人資策略專案為例窺探整個桃園市人事團隊的願景管理並期盼藉由本研

究了解瞭解願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況分析個人不

同背景變項之差異及相關情形並暸解人事人員對於願景管理大桃園人資策略認知與

大桃園人資策略評價之預測力俾能提供公部門規劃公務員之願景型塑與管理以未來

研究之參考

貳研究目的

2

基於上述研究動機本研究目的歸納如下

一瞭解願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況

二分析不同背景變項在願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之間

的差異情形

三分析願景管理與大桃園人資策略認知之間願景管理與大桃園人資策略評價之間

及大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之間的相關是否達顯著水準

四瞭解願景管理與大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價之預測情

形

五瞭解不同背景變項在願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之差

異原因

第二節 研究問題

依據上述研究目的本研究之研究問題分述如下

ㄧ願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況

二分析不同背景變項在願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價的差異

情形為何

三分析願景管理與大桃園人資策略認知之間願景管理與大桃園人資策略評價之間

以及大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之間的相關是否達顯著水準

四願景管理與大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價之預測力為何

五不同背景變項在願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之差異原因

為何

第三節 名詞釋義

本研究探討「願景管理」「大桃園人資策略」「大桃園人資策略認知」「大桃園人

資策略評價」說明如下

壹願景管理(vision management）

一概念性定義

3

願景管理是一種以「人」為中心的人性化管理方法強調組織與成員結合的策略性

目標管理尊重成員的個人願景透過溝通協調整合成共同願景再經由共同願景凝聚成

員對組織的向心力創新性及永續性達成組織目標

二操作性定義

本研究「願景管理」量表分為「目標導向」「互動性」「整合性」及「永續性」等

四個構面本研究操作型定義是指受試人員在「願景管理問卷」中得分愈高即代表受

試人員知覺願景管理程度越低反之則表示知覺程度越高

貳大桃園人資策略認知與評價

一概念性定義

大桃園人資策略是指桃園市政府人事處於 101年至 105年為推動「打造升級版的

人事服務團隊」達成大桃園願景所推動的人資策略

（一）10版-A+人資達人

（二）20版-人資羅盤

（三）30版-人資閱思人資指南

（四）40版-人資社群

（五）50版-人資志業

二操作性定義

（一）大桃園人資策略認知

本研究「大桃園人資策略認知」操作型定義是指受試人員在「大桃園人資策略認

知」得分愈高表示受試人員認為大桃園人資策略認知之知覺程度愈高反之則表示

知覺程度越低

（二）大桃園人資策略評價

本研究「大桃園人資策略評價」分為「工作協助」「人際互動」「自我實現」及「職

場歸屬感」等四個構面本研究操作型定義是指受試人員在「大桃園人資策略評價」

中得分愈高表示受試人員認為大桃園人資策略評價知覺程度愈高反之則表示知覺

程度越低

4

第四節 研究範圍與限制

壹研究範圍

本研究旨在探討願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之關係茲

將研究對象及內容範圍敘述如下

一研究對象方面

本研究以一Ｏ五年度桃園市政府所屬中小學人事人員為母群體

二研究內容方面

本研究旨在瞭解願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況與相

關並探討不同背景變項願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之差

異情形以及願景管理大桃園人資策略認知對於大桃園人資策略評價之預測力分析

貳研究限制

茲將本研究之研究方法研究對象以及研究結果之限制敘述如下

一研究方法方面

本研究採問卷調查方式進行資料蒐集為免除受測者立場之困擾雖已將特殊敏感

的問題排除但蒐集資料之廣度可能有所不足或偏頗價值之判斷及特殊事件上的知覺

反應上摻雜有個人之主觀意識或許有歧異之處

二研究對象方面

研究時間及空間有限所以本研究僅限於桃園市政府所屬中小學人事人員為母群

體是否適用於全國各地或全桃園市有時難免產生代表性之疑慮

三研究結果方面

問卷不能由問卷設計變項全面涵蓋自有其限制因此研究結果應有測量誤差存

在但因個人時間及能力不足研究範圍僅限於學校人事人員未能擴及至全體人事人

員亦會影響研究結果

5

第二章文獻探討

本章探討願景管理大桃園人事團隊的人資策略專案相關內涵本章共分三節第

一節為願景管理第二節為大桃園人事團隊的人資策略專案第三節為願景管理與人資

策略之關係各節內容分述如下

第一節 願景管理

本節探討願景管理的意涵意義特性及實施過程論述研究願景管理的重要性

並分析願景管理的研究構面

壹願景的意涵

「共同願景」一詞最早是由 Peter M Senge 的《The Fifth Discipline-The Art ampPractice

of Learning Organization1990》中提出其為人們心中一股令人深受感召的力量開

始時可能只是被一個想法所激發一旦進而發展成感召一群人的支持時即不再是抽象

的東西人們開始把它看成是具體存在的共同願景簡單的說就是「我們想創造什麼」

（郭進隆譯1994）

WallerHartley 與 Brown（1994）指出願景包含三個要素價值觀使命目標

Starratt（1995）願景是抽象無形的目標具有高度個人的價值色彩它是組織中的

個人與整體發乎內心最深層的實體假定包括基本信念與核心志向

「願景」一詞於企業界及教育界運用非常普遍其可視為一種視野遠見想像

力洞察力提供了組織未來發展方向組織有了願景前景看好充滿希望此乃願

景近年來受到高度重視原因「管理」則指善用組織資源以達成組織目標的程序（張

緯良1999）

願景具有二種特性第一個特性「它好像是一種夢想但它是可實現的夢」第

二個特性「它講出來的時候大家都會為之興奮」（施振榮2000）本研究根據 Peter

M Senge Longman Group UK LimitedKen BlanchardJesse Stoner SagorBarnett

RideoutSchlechty 論述將價值觀信念願景使命目的目標及行動間的關係

6

產生順序整理如表 2-1

表 2-1 願景核心價值相關概念之意涵及層次表

價值觀 產生 信念 產生 願景 產生 使命 產生 目的 產生 目標 產生 行動

概 念 意 涵

Value（價值觀） 說明人們對美好的人事物價值標準或信念

conviction（信念） 精確指明組織或個人認為對並且想達成的信念或行為

Vision（願景） 說明被組織或個人所認同和支持有關其未來發展應達成的明

確狀態

Mission（使命） 泛指組織或個人的存在目的功能任務或職責

purpose（目的） 說明組織或某人經過審慎思考後的圖像和計畫及行事理由

Goal（目標） 具體說明組織或某人短期內欲達成且可測量的任務或行為

資料來源本研究整理

貳願景管理的意義

日本學者上原橿夫在《vision management》提出願景管理的概念基本原則與推

展方法等認為過去組織多只針對既定目標進行效率管理以解決問題時至今日需

要創造出目標願景去改變現狀創造新的價值就是共同「願景」引導具有整合性

的「願景管理」去追求「創造生活價值型」的企業經營引發企業界的強烈關注與討

論（朱廣興譯1996）

上原橿夫（1996）在書中對於願景管理有如下的解釋

（一）願景管理就是採用「願景」進行「管理」（management by vision）

（二）願景管理是以「人」的管理向度為原點而進行的強調組織與人結合的目標管理

組織的人性化等概念管理不能把人當成工具需視其為具有「人格」的全人看待

（三）願景管理屬於「價值型管理」價值型是整合想法或價值觀從內在統合的方法

組織透過內在價值觀使成員自我控制達到管理的狀態管理者欲影響的是組織所

有成員的想法判斷基準和價值觀非工作本身

叁願景管理的特性

願景管理就是結合個人價值觀與組織目的透過開發願景瞄準願景落實願景三

7

部曲促進成員建立經營管理團隊邁向組織願景（張明輝1999）

依據國內外學者對於願景的定義本研究試歸納出願景管理的特性如下

（一）目標導向願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管

理建立「目標管理」過程逐步實現長期規劃的願景

（二）互動性強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統

的監督與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

（三）整合性願景管理兼顧組織願景的實踐與成員自我充實及專業能力的培養及發展

（四）永續性願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執

行評估回饋與更新不斷週而復始的進行

肆願景管理的實施過程

願景管理下的管理者能符合成員的期待藉由相互影響的過程創造新價值新知

識使每位成員得到我成長與充實的意義願景管理之實施過程簡述如表 2-2

表 2-2 願景管理的實施過程表

願 景 提 示

及

建 立 共 識

主管主動示及說明自己的願景並聽取成員的個人願景引發成員共

鳴形成共識願景言詞盡量精簡成為人手一份的印刷文字將其

視為工作的長期願景

技 能 建 構 管理者立於全體的立場決定整個技能方向作出整體性規劃外更

需協助所有成員做能力的開發成員也要建立自我獲得充實的內涵

中 期 指 標 約以三年為期重點在放眼未來形成一個互助的職場

目 標 提 示 目標是朝什麼方向做什麼從此階段開始就進入組織的年度循環

目標應包括基本方針重點措施規範到達目標

計 劃 計劃就是如何做重點是管理者和成員共同研究如何做的方法管理

者應出示目標組織成員則自訂計劃並相互合作尋求創新方法

執 行 管理者需提供支援式的管理成員必須依靠自我管理面談自動報

告協商並進行全人式的溝通

評 估

評價是對成果的確認評估是否朝著描繪的願景接近目標是否達

成今後建立自我的重點為何組織可同時採取「自我評價」及「質」

「量」的雙方面評價使評價成為促使自我成長的機會

結 語

綜上所述願景管理是經由「目標mdash方針mdash支援性管理mdash績效評估」

的循環完全以自律以及相互依存關係為前提的目標管理過程建立

一個能創造資訊的關係

資料來源本研究依據lt願景經營gt上原橿夫著朱廣興譯（1996）自行修訂

8

第二節 大桃園人事團隊的人資策略專案

本節探討大桃園人資策略之源起以及 101年至 105年為打造升級版的人事服務團

隊所推動的各項人資策略包含 10版-A+人資達人20版-人資羅盤30版-人資閱

思人資指南40版-人資社群與 50版-人資志業

壹源起

桃園縣政府人事處郭處長於 99年到任的重點工作是配合桃園縣升格之需要帶領

人事團隊做好迎接升格準直轄市的各項準備工作包含機關組織員額調整縣政功能

提升等各項變革為充分發揮人事人員應有的角色與功能協助縣長領導縣府同仁做好

組織變革之調整團隊成員之改組共同願景之形塑任務目標之達成為順應此一契

機使人事人員的專業能力與服務績效能與時俱進乃透過多次人事業務座談會及擴大

人事主管會報達成凝聚升級版的人事服務團隊目標與策略之共識另利用人事服務網

絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優秀人才（郭修發

2012）

貳各項人資策略

一打造升級版的人事服務團隊 10版-A+人資達人

A+人資達人策略夥伴培訓營之主要參加對象是人事處各科科長及本府一級機關薦

任第 9職等人事主管而人事處暨所屬人事機構薦任第 7 職等至第 8 職等以上的人事

人員則以見習人員的身分列席透過體驗學習（Experiential learning）同儕學習

（Peer learning）行動學習（Mobile learning）等人資達人集訓方式期許發掘各

人事主管的差異化輔以互補性管理培養 A+人資達人並使人事主管能針對各機關人

事興革應辦事項扣合縣政願景並配合業務推動需要強化組織最佳人資策略夥伴角

色藉以形塑機關人資策略夥伴(桃園市政府人事處2016)

9

圖 2-1 大桃園人事團隊的願景人資策略

(資料來源桃園市政府人事處網站)

10

二打造升級版的人事服務團隊 20版-人資羅盤

人資羅盤自 102年 8月起每月從人員甄補人力運用團隊領導組織管理等 4

大面向編寫成有用好用實用的資訊及知識提供各機關股長以上人員參考運用

以此為出發點促使人事業務日益精進並有效傳達給服務對象且達到與開發中高階

主管用人效能的目標接合 (桃園市政府人事處2013)

另為凝聚機關同仁向心力作為提供人事服務互動的平台將人資羅盤塑造為具「在

地化特色」且能滿足機關同仁需求的刊物自 104年 7月起融入「當責關懷」為核

心理念結合「組織功能健全」「人力運用精實」「人員素質提昇」「同仁士氣高昂」

四大面向 (桃園市政府人事處2016)

三打造升級版的人事服務團隊 30版-人資閱思人資指南

(一)人資閱思

基於閱讀是最有系統廣泛獲得知識汲取他人經驗的方法因此人資閱思透過閱

讀與思考參考金馬 50訂名為人資閱思 50透過 50達人各自號召 2-3人以認養專

長(興趣)領域包括組織要素(人才團隊績效)或組織內涵(專業品牌服務)

或組織文化(信任分享成長)等主題透過小組閱讀的對話形成點子 500的知識文

件發掘各領域的初階人資達人賡續培養人資達人並藉此持續深耕人資羅盤用以

強化最佳人資策略

為進行同世代交流與跨世代對話人資閱思更進一步邀集 4-5年級生6年級生

及 7年級生組成三個不同世代透過簡報電子書月(特)刊書籍會議紀錄照片

學習單繪本小說散文詩歌等靜態發表或現場發表微電影活動過程記錄片

人物訪談影片話劇相聲歌劇說故事等動態發表呈現 (桃園市政府人事處2016)

(二)人資指南

為維護公務人員權益將生硬難懂的人事法令改以簡潔易懂概念化圖像輔以

實際案例並結合時事議題編撰成「大桃園人資指南」幫助公務同仁全觀人事專業

法令做為公務職涯寶典人事服務的工具書提供『心』感動人事服務(桃園市政府

人事處2014)

11

四打造升級版的人事服務團隊 40版-人資社群

104年 5月 8日主題匯談決議「大桃園人資系列 40版人資社群專案」由三位簡任

主管各自帶領「有感」「會通」及「能達」社群藉以開展並發掘人事人員之潛能進

而形塑為人事人員為有溫度有熱情並由辛勤工作進展到聰明工作再達到如實

如常工作(桃園市政府人事處2015)

(一)首部曲適才適所有感社群

有感社群是討論人事人員之職涯發展並分析 104年 6月在職的人事人員之專長

核心能力與職能缺口同時檢視組織及人力結構現況調查發現約有 27的同仁經人事

行政類科考試及格因而亟需透過各項專案的推動讓同仁適才適所放對位置促使

個人逐步培養成為 T型人或π型人

(二)二部曲虛實互通會通社群

會通社群是討論人事同仁的多元專長與豐富知能之培養主要是透過人樂陶桃

Facebook粉絲專頁作為人事業務交流經驗分享新知傳達及各項人資專案的整合平

台提升資訊力另外經由每月主題匯談拓展人事人員職能從本職專長的 I型人出

發作為培育一專多能科際整合的 T型人並進而邁向多專多能融會貫通的π型人

(三)三部曲發光發熱能達社群

能達社群則是指運用資訊平台發表社群成果提供人事人員教學相長的機會藉此

精進其專長與能力並引領逐步形塑成π型人

有別於翻轉思考翻轉法令成為圖像寶典的人資指南 10版屬於升級版的人資指

南 20版則以「以人為本」及「客製化服務」作為核心理念讓同仁可以用按圖索驥

的方式取得所需資訊而 102年 8月創刊的人資羅盤成為人事服務的交流平台自 104

年 6月份起各區公所亦開始加入撰寫的行列並辦理羅盤之星（光）獎勵透過人資

羅盤更讓同仁感受到關懷貼心的人事服務

五打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

桃園市政府人事處累積 101年至 104年的經驗利用執行時隨時修正方法及事後成

果評估打造出 105年升級版的大桃園人事服務團隊～A＋人資達人架構105年所推動

12

的人資志業扣合打造升級版的人事服務團隊願景運用 102年的人資羅盤及 103年

的人資指南 10版104 年的人資指南 20版以及 105年即將開展的人資指南全輯版

105新增人資月報與人資年鑑作為本專案推動的四大支柱持續透過每個月的主題匯談

及強化人事人員科技專業的人資 e化作為邁向策略性人力資源管理之基石打造成為

桃園市政府行政團隊最佳人資策略夥伴(桃園市政府教育局人事室2016)

打造升級版大桃園人事服務團隊~A+人資達人架構圖

人事處願景

桃園市政府行政團隊

最佳人資策略夥伴

組織功能健全

同仁士氣高昂

人員素質提升

主題匯談

(實體)

人力運用精實

人資志業專案的 4大支柱

圖 2-2 打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

(桃園市政府教育局人事室2016)

13

圖 2-3 打造進階版人事服務團隊-人樂陶桃

(桃園市政府教育局人事室2016)

大桃園 2014年底正式升格直轄市已完成組織變革等階段性任務下並有打造「進

階版人事服務團隊」之發想秉持法理情兼顧獨樂樂眾樂樂身心靈平衡三個核心策

略達到新格局新團隊新人事之目標(桃園市政府教育局人事室2016)

14

第三節 願景管理與人資策略之關係

「願景管理」是來自企業的理念認為領導者要發揮領導作用對成員教導和培訓

不斷改善成員的行為模式不斷提高成員的學習水平不僅要幫助人才實現自我而且

要引導人才超越自我融入組織共同實現願景（雷強2010）願景管理就是清楚的讓

成員知道領導者的願景自已的願景以及組織的願景是什麼有共同願景的團隊能擁

有強大的組織效能願景能凝聚向心力建立價值觀並且永續經營

本研究擬以大桃園人事團隊的人資策略專案為例窺探整個桃園市政府人事團隊的

願景管理藉由本研究將願景管理與大桃園人事團隊的人資策略專案結合期盼預見大

桃園人事團隊的人資策略能有更寬廣更多元的未來對外因應環境的變遷與競爭對內

凝聚成員的向心力及提高行政效能除建立大桃園人事團隊品牌外也讓人事人員的學

習觸角朝多元化發展因此大桃園人事團隊的人資策略願景需結合行政院人事行政總

處桃園市政府人事處大桃園人事夥伴們的共同願景凝聚積極專業的人事工作專業

樂於奉獻的人事服務精神共同創造有效能的大桃園人事團隊願景而達成此一願景是

需要多方參與的尤其是基層人事人員的熱情參與

15

第三章 研究設計與實施

本章針對「願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價」之研究架構

研究對象研究工具研究步驟與資料處理等五個部分加以說明

第一節 研究架構

依據研究目的待答問題及文獻探討結果提出本研究架構如圖 3-1 所示

並標示說明如下

（一）箭頭 A

以平均數考驗或單因子變異數分析人事人員的個人背景變項在願景管理大桃園人

資策略認知與大桃園人資策略評價之間的差異情形

（二）箭頭 B

以皮爾遜積差相關分析人事人員對願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策

略評價間其相關是否達顯著水準

（三）箭頭 C

以多元迴歸分析願景管理大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價

是否具有預測力

個人背景變項

1性別

2年齡

3教育程度

4職系別

5任職別

6服務年資

7現職職務 人資策略之評價

1工作協助

2人際互動

3自我實現

4職場歸屬感

願景管理

1目標導向

2互動性

3整合性

4永續性

人資策略之認知

圖 3-1 研究架構圖

A1

1

A2

1

A3

1

B3

11

B1

11

B2

11

C

16

第二節 研究對象

本研究以所屬中小學人事人員為研究對象以下簡稱人事人員採普查方式進行問

卷調查

第三節 研究工具

本研究採用問卷調查法研究者蒐集願景管理大桃園人資策略之相關文獻自行

編修為調查研究工具本節將針對問卷之工具編製過程加以說明

一個人背景變項

本研究個人背景變項包括性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人事行

政是否曾任職於人事處或教育局人事室服務年資與現職職務

二編製問卷過程

（一）本研究「願景管理問卷」「大桃園人資策略認知問卷」「大桃園人資策略評價問

卷」是依據研究目的待答問題及第二章文獻作為理論基礎且結合個人的工作

經驗編製而成內容並經曾參與未曾參與大桃園人資策略人事人員若干名檢核

效度

（二）本研究問卷另經專家審查修訂後再執行信度分析「願景管理問卷」整體信度

指標(α係數)達 0947「大桃園人資策略認知問卷」整體信度指標(α係數)達

0942「大桃園人資策略評價問卷」整體信度指標(α係數)達 0978顯示本研

究問卷相當可靠穩定

三問卷填答與計分方式

本問卷作答方式採李克特(Likert-type)五點量表分別為「完全符合」「大部分符

合」「尚可」「多數不符合」及「完全不符合」得分依序分別為 5 到 1 分在問卷的

表現上得分愈高者表示知覺程度愈佳得分愈低者表示知覺程度愈薄弱

17

第四節 研究步驟

本研究步驟為擬定研究計劃蒐集文獻蒐集與編製研究工具問卷調查問卷分

析研究結論與建議如圖 3-2 所示說明如下

壹擬定研究計劃

研究者依據職場的背景與工作經驗考量研究主題的可行性與價值性確定研究主

題後界定問題的範圍與性質擬定研究計劃與進度

貳蒐集文獻

閱讀文獻資料確定研究內容展開研究架構設計研究工具

參蒐集與編製研究工具

依據研究主題參考願景管理的理論大桃園人資策略的文獻與研究者的實務經驗

編修成適合本研究使用之問卷本研究問卷如附錄一

肆問卷調查

以桃園市政府所屬中小學人事人員進行普查方式調查

伍問卷分析

調查問卷施測後將回收問卷資料逐一檢視過濾編碼登錄並以 SPSS 220 版

統計套裝軟體進行資料分析

陸研究結論與建議

根據研究結果撰寫研究結論並提出建議

壹

擬定研

究計畫

貳

蒐集文

獻

参

蒐集與

編製研

究工具

肆

問卷調

查

伍

問卷

分析

陸

研究結

論與建

議

圖3-2本研究步驟

18

第五節 資料處理

本研究採問卷調查法作為資料蒐集之研究工具將回收問卷資料逐一檢視過濾編

碼登錄以 SPSS 220 版統計套裝軟體進行資料分析將所得結果以圖表呈現茲將

統計方法分述如下

一以平均數標準差等描述統計瞭解「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃

園人資策略評價」問卷之得分及各層面得分情形

二以 t-test 考驗性別是否由其他職系轉任人事行政是否曾任職於人事處或教育局

人事室現職職務之人事人員在「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園

人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層得分之情形

三以單因子變異數分析年齡教育程度服務年資之人事人員在「願景管理」「大桃

園人資策略認知」與「大桃園人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層面

得分之差異情形若變異數分析達顯著水準則進一步以 Scheff e法進行事後比較

以考驗各組之間的差異情形

四以皮爾遜積差相關分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園人資策略

評價」之相關情形

五以多元迴歸分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」兩個變項對「大桃園人資策

略評價」之預測情形

19

第四章 研究結果分析與討論

本章依據研究調查結果進行資料分析以及結果討論共分六節第一節為研究

樣本資料分析第二節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況

分析第三節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異分析第

四節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之相關分析第五節為願

景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之預測分析第六節為結果討論

第一節 研究樣本資料分析

本研究調查時間為 2016年 2月 20至 2016年 3月 15日共計發出問卷 252 份

回收問卷計 240 份回收率為 9524去除無效問卷 5 份得有效問卷 235 份可用率

為 9792研究對象之背景變項包含性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人

事行政是否任職於人事處或教育局人事室服務年資現職職務分析結果列如表 4-1

表 4-1 研究樣本資料分析

類別 項目 人數 百分比

性別 (1) 男 67 285

(2)女 168 715

年齡

(1)20~29歲 8 34

(2)30~39歲 58 247

(3)40~49歲 118 502

(3)50歲以上 51 217

教育程度

(1)高中(職) 3 13

(2)大學或大專 187 796

(3)碩博士 45 191

是否由其他職系轉任人事行政

(1)是 142 604

(2)否 93 396

是否曾任職於人事處或教育局人事室

(1)是 39 166

(2)否 196 834

服務年資

(1)5年以下 90 383

(2)6～15年 104 443

(3)16～25年 34 145

(4)26年以上 7 30

現職職務 (1)主管人員 182 774

(2)非主管人員 53 226

20

第二節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

現況分析

壹願景管理之現況分析

本研究以桃園市政府所屬中小學人事人員為例針對願景管理進行描述分析依據

調查所得結果從各量表整體及不同層面的平均數標準差與排序結果進行討論

本研究「願景管理量表」採用李克特五點計分法問卷單題填答介於 1分至 5分之

間以 3分為中間數平均值介於 1至 2分以下者表示知覺感受程度「低」平均值介

於 2至 3分以下者表示知覺感受程度「中低」平均值介於 3至 4分以下者表示知覺感

受程度「中高」平均值介於 4至 5分以下者表示知覺感受程度「高」分數越高表

示受試者所知覺的程度越高分數越低表示受試者所知覺的程度越低

研究者將願景管理量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表 4-2

表 4-2 願景管理量表整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-2願景管理量表整體表現Ｍ=37695高於量表中間數屬於「中高」程

度表現顯示目前人事人員願景管理達中高程度在各層面平均數表現「互動性」Ｍ

=39390 最高「永續性」Ｍ=35901 最低各層面標準差「整合性」SD=070628層面

看法差異最大「互動性」SD=059082 層面看法差異最低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

目標導向 3 38270 063704 2

互動性 3 39390 059082 1

整合性 3 37220 070628 3

永續性 3 35901 069443 4

整體願景管理 12 37695 058109 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

21

貳大桃園人資策略認知之現況分析

研究者將大桃園人資策略認知量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-3

表 4-3 人資策略認知整體平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-3大桃園人資策略認知整體表現 M=36596屬於「中高」程度表現顯

示目前人事人員大桃園人資策略認知達中高程度

參大桃園人資策略評價之現況分析

研究者將大桃園人資策略評價量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-4

表 4-4 人資策略評價整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-4大桃園人資策略評價整體表 M=35541高於量表中間數屬於「中

高」程度表現顯示目前人事人員大桃園人資策略評價達中高程度在各層面平均數表

現「人際互動」M=36071 最高「職場歸屬感」M=34915 最低各層面標準差「職場

歸屬感」SD=074853層面看法差異最大「工作協助」SD=070994層面看法差異最

低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

整體大桃園

人資策略認知

5 36596 069788 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

工作協助 4 35564 070994 3

人際互動 3 36071 072877 1

自我實現 3 35816 074110 2

職場歸屬感 4 34915 074853 4

整體大桃園

人資策略評價

12 35541 069937 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5分完全不符合為 1分

22

第三節 不同背景變項對願景管理大桃園人資策略認知大桃園

人資策略評價之差異分析

壹性別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者性別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-5

表 4-5 性別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t 考

驗摘要

變項 層面 性別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 男 67 39652 059497 105

女 168 37718 064654

互動性 男 67 40199 063267 579

女 168 39067 057205

整合性 男 67 38657 074549 371

女 168 36647 068391

永續性 男 67 37562 073302 245

女 168 35238 066923

整體

願景管理

男 67 39017 060021 413

女 168 37168 056653

策略認知整體 男 67 38299 065343 596

女 168 35917 070528

策略

評價

工作協助 男 67 37164 067546 538

女 168 34926 071522

人際互動 男 67 37562 069772 796

女 168 35476 073437

自我實現 男 67 37612 069099 312

女 168 35099 075018

職場歸屬感 男 67 37164 072808 977

女 168 34018 073972

整體

策略評價

男 67 37345 067165 735

女 168 34821 069914

23

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0413pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=00596pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0735pgt05)

二就分層面而言

(一)性別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0105pgt05）「互動性」

（t=0579pgt05）「整合性」（t =0371pgt05）及「永續性」（t=0245pgt05）

均未達顯著差異

(二)性別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0538

pgt05）「人際互動」（t =0796pgt05）「自我實現」（t=0312pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0977pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的性別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同性

別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃園人

資策略評價整體或是各分層面表現無差異

貳年齡對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者年齡為自變項透過單因子變異數分析 F檢定進行進行願景管理大

桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-6

24

表 4-6 年齡差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面變異

數分析摘要

變項 層面 年齡 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

20-29歲 8 33333 066667

2279 30-39歲 58 39310 063602

40-49歲 118 37966 061484

50歲以上 51 38562 066082

互動性

20-29歲 8 35000 064242

1918 30-39歲 58 39713 055597

40-49歲 118 39181 058134

50歲以上 51 40196 062685

整合性

20-29歲 8 34583 068863

963 30-39歲 58 38046 067836

40-49歲 118 36723 066522

50歲以上 51 37843 082415

永續性

20-29歲 8 32917 067700

849 30-39歲 58 36207 068526

40-49歲 118 35593 066507

50歲以上 51 36732 077313

願景管理整體

20-29歲 8 33958 060708

1671 30-39歲 58 38319 055332

40-49歲 118 37366 055726

50歲以上 51 38333 064765

策略認知整體

20-29歲 8 33500 081941

567 30-39歲 58 36690 068932

40-49歲 118 36610 067710

50歲以上 51 36941 074442

策略評價

工作協助

20-29歲 8 31250 079057

1481 30-39歲 58 35603 063576

40-49歲 118 35339 068945

50歲以上 51 36716 080853

人際互動

20-29歲 8 32917 084398

827 30-39歲 58 36609 069667

40-49歲 118 35734 070257

50歲以上 51 36732 080689

自我實現

20-29歲 8 33333 071270

427 30-39歲 58 36149 065428

40-49歲 118 35621 071969

50歲以上 51 36275 088606

職場歸屬感

20-29歲 8 31875 070394

506 30-39歲 58 35216 069188

40-49歲 118 34831 070463

50歲以上 51 35245 091002

策略評價整體

20-29歲 8 32232 074175

813

30-39歲 58 35825 063223 40-49歲 118 35339 067419 50歲以上 51 36204 081785

25

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1671pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0567pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0813pgt05)

二就分層面而言

(一)年齡與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =2279pgt05）「互動

性」（F =1918pgt05）「整合性」（F =0963pgt05）及「永續性」（F =0849

pgt05）均未達顯著差異

(二)年齡與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =1481

pgt05）「人際互動」（F =0827pgt05）「自我實現」（F =0427pgt05）及「職

場歸屬感」（F =0506pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的年齡無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯示不

同年齡之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

参教育程度對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者教育程度為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-7

26

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面

變異數分析摘要

變項 層面 教育程度 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F 值 事後比較

願景管理

目標導向

高中職 3 38889 076980

220 大學或大專 187 38235 062245

碩博士 45 38370 070217

互動性

高中職 3 42222 069389 811

大學或大專 187 39537 060087

碩博士 45 38593 054351

整合性

高中職 3 40000 173205 310

大學或大專 187 37273 070407

碩博士 45 36815 064336

永續性

高中職 3 34444 126198 093

大學或大專 187 35971 069769

碩博士 45 35704 065760

願景管理整體

高中職 3 38889 107152 142

大學或大專 187 37754 057998

碩博士 45 37370 056518

策略認知整體

高中職 3 41333 102632

921 大學或大專 187 36385 071828

碩博士 45 37156 058386

策略評價

工作協助

高中職 3 35833 094648 980

大學或大專 187 35241 073054

碩博士 45 36889 060103

人際互動

高中職 3 36667 120185 380

大學或大專 187 36007 074362

碩博士 45 36296 064832

自我實現

高中職 3 40000 100000 834

大學或大專 187 35561 076021

碩博士 45 36593 064153

職場歸屬感

高中職 3 34167 170171 376

大學或大專 187 34719 075816

碩博士 45 35778 063921

策略評價整體

高中職 3 36429 121848

436 大學或大專 187 35325 071352

碩博士 45 36381 060979

27

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =0142pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0921pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0436pgt05)

二就分層面而言

(一)教育程度與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =022pgt05）「互

動性」（F =0811pgt05）「整合性」（F =0310pgt05）及「永續性」（F =0093

pgt05）均未達顯著差異

(二)教育程度與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =0980

pgt05）「人際互動」（F =0380pgt05）「自我實現」（F =0834pgt05）及「職場

歸屬感」（F =0376pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的教育程度無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策

略認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯

示不同教育程度之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整

體大桃園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

28

肆職系別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者職系別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-8

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 職系別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 142 37770 062735 671

否 93 39032 064752

互動性 是 142 38991 056561 691

否 93 40000 062554

整合性 是 142 36432 068376 766

否 93 38423 072664

永續性 是 142 35493 069354 808

否 93 36523 069490

整體

願景管理

是 142 37171 056867 567

否 93 38495 059375

策略認知整體 是 142 36437 068214 309

否 93 36839 072431

策略

評價

工作協助 是 142 35546 070152 832

否 93 35591 072644

人際互動 是 142 35915 070727 496

否 93 36308 076370

自我實現 是 142 35728 072918 757

否 93 35950 076273

職場歸屬感 是 142 34912 073200 692

否 93 34919 077709

整體

策略評價

是 142 35483 068361 495

否 93 35630 072644

29

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0567pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0309pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0495pgt05)

二就分層面而言

(一)職系別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0671pgt05）「互動

性」（t=0691pgt05）「整合性」（t =0766pgt05）及「永續性」（t=0808pgt05）

均未達顯著差異

(二)職系別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0832

pgt05）「人際互動」（t =0496pgt05）「自我實現」（t=0 757pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0692pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的職系別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略

認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同

職系別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

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桃園市政府人事處(2014)人資指南2016 年 3 月 5 日取自

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桃園市政府人事處(2015)104 年度業務績效考核自訂項目執行成果未出版

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桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

會未出版

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桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

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桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

V

圖目錄

圖 2-1 大桃園人事團隊的願景人資策略helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip9

圖 2-2 打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip12

圖 2-3 打造進階版人事服務團隊-人樂陶桃 helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip13

圖 3-1 研究架構圖 helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip15

圖 3-2 本研究步驟 helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17

1

第一章 緒論 本研究旨在瞭解願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況並

探討願景管理與大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之關係本章共分四節第

一節為研究動機與目的第二節為研究問題第三節為名詞釋義第四節為研究範圍與

限制各節內容分述如次

第一節 研究動機與目的

壹研究動機

願景管理的探討基礎係以「人」為中心的管理向度強調組織與人結合的目標管

理及組織的人性化管理等概念並透過願景管理的途徑將人置於重要的地位透過

溝通創新及回應環境的方式來達成組織願景

桃園歷經縣準直轄市直轄市之變革桃園市政府人事處為提昇大桃園人事同仁

工作所需之知識與技能落實各項重要施政目標型塑具有工作熱忱與服務動能的團

隊共創「新桃園」成為安居樂業的「幸福城」致力於打造升級版的人事服務團隊

101年至105年陸續推動「10版-A+人資達人」「20版-人資羅盤」「30版-人資閱

思人資指南」「40版-人資社群」與「50版-人資志業」等策略希望營造大桃園

行政團隊成為最佳的人資策略夥伴打造屬於桃園人事服務的品牌並達成組織功能健

全人力運用精實人員素質提升以及同仁士氣高昂之願景

研究者為桃園市所屬中小學人事人員支持並積極投入各項人資活動擬以大桃園

人事團隊的人資策略專案為例窺探整個桃園市人事團隊的願景管理並期盼藉由本研

究了解瞭解願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況分析個人不

同背景變項之差異及相關情形並暸解人事人員對於願景管理大桃園人資策略認知與

大桃園人資策略評價之預測力俾能提供公部門規劃公務員之願景型塑與管理以未來

研究之參考

貳研究目的

2

基於上述研究動機本研究目的歸納如下

一瞭解願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況

二分析不同背景變項在願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之間

的差異情形

三分析願景管理與大桃園人資策略認知之間願景管理與大桃園人資策略評價之間

及大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之間的相關是否達顯著水準

四瞭解願景管理與大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價之預測情

形

五瞭解不同背景變項在願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之差

異原因

第二節 研究問題

依據上述研究目的本研究之研究問題分述如下

ㄧ願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況

二分析不同背景變項在願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價的差異

情形為何

三分析願景管理與大桃園人資策略認知之間願景管理與大桃園人資策略評價之間

以及大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之間的相關是否達顯著水準

四願景管理與大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價之預測力為何

五不同背景變項在願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之差異原因

為何

第三節 名詞釋義

本研究探討「願景管理」「大桃園人資策略」「大桃園人資策略認知」「大桃園人

資策略評價」說明如下

壹願景管理(vision management）

一概念性定義

3

願景管理是一種以「人」為中心的人性化管理方法強調組織與成員結合的策略性

目標管理尊重成員的個人願景透過溝通協調整合成共同願景再經由共同願景凝聚成

員對組織的向心力創新性及永續性達成組織目標

二操作性定義

本研究「願景管理」量表分為「目標導向」「互動性」「整合性」及「永續性」等

四個構面本研究操作型定義是指受試人員在「願景管理問卷」中得分愈高即代表受

試人員知覺願景管理程度越低反之則表示知覺程度越高

貳大桃園人資策略認知與評價

一概念性定義

大桃園人資策略是指桃園市政府人事處於 101年至 105年為推動「打造升級版的

人事服務團隊」達成大桃園願景所推動的人資策略

（一）10版-A+人資達人

（二）20版-人資羅盤

（三）30版-人資閱思人資指南

（四）40版-人資社群

（五）50版-人資志業

二操作性定義

（一）大桃園人資策略認知

本研究「大桃園人資策略認知」操作型定義是指受試人員在「大桃園人資策略認

知」得分愈高表示受試人員認為大桃園人資策略認知之知覺程度愈高反之則表示

知覺程度越低

（二）大桃園人資策略評價

本研究「大桃園人資策略評價」分為「工作協助」「人際互動」「自我實現」及「職

場歸屬感」等四個構面本研究操作型定義是指受試人員在「大桃園人資策略評價」

中得分愈高表示受試人員認為大桃園人資策略評價知覺程度愈高反之則表示知覺

程度越低

4

第四節 研究範圍與限制

壹研究範圍

本研究旨在探討願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之關係茲

將研究對象及內容範圍敘述如下

一研究對象方面

本研究以一Ｏ五年度桃園市政府所屬中小學人事人員為母群體

二研究內容方面

本研究旨在瞭解願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況與相

關並探討不同背景變項願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之差

異情形以及願景管理大桃園人資策略認知對於大桃園人資策略評價之預測力分析

貳研究限制

茲將本研究之研究方法研究對象以及研究結果之限制敘述如下

一研究方法方面

本研究採問卷調查方式進行資料蒐集為免除受測者立場之困擾雖已將特殊敏感

的問題排除但蒐集資料之廣度可能有所不足或偏頗價值之判斷及特殊事件上的知覺

反應上摻雜有個人之主觀意識或許有歧異之處

二研究對象方面

研究時間及空間有限所以本研究僅限於桃園市政府所屬中小學人事人員為母群

體是否適用於全國各地或全桃園市有時難免產生代表性之疑慮

三研究結果方面

問卷不能由問卷設計變項全面涵蓋自有其限制因此研究結果應有測量誤差存

在但因個人時間及能力不足研究範圍僅限於學校人事人員未能擴及至全體人事人

員亦會影響研究結果

5

第二章文獻探討

本章探討願景管理大桃園人事團隊的人資策略專案相關內涵本章共分三節第

一節為願景管理第二節為大桃園人事團隊的人資策略專案第三節為願景管理與人資

策略之關係各節內容分述如下

第一節 願景管理

本節探討願景管理的意涵意義特性及實施過程論述研究願景管理的重要性

並分析願景管理的研究構面

壹願景的意涵

「共同願景」一詞最早是由 Peter M Senge 的《The Fifth Discipline-The Art ampPractice

of Learning Organization1990》中提出其為人們心中一股令人深受感召的力量開

始時可能只是被一個想法所激發一旦進而發展成感召一群人的支持時即不再是抽象

的東西人們開始把它看成是具體存在的共同願景簡單的說就是「我們想創造什麼」

（郭進隆譯1994）

WallerHartley 與 Brown（1994）指出願景包含三個要素價值觀使命目標

Starratt（1995）願景是抽象無形的目標具有高度個人的價值色彩它是組織中的

個人與整體發乎內心最深層的實體假定包括基本信念與核心志向

「願景」一詞於企業界及教育界運用非常普遍其可視為一種視野遠見想像

力洞察力提供了組織未來發展方向組織有了願景前景看好充滿希望此乃願

景近年來受到高度重視原因「管理」則指善用組織資源以達成組織目標的程序（張

緯良1999）

願景具有二種特性第一個特性「它好像是一種夢想但它是可實現的夢」第

二個特性「它講出來的時候大家都會為之興奮」（施振榮2000）本研究根據 Peter

M Senge Longman Group UK LimitedKen BlanchardJesse Stoner SagorBarnett

RideoutSchlechty 論述將價值觀信念願景使命目的目標及行動間的關係

6

產生順序整理如表 2-1

表 2-1 願景核心價值相關概念之意涵及層次表

價值觀 產生 信念 產生 願景 產生 使命 產生 目的 產生 目標 產生 行動

概 念 意 涵

Value（價值觀） 說明人們對美好的人事物價值標準或信念

conviction（信念） 精確指明組織或個人認為對並且想達成的信念或行為

Vision（願景） 說明被組織或個人所認同和支持有關其未來發展應達成的明

確狀態

Mission（使命） 泛指組織或個人的存在目的功能任務或職責

purpose（目的） 說明組織或某人經過審慎思考後的圖像和計畫及行事理由

Goal（目標） 具體說明組織或某人短期內欲達成且可測量的任務或行為

資料來源本研究整理

貳願景管理的意義

日本學者上原橿夫在《vision management》提出願景管理的概念基本原則與推

展方法等認為過去組織多只針對既定目標進行效率管理以解決問題時至今日需

要創造出目標願景去改變現狀創造新的價值就是共同「願景」引導具有整合性

的「願景管理」去追求「創造生活價值型」的企業經營引發企業界的強烈關注與討

論（朱廣興譯1996）

上原橿夫（1996）在書中對於願景管理有如下的解釋

（一）願景管理就是採用「願景」進行「管理」（management by vision）

（二）願景管理是以「人」的管理向度為原點而進行的強調組織與人結合的目標管理

組織的人性化等概念管理不能把人當成工具需視其為具有「人格」的全人看待

（三）願景管理屬於「價值型管理」價值型是整合想法或價值觀從內在統合的方法

組織透過內在價值觀使成員自我控制達到管理的狀態管理者欲影響的是組織所

有成員的想法判斷基準和價值觀非工作本身

叁願景管理的特性

願景管理就是結合個人價值觀與組織目的透過開發願景瞄準願景落實願景三

7

部曲促進成員建立經營管理團隊邁向組織願景（張明輝1999）

依據國內外學者對於願景的定義本研究試歸納出願景管理的特性如下

（一）目標導向願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管

理建立「目標管理」過程逐步實現長期規劃的願景

（二）互動性強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統

的監督與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

（三）整合性願景管理兼顧組織願景的實踐與成員自我充實及專業能力的培養及發展

（四）永續性願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執

行評估回饋與更新不斷週而復始的進行

肆願景管理的實施過程

願景管理下的管理者能符合成員的期待藉由相互影響的過程創造新價值新知

識使每位成員得到我成長與充實的意義願景管理之實施過程簡述如表 2-2

表 2-2 願景管理的實施過程表

願 景 提 示

及

建 立 共 識

主管主動示及說明自己的願景並聽取成員的個人願景引發成員共

鳴形成共識願景言詞盡量精簡成為人手一份的印刷文字將其

視為工作的長期願景

技 能 建 構 管理者立於全體的立場決定整個技能方向作出整體性規劃外更

需協助所有成員做能力的開發成員也要建立自我獲得充實的內涵

中 期 指 標 約以三年為期重點在放眼未來形成一個互助的職場

目 標 提 示 目標是朝什麼方向做什麼從此階段開始就進入組織的年度循環

目標應包括基本方針重點措施規範到達目標

計 劃 計劃就是如何做重點是管理者和成員共同研究如何做的方法管理

者應出示目標組織成員則自訂計劃並相互合作尋求創新方法

執 行 管理者需提供支援式的管理成員必須依靠自我管理面談自動報

告協商並進行全人式的溝通

評 估

評價是對成果的確認評估是否朝著描繪的願景接近目標是否達

成今後建立自我的重點為何組織可同時採取「自我評價」及「質」

「量」的雙方面評價使評價成為促使自我成長的機會

結 語

綜上所述願景管理是經由「目標mdash方針mdash支援性管理mdash績效評估」

的循環完全以自律以及相互依存關係為前提的目標管理過程建立

一個能創造資訊的關係

資料來源本研究依據lt願景經營gt上原橿夫著朱廣興譯（1996）自行修訂

8

第二節 大桃園人事團隊的人資策略專案

本節探討大桃園人資策略之源起以及 101年至 105年為打造升級版的人事服務團

隊所推動的各項人資策略包含 10版-A+人資達人20版-人資羅盤30版-人資閱

思人資指南40版-人資社群與 50版-人資志業

壹源起

桃園縣政府人事處郭處長於 99年到任的重點工作是配合桃園縣升格之需要帶領

人事團隊做好迎接升格準直轄市的各項準備工作包含機關組織員額調整縣政功能

提升等各項變革為充分發揮人事人員應有的角色與功能協助縣長領導縣府同仁做好

組織變革之調整團隊成員之改組共同願景之形塑任務目標之達成為順應此一契

機使人事人員的專業能力與服務績效能與時俱進乃透過多次人事業務座談會及擴大

人事主管會報達成凝聚升級版的人事服務團隊目標與策略之共識另利用人事服務網

絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優秀人才（郭修發

2012）

貳各項人資策略

一打造升級版的人事服務團隊 10版-A+人資達人

A+人資達人策略夥伴培訓營之主要參加對象是人事處各科科長及本府一級機關薦

任第 9職等人事主管而人事處暨所屬人事機構薦任第 7 職等至第 8 職等以上的人事

人員則以見習人員的身分列席透過體驗學習（Experiential learning）同儕學習

（Peer learning）行動學習（Mobile learning）等人資達人集訓方式期許發掘各

人事主管的差異化輔以互補性管理培養 A+人資達人並使人事主管能針對各機關人

事興革應辦事項扣合縣政願景並配合業務推動需要強化組織最佳人資策略夥伴角

色藉以形塑機關人資策略夥伴(桃園市政府人事處2016)

9

圖 2-1 大桃園人事團隊的願景人資策略

(資料來源桃園市政府人事處網站)

10

二打造升級版的人事服務團隊 20版-人資羅盤

人資羅盤自 102年 8月起每月從人員甄補人力運用團隊領導組織管理等 4

大面向編寫成有用好用實用的資訊及知識提供各機關股長以上人員參考運用

以此為出發點促使人事業務日益精進並有效傳達給服務對象且達到與開發中高階

主管用人效能的目標接合 (桃園市政府人事處2013)

另為凝聚機關同仁向心力作為提供人事服務互動的平台將人資羅盤塑造為具「在

地化特色」且能滿足機關同仁需求的刊物自 104年 7月起融入「當責關懷」為核

心理念結合「組織功能健全」「人力運用精實」「人員素質提昇」「同仁士氣高昂」

四大面向 (桃園市政府人事處2016)

三打造升級版的人事服務團隊 30版-人資閱思人資指南

(一)人資閱思

基於閱讀是最有系統廣泛獲得知識汲取他人經驗的方法因此人資閱思透過閱

讀與思考參考金馬 50訂名為人資閱思 50透過 50達人各自號召 2-3人以認養專

長(興趣)領域包括組織要素(人才團隊績效)或組織內涵(專業品牌服務)

或組織文化(信任分享成長)等主題透過小組閱讀的對話形成點子 500的知識文

件發掘各領域的初階人資達人賡續培養人資達人並藉此持續深耕人資羅盤用以

強化最佳人資策略

為進行同世代交流與跨世代對話人資閱思更進一步邀集 4-5年級生6年級生

及 7年級生組成三個不同世代透過簡報電子書月(特)刊書籍會議紀錄照片

學習單繪本小說散文詩歌等靜態發表或現場發表微電影活動過程記錄片

人物訪談影片話劇相聲歌劇說故事等動態發表呈現 (桃園市政府人事處2016)

(二)人資指南

為維護公務人員權益將生硬難懂的人事法令改以簡潔易懂概念化圖像輔以

實際案例並結合時事議題編撰成「大桃園人資指南」幫助公務同仁全觀人事專業

法令做為公務職涯寶典人事服務的工具書提供『心』感動人事服務(桃園市政府

人事處2014)

11

四打造升級版的人事服務團隊 40版-人資社群

104年 5月 8日主題匯談決議「大桃園人資系列 40版人資社群專案」由三位簡任

主管各自帶領「有感」「會通」及「能達」社群藉以開展並發掘人事人員之潛能進

而形塑為人事人員為有溫度有熱情並由辛勤工作進展到聰明工作再達到如實

如常工作(桃園市政府人事處2015)

(一)首部曲適才適所有感社群

有感社群是討論人事人員之職涯發展並分析 104年 6月在職的人事人員之專長

核心能力與職能缺口同時檢視組織及人力結構現況調查發現約有 27的同仁經人事

行政類科考試及格因而亟需透過各項專案的推動讓同仁適才適所放對位置促使

個人逐步培養成為 T型人或π型人

(二)二部曲虛實互通會通社群

會通社群是討論人事同仁的多元專長與豐富知能之培養主要是透過人樂陶桃

Facebook粉絲專頁作為人事業務交流經驗分享新知傳達及各項人資專案的整合平

台提升資訊力另外經由每月主題匯談拓展人事人員職能從本職專長的 I型人出

發作為培育一專多能科際整合的 T型人並進而邁向多專多能融會貫通的π型人

(三)三部曲發光發熱能達社群

能達社群則是指運用資訊平台發表社群成果提供人事人員教學相長的機會藉此

精進其專長與能力並引領逐步形塑成π型人

有別於翻轉思考翻轉法令成為圖像寶典的人資指南 10版屬於升級版的人資指

南 20版則以「以人為本」及「客製化服務」作為核心理念讓同仁可以用按圖索驥

的方式取得所需資訊而 102年 8月創刊的人資羅盤成為人事服務的交流平台自 104

年 6月份起各區公所亦開始加入撰寫的行列並辦理羅盤之星（光）獎勵透過人資

羅盤更讓同仁感受到關懷貼心的人事服務

五打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

桃園市政府人事處累積 101年至 104年的經驗利用執行時隨時修正方法及事後成

果評估打造出 105年升級版的大桃園人事服務團隊～A＋人資達人架構105年所推動

12

的人資志業扣合打造升級版的人事服務團隊願景運用 102年的人資羅盤及 103年

的人資指南 10版104 年的人資指南 20版以及 105年即將開展的人資指南全輯版

105新增人資月報與人資年鑑作為本專案推動的四大支柱持續透過每個月的主題匯談

及強化人事人員科技專業的人資 e化作為邁向策略性人力資源管理之基石打造成為

桃園市政府行政團隊最佳人資策略夥伴(桃園市政府教育局人事室2016)

打造升級版大桃園人事服務團隊~A+人資達人架構圖

人事處願景

桃園市政府行政團隊

最佳人資策略夥伴

組織功能健全

同仁士氣高昂

人員素質提升

主題匯談

(實體)

人力運用精實

人資志業專案的 4大支柱

圖 2-2 打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

(桃園市政府教育局人事室2016)

13

圖 2-3 打造進階版人事服務團隊-人樂陶桃

(桃園市政府教育局人事室2016)

大桃園 2014年底正式升格直轄市已完成組織變革等階段性任務下並有打造「進

階版人事服務團隊」之發想秉持法理情兼顧獨樂樂眾樂樂身心靈平衡三個核心策

略達到新格局新團隊新人事之目標(桃園市政府教育局人事室2016)

14

第三節 願景管理與人資策略之關係

「願景管理」是來自企業的理念認為領導者要發揮領導作用對成員教導和培訓

不斷改善成員的行為模式不斷提高成員的學習水平不僅要幫助人才實現自我而且

要引導人才超越自我融入組織共同實現願景（雷強2010）願景管理就是清楚的讓

成員知道領導者的願景自已的願景以及組織的願景是什麼有共同願景的團隊能擁

有強大的組織效能願景能凝聚向心力建立價值觀並且永續經營

本研究擬以大桃園人事團隊的人資策略專案為例窺探整個桃園市政府人事團隊的

願景管理藉由本研究將願景管理與大桃園人事團隊的人資策略專案結合期盼預見大

桃園人事團隊的人資策略能有更寬廣更多元的未來對外因應環境的變遷與競爭對內

凝聚成員的向心力及提高行政效能除建立大桃園人事團隊品牌外也讓人事人員的學

習觸角朝多元化發展因此大桃園人事團隊的人資策略願景需結合行政院人事行政總

處桃園市政府人事處大桃園人事夥伴們的共同願景凝聚積極專業的人事工作專業

樂於奉獻的人事服務精神共同創造有效能的大桃園人事團隊願景而達成此一願景是

需要多方參與的尤其是基層人事人員的熱情參與

15

第三章 研究設計與實施

本章針對「願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價」之研究架構

研究對象研究工具研究步驟與資料處理等五個部分加以說明

第一節 研究架構

依據研究目的待答問題及文獻探討結果提出本研究架構如圖 3-1 所示

並標示說明如下

（一）箭頭 A

以平均數考驗或單因子變異數分析人事人員的個人背景變項在願景管理大桃園人

資策略認知與大桃園人資策略評價之間的差異情形

（二）箭頭 B

以皮爾遜積差相關分析人事人員對願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策

略評價間其相關是否達顯著水準

（三）箭頭 C

以多元迴歸分析願景管理大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價

是否具有預測力

個人背景變項

1性別

2年齡

3教育程度

4職系別

5任職別

6服務年資

7現職職務 人資策略之評價

1工作協助

2人際互動

3自我實現

4職場歸屬感

願景管理

1目標導向

2互動性

3整合性

4永續性

人資策略之認知

圖 3-1 研究架構圖

A1

1

A2

1

A3

1

B3

11

B1

11

B2

11

C

16

第二節 研究對象

本研究以所屬中小學人事人員為研究對象以下簡稱人事人員採普查方式進行問

卷調查

第三節 研究工具

本研究採用問卷調查法研究者蒐集願景管理大桃園人資策略之相關文獻自行

編修為調查研究工具本節將針對問卷之工具編製過程加以說明

一個人背景變項

本研究個人背景變項包括性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人事行

政是否曾任職於人事處或教育局人事室服務年資與現職職務

二編製問卷過程

（一）本研究「願景管理問卷」「大桃園人資策略認知問卷」「大桃園人資策略評價問

卷」是依據研究目的待答問題及第二章文獻作為理論基礎且結合個人的工作

經驗編製而成內容並經曾參與未曾參與大桃園人資策略人事人員若干名檢核

效度

（二）本研究問卷另經專家審查修訂後再執行信度分析「願景管理問卷」整體信度

指標(α係數)達 0947「大桃園人資策略認知問卷」整體信度指標(α係數)達

0942「大桃園人資策略評價問卷」整體信度指標(α係數)達 0978顯示本研

究問卷相當可靠穩定

三問卷填答與計分方式

本問卷作答方式採李克特(Likert-type)五點量表分別為「完全符合」「大部分符

合」「尚可」「多數不符合」及「完全不符合」得分依序分別為 5 到 1 分在問卷的

表現上得分愈高者表示知覺程度愈佳得分愈低者表示知覺程度愈薄弱

17

第四節 研究步驟

本研究步驟為擬定研究計劃蒐集文獻蒐集與編製研究工具問卷調查問卷分

析研究結論與建議如圖 3-2 所示說明如下

壹擬定研究計劃

研究者依據職場的背景與工作經驗考量研究主題的可行性與價值性確定研究主

題後界定問題的範圍與性質擬定研究計劃與進度

貳蒐集文獻

閱讀文獻資料確定研究內容展開研究架構設計研究工具

參蒐集與編製研究工具

依據研究主題參考願景管理的理論大桃園人資策略的文獻與研究者的實務經驗

編修成適合本研究使用之問卷本研究問卷如附錄一

肆問卷調查

以桃園市政府所屬中小學人事人員進行普查方式調查

伍問卷分析

調查問卷施測後將回收問卷資料逐一檢視過濾編碼登錄並以 SPSS 220 版

統計套裝軟體進行資料分析

陸研究結論與建議

根據研究結果撰寫研究結論並提出建議

壹

擬定研

究計畫

貳

蒐集文

獻

参

蒐集與

編製研

究工具

肆

問卷調

查

伍

問卷

分析

陸

研究結

論與建

議

圖3-2本研究步驟

18

第五節 資料處理

本研究採問卷調查法作為資料蒐集之研究工具將回收問卷資料逐一檢視過濾編

碼登錄以 SPSS 220 版統計套裝軟體進行資料分析將所得結果以圖表呈現茲將

統計方法分述如下

一以平均數標準差等描述統計瞭解「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃

園人資策略評價」問卷之得分及各層面得分情形

二以 t-test 考驗性別是否由其他職系轉任人事行政是否曾任職於人事處或教育局

人事室現職職務之人事人員在「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園

人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層得分之情形

三以單因子變異數分析年齡教育程度服務年資之人事人員在「願景管理」「大桃

園人資策略認知」與「大桃園人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層面

得分之差異情形若變異數分析達顯著水準則進一步以 Scheff e法進行事後比較

以考驗各組之間的差異情形

四以皮爾遜積差相關分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園人資策略

評價」之相關情形

五以多元迴歸分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」兩個變項對「大桃園人資策

略評價」之預測情形

19

第四章 研究結果分析與討論

本章依據研究調查結果進行資料分析以及結果討論共分六節第一節為研究

樣本資料分析第二節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況

分析第三節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異分析第

四節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之相關分析第五節為願

景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之預測分析第六節為結果討論

第一節 研究樣本資料分析

本研究調查時間為 2016年 2月 20至 2016年 3月 15日共計發出問卷 252 份

回收問卷計 240 份回收率為 9524去除無效問卷 5 份得有效問卷 235 份可用率

為 9792研究對象之背景變項包含性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人

事行政是否任職於人事處或教育局人事室服務年資現職職務分析結果列如表 4-1

表 4-1 研究樣本資料分析

類別 項目 人數 百分比

性別 (1) 男 67 285

(2)女 168 715

年齡

(1)20~29歲 8 34

(2)30~39歲 58 247

(3)40~49歲 118 502

(3)50歲以上 51 217

教育程度

(1)高中(職) 3 13

(2)大學或大專 187 796

(3)碩博士 45 191

是否由其他職系轉任人事行政

(1)是 142 604

(2)否 93 396

是否曾任職於人事處或教育局人事室

(1)是 39 166

(2)否 196 834

服務年資

(1)5年以下 90 383

(2)6～15年 104 443

(3)16～25年 34 145

(4)26年以上 7 30

現職職務 (1)主管人員 182 774

(2)非主管人員 53 226

20

第二節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

現況分析

壹願景管理之現況分析

本研究以桃園市政府所屬中小學人事人員為例針對願景管理進行描述分析依據

調查所得結果從各量表整體及不同層面的平均數標準差與排序結果進行討論

本研究「願景管理量表」採用李克特五點計分法問卷單題填答介於 1分至 5分之

間以 3分為中間數平均值介於 1至 2分以下者表示知覺感受程度「低」平均值介

於 2至 3分以下者表示知覺感受程度「中低」平均值介於 3至 4分以下者表示知覺感

受程度「中高」平均值介於 4至 5分以下者表示知覺感受程度「高」分數越高表

示受試者所知覺的程度越高分數越低表示受試者所知覺的程度越低

研究者將願景管理量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表 4-2

表 4-2 願景管理量表整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-2願景管理量表整體表現Ｍ=37695高於量表中間數屬於「中高」程

度表現顯示目前人事人員願景管理達中高程度在各層面平均數表現「互動性」Ｍ

=39390 最高「永續性」Ｍ=35901 最低各層面標準差「整合性」SD=070628層面

看法差異最大「互動性」SD=059082 層面看法差異最低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

目標導向 3 38270 063704 2

互動性 3 39390 059082 1

整合性 3 37220 070628 3

永續性 3 35901 069443 4

整體願景管理 12 37695 058109 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

21

貳大桃園人資策略認知之現況分析

研究者將大桃園人資策略認知量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-3

表 4-3 人資策略認知整體平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-3大桃園人資策略認知整體表現 M=36596屬於「中高」程度表現顯

示目前人事人員大桃園人資策略認知達中高程度

參大桃園人資策略評價之現況分析

研究者將大桃園人資策略評價量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-4

表 4-4 人資策略評價整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-4大桃園人資策略評價整體表 M=35541高於量表中間數屬於「中

高」程度表現顯示目前人事人員大桃園人資策略評價達中高程度在各層面平均數表

現「人際互動」M=36071 最高「職場歸屬感」M=34915 最低各層面標準差「職場

歸屬感」SD=074853層面看法差異最大「工作協助」SD=070994層面看法差異最

低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

整體大桃園

人資策略認知

5 36596 069788 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

工作協助 4 35564 070994 3

人際互動 3 36071 072877 1

自我實現 3 35816 074110 2

職場歸屬感 4 34915 074853 4

整體大桃園

人資策略評價

12 35541 069937 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5分完全不符合為 1分

22

第三節 不同背景變項對願景管理大桃園人資策略認知大桃園

人資策略評價之差異分析

壹性別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者性別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-5

表 4-5 性別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t 考

驗摘要

變項 層面 性別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 男 67 39652 059497 105

女 168 37718 064654

互動性 男 67 40199 063267 579

女 168 39067 057205

整合性 男 67 38657 074549 371

女 168 36647 068391

永續性 男 67 37562 073302 245

女 168 35238 066923

整體

願景管理

男 67 39017 060021 413

女 168 37168 056653

策略認知整體 男 67 38299 065343 596

女 168 35917 070528

策略

評價

工作協助 男 67 37164 067546 538

女 168 34926 071522

人際互動 男 67 37562 069772 796

女 168 35476 073437

自我實現 男 67 37612 069099 312

女 168 35099 075018

職場歸屬感 男 67 37164 072808 977

女 168 34018 073972

整體

策略評價

男 67 37345 067165 735

女 168 34821 069914

23

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0413pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=00596pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0735pgt05)

二就分層面而言

(一)性別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0105pgt05）「互動性」

（t=0579pgt05）「整合性」（t =0371pgt05）及「永續性」（t=0245pgt05）

均未達顯著差異

(二)性別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0538

pgt05）「人際互動」（t =0796pgt05）「自我實現」（t=0312pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0977pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的性別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同性

別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃園人

資策略評價整體或是各分層面表現無差異

貳年齡對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者年齡為自變項透過單因子變異數分析 F檢定進行進行願景管理大

桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-6

24

表 4-6 年齡差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面變異

數分析摘要

變項 層面 年齡 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

20-29歲 8 33333 066667

2279 30-39歲 58 39310 063602

40-49歲 118 37966 061484

50歲以上 51 38562 066082

互動性

20-29歲 8 35000 064242

1918 30-39歲 58 39713 055597

40-49歲 118 39181 058134

50歲以上 51 40196 062685

整合性

20-29歲 8 34583 068863

963 30-39歲 58 38046 067836

40-49歲 118 36723 066522

50歲以上 51 37843 082415

永續性

20-29歲 8 32917 067700

849 30-39歲 58 36207 068526

40-49歲 118 35593 066507

50歲以上 51 36732 077313

願景管理整體

20-29歲 8 33958 060708

1671 30-39歲 58 38319 055332

40-49歲 118 37366 055726

50歲以上 51 38333 064765

策略認知整體

20-29歲 8 33500 081941

567 30-39歲 58 36690 068932

40-49歲 118 36610 067710

50歲以上 51 36941 074442

策略評價

工作協助

20-29歲 8 31250 079057

1481 30-39歲 58 35603 063576

40-49歲 118 35339 068945

50歲以上 51 36716 080853

人際互動

20-29歲 8 32917 084398

827 30-39歲 58 36609 069667

40-49歲 118 35734 070257

50歲以上 51 36732 080689

自我實現

20-29歲 8 33333 071270

427 30-39歲 58 36149 065428

40-49歲 118 35621 071969

50歲以上 51 36275 088606

職場歸屬感

20-29歲 8 31875 070394

506 30-39歲 58 35216 069188

40-49歲 118 34831 070463

50歲以上 51 35245 091002

策略評價整體

20-29歲 8 32232 074175

813

30-39歲 58 35825 063223 40-49歲 118 35339 067419 50歲以上 51 36204 081785

25

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1671pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0567pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0813pgt05)

二就分層面而言

(一)年齡與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =2279pgt05）「互動

性」（F =1918pgt05）「整合性」（F =0963pgt05）及「永續性」（F =0849

pgt05）均未達顯著差異

(二)年齡與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =1481

pgt05）「人際互動」（F =0827pgt05）「自我實現」（F =0427pgt05）及「職

場歸屬感」（F =0506pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的年齡無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯示不

同年齡之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

参教育程度對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者教育程度為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-7

26

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面

變異數分析摘要

變項 層面 教育程度 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F 值 事後比較

願景管理

目標導向

高中職 3 38889 076980

220 大學或大專 187 38235 062245

碩博士 45 38370 070217

互動性

高中職 3 42222 069389 811

大學或大專 187 39537 060087

碩博士 45 38593 054351

整合性

高中職 3 40000 173205 310

大學或大專 187 37273 070407

碩博士 45 36815 064336

永續性

高中職 3 34444 126198 093

大學或大專 187 35971 069769

碩博士 45 35704 065760

願景管理整體

高中職 3 38889 107152 142

大學或大專 187 37754 057998

碩博士 45 37370 056518

策略認知整體

高中職 3 41333 102632

921 大學或大專 187 36385 071828

碩博士 45 37156 058386

策略評價

工作協助

高中職 3 35833 094648 980

大學或大專 187 35241 073054

碩博士 45 36889 060103

人際互動

高中職 3 36667 120185 380

大學或大專 187 36007 074362

碩博士 45 36296 064832

自我實現

高中職 3 40000 100000 834

大學或大專 187 35561 076021

碩博士 45 36593 064153

職場歸屬感

高中職 3 34167 170171 376

大學或大專 187 34719 075816

碩博士 45 35778 063921

策略評價整體

高中職 3 36429 121848

436 大學或大專 187 35325 071352

碩博士 45 36381 060979

27

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =0142pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0921pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0436pgt05)

二就分層面而言

(一)教育程度與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =022pgt05）「互

動性」（F =0811pgt05）「整合性」（F =0310pgt05）及「永續性」（F =0093

pgt05）均未達顯著差異

(二)教育程度與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =0980

pgt05）「人際互動」（F =0380pgt05）「自我實現」（F =0834pgt05）及「職場

歸屬感」（F =0376pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的教育程度無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策

略認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯

示不同教育程度之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整

體大桃園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

28

肆職系別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者職系別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-8

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 職系別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 142 37770 062735 671

否 93 39032 064752

互動性 是 142 38991 056561 691

否 93 40000 062554

整合性 是 142 36432 068376 766

否 93 38423 072664

永續性 是 142 35493 069354 808

否 93 36523 069490

整體

願景管理

是 142 37171 056867 567

否 93 38495 059375

策略認知整體 是 142 36437 068214 309

否 93 36839 072431

策略

評價

工作協助 是 142 35546 070152 832

否 93 35591 072644

人際互動 是 142 35915 070727 496

否 93 36308 076370

自我實現 是 142 35728 072918 757

否 93 35950 076273

職場歸屬感 是 142 34912 073200 692

否 93 34919 077709

整體

策略評價

是 142 35483 068361 495

否 93 35630 072644

29

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0567pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0309pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0495pgt05)

二就分層面而言

(一)職系別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0671pgt05）「互動

性」（t=0691pgt05）「整合性」（t =0766pgt05）及「永續性」（t=0808pgt05）

均未達顯著差異

(二)職系別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0832

pgt05）「人際互動」（t =0496pgt05）「自我實現」（t=0 757pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0692pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的職系別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略

認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同

職系別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

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桃園市政府人事處(2015)104 年度業務績效考核自訂項目執行成果未出版

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桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

會未出版

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桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

1

第一章 緒論 本研究旨在瞭解願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況並

探討願景管理與大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之關係本章共分四節第

一節為研究動機與目的第二節為研究問題第三節為名詞釋義第四節為研究範圍與

限制各節內容分述如次

第一節 研究動機與目的

壹研究動機

願景管理的探討基礎係以「人」為中心的管理向度強調組織與人結合的目標管

理及組織的人性化管理等概念並透過願景管理的途徑將人置於重要的地位透過

溝通創新及回應環境的方式來達成組織願景

桃園歷經縣準直轄市直轄市之變革桃園市政府人事處為提昇大桃園人事同仁

工作所需之知識與技能落實各項重要施政目標型塑具有工作熱忱與服務動能的團

隊共創「新桃園」成為安居樂業的「幸福城」致力於打造升級版的人事服務團隊

101年至105年陸續推動「10版-A+人資達人」「20版-人資羅盤」「30版-人資閱

思人資指南」「40版-人資社群」與「50版-人資志業」等策略希望營造大桃園

行政團隊成為最佳的人資策略夥伴打造屬於桃園人事服務的品牌並達成組織功能健

全人力運用精實人員素質提升以及同仁士氣高昂之願景

研究者為桃園市所屬中小學人事人員支持並積極投入各項人資活動擬以大桃園

人事團隊的人資策略專案為例窺探整個桃園市人事團隊的願景管理並期盼藉由本研

究了解瞭解願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況分析個人不

同背景變項之差異及相關情形並暸解人事人員對於願景管理大桃園人資策略認知與

大桃園人資策略評價之預測力俾能提供公部門規劃公務員之願景型塑與管理以未來

研究之參考

貳研究目的

2

基於上述研究動機本研究目的歸納如下

一瞭解願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況

二分析不同背景變項在願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之間

的差異情形

三分析願景管理與大桃園人資策略認知之間願景管理與大桃園人資策略評價之間

及大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之間的相關是否達顯著水準

四瞭解願景管理與大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價之預測情

形

五瞭解不同背景變項在願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之差

異原因

第二節 研究問題

依據上述研究目的本研究之研究問題分述如下

ㄧ願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況

二分析不同背景變項在願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價的差異

情形為何

三分析願景管理與大桃園人資策略認知之間願景管理與大桃園人資策略評價之間

以及大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之間的相關是否達顯著水準

四願景管理與大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價之預測力為何

五不同背景變項在願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之差異原因

為何

第三節 名詞釋義

本研究探討「願景管理」「大桃園人資策略」「大桃園人資策略認知」「大桃園人

資策略評價」說明如下

壹願景管理(vision management）

一概念性定義

3

願景管理是一種以「人」為中心的人性化管理方法強調組織與成員結合的策略性

目標管理尊重成員的個人願景透過溝通協調整合成共同願景再經由共同願景凝聚成

員對組織的向心力創新性及永續性達成組織目標

二操作性定義

本研究「願景管理」量表分為「目標導向」「互動性」「整合性」及「永續性」等

四個構面本研究操作型定義是指受試人員在「願景管理問卷」中得分愈高即代表受

試人員知覺願景管理程度越低反之則表示知覺程度越高

貳大桃園人資策略認知與評價

一概念性定義

大桃園人資策略是指桃園市政府人事處於 101年至 105年為推動「打造升級版的

人事服務團隊」達成大桃園願景所推動的人資策略

（一）10版-A+人資達人

（二）20版-人資羅盤

（三）30版-人資閱思人資指南

（四）40版-人資社群

（五）50版-人資志業

二操作性定義

（一）大桃園人資策略認知

本研究「大桃園人資策略認知」操作型定義是指受試人員在「大桃園人資策略認

知」得分愈高表示受試人員認為大桃園人資策略認知之知覺程度愈高反之則表示

知覺程度越低

（二）大桃園人資策略評價

本研究「大桃園人資策略評價」分為「工作協助」「人際互動」「自我實現」及「職

場歸屬感」等四個構面本研究操作型定義是指受試人員在「大桃園人資策略評價」

中得分愈高表示受試人員認為大桃園人資策略評價知覺程度愈高反之則表示知覺

程度越低

4

第四節 研究範圍與限制

壹研究範圍

本研究旨在探討願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之關係茲

將研究對象及內容範圍敘述如下

一研究對象方面

本研究以一Ｏ五年度桃園市政府所屬中小學人事人員為母群體

二研究內容方面

本研究旨在瞭解願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況與相

關並探討不同背景變項願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之差

異情形以及願景管理大桃園人資策略認知對於大桃園人資策略評價之預測力分析

貳研究限制

茲將本研究之研究方法研究對象以及研究結果之限制敘述如下

一研究方法方面

本研究採問卷調查方式進行資料蒐集為免除受測者立場之困擾雖已將特殊敏感

的問題排除但蒐集資料之廣度可能有所不足或偏頗價值之判斷及特殊事件上的知覺

反應上摻雜有個人之主觀意識或許有歧異之處

二研究對象方面

研究時間及空間有限所以本研究僅限於桃園市政府所屬中小學人事人員為母群

體是否適用於全國各地或全桃園市有時難免產生代表性之疑慮

三研究結果方面

問卷不能由問卷設計變項全面涵蓋自有其限制因此研究結果應有測量誤差存

在但因個人時間及能力不足研究範圍僅限於學校人事人員未能擴及至全體人事人

員亦會影響研究結果

5

第二章文獻探討

本章探討願景管理大桃園人事團隊的人資策略專案相關內涵本章共分三節第

一節為願景管理第二節為大桃園人事團隊的人資策略專案第三節為願景管理與人資

策略之關係各節內容分述如下

第一節 願景管理

本節探討願景管理的意涵意義特性及實施過程論述研究願景管理的重要性

並分析願景管理的研究構面

壹願景的意涵

「共同願景」一詞最早是由 Peter M Senge 的《The Fifth Discipline-The Art ampPractice

of Learning Organization1990》中提出其為人們心中一股令人深受感召的力量開

始時可能只是被一個想法所激發一旦進而發展成感召一群人的支持時即不再是抽象

的東西人們開始把它看成是具體存在的共同願景簡單的說就是「我們想創造什麼」

（郭進隆譯1994）

WallerHartley 與 Brown（1994）指出願景包含三個要素價值觀使命目標

Starratt（1995）願景是抽象無形的目標具有高度個人的價值色彩它是組織中的

個人與整體發乎內心最深層的實體假定包括基本信念與核心志向

「願景」一詞於企業界及教育界運用非常普遍其可視為一種視野遠見想像

力洞察力提供了組織未來發展方向組織有了願景前景看好充滿希望此乃願

景近年來受到高度重視原因「管理」則指善用組織資源以達成組織目標的程序（張

緯良1999）

願景具有二種特性第一個特性「它好像是一種夢想但它是可實現的夢」第

二個特性「它講出來的時候大家都會為之興奮」（施振榮2000）本研究根據 Peter

M Senge Longman Group UK LimitedKen BlanchardJesse Stoner SagorBarnett

RideoutSchlechty 論述將價值觀信念願景使命目的目標及行動間的關係

6

產生順序整理如表 2-1

表 2-1 願景核心價值相關概念之意涵及層次表

價值觀 產生 信念 產生 願景 產生 使命 產生 目的 產生 目標 產生 行動

概 念 意 涵

Value（價值觀） 說明人們對美好的人事物價值標準或信念

conviction（信念） 精確指明組織或個人認為對並且想達成的信念或行為

Vision（願景） 說明被組織或個人所認同和支持有關其未來發展應達成的明

確狀態

Mission（使命） 泛指組織或個人的存在目的功能任務或職責

purpose（目的） 說明組織或某人經過審慎思考後的圖像和計畫及行事理由

Goal（目標） 具體說明組織或某人短期內欲達成且可測量的任務或行為

資料來源本研究整理

貳願景管理的意義

日本學者上原橿夫在《vision management》提出願景管理的概念基本原則與推

展方法等認為過去組織多只針對既定目標進行效率管理以解決問題時至今日需

要創造出目標願景去改變現狀創造新的價值就是共同「願景」引導具有整合性

的「願景管理」去追求「創造生活價值型」的企業經營引發企業界的強烈關注與討

論（朱廣興譯1996）

上原橿夫（1996）在書中對於願景管理有如下的解釋

（一）願景管理就是採用「願景」進行「管理」（management by vision）

（二）願景管理是以「人」的管理向度為原點而進行的強調組織與人結合的目標管理

組織的人性化等概念管理不能把人當成工具需視其為具有「人格」的全人看待

（三）願景管理屬於「價值型管理」價值型是整合想法或價值觀從內在統合的方法

組織透過內在價值觀使成員自我控制達到管理的狀態管理者欲影響的是組織所

有成員的想法判斷基準和價值觀非工作本身

叁願景管理的特性

願景管理就是結合個人價值觀與組織目的透過開發願景瞄準願景落實願景三

7

部曲促進成員建立經營管理團隊邁向組織願景（張明輝1999）

依據國內外學者對於願景的定義本研究試歸納出願景管理的特性如下

（一）目標導向願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管

理建立「目標管理」過程逐步實現長期規劃的願景

（二）互動性強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統

的監督與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

（三）整合性願景管理兼顧組織願景的實踐與成員自我充實及專業能力的培養及發展

（四）永續性願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執

行評估回饋與更新不斷週而復始的進行

肆願景管理的實施過程

願景管理下的管理者能符合成員的期待藉由相互影響的過程創造新價值新知

識使每位成員得到我成長與充實的意義願景管理之實施過程簡述如表 2-2

表 2-2 願景管理的實施過程表

願 景 提 示

及

建 立 共 識

主管主動示及說明自己的願景並聽取成員的個人願景引發成員共

鳴形成共識願景言詞盡量精簡成為人手一份的印刷文字將其

視為工作的長期願景

技 能 建 構 管理者立於全體的立場決定整個技能方向作出整體性規劃外更

需協助所有成員做能力的開發成員也要建立自我獲得充實的內涵

中 期 指 標 約以三年為期重點在放眼未來形成一個互助的職場

目 標 提 示 目標是朝什麼方向做什麼從此階段開始就進入組織的年度循環

目標應包括基本方針重點措施規範到達目標

計 劃 計劃就是如何做重點是管理者和成員共同研究如何做的方法管理

者應出示目標組織成員則自訂計劃並相互合作尋求創新方法

執 行 管理者需提供支援式的管理成員必須依靠自我管理面談自動報

告協商並進行全人式的溝通

評 估

評價是對成果的確認評估是否朝著描繪的願景接近目標是否達

成今後建立自我的重點為何組織可同時採取「自我評價」及「質」

「量」的雙方面評價使評價成為促使自我成長的機會

結 語

綜上所述願景管理是經由「目標mdash方針mdash支援性管理mdash績效評估」

的循環完全以自律以及相互依存關係為前提的目標管理過程建立

一個能創造資訊的關係

資料來源本研究依據lt願景經營gt上原橿夫著朱廣興譯（1996）自行修訂

8

第二節 大桃園人事團隊的人資策略專案

本節探討大桃園人資策略之源起以及 101年至 105年為打造升級版的人事服務團

隊所推動的各項人資策略包含 10版-A+人資達人20版-人資羅盤30版-人資閱

思人資指南40版-人資社群與 50版-人資志業

壹源起

桃園縣政府人事處郭處長於 99年到任的重點工作是配合桃園縣升格之需要帶領

人事團隊做好迎接升格準直轄市的各項準備工作包含機關組織員額調整縣政功能

提升等各項變革為充分發揮人事人員應有的角色與功能協助縣長領導縣府同仁做好

組織變革之調整團隊成員之改組共同願景之形塑任務目標之達成為順應此一契

機使人事人員的專業能力與服務績效能與時俱進乃透過多次人事業務座談會及擴大

人事主管會報達成凝聚升級版的人事服務團隊目標與策略之共識另利用人事服務網

絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優秀人才（郭修發

2012）

貳各項人資策略

一打造升級版的人事服務團隊 10版-A+人資達人

A+人資達人策略夥伴培訓營之主要參加對象是人事處各科科長及本府一級機關薦

任第 9職等人事主管而人事處暨所屬人事機構薦任第 7 職等至第 8 職等以上的人事

人員則以見習人員的身分列席透過體驗學習（Experiential learning）同儕學習

（Peer learning）行動學習（Mobile learning）等人資達人集訓方式期許發掘各

人事主管的差異化輔以互補性管理培養 A+人資達人並使人事主管能針對各機關人

事興革應辦事項扣合縣政願景並配合業務推動需要強化組織最佳人資策略夥伴角

色藉以形塑機關人資策略夥伴(桃園市政府人事處2016)

9

圖 2-1 大桃園人事團隊的願景人資策略

(資料來源桃園市政府人事處網站)

10

二打造升級版的人事服務團隊 20版-人資羅盤

人資羅盤自 102年 8月起每月從人員甄補人力運用團隊領導組織管理等 4

大面向編寫成有用好用實用的資訊及知識提供各機關股長以上人員參考運用

以此為出發點促使人事業務日益精進並有效傳達給服務對象且達到與開發中高階

主管用人效能的目標接合 (桃園市政府人事處2013)

另為凝聚機關同仁向心力作為提供人事服務互動的平台將人資羅盤塑造為具「在

地化特色」且能滿足機關同仁需求的刊物自 104年 7月起融入「當責關懷」為核

心理念結合「組織功能健全」「人力運用精實」「人員素質提昇」「同仁士氣高昂」

四大面向 (桃園市政府人事處2016)

三打造升級版的人事服務團隊 30版-人資閱思人資指南

(一)人資閱思

基於閱讀是最有系統廣泛獲得知識汲取他人經驗的方法因此人資閱思透過閱

讀與思考參考金馬 50訂名為人資閱思 50透過 50達人各自號召 2-3人以認養專

長(興趣)領域包括組織要素(人才團隊績效)或組織內涵(專業品牌服務)

或組織文化(信任分享成長)等主題透過小組閱讀的對話形成點子 500的知識文

件發掘各領域的初階人資達人賡續培養人資達人並藉此持續深耕人資羅盤用以

強化最佳人資策略

為進行同世代交流與跨世代對話人資閱思更進一步邀集 4-5年級生6年級生

及 7年級生組成三個不同世代透過簡報電子書月(特)刊書籍會議紀錄照片

學習單繪本小說散文詩歌等靜態發表或現場發表微電影活動過程記錄片

人物訪談影片話劇相聲歌劇說故事等動態發表呈現 (桃園市政府人事處2016)

(二)人資指南

為維護公務人員權益將生硬難懂的人事法令改以簡潔易懂概念化圖像輔以

實際案例並結合時事議題編撰成「大桃園人資指南」幫助公務同仁全觀人事專業

法令做為公務職涯寶典人事服務的工具書提供『心』感動人事服務(桃園市政府

人事處2014)

11

四打造升級版的人事服務團隊 40版-人資社群

104年 5月 8日主題匯談決議「大桃園人資系列 40版人資社群專案」由三位簡任

主管各自帶領「有感」「會通」及「能達」社群藉以開展並發掘人事人員之潛能進

而形塑為人事人員為有溫度有熱情並由辛勤工作進展到聰明工作再達到如實

如常工作(桃園市政府人事處2015)

(一)首部曲適才適所有感社群

有感社群是討論人事人員之職涯發展並分析 104年 6月在職的人事人員之專長

核心能力與職能缺口同時檢視組織及人力結構現況調查發現約有 27的同仁經人事

行政類科考試及格因而亟需透過各項專案的推動讓同仁適才適所放對位置促使

個人逐步培養成為 T型人或π型人

(二)二部曲虛實互通會通社群

會通社群是討論人事同仁的多元專長與豐富知能之培養主要是透過人樂陶桃

Facebook粉絲專頁作為人事業務交流經驗分享新知傳達及各項人資專案的整合平

台提升資訊力另外經由每月主題匯談拓展人事人員職能從本職專長的 I型人出

發作為培育一專多能科際整合的 T型人並進而邁向多專多能融會貫通的π型人

(三)三部曲發光發熱能達社群

能達社群則是指運用資訊平台發表社群成果提供人事人員教學相長的機會藉此

精進其專長與能力並引領逐步形塑成π型人

有別於翻轉思考翻轉法令成為圖像寶典的人資指南 10版屬於升級版的人資指

南 20版則以「以人為本」及「客製化服務」作為核心理念讓同仁可以用按圖索驥

的方式取得所需資訊而 102年 8月創刊的人資羅盤成為人事服務的交流平台自 104

年 6月份起各區公所亦開始加入撰寫的行列並辦理羅盤之星（光）獎勵透過人資

羅盤更讓同仁感受到關懷貼心的人事服務

五打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

桃園市政府人事處累積 101年至 104年的經驗利用執行時隨時修正方法及事後成

果評估打造出 105年升級版的大桃園人事服務團隊～A＋人資達人架構105年所推動

12

的人資志業扣合打造升級版的人事服務團隊願景運用 102年的人資羅盤及 103年

的人資指南 10版104 年的人資指南 20版以及 105年即將開展的人資指南全輯版

105新增人資月報與人資年鑑作為本專案推動的四大支柱持續透過每個月的主題匯談

及強化人事人員科技專業的人資 e化作為邁向策略性人力資源管理之基石打造成為

桃園市政府行政團隊最佳人資策略夥伴(桃園市政府教育局人事室2016)

打造升級版大桃園人事服務團隊~A+人資達人架構圖

人事處願景

桃園市政府行政團隊

最佳人資策略夥伴

組織功能健全

同仁士氣高昂

人員素質提升

主題匯談

(實體)

人力運用精實

人資志業專案的 4大支柱

圖 2-2 打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

(桃園市政府教育局人事室2016)

13

圖 2-3 打造進階版人事服務團隊-人樂陶桃

(桃園市政府教育局人事室2016)

大桃園 2014年底正式升格直轄市已完成組織變革等階段性任務下並有打造「進

階版人事服務團隊」之發想秉持法理情兼顧獨樂樂眾樂樂身心靈平衡三個核心策

略達到新格局新團隊新人事之目標(桃園市政府教育局人事室2016)

14

第三節 願景管理與人資策略之關係

「願景管理」是來自企業的理念認為領導者要發揮領導作用對成員教導和培訓

不斷改善成員的行為模式不斷提高成員的學習水平不僅要幫助人才實現自我而且

要引導人才超越自我融入組織共同實現願景（雷強2010）願景管理就是清楚的讓

成員知道領導者的願景自已的願景以及組織的願景是什麼有共同願景的團隊能擁

有強大的組織效能願景能凝聚向心力建立價值觀並且永續經營

本研究擬以大桃園人事團隊的人資策略專案為例窺探整個桃園市政府人事團隊的

願景管理藉由本研究將願景管理與大桃園人事團隊的人資策略專案結合期盼預見大

桃園人事團隊的人資策略能有更寬廣更多元的未來對外因應環境的變遷與競爭對內

凝聚成員的向心力及提高行政效能除建立大桃園人事團隊品牌外也讓人事人員的學

習觸角朝多元化發展因此大桃園人事團隊的人資策略願景需結合行政院人事行政總

處桃園市政府人事處大桃園人事夥伴們的共同願景凝聚積極專業的人事工作專業

樂於奉獻的人事服務精神共同創造有效能的大桃園人事團隊願景而達成此一願景是

需要多方參與的尤其是基層人事人員的熱情參與

15

第三章 研究設計與實施

本章針對「願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價」之研究架構

研究對象研究工具研究步驟與資料處理等五個部分加以說明

第一節 研究架構

依據研究目的待答問題及文獻探討結果提出本研究架構如圖 3-1 所示

並標示說明如下

（一）箭頭 A

以平均數考驗或單因子變異數分析人事人員的個人背景變項在願景管理大桃園人

資策略認知與大桃園人資策略評價之間的差異情形

（二）箭頭 B

以皮爾遜積差相關分析人事人員對願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策

略評價間其相關是否達顯著水準

（三）箭頭 C

以多元迴歸分析願景管理大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價

是否具有預測力

個人背景變項

1性別

2年齡

3教育程度

4職系別

5任職別

6服務年資

7現職職務 人資策略之評價

1工作協助

2人際互動

3自我實現

4職場歸屬感

願景管理

1目標導向

2互動性

3整合性

4永續性

人資策略之認知

圖 3-1 研究架構圖

A1

1

A2

1

A3

1

B3

11

B1

11

B2

11

C

16

第二節 研究對象

本研究以所屬中小學人事人員為研究對象以下簡稱人事人員採普查方式進行問

卷調查

第三節 研究工具

本研究採用問卷調查法研究者蒐集願景管理大桃園人資策略之相關文獻自行

編修為調查研究工具本節將針對問卷之工具編製過程加以說明

一個人背景變項

本研究個人背景變項包括性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人事行

政是否曾任職於人事處或教育局人事室服務年資與現職職務

二編製問卷過程

（一）本研究「願景管理問卷」「大桃園人資策略認知問卷」「大桃園人資策略評價問

卷」是依據研究目的待答問題及第二章文獻作為理論基礎且結合個人的工作

經驗編製而成內容並經曾參與未曾參與大桃園人資策略人事人員若干名檢核

效度

（二）本研究問卷另經專家審查修訂後再執行信度分析「願景管理問卷」整體信度

指標(α係數)達 0947「大桃園人資策略認知問卷」整體信度指標(α係數)達

0942「大桃園人資策略評價問卷」整體信度指標(α係數)達 0978顯示本研

究問卷相當可靠穩定

三問卷填答與計分方式

本問卷作答方式採李克特(Likert-type)五點量表分別為「完全符合」「大部分符

合」「尚可」「多數不符合」及「完全不符合」得分依序分別為 5 到 1 分在問卷的

表現上得分愈高者表示知覺程度愈佳得分愈低者表示知覺程度愈薄弱

17

第四節 研究步驟

本研究步驟為擬定研究計劃蒐集文獻蒐集與編製研究工具問卷調查問卷分

析研究結論與建議如圖 3-2 所示說明如下

壹擬定研究計劃

研究者依據職場的背景與工作經驗考量研究主題的可行性與價值性確定研究主

題後界定問題的範圍與性質擬定研究計劃與進度

貳蒐集文獻

閱讀文獻資料確定研究內容展開研究架構設計研究工具

參蒐集與編製研究工具

依據研究主題參考願景管理的理論大桃園人資策略的文獻與研究者的實務經驗

編修成適合本研究使用之問卷本研究問卷如附錄一

肆問卷調查

以桃園市政府所屬中小學人事人員進行普查方式調查

伍問卷分析

調查問卷施測後將回收問卷資料逐一檢視過濾編碼登錄並以 SPSS 220 版

統計套裝軟體進行資料分析

陸研究結論與建議

根據研究結果撰寫研究結論並提出建議

壹

擬定研

究計畫

貳

蒐集文

獻

参

蒐集與

編製研

究工具

肆

問卷調

查

伍

問卷

分析

陸

研究結

論與建

議

圖3-2本研究步驟

18

第五節 資料處理

本研究採問卷調查法作為資料蒐集之研究工具將回收問卷資料逐一檢視過濾編

碼登錄以 SPSS 220 版統計套裝軟體進行資料分析將所得結果以圖表呈現茲將

統計方法分述如下

一以平均數標準差等描述統計瞭解「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃

園人資策略評價」問卷之得分及各層面得分情形

二以 t-test 考驗性別是否由其他職系轉任人事行政是否曾任職於人事處或教育局

人事室現職職務之人事人員在「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園

人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層得分之情形

三以單因子變異數分析年齡教育程度服務年資之人事人員在「願景管理」「大桃

園人資策略認知」與「大桃園人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層面

得分之差異情形若變異數分析達顯著水準則進一步以 Scheff e法進行事後比較

以考驗各組之間的差異情形

四以皮爾遜積差相關分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園人資策略

評價」之相關情形

五以多元迴歸分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」兩個變項對「大桃園人資策

略評價」之預測情形

19

第四章 研究結果分析與討論

本章依據研究調查結果進行資料分析以及結果討論共分六節第一節為研究

樣本資料分析第二節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況

分析第三節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異分析第

四節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之相關分析第五節為願

景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之預測分析第六節為結果討論

第一節 研究樣本資料分析

本研究調查時間為 2016年 2月 20至 2016年 3月 15日共計發出問卷 252 份

回收問卷計 240 份回收率為 9524去除無效問卷 5 份得有效問卷 235 份可用率

為 9792研究對象之背景變項包含性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人

事行政是否任職於人事處或教育局人事室服務年資現職職務分析結果列如表 4-1

表 4-1 研究樣本資料分析

類別 項目 人數 百分比

性別 (1) 男 67 285

(2)女 168 715

年齡

(1)20~29歲 8 34

(2)30~39歲 58 247

(3)40~49歲 118 502

(3)50歲以上 51 217

教育程度

(1)高中(職) 3 13

(2)大學或大專 187 796

(3)碩博士 45 191

是否由其他職系轉任人事行政

(1)是 142 604

(2)否 93 396

是否曾任職於人事處或教育局人事室

(1)是 39 166

(2)否 196 834

服務年資

(1)5年以下 90 383

(2)6～15年 104 443

(3)16～25年 34 145

(4)26年以上 7 30

現職職務 (1)主管人員 182 774

(2)非主管人員 53 226

20

第二節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

現況分析

壹願景管理之現況分析

本研究以桃園市政府所屬中小學人事人員為例針對願景管理進行描述分析依據

調查所得結果從各量表整體及不同層面的平均數標準差與排序結果進行討論

本研究「願景管理量表」採用李克特五點計分法問卷單題填答介於 1分至 5分之

間以 3分為中間數平均值介於 1至 2分以下者表示知覺感受程度「低」平均值介

於 2至 3分以下者表示知覺感受程度「中低」平均值介於 3至 4分以下者表示知覺感

受程度「中高」平均值介於 4至 5分以下者表示知覺感受程度「高」分數越高表

示受試者所知覺的程度越高分數越低表示受試者所知覺的程度越低

研究者將願景管理量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表 4-2

表 4-2 願景管理量表整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-2願景管理量表整體表現Ｍ=37695高於量表中間數屬於「中高」程

度表現顯示目前人事人員願景管理達中高程度在各層面平均數表現「互動性」Ｍ

=39390 最高「永續性」Ｍ=35901 最低各層面標準差「整合性」SD=070628層面

看法差異最大「互動性」SD=059082 層面看法差異最低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

目標導向 3 38270 063704 2

互動性 3 39390 059082 1

整合性 3 37220 070628 3

永續性 3 35901 069443 4

整體願景管理 12 37695 058109 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

21

貳大桃園人資策略認知之現況分析

研究者將大桃園人資策略認知量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-3

表 4-3 人資策略認知整體平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-3大桃園人資策略認知整體表現 M=36596屬於「中高」程度表現顯

示目前人事人員大桃園人資策略認知達中高程度

參大桃園人資策略評價之現況分析

研究者將大桃園人資策略評價量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-4

表 4-4 人資策略評價整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-4大桃園人資策略評價整體表 M=35541高於量表中間數屬於「中

高」程度表現顯示目前人事人員大桃園人資策略評價達中高程度在各層面平均數表

現「人際互動」M=36071 最高「職場歸屬感」M=34915 最低各層面標準差「職場

歸屬感」SD=074853層面看法差異最大「工作協助」SD=070994層面看法差異最

低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

整體大桃園

人資策略認知

5 36596 069788 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

工作協助 4 35564 070994 3

人際互動 3 36071 072877 1

自我實現 3 35816 074110 2

職場歸屬感 4 34915 074853 4

整體大桃園

人資策略評價

12 35541 069937 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5分完全不符合為 1分

22

第三節 不同背景變項對願景管理大桃園人資策略認知大桃園

人資策略評價之差異分析

壹性別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者性別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-5

表 4-5 性別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t 考

驗摘要

變項 層面 性別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 男 67 39652 059497 105

女 168 37718 064654

互動性 男 67 40199 063267 579

女 168 39067 057205

整合性 男 67 38657 074549 371

女 168 36647 068391

永續性 男 67 37562 073302 245

女 168 35238 066923

整體

願景管理

男 67 39017 060021 413

女 168 37168 056653

策略認知整體 男 67 38299 065343 596

女 168 35917 070528

策略

評價

工作協助 男 67 37164 067546 538

女 168 34926 071522

人際互動 男 67 37562 069772 796

女 168 35476 073437

自我實現 男 67 37612 069099 312

女 168 35099 075018

職場歸屬感 男 67 37164 072808 977

女 168 34018 073972

整體

策略評價

男 67 37345 067165 735

女 168 34821 069914

23

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0413pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=00596pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0735pgt05)

二就分層面而言

(一)性別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0105pgt05）「互動性」

（t=0579pgt05）「整合性」（t =0371pgt05）及「永續性」（t=0245pgt05）

均未達顯著差異

(二)性別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0538

pgt05）「人際互動」（t =0796pgt05）「自我實現」（t=0312pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0977pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的性別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同性

別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃園人

資策略評價整體或是各分層面表現無差異

貳年齡對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者年齡為自變項透過單因子變異數分析 F檢定進行進行願景管理大

桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-6

24

表 4-6 年齡差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面變異

數分析摘要

變項 層面 年齡 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

20-29歲 8 33333 066667

2279 30-39歲 58 39310 063602

40-49歲 118 37966 061484

50歲以上 51 38562 066082

互動性

20-29歲 8 35000 064242

1918 30-39歲 58 39713 055597

40-49歲 118 39181 058134

50歲以上 51 40196 062685

整合性

20-29歲 8 34583 068863

963 30-39歲 58 38046 067836

40-49歲 118 36723 066522

50歲以上 51 37843 082415

永續性

20-29歲 8 32917 067700

849 30-39歲 58 36207 068526

40-49歲 118 35593 066507

50歲以上 51 36732 077313

願景管理整體

20-29歲 8 33958 060708

1671 30-39歲 58 38319 055332

40-49歲 118 37366 055726

50歲以上 51 38333 064765

策略認知整體

20-29歲 8 33500 081941

567 30-39歲 58 36690 068932

40-49歲 118 36610 067710

50歲以上 51 36941 074442

策略評價

工作協助

20-29歲 8 31250 079057

1481 30-39歲 58 35603 063576

40-49歲 118 35339 068945

50歲以上 51 36716 080853

人際互動

20-29歲 8 32917 084398

827 30-39歲 58 36609 069667

40-49歲 118 35734 070257

50歲以上 51 36732 080689

自我實現

20-29歲 8 33333 071270

427 30-39歲 58 36149 065428

40-49歲 118 35621 071969

50歲以上 51 36275 088606

職場歸屬感

20-29歲 8 31875 070394

506 30-39歲 58 35216 069188

40-49歲 118 34831 070463

50歲以上 51 35245 091002

策略評價整體

20-29歲 8 32232 074175

813

30-39歲 58 35825 063223 40-49歲 118 35339 067419 50歲以上 51 36204 081785

25

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1671pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0567pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0813pgt05)

二就分層面而言

(一)年齡與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =2279pgt05）「互動

性」（F =1918pgt05）「整合性」（F =0963pgt05）及「永續性」（F =0849

pgt05）均未達顯著差異

(二)年齡與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =1481

pgt05）「人際互動」（F =0827pgt05）「自我實現」（F =0427pgt05）及「職

場歸屬感」（F =0506pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的年齡無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯示不

同年齡之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

参教育程度對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者教育程度為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-7

26

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面

變異數分析摘要

變項 層面 教育程度 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F 值 事後比較

願景管理

目標導向

高中職 3 38889 076980

220 大學或大專 187 38235 062245

碩博士 45 38370 070217

互動性

高中職 3 42222 069389 811

大學或大專 187 39537 060087

碩博士 45 38593 054351

整合性

高中職 3 40000 173205 310

大學或大專 187 37273 070407

碩博士 45 36815 064336

永續性

高中職 3 34444 126198 093

大學或大專 187 35971 069769

碩博士 45 35704 065760

願景管理整體

高中職 3 38889 107152 142

大學或大專 187 37754 057998

碩博士 45 37370 056518

策略認知整體

高中職 3 41333 102632

921 大學或大專 187 36385 071828

碩博士 45 37156 058386

策略評價

工作協助

高中職 3 35833 094648 980

大學或大專 187 35241 073054

碩博士 45 36889 060103

人際互動

高中職 3 36667 120185 380

大學或大專 187 36007 074362

碩博士 45 36296 064832

自我實現

高中職 3 40000 100000 834

大學或大專 187 35561 076021

碩博士 45 36593 064153

職場歸屬感

高中職 3 34167 170171 376

大學或大專 187 34719 075816

碩博士 45 35778 063921

策略評價整體

高中職 3 36429 121848

436 大學或大專 187 35325 071352

碩博士 45 36381 060979

27

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =0142pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0921pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0436pgt05)

二就分層面而言

(一)教育程度與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =022pgt05）「互

動性」（F =0811pgt05）「整合性」（F =0310pgt05）及「永續性」（F =0093

pgt05）均未達顯著差異

(二)教育程度與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =0980

pgt05）「人際互動」（F =0380pgt05）「自我實現」（F =0834pgt05）及「職場

歸屬感」（F =0376pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的教育程度無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策

略認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯

示不同教育程度之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整

體大桃園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

28

肆職系別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者職系別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-8

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 職系別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 142 37770 062735 671

否 93 39032 064752

互動性 是 142 38991 056561 691

否 93 40000 062554

整合性 是 142 36432 068376 766

否 93 38423 072664

永續性 是 142 35493 069354 808

否 93 36523 069490

整體

願景管理

是 142 37171 056867 567

否 93 38495 059375

策略認知整體 是 142 36437 068214 309

否 93 36839 072431

策略

評價

工作協助 是 142 35546 070152 832

否 93 35591 072644

人際互動 是 142 35915 070727 496

否 93 36308 076370

自我實現 是 142 35728 072918 757

否 93 35950 076273

職場歸屬感 是 142 34912 073200 692

否 93 34919 077709

整體

策略評價

是 142 35483 068361 495

否 93 35630 072644

29

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0567pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0309pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0495pgt05)

二就分層面而言

(一)職系別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0671pgt05）「互動

性」（t=0691pgt05）「整合性」（t =0766pgt05）及「永續性」（t=0808pgt05）

均未達顯著差異

(二)職系別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0832

pgt05）「人際互動」（t =0496pgt05）「自我實現」（t=0 757pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0692pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的職系別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略

認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同

職系別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

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桃園市政府人事處(2015)104 年度業務績效考核自訂項目執行成果未出版

45

桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

會未出版

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桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

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桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

2

基於上述研究動機本研究目的歸納如下

一瞭解願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況

二分析不同背景變項在願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之間

的差異情形

三分析願景管理與大桃園人資策略認知之間願景管理與大桃園人資策略評價之間

及大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之間的相關是否達顯著水準

四瞭解願景管理與大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價之預測情

形

五瞭解不同背景變項在願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之差

異原因

第二節 研究問題

依據上述研究目的本研究之研究問題分述如下

ㄧ願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況

二分析不同背景變項在願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價的差異

情形為何

三分析願景管理與大桃園人資策略認知之間願景管理與大桃園人資策略評價之間

以及大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之間的相關是否達顯著水準

四願景管理與大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價之預測力為何

五不同背景變項在願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之差異原因

為何

第三節 名詞釋義

本研究探討「願景管理」「大桃園人資策略」「大桃園人資策略認知」「大桃園人

資策略評價」說明如下

壹願景管理(vision management）

一概念性定義

3

願景管理是一種以「人」為中心的人性化管理方法強調組織與成員結合的策略性

目標管理尊重成員的個人願景透過溝通協調整合成共同願景再經由共同願景凝聚成

員對組織的向心力創新性及永續性達成組織目標

二操作性定義

本研究「願景管理」量表分為「目標導向」「互動性」「整合性」及「永續性」等

四個構面本研究操作型定義是指受試人員在「願景管理問卷」中得分愈高即代表受

試人員知覺願景管理程度越低反之則表示知覺程度越高

貳大桃園人資策略認知與評價

一概念性定義

大桃園人資策略是指桃園市政府人事處於 101年至 105年為推動「打造升級版的

人事服務團隊」達成大桃園願景所推動的人資策略

（一）10版-A+人資達人

（二）20版-人資羅盤

（三）30版-人資閱思人資指南

（四）40版-人資社群

（五）50版-人資志業

二操作性定義

（一）大桃園人資策略認知

本研究「大桃園人資策略認知」操作型定義是指受試人員在「大桃園人資策略認

知」得分愈高表示受試人員認為大桃園人資策略認知之知覺程度愈高反之則表示

知覺程度越低

（二）大桃園人資策略評價

本研究「大桃園人資策略評價」分為「工作協助」「人際互動」「自我實現」及「職

場歸屬感」等四個構面本研究操作型定義是指受試人員在「大桃園人資策略評價」

中得分愈高表示受試人員認為大桃園人資策略評價知覺程度愈高反之則表示知覺

程度越低

4

第四節 研究範圍與限制

壹研究範圍

本研究旨在探討願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之關係茲

將研究對象及內容範圍敘述如下

一研究對象方面

本研究以一Ｏ五年度桃園市政府所屬中小學人事人員為母群體

二研究內容方面

本研究旨在瞭解願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況與相

關並探討不同背景變項願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之差

異情形以及願景管理大桃園人資策略認知對於大桃園人資策略評價之預測力分析

貳研究限制

茲將本研究之研究方法研究對象以及研究結果之限制敘述如下

一研究方法方面

本研究採問卷調查方式進行資料蒐集為免除受測者立場之困擾雖已將特殊敏感

的問題排除但蒐集資料之廣度可能有所不足或偏頗價值之判斷及特殊事件上的知覺

反應上摻雜有個人之主觀意識或許有歧異之處

二研究對象方面

研究時間及空間有限所以本研究僅限於桃園市政府所屬中小學人事人員為母群

體是否適用於全國各地或全桃園市有時難免產生代表性之疑慮

三研究結果方面

問卷不能由問卷設計變項全面涵蓋自有其限制因此研究結果應有測量誤差存

在但因個人時間及能力不足研究範圍僅限於學校人事人員未能擴及至全體人事人

員亦會影響研究結果

5

第二章文獻探討

本章探討願景管理大桃園人事團隊的人資策略專案相關內涵本章共分三節第

一節為願景管理第二節為大桃園人事團隊的人資策略專案第三節為願景管理與人資

策略之關係各節內容分述如下

第一節 願景管理

本節探討願景管理的意涵意義特性及實施過程論述研究願景管理的重要性

並分析願景管理的研究構面

壹願景的意涵

「共同願景」一詞最早是由 Peter M Senge 的《The Fifth Discipline-The Art ampPractice

of Learning Organization1990》中提出其為人們心中一股令人深受感召的力量開

始時可能只是被一個想法所激發一旦進而發展成感召一群人的支持時即不再是抽象

的東西人們開始把它看成是具體存在的共同願景簡單的說就是「我們想創造什麼」

（郭進隆譯1994）

WallerHartley 與 Brown（1994）指出願景包含三個要素價值觀使命目標

Starratt（1995）願景是抽象無形的目標具有高度個人的價值色彩它是組織中的

個人與整體發乎內心最深層的實體假定包括基本信念與核心志向

「願景」一詞於企業界及教育界運用非常普遍其可視為一種視野遠見想像

力洞察力提供了組織未來發展方向組織有了願景前景看好充滿希望此乃願

景近年來受到高度重視原因「管理」則指善用組織資源以達成組織目標的程序（張

緯良1999）

願景具有二種特性第一個特性「它好像是一種夢想但它是可實現的夢」第

二個特性「它講出來的時候大家都會為之興奮」（施振榮2000）本研究根據 Peter

M Senge Longman Group UK LimitedKen BlanchardJesse Stoner SagorBarnett

RideoutSchlechty 論述將價值觀信念願景使命目的目標及行動間的關係

6

產生順序整理如表 2-1

表 2-1 願景核心價值相關概念之意涵及層次表

價值觀 產生 信念 產生 願景 產生 使命 產生 目的 產生 目標 產生 行動

概 念 意 涵

Value（價值觀） 說明人們對美好的人事物價值標準或信念

conviction（信念） 精確指明組織或個人認為對並且想達成的信念或行為

Vision（願景） 說明被組織或個人所認同和支持有關其未來發展應達成的明

確狀態

Mission（使命） 泛指組織或個人的存在目的功能任務或職責

purpose（目的） 說明組織或某人經過審慎思考後的圖像和計畫及行事理由

Goal（目標） 具體說明組織或某人短期內欲達成且可測量的任務或行為

資料來源本研究整理

貳願景管理的意義

日本學者上原橿夫在《vision management》提出願景管理的概念基本原則與推

展方法等認為過去組織多只針對既定目標進行效率管理以解決問題時至今日需

要創造出目標願景去改變現狀創造新的價值就是共同「願景」引導具有整合性

的「願景管理」去追求「創造生活價值型」的企業經營引發企業界的強烈關注與討

論（朱廣興譯1996）

上原橿夫（1996）在書中對於願景管理有如下的解釋

（一）願景管理就是採用「願景」進行「管理」（management by vision）

（二）願景管理是以「人」的管理向度為原點而進行的強調組織與人結合的目標管理

組織的人性化等概念管理不能把人當成工具需視其為具有「人格」的全人看待

（三）願景管理屬於「價值型管理」價值型是整合想法或價值觀從內在統合的方法

組織透過內在價值觀使成員自我控制達到管理的狀態管理者欲影響的是組織所

有成員的想法判斷基準和價值觀非工作本身

叁願景管理的特性

願景管理就是結合個人價值觀與組織目的透過開發願景瞄準願景落實願景三

7

部曲促進成員建立經營管理團隊邁向組織願景（張明輝1999）

依據國內外學者對於願景的定義本研究試歸納出願景管理的特性如下

（一）目標導向願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管

理建立「目標管理」過程逐步實現長期規劃的願景

（二）互動性強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統

的監督與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

（三）整合性願景管理兼顧組織願景的實踐與成員自我充實及專業能力的培養及發展

（四）永續性願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執

行評估回饋與更新不斷週而復始的進行

肆願景管理的實施過程

願景管理下的管理者能符合成員的期待藉由相互影響的過程創造新價值新知

識使每位成員得到我成長與充實的意義願景管理之實施過程簡述如表 2-2

表 2-2 願景管理的實施過程表

願 景 提 示

及

建 立 共 識

主管主動示及說明自己的願景並聽取成員的個人願景引發成員共

鳴形成共識願景言詞盡量精簡成為人手一份的印刷文字將其

視為工作的長期願景

技 能 建 構 管理者立於全體的立場決定整個技能方向作出整體性規劃外更

需協助所有成員做能力的開發成員也要建立自我獲得充實的內涵

中 期 指 標 約以三年為期重點在放眼未來形成一個互助的職場

目 標 提 示 目標是朝什麼方向做什麼從此階段開始就進入組織的年度循環

目標應包括基本方針重點措施規範到達目標

計 劃 計劃就是如何做重點是管理者和成員共同研究如何做的方法管理

者應出示目標組織成員則自訂計劃並相互合作尋求創新方法

執 行 管理者需提供支援式的管理成員必須依靠自我管理面談自動報

告協商並進行全人式的溝通

評 估

評價是對成果的確認評估是否朝著描繪的願景接近目標是否達

成今後建立自我的重點為何組織可同時採取「自我評價」及「質」

「量」的雙方面評價使評價成為促使自我成長的機會

結 語

綜上所述願景管理是經由「目標mdash方針mdash支援性管理mdash績效評估」

的循環完全以自律以及相互依存關係為前提的目標管理過程建立

一個能創造資訊的關係

資料來源本研究依據lt願景經營gt上原橿夫著朱廣興譯（1996）自行修訂

8

第二節 大桃園人事團隊的人資策略專案

本節探討大桃園人資策略之源起以及 101年至 105年為打造升級版的人事服務團

隊所推動的各項人資策略包含 10版-A+人資達人20版-人資羅盤30版-人資閱

思人資指南40版-人資社群與 50版-人資志業

壹源起

桃園縣政府人事處郭處長於 99年到任的重點工作是配合桃園縣升格之需要帶領

人事團隊做好迎接升格準直轄市的各項準備工作包含機關組織員額調整縣政功能

提升等各項變革為充分發揮人事人員應有的角色與功能協助縣長領導縣府同仁做好

組織變革之調整團隊成員之改組共同願景之形塑任務目標之達成為順應此一契

機使人事人員的專業能力與服務績效能與時俱進乃透過多次人事業務座談會及擴大

人事主管會報達成凝聚升級版的人事服務團隊目標與策略之共識另利用人事服務網

絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優秀人才（郭修發

2012）

貳各項人資策略

一打造升級版的人事服務團隊 10版-A+人資達人

A+人資達人策略夥伴培訓營之主要參加對象是人事處各科科長及本府一級機關薦

任第 9職等人事主管而人事處暨所屬人事機構薦任第 7 職等至第 8 職等以上的人事

人員則以見習人員的身分列席透過體驗學習（Experiential learning）同儕學習

（Peer learning）行動學習（Mobile learning）等人資達人集訓方式期許發掘各

人事主管的差異化輔以互補性管理培養 A+人資達人並使人事主管能針對各機關人

事興革應辦事項扣合縣政願景並配合業務推動需要強化組織最佳人資策略夥伴角

色藉以形塑機關人資策略夥伴(桃園市政府人事處2016)

9

圖 2-1 大桃園人事團隊的願景人資策略

(資料來源桃園市政府人事處網站)

10

二打造升級版的人事服務團隊 20版-人資羅盤

人資羅盤自 102年 8月起每月從人員甄補人力運用團隊領導組織管理等 4

大面向編寫成有用好用實用的資訊及知識提供各機關股長以上人員參考運用

以此為出發點促使人事業務日益精進並有效傳達給服務對象且達到與開發中高階

主管用人效能的目標接合 (桃園市政府人事處2013)

另為凝聚機關同仁向心力作為提供人事服務互動的平台將人資羅盤塑造為具「在

地化特色」且能滿足機關同仁需求的刊物自 104年 7月起融入「當責關懷」為核

心理念結合「組織功能健全」「人力運用精實」「人員素質提昇」「同仁士氣高昂」

四大面向 (桃園市政府人事處2016)

三打造升級版的人事服務團隊 30版-人資閱思人資指南

(一)人資閱思

基於閱讀是最有系統廣泛獲得知識汲取他人經驗的方法因此人資閱思透過閱

讀與思考參考金馬 50訂名為人資閱思 50透過 50達人各自號召 2-3人以認養專

長(興趣)領域包括組織要素(人才團隊績效)或組織內涵(專業品牌服務)

或組織文化(信任分享成長)等主題透過小組閱讀的對話形成點子 500的知識文

件發掘各領域的初階人資達人賡續培養人資達人並藉此持續深耕人資羅盤用以

強化最佳人資策略

為進行同世代交流與跨世代對話人資閱思更進一步邀集 4-5年級生6年級生

及 7年級生組成三個不同世代透過簡報電子書月(特)刊書籍會議紀錄照片

學習單繪本小說散文詩歌等靜態發表或現場發表微電影活動過程記錄片

人物訪談影片話劇相聲歌劇說故事等動態發表呈現 (桃園市政府人事處2016)

(二)人資指南

為維護公務人員權益將生硬難懂的人事法令改以簡潔易懂概念化圖像輔以

實際案例並結合時事議題編撰成「大桃園人資指南」幫助公務同仁全觀人事專業

法令做為公務職涯寶典人事服務的工具書提供『心』感動人事服務(桃園市政府

人事處2014)

11

四打造升級版的人事服務團隊 40版-人資社群

104年 5月 8日主題匯談決議「大桃園人資系列 40版人資社群專案」由三位簡任

主管各自帶領「有感」「會通」及「能達」社群藉以開展並發掘人事人員之潛能進

而形塑為人事人員為有溫度有熱情並由辛勤工作進展到聰明工作再達到如實

如常工作(桃園市政府人事處2015)

(一)首部曲適才適所有感社群

有感社群是討論人事人員之職涯發展並分析 104年 6月在職的人事人員之專長

核心能力與職能缺口同時檢視組織及人力結構現況調查發現約有 27的同仁經人事

行政類科考試及格因而亟需透過各項專案的推動讓同仁適才適所放對位置促使

個人逐步培養成為 T型人或π型人

(二)二部曲虛實互通會通社群

會通社群是討論人事同仁的多元專長與豐富知能之培養主要是透過人樂陶桃

Facebook粉絲專頁作為人事業務交流經驗分享新知傳達及各項人資專案的整合平

台提升資訊力另外經由每月主題匯談拓展人事人員職能從本職專長的 I型人出

發作為培育一專多能科際整合的 T型人並進而邁向多專多能融會貫通的π型人

(三)三部曲發光發熱能達社群

能達社群則是指運用資訊平台發表社群成果提供人事人員教學相長的機會藉此

精進其專長與能力並引領逐步形塑成π型人

有別於翻轉思考翻轉法令成為圖像寶典的人資指南 10版屬於升級版的人資指

南 20版則以「以人為本」及「客製化服務」作為核心理念讓同仁可以用按圖索驥

的方式取得所需資訊而 102年 8月創刊的人資羅盤成為人事服務的交流平台自 104

年 6月份起各區公所亦開始加入撰寫的行列並辦理羅盤之星（光）獎勵透過人資

羅盤更讓同仁感受到關懷貼心的人事服務

五打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

桃園市政府人事處累積 101年至 104年的經驗利用執行時隨時修正方法及事後成

果評估打造出 105年升級版的大桃園人事服務團隊～A＋人資達人架構105年所推動

12

的人資志業扣合打造升級版的人事服務團隊願景運用 102年的人資羅盤及 103年

的人資指南 10版104 年的人資指南 20版以及 105年即將開展的人資指南全輯版

105新增人資月報與人資年鑑作為本專案推動的四大支柱持續透過每個月的主題匯談

及強化人事人員科技專業的人資 e化作為邁向策略性人力資源管理之基石打造成為

桃園市政府行政團隊最佳人資策略夥伴(桃園市政府教育局人事室2016)

打造升級版大桃園人事服務團隊~A+人資達人架構圖

人事處願景

桃園市政府行政團隊

最佳人資策略夥伴

組織功能健全

同仁士氣高昂

人員素質提升

主題匯談

(實體)

人力運用精實

人資志業專案的 4大支柱

圖 2-2 打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

(桃園市政府教育局人事室2016)

13

圖 2-3 打造進階版人事服務團隊-人樂陶桃

(桃園市政府教育局人事室2016)

大桃園 2014年底正式升格直轄市已完成組織變革等階段性任務下並有打造「進

階版人事服務團隊」之發想秉持法理情兼顧獨樂樂眾樂樂身心靈平衡三個核心策

略達到新格局新團隊新人事之目標(桃園市政府教育局人事室2016)

14

第三節 願景管理與人資策略之關係

「願景管理」是來自企業的理念認為領導者要發揮領導作用對成員教導和培訓

不斷改善成員的行為模式不斷提高成員的學習水平不僅要幫助人才實現自我而且

要引導人才超越自我融入組織共同實現願景（雷強2010）願景管理就是清楚的讓

成員知道領導者的願景自已的願景以及組織的願景是什麼有共同願景的團隊能擁

有強大的組織效能願景能凝聚向心力建立價值觀並且永續經營

本研究擬以大桃園人事團隊的人資策略專案為例窺探整個桃園市政府人事團隊的

願景管理藉由本研究將願景管理與大桃園人事團隊的人資策略專案結合期盼預見大

桃園人事團隊的人資策略能有更寬廣更多元的未來對外因應環境的變遷與競爭對內

凝聚成員的向心力及提高行政效能除建立大桃園人事團隊品牌外也讓人事人員的學

習觸角朝多元化發展因此大桃園人事團隊的人資策略願景需結合行政院人事行政總

處桃園市政府人事處大桃園人事夥伴們的共同願景凝聚積極專業的人事工作專業

樂於奉獻的人事服務精神共同創造有效能的大桃園人事團隊願景而達成此一願景是

需要多方參與的尤其是基層人事人員的熱情參與

15

第三章 研究設計與實施

本章針對「願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價」之研究架構

研究對象研究工具研究步驟與資料處理等五個部分加以說明

第一節 研究架構

依據研究目的待答問題及文獻探討結果提出本研究架構如圖 3-1 所示

並標示說明如下

（一）箭頭 A

以平均數考驗或單因子變異數分析人事人員的個人背景變項在願景管理大桃園人

資策略認知與大桃園人資策略評價之間的差異情形

（二）箭頭 B

以皮爾遜積差相關分析人事人員對願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策

略評價間其相關是否達顯著水準

（三）箭頭 C

以多元迴歸分析願景管理大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價

是否具有預測力

個人背景變項

1性別

2年齡

3教育程度

4職系別

5任職別

6服務年資

7現職職務 人資策略之評價

1工作協助

2人際互動

3自我實現

4職場歸屬感

願景管理

1目標導向

2互動性

3整合性

4永續性

人資策略之認知

圖 3-1 研究架構圖

A1

1

A2

1

A3

1

B3

11

B1

11

B2

11

C

16

第二節 研究對象

本研究以所屬中小學人事人員為研究對象以下簡稱人事人員採普查方式進行問

卷調查

第三節 研究工具

本研究採用問卷調查法研究者蒐集願景管理大桃園人資策略之相關文獻自行

編修為調查研究工具本節將針對問卷之工具編製過程加以說明

一個人背景變項

本研究個人背景變項包括性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人事行

政是否曾任職於人事處或教育局人事室服務年資與現職職務

二編製問卷過程

（一）本研究「願景管理問卷」「大桃園人資策略認知問卷」「大桃園人資策略評價問

卷」是依據研究目的待答問題及第二章文獻作為理論基礎且結合個人的工作

經驗編製而成內容並經曾參與未曾參與大桃園人資策略人事人員若干名檢核

效度

（二）本研究問卷另經專家審查修訂後再執行信度分析「願景管理問卷」整體信度

指標(α係數)達 0947「大桃園人資策略認知問卷」整體信度指標(α係數)達

0942「大桃園人資策略評價問卷」整體信度指標(α係數)達 0978顯示本研

究問卷相當可靠穩定

三問卷填答與計分方式

本問卷作答方式採李克特(Likert-type)五點量表分別為「完全符合」「大部分符

合」「尚可」「多數不符合」及「完全不符合」得分依序分別為 5 到 1 分在問卷的

表現上得分愈高者表示知覺程度愈佳得分愈低者表示知覺程度愈薄弱

17

第四節 研究步驟

本研究步驟為擬定研究計劃蒐集文獻蒐集與編製研究工具問卷調查問卷分

析研究結論與建議如圖 3-2 所示說明如下

壹擬定研究計劃

研究者依據職場的背景與工作經驗考量研究主題的可行性與價值性確定研究主

題後界定問題的範圍與性質擬定研究計劃與進度

貳蒐集文獻

閱讀文獻資料確定研究內容展開研究架構設計研究工具

參蒐集與編製研究工具

依據研究主題參考願景管理的理論大桃園人資策略的文獻與研究者的實務經驗

編修成適合本研究使用之問卷本研究問卷如附錄一

肆問卷調查

以桃園市政府所屬中小學人事人員進行普查方式調查

伍問卷分析

調查問卷施測後將回收問卷資料逐一檢視過濾編碼登錄並以 SPSS 220 版

統計套裝軟體進行資料分析

陸研究結論與建議

根據研究結果撰寫研究結論並提出建議

壹

擬定研

究計畫

貳

蒐集文

獻

参

蒐集與

編製研

究工具

肆

問卷調

查

伍

問卷

分析

陸

研究結

論與建

議

圖3-2本研究步驟

18

第五節 資料處理

本研究採問卷調查法作為資料蒐集之研究工具將回收問卷資料逐一檢視過濾編

碼登錄以 SPSS 220 版統計套裝軟體進行資料分析將所得結果以圖表呈現茲將

統計方法分述如下

一以平均數標準差等描述統計瞭解「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃

園人資策略評價」問卷之得分及各層面得分情形

二以 t-test 考驗性別是否由其他職系轉任人事行政是否曾任職於人事處或教育局

人事室現職職務之人事人員在「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園

人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層得分之情形

三以單因子變異數分析年齡教育程度服務年資之人事人員在「願景管理」「大桃

園人資策略認知」與「大桃園人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層面

得分之差異情形若變異數分析達顯著水準則進一步以 Scheff e法進行事後比較

以考驗各組之間的差異情形

四以皮爾遜積差相關分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園人資策略

評價」之相關情形

五以多元迴歸分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」兩個變項對「大桃園人資策

略評價」之預測情形

19

第四章 研究結果分析與討論

本章依據研究調查結果進行資料分析以及結果討論共分六節第一節為研究

樣本資料分析第二節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況

分析第三節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異分析第

四節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之相關分析第五節為願

景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之預測分析第六節為結果討論

第一節 研究樣本資料分析

本研究調查時間為 2016年 2月 20至 2016年 3月 15日共計發出問卷 252 份

回收問卷計 240 份回收率為 9524去除無效問卷 5 份得有效問卷 235 份可用率

為 9792研究對象之背景變項包含性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人

事行政是否任職於人事處或教育局人事室服務年資現職職務分析結果列如表 4-1

表 4-1 研究樣本資料分析

類別 項目 人數 百分比

性別 (1) 男 67 285

(2)女 168 715

年齡

(1)20~29歲 8 34

(2)30~39歲 58 247

(3)40~49歲 118 502

(3)50歲以上 51 217

教育程度

(1)高中(職) 3 13

(2)大學或大專 187 796

(3)碩博士 45 191

是否由其他職系轉任人事行政

(1)是 142 604

(2)否 93 396

是否曾任職於人事處或教育局人事室

(1)是 39 166

(2)否 196 834

服務年資

(1)5年以下 90 383

(2)6～15年 104 443

(3)16～25年 34 145

(4)26年以上 7 30

現職職務 (1)主管人員 182 774

(2)非主管人員 53 226

20

第二節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

現況分析

壹願景管理之現況分析

本研究以桃園市政府所屬中小學人事人員為例針對願景管理進行描述分析依據

調查所得結果從各量表整體及不同層面的平均數標準差與排序結果進行討論

本研究「願景管理量表」採用李克特五點計分法問卷單題填答介於 1分至 5分之

間以 3分為中間數平均值介於 1至 2分以下者表示知覺感受程度「低」平均值介

於 2至 3分以下者表示知覺感受程度「中低」平均值介於 3至 4分以下者表示知覺感

受程度「中高」平均值介於 4至 5分以下者表示知覺感受程度「高」分數越高表

示受試者所知覺的程度越高分數越低表示受試者所知覺的程度越低

研究者將願景管理量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表 4-2

表 4-2 願景管理量表整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-2願景管理量表整體表現Ｍ=37695高於量表中間數屬於「中高」程

度表現顯示目前人事人員願景管理達中高程度在各層面平均數表現「互動性」Ｍ

=39390 最高「永續性」Ｍ=35901 最低各層面標準差「整合性」SD=070628層面

看法差異最大「互動性」SD=059082 層面看法差異最低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

目標導向 3 38270 063704 2

互動性 3 39390 059082 1

整合性 3 37220 070628 3

永續性 3 35901 069443 4

整體願景管理 12 37695 058109 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

21

貳大桃園人資策略認知之現況分析

研究者將大桃園人資策略認知量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-3

表 4-3 人資策略認知整體平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-3大桃園人資策略認知整體表現 M=36596屬於「中高」程度表現顯

示目前人事人員大桃園人資策略認知達中高程度

參大桃園人資策略評價之現況分析

研究者將大桃園人資策略評價量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-4

表 4-4 人資策略評價整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-4大桃園人資策略評價整體表 M=35541高於量表中間數屬於「中

高」程度表現顯示目前人事人員大桃園人資策略評價達中高程度在各層面平均數表

現「人際互動」M=36071 最高「職場歸屬感」M=34915 最低各層面標準差「職場

歸屬感」SD=074853層面看法差異最大「工作協助」SD=070994層面看法差異最

低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

整體大桃園

人資策略認知

5 36596 069788 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

工作協助 4 35564 070994 3

人際互動 3 36071 072877 1

自我實現 3 35816 074110 2

職場歸屬感 4 34915 074853 4

整體大桃園

人資策略評價

12 35541 069937 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5分完全不符合為 1分

22

第三節 不同背景變項對願景管理大桃園人資策略認知大桃園

人資策略評價之差異分析

壹性別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者性別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-5

表 4-5 性別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t 考

驗摘要

變項 層面 性別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 男 67 39652 059497 105

女 168 37718 064654

互動性 男 67 40199 063267 579

女 168 39067 057205

整合性 男 67 38657 074549 371

女 168 36647 068391

永續性 男 67 37562 073302 245

女 168 35238 066923

整體

願景管理

男 67 39017 060021 413

女 168 37168 056653

策略認知整體 男 67 38299 065343 596

女 168 35917 070528

策略

評價

工作協助 男 67 37164 067546 538

女 168 34926 071522

人際互動 男 67 37562 069772 796

女 168 35476 073437

自我實現 男 67 37612 069099 312

女 168 35099 075018

職場歸屬感 男 67 37164 072808 977

女 168 34018 073972

整體

策略評價

男 67 37345 067165 735

女 168 34821 069914

23

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0413pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=00596pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0735pgt05)

二就分層面而言

(一)性別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0105pgt05）「互動性」

（t=0579pgt05）「整合性」（t =0371pgt05）及「永續性」（t=0245pgt05）

均未達顯著差異

(二)性別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0538

pgt05）「人際互動」（t =0796pgt05）「自我實現」（t=0312pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0977pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的性別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同性

別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃園人

資策略評價整體或是各分層面表現無差異

貳年齡對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者年齡為自變項透過單因子變異數分析 F檢定進行進行願景管理大

桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-6

24

表 4-6 年齡差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面變異

數分析摘要

變項 層面 年齡 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

20-29歲 8 33333 066667

2279 30-39歲 58 39310 063602

40-49歲 118 37966 061484

50歲以上 51 38562 066082

互動性

20-29歲 8 35000 064242

1918 30-39歲 58 39713 055597

40-49歲 118 39181 058134

50歲以上 51 40196 062685

整合性

20-29歲 8 34583 068863

963 30-39歲 58 38046 067836

40-49歲 118 36723 066522

50歲以上 51 37843 082415

永續性

20-29歲 8 32917 067700

849 30-39歲 58 36207 068526

40-49歲 118 35593 066507

50歲以上 51 36732 077313

願景管理整體

20-29歲 8 33958 060708

1671 30-39歲 58 38319 055332

40-49歲 118 37366 055726

50歲以上 51 38333 064765

策略認知整體

20-29歲 8 33500 081941

567 30-39歲 58 36690 068932

40-49歲 118 36610 067710

50歲以上 51 36941 074442

策略評價

工作協助

20-29歲 8 31250 079057

1481 30-39歲 58 35603 063576

40-49歲 118 35339 068945

50歲以上 51 36716 080853

人際互動

20-29歲 8 32917 084398

827 30-39歲 58 36609 069667

40-49歲 118 35734 070257

50歲以上 51 36732 080689

自我實現

20-29歲 8 33333 071270

427 30-39歲 58 36149 065428

40-49歲 118 35621 071969

50歲以上 51 36275 088606

職場歸屬感

20-29歲 8 31875 070394

506 30-39歲 58 35216 069188

40-49歲 118 34831 070463

50歲以上 51 35245 091002

策略評價整體

20-29歲 8 32232 074175

813

30-39歲 58 35825 063223 40-49歲 118 35339 067419 50歲以上 51 36204 081785

25

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1671pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0567pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0813pgt05)

二就分層面而言

(一)年齡與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =2279pgt05）「互動

性」（F =1918pgt05）「整合性」（F =0963pgt05）及「永續性」（F =0849

pgt05）均未達顯著差異

(二)年齡與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =1481

pgt05）「人際互動」（F =0827pgt05）「自我實現」（F =0427pgt05）及「職

場歸屬感」（F =0506pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的年齡無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯示不

同年齡之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

参教育程度對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者教育程度為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-7

26

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面

變異數分析摘要

變項 層面 教育程度 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F 值 事後比較

願景管理

目標導向

高中職 3 38889 076980

220 大學或大專 187 38235 062245

碩博士 45 38370 070217

互動性

高中職 3 42222 069389 811

大學或大專 187 39537 060087

碩博士 45 38593 054351

整合性

高中職 3 40000 173205 310

大學或大專 187 37273 070407

碩博士 45 36815 064336

永續性

高中職 3 34444 126198 093

大學或大專 187 35971 069769

碩博士 45 35704 065760

願景管理整體

高中職 3 38889 107152 142

大學或大專 187 37754 057998

碩博士 45 37370 056518

策略認知整體

高中職 3 41333 102632

921 大學或大專 187 36385 071828

碩博士 45 37156 058386

策略評價

工作協助

高中職 3 35833 094648 980

大學或大專 187 35241 073054

碩博士 45 36889 060103

人際互動

高中職 3 36667 120185 380

大學或大專 187 36007 074362

碩博士 45 36296 064832

自我實現

高中職 3 40000 100000 834

大學或大專 187 35561 076021

碩博士 45 36593 064153

職場歸屬感

高中職 3 34167 170171 376

大學或大專 187 34719 075816

碩博士 45 35778 063921

策略評價整體

高中職 3 36429 121848

436 大學或大專 187 35325 071352

碩博士 45 36381 060979

27

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =0142pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0921pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0436pgt05)

二就分層面而言

(一)教育程度與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =022pgt05）「互

動性」（F =0811pgt05）「整合性」（F =0310pgt05）及「永續性」（F =0093

pgt05）均未達顯著差異

(二)教育程度與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =0980

pgt05）「人際互動」（F =0380pgt05）「自我實現」（F =0834pgt05）及「職場

歸屬感」（F =0376pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的教育程度無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策

略認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯

示不同教育程度之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整

體大桃園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

28

肆職系別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者職系別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-8

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 職系別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 142 37770 062735 671

否 93 39032 064752

互動性 是 142 38991 056561 691

否 93 40000 062554

整合性 是 142 36432 068376 766

否 93 38423 072664

永續性 是 142 35493 069354 808

否 93 36523 069490

整體

願景管理

是 142 37171 056867 567

否 93 38495 059375

策略認知整體 是 142 36437 068214 309

否 93 36839 072431

策略

評價

工作協助 是 142 35546 070152 832

否 93 35591 072644

人際互動 是 142 35915 070727 496

否 93 36308 076370

自我實現 是 142 35728 072918 757

否 93 35950 076273

職場歸屬感 是 142 34912 073200 692

否 93 34919 077709

整體

策略評價

是 142 35483 068361 495

否 93 35630 072644

29

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0567pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0309pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0495pgt05)

二就分層面而言

(一)職系別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0671pgt05）「互動

性」（t=0691pgt05）「整合性」（t =0766pgt05）及「永續性」（t=0808pgt05）

均未達顯著差異

(二)職系別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0832

pgt05）「人際互動」（t =0496pgt05）「自我實現」（t=0 757pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0692pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的職系別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略

認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同

職系別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

壹中文部份

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企業願景的對話啟示錄（Full Steam Ahead Unleash the Power of Vision in Your

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文化

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桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

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桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

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桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

3

願景管理是一種以「人」為中心的人性化管理方法強調組織與成員結合的策略性

目標管理尊重成員的個人願景透過溝通協調整合成共同願景再經由共同願景凝聚成

員對組織的向心力創新性及永續性達成組織目標

二操作性定義

本研究「願景管理」量表分為「目標導向」「互動性」「整合性」及「永續性」等

四個構面本研究操作型定義是指受試人員在「願景管理問卷」中得分愈高即代表受

試人員知覺願景管理程度越低反之則表示知覺程度越高

貳大桃園人資策略認知與評價

一概念性定義

大桃園人資策略是指桃園市政府人事處於 101年至 105年為推動「打造升級版的

人事服務團隊」達成大桃園願景所推動的人資策略

（一）10版-A+人資達人

（二）20版-人資羅盤

（三）30版-人資閱思人資指南

（四）40版-人資社群

（五）50版-人資志業

二操作性定義

（一）大桃園人資策略認知

本研究「大桃園人資策略認知」操作型定義是指受試人員在「大桃園人資策略認

知」得分愈高表示受試人員認為大桃園人資策略認知之知覺程度愈高反之則表示

知覺程度越低

（二）大桃園人資策略評價

本研究「大桃園人資策略評價」分為「工作協助」「人際互動」「自我實現」及「職

場歸屬感」等四個構面本研究操作型定義是指受試人員在「大桃園人資策略評價」

中得分愈高表示受試人員認為大桃園人資策略評價知覺程度愈高反之則表示知覺

程度越低

4

第四節 研究範圍與限制

壹研究範圍

本研究旨在探討願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之關係茲

將研究對象及內容範圍敘述如下

一研究對象方面

本研究以一Ｏ五年度桃園市政府所屬中小學人事人員為母群體

二研究內容方面

本研究旨在瞭解願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況與相

關並探討不同背景變項願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之差

異情形以及願景管理大桃園人資策略認知對於大桃園人資策略評價之預測力分析

貳研究限制

茲將本研究之研究方法研究對象以及研究結果之限制敘述如下

一研究方法方面

本研究採問卷調查方式進行資料蒐集為免除受測者立場之困擾雖已將特殊敏感

的問題排除但蒐集資料之廣度可能有所不足或偏頗價值之判斷及特殊事件上的知覺

反應上摻雜有個人之主觀意識或許有歧異之處

二研究對象方面

研究時間及空間有限所以本研究僅限於桃園市政府所屬中小學人事人員為母群

體是否適用於全國各地或全桃園市有時難免產生代表性之疑慮

三研究結果方面

問卷不能由問卷設計變項全面涵蓋自有其限制因此研究結果應有測量誤差存

在但因個人時間及能力不足研究範圍僅限於學校人事人員未能擴及至全體人事人

員亦會影響研究結果

5

第二章文獻探討

本章探討願景管理大桃園人事團隊的人資策略專案相關內涵本章共分三節第

一節為願景管理第二節為大桃園人事團隊的人資策略專案第三節為願景管理與人資

策略之關係各節內容分述如下

第一節 願景管理

本節探討願景管理的意涵意義特性及實施過程論述研究願景管理的重要性

並分析願景管理的研究構面

壹願景的意涵

「共同願景」一詞最早是由 Peter M Senge 的《The Fifth Discipline-The Art ampPractice

of Learning Organization1990》中提出其為人們心中一股令人深受感召的力量開

始時可能只是被一個想法所激發一旦進而發展成感召一群人的支持時即不再是抽象

的東西人們開始把它看成是具體存在的共同願景簡單的說就是「我們想創造什麼」

（郭進隆譯1994）

WallerHartley 與 Brown（1994）指出願景包含三個要素價值觀使命目標

Starratt（1995）願景是抽象無形的目標具有高度個人的價值色彩它是組織中的

個人與整體發乎內心最深層的實體假定包括基本信念與核心志向

「願景」一詞於企業界及教育界運用非常普遍其可視為一種視野遠見想像

力洞察力提供了組織未來發展方向組織有了願景前景看好充滿希望此乃願

景近年來受到高度重視原因「管理」則指善用組織資源以達成組織目標的程序（張

緯良1999）

願景具有二種特性第一個特性「它好像是一種夢想但它是可實現的夢」第

二個特性「它講出來的時候大家都會為之興奮」（施振榮2000）本研究根據 Peter

M Senge Longman Group UK LimitedKen BlanchardJesse Stoner SagorBarnett

RideoutSchlechty 論述將價值觀信念願景使命目的目標及行動間的關係

6

產生順序整理如表 2-1

表 2-1 願景核心價值相關概念之意涵及層次表

價值觀 產生 信念 產生 願景 產生 使命 產生 目的 產生 目標 產生 行動

概 念 意 涵

Value（價值觀） 說明人們對美好的人事物價值標準或信念

conviction（信念） 精確指明組織或個人認為對並且想達成的信念或行為

Vision（願景） 說明被組織或個人所認同和支持有關其未來發展應達成的明

確狀態

Mission（使命） 泛指組織或個人的存在目的功能任務或職責

purpose（目的） 說明組織或某人經過審慎思考後的圖像和計畫及行事理由

Goal（目標） 具體說明組織或某人短期內欲達成且可測量的任務或行為

資料來源本研究整理

貳願景管理的意義

日本學者上原橿夫在《vision management》提出願景管理的概念基本原則與推

展方法等認為過去組織多只針對既定目標進行效率管理以解決問題時至今日需

要創造出目標願景去改變現狀創造新的價值就是共同「願景」引導具有整合性

的「願景管理」去追求「創造生活價值型」的企業經營引發企業界的強烈關注與討

論（朱廣興譯1996）

上原橿夫（1996）在書中對於願景管理有如下的解釋

（一）願景管理就是採用「願景」進行「管理」（management by vision）

（二）願景管理是以「人」的管理向度為原點而進行的強調組織與人結合的目標管理

組織的人性化等概念管理不能把人當成工具需視其為具有「人格」的全人看待

（三）願景管理屬於「價值型管理」價值型是整合想法或價值觀從內在統合的方法

組織透過內在價值觀使成員自我控制達到管理的狀態管理者欲影響的是組織所

有成員的想法判斷基準和價值觀非工作本身

叁願景管理的特性

願景管理就是結合個人價值觀與組織目的透過開發願景瞄準願景落實願景三

7

部曲促進成員建立經營管理團隊邁向組織願景（張明輝1999）

依據國內外學者對於願景的定義本研究試歸納出願景管理的特性如下

（一）目標導向願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管

理建立「目標管理」過程逐步實現長期規劃的願景

（二）互動性強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統

的監督與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

（三）整合性願景管理兼顧組織願景的實踐與成員自我充實及專業能力的培養及發展

（四）永續性願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執

行評估回饋與更新不斷週而復始的進行

肆願景管理的實施過程

願景管理下的管理者能符合成員的期待藉由相互影響的過程創造新價值新知

識使每位成員得到我成長與充實的意義願景管理之實施過程簡述如表 2-2

表 2-2 願景管理的實施過程表

願 景 提 示

及

建 立 共 識

主管主動示及說明自己的願景並聽取成員的個人願景引發成員共

鳴形成共識願景言詞盡量精簡成為人手一份的印刷文字將其

視為工作的長期願景

技 能 建 構 管理者立於全體的立場決定整個技能方向作出整體性規劃外更

需協助所有成員做能力的開發成員也要建立自我獲得充實的內涵

中 期 指 標 約以三年為期重點在放眼未來形成一個互助的職場

目 標 提 示 目標是朝什麼方向做什麼從此階段開始就進入組織的年度循環

目標應包括基本方針重點措施規範到達目標

計 劃 計劃就是如何做重點是管理者和成員共同研究如何做的方法管理

者應出示目標組織成員則自訂計劃並相互合作尋求創新方法

執 行 管理者需提供支援式的管理成員必須依靠自我管理面談自動報

告協商並進行全人式的溝通

評 估

評價是對成果的確認評估是否朝著描繪的願景接近目標是否達

成今後建立自我的重點為何組織可同時採取「自我評價」及「質」

「量」的雙方面評價使評價成為促使自我成長的機會

結 語

綜上所述願景管理是經由「目標mdash方針mdash支援性管理mdash績效評估」

的循環完全以自律以及相互依存關係為前提的目標管理過程建立

一個能創造資訊的關係

資料來源本研究依據lt願景經營gt上原橿夫著朱廣興譯（1996）自行修訂

8

第二節 大桃園人事團隊的人資策略專案

本節探討大桃園人資策略之源起以及 101年至 105年為打造升級版的人事服務團

隊所推動的各項人資策略包含 10版-A+人資達人20版-人資羅盤30版-人資閱

思人資指南40版-人資社群與 50版-人資志業

壹源起

桃園縣政府人事處郭處長於 99年到任的重點工作是配合桃園縣升格之需要帶領

人事團隊做好迎接升格準直轄市的各項準備工作包含機關組織員額調整縣政功能

提升等各項變革為充分發揮人事人員應有的角色與功能協助縣長領導縣府同仁做好

組織變革之調整團隊成員之改組共同願景之形塑任務目標之達成為順應此一契

機使人事人員的專業能力與服務績效能與時俱進乃透過多次人事業務座談會及擴大

人事主管會報達成凝聚升級版的人事服務團隊目標與策略之共識另利用人事服務網

絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優秀人才（郭修發

2012）

貳各項人資策略

一打造升級版的人事服務團隊 10版-A+人資達人

A+人資達人策略夥伴培訓營之主要參加對象是人事處各科科長及本府一級機關薦

任第 9職等人事主管而人事處暨所屬人事機構薦任第 7 職等至第 8 職等以上的人事

人員則以見習人員的身分列席透過體驗學習（Experiential learning）同儕學習

（Peer learning）行動學習（Mobile learning）等人資達人集訓方式期許發掘各

人事主管的差異化輔以互補性管理培養 A+人資達人並使人事主管能針對各機關人

事興革應辦事項扣合縣政願景並配合業務推動需要強化組織最佳人資策略夥伴角

色藉以形塑機關人資策略夥伴(桃園市政府人事處2016)

9

圖 2-1 大桃園人事團隊的願景人資策略

(資料來源桃園市政府人事處網站)

10

二打造升級版的人事服務團隊 20版-人資羅盤

人資羅盤自 102年 8月起每月從人員甄補人力運用團隊領導組織管理等 4

大面向編寫成有用好用實用的資訊及知識提供各機關股長以上人員參考運用

以此為出發點促使人事業務日益精進並有效傳達給服務對象且達到與開發中高階

主管用人效能的目標接合 (桃園市政府人事處2013)

另為凝聚機關同仁向心力作為提供人事服務互動的平台將人資羅盤塑造為具「在

地化特色」且能滿足機關同仁需求的刊物自 104年 7月起融入「當責關懷」為核

心理念結合「組織功能健全」「人力運用精實」「人員素質提昇」「同仁士氣高昂」

四大面向 (桃園市政府人事處2016)

三打造升級版的人事服務團隊 30版-人資閱思人資指南

(一)人資閱思

基於閱讀是最有系統廣泛獲得知識汲取他人經驗的方法因此人資閱思透過閱

讀與思考參考金馬 50訂名為人資閱思 50透過 50達人各自號召 2-3人以認養專

長(興趣)領域包括組織要素(人才團隊績效)或組織內涵(專業品牌服務)

或組織文化(信任分享成長)等主題透過小組閱讀的對話形成點子 500的知識文

件發掘各領域的初階人資達人賡續培養人資達人並藉此持續深耕人資羅盤用以

強化最佳人資策略

為進行同世代交流與跨世代對話人資閱思更進一步邀集 4-5年級生6年級生

及 7年級生組成三個不同世代透過簡報電子書月(特)刊書籍會議紀錄照片

學習單繪本小說散文詩歌等靜態發表或現場發表微電影活動過程記錄片

人物訪談影片話劇相聲歌劇說故事等動態發表呈現 (桃園市政府人事處2016)

(二)人資指南

為維護公務人員權益將生硬難懂的人事法令改以簡潔易懂概念化圖像輔以

實際案例並結合時事議題編撰成「大桃園人資指南」幫助公務同仁全觀人事專業

法令做為公務職涯寶典人事服務的工具書提供『心』感動人事服務(桃園市政府

人事處2014)

11

四打造升級版的人事服務團隊 40版-人資社群

104年 5月 8日主題匯談決議「大桃園人資系列 40版人資社群專案」由三位簡任

主管各自帶領「有感」「會通」及「能達」社群藉以開展並發掘人事人員之潛能進

而形塑為人事人員為有溫度有熱情並由辛勤工作進展到聰明工作再達到如實

如常工作(桃園市政府人事處2015)

(一)首部曲適才適所有感社群

有感社群是討論人事人員之職涯發展並分析 104年 6月在職的人事人員之專長

核心能力與職能缺口同時檢視組織及人力結構現況調查發現約有 27的同仁經人事

行政類科考試及格因而亟需透過各項專案的推動讓同仁適才適所放對位置促使

個人逐步培養成為 T型人或π型人

(二)二部曲虛實互通會通社群

會通社群是討論人事同仁的多元專長與豐富知能之培養主要是透過人樂陶桃

Facebook粉絲專頁作為人事業務交流經驗分享新知傳達及各項人資專案的整合平

台提升資訊力另外經由每月主題匯談拓展人事人員職能從本職專長的 I型人出

發作為培育一專多能科際整合的 T型人並進而邁向多專多能融會貫通的π型人

(三)三部曲發光發熱能達社群

能達社群則是指運用資訊平台發表社群成果提供人事人員教學相長的機會藉此

精進其專長與能力並引領逐步形塑成π型人

有別於翻轉思考翻轉法令成為圖像寶典的人資指南 10版屬於升級版的人資指

南 20版則以「以人為本」及「客製化服務」作為核心理念讓同仁可以用按圖索驥

的方式取得所需資訊而 102年 8月創刊的人資羅盤成為人事服務的交流平台自 104

年 6月份起各區公所亦開始加入撰寫的行列並辦理羅盤之星（光）獎勵透過人資

羅盤更讓同仁感受到關懷貼心的人事服務

五打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

桃園市政府人事處累積 101年至 104年的經驗利用執行時隨時修正方法及事後成

果評估打造出 105年升級版的大桃園人事服務團隊～A＋人資達人架構105年所推動

12

的人資志業扣合打造升級版的人事服務團隊願景運用 102年的人資羅盤及 103年

的人資指南 10版104 年的人資指南 20版以及 105年即將開展的人資指南全輯版

105新增人資月報與人資年鑑作為本專案推動的四大支柱持續透過每個月的主題匯談

及強化人事人員科技專業的人資 e化作為邁向策略性人力資源管理之基石打造成為

桃園市政府行政團隊最佳人資策略夥伴(桃園市政府教育局人事室2016)

打造升級版大桃園人事服務團隊~A+人資達人架構圖

人事處願景

桃園市政府行政團隊

最佳人資策略夥伴

組織功能健全

同仁士氣高昂

人員素質提升

主題匯談

(實體)

人力運用精實

人資志業專案的 4大支柱

圖 2-2 打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

(桃園市政府教育局人事室2016)

13

圖 2-3 打造進階版人事服務團隊-人樂陶桃

(桃園市政府教育局人事室2016)

大桃園 2014年底正式升格直轄市已完成組織變革等階段性任務下並有打造「進

階版人事服務團隊」之發想秉持法理情兼顧獨樂樂眾樂樂身心靈平衡三個核心策

略達到新格局新團隊新人事之目標(桃園市政府教育局人事室2016)

14

第三節 願景管理與人資策略之關係

「願景管理」是來自企業的理念認為領導者要發揮領導作用對成員教導和培訓

不斷改善成員的行為模式不斷提高成員的學習水平不僅要幫助人才實現自我而且

要引導人才超越自我融入組織共同實現願景（雷強2010）願景管理就是清楚的讓

成員知道領導者的願景自已的願景以及組織的願景是什麼有共同願景的團隊能擁

有強大的組織效能願景能凝聚向心力建立價值觀並且永續經營

本研究擬以大桃園人事團隊的人資策略專案為例窺探整個桃園市政府人事團隊的

願景管理藉由本研究將願景管理與大桃園人事團隊的人資策略專案結合期盼預見大

桃園人事團隊的人資策略能有更寬廣更多元的未來對外因應環境的變遷與競爭對內

凝聚成員的向心力及提高行政效能除建立大桃園人事團隊品牌外也讓人事人員的學

習觸角朝多元化發展因此大桃園人事團隊的人資策略願景需結合行政院人事行政總

處桃園市政府人事處大桃園人事夥伴們的共同願景凝聚積極專業的人事工作專業

樂於奉獻的人事服務精神共同創造有效能的大桃園人事團隊願景而達成此一願景是

需要多方參與的尤其是基層人事人員的熱情參與

15

第三章 研究設計與實施

本章針對「願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價」之研究架構

研究對象研究工具研究步驟與資料處理等五個部分加以說明

第一節 研究架構

依據研究目的待答問題及文獻探討結果提出本研究架構如圖 3-1 所示

並標示說明如下

（一）箭頭 A

以平均數考驗或單因子變異數分析人事人員的個人背景變項在願景管理大桃園人

資策略認知與大桃園人資策略評價之間的差異情形

（二）箭頭 B

以皮爾遜積差相關分析人事人員對願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策

略評價間其相關是否達顯著水準

（三）箭頭 C

以多元迴歸分析願景管理大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價

是否具有預測力

個人背景變項

1性別

2年齡

3教育程度

4職系別

5任職別

6服務年資

7現職職務 人資策略之評價

1工作協助

2人際互動

3自我實現

4職場歸屬感

願景管理

1目標導向

2互動性

3整合性

4永續性

人資策略之認知

圖 3-1 研究架構圖

A1

1

A2

1

A3

1

B3

11

B1

11

B2

11

C

16

第二節 研究對象

本研究以所屬中小學人事人員為研究對象以下簡稱人事人員採普查方式進行問

卷調查

第三節 研究工具

本研究採用問卷調查法研究者蒐集願景管理大桃園人資策略之相關文獻自行

編修為調查研究工具本節將針對問卷之工具編製過程加以說明

一個人背景變項

本研究個人背景變項包括性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人事行

政是否曾任職於人事處或教育局人事室服務年資與現職職務

二編製問卷過程

（一）本研究「願景管理問卷」「大桃園人資策略認知問卷」「大桃園人資策略評價問

卷」是依據研究目的待答問題及第二章文獻作為理論基礎且結合個人的工作

經驗編製而成內容並經曾參與未曾參與大桃園人資策略人事人員若干名檢核

效度

（二）本研究問卷另經專家審查修訂後再執行信度分析「願景管理問卷」整體信度

指標(α係數)達 0947「大桃園人資策略認知問卷」整體信度指標(α係數)達

0942「大桃園人資策略評價問卷」整體信度指標(α係數)達 0978顯示本研

究問卷相當可靠穩定

三問卷填答與計分方式

本問卷作答方式採李克特(Likert-type)五點量表分別為「完全符合」「大部分符

合」「尚可」「多數不符合」及「完全不符合」得分依序分別為 5 到 1 分在問卷的

表現上得分愈高者表示知覺程度愈佳得分愈低者表示知覺程度愈薄弱

17

第四節 研究步驟

本研究步驟為擬定研究計劃蒐集文獻蒐集與編製研究工具問卷調查問卷分

析研究結論與建議如圖 3-2 所示說明如下

壹擬定研究計劃

研究者依據職場的背景與工作經驗考量研究主題的可行性與價值性確定研究主

題後界定問題的範圍與性質擬定研究計劃與進度

貳蒐集文獻

閱讀文獻資料確定研究內容展開研究架構設計研究工具

參蒐集與編製研究工具

依據研究主題參考願景管理的理論大桃園人資策略的文獻與研究者的實務經驗

編修成適合本研究使用之問卷本研究問卷如附錄一

肆問卷調查

以桃園市政府所屬中小學人事人員進行普查方式調查

伍問卷分析

調查問卷施測後將回收問卷資料逐一檢視過濾編碼登錄並以 SPSS 220 版

統計套裝軟體進行資料分析

陸研究結論與建議

根據研究結果撰寫研究結論並提出建議

壹

擬定研

究計畫

貳

蒐集文

獻

参

蒐集與

編製研

究工具

肆

問卷調

查

伍

問卷

分析

陸

研究結

論與建

議

圖3-2本研究步驟

18

第五節 資料處理

本研究採問卷調查法作為資料蒐集之研究工具將回收問卷資料逐一檢視過濾編

碼登錄以 SPSS 220 版統計套裝軟體進行資料分析將所得結果以圖表呈現茲將

統計方法分述如下

一以平均數標準差等描述統計瞭解「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃

園人資策略評價」問卷之得分及各層面得分情形

二以 t-test 考驗性別是否由其他職系轉任人事行政是否曾任職於人事處或教育局

人事室現職職務之人事人員在「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園

人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層得分之情形

三以單因子變異數分析年齡教育程度服務年資之人事人員在「願景管理」「大桃

園人資策略認知」與「大桃園人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層面

得分之差異情形若變異數分析達顯著水準則進一步以 Scheff e法進行事後比較

以考驗各組之間的差異情形

四以皮爾遜積差相關分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園人資策略

評價」之相關情形

五以多元迴歸分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」兩個變項對「大桃園人資策

略評價」之預測情形

19

第四章 研究結果分析與討論

本章依據研究調查結果進行資料分析以及結果討論共分六節第一節為研究

樣本資料分析第二節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況

分析第三節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異分析第

四節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之相關分析第五節為願

景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之預測分析第六節為結果討論

第一節 研究樣本資料分析

本研究調查時間為 2016年 2月 20至 2016年 3月 15日共計發出問卷 252 份

回收問卷計 240 份回收率為 9524去除無效問卷 5 份得有效問卷 235 份可用率

為 9792研究對象之背景變項包含性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人

事行政是否任職於人事處或教育局人事室服務年資現職職務分析結果列如表 4-1

表 4-1 研究樣本資料分析

類別 項目 人數 百分比

性別 (1) 男 67 285

(2)女 168 715

年齡

(1)20~29歲 8 34

(2)30~39歲 58 247

(3)40~49歲 118 502

(3)50歲以上 51 217

教育程度

(1)高中(職) 3 13

(2)大學或大專 187 796

(3)碩博士 45 191

是否由其他職系轉任人事行政

(1)是 142 604

(2)否 93 396

是否曾任職於人事處或教育局人事室

(1)是 39 166

(2)否 196 834

服務年資

(1)5年以下 90 383

(2)6～15年 104 443

(3)16～25年 34 145

(4)26年以上 7 30

現職職務 (1)主管人員 182 774

(2)非主管人員 53 226

20

第二節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

現況分析

壹願景管理之現況分析

本研究以桃園市政府所屬中小學人事人員為例針對願景管理進行描述分析依據

調查所得結果從各量表整體及不同層面的平均數標準差與排序結果進行討論

本研究「願景管理量表」採用李克特五點計分法問卷單題填答介於 1分至 5分之

間以 3分為中間數平均值介於 1至 2分以下者表示知覺感受程度「低」平均值介

於 2至 3分以下者表示知覺感受程度「中低」平均值介於 3至 4分以下者表示知覺感

受程度「中高」平均值介於 4至 5分以下者表示知覺感受程度「高」分數越高表

示受試者所知覺的程度越高分數越低表示受試者所知覺的程度越低

研究者將願景管理量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表 4-2

表 4-2 願景管理量表整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-2願景管理量表整體表現Ｍ=37695高於量表中間數屬於「中高」程

度表現顯示目前人事人員願景管理達中高程度在各層面平均數表現「互動性」Ｍ

=39390 最高「永續性」Ｍ=35901 最低各層面標準差「整合性」SD=070628層面

看法差異最大「互動性」SD=059082 層面看法差異最低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

目標導向 3 38270 063704 2

互動性 3 39390 059082 1

整合性 3 37220 070628 3

永續性 3 35901 069443 4

整體願景管理 12 37695 058109 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

21

貳大桃園人資策略認知之現況分析

研究者將大桃園人資策略認知量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-3

表 4-3 人資策略認知整體平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-3大桃園人資策略認知整體表現 M=36596屬於「中高」程度表現顯

示目前人事人員大桃園人資策略認知達中高程度

參大桃園人資策略評價之現況分析

研究者將大桃園人資策略評價量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-4

表 4-4 人資策略評價整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-4大桃園人資策略評價整體表 M=35541高於量表中間數屬於「中

高」程度表現顯示目前人事人員大桃園人資策略評價達中高程度在各層面平均數表

現「人際互動」M=36071 最高「職場歸屬感」M=34915 最低各層面標準差「職場

歸屬感」SD=074853層面看法差異最大「工作協助」SD=070994層面看法差異最

低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

整體大桃園

人資策略認知

5 36596 069788 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

工作協助 4 35564 070994 3

人際互動 3 36071 072877 1

自我實現 3 35816 074110 2

職場歸屬感 4 34915 074853 4

整體大桃園

人資策略評價

12 35541 069937 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5分完全不符合為 1分

22

第三節 不同背景變項對願景管理大桃園人資策略認知大桃園

人資策略評價之差異分析

壹性別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者性別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-5

表 4-5 性別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t 考

驗摘要

變項 層面 性別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 男 67 39652 059497 105

女 168 37718 064654

互動性 男 67 40199 063267 579

女 168 39067 057205

整合性 男 67 38657 074549 371

女 168 36647 068391

永續性 男 67 37562 073302 245

女 168 35238 066923

整體

願景管理

男 67 39017 060021 413

女 168 37168 056653

策略認知整體 男 67 38299 065343 596

女 168 35917 070528

策略

評價

工作協助 男 67 37164 067546 538

女 168 34926 071522

人際互動 男 67 37562 069772 796

女 168 35476 073437

自我實現 男 67 37612 069099 312

女 168 35099 075018

職場歸屬感 男 67 37164 072808 977

女 168 34018 073972

整體

策略評價

男 67 37345 067165 735

女 168 34821 069914

23

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0413pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=00596pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0735pgt05)

二就分層面而言

(一)性別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0105pgt05）「互動性」

（t=0579pgt05）「整合性」（t =0371pgt05）及「永續性」（t=0245pgt05）

均未達顯著差異

(二)性別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0538

pgt05）「人際互動」（t =0796pgt05）「自我實現」（t=0312pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0977pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的性別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同性

別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃園人

資策略評價整體或是各分層面表現無差異

貳年齡對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者年齡為自變項透過單因子變異數分析 F檢定進行進行願景管理大

桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-6

24

表 4-6 年齡差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面變異

數分析摘要

變項 層面 年齡 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

20-29歲 8 33333 066667

2279 30-39歲 58 39310 063602

40-49歲 118 37966 061484

50歲以上 51 38562 066082

互動性

20-29歲 8 35000 064242

1918 30-39歲 58 39713 055597

40-49歲 118 39181 058134

50歲以上 51 40196 062685

整合性

20-29歲 8 34583 068863

963 30-39歲 58 38046 067836

40-49歲 118 36723 066522

50歲以上 51 37843 082415

永續性

20-29歲 8 32917 067700

849 30-39歲 58 36207 068526

40-49歲 118 35593 066507

50歲以上 51 36732 077313

願景管理整體

20-29歲 8 33958 060708

1671 30-39歲 58 38319 055332

40-49歲 118 37366 055726

50歲以上 51 38333 064765

策略認知整體

20-29歲 8 33500 081941

567 30-39歲 58 36690 068932

40-49歲 118 36610 067710

50歲以上 51 36941 074442

策略評價

工作協助

20-29歲 8 31250 079057

1481 30-39歲 58 35603 063576

40-49歲 118 35339 068945

50歲以上 51 36716 080853

人際互動

20-29歲 8 32917 084398

827 30-39歲 58 36609 069667

40-49歲 118 35734 070257

50歲以上 51 36732 080689

自我實現

20-29歲 8 33333 071270

427 30-39歲 58 36149 065428

40-49歲 118 35621 071969

50歲以上 51 36275 088606

職場歸屬感

20-29歲 8 31875 070394

506 30-39歲 58 35216 069188

40-49歲 118 34831 070463

50歲以上 51 35245 091002

策略評價整體

20-29歲 8 32232 074175

813

30-39歲 58 35825 063223 40-49歲 118 35339 067419 50歲以上 51 36204 081785

25

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1671pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0567pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0813pgt05)

二就分層面而言

(一)年齡與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =2279pgt05）「互動

性」（F =1918pgt05）「整合性」（F =0963pgt05）及「永續性」（F =0849

pgt05）均未達顯著差異

(二)年齡與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =1481

pgt05）「人際互動」（F =0827pgt05）「自我實現」（F =0427pgt05）及「職

場歸屬感」（F =0506pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的年齡無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯示不

同年齡之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

参教育程度對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者教育程度為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-7

26

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面

變異數分析摘要

變項 層面 教育程度 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F 值 事後比較

願景管理

目標導向

高中職 3 38889 076980

220 大學或大專 187 38235 062245

碩博士 45 38370 070217

互動性

高中職 3 42222 069389 811

大學或大專 187 39537 060087

碩博士 45 38593 054351

整合性

高中職 3 40000 173205 310

大學或大專 187 37273 070407

碩博士 45 36815 064336

永續性

高中職 3 34444 126198 093

大學或大專 187 35971 069769

碩博士 45 35704 065760

願景管理整體

高中職 3 38889 107152 142

大學或大專 187 37754 057998

碩博士 45 37370 056518

策略認知整體

高中職 3 41333 102632

921 大學或大專 187 36385 071828

碩博士 45 37156 058386

策略評價

工作協助

高中職 3 35833 094648 980

大學或大專 187 35241 073054

碩博士 45 36889 060103

人際互動

高中職 3 36667 120185 380

大學或大專 187 36007 074362

碩博士 45 36296 064832

自我實現

高中職 3 40000 100000 834

大學或大專 187 35561 076021

碩博士 45 36593 064153

職場歸屬感

高中職 3 34167 170171 376

大學或大專 187 34719 075816

碩博士 45 35778 063921

策略評價整體

高中職 3 36429 121848

436 大學或大專 187 35325 071352

碩博士 45 36381 060979

27

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =0142pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0921pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0436pgt05)

二就分層面而言

(一)教育程度與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =022pgt05）「互

動性」（F =0811pgt05）「整合性」（F =0310pgt05）及「永續性」（F =0093

pgt05）均未達顯著差異

(二)教育程度與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =0980

pgt05）「人際互動」（F =0380pgt05）「自我實現」（F =0834pgt05）及「職場

歸屬感」（F =0376pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的教育程度無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策

略認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯

示不同教育程度之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整

體大桃園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

28

肆職系別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者職系別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-8

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 職系別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 142 37770 062735 671

否 93 39032 064752

互動性 是 142 38991 056561 691

否 93 40000 062554

整合性 是 142 36432 068376 766

否 93 38423 072664

永續性 是 142 35493 069354 808

否 93 36523 069490

整體

願景管理

是 142 37171 056867 567

否 93 38495 059375

策略認知整體 是 142 36437 068214 309

否 93 36839 072431

策略

評價

工作協助 是 142 35546 070152 832

否 93 35591 072644

人際互動 是 142 35915 070727 496

否 93 36308 076370

自我實現 是 142 35728 072918 757

否 93 35950 076273

職場歸屬感 是 142 34912 073200 692

否 93 34919 077709

整體

策略評價

是 142 35483 068361 495

否 93 35630 072644

29

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0567pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0309pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0495pgt05)

二就分層面而言

(一)職系別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0671pgt05）「互動

性」（t=0691pgt05）「整合性」（t =0766pgt05）及「永續性」（t=0808pgt05）

均未達顯著差異

(二)職系別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0832

pgt05）「人際互動」（t =0496pgt05）「自我實現」（t=0 757pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0692pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的職系別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略

認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同

職系別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

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桃園市政府人事處(2015)104 年度業務績效考核自訂項目執行成果未出版

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桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

會未出版

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桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

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桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

4

第四節 研究範圍與限制

壹研究範圍

本研究旨在探討願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之關係茲

將研究對象及內容範圍敘述如下

一研究對象方面

本研究以一Ｏ五年度桃園市政府所屬中小學人事人員為母群體

二研究內容方面

本研究旨在瞭解願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之現況與相

關並探討不同背景變項願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價之差

異情形以及願景管理大桃園人資策略認知對於大桃園人資策略評價之預測力分析

貳研究限制

茲將本研究之研究方法研究對象以及研究結果之限制敘述如下

一研究方法方面

本研究採問卷調查方式進行資料蒐集為免除受測者立場之困擾雖已將特殊敏感

的問題排除但蒐集資料之廣度可能有所不足或偏頗價值之判斷及特殊事件上的知覺

反應上摻雜有個人之主觀意識或許有歧異之處

二研究對象方面

研究時間及空間有限所以本研究僅限於桃園市政府所屬中小學人事人員為母群

體是否適用於全國各地或全桃園市有時難免產生代表性之疑慮

三研究結果方面

問卷不能由問卷設計變項全面涵蓋自有其限制因此研究結果應有測量誤差存

在但因個人時間及能力不足研究範圍僅限於學校人事人員未能擴及至全體人事人

員亦會影響研究結果

5

第二章文獻探討

本章探討願景管理大桃園人事團隊的人資策略專案相關內涵本章共分三節第

一節為願景管理第二節為大桃園人事團隊的人資策略專案第三節為願景管理與人資

策略之關係各節內容分述如下

第一節 願景管理

本節探討願景管理的意涵意義特性及實施過程論述研究願景管理的重要性

並分析願景管理的研究構面

壹願景的意涵

「共同願景」一詞最早是由 Peter M Senge 的《The Fifth Discipline-The Art ampPractice

of Learning Organization1990》中提出其為人們心中一股令人深受感召的力量開

始時可能只是被一個想法所激發一旦進而發展成感召一群人的支持時即不再是抽象

的東西人們開始把它看成是具體存在的共同願景簡單的說就是「我們想創造什麼」

（郭進隆譯1994）

WallerHartley 與 Brown（1994）指出願景包含三個要素價值觀使命目標

Starratt（1995）願景是抽象無形的目標具有高度個人的價值色彩它是組織中的

個人與整體發乎內心最深層的實體假定包括基本信念與核心志向

「願景」一詞於企業界及教育界運用非常普遍其可視為一種視野遠見想像

力洞察力提供了組織未來發展方向組織有了願景前景看好充滿希望此乃願

景近年來受到高度重視原因「管理」則指善用組織資源以達成組織目標的程序（張

緯良1999）

願景具有二種特性第一個特性「它好像是一種夢想但它是可實現的夢」第

二個特性「它講出來的時候大家都會為之興奮」（施振榮2000）本研究根據 Peter

M Senge Longman Group UK LimitedKen BlanchardJesse Stoner SagorBarnett

RideoutSchlechty 論述將價值觀信念願景使命目的目標及行動間的關係

6

產生順序整理如表 2-1

表 2-1 願景核心價值相關概念之意涵及層次表

價值觀 產生 信念 產生 願景 產生 使命 產生 目的 產生 目標 產生 行動

概 念 意 涵

Value（價值觀） 說明人們對美好的人事物價值標準或信念

conviction（信念） 精確指明組織或個人認為對並且想達成的信念或行為

Vision（願景） 說明被組織或個人所認同和支持有關其未來發展應達成的明

確狀態

Mission（使命） 泛指組織或個人的存在目的功能任務或職責

purpose（目的） 說明組織或某人經過審慎思考後的圖像和計畫及行事理由

Goal（目標） 具體說明組織或某人短期內欲達成且可測量的任務或行為

資料來源本研究整理

貳願景管理的意義

日本學者上原橿夫在《vision management》提出願景管理的概念基本原則與推

展方法等認為過去組織多只針對既定目標進行效率管理以解決問題時至今日需

要創造出目標願景去改變現狀創造新的價值就是共同「願景」引導具有整合性

的「願景管理」去追求「創造生活價值型」的企業經營引發企業界的強烈關注與討

論（朱廣興譯1996）

上原橿夫（1996）在書中對於願景管理有如下的解釋

（一）願景管理就是採用「願景」進行「管理」（management by vision）

（二）願景管理是以「人」的管理向度為原點而進行的強調組織與人結合的目標管理

組織的人性化等概念管理不能把人當成工具需視其為具有「人格」的全人看待

（三）願景管理屬於「價值型管理」價值型是整合想法或價值觀從內在統合的方法

組織透過內在價值觀使成員自我控制達到管理的狀態管理者欲影響的是組織所

有成員的想法判斷基準和價值觀非工作本身

叁願景管理的特性

願景管理就是結合個人價值觀與組織目的透過開發願景瞄準願景落實願景三

7

部曲促進成員建立經營管理團隊邁向組織願景（張明輝1999）

依據國內外學者對於願景的定義本研究試歸納出願景管理的特性如下

（一）目標導向願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管

理建立「目標管理」過程逐步實現長期規劃的願景

（二）互動性強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統

的監督與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

（三）整合性願景管理兼顧組織願景的實踐與成員自我充實及專業能力的培養及發展

（四）永續性願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執

行評估回饋與更新不斷週而復始的進行

肆願景管理的實施過程

願景管理下的管理者能符合成員的期待藉由相互影響的過程創造新價值新知

識使每位成員得到我成長與充實的意義願景管理之實施過程簡述如表 2-2

表 2-2 願景管理的實施過程表

願 景 提 示

及

建 立 共 識

主管主動示及說明自己的願景並聽取成員的個人願景引發成員共

鳴形成共識願景言詞盡量精簡成為人手一份的印刷文字將其

視為工作的長期願景

技 能 建 構 管理者立於全體的立場決定整個技能方向作出整體性規劃外更

需協助所有成員做能力的開發成員也要建立自我獲得充實的內涵

中 期 指 標 約以三年為期重點在放眼未來形成一個互助的職場

目 標 提 示 目標是朝什麼方向做什麼從此階段開始就進入組織的年度循環

目標應包括基本方針重點措施規範到達目標

計 劃 計劃就是如何做重點是管理者和成員共同研究如何做的方法管理

者應出示目標組織成員則自訂計劃並相互合作尋求創新方法

執 行 管理者需提供支援式的管理成員必須依靠自我管理面談自動報

告協商並進行全人式的溝通

評 估

評價是對成果的確認評估是否朝著描繪的願景接近目標是否達

成今後建立自我的重點為何組織可同時採取「自我評價」及「質」

「量」的雙方面評價使評價成為促使自我成長的機會

結 語

綜上所述願景管理是經由「目標mdash方針mdash支援性管理mdash績效評估」

的循環完全以自律以及相互依存關係為前提的目標管理過程建立

一個能創造資訊的關係

資料來源本研究依據lt願景經營gt上原橿夫著朱廣興譯（1996）自行修訂

8

第二節 大桃園人事團隊的人資策略專案

本節探討大桃園人資策略之源起以及 101年至 105年為打造升級版的人事服務團

隊所推動的各項人資策略包含 10版-A+人資達人20版-人資羅盤30版-人資閱

思人資指南40版-人資社群與 50版-人資志業

壹源起

桃園縣政府人事處郭處長於 99年到任的重點工作是配合桃園縣升格之需要帶領

人事團隊做好迎接升格準直轄市的各項準備工作包含機關組織員額調整縣政功能

提升等各項變革為充分發揮人事人員應有的角色與功能協助縣長領導縣府同仁做好

組織變革之調整團隊成員之改組共同願景之形塑任務目標之達成為順應此一契

機使人事人員的專業能力與服務績效能與時俱進乃透過多次人事業務座談會及擴大

人事主管會報達成凝聚升級版的人事服務團隊目標與策略之共識另利用人事服務網

絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優秀人才（郭修發

2012）

貳各項人資策略

一打造升級版的人事服務團隊 10版-A+人資達人

A+人資達人策略夥伴培訓營之主要參加對象是人事處各科科長及本府一級機關薦

任第 9職等人事主管而人事處暨所屬人事機構薦任第 7 職等至第 8 職等以上的人事

人員則以見習人員的身分列席透過體驗學習（Experiential learning）同儕學習

（Peer learning）行動學習（Mobile learning）等人資達人集訓方式期許發掘各

人事主管的差異化輔以互補性管理培養 A+人資達人並使人事主管能針對各機關人

事興革應辦事項扣合縣政願景並配合業務推動需要強化組織最佳人資策略夥伴角

色藉以形塑機關人資策略夥伴(桃園市政府人事處2016)

9

圖 2-1 大桃園人事團隊的願景人資策略

(資料來源桃園市政府人事處網站)

10

二打造升級版的人事服務團隊 20版-人資羅盤

人資羅盤自 102年 8月起每月從人員甄補人力運用團隊領導組織管理等 4

大面向編寫成有用好用實用的資訊及知識提供各機關股長以上人員參考運用

以此為出發點促使人事業務日益精進並有效傳達給服務對象且達到與開發中高階

主管用人效能的目標接合 (桃園市政府人事處2013)

另為凝聚機關同仁向心力作為提供人事服務互動的平台將人資羅盤塑造為具「在

地化特色」且能滿足機關同仁需求的刊物自 104年 7月起融入「當責關懷」為核

心理念結合「組織功能健全」「人力運用精實」「人員素質提昇」「同仁士氣高昂」

四大面向 (桃園市政府人事處2016)

三打造升級版的人事服務團隊 30版-人資閱思人資指南

(一)人資閱思

基於閱讀是最有系統廣泛獲得知識汲取他人經驗的方法因此人資閱思透過閱

讀與思考參考金馬 50訂名為人資閱思 50透過 50達人各自號召 2-3人以認養專

長(興趣)領域包括組織要素(人才團隊績效)或組織內涵(專業品牌服務)

或組織文化(信任分享成長)等主題透過小組閱讀的對話形成點子 500的知識文

件發掘各領域的初階人資達人賡續培養人資達人並藉此持續深耕人資羅盤用以

強化最佳人資策略

為進行同世代交流與跨世代對話人資閱思更進一步邀集 4-5年級生6年級生

及 7年級生組成三個不同世代透過簡報電子書月(特)刊書籍會議紀錄照片

學習單繪本小說散文詩歌等靜態發表或現場發表微電影活動過程記錄片

人物訪談影片話劇相聲歌劇說故事等動態發表呈現 (桃園市政府人事處2016)

(二)人資指南

為維護公務人員權益將生硬難懂的人事法令改以簡潔易懂概念化圖像輔以

實際案例並結合時事議題編撰成「大桃園人資指南」幫助公務同仁全觀人事專業

法令做為公務職涯寶典人事服務的工具書提供『心』感動人事服務(桃園市政府

人事處2014)

11

四打造升級版的人事服務團隊 40版-人資社群

104年 5月 8日主題匯談決議「大桃園人資系列 40版人資社群專案」由三位簡任

主管各自帶領「有感」「會通」及「能達」社群藉以開展並發掘人事人員之潛能進

而形塑為人事人員為有溫度有熱情並由辛勤工作進展到聰明工作再達到如實

如常工作(桃園市政府人事處2015)

(一)首部曲適才適所有感社群

有感社群是討論人事人員之職涯發展並分析 104年 6月在職的人事人員之專長

核心能力與職能缺口同時檢視組織及人力結構現況調查發現約有 27的同仁經人事

行政類科考試及格因而亟需透過各項專案的推動讓同仁適才適所放對位置促使

個人逐步培養成為 T型人或π型人

(二)二部曲虛實互通會通社群

會通社群是討論人事同仁的多元專長與豐富知能之培養主要是透過人樂陶桃

Facebook粉絲專頁作為人事業務交流經驗分享新知傳達及各項人資專案的整合平

台提升資訊力另外經由每月主題匯談拓展人事人員職能從本職專長的 I型人出

發作為培育一專多能科際整合的 T型人並進而邁向多專多能融會貫通的π型人

(三)三部曲發光發熱能達社群

能達社群則是指運用資訊平台發表社群成果提供人事人員教學相長的機會藉此

精進其專長與能力並引領逐步形塑成π型人

有別於翻轉思考翻轉法令成為圖像寶典的人資指南 10版屬於升級版的人資指

南 20版則以「以人為本」及「客製化服務」作為核心理念讓同仁可以用按圖索驥

的方式取得所需資訊而 102年 8月創刊的人資羅盤成為人事服務的交流平台自 104

年 6月份起各區公所亦開始加入撰寫的行列並辦理羅盤之星（光）獎勵透過人資

羅盤更讓同仁感受到關懷貼心的人事服務

五打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

桃園市政府人事處累積 101年至 104年的經驗利用執行時隨時修正方法及事後成

果評估打造出 105年升級版的大桃園人事服務團隊～A＋人資達人架構105年所推動

12

的人資志業扣合打造升級版的人事服務團隊願景運用 102年的人資羅盤及 103年

的人資指南 10版104 年的人資指南 20版以及 105年即將開展的人資指南全輯版

105新增人資月報與人資年鑑作為本專案推動的四大支柱持續透過每個月的主題匯談

及強化人事人員科技專業的人資 e化作為邁向策略性人力資源管理之基石打造成為

桃園市政府行政團隊最佳人資策略夥伴(桃園市政府教育局人事室2016)

打造升級版大桃園人事服務團隊~A+人資達人架構圖

人事處願景

桃園市政府行政團隊

最佳人資策略夥伴

組織功能健全

同仁士氣高昂

人員素質提升

主題匯談

(實體)

人力運用精實

人資志業專案的 4大支柱

圖 2-2 打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

(桃園市政府教育局人事室2016)

13

圖 2-3 打造進階版人事服務團隊-人樂陶桃

(桃園市政府教育局人事室2016)

大桃園 2014年底正式升格直轄市已完成組織變革等階段性任務下並有打造「進

階版人事服務團隊」之發想秉持法理情兼顧獨樂樂眾樂樂身心靈平衡三個核心策

略達到新格局新團隊新人事之目標(桃園市政府教育局人事室2016)

14

第三節 願景管理與人資策略之關係

「願景管理」是來自企業的理念認為領導者要發揮領導作用對成員教導和培訓

不斷改善成員的行為模式不斷提高成員的學習水平不僅要幫助人才實現自我而且

要引導人才超越自我融入組織共同實現願景（雷強2010）願景管理就是清楚的讓

成員知道領導者的願景自已的願景以及組織的願景是什麼有共同願景的團隊能擁

有強大的組織效能願景能凝聚向心力建立價值觀並且永續經營

本研究擬以大桃園人事團隊的人資策略專案為例窺探整個桃園市政府人事團隊的

願景管理藉由本研究將願景管理與大桃園人事團隊的人資策略專案結合期盼預見大

桃園人事團隊的人資策略能有更寬廣更多元的未來對外因應環境的變遷與競爭對內

凝聚成員的向心力及提高行政效能除建立大桃園人事團隊品牌外也讓人事人員的學

習觸角朝多元化發展因此大桃園人事團隊的人資策略願景需結合行政院人事行政總

處桃園市政府人事處大桃園人事夥伴們的共同願景凝聚積極專業的人事工作專業

樂於奉獻的人事服務精神共同創造有效能的大桃園人事團隊願景而達成此一願景是

需要多方參與的尤其是基層人事人員的熱情參與

15

第三章 研究設計與實施

本章針對「願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價」之研究架構

研究對象研究工具研究步驟與資料處理等五個部分加以說明

第一節 研究架構

依據研究目的待答問題及文獻探討結果提出本研究架構如圖 3-1 所示

並標示說明如下

（一）箭頭 A

以平均數考驗或單因子變異數分析人事人員的個人背景變項在願景管理大桃園人

資策略認知與大桃園人資策略評價之間的差異情形

（二）箭頭 B

以皮爾遜積差相關分析人事人員對願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策

略評價間其相關是否達顯著水準

（三）箭頭 C

以多元迴歸分析願景管理大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價

是否具有預測力

個人背景變項

1性別

2年齡

3教育程度

4職系別

5任職別

6服務年資

7現職職務 人資策略之評價

1工作協助

2人際互動

3自我實現

4職場歸屬感

願景管理

1目標導向

2互動性

3整合性

4永續性

人資策略之認知

圖 3-1 研究架構圖

A1

1

A2

1

A3

1

B3

11

B1

11

B2

11

C

16

第二節 研究對象

本研究以所屬中小學人事人員為研究對象以下簡稱人事人員採普查方式進行問

卷調查

第三節 研究工具

本研究採用問卷調查法研究者蒐集願景管理大桃園人資策略之相關文獻自行

編修為調查研究工具本節將針對問卷之工具編製過程加以說明

一個人背景變項

本研究個人背景變項包括性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人事行

政是否曾任職於人事處或教育局人事室服務年資與現職職務

二編製問卷過程

（一）本研究「願景管理問卷」「大桃園人資策略認知問卷」「大桃園人資策略評價問

卷」是依據研究目的待答問題及第二章文獻作為理論基礎且結合個人的工作

經驗編製而成內容並經曾參與未曾參與大桃園人資策略人事人員若干名檢核

效度

（二）本研究問卷另經專家審查修訂後再執行信度分析「願景管理問卷」整體信度

指標(α係數)達 0947「大桃園人資策略認知問卷」整體信度指標(α係數)達

0942「大桃園人資策略評價問卷」整體信度指標(α係數)達 0978顯示本研

究問卷相當可靠穩定

三問卷填答與計分方式

本問卷作答方式採李克特(Likert-type)五點量表分別為「完全符合」「大部分符

合」「尚可」「多數不符合」及「完全不符合」得分依序分別為 5 到 1 分在問卷的

表現上得分愈高者表示知覺程度愈佳得分愈低者表示知覺程度愈薄弱

17

第四節 研究步驟

本研究步驟為擬定研究計劃蒐集文獻蒐集與編製研究工具問卷調查問卷分

析研究結論與建議如圖 3-2 所示說明如下

壹擬定研究計劃

研究者依據職場的背景與工作經驗考量研究主題的可行性與價值性確定研究主

題後界定問題的範圍與性質擬定研究計劃與進度

貳蒐集文獻

閱讀文獻資料確定研究內容展開研究架構設計研究工具

參蒐集與編製研究工具

依據研究主題參考願景管理的理論大桃園人資策略的文獻與研究者的實務經驗

編修成適合本研究使用之問卷本研究問卷如附錄一

肆問卷調查

以桃園市政府所屬中小學人事人員進行普查方式調查

伍問卷分析

調查問卷施測後將回收問卷資料逐一檢視過濾編碼登錄並以 SPSS 220 版

統計套裝軟體進行資料分析

陸研究結論與建議

根據研究結果撰寫研究結論並提出建議

壹

擬定研

究計畫

貳

蒐集文

獻

参

蒐集與

編製研

究工具

肆

問卷調

查

伍

問卷

分析

陸

研究結

論與建

議

圖3-2本研究步驟

18

第五節 資料處理

本研究採問卷調查法作為資料蒐集之研究工具將回收問卷資料逐一檢視過濾編

碼登錄以 SPSS 220 版統計套裝軟體進行資料分析將所得結果以圖表呈現茲將

統計方法分述如下

一以平均數標準差等描述統計瞭解「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃

園人資策略評價」問卷之得分及各層面得分情形

二以 t-test 考驗性別是否由其他職系轉任人事行政是否曾任職於人事處或教育局

人事室現職職務之人事人員在「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園

人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層得分之情形

三以單因子變異數分析年齡教育程度服務年資之人事人員在「願景管理」「大桃

園人資策略認知」與「大桃園人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層面

得分之差異情形若變異數分析達顯著水準則進一步以 Scheff e法進行事後比較

以考驗各組之間的差異情形

四以皮爾遜積差相關分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園人資策略

評價」之相關情形

五以多元迴歸分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」兩個變項對「大桃園人資策

略評價」之預測情形

19

第四章 研究結果分析與討論

本章依據研究調查結果進行資料分析以及結果討論共分六節第一節為研究

樣本資料分析第二節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況

分析第三節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異分析第

四節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之相關分析第五節為願

景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之預測分析第六節為結果討論

第一節 研究樣本資料分析

本研究調查時間為 2016年 2月 20至 2016年 3月 15日共計發出問卷 252 份

回收問卷計 240 份回收率為 9524去除無效問卷 5 份得有效問卷 235 份可用率

為 9792研究對象之背景變項包含性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人

事行政是否任職於人事處或教育局人事室服務年資現職職務分析結果列如表 4-1

表 4-1 研究樣本資料分析

類別 項目 人數 百分比

性別 (1) 男 67 285

(2)女 168 715

年齡

(1)20~29歲 8 34

(2)30~39歲 58 247

(3)40~49歲 118 502

(3)50歲以上 51 217

教育程度

(1)高中(職) 3 13

(2)大學或大專 187 796

(3)碩博士 45 191

是否由其他職系轉任人事行政

(1)是 142 604

(2)否 93 396

是否曾任職於人事處或教育局人事室

(1)是 39 166

(2)否 196 834

服務年資

(1)5年以下 90 383

(2)6～15年 104 443

(3)16～25年 34 145

(4)26年以上 7 30

現職職務 (1)主管人員 182 774

(2)非主管人員 53 226

20

第二節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

現況分析

壹願景管理之現況分析

本研究以桃園市政府所屬中小學人事人員為例針對願景管理進行描述分析依據

調查所得結果從各量表整體及不同層面的平均數標準差與排序結果進行討論

本研究「願景管理量表」採用李克特五點計分法問卷單題填答介於 1分至 5分之

間以 3分為中間數平均值介於 1至 2分以下者表示知覺感受程度「低」平均值介

於 2至 3分以下者表示知覺感受程度「中低」平均值介於 3至 4分以下者表示知覺感

受程度「中高」平均值介於 4至 5分以下者表示知覺感受程度「高」分數越高表

示受試者所知覺的程度越高分數越低表示受試者所知覺的程度越低

研究者將願景管理量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表 4-2

表 4-2 願景管理量表整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-2願景管理量表整體表現Ｍ=37695高於量表中間數屬於「中高」程

度表現顯示目前人事人員願景管理達中高程度在各層面平均數表現「互動性」Ｍ

=39390 最高「永續性」Ｍ=35901 最低各層面標準差「整合性」SD=070628層面

看法差異最大「互動性」SD=059082 層面看法差異最低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

目標導向 3 38270 063704 2

互動性 3 39390 059082 1

整合性 3 37220 070628 3

永續性 3 35901 069443 4

整體願景管理 12 37695 058109 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

21

貳大桃園人資策略認知之現況分析

研究者將大桃園人資策略認知量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-3

表 4-3 人資策略認知整體平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-3大桃園人資策略認知整體表現 M=36596屬於「中高」程度表現顯

示目前人事人員大桃園人資策略認知達中高程度

參大桃園人資策略評價之現況分析

研究者將大桃園人資策略評價量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-4

表 4-4 人資策略評價整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-4大桃園人資策略評價整體表 M=35541高於量表中間數屬於「中

高」程度表現顯示目前人事人員大桃園人資策略評價達中高程度在各層面平均數表

現「人際互動」M=36071 最高「職場歸屬感」M=34915 最低各層面標準差「職場

歸屬感」SD=074853層面看法差異最大「工作協助」SD=070994層面看法差異最

低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

整體大桃園

人資策略認知

5 36596 069788 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

工作協助 4 35564 070994 3

人際互動 3 36071 072877 1

自我實現 3 35816 074110 2

職場歸屬感 4 34915 074853 4

整體大桃園

人資策略評價

12 35541 069937 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5分完全不符合為 1分

22

第三節 不同背景變項對願景管理大桃園人資策略認知大桃園

人資策略評價之差異分析

壹性別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者性別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-5

表 4-5 性別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t 考

驗摘要

變項 層面 性別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 男 67 39652 059497 105

女 168 37718 064654

互動性 男 67 40199 063267 579

女 168 39067 057205

整合性 男 67 38657 074549 371

女 168 36647 068391

永續性 男 67 37562 073302 245

女 168 35238 066923

整體

願景管理

男 67 39017 060021 413

女 168 37168 056653

策略認知整體 男 67 38299 065343 596

女 168 35917 070528

策略

評價

工作協助 男 67 37164 067546 538

女 168 34926 071522

人際互動 男 67 37562 069772 796

女 168 35476 073437

自我實現 男 67 37612 069099 312

女 168 35099 075018

職場歸屬感 男 67 37164 072808 977

女 168 34018 073972

整體

策略評價

男 67 37345 067165 735

女 168 34821 069914

23

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0413pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=00596pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0735pgt05)

二就分層面而言

(一)性別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0105pgt05）「互動性」

（t=0579pgt05）「整合性」（t =0371pgt05）及「永續性」（t=0245pgt05）

均未達顯著差異

(二)性別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0538

pgt05）「人際互動」（t =0796pgt05）「自我實現」（t=0312pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0977pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的性別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同性

別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃園人

資策略評價整體或是各分層面表現無差異

貳年齡對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者年齡為自變項透過單因子變異數分析 F檢定進行進行願景管理大

桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-6

24

表 4-6 年齡差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面變異

數分析摘要

變項 層面 年齡 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

20-29歲 8 33333 066667

2279 30-39歲 58 39310 063602

40-49歲 118 37966 061484

50歲以上 51 38562 066082

互動性

20-29歲 8 35000 064242

1918 30-39歲 58 39713 055597

40-49歲 118 39181 058134

50歲以上 51 40196 062685

整合性

20-29歲 8 34583 068863

963 30-39歲 58 38046 067836

40-49歲 118 36723 066522

50歲以上 51 37843 082415

永續性

20-29歲 8 32917 067700

849 30-39歲 58 36207 068526

40-49歲 118 35593 066507

50歲以上 51 36732 077313

願景管理整體

20-29歲 8 33958 060708

1671 30-39歲 58 38319 055332

40-49歲 118 37366 055726

50歲以上 51 38333 064765

策略認知整體

20-29歲 8 33500 081941

567 30-39歲 58 36690 068932

40-49歲 118 36610 067710

50歲以上 51 36941 074442

策略評價

工作協助

20-29歲 8 31250 079057

1481 30-39歲 58 35603 063576

40-49歲 118 35339 068945

50歲以上 51 36716 080853

人際互動

20-29歲 8 32917 084398

827 30-39歲 58 36609 069667

40-49歲 118 35734 070257

50歲以上 51 36732 080689

自我實現

20-29歲 8 33333 071270

427 30-39歲 58 36149 065428

40-49歲 118 35621 071969

50歲以上 51 36275 088606

職場歸屬感

20-29歲 8 31875 070394

506 30-39歲 58 35216 069188

40-49歲 118 34831 070463

50歲以上 51 35245 091002

策略評價整體

20-29歲 8 32232 074175

813

30-39歲 58 35825 063223 40-49歲 118 35339 067419 50歲以上 51 36204 081785

25

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1671pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0567pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0813pgt05)

二就分層面而言

(一)年齡與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =2279pgt05）「互動

性」（F =1918pgt05）「整合性」（F =0963pgt05）及「永續性」（F =0849

pgt05）均未達顯著差異

(二)年齡與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =1481

pgt05）「人際互動」（F =0827pgt05）「自我實現」（F =0427pgt05）及「職

場歸屬感」（F =0506pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的年齡無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯示不

同年齡之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

参教育程度對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者教育程度為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-7

26

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面

變異數分析摘要

變項 層面 教育程度 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F 值 事後比較

願景管理

目標導向

高中職 3 38889 076980

220 大學或大專 187 38235 062245

碩博士 45 38370 070217

互動性

高中職 3 42222 069389 811

大學或大專 187 39537 060087

碩博士 45 38593 054351

整合性

高中職 3 40000 173205 310

大學或大專 187 37273 070407

碩博士 45 36815 064336

永續性

高中職 3 34444 126198 093

大學或大專 187 35971 069769

碩博士 45 35704 065760

願景管理整體

高中職 3 38889 107152 142

大學或大專 187 37754 057998

碩博士 45 37370 056518

策略認知整體

高中職 3 41333 102632

921 大學或大專 187 36385 071828

碩博士 45 37156 058386

策略評價

工作協助

高中職 3 35833 094648 980

大學或大專 187 35241 073054

碩博士 45 36889 060103

人際互動

高中職 3 36667 120185 380

大學或大專 187 36007 074362

碩博士 45 36296 064832

自我實現

高中職 3 40000 100000 834

大學或大專 187 35561 076021

碩博士 45 36593 064153

職場歸屬感

高中職 3 34167 170171 376

大學或大專 187 34719 075816

碩博士 45 35778 063921

策略評價整體

高中職 3 36429 121848

436 大學或大專 187 35325 071352

碩博士 45 36381 060979

27

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =0142pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0921pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0436pgt05)

二就分層面而言

(一)教育程度與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =022pgt05）「互

動性」（F =0811pgt05）「整合性」（F =0310pgt05）及「永續性」（F =0093

pgt05）均未達顯著差異

(二)教育程度與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =0980

pgt05）「人際互動」（F =0380pgt05）「自我實現」（F =0834pgt05）及「職場

歸屬感」（F =0376pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的教育程度無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策

略認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯

示不同教育程度之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整

體大桃園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

28

肆職系別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者職系別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-8

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 職系別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 142 37770 062735 671

否 93 39032 064752

互動性 是 142 38991 056561 691

否 93 40000 062554

整合性 是 142 36432 068376 766

否 93 38423 072664

永續性 是 142 35493 069354 808

否 93 36523 069490

整體

願景管理

是 142 37171 056867 567

否 93 38495 059375

策略認知整體 是 142 36437 068214 309

否 93 36839 072431

策略

評價

工作協助 是 142 35546 070152 832

否 93 35591 072644

人際互動 是 142 35915 070727 496

否 93 36308 076370

自我實現 是 142 35728 072918 757

否 93 35950 076273

職場歸屬感 是 142 34912 073200 692

否 93 34919 077709

整體

策略評價

是 142 35483 068361 495

否 93 35630 072644

29

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0567pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0309pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0495pgt05)

二就分層面而言

(一)職系別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0671pgt05）「互動

性」（t=0691pgt05）「整合性」（t =0766pgt05）及「永續性」（t=0808pgt05）

均未達顯著差異

(二)職系別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0832

pgt05）「人際互動」（t =0496pgt05）「自我實現」（t=0 757pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0692pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的職系別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略

認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同

職系別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

壹中文部份

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企業願景的對話啟示錄（Full Steam Ahead Unleash the Power of Vision in Your

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Fifth Discipline The Art and Practice of the Learning organization）臺北市天下

文化

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廖美雲(2014)論國民小學特色教育的願景管理－以桃園縣大溪國小鄉土教育為例開

南大學人文社會學院公共管理學研究所碩士論文未出版桃園市

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桃園市政府人事處(2014)人資指南2016 年 3 月 5 日取自

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桃園市政府人事處(2015)104 年度業務績效考核自訂項目執行成果未出版

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桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

會未出版

桃園市政府人事處(2016)A+人資達人培訓營2016 年 3 月 1 日取自

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桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

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桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

5

第二章文獻探討

本章探討願景管理大桃園人事團隊的人資策略專案相關內涵本章共分三節第

一節為願景管理第二節為大桃園人事團隊的人資策略專案第三節為願景管理與人資

策略之關係各節內容分述如下

第一節 願景管理

本節探討願景管理的意涵意義特性及實施過程論述研究願景管理的重要性

並分析願景管理的研究構面

壹願景的意涵

「共同願景」一詞最早是由 Peter M Senge 的《The Fifth Discipline-The Art ampPractice

of Learning Organization1990》中提出其為人們心中一股令人深受感召的力量開

始時可能只是被一個想法所激發一旦進而發展成感召一群人的支持時即不再是抽象

的東西人們開始把它看成是具體存在的共同願景簡單的說就是「我們想創造什麼」

（郭進隆譯1994）

WallerHartley 與 Brown（1994）指出願景包含三個要素價值觀使命目標

Starratt（1995）願景是抽象無形的目標具有高度個人的價值色彩它是組織中的

個人與整體發乎內心最深層的實體假定包括基本信念與核心志向

「願景」一詞於企業界及教育界運用非常普遍其可視為一種視野遠見想像

力洞察力提供了組織未來發展方向組織有了願景前景看好充滿希望此乃願

景近年來受到高度重視原因「管理」則指善用組織資源以達成組織目標的程序（張

緯良1999）

願景具有二種特性第一個特性「它好像是一種夢想但它是可實現的夢」第

二個特性「它講出來的時候大家都會為之興奮」（施振榮2000）本研究根據 Peter

M Senge Longman Group UK LimitedKen BlanchardJesse Stoner SagorBarnett

RideoutSchlechty 論述將價值觀信念願景使命目的目標及行動間的關係

6

產生順序整理如表 2-1

表 2-1 願景核心價值相關概念之意涵及層次表

價值觀 產生 信念 產生 願景 產生 使命 產生 目的 產生 目標 產生 行動

概 念 意 涵

Value（價值觀） 說明人們對美好的人事物價值標準或信念

conviction（信念） 精確指明組織或個人認為對並且想達成的信念或行為

Vision（願景） 說明被組織或個人所認同和支持有關其未來發展應達成的明

確狀態

Mission（使命） 泛指組織或個人的存在目的功能任務或職責

purpose（目的） 說明組織或某人經過審慎思考後的圖像和計畫及行事理由

Goal（目標） 具體說明組織或某人短期內欲達成且可測量的任務或行為

資料來源本研究整理

貳願景管理的意義

日本學者上原橿夫在《vision management》提出願景管理的概念基本原則與推

展方法等認為過去組織多只針對既定目標進行效率管理以解決問題時至今日需

要創造出目標願景去改變現狀創造新的價值就是共同「願景」引導具有整合性

的「願景管理」去追求「創造生活價值型」的企業經營引發企業界的強烈關注與討

論（朱廣興譯1996）

上原橿夫（1996）在書中對於願景管理有如下的解釋

（一）願景管理就是採用「願景」進行「管理」（management by vision）

（二）願景管理是以「人」的管理向度為原點而進行的強調組織與人結合的目標管理

組織的人性化等概念管理不能把人當成工具需視其為具有「人格」的全人看待

（三）願景管理屬於「價值型管理」價值型是整合想法或價值觀從內在統合的方法

組織透過內在價值觀使成員自我控制達到管理的狀態管理者欲影響的是組織所

有成員的想法判斷基準和價值觀非工作本身

叁願景管理的特性

願景管理就是結合個人價值觀與組織目的透過開發願景瞄準願景落實願景三

7

部曲促進成員建立經營管理團隊邁向組織願景（張明輝1999）

依據國內外學者對於願景的定義本研究試歸納出願景管理的特性如下

（一）目標導向願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管

理建立「目標管理」過程逐步實現長期規劃的願景

（二）互動性強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統

的監督與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

（三）整合性願景管理兼顧組織願景的實踐與成員自我充實及專業能力的培養及發展

（四）永續性願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執

行評估回饋與更新不斷週而復始的進行

肆願景管理的實施過程

願景管理下的管理者能符合成員的期待藉由相互影響的過程創造新價值新知

識使每位成員得到我成長與充實的意義願景管理之實施過程簡述如表 2-2

表 2-2 願景管理的實施過程表

願 景 提 示

及

建 立 共 識

主管主動示及說明自己的願景並聽取成員的個人願景引發成員共

鳴形成共識願景言詞盡量精簡成為人手一份的印刷文字將其

視為工作的長期願景

技 能 建 構 管理者立於全體的立場決定整個技能方向作出整體性規劃外更

需協助所有成員做能力的開發成員也要建立自我獲得充實的內涵

中 期 指 標 約以三年為期重點在放眼未來形成一個互助的職場

目 標 提 示 目標是朝什麼方向做什麼從此階段開始就進入組織的年度循環

目標應包括基本方針重點措施規範到達目標

計 劃 計劃就是如何做重點是管理者和成員共同研究如何做的方法管理

者應出示目標組織成員則自訂計劃並相互合作尋求創新方法

執 行 管理者需提供支援式的管理成員必須依靠自我管理面談自動報

告協商並進行全人式的溝通

評 估

評價是對成果的確認評估是否朝著描繪的願景接近目標是否達

成今後建立自我的重點為何組織可同時採取「自我評價」及「質」

「量」的雙方面評價使評價成為促使自我成長的機會

結 語

綜上所述願景管理是經由「目標mdash方針mdash支援性管理mdash績效評估」

的循環完全以自律以及相互依存關係為前提的目標管理過程建立

一個能創造資訊的關係

資料來源本研究依據lt願景經營gt上原橿夫著朱廣興譯（1996）自行修訂

8

第二節 大桃園人事團隊的人資策略專案

本節探討大桃園人資策略之源起以及 101年至 105年為打造升級版的人事服務團

隊所推動的各項人資策略包含 10版-A+人資達人20版-人資羅盤30版-人資閱

思人資指南40版-人資社群與 50版-人資志業

壹源起

桃園縣政府人事處郭處長於 99年到任的重點工作是配合桃園縣升格之需要帶領

人事團隊做好迎接升格準直轄市的各項準備工作包含機關組織員額調整縣政功能

提升等各項變革為充分發揮人事人員應有的角色與功能協助縣長領導縣府同仁做好

組織變革之調整團隊成員之改組共同願景之形塑任務目標之達成為順應此一契

機使人事人員的專業能力與服務績效能與時俱進乃透過多次人事業務座談會及擴大

人事主管會報達成凝聚升級版的人事服務團隊目標與策略之共識另利用人事服務網

絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優秀人才（郭修發

2012）

貳各項人資策略

一打造升級版的人事服務團隊 10版-A+人資達人

A+人資達人策略夥伴培訓營之主要參加對象是人事處各科科長及本府一級機關薦

任第 9職等人事主管而人事處暨所屬人事機構薦任第 7 職等至第 8 職等以上的人事

人員則以見習人員的身分列席透過體驗學習（Experiential learning）同儕學習

（Peer learning）行動學習（Mobile learning）等人資達人集訓方式期許發掘各

人事主管的差異化輔以互補性管理培養 A+人資達人並使人事主管能針對各機關人

事興革應辦事項扣合縣政願景並配合業務推動需要強化組織最佳人資策略夥伴角

色藉以形塑機關人資策略夥伴(桃園市政府人事處2016)

9

圖 2-1 大桃園人事團隊的願景人資策略

(資料來源桃園市政府人事處網站)

10

二打造升級版的人事服務團隊 20版-人資羅盤

人資羅盤自 102年 8月起每月從人員甄補人力運用團隊領導組織管理等 4

大面向編寫成有用好用實用的資訊及知識提供各機關股長以上人員參考運用

以此為出發點促使人事業務日益精進並有效傳達給服務對象且達到與開發中高階

主管用人效能的目標接合 (桃園市政府人事處2013)

另為凝聚機關同仁向心力作為提供人事服務互動的平台將人資羅盤塑造為具「在

地化特色」且能滿足機關同仁需求的刊物自 104年 7月起融入「當責關懷」為核

心理念結合「組織功能健全」「人力運用精實」「人員素質提昇」「同仁士氣高昂」

四大面向 (桃園市政府人事處2016)

三打造升級版的人事服務團隊 30版-人資閱思人資指南

(一)人資閱思

基於閱讀是最有系統廣泛獲得知識汲取他人經驗的方法因此人資閱思透過閱

讀與思考參考金馬 50訂名為人資閱思 50透過 50達人各自號召 2-3人以認養專

長(興趣)領域包括組織要素(人才團隊績效)或組織內涵(專業品牌服務)

或組織文化(信任分享成長)等主題透過小組閱讀的對話形成點子 500的知識文

件發掘各領域的初階人資達人賡續培養人資達人並藉此持續深耕人資羅盤用以

強化最佳人資策略

為進行同世代交流與跨世代對話人資閱思更進一步邀集 4-5年級生6年級生

及 7年級生組成三個不同世代透過簡報電子書月(特)刊書籍會議紀錄照片

學習單繪本小說散文詩歌等靜態發表或現場發表微電影活動過程記錄片

人物訪談影片話劇相聲歌劇說故事等動態發表呈現 (桃園市政府人事處2016)

(二)人資指南

為維護公務人員權益將生硬難懂的人事法令改以簡潔易懂概念化圖像輔以

實際案例並結合時事議題編撰成「大桃園人資指南」幫助公務同仁全觀人事專業

法令做為公務職涯寶典人事服務的工具書提供『心』感動人事服務(桃園市政府

人事處2014)

11

四打造升級版的人事服務團隊 40版-人資社群

104年 5月 8日主題匯談決議「大桃園人資系列 40版人資社群專案」由三位簡任

主管各自帶領「有感」「會通」及「能達」社群藉以開展並發掘人事人員之潛能進

而形塑為人事人員為有溫度有熱情並由辛勤工作進展到聰明工作再達到如實

如常工作(桃園市政府人事處2015)

(一)首部曲適才適所有感社群

有感社群是討論人事人員之職涯發展並分析 104年 6月在職的人事人員之專長

核心能力與職能缺口同時檢視組織及人力結構現況調查發現約有 27的同仁經人事

行政類科考試及格因而亟需透過各項專案的推動讓同仁適才適所放對位置促使

個人逐步培養成為 T型人或π型人

(二)二部曲虛實互通會通社群

會通社群是討論人事同仁的多元專長與豐富知能之培養主要是透過人樂陶桃

Facebook粉絲專頁作為人事業務交流經驗分享新知傳達及各項人資專案的整合平

台提升資訊力另外經由每月主題匯談拓展人事人員職能從本職專長的 I型人出

發作為培育一專多能科際整合的 T型人並進而邁向多專多能融會貫通的π型人

(三)三部曲發光發熱能達社群

能達社群則是指運用資訊平台發表社群成果提供人事人員教學相長的機會藉此

精進其專長與能力並引領逐步形塑成π型人

有別於翻轉思考翻轉法令成為圖像寶典的人資指南 10版屬於升級版的人資指

南 20版則以「以人為本」及「客製化服務」作為核心理念讓同仁可以用按圖索驥

的方式取得所需資訊而 102年 8月創刊的人資羅盤成為人事服務的交流平台自 104

年 6月份起各區公所亦開始加入撰寫的行列並辦理羅盤之星（光）獎勵透過人資

羅盤更讓同仁感受到關懷貼心的人事服務

五打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

桃園市政府人事處累積 101年至 104年的經驗利用執行時隨時修正方法及事後成

果評估打造出 105年升級版的大桃園人事服務團隊～A＋人資達人架構105年所推動

12

的人資志業扣合打造升級版的人事服務團隊願景運用 102年的人資羅盤及 103年

的人資指南 10版104 年的人資指南 20版以及 105年即將開展的人資指南全輯版

105新增人資月報與人資年鑑作為本專案推動的四大支柱持續透過每個月的主題匯談

及強化人事人員科技專業的人資 e化作為邁向策略性人力資源管理之基石打造成為

桃園市政府行政團隊最佳人資策略夥伴(桃園市政府教育局人事室2016)

打造升級版大桃園人事服務團隊~A+人資達人架構圖

人事處願景

桃園市政府行政團隊

最佳人資策略夥伴

組織功能健全

同仁士氣高昂

人員素質提升

主題匯談

(實體)

人力運用精實

人資志業專案的 4大支柱

圖 2-2 打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

(桃園市政府教育局人事室2016)

13

圖 2-3 打造進階版人事服務團隊-人樂陶桃

(桃園市政府教育局人事室2016)

大桃園 2014年底正式升格直轄市已完成組織變革等階段性任務下並有打造「進

階版人事服務團隊」之發想秉持法理情兼顧獨樂樂眾樂樂身心靈平衡三個核心策

略達到新格局新團隊新人事之目標(桃園市政府教育局人事室2016)

14

第三節 願景管理與人資策略之關係

「願景管理」是來自企業的理念認為領導者要發揮領導作用對成員教導和培訓

不斷改善成員的行為模式不斷提高成員的學習水平不僅要幫助人才實現自我而且

要引導人才超越自我融入組織共同實現願景（雷強2010）願景管理就是清楚的讓

成員知道領導者的願景自已的願景以及組織的願景是什麼有共同願景的團隊能擁

有強大的組織效能願景能凝聚向心力建立價值觀並且永續經營

本研究擬以大桃園人事團隊的人資策略專案為例窺探整個桃園市政府人事團隊的

願景管理藉由本研究將願景管理與大桃園人事團隊的人資策略專案結合期盼預見大

桃園人事團隊的人資策略能有更寬廣更多元的未來對外因應環境的變遷與競爭對內

凝聚成員的向心力及提高行政效能除建立大桃園人事團隊品牌外也讓人事人員的學

習觸角朝多元化發展因此大桃園人事團隊的人資策略願景需結合行政院人事行政總

處桃園市政府人事處大桃園人事夥伴們的共同願景凝聚積極專業的人事工作專業

樂於奉獻的人事服務精神共同創造有效能的大桃園人事團隊願景而達成此一願景是

需要多方參與的尤其是基層人事人員的熱情參與

15

第三章 研究設計與實施

本章針對「願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價」之研究架構

研究對象研究工具研究步驟與資料處理等五個部分加以說明

第一節 研究架構

依據研究目的待答問題及文獻探討結果提出本研究架構如圖 3-1 所示

並標示說明如下

（一）箭頭 A

以平均數考驗或單因子變異數分析人事人員的個人背景變項在願景管理大桃園人

資策略認知與大桃園人資策略評價之間的差異情形

（二）箭頭 B

以皮爾遜積差相關分析人事人員對願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策

略評價間其相關是否達顯著水準

（三）箭頭 C

以多元迴歸分析願景管理大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價

是否具有預測力

個人背景變項

1性別

2年齡

3教育程度

4職系別

5任職別

6服務年資

7現職職務 人資策略之評價

1工作協助

2人際互動

3自我實現

4職場歸屬感

願景管理

1目標導向

2互動性

3整合性

4永續性

人資策略之認知

圖 3-1 研究架構圖

A1

1

A2

1

A3

1

B3

11

B1

11

B2

11

C

16

第二節 研究對象

本研究以所屬中小學人事人員為研究對象以下簡稱人事人員採普查方式進行問

卷調查

第三節 研究工具

本研究採用問卷調查法研究者蒐集願景管理大桃園人資策略之相關文獻自行

編修為調查研究工具本節將針對問卷之工具編製過程加以說明

一個人背景變項

本研究個人背景變項包括性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人事行

政是否曾任職於人事處或教育局人事室服務年資與現職職務

二編製問卷過程

（一）本研究「願景管理問卷」「大桃園人資策略認知問卷」「大桃園人資策略評價問

卷」是依據研究目的待答問題及第二章文獻作為理論基礎且結合個人的工作

經驗編製而成內容並經曾參與未曾參與大桃園人資策略人事人員若干名檢核

效度

（二）本研究問卷另經專家審查修訂後再執行信度分析「願景管理問卷」整體信度

指標(α係數)達 0947「大桃園人資策略認知問卷」整體信度指標(α係數)達

0942「大桃園人資策略評價問卷」整體信度指標(α係數)達 0978顯示本研

究問卷相當可靠穩定

三問卷填答與計分方式

本問卷作答方式採李克特(Likert-type)五點量表分別為「完全符合」「大部分符

合」「尚可」「多數不符合」及「完全不符合」得分依序分別為 5 到 1 分在問卷的

表現上得分愈高者表示知覺程度愈佳得分愈低者表示知覺程度愈薄弱

17

第四節 研究步驟

本研究步驟為擬定研究計劃蒐集文獻蒐集與編製研究工具問卷調查問卷分

析研究結論與建議如圖 3-2 所示說明如下

壹擬定研究計劃

研究者依據職場的背景與工作經驗考量研究主題的可行性與價值性確定研究主

題後界定問題的範圍與性質擬定研究計劃與進度

貳蒐集文獻

閱讀文獻資料確定研究內容展開研究架構設計研究工具

參蒐集與編製研究工具

依據研究主題參考願景管理的理論大桃園人資策略的文獻與研究者的實務經驗

編修成適合本研究使用之問卷本研究問卷如附錄一

肆問卷調查

以桃園市政府所屬中小學人事人員進行普查方式調查

伍問卷分析

調查問卷施測後將回收問卷資料逐一檢視過濾編碼登錄並以 SPSS 220 版

統計套裝軟體進行資料分析

陸研究結論與建議

根據研究結果撰寫研究結論並提出建議

壹

擬定研

究計畫

貳

蒐集文

獻

参

蒐集與

編製研

究工具

肆

問卷調

查

伍

問卷

分析

陸

研究結

論與建

議

圖3-2本研究步驟

18

第五節 資料處理

本研究採問卷調查法作為資料蒐集之研究工具將回收問卷資料逐一檢視過濾編

碼登錄以 SPSS 220 版統計套裝軟體進行資料分析將所得結果以圖表呈現茲將

統計方法分述如下

一以平均數標準差等描述統計瞭解「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃

園人資策略評價」問卷之得分及各層面得分情形

二以 t-test 考驗性別是否由其他職系轉任人事行政是否曾任職於人事處或教育局

人事室現職職務之人事人員在「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園

人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層得分之情形

三以單因子變異數分析年齡教育程度服務年資之人事人員在「願景管理」「大桃

園人資策略認知」與「大桃園人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層面

得分之差異情形若變異數分析達顯著水準則進一步以 Scheff e法進行事後比較

以考驗各組之間的差異情形

四以皮爾遜積差相關分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園人資策略

評價」之相關情形

五以多元迴歸分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」兩個變項對「大桃園人資策

略評價」之預測情形

19

第四章 研究結果分析與討論

本章依據研究調查結果進行資料分析以及結果討論共分六節第一節為研究

樣本資料分析第二節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況

分析第三節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異分析第

四節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之相關分析第五節為願

景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之預測分析第六節為結果討論

第一節 研究樣本資料分析

本研究調查時間為 2016年 2月 20至 2016年 3月 15日共計發出問卷 252 份

回收問卷計 240 份回收率為 9524去除無效問卷 5 份得有效問卷 235 份可用率

為 9792研究對象之背景變項包含性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人

事行政是否任職於人事處或教育局人事室服務年資現職職務分析結果列如表 4-1

表 4-1 研究樣本資料分析

類別 項目 人數 百分比

性別 (1) 男 67 285

(2)女 168 715

年齡

(1)20~29歲 8 34

(2)30~39歲 58 247

(3)40~49歲 118 502

(3)50歲以上 51 217

教育程度

(1)高中(職) 3 13

(2)大學或大專 187 796

(3)碩博士 45 191

是否由其他職系轉任人事行政

(1)是 142 604

(2)否 93 396

是否曾任職於人事處或教育局人事室

(1)是 39 166

(2)否 196 834

服務年資

(1)5年以下 90 383

(2)6～15年 104 443

(3)16～25年 34 145

(4)26年以上 7 30

現職職務 (1)主管人員 182 774

(2)非主管人員 53 226

20

第二節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

現況分析

壹願景管理之現況分析

本研究以桃園市政府所屬中小學人事人員為例針對願景管理進行描述分析依據

調查所得結果從各量表整體及不同層面的平均數標準差與排序結果進行討論

本研究「願景管理量表」採用李克特五點計分法問卷單題填答介於 1分至 5分之

間以 3分為中間數平均值介於 1至 2分以下者表示知覺感受程度「低」平均值介

於 2至 3分以下者表示知覺感受程度「中低」平均值介於 3至 4分以下者表示知覺感

受程度「中高」平均值介於 4至 5分以下者表示知覺感受程度「高」分數越高表

示受試者所知覺的程度越高分數越低表示受試者所知覺的程度越低

研究者將願景管理量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表 4-2

表 4-2 願景管理量表整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-2願景管理量表整體表現Ｍ=37695高於量表中間數屬於「中高」程

度表現顯示目前人事人員願景管理達中高程度在各層面平均數表現「互動性」Ｍ

=39390 最高「永續性」Ｍ=35901 最低各層面標準差「整合性」SD=070628層面

看法差異最大「互動性」SD=059082 層面看法差異最低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

目標導向 3 38270 063704 2

互動性 3 39390 059082 1

整合性 3 37220 070628 3

永續性 3 35901 069443 4

整體願景管理 12 37695 058109 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

21

貳大桃園人資策略認知之現況分析

研究者將大桃園人資策略認知量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-3

表 4-3 人資策略認知整體平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-3大桃園人資策略認知整體表現 M=36596屬於「中高」程度表現顯

示目前人事人員大桃園人資策略認知達中高程度

參大桃園人資策略評價之現況分析

研究者將大桃園人資策略評價量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-4

表 4-4 人資策略評價整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-4大桃園人資策略評價整體表 M=35541高於量表中間數屬於「中

高」程度表現顯示目前人事人員大桃園人資策略評價達中高程度在各層面平均數表

現「人際互動」M=36071 最高「職場歸屬感」M=34915 最低各層面標準差「職場

歸屬感」SD=074853層面看法差異最大「工作協助」SD=070994層面看法差異最

低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

整體大桃園

人資策略認知

5 36596 069788 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

工作協助 4 35564 070994 3

人際互動 3 36071 072877 1

自我實現 3 35816 074110 2

職場歸屬感 4 34915 074853 4

整體大桃園

人資策略評價

12 35541 069937 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5分完全不符合為 1分

22

第三節 不同背景變項對願景管理大桃園人資策略認知大桃園

人資策略評價之差異分析

壹性別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者性別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-5

表 4-5 性別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t 考

驗摘要

變項 層面 性別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 男 67 39652 059497 105

女 168 37718 064654

互動性 男 67 40199 063267 579

女 168 39067 057205

整合性 男 67 38657 074549 371

女 168 36647 068391

永續性 男 67 37562 073302 245

女 168 35238 066923

整體

願景管理

男 67 39017 060021 413

女 168 37168 056653

策略認知整體 男 67 38299 065343 596

女 168 35917 070528

策略

評價

工作協助 男 67 37164 067546 538

女 168 34926 071522

人際互動 男 67 37562 069772 796

女 168 35476 073437

自我實現 男 67 37612 069099 312

女 168 35099 075018

職場歸屬感 男 67 37164 072808 977

女 168 34018 073972

整體

策略評價

男 67 37345 067165 735

女 168 34821 069914

23

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0413pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=00596pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0735pgt05)

二就分層面而言

(一)性別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0105pgt05）「互動性」

（t=0579pgt05）「整合性」（t =0371pgt05）及「永續性」（t=0245pgt05）

均未達顯著差異

(二)性別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0538

pgt05）「人際互動」（t =0796pgt05）「自我實現」（t=0312pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0977pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的性別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同性

別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃園人

資策略評價整體或是各分層面表現無差異

貳年齡對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者年齡為自變項透過單因子變異數分析 F檢定進行進行願景管理大

桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-6

24

表 4-6 年齡差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面變異

數分析摘要

變項 層面 年齡 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

20-29歲 8 33333 066667

2279 30-39歲 58 39310 063602

40-49歲 118 37966 061484

50歲以上 51 38562 066082

互動性

20-29歲 8 35000 064242

1918 30-39歲 58 39713 055597

40-49歲 118 39181 058134

50歲以上 51 40196 062685

整合性

20-29歲 8 34583 068863

963 30-39歲 58 38046 067836

40-49歲 118 36723 066522

50歲以上 51 37843 082415

永續性

20-29歲 8 32917 067700

849 30-39歲 58 36207 068526

40-49歲 118 35593 066507

50歲以上 51 36732 077313

願景管理整體

20-29歲 8 33958 060708

1671 30-39歲 58 38319 055332

40-49歲 118 37366 055726

50歲以上 51 38333 064765

策略認知整體

20-29歲 8 33500 081941

567 30-39歲 58 36690 068932

40-49歲 118 36610 067710

50歲以上 51 36941 074442

策略評價

工作協助

20-29歲 8 31250 079057

1481 30-39歲 58 35603 063576

40-49歲 118 35339 068945

50歲以上 51 36716 080853

人際互動

20-29歲 8 32917 084398

827 30-39歲 58 36609 069667

40-49歲 118 35734 070257

50歲以上 51 36732 080689

自我實現

20-29歲 8 33333 071270

427 30-39歲 58 36149 065428

40-49歲 118 35621 071969

50歲以上 51 36275 088606

職場歸屬感

20-29歲 8 31875 070394

506 30-39歲 58 35216 069188

40-49歲 118 34831 070463

50歲以上 51 35245 091002

策略評價整體

20-29歲 8 32232 074175

813

30-39歲 58 35825 063223 40-49歲 118 35339 067419 50歲以上 51 36204 081785

25

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1671pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0567pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0813pgt05)

二就分層面而言

(一)年齡與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =2279pgt05）「互動

性」（F =1918pgt05）「整合性」（F =0963pgt05）及「永續性」（F =0849

pgt05）均未達顯著差異

(二)年齡與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =1481

pgt05）「人際互動」（F =0827pgt05）「自我實現」（F =0427pgt05）及「職

場歸屬感」（F =0506pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的年齡無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯示不

同年齡之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

参教育程度對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者教育程度為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-7

26

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面

變異數分析摘要

變項 層面 教育程度 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F 值 事後比較

願景管理

目標導向

高中職 3 38889 076980

220 大學或大專 187 38235 062245

碩博士 45 38370 070217

互動性

高中職 3 42222 069389 811

大學或大專 187 39537 060087

碩博士 45 38593 054351

整合性

高中職 3 40000 173205 310

大學或大專 187 37273 070407

碩博士 45 36815 064336

永續性

高中職 3 34444 126198 093

大學或大專 187 35971 069769

碩博士 45 35704 065760

願景管理整體

高中職 3 38889 107152 142

大學或大專 187 37754 057998

碩博士 45 37370 056518

策略認知整體

高中職 3 41333 102632

921 大學或大專 187 36385 071828

碩博士 45 37156 058386

策略評價

工作協助

高中職 3 35833 094648 980

大學或大專 187 35241 073054

碩博士 45 36889 060103

人際互動

高中職 3 36667 120185 380

大學或大專 187 36007 074362

碩博士 45 36296 064832

自我實現

高中職 3 40000 100000 834

大學或大專 187 35561 076021

碩博士 45 36593 064153

職場歸屬感

高中職 3 34167 170171 376

大學或大專 187 34719 075816

碩博士 45 35778 063921

策略評價整體

高中職 3 36429 121848

436 大學或大專 187 35325 071352

碩博士 45 36381 060979

27

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =0142pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0921pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0436pgt05)

二就分層面而言

(一)教育程度與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =022pgt05）「互

動性」（F =0811pgt05）「整合性」（F =0310pgt05）及「永續性」（F =0093

pgt05）均未達顯著差異

(二)教育程度與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =0980

pgt05）「人際互動」（F =0380pgt05）「自我實現」（F =0834pgt05）及「職場

歸屬感」（F =0376pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的教育程度無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策

略認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯

示不同教育程度之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整

體大桃園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

28

肆職系別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者職系別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-8

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 職系別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 142 37770 062735 671

否 93 39032 064752

互動性 是 142 38991 056561 691

否 93 40000 062554

整合性 是 142 36432 068376 766

否 93 38423 072664

永續性 是 142 35493 069354 808

否 93 36523 069490

整體

願景管理

是 142 37171 056867 567

否 93 38495 059375

策略認知整體 是 142 36437 068214 309

否 93 36839 072431

策略

評價

工作協助 是 142 35546 070152 832

否 93 35591 072644

人際互動 是 142 35915 070727 496

否 93 36308 076370

自我實現 是 142 35728 072918 757

否 93 35950 076273

職場歸屬感 是 142 34912 073200 692

否 93 34919 077709

整體

策略評價

是 142 35483 068361 495

否 93 35630 072644

29

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0567pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0309pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0495pgt05)

二就分層面而言

(一)職系別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0671pgt05）「互動

性」（t=0691pgt05）「整合性」（t =0766pgt05）及「永續性」（t=0808pgt05）

均未達顯著差異

(二)職系別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0832

pgt05）「人際互動」（t =0496pgt05）「自我實現」（t=0 757pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0692pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的職系別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略

認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同

職系別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

壹中文部份

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企業願景的對話啟示錄（Full Steam Ahead Unleash the Power of Vision in Your

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吳明隆(2006)SPSS統計應用學習實務臺北巿知城數位科技股份有限公司

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桃園市政府人事處(2014)人資指南2016 年 3 月 5 日取自

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桃園市政府人事處(2015)104 年度業務績效考核自訂項目執行成果未出版

45

桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

會未出版

桃園市政府人事處(2016)A+人資達人培訓營2016 年 3 月 1 日取自

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桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=199ampparentpath=0189190

桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

6

產生順序整理如表 2-1

表 2-1 願景核心價值相關概念之意涵及層次表

價值觀 產生 信念 產生 願景 產生 使命 產生 目的 產生 目標 產生 行動

概 念 意 涵

Value（價值觀） 說明人們對美好的人事物價值標準或信念

conviction（信念） 精確指明組織或個人認為對並且想達成的信念或行為

Vision（願景） 說明被組織或個人所認同和支持有關其未來發展應達成的明

確狀態

Mission（使命） 泛指組織或個人的存在目的功能任務或職責

purpose（目的） 說明組織或某人經過審慎思考後的圖像和計畫及行事理由

Goal（目標） 具體說明組織或某人短期內欲達成且可測量的任務或行為

資料來源本研究整理

貳願景管理的意義

日本學者上原橿夫在《vision management》提出願景管理的概念基本原則與推

展方法等認為過去組織多只針對既定目標進行效率管理以解決問題時至今日需

要創造出目標願景去改變現狀創造新的價值就是共同「願景」引導具有整合性

的「願景管理」去追求「創造生活價值型」的企業經營引發企業界的強烈關注與討

論（朱廣興譯1996）

上原橿夫（1996）在書中對於願景管理有如下的解釋

（一）願景管理就是採用「願景」進行「管理」（management by vision）

（二）願景管理是以「人」的管理向度為原點而進行的強調組織與人結合的目標管理

組織的人性化等概念管理不能把人當成工具需視其為具有「人格」的全人看待

（三）願景管理屬於「價值型管理」價值型是整合想法或價值觀從內在統合的方法

組織透過內在價值觀使成員自我控制達到管理的狀態管理者欲影響的是組織所

有成員的想法判斷基準和價值觀非工作本身

叁願景管理的特性

願景管理就是結合個人價值觀與組織目的透過開發願景瞄準願景落實願景三

7

部曲促進成員建立經營管理團隊邁向組織願景（張明輝1999）

依據國內外學者對於願景的定義本研究試歸納出願景管理的特性如下

（一）目標導向願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管

理建立「目標管理」過程逐步實現長期規劃的願景

（二）互動性強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統

的監督與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

（三）整合性願景管理兼顧組織願景的實踐與成員自我充實及專業能力的培養及發展

（四）永續性願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執

行評估回饋與更新不斷週而復始的進行

肆願景管理的實施過程

願景管理下的管理者能符合成員的期待藉由相互影響的過程創造新價值新知

識使每位成員得到我成長與充實的意義願景管理之實施過程簡述如表 2-2

表 2-2 願景管理的實施過程表

願 景 提 示

及

建 立 共 識

主管主動示及說明自己的願景並聽取成員的個人願景引發成員共

鳴形成共識願景言詞盡量精簡成為人手一份的印刷文字將其

視為工作的長期願景

技 能 建 構 管理者立於全體的立場決定整個技能方向作出整體性規劃外更

需協助所有成員做能力的開發成員也要建立自我獲得充實的內涵

中 期 指 標 約以三年為期重點在放眼未來形成一個互助的職場

目 標 提 示 目標是朝什麼方向做什麼從此階段開始就進入組織的年度循環

目標應包括基本方針重點措施規範到達目標

計 劃 計劃就是如何做重點是管理者和成員共同研究如何做的方法管理

者應出示目標組織成員則自訂計劃並相互合作尋求創新方法

執 行 管理者需提供支援式的管理成員必須依靠自我管理面談自動報

告協商並進行全人式的溝通

評 估

評價是對成果的確認評估是否朝著描繪的願景接近目標是否達

成今後建立自我的重點為何組織可同時採取「自我評價」及「質」

「量」的雙方面評價使評價成為促使自我成長的機會

結 語

綜上所述願景管理是經由「目標mdash方針mdash支援性管理mdash績效評估」

的循環完全以自律以及相互依存關係為前提的目標管理過程建立

一個能創造資訊的關係

資料來源本研究依據lt願景經營gt上原橿夫著朱廣興譯（1996）自行修訂

8

第二節 大桃園人事團隊的人資策略專案

本節探討大桃園人資策略之源起以及 101年至 105年為打造升級版的人事服務團

隊所推動的各項人資策略包含 10版-A+人資達人20版-人資羅盤30版-人資閱

思人資指南40版-人資社群與 50版-人資志業

壹源起

桃園縣政府人事處郭處長於 99年到任的重點工作是配合桃園縣升格之需要帶領

人事團隊做好迎接升格準直轄市的各項準備工作包含機關組織員額調整縣政功能

提升等各項變革為充分發揮人事人員應有的角色與功能協助縣長領導縣府同仁做好

組織變革之調整團隊成員之改組共同願景之形塑任務目標之達成為順應此一契

機使人事人員的專業能力與服務績效能與時俱進乃透過多次人事業務座談會及擴大

人事主管會報達成凝聚升級版的人事服務團隊目標與策略之共識另利用人事服務網

絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優秀人才（郭修發

2012）

貳各項人資策略

一打造升級版的人事服務團隊 10版-A+人資達人

A+人資達人策略夥伴培訓營之主要參加對象是人事處各科科長及本府一級機關薦

任第 9職等人事主管而人事處暨所屬人事機構薦任第 7 職等至第 8 職等以上的人事

人員則以見習人員的身分列席透過體驗學習（Experiential learning）同儕學習

（Peer learning）行動學習（Mobile learning）等人資達人集訓方式期許發掘各

人事主管的差異化輔以互補性管理培養 A+人資達人並使人事主管能針對各機關人

事興革應辦事項扣合縣政願景並配合業務推動需要強化組織最佳人資策略夥伴角

色藉以形塑機關人資策略夥伴(桃園市政府人事處2016)

9

圖 2-1 大桃園人事團隊的願景人資策略

(資料來源桃園市政府人事處網站)

10

二打造升級版的人事服務團隊 20版-人資羅盤

人資羅盤自 102年 8月起每月從人員甄補人力運用團隊領導組織管理等 4

大面向編寫成有用好用實用的資訊及知識提供各機關股長以上人員參考運用

以此為出發點促使人事業務日益精進並有效傳達給服務對象且達到與開發中高階

主管用人效能的目標接合 (桃園市政府人事處2013)

另為凝聚機關同仁向心力作為提供人事服務互動的平台將人資羅盤塑造為具「在

地化特色」且能滿足機關同仁需求的刊物自 104年 7月起融入「當責關懷」為核

心理念結合「組織功能健全」「人力運用精實」「人員素質提昇」「同仁士氣高昂」

四大面向 (桃園市政府人事處2016)

三打造升級版的人事服務團隊 30版-人資閱思人資指南

(一)人資閱思

基於閱讀是最有系統廣泛獲得知識汲取他人經驗的方法因此人資閱思透過閱

讀與思考參考金馬 50訂名為人資閱思 50透過 50達人各自號召 2-3人以認養專

長(興趣)領域包括組織要素(人才團隊績效)或組織內涵(專業品牌服務)

或組織文化(信任分享成長)等主題透過小組閱讀的對話形成點子 500的知識文

件發掘各領域的初階人資達人賡續培養人資達人並藉此持續深耕人資羅盤用以

強化最佳人資策略

為進行同世代交流與跨世代對話人資閱思更進一步邀集 4-5年級生6年級生

及 7年級生組成三個不同世代透過簡報電子書月(特)刊書籍會議紀錄照片

學習單繪本小說散文詩歌等靜態發表或現場發表微電影活動過程記錄片

人物訪談影片話劇相聲歌劇說故事等動態發表呈現 (桃園市政府人事處2016)

(二)人資指南

為維護公務人員權益將生硬難懂的人事法令改以簡潔易懂概念化圖像輔以

實際案例並結合時事議題編撰成「大桃園人資指南」幫助公務同仁全觀人事專業

法令做為公務職涯寶典人事服務的工具書提供『心』感動人事服務(桃園市政府

人事處2014)

11

四打造升級版的人事服務團隊 40版-人資社群

104年 5月 8日主題匯談決議「大桃園人資系列 40版人資社群專案」由三位簡任

主管各自帶領「有感」「會通」及「能達」社群藉以開展並發掘人事人員之潛能進

而形塑為人事人員為有溫度有熱情並由辛勤工作進展到聰明工作再達到如實

如常工作(桃園市政府人事處2015)

(一)首部曲適才適所有感社群

有感社群是討論人事人員之職涯發展並分析 104年 6月在職的人事人員之專長

核心能力與職能缺口同時檢視組織及人力結構現況調查發現約有 27的同仁經人事

行政類科考試及格因而亟需透過各項專案的推動讓同仁適才適所放對位置促使

個人逐步培養成為 T型人或π型人

(二)二部曲虛實互通會通社群

會通社群是討論人事同仁的多元專長與豐富知能之培養主要是透過人樂陶桃

Facebook粉絲專頁作為人事業務交流經驗分享新知傳達及各項人資專案的整合平

台提升資訊力另外經由每月主題匯談拓展人事人員職能從本職專長的 I型人出

發作為培育一專多能科際整合的 T型人並進而邁向多專多能融會貫通的π型人

(三)三部曲發光發熱能達社群

能達社群則是指運用資訊平台發表社群成果提供人事人員教學相長的機會藉此

精進其專長與能力並引領逐步形塑成π型人

有別於翻轉思考翻轉法令成為圖像寶典的人資指南 10版屬於升級版的人資指

南 20版則以「以人為本」及「客製化服務」作為核心理念讓同仁可以用按圖索驥

的方式取得所需資訊而 102年 8月創刊的人資羅盤成為人事服務的交流平台自 104

年 6月份起各區公所亦開始加入撰寫的行列並辦理羅盤之星（光）獎勵透過人資

羅盤更讓同仁感受到關懷貼心的人事服務

五打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

桃園市政府人事處累積 101年至 104年的經驗利用執行時隨時修正方法及事後成

果評估打造出 105年升級版的大桃園人事服務團隊～A＋人資達人架構105年所推動

12

的人資志業扣合打造升級版的人事服務團隊願景運用 102年的人資羅盤及 103年

的人資指南 10版104 年的人資指南 20版以及 105年即將開展的人資指南全輯版

105新增人資月報與人資年鑑作為本專案推動的四大支柱持續透過每個月的主題匯談

及強化人事人員科技專業的人資 e化作為邁向策略性人力資源管理之基石打造成為

桃園市政府行政團隊最佳人資策略夥伴(桃園市政府教育局人事室2016)

打造升級版大桃園人事服務團隊~A+人資達人架構圖

人事處願景

桃園市政府行政團隊

最佳人資策略夥伴

組織功能健全

同仁士氣高昂

人員素質提升

主題匯談

(實體)

人力運用精實

人資志業專案的 4大支柱

圖 2-2 打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

(桃園市政府教育局人事室2016)

13

圖 2-3 打造進階版人事服務團隊-人樂陶桃

(桃園市政府教育局人事室2016)

大桃園 2014年底正式升格直轄市已完成組織變革等階段性任務下並有打造「進

階版人事服務團隊」之發想秉持法理情兼顧獨樂樂眾樂樂身心靈平衡三個核心策

略達到新格局新團隊新人事之目標(桃園市政府教育局人事室2016)

14

第三節 願景管理與人資策略之關係

「願景管理」是來自企業的理念認為領導者要發揮領導作用對成員教導和培訓

不斷改善成員的行為模式不斷提高成員的學習水平不僅要幫助人才實現自我而且

要引導人才超越自我融入組織共同實現願景（雷強2010）願景管理就是清楚的讓

成員知道領導者的願景自已的願景以及組織的願景是什麼有共同願景的團隊能擁

有強大的組織效能願景能凝聚向心力建立價值觀並且永續經營

本研究擬以大桃園人事團隊的人資策略專案為例窺探整個桃園市政府人事團隊的

願景管理藉由本研究將願景管理與大桃園人事團隊的人資策略專案結合期盼預見大

桃園人事團隊的人資策略能有更寬廣更多元的未來對外因應環境的變遷與競爭對內

凝聚成員的向心力及提高行政效能除建立大桃園人事團隊品牌外也讓人事人員的學

習觸角朝多元化發展因此大桃園人事團隊的人資策略願景需結合行政院人事行政總

處桃園市政府人事處大桃園人事夥伴們的共同願景凝聚積極專業的人事工作專業

樂於奉獻的人事服務精神共同創造有效能的大桃園人事團隊願景而達成此一願景是

需要多方參與的尤其是基層人事人員的熱情參與

15

第三章 研究設計與實施

本章針對「願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價」之研究架構

研究對象研究工具研究步驟與資料處理等五個部分加以說明

第一節 研究架構

依據研究目的待答問題及文獻探討結果提出本研究架構如圖 3-1 所示

並標示說明如下

（一）箭頭 A

以平均數考驗或單因子變異數分析人事人員的個人背景變項在願景管理大桃園人

資策略認知與大桃園人資策略評價之間的差異情形

（二）箭頭 B

以皮爾遜積差相關分析人事人員對願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策

略評價間其相關是否達顯著水準

（三）箭頭 C

以多元迴歸分析願景管理大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價

是否具有預測力

個人背景變項

1性別

2年齡

3教育程度

4職系別

5任職別

6服務年資

7現職職務 人資策略之評價

1工作協助

2人際互動

3自我實現

4職場歸屬感

願景管理

1目標導向

2互動性

3整合性

4永續性

人資策略之認知

圖 3-1 研究架構圖

A1

1

A2

1

A3

1

B3

11

B1

11

B2

11

C

16

第二節 研究對象

本研究以所屬中小學人事人員為研究對象以下簡稱人事人員採普查方式進行問

卷調查

第三節 研究工具

本研究採用問卷調查法研究者蒐集願景管理大桃園人資策略之相關文獻自行

編修為調查研究工具本節將針對問卷之工具編製過程加以說明

一個人背景變項

本研究個人背景變項包括性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人事行

政是否曾任職於人事處或教育局人事室服務年資與現職職務

二編製問卷過程

（一）本研究「願景管理問卷」「大桃園人資策略認知問卷」「大桃園人資策略評價問

卷」是依據研究目的待答問題及第二章文獻作為理論基礎且結合個人的工作

經驗編製而成內容並經曾參與未曾參與大桃園人資策略人事人員若干名檢核

效度

（二）本研究問卷另經專家審查修訂後再執行信度分析「願景管理問卷」整體信度

指標(α係數)達 0947「大桃園人資策略認知問卷」整體信度指標(α係數)達

0942「大桃園人資策略評價問卷」整體信度指標(α係數)達 0978顯示本研

究問卷相當可靠穩定

三問卷填答與計分方式

本問卷作答方式採李克特(Likert-type)五點量表分別為「完全符合」「大部分符

合」「尚可」「多數不符合」及「完全不符合」得分依序分別為 5 到 1 分在問卷的

表現上得分愈高者表示知覺程度愈佳得分愈低者表示知覺程度愈薄弱

17

第四節 研究步驟

本研究步驟為擬定研究計劃蒐集文獻蒐集與編製研究工具問卷調查問卷分

析研究結論與建議如圖 3-2 所示說明如下

壹擬定研究計劃

研究者依據職場的背景與工作經驗考量研究主題的可行性與價值性確定研究主

題後界定問題的範圍與性質擬定研究計劃與進度

貳蒐集文獻

閱讀文獻資料確定研究內容展開研究架構設計研究工具

參蒐集與編製研究工具

依據研究主題參考願景管理的理論大桃園人資策略的文獻與研究者的實務經驗

編修成適合本研究使用之問卷本研究問卷如附錄一

肆問卷調查

以桃園市政府所屬中小學人事人員進行普查方式調查

伍問卷分析

調查問卷施測後將回收問卷資料逐一檢視過濾編碼登錄並以 SPSS 220 版

統計套裝軟體進行資料分析

陸研究結論與建議

根據研究結果撰寫研究結論並提出建議

壹

擬定研

究計畫

貳

蒐集文

獻

参

蒐集與

編製研

究工具

肆

問卷調

查

伍

問卷

分析

陸

研究結

論與建

議

圖3-2本研究步驟

18

第五節 資料處理

本研究採問卷調查法作為資料蒐集之研究工具將回收問卷資料逐一檢視過濾編

碼登錄以 SPSS 220 版統計套裝軟體進行資料分析將所得結果以圖表呈現茲將

統計方法分述如下

一以平均數標準差等描述統計瞭解「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃

園人資策略評價」問卷之得分及各層面得分情形

二以 t-test 考驗性別是否由其他職系轉任人事行政是否曾任職於人事處或教育局

人事室現職職務之人事人員在「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園

人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層得分之情形

三以單因子變異數分析年齡教育程度服務年資之人事人員在「願景管理」「大桃

園人資策略認知」與「大桃園人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層面

得分之差異情形若變異數分析達顯著水準則進一步以 Scheff e法進行事後比較

以考驗各組之間的差異情形

四以皮爾遜積差相關分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園人資策略

評價」之相關情形

五以多元迴歸分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」兩個變項對「大桃園人資策

略評價」之預測情形

19

第四章 研究結果分析與討論

本章依據研究調查結果進行資料分析以及結果討論共分六節第一節為研究

樣本資料分析第二節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況

分析第三節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異分析第

四節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之相關分析第五節為願

景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之預測分析第六節為結果討論

第一節 研究樣本資料分析

本研究調查時間為 2016年 2月 20至 2016年 3月 15日共計發出問卷 252 份

回收問卷計 240 份回收率為 9524去除無效問卷 5 份得有效問卷 235 份可用率

為 9792研究對象之背景變項包含性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人

事行政是否任職於人事處或教育局人事室服務年資現職職務分析結果列如表 4-1

表 4-1 研究樣本資料分析

類別 項目 人數 百分比

性別 (1) 男 67 285

(2)女 168 715

年齡

(1)20~29歲 8 34

(2)30~39歲 58 247

(3)40~49歲 118 502

(3)50歲以上 51 217

教育程度

(1)高中(職) 3 13

(2)大學或大專 187 796

(3)碩博士 45 191

是否由其他職系轉任人事行政

(1)是 142 604

(2)否 93 396

是否曾任職於人事處或教育局人事室

(1)是 39 166

(2)否 196 834

服務年資

(1)5年以下 90 383

(2)6～15年 104 443

(3)16～25年 34 145

(4)26年以上 7 30

現職職務 (1)主管人員 182 774

(2)非主管人員 53 226

20

第二節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

現況分析

壹願景管理之現況分析

本研究以桃園市政府所屬中小學人事人員為例針對願景管理進行描述分析依據

調查所得結果從各量表整體及不同層面的平均數標準差與排序結果進行討論

本研究「願景管理量表」採用李克特五點計分法問卷單題填答介於 1分至 5分之

間以 3分為中間數平均值介於 1至 2分以下者表示知覺感受程度「低」平均值介

於 2至 3分以下者表示知覺感受程度「中低」平均值介於 3至 4分以下者表示知覺感

受程度「中高」平均值介於 4至 5分以下者表示知覺感受程度「高」分數越高表

示受試者所知覺的程度越高分數越低表示受試者所知覺的程度越低

研究者將願景管理量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表 4-2

表 4-2 願景管理量表整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-2願景管理量表整體表現Ｍ=37695高於量表中間數屬於「中高」程

度表現顯示目前人事人員願景管理達中高程度在各層面平均數表現「互動性」Ｍ

=39390 最高「永續性」Ｍ=35901 最低各層面標準差「整合性」SD=070628層面

看法差異最大「互動性」SD=059082 層面看法差異最低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

目標導向 3 38270 063704 2

互動性 3 39390 059082 1

整合性 3 37220 070628 3

永續性 3 35901 069443 4

整體願景管理 12 37695 058109 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

21

貳大桃園人資策略認知之現況分析

研究者將大桃園人資策略認知量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-3

表 4-3 人資策略認知整體平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-3大桃園人資策略認知整體表現 M=36596屬於「中高」程度表現顯

示目前人事人員大桃園人資策略認知達中高程度

參大桃園人資策略評價之現況分析

研究者將大桃園人資策略評價量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-4

表 4-4 人資策略評價整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-4大桃園人資策略評價整體表 M=35541高於量表中間數屬於「中

高」程度表現顯示目前人事人員大桃園人資策略評價達中高程度在各層面平均數表

現「人際互動」M=36071 最高「職場歸屬感」M=34915 最低各層面標準差「職場

歸屬感」SD=074853層面看法差異最大「工作協助」SD=070994層面看法差異最

低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

整體大桃園

人資策略認知

5 36596 069788 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

工作協助 4 35564 070994 3

人際互動 3 36071 072877 1

自我實現 3 35816 074110 2

職場歸屬感 4 34915 074853 4

整體大桃園

人資策略評價

12 35541 069937 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5分完全不符合為 1分

22

第三節 不同背景變項對願景管理大桃園人資策略認知大桃園

人資策略評價之差異分析

壹性別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者性別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-5

表 4-5 性別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t 考

驗摘要

變項 層面 性別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 男 67 39652 059497 105

女 168 37718 064654

互動性 男 67 40199 063267 579

女 168 39067 057205

整合性 男 67 38657 074549 371

女 168 36647 068391

永續性 男 67 37562 073302 245

女 168 35238 066923

整體

願景管理

男 67 39017 060021 413

女 168 37168 056653

策略認知整體 男 67 38299 065343 596

女 168 35917 070528

策略

評價

工作協助 男 67 37164 067546 538

女 168 34926 071522

人際互動 男 67 37562 069772 796

女 168 35476 073437

自我實現 男 67 37612 069099 312

女 168 35099 075018

職場歸屬感 男 67 37164 072808 977

女 168 34018 073972

整體

策略評價

男 67 37345 067165 735

女 168 34821 069914

23

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0413pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=00596pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0735pgt05)

二就分層面而言

(一)性別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0105pgt05）「互動性」

（t=0579pgt05）「整合性」（t =0371pgt05）及「永續性」（t=0245pgt05）

均未達顯著差異

(二)性別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0538

pgt05）「人際互動」（t =0796pgt05）「自我實現」（t=0312pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0977pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的性別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同性

別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃園人

資策略評價整體或是各分層面表現無差異

貳年齡對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者年齡為自變項透過單因子變異數分析 F檢定進行進行願景管理大

桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-6

24

表 4-6 年齡差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面變異

數分析摘要

變項 層面 年齡 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

20-29歲 8 33333 066667

2279 30-39歲 58 39310 063602

40-49歲 118 37966 061484

50歲以上 51 38562 066082

互動性

20-29歲 8 35000 064242

1918 30-39歲 58 39713 055597

40-49歲 118 39181 058134

50歲以上 51 40196 062685

整合性

20-29歲 8 34583 068863

963 30-39歲 58 38046 067836

40-49歲 118 36723 066522

50歲以上 51 37843 082415

永續性

20-29歲 8 32917 067700

849 30-39歲 58 36207 068526

40-49歲 118 35593 066507

50歲以上 51 36732 077313

願景管理整體

20-29歲 8 33958 060708

1671 30-39歲 58 38319 055332

40-49歲 118 37366 055726

50歲以上 51 38333 064765

策略認知整體

20-29歲 8 33500 081941

567 30-39歲 58 36690 068932

40-49歲 118 36610 067710

50歲以上 51 36941 074442

策略評價

工作協助

20-29歲 8 31250 079057

1481 30-39歲 58 35603 063576

40-49歲 118 35339 068945

50歲以上 51 36716 080853

人際互動

20-29歲 8 32917 084398

827 30-39歲 58 36609 069667

40-49歲 118 35734 070257

50歲以上 51 36732 080689

自我實現

20-29歲 8 33333 071270

427 30-39歲 58 36149 065428

40-49歲 118 35621 071969

50歲以上 51 36275 088606

職場歸屬感

20-29歲 8 31875 070394

506 30-39歲 58 35216 069188

40-49歲 118 34831 070463

50歲以上 51 35245 091002

策略評價整體

20-29歲 8 32232 074175

813

30-39歲 58 35825 063223 40-49歲 118 35339 067419 50歲以上 51 36204 081785

25

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1671pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0567pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0813pgt05)

二就分層面而言

(一)年齡與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =2279pgt05）「互動

性」（F =1918pgt05）「整合性」（F =0963pgt05）及「永續性」（F =0849

pgt05）均未達顯著差異

(二)年齡與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =1481

pgt05）「人際互動」（F =0827pgt05）「自我實現」（F =0427pgt05）及「職

場歸屬感」（F =0506pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的年齡無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯示不

同年齡之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

参教育程度對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者教育程度為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-7

26

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面

變異數分析摘要

變項 層面 教育程度 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F 值 事後比較

願景管理

目標導向

高中職 3 38889 076980

220 大學或大專 187 38235 062245

碩博士 45 38370 070217

互動性

高中職 3 42222 069389 811

大學或大專 187 39537 060087

碩博士 45 38593 054351

整合性

高中職 3 40000 173205 310

大學或大專 187 37273 070407

碩博士 45 36815 064336

永續性

高中職 3 34444 126198 093

大學或大專 187 35971 069769

碩博士 45 35704 065760

願景管理整體

高中職 3 38889 107152 142

大學或大專 187 37754 057998

碩博士 45 37370 056518

策略認知整體

高中職 3 41333 102632

921 大學或大專 187 36385 071828

碩博士 45 37156 058386

策略評價

工作協助

高中職 3 35833 094648 980

大學或大專 187 35241 073054

碩博士 45 36889 060103

人際互動

高中職 3 36667 120185 380

大學或大專 187 36007 074362

碩博士 45 36296 064832

自我實現

高中職 3 40000 100000 834

大學或大專 187 35561 076021

碩博士 45 36593 064153

職場歸屬感

高中職 3 34167 170171 376

大學或大專 187 34719 075816

碩博士 45 35778 063921

策略評價整體

高中職 3 36429 121848

436 大學或大專 187 35325 071352

碩博士 45 36381 060979

27

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =0142pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0921pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0436pgt05)

二就分層面而言

(一)教育程度與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =022pgt05）「互

動性」（F =0811pgt05）「整合性」（F =0310pgt05）及「永續性」（F =0093

pgt05）均未達顯著差異

(二)教育程度與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =0980

pgt05）「人際互動」（F =0380pgt05）「自我實現」（F =0834pgt05）及「職場

歸屬感」（F =0376pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的教育程度無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策

略認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯

示不同教育程度之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整

體大桃園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

28

肆職系別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者職系別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-8

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 職系別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 142 37770 062735 671

否 93 39032 064752

互動性 是 142 38991 056561 691

否 93 40000 062554

整合性 是 142 36432 068376 766

否 93 38423 072664

永續性 是 142 35493 069354 808

否 93 36523 069490

整體

願景管理

是 142 37171 056867 567

否 93 38495 059375

策略認知整體 是 142 36437 068214 309

否 93 36839 072431

策略

評價

工作協助 是 142 35546 070152 832

否 93 35591 072644

人際互動 是 142 35915 070727 496

否 93 36308 076370

自我實現 是 142 35728 072918 757

否 93 35950 076273

職場歸屬感 是 142 34912 073200 692

否 93 34919 077709

整體

策略評價

是 142 35483 068361 495

否 93 35630 072644

29

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0567pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0309pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0495pgt05)

二就分層面而言

(一)職系別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0671pgt05）「互動

性」（t=0691pgt05）「整合性」（t =0766pgt05）及「永續性」（t=0808pgt05）

均未達顯著差異

(二)職系別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0832

pgt05）「人際互動」（t =0496pgt05）「自我實現」（t=0 757pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0692pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的職系別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略

認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同

職系別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

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文化

施振榮（2000）願景與企業文化理論探索

張緯良（1999）人力資源管理臺北市華泰

張明輝（1997）中小學學校教育改革的願景民 86 年發表於中國教育學會主辦「教育

改革與國家發展」學術研討會臺北市國立臺灣師範大學

張明輝(1999)學校教育與行政革新研究臺北市師大書苑

雷強（2010）淺談願景領導理論臺北市大塊文化

廖美雲(2014)論國民小學特色教育的願景管理－以桃園縣大溪國小鄉土教育為例開

南大學人文社會學院公共管理學研究所碩士論文未出版桃園市

齊若蘭（譯）（1995）Peter M Senge 等著第五項修練Ⅱ實踐篇（下）－共創學習新

經驗（The Fifth Discipline FieldbookStrategies and Tools for Building a

LearningOrganization）臺北市天下文化

桃園市政府人事處(2014)人資指南2016 年 3 月 5 日取自

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桃園市政府人事處(2015)104 年度業務績效考核自訂項目執行成果未出版

45

桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

會未出版

桃園市政府人事處(2016)A+人資達人培訓營2016 年 3 月 1 日取自

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桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

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桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

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會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

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桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

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桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

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桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

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桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

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桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

7

部曲促進成員建立經營管理團隊邁向組織願景（張明輝1999）

依據國內外學者對於願景的定義本研究試歸納出願景管理的特性如下

（一）目標導向願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管

理建立「目標管理」過程逐步實現長期規劃的願景

（二）互動性強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統

的監督與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

（三）整合性願景管理兼顧組織願景的實踐與成員自我充實及專業能力的培養及發展

（四）永續性願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執

行評估回饋與更新不斷週而復始的進行

肆願景管理的實施過程

願景管理下的管理者能符合成員的期待藉由相互影響的過程創造新價值新知

識使每位成員得到我成長與充實的意義願景管理之實施過程簡述如表 2-2

表 2-2 願景管理的實施過程表

願 景 提 示

及

建 立 共 識

主管主動示及說明自己的願景並聽取成員的個人願景引發成員共

鳴形成共識願景言詞盡量精簡成為人手一份的印刷文字將其

視為工作的長期願景

技 能 建 構 管理者立於全體的立場決定整個技能方向作出整體性規劃外更

需協助所有成員做能力的開發成員也要建立自我獲得充實的內涵

中 期 指 標 約以三年為期重點在放眼未來形成一個互助的職場

目 標 提 示 目標是朝什麼方向做什麼從此階段開始就進入組織的年度循環

目標應包括基本方針重點措施規範到達目標

計 劃 計劃就是如何做重點是管理者和成員共同研究如何做的方法管理

者應出示目標組織成員則自訂計劃並相互合作尋求創新方法

執 行 管理者需提供支援式的管理成員必須依靠自我管理面談自動報

告協商並進行全人式的溝通

評 估

評價是對成果的確認評估是否朝著描繪的願景接近目標是否達

成今後建立自我的重點為何組織可同時採取「自我評價」及「質」

「量」的雙方面評價使評價成為促使自我成長的機會

結 語

綜上所述願景管理是經由「目標mdash方針mdash支援性管理mdash績效評估」

的循環完全以自律以及相互依存關係為前提的目標管理過程建立

一個能創造資訊的關係

資料來源本研究依據lt願景經營gt上原橿夫著朱廣興譯（1996）自行修訂

8

第二節 大桃園人事團隊的人資策略專案

本節探討大桃園人資策略之源起以及 101年至 105年為打造升級版的人事服務團

隊所推動的各項人資策略包含 10版-A+人資達人20版-人資羅盤30版-人資閱

思人資指南40版-人資社群與 50版-人資志業

壹源起

桃園縣政府人事處郭處長於 99年到任的重點工作是配合桃園縣升格之需要帶領

人事團隊做好迎接升格準直轄市的各項準備工作包含機關組織員額調整縣政功能

提升等各項變革為充分發揮人事人員應有的角色與功能協助縣長領導縣府同仁做好

組織變革之調整團隊成員之改組共同願景之形塑任務目標之達成為順應此一契

機使人事人員的專業能力與服務績效能與時俱進乃透過多次人事業務座談會及擴大

人事主管會報達成凝聚升級版的人事服務團隊目標與策略之共識另利用人事服務網

絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優秀人才（郭修發

2012）

貳各項人資策略

一打造升級版的人事服務團隊 10版-A+人資達人

A+人資達人策略夥伴培訓營之主要參加對象是人事處各科科長及本府一級機關薦

任第 9職等人事主管而人事處暨所屬人事機構薦任第 7 職等至第 8 職等以上的人事

人員則以見習人員的身分列席透過體驗學習（Experiential learning）同儕學習

（Peer learning）行動學習（Mobile learning）等人資達人集訓方式期許發掘各

人事主管的差異化輔以互補性管理培養 A+人資達人並使人事主管能針對各機關人

事興革應辦事項扣合縣政願景並配合業務推動需要強化組織最佳人資策略夥伴角

色藉以形塑機關人資策略夥伴(桃園市政府人事處2016)

9

圖 2-1 大桃園人事團隊的願景人資策略

(資料來源桃園市政府人事處網站)

10

二打造升級版的人事服務團隊 20版-人資羅盤

人資羅盤自 102年 8月起每月從人員甄補人力運用團隊領導組織管理等 4

大面向編寫成有用好用實用的資訊及知識提供各機關股長以上人員參考運用

以此為出發點促使人事業務日益精進並有效傳達給服務對象且達到與開發中高階

主管用人效能的目標接合 (桃園市政府人事處2013)

另為凝聚機關同仁向心力作為提供人事服務互動的平台將人資羅盤塑造為具「在

地化特色」且能滿足機關同仁需求的刊物自 104年 7月起融入「當責關懷」為核

心理念結合「組織功能健全」「人力運用精實」「人員素質提昇」「同仁士氣高昂」

四大面向 (桃園市政府人事處2016)

三打造升級版的人事服務團隊 30版-人資閱思人資指南

(一)人資閱思

基於閱讀是最有系統廣泛獲得知識汲取他人經驗的方法因此人資閱思透過閱

讀與思考參考金馬 50訂名為人資閱思 50透過 50達人各自號召 2-3人以認養專

長(興趣)領域包括組織要素(人才團隊績效)或組織內涵(專業品牌服務)

或組織文化(信任分享成長)等主題透過小組閱讀的對話形成點子 500的知識文

件發掘各領域的初階人資達人賡續培養人資達人並藉此持續深耕人資羅盤用以

強化最佳人資策略

為進行同世代交流與跨世代對話人資閱思更進一步邀集 4-5年級生6年級生

及 7年級生組成三個不同世代透過簡報電子書月(特)刊書籍會議紀錄照片

學習單繪本小說散文詩歌等靜態發表或現場發表微電影活動過程記錄片

人物訪談影片話劇相聲歌劇說故事等動態發表呈現 (桃園市政府人事處2016)

(二)人資指南

為維護公務人員權益將生硬難懂的人事法令改以簡潔易懂概念化圖像輔以

實際案例並結合時事議題編撰成「大桃園人資指南」幫助公務同仁全觀人事專業

法令做為公務職涯寶典人事服務的工具書提供『心』感動人事服務(桃園市政府

人事處2014)

11

四打造升級版的人事服務團隊 40版-人資社群

104年 5月 8日主題匯談決議「大桃園人資系列 40版人資社群專案」由三位簡任

主管各自帶領「有感」「會通」及「能達」社群藉以開展並發掘人事人員之潛能進

而形塑為人事人員為有溫度有熱情並由辛勤工作進展到聰明工作再達到如實

如常工作(桃園市政府人事處2015)

(一)首部曲適才適所有感社群

有感社群是討論人事人員之職涯發展並分析 104年 6月在職的人事人員之專長

核心能力與職能缺口同時檢視組織及人力結構現況調查發現約有 27的同仁經人事

行政類科考試及格因而亟需透過各項專案的推動讓同仁適才適所放對位置促使

個人逐步培養成為 T型人或π型人

(二)二部曲虛實互通會通社群

會通社群是討論人事同仁的多元專長與豐富知能之培養主要是透過人樂陶桃

Facebook粉絲專頁作為人事業務交流經驗分享新知傳達及各項人資專案的整合平

台提升資訊力另外經由每月主題匯談拓展人事人員職能從本職專長的 I型人出

發作為培育一專多能科際整合的 T型人並進而邁向多專多能融會貫通的π型人

(三)三部曲發光發熱能達社群

能達社群則是指運用資訊平台發表社群成果提供人事人員教學相長的機會藉此

精進其專長與能力並引領逐步形塑成π型人

有別於翻轉思考翻轉法令成為圖像寶典的人資指南 10版屬於升級版的人資指

南 20版則以「以人為本」及「客製化服務」作為核心理念讓同仁可以用按圖索驥

的方式取得所需資訊而 102年 8月創刊的人資羅盤成為人事服務的交流平台自 104

年 6月份起各區公所亦開始加入撰寫的行列並辦理羅盤之星（光）獎勵透過人資

羅盤更讓同仁感受到關懷貼心的人事服務

五打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

桃園市政府人事處累積 101年至 104年的經驗利用執行時隨時修正方法及事後成

果評估打造出 105年升級版的大桃園人事服務團隊～A＋人資達人架構105年所推動

12

的人資志業扣合打造升級版的人事服務團隊願景運用 102年的人資羅盤及 103年

的人資指南 10版104 年的人資指南 20版以及 105年即將開展的人資指南全輯版

105新增人資月報與人資年鑑作為本專案推動的四大支柱持續透過每個月的主題匯談

及強化人事人員科技專業的人資 e化作為邁向策略性人力資源管理之基石打造成為

桃園市政府行政團隊最佳人資策略夥伴(桃園市政府教育局人事室2016)

打造升級版大桃園人事服務團隊~A+人資達人架構圖

人事處願景

桃園市政府行政團隊

最佳人資策略夥伴

組織功能健全

同仁士氣高昂

人員素質提升

主題匯談

(實體)

人力運用精實

人資志業專案的 4大支柱

圖 2-2 打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

(桃園市政府教育局人事室2016)

13

圖 2-3 打造進階版人事服務團隊-人樂陶桃

(桃園市政府教育局人事室2016)

大桃園 2014年底正式升格直轄市已完成組織變革等階段性任務下並有打造「進

階版人事服務團隊」之發想秉持法理情兼顧獨樂樂眾樂樂身心靈平衡三個核心策

略達到新格局新團隊新人事之目標(桃園市政府教育局人事室2016)

14

第三節 願景管理與人資策略之關係

「願景管理」是來自企業的理念認為領導者要發揮領導作用對成員教導和培訓

不斷改善成員的行為模式不斷提高成員的學習水平不僅要幫助人才實現自我而且

要引導人才超越自我融入組織共同實現願景（雷強2010）願景管理就是清楚的讓

成員知道領導者的願景自已的願景以及組織的願景是什麼有共同願景的團隊能擁

有強大的組織效能願景能凝聚向心力建立價值觀並且永續經營

本研究擬以大桃園人事團隊的人資策略專案為例窺探整個桃園市政府人事團隊的

願景管理藉由本研究將願景管理與大桃園人事團隊的人資策略專案結合期盼預見大

桃園人事團隊的人資策略能有更寬廣更多元的未來對外因應環境的變遷與競爭對內

凝聚成員的向心力及提高行政效能除建立大桃園人事團隊品牌外也讓人事人員的學

習觸角朝多元化發展因此大桃園人事團隊的人資策略願景需結合行政院人事行政總

處桃園市政府人事處大桃園人事夥伴們的共同願景凝聚積極專業的人事工作專業

樂於奉獻的人事服務精神共同創造有效能的大桃園人事團隊願景而達成此一願景是

需要多方參與的尤其是基層人事人員的熱情參與

15

第三章 研究設計與實施

本章針對「願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價」之研究架構

研究對象研究工具研究步驟與資料處理等五個部分加以說明

第一節 研究架構

依據研究目的待答問題及文獻探討結果提出本研究架構如圖 3-1 所示

並標示說明如下

（一）箭頭 A

以平均數考驗或單因子變異數分析人事人員的個人背景變項在願景管理大桃園人

資策略認知與大桃園人資策略評價之間的差異情形

（二）箭頭 B

以皮爾遜積差相關分析人事人員對願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策

略評價間其相關是否達顯著水準

（三）箭頭 C

以多元迴歸分析願景管理大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價

是否具有預測力

個人背景變項

1性別

2年齡

3教育程度

4職系別

5任職別

6服務年資

7現職職務 人資策略之評價

1工作協助

2人際互動

3自我實現

4職場歸屬感

願景管理

1目標導向

2互動性

3整合性

4永續性

人資策略之認知

圖 3-1 研究架構圖

A1

1

A2

1

A3

1

B3

11

B1

11

B2

11

C

16

第二節 研究對象

本研究以所屬中小學人事人員為研究對象以下簡稱人事人員採普查方式進行問

卷調查

第三節 研究工具

本研究採用問卷調查法研究者蒐集願景管理大桃園人資策略之相關文獻自行

編修為調查研究工具本節將針對問卷之工具編製過程加以說明

一個人背景變項

本研究個人背景變項包括性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人事行

政是否曾任職於人事處或教育局人事室服務年資與現職職務

二編製問卷過程

（一）本研究「願景管理問卷」「大桃園人資策略認知問卷」「大桃園人資策略評價問

卷」是依據研究目的待答問題及第二章文獻作為理論基礎且結合個人的工作

經驗編製而成內容並經曾參與未曾參與大桃園人資策略人事人員若干名檢核

效度

（二）本研究問卷另經專家審查修訂後再執行信度分析「願景管理問卷」整體信度

指標(α係數)達 0947「大桃園人資策略認知問卷」整體信度指標(α係數)達

0942「大桃園人資策略評價問卷」整體信度指標(α係數)達 0978顯示本研

究問卷相當可靠穩定

三問卷填答與計分方式

本問卷作答方式採李克特(Likert-type)五點量表分別為「完全符合」「大部分符

合」「尚可」「多數不符合」及「完全不符合」得分依序分別為 5 到 1 分在問卷的

表現上得分愈高者表示知覺程度愈佳得分愈低者表示知覺程度愈薄弱

17

第四節 研究步驟

本研究步驟為擬定研究計劃蒐集文獻蒐集與編製研究工具問卷調查問卷分

析研究結論與建議如圖 3-2 所示說明如下

壹擬定研究計劃

研究者依據職場的背景與工作經驗考量研究主題的可行性與價值性確定研究主

題後界定問題的範圍與性質擬定研究計劃與進度

貳蒐集文獻

閱讀文獻資料確定研究內容展開研究架構設計研究工具

參蒐集與編製研究工具

依據研究主題參考願景管理的理論大桃園人資策略的文獻與研究者的實務經驗

編修成適合本研究使用之問卷本研究問卷如附錄一

肆問卷調查

以桃園市政府所屬中小學人事人員進行普查方式調查

伍問卷分析

調查問卷施測後將回收問卷資料逐一檢視過濾編碼登錄並以 SPSS 220 版

統計套裝軟體進行資料分析

陸研究結論與建議

根據研究結果撰寫研究結論並提出建議

壹

擬定研

究計畫

貳

蒐集文

獻

参

蒐集與

編製研

究工具

肆

問卷調

查

伍

問卷

分析

陸

研究結

論與建

議

圖3-2本研究步驟

18

第五節 資料處理

本研究採問卷調查法作為資料蒐集之研究工具將回收問卷資料逐一檢視過濾編

碼登錄以 SPSS 220 版統計套裝軟體進行資料分析將所得結果以圖表呈現茲將

統計方法分述如下

一以平均數標準差等描述統計瞭解「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃

園人資策略評價」問卷之得分及各層面得分情形

二以 t-test 考驗性別是否由其他職系轉任人事行政是否曾任職於人事處或教育局

人事室現職職務之人事人員在「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園

人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層得分之情形

三以單因子變異數分析年齡教育程度服務年資之人事人員在「願景管理」「大桃

園人資策略認知」與「大桃園人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層面

得分之差異情形若變異數分析達顯著水準則進一步以 Scheff e法進行事後比較

以考驗各組之間的差異情形

四以皮爾遜積差相關分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園人資策略

評價」之相關情形

五以多元迴歸分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」兩個變項對「大桃園人資策

略評價」之預測情形

19

第四章 研究結果分析與討論

本章依據研究調查結果進行資料分析以及結果討論共分六節第一節為研究

樣本資料分析第二節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況

分析第三節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異分析第

四節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之相關分析第五節為願

景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之預測分析第六節為結果討論

第一節 研究樣本資料分析

本研究調查時間為 2016年 2月 20至 2016年 3月 15日共計發出問卷 252 份

回收問卷計 240 份回收率為 9524去除無效問卷 5 份得有效問卷 235 份可用率

為 9792研究對象之背景變項包含性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人

事行政是否任職於人事處或教育局人事室服務年資現職職務分析結果列如表 4-1

表 4-1 研究樣本資料分析

類別 項目 人數 百分比

性別 (1) 男 67 285

(2)女 168 715

年齡

(1)20~29歲 8 34

(2)30~39歲 58 247

(3)40~49歲 118 502

(3)50歲以上 51 217

教育程度

(1)高中(職) 3 13

(2)大學或大專 187 796

(3)碩博士 45 191

是否由其他職系轉任人事行政

(1)是 142 604

(2)否 93 396

是否曾任職於人事處或教育局人事室

(1)是 39 166

(2)否 196 834

服務年資

(1)5年以下 90 383

(2)6～15年 104 443

(3)16～25年 34 145

(4)26年以上 7 30

現職職務 (1)主管人員 182 774

(2)非主管人員 53 226

20

第二節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

現況分析

壹願景管理之現況分析

本研究以桃園市政府所屬中小學人事人員為例針對願景管理進行描述分析依據

調查所得結果從各量表整體及不同層面的平均數標準差與排序結果進行討論

本研究「願景管理量表」採用李克特五點計分法問卷單題填答介於 1分至 5分之

間以 3分為中間數平均值介於 1至 2分以下者表示知覺感受程度「低」平均值介

於 2至 3分以下者表示知覺感受程度「中低」平均值介於 3至 4分以下者表示知覺感

受程度「中高」平均值介於 4至 5分以下者表示知覺感受程度「高」分數越高表

示受試者所知覺的程度越高分數越低表示受試者所知覺的程度越低

研究者將願景管理量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表 4-2

表 4-2 願景管理量表整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-2願景管理量表整體表現Ｍ=37695高於量表中間數屬於「中高」程

度表現顯示目前人事人員願景管理達中高程度在各層面平均數表現「互動性」Ｍ

=39390 最高「永續性」Ｍ=35901 最低各層面標準差「整合性」SD=070628層面

看法差異最大「互動性」SD=059082 層面看法差異最低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

目標導向 3 38270 063704 2

互動性 3 39390 059082 1

整合性 3 37220 070628 3

永續性 3 35901 069443 4

整體願景管理 12 37695 058109 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

21

貳大桃園人資策略認知之現況分析

研究者將大桃園人資策略認知量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-3

表 4-3 人資策略認知整體平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-3大桃園人資策略認知整體表現 M=36596屬於「中高」程度表現顯

示目前人事人員大桃園人資策略認知達中高程度

參大桃園人資策略評價之現況分析

研究者將大桃園人資策略評價量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-4

表 4-4 人資策略評價整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-4大桃園人資策略評價整體表 M=35541高於量表中間數屬於「中

高」程度表現顯示目前人事人員大桃園人資策略評價達中高程度在各層面平均數表

現「人際互動」M=36071 最高「職場歸屬感」M=34915 最低各層面標準差「職場

歸屬感」SD=074853層面看法差異最大「工作協助」SD=070994層面看法差異最

低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

整體大桃園

人資策略認知

5 36596 069788 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

工作協助 4 35564 070994 3

人際互動 3 36071 072877 1

自我實現 3 35816 074110 2

職場歸屬感 4 34915 074853 4

整體大桃園

人資策略評價

12 35541 069937 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5分完全不符合為 1分

22

第三節 不同背景變項對願景管理大桃園人資策略認知大桃園

人資策略評價之差異分析

壹性別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者性別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-5

表 4-5 性別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t 考

驗摘要

變項 層面 性別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 男 67 39652 059497 105

女 168 37718 064654

互動性 男 67 40199 063267 579

女 168 39067 057205

整合性 男 67 38657 074549 371

女 168 36647 068391

永續性 男 67 37562 073302 245

女 168 35238 066923

整體

願景管理

男 67 39017 060021 413

女 168 37168 056653

策略認知整體 男 67 38299 065343 596

女 168 35917 070528

策略

評價

工作協助 男 67 37164 067546 538

女 168 34926 071522

人際互動 男 67 37562 069772 796

女 168 35476 073437

自我實現 男 67 37612 069099 312

女 168 35099 075018

職場歸屬感 男 67 37164 072808 977

女 168 34018 073972

整體

策略評價

男 67 37345 067165 735

女 168 34821 069914

23

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0413pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=00596pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0735pgt05)

二就分層面而言

(一)性別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0105pgt05）「互動性」

（t=0579pgt05）「整合性」（t =0371pgt05）及「永續性」（t=0245pgt05）

均未達顯著差異

(二)性別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0538

pgt05）「人際互動」（t =0796pgt05）「自我實現」（t=0312pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0977pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的性別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同性

別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃園人

資策略評價整體或是各分層面表現無差異

貳年齡對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者年齡為自變項透過單因子變異數分析 F檢定進行進行願景管理大

桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-6

24

表 4-6 年齡差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面變異

數分析摘要

變項 層面 年齡 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

20-29歲 8 33333 066667

2279 30-39歲 58 39310 063602

40-49歲 118 37966 061484

50歲以上 51 38562 066082

互動性

20-29歲 8 35000 064242

1918 30-39歲 58 39713 055597

40-49歲 118 39181 058134

50歲以上 51 40196 062685

整合性

20-29歲 8 34583 068863

963 30-39歲 58 38046 067836

40-49歲 118 36723 066522

50歲以上 51 37843 082415

永續性

20-29歲 8 32917 067700

849 30-39歲 58 36207 068526

40-49歲 118 35593 066507

50歲以上 51 36732 077313

願景管理整體

20-29歲 8 33958 060708

1671 30-39歲 58 38319 055332

40-49歲 118 37366 055726

50歲以上 51 38333 064765

策略認知整體

20-29歲 8 33500 081941

567 30-39歲 58 36690 068932

40-49歲 118 36610 067710

50歲以上 51 36941 074442

策略評價

工作協助

20-29歲 8 31250 079057

1481 30-39歲 58 35603 063576

40-49歲 118 35339 068945

50歲以上 51 36716 080853

人際互動

20-29歲 8 32917 084398

827 30-39歲 58 36609 069667

40-49歲 118 35734 070257

50歲以上 51 36732 080689

自我實現

20-29歲 8 33333 071270

427 30-39歲 58 36149 065428

40-49歲 118 35621 071969

50歲以上 51 36275 088606

職場歸屬感

20-29歲 8 31875 070394

506 30-39歲 58 35216 069188

40-49歲 118 34831 070463

50歲以上 51 35245 091002

策略評價整體

20-29歲 8 32232 074175

813

30-39歲 58 35825 063223 40-49歲 118 35339 067419 50歲以上 51 36204 081785

25

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1671pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0567pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0813pgt05)

二就分層面而言

(一)年齡與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =2279pgt05）「互動

性」（F =1918pgt05）「整合性」（F =0963pgt05）及「永續性」（F =0849

pgt05）均未達顯著差異

(二)年齡與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =1481

pgt05）「人際互動」（F =0827pgt05）「自我實現」（F =0427pgt05）及「職

場歸屬感」（F =0506pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的年齡無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯示不

同年齡之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

参教育程度對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者教育程度為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-7

26

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面

變異數分析摘要

變項 層面 教育程度 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F 值 事後比較

願景管理

目標導向

高中職 3 38889 076980

220 大學或大專 187 38235 062245

碩博士 45 38370 070217

互動性

高中職 3 42222 069389 811

大學或大專 187 39537 060087

碩博士 45 38593 054351

整合性

高中職 3 40000 173205 310

大學或大專 187 37273 070407

碩博士 45 36815 064336

永續性

高中職 3 34444 126198 093

大學或大專 187 35971 069769

碩博士 45 35704 065760

願景管理整體

高中職 3 38889 107152 142

大學或大專 187 37754 057998

碩博士 45 37370 056518

策略認知整體

高中職 3 41333 102632

921 大學或大專 187 36385 071828

碩博士 45 37156 058386

策略評價

工作協助

高中職 3 35833 094648 980

大學或大專 187 35241 073054

碩博士 45 36889 060103

人際互動

高中職 3 36667 120185 380

大學或大專 187 36007 074362

碩博士 45 36296 064832

自我實現

高中職 3 40000 100000 834

大學或大專 187 35561 076021

碩博士 45 36593 064153

職場歸屬感

高中職 3 34167 170171 376

大學或大專 187 34719 075816

碩博士 45 35778 063921

策略評價整體

高中職 3 36429 121848

436 大學或大專 187 35325 071352

碩博士 45 36381 060979

27

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =0142pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0921pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0436pgt05)

二就分層面而言

(一)教育程度與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =022pgt05）「互

動性」（F =0811pgt05）「整合性」（F =0310pgt05）及「永續性」（F =0093

pgt05）均未達顯著差異

(二)教育程度與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =0980

pgt05）「人際互動」（F =0380pgt05）「自我實現」（F =0834pgt05）及「職場

歸屬感」（F =0376pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的教育程度無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策

略認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯

示不同教育程度之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整

體大桃園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

28

肆職系別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者職系別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-8

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 職系別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 142 37770 062735 671

否 93 39032 064752

互動性 是 142 38991 056561 691

否 93 40000 062554

整合性 是 142 36432 068376 766

否 93 38423 072664

永續性 是 142 35493 069354 808

否 93 36523 069490

整體

願景管理

是 142 37171 056867 567

否 93 38495 059375

策略認知整體 是 142 36437 068214 309

否 93 36839 072431

策略

評價

工作協助 是 142 35546 070152 832

否 93 35591 072644

人際互動 是 142 35915 070727 496

否 93 36308 076370

自我實現 是 142 35728 072918 757

否 93 35950 076273

職場歸屬感 是 142 34912 073200 692

否 93 34919 077709

整體

策略評價

是 142 35483 068361 495

否 93 35630 072644

29

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0567pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0309pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0495pgt05)

二就分層面而言

(一)職系別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0671pgt05）「互動

性」（t=0691pgt05）「整合性」（t =0766pgt05）及「永續性」（t=0808pgt05）

均未達顯著差異

(二)職系別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0832

pgt05）「人際互動」（t =0496pgt05）「自我實現」（t=0 757pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0692pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的職系別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略

認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同

職系別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

壹中文部份

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企業願景的對話啟示錄（Full Steam Ahead Unleash the Power of Vision in Your

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桃園市政府人事處(2014)人資指南2016 年 3 月 5 日取自

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桃園市政府人事處(2015)104 年度業務績效考核自訂項目執行成果未出版

45

桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

會未出版

桃園市政府人事處(2016)A+人資達人培訓營2016 年 3 月 1 日取自

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桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

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桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

8

第二節 大桃園人事團隊的人資策略專案

本節探討大桃園人資策略之源起以及 101年至 105年為打造升級版的人事服務團

隊所推動的各項人資策略包含 10版-A+人資達人20版-人資羅盤30版-人資閱

思人資指南40版-人資社群與 50版-人資志業

壹源起

桃園縣政府人事處郭處長於 99年到任的重點工作是配合桃園縣升格之需要帶領

人事團隊做好迎接升格準直轄市的各項準備工作包含機關組織員額調整縣政功能

提升等各項變革為充分發揮人事人員應有的角色與功能協助縣長領導縣府同仁做好

組織變革之調整團隊成員之改組共同願景之形塑任務目標之達成為順應此一契

機使人事人員的專業能力與服務績效能與時俱進乃透過多次人事業務座談會及擴大

人事主管會報達成凝聚升級版的人事服務團隊目標與策略之共識另利用人事服務網

絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優秀人才（郭修發

2012）

貳各項人資策略

一打造升級版的人事服務團隊 10版-A+人資達人

A+人資達人策略夥伴培訓營之主要參加對象是人事處各科科長及本府一級機關薦

任第 9職等人事主管而人事處暨所屬人事機構薦任第 7 職等至第 8 職等以上的人事

人員則以見習人員的身分列席透過體驗學習（Experiential learning）同儕學習

（Peer learning）行動學習（Mobile learning）等人資達人集訓方式期許發掘各

人事主管的差異化輔以互補性管理培養 A+人資達人並使人事主管能針對各機關人

事興革應辦事項扣合縣政願景並配合業務推動需要強化組織最佳人資策略夥伴角

色藉以形塑機關人資策略夥伴(桃園市政府人事處2016)

9

圖 2-1 大桃園人事團隊的願景人資策略

(資料來源桃園市政府人事處網站)

10

二打造升級版的人事服務團隊 20版-人資羅盤

人資羅盤自 102年 8月起每月從人員甄補人力運用團隊領導組織管理等 4

大面向編寫成有用好用實用的資訊及知識提供各機關股長以上人員參考運用

以此為出發點促使人事業務日益精進並有效傳達給服務對象且達到與開發中高階

主管用人效能的目標接合 (桃園市政府人事處2013)

另為凝聚機關同仁向心力作為提供人事服務互動的平台將人資羅盤塑造為具「在

地化特色」且能滿足機關同仁需求的刊物自 104年 7月起融入「當責關懷」為核

心理念結合「組織功能健全」「人力運用精實」「人員素質提昇」「同仁士氣高昂」

四大面向 (桃園市政府人事處2016)

三打造升級版的人事服務團隊 30版-人資閱思人資指南

(一)人資閱思

基於閱讀是最有系統廣泛獲得知識汲取他人經驗的方法因此人資閱思透過閱

讀與思考參考金馬 50訂名為人資閱思 50透過 50達人各自號召 2-3人以認養專

長(興趣)領域包括組織要素(人才團隊績效)或組織內涵(專業品牌服務)

或組織文化(信任分享成長)等主題透過小組閱讀的對話形成點子 500的知識文

件發掘各領域的初階人資達人賡續培養人資達人並藉此持續深耕人資羅盤用以

強化最佳人資策略

為進行同世代交流與跨世代對話人資閱思更進一步邀集 4-5年級生6年級生

及 7年級生組成三個不同世代透過簡報電子書月(特)刊書籍會議紀錄照片

學習單繪本小說散文詩歌等靜態發表或現場發表微電影活動過程記錄片

人物訪談影片話劇相聲歌劇說故事等動態發表呈現 (桃園市政府人事處2016)

(二)人資指南

為維護公務人員權益將生硬難懂的人事法令改以簡潔易懂概念化圖像輔以

實際案例並結合時事議題編撰成「大桃園人資指南」幫助公務同仁全觀人事專業

法令做為公務職涯寶典人事服務的工具書提供『心』感動人事服務(桃園市政府

人事處2014)

11

四打造升級版的人事服務團隊 40版-人資社群

104年 5月 8日主題匯談決議「大桃園人資系列 40版人資社群專案」由三位簡任

主管各自帶領「有感」「會通」及「能達」社群藉以開展並發掘人事人員之潛能進

而形塑為人事人員為有溫度有熱情並由辛勤工作進展到聰明工作再達到如實

如常工作(桃園市政府人事處2015)

(一)首部曲適才適所有感社群

有感社群是討論人事人員之職涯發展並分析 104年 6月在職的人事人員之專長

核心能力與職能缺口同時檢視組織及人力結構現況調查發現約有 27的同仁經人事

行政類科考試及格因而亟需透過各項專案的推動讓同仁適才適所放對位置促使

個人逐步培養成為 T型人或π型人

(二)二部曲虛實互通會通社群

會通社群是討論人事同仁的多元專長與豐富知能之培養主要是透過人樂陶桃

Facebook粉絲專頁作為人事業務交流經驗分享新知傳達及各項人資專案的整合平

台提升資訊力另外經由每月主題匯談拓展人事人員職能從本職專長的 I型人出

發作為培育一專多能科際整合的 T型人並進而邁向多專多能融會貫通的π型人

(三)三部曲發光發熱能達社群

能達社群則是指運用資訊平台發表社群成果提供人事人員教學相長的機會藉此

精進其專長與能力並引領逐步形塑成π型人

有別於翻轉思考翻轉法令成為圖像寶典的人資指南 10版屬於升級版的人資指

南 20版則以「以人為本」及「客製化服務」作為核心理念讓同仁可以用按圖索驥

的方式取得所需資訊而 102年 8月創刊的人資羅盤成為人事服務的交流平台自 104

年 6月份起各區公所亦開始加入撰寫的行列並辦理羅盤之星（光）獎勵透過人資

羅盤更讓同仁感受到關懷貼心的人事服務

五打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

桃園市政府人事處累積 101年至 104年的經驗利用執行時隨時修正方法及事後成

果評估打造出 105年升級版的大桃園人事服務團隊～A＋人資達人架構105年所推動

12

的人資志業扣合打造升級版的人事服務團隊願景運用 102年的人資羅盤及 103年

的人資指南 10版104 年的人資指南 20版以及 105年即將開展的人資指南全輯版

105新增人資月報與人資年鑑作為本專案推動的四大支柱持續透過每個月的主題匯談

及強化人事人員科技專業的人資 e化作為邁向策略性人力資源管理之基石打造成為

桃園市政府行政團隊最佳人資策略夥伴(桃園市政府教育局人事室2016)

打造升級版大桃園人事服務團隊~A+人資達人架構圖

人事處願景

桃園市政府行政團隊

最佳人資策略夥伴

組織功能健全

同仁士氣高昂

人員素質提升

主題匯談

(實體)

人力運用精實

人資志業專案的 4大支柱

圖 2-2 打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

(桃園市政府教育局人事室2016)

13

圖 2-3 打造進階版人事服務團隊-人樂陶桃

(桃園市政府教育局人事室2016)

大桃園 2014年底正式升格直轄市已完成組織變革等階段性任務下並有打造「進

階版人事服務團隊」之發想秉持法理情兼顧獨樂樂眾樂樂身心靈平衡三個核心策

略達到新格局新團隊新人事之目標(桃園市政府教育局人事室2016)

14

第三節 願景管理與人資策略之關係

「願景管理」是來自企業的理念認為領導者要發揮領導作用對成員教導和培訓

不斷改善成員的行為模式不斷提高成員的學習水平不僅要幫助人才實現自我而且

要引導人才超越自我融入組織共同實現願景（雷強2010）願景管理就是清楚的讓

成員知道領導者的願景自已的願景以及組織的願景是什麼有共同願景的團隊能擁

有強大的組織效能願景能凝聚向心力建立價值觀並且永續經營

本研究擬以大桃園人事團隊的人資策略專案為例窺探整個桃園市政府人事團隊的

願景管理藉由本研究將願景管理與大桃園人事團隊的人資策略專案結合期盼預見大

桃園人事團隊的人資策略能有更寬廣更多元的未來對外因應環境的變遷與競爭對內

凝聚成員的向心力及提高行政效能除建立大桃園人事團隊品牌外也讓人事人員的學

習觸角朝多元化發展因此大桃園人事團隊的人資策略願景需結合行政院人事行政總

處桃園市政府人事處大桃園人事夥伴們的共同願景凝聚積極專業的人事工作專業

樂於奉獻的人事服務精神共同創造有效能的大桃園人事團隊願景而達成此一願景是

需要多方參與的尤其是基層人事人員的熱情參與

15

第三章 研究設計與實施

本章針對「願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價」之研究架構

研究對象研究工具研究步驟與資料處理等五個部分加以說明

第一節 研究架構

依據研究目的待答問題及文獻探討結果提出本研究架構如圖 3-1 所示

並標示說明如下

（一）箭頭 A

以平均數考驗或單因子變異數分析人事人員的個人背景變項在願景管理大桃園人

資策略認知與大桃園人資策略評價之間的差異情形

（二）箭頭 B

以皮爾遜積差相關分析人事人員對願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策

略評價間其相關是否達顯著水準

（三）箭頭 C

以多元迴歸分析願景管理大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價

是否具有預測力

個人背景變項

1性別

2年齡

3教育程度

4職系別

5任職別

6服務年資

7現職職務 人資策略之評價

1工作協助

2人際互動

3自我實現

4職場歸屬感

願景管理

1目標導向

2互動性

3整合性

4永續性

人資策略之認知

圖 3-1 研究架構圖

A1

1

A2

1

A3

1

B3

11

B1

11

B2

11

C

16

第二節 研究對象

本研究以所屬中小學人事人員為研究對象以下簡稱人事人員採普查方式進行問

卷調查

第三節 研究工具

本研究採用問卷調查法研究者蒐集願景管理大桃園人資策略之相關文獻自行

編修為調查研究工具本節將針對問卷之工具編製過程加以說明

一個人背景變項

本研究個人背景變項包括性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人事行

政是否曾任職於人事處或教育局人事室服務年資與現職職務

二編製問卷過程

（一）本研究「願景管理問卷」「大桃園人資策略認知問卷」「大桃園人資策略評價問

卷」是依據研究目的待答問題及第二章文獻作為理論基礎且結合個人的工作

經驗編製而成內容並經曾參與未曾參與大桃園人資策略人事人員若干名檢核

效度

（二）本研究問卷另經專家審查修訂後再執行信度分析「願景管理問卷」整體信度

指標(α係數)達 0947「大桃園人資策略認知問卷」整體信度指標(α係數)達

0942「大桃園人資策略評價問卷」整體信度指標(α係數)達 0978顯示本研

究問卷相當可靠穩定

三問卷填答與計分方式

本問卷作答方式採李克特(Likert-type)五點量表分別為「完全符合」「大部分符

合」「尚可」「多數不符合」及「完全不符合」得分依序分別為 5 到 1 分在問卷的

表現上得分愈高者表示知覺程度愈佳得分愈低者表示知覺程度愈薄弱

17

第四節 研究步驟

本研究步驟為擬定研究計劃蒐集文獻蒐集與編製研究工具問卷調查問卷分

析研究結論與建議如圖 3-2 所示說明如下

壹擬定研究計劃

研究者依據職場的背景與工作經驗考量研究主題的可行性與價值性確定研究主

題後界定問題的範圍與性質擬定研究計劃與進度

貳蒐集文獻

閱讀文獻資料確定研究內容展開研究架構設計研究工具

參蒐集與編製研究工具

依據研究主題參考願景管理的理論大桃園人資策略的文獻與研究者的實務經驗

編修成適合本研究使用之問卷本研究問卷如附錄一

肆問卷調查

以桃園市政府所屬中小學人事人員進行普查方式調查

伍問卷分析

調查問卷施測後將回收問卷資料逐一檢視過濾編碼登錄並以 SPSS 220 版

統計套裝軟體進行資料分析

陸研究結論與建議

根據研究結果撰寫研究結論並提出建議

壹

擬定研

究計畫

貳

蒐集文

獻

参

蒐集與

編製研

究工具

肆

問卷調

查

伍

問卷

分析

陸

研究結

論與建

議

圖3-2本研究步驟

18

第五節 資料處理

本研究採問卷調查法作為資料蒐集之研究工具將回收問卷資料逐一檢視過濾編

碼登錄以 SPSS 220 版統計套裝軟體進行資料分析將所得結果以圖表呈現茲將

統計方法分述如下

一以平均數標準差等描述統計瞭解「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃

園人資策略評價」問卷之得分及各層面得分情形

二以 t-test 考驗性別是否由其他職系轉任人事行政是否曾任職於人事處或教育局

人事室現職職務之人事人員在「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園

人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層得分之情形

三以單因子變異數分析年齡教育程度服務年資之人事人員在「願景管理」「大桃

園人資策略認知」與「大桃園人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層面

得分之差異情形若變異數分析達顯著水準則進一步以 Scheff e法進行事後比較

以考驗各組之間的差異情形

四以皮爾遜積差相關分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園人資策略

評價」之相關情形

五以多元迴歸分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」兩個變項對「大桃園人資策

略評價」之預測情形

19

第四章 研究結果分析與討論

本章依據研究調查結果進行資料分析以及結果討論共分六節第一節為研究

樣本資料分析第二節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況

分析第三節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異分析第

四節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之相關分析第五節為願

景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之預測分析第六節為結果討論

第一節 研究樣本資料分析

本研究調查時間為 2016年 2月 20至 2016年 3月 15日共計發出問卷 252 份

回收問卷計 240 份回收率為 9524去除無效問卷 5 份得有效問卷 235 份可用率

為 9792研究對象之背景變項包含性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人

事行政是否任職於人事處或教育局人事室服務年資現職職務分析結果列如表 4-1

表 4-1 研究樣本資料分析

類別 項目 人數 百分比

性別 (1) 男 67 285

(2)女 168 715

年齡

(1)20~29歲 8 34

(2)30~39歲 58 247

(3)40~49歲 118 502

(3)50歲以上 51 217

教育程度

(1)高中(職) 3 13

(2)大學或大專 187 796

(3)碩博士 45 191

是否由其他職系轉任人事行政

(1)是 142 604

(2)否 93 396

是否曾任職於人事處或教育局人事室

(1)是 39 166

(2)否 196 834

服務年資

(1)5年以下 90 383

(2)6～15年 104 443

(3)16～25年 34 145

(4)26年以上 7 30

現職職務 (1)主管人員 182 774

(2)非主管人員 53 226

20

第二節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

現況分析

壹願景管理之現況分析

本研究以桃園市政府所屬中小學人事人員為例針對願景管理進行描述分析依據

調查所得結果從各量表整體及不同層面的平均數標準差與排序結果進行討論

本研究「願景管理量表」採用李克特五點計分法問卷單題填答介於 1分至 5分之

間以 3分為中間數平均值介於 1至 2分以下者表示知覺感受程度「低」平均值介

於 2至 3分以下者表示知覺感受程度「中低」平均值介於 3至 4分以下者表示知覺感

受程度「中高」平均值介於 4至 5分以下者表示知覺感受程度「高」分數越高表

示受試者所知覺的程度越高分數越低表示受試者所知覺的程度越低

研究者將願景管理量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表 4-2

表 4-2 願景管理量表整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-2願景管理量表整體表現Ｍ=37695高於量表中間數屬於「中高」程

度表現顯示目前人事人員願景管理達中高程度在各層面平均數表現「互動性」Ｍ

=39390 最高「永續性」Ｍ=35901 最低各層面標準差「整合性」SD=070628層面

看法差異最大「互動性」SD=059082 層面看法差異最低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

目標導向 3 38270 063704 2

互動性 3 39390 059082 1

整合性 3 37220 070628 3

永續性 3 35901 069443 4

整體願景管理 12 37695 058109 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

21

貳大桃園人資策略認知之現況分析

研究者將大桃園人資策略認知量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-3

表 4-3 人資策略認知整體平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-3大桃園人資策略認知整體表現 M=36596屬於「中高」程度表現顯

示目前人事人員大桃園人資策略認知達中高程度

參大桃園人資策略評價之現況分析

研究者將大桃園人資策略評價量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-4

表 4-4 人資策略評價整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-4大桃園人資策略評價整體表 M=35541高於量表中間數屬於「中

高」程度表現顯示目前人事人員大桃園人資策略評價達中高程度在各層面平均數表

現「人際互動」M=36071 最高「職場歸屬感」M=34915 最低各層面標準差「職場

歸屬感」SD=074853層面看法差異最大「工作協助」SD=070994層面看法差異最

低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

整體大桃園

人資策略認知

5 36596 069788 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

工作協助 4 35564 070994 3

人際互動 3 36071 072877 1

自我實現 3 35816 074110 2

職場歸屬感 4 34915 074853 4

整體大桃園

人資策略評價

12 35541 069937 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5分完全不符合為 1分

22

第三節 不同背景變項對願景管理大桃園人資策略認知大桃園

人資策略評價之差異分析

壹性別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者性別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-5

表 4-5 性別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t 考

驗摘要

變項 層面 性別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 男 67 39652 059497 105

女 168 37718 064654

互動性 男 67 40199 063267 579

女 168 39067 057205

整合性 男 67 38657 074549 371

女 168 36647 068391

永續性 男 67 37562 073302 245

女 168 35238 066923

整體

願景管理

男 67 39017 060021 413

女 168 37168 056653

策略認知整體 男 67 38299 065343 596

女 168 35917 070528

策略

評價

工作協助 男 67 37164 067546 538

女 168 34926 071522

人際互動 男 67 37562 069772 796

女 168 35476 073437

自我實現 男 67 37612 069099 312

女 168 35099 075018

職場歸屬感 男 67 37164 072808 977

女 168 34018 073972

整體

策略評價

男 67 37345 067165 735

女 168 34821 069914

23

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0413pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=00596pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0735pgt05)

二就分層面而言

(一)性別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0105pgt05）「互動性」

（t=0579pgt05）「整合性」（t =0371pgt05）及「永續性」（t=0245pgt05）

均未達顯著差異

(二)性別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0538

pgt05）「人際互動」（t =0796pgt05）「自我實現」（t=0312pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0977pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的性別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同性

別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃園人

資策略評價整體或是各分層面表現無差異

貳年齡對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者年齡為自變項透過單因子變異數分析 F檢定進行進行願景管理大

桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-6

24

表 4-6 年齡差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面變異

數分析摘要

變項 層面 年齡 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

20-29歲 8 33333 066667

2279 30-39歲 58 39310 063602

40-49歲 118 37966 061484

50歲以上 51 38562 066082

互動性

20-29歲 8 35000 064242

1918 30-39歲 58 39713 055597

40-49歲 118 39181 058134

50歲以上 51 40196 062685

整合性

20-29歲 8 34583 068863

963 30-39歲 58 38046 067836

40-49歲 118 36723 066522

50歲以上 51 37843 082415

永續性

20-29歲 8 32917 067700

849 30-39歲 58 36207 068526

40-49歲 118 35593 066507

50歲以上 51 36732 077313

願景管理整體

20-29歲 8 33958 060708

1671 30-39歲 58 38319 055332

40-49歲 118 37366 055726

50歲以上 51 38333 064765

策略認知整體

20-29歲 8 33500 081941

567 30-39歲 58 36690 068932

40-49歲 118 36610 067710

50歲以上 51 36941 074442

策略評價

工作協助

20-29歲 8 31250 079057

1481 30-39歲 58 35603 063576

40-49歲 118 35339 068945

50歲以上 51 36716 080853

人際互動

20-29歲 8 32917 084398

827 30-39歲 58 36609 069667

40-49歲 118 35734 070257

50歲以上 51 36732 080689

自我實現

20-29歲 8 33333 071270

427 30-39歲 58 36149 065428

40-49歲 118 35621 071969

50歲以上 51 36275 088606

職場歸屬感

20-29歲 8 31875 070394

506 30-39歲 58 35216 069188

40-49歲 118 34831 070463

50歲以上 51 35245 091002

策略評價整體

20-29歲 8 32232 074175

813

30-39歲 58 35825 063223 40-49歲 118 35339 067419 50歲以上 51 36204 081785

25

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1671pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0567pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0813pgt05)

二就分層面而言

(一)年齡與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =2279pgt05）「互動

性」（F =1918pgt05）「整合性」（F =0963pgt05）及「永續性」（F =0849

pgt05）均未達顯著差異

(二)年齡與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =1481

pgt05）「人際互動」（F =0827pgt05）「自我實現」（F =0427pgt05）及「職

場歸屬感」（F =0506pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的年齡無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯示不

同年齡之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

参教育程度對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者教育程度為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-7

26

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面

變異數分析摘要

變項 層面 教育程度 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F 值 事後比較

願景管理

目標導向

高中職 3 38889 076980

220 大學或大專 187 38235 062245

碩博士 45 38370 070217

互動性

高中職 3 42222 069389 811

大學或大專 187 39537 060087

碩博士 45 38593 054351

整合性

高中職 3 40000 173205 310

大學或大專 187 37273 070407

碩博士 45 36815 064336

永續性

高中職 3 34444 126198 093

大學或大專 187 35971 069769

碩博士 45 35704 065760

願景管理整體

高中職 3 38889 107152 142

大學或大專 187 37754 057998

碩博士 45 37370 056518

策略認知整體

高中職 3 41333 102632

921 大學或大專 187 36385 071828

碩博士 45 37156 058386

策略評價

工作協助

高中職 3 35833 094648 980

大學或大專 187 35241 073054

碩博士 45 36889 060103

人際互動

高中職 3 36667 120185 380

大學或大專 187 36007 074362

碩博士 45 36296 064832

自我實現

高中職 3 40000 100000 834

大學或大專 187 35561 076021

碩博士 45 36593 064153

職場歸屬感

高中職 3 34167 170171 376

大學或大專 187 34719 075816

碩博士 45 35778 063921

策略評價整體

高中職 3 36429 121848

436 大學或大專 187 35325 071352

碩博士 45 36381 060979

27

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =0142pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0921pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0436pgt05)

二就分層面而言

(一)教育程度與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =022pgt05）「互

動性」（F =0811pgt05）「整合性」（F =0310pgt05）及「永續性」（F =0093

pgt05）均未達顯著差異

(二)教育程度與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =0980

pgt05）「人際互動」（F =0380pgt05）「自我實現」（F =0834pgt05）及「職場

歸屬感」（F =0376pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的教育程度無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策

略認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯

示不同教育程度之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整

體大桃園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

28

肆職系別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者職系別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-8

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 職系別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 142 37770 062735 671

否 93 39032 064752

互動性 是 142 38991 056561 691

否 93 40000 062554

整合性 是 142 36432 068376 766

否 93 38423 072664

永續性 是 142 35493 069354 808

否 93 36523 069490

整體

願景管理

是 142 37171 056867 567

否 93 38495 059375

策略認知整體 是 142 36437 068214 309

否 93 36839 072431

策略

評價

工作協助 是 142 35546 070152 832

否 93 35591 072644

人際互動 是 142 35915 070727 496

否 93 36308 076370

自我實現 是 142 35728 072918 757

否 93 35950 076273

職場歸屬感 是 142 34912 073200 692

否 93 34919 077709

整體

策略評價

是 142 35483 068361 495

否 93 35630 072644

29

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0567pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0309pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0495pgt05)

二就分層面而言

(一)職系別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0671pgt05）「互動

性」（t=0691pgt05）「整合性」（t =0766pgt05）及「永續性」（t=0808pgt05）

均未達顯著差異

(二)職系別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0832

pgt05）「人際互動」（t =0496pgt05）「自我實現」（t=0 757pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0692pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的職系別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略

認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同

職系別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

壹中文部份

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桃園市政府人事處(2014)人資指南2016 年 3 月 5 日取自

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桃園市政府人事處(2015)104 年度業務績效考核自訂項目執行成果未出版

45

桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

會未出版

桃園市政府人事處(2016)A+人資達人培訓營2016 年 3 月 1 日取自

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桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=199ampparentpath=0189190

桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

9

圖 2-1 大桃園人事團隊的願景人資策略

(資料來源桃園市政府人事處網站)

10

二打造升級版的人事服務團隊 20版-人資羅盤

人資羅盤自 102年 8月起每月從人員甄補人力運用團隊領導組織管理等 4

大面向編寫成有用好用實用的資訊及知識提供各機關股長以上人員參考運用

以此為出發點促使人事業務日益精進並有效傳達給服務對象且達到與開發中高階

主管用人效能的目標接合 (桃園市政府人事處2013)

另為凝聚機關同仁向心力作為提供人事服務互動的平台將人資羅盤塑造為具「在

地化特色」且能滿足機關同仁需求的刊物自 104年 7月起融入「當責關懷」為核

心理念結合「組織功能健全」「人力運用精實」「人員素質提昇」「同仁士氣高昂」

四大面向 (桃園市政府人事處2016)

三打造升級版的人事服務團隊 30版-人資閱思人資指南

(一)人資閱思

基於閱讀是最有系統廣泛獲得知識汲取他人經驗的方法因此人資閱思透過閱

讀與思考參考金馬 50訂名為人資閱思 50透過 50達人各自號召 2-3人以認養專

長(興趣)領域包括組織要素(人才團隊績效)或組織內涵(專業品牌服務)

或組織文化(信任分享成長)等主題透過小組閱讀的對話形成點子 500的知識文

件發掘各領域的初階人資達人賡續培養人資達人並藉此持續深耕人資羅盤用以

強化最佳人資策略

為進行同世代交流與跨世代對話人資閱思更進一步邀集 4-5年級生6年級生

及 7年級生組成三個不同世代透過簡報電子書月(特)刊書籍會議紀錄照片

學習單繪本小說散文詩歌等靜態發表或現場發表微電影活動過程記錄片

人物訪談影片話劇相聲歌劇說故事等動態發表呈現 (桃園市政府人事處2016)

(二)人資指南

為維護公務人員權益將生硬難懂的人事法令改以簡潔易懂概念化圖像輔以

實際案例並結合時事議題編撰成「大桃園人資指南」幫助公務同仁全觀人事專業

法令做為公務職涯寶典人事服務的工具書提供『心』感動人事服務(桃園市政府

人事處2014)

11

四打造升級版的人事服務團隊 40版-人資社群

104年 5月 8日主題匯談決議「大桃園人資系列 40版人資社群專案」由三位簡任

主管各自帶領「有感」「會通」及「能達」社群藉以開展並發掘人事人員之潛能進

而形塑為人事人員為有溫度有熱情並由辛勤工作進展到聰明工作再達到如實

如常工作(桃園市政府人事處2015)

(一)首部曲適才適所有感社群

有感社群是討論人事人員之職涯發展並分析 104年 6月在職的人事人員之專長

核心能力與職能缺口同時檢視組織及人力結構現況調查發現約有 27的同仁經人事

行政類科考試及格因而亟需透過各項專案的推動讓同仁適才適所放對位置促使

個人逐步培養成為 T型人或π型人

(二)二部曲虛實互通會通社群

會通社群是討論人事同仁的多元專長與豐富知能之培養主要是透過人樂陶桃

Facebook粉絲專頁作為人事業務交流經驗分享新知傳達及各項人資專案的整合平

台提升資訊力另外經由每月主題匯談拓展人事人員職能從本職專長的 I型人出

發作為培育一專多能科際整合的 T型人並進而邁向多專多能融會貫通的π型人

(三)三部曲發光發熱能達社群

能達社群則是指運用資訊平台發表社群成果提供人事人員教學相長的機會藉此

精進其專長與能力並引領逐步形塑成π型人

有別於翻轉思考翻轉法令成為圖像寶典的人資指南 10版屬於升級版的人資指

南 20版則以「以人為本」及「客製化服務」作為核心理念讓同仁可以用按圖索驥

的方式取得所需資訊而 102年 8月創刊的人資羅盤成為人事服務的交流平台自 104

年 6月份起各區公所亦開始加入撰寫的行列並辦理羅盤之星（光）獎勵透過人資

羅盤更讓同仁感受到關懷貼心的人事服務

五打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

桃園市政府人事處累積 101年至 104年的經驗利用執行時隨時修正方法及事後成

果評估打造出 105年升級版的大桃園人事服務團隊～A＋人資達人架構105年所推動

12

的人資志業扣合打造升級版的人事服務團隊願景運用 102年的人資羅盤及 103年

的人資指南 10版104 年的人資指南 20版以及 105年即將開展的人資指南全輯版

105新增人資月報與人資年鑑作為本專案推動的四大支柱持續透過每個月的主題匯談

及強化人事人員科技專業的人資 e化作為邁向策略性人力資源管理之基石打造成為

桃園市政府行政團隊最佳人資策略夥伴(桃園市政府教育局人事室2016)

打造升級版大桃園人事服務團隊~A+人資達人架構圖

人事處願景

桃園市政府行政團隊

最佳人資策略夥伴

組織功能健全

同仁士氣高昂

人員素質提升

主題匯談

(實體)

人力運用精實

人資志業專案的 4大支柱

圖 2-2 打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

(桃園市政府教育局人事室2016)

13

圖 2-3 打造進階版人事服務團隊-人樂陶桃

(桃園市政府教育局人事室2016)

大桃園 2014年底正式升格直轄市已完成組織變革等階段性任務下並有打造「進

階版人事服務團隊」之發想秉持法理情兼顧獨樂樂眾樂樂身心靈平衡三個核心策

略達到新格局新團隊新人事之目標(桃園市政府教育局人事室2016)

14

第三節 願景管理與人資策略之關係

「願景管理」是來自企業的理念認為領導者要發揮領導作用對成員教導和培訓

不斷改善成員的行為模式不斷提高成員的學習水平不僅要幫助人才實現自我而且

要引導人才超越自我融入組織共同實現願景（雷強2010）願景管理就是清楚的讓

成員知道領導者的願景自已的願景以及組織的願景是什麼有共同願景的團隊能擁

有強大的組織效能願景能凝聚向心力建立價值觀並且永續經營

本研究擬以大桃園人事團隊的人資策略專案為例窺探整個桃園市政府人事團隊的

願景管理藉由本研究將願景管理與大桃園人事團隊的人資策略專案結合期盼預見大

桃園人事團隊的人資策略能有更寬廣更多元的未來對外因應環境的變遷與競爭對內

凝聚成員的向心力及提高行政效能除建立大桃園人事團隊品牌外也讓人事人員的學

習觸角朝多元化發展因此大桃園人事團隊的人資策略願景需結合行政院人事行政總

處桃園市政府人事處大桃園人事夥伴們的共同願景凝聚積極專業的人事工作專業

樂於奉獻的人事服務精神共同創造有效能的大桃園人事團隊願景而達成此一願景是

需要多方參與的尤其是基層人事人員的熱情參與

15

第三章 研究設計與實施

本章針對「願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價」之研究架構

研究對象研究工具研究步驟與資料處理等五個部分加以說明

第一節 研究架構

依據研究目的待答問題及文獻探討結果提出本研究架構如圖 3-1 所示

並標示說明如下

（一）箭頭 A

以平均數考驗或單因子變異數分析人事人員的個人背景變項在願景管理大桃園人

資策略認知與大桃園人資策略評價之間的差異情形

（二）箭頭 B

以皮爾遜積差相關分析人事人員對願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策

略評價間其相關是否達顯著水準

（三）箭頭 C

以多元迴歸分析願景管理大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價

是否具有預測力

個人背景變項

1性別

2年齡

3教育程度

4職系別

5任職別

6服務年資

7現職職務 人資策略之評價

1工作協助

2人際互動

3自我實現

4職場歸屬感

願景管理

1目標導向

2互動性

3整合性

4永續性

人資策略之認知

圖 3-1 研究架構圖

A1

1

A2

1

A3

1

B3

11

B1

11

B2

11

C

16

第二節 研究對象

本研究以所屬中小學人事人員為研究對象以下簡稱人事人員採普查方式進行問

卷調查

第三節 研究工具

本研究採用問卷調查法研究者蒐集願景管理大桃園人資策略之相關文獻自行

編修為調查研究工具本節將針對問卷之工具編製過程加以說明

一個人背景變項

本研究個人背景變項包括性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人事行

政是否曾任職於人事處或教育局人事室服務年資與現職職務

二編製問卷過程

（一）本研究「願景管理問卷」「大桃園人資策略認知問卷」「大桃園人資策略評價問

卷」是依據研究目的待答問題及第二章文獻作為理論基礎且結合個人的工作

經驗編製而成內容並經曾參與未曾參與大桃園人資策略人事人員若干名檢核

效度

（二）本研究問卷另經專家審查修訂後再執行信度分析「願景管理問卷」整體信度

指標(α係數)達 0947「大桃園人資策略認知問卷」整體信度指標(α係數)達

0942「大桃園人資策略評價問卷」整體信度指標(α係數)達 0978顯示本研

究問卷相當可靠穩定

三問卷填答與計分方式

本問卷作答方式採李克特(Likert-type)五點量表分別為「完全符合」「大部分符

合」「尚可」「多數不符合」及「完全不符合」得分依序分別為 5 到 1 分在問卷的

表現上得分愈高者表示知覺程度愈佳得分愈低者表示知覺程度愈薄弱

17

第四節 研究步驟

本研究步驟為擬定研究計劃蒐集文獻蒐集與編製研究工具問卷調查問卷分

析研究結論與建議如圖 3-2 所示說明如下

壹擬定研究計劃

研究者依據職場的背景與工作經驗考量研究主題的可行性與價值性確定研究主

題後界定問題的範圍與性質擬定研究計劃與進度

貳蒐集文獻

閱讀文獻資料確定研究內容展開研究架構設計研究工具

參蒐集與編製研究工具

依據研究主題參考願景管理的理論大桃園人資策略的文獻與研究者的實務經驗

編修成適合本研究使用之問卷本研究問卷如附錄一

肆問卷調查

以桃園市政府所屬中小學人事人員進行普查方式調查

伍問卷分析

調查問卷施測後將回收問卷資料逐一檢視過濾編碼登錄並以 SPSS 220 版

統計套裝軟體進行資料分析

陸研究結論與建議

根據研究結果撰寫研究結論並提出建議

壹

擬定研

究計畫

貳

蒐集文

獻

参

蒐集與

編製研

究工具

肆

問卷調

查

伍

問卷

分析

陸

研究結

論與建

議

圖3-2本研究步驟

18

第五節 資料處理

本研究採問卷調查法作為資料蒐集之研究工具將回收問卷資料逐一檢視過濾編

碼登錄以 SPSS 220 版統計套裝軟體進行資料分析將所得結果以圖表呈現茲將

統計方法分述如下

一以平均數標準差等描述統計瞭解「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃

園人資策略評價」問卷之得分及各層面得分情形

二以 t-test 考驗性別是否由其他職系轉任人事行政是否曾任職於人事處或教育局

人事室現職職務之人事人員在「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園

人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層得分之情形

三以單因子變異數分析年齡教育程度服務年資之人事人員在「願景管理」「大桃

園人資策略認知」與「大桃園人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層面

得分之差異情形若變異數分析達顯著水準則進一步以 Scheff e法進行事後比較

以考驗各組之間的差異情形

四以皮爾遜積差相關分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園人資策略

評價」之相關情形

五以多元迴歸分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」兩個變項對「大桃園人資策

略評價」之預測情形

19

第四章 研究結果分析與討論

本章依據研究調查結果進行資料分析以及結果討論共分六節第一節為研究

樣本資料分析第二節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況

分析第三節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異分析第

四節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之相關分析第五節為願

景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之預測分析第六節為結果討論

第一節 研究樣本資料分析

本研究調查時間為 2016年 2月 20至 2016年 3月 15日共計發出問卷 252 份

回收問卷計 240 份回收率為 9524去除無效問卷 5 份得有效問卷 235 份可用率

為 9792研究對象之背景變項包含性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人

事行政是否任職於人事處或教育局人事室服務年資現職職務分析結果列如表 4-1

表 4-1 研究樣本資料分析

類別 項目 人數 百分比

性別 (1) 男 67 285

(2)女 168 715

年齡

(1)20~29歲 8 34

(2)30~39歲 58 247

(3)40~49歲 118 502

(3)50歲以上 51 217

教育程度

(1)高中(職) 3 13

(2)大學或大專 187 796

(3)碩博士 45 191

是否由其他職系轉任人事行政

(1)是 142 604

(2)否 93 396

是否曾任職於人事處或教育局人事室

(1)是 39 166

(2)否 196 834

服務年資

(1)5年以下 90 383

(2)6～15年 104 443

(3)16～25年 34 145

(4)26年以上 7 30

現職職務 (1)主管人員 182 774

(2)非主管人員 53 226

20

第二節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

現況分析

壹願景管理之現況分析

本研究以桃園市政府所屬中小學人事人員為例針對願景管理進行描述分析依據

調查所得結果從各量表整體及不同層面的平均數標準差與排序結果進行討論

本研究「願景管理量表」採用李克特五點計分法問卷單題填答介於 1分至 5分之

間以 3分為中間數平均值介於 1至 2分以下者表示知覺感受程度「低」平均值介

於 2至 3分以下者表示知覺感受程度「中低」平均值介於 3至 4分以下者表示知覺感

受程度「中高」平均值介於 4至 5分以下者表示知覺感受程度「高」分數越高表

示受試者所知覺的程度越高分數越低表示受試者所知覺的程度越低

研究者將願景管理量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表 4-2

表 4-2 願景管理量表整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-2願景管理量表整體表現Ｍ=37695高於量表中間數屬於「中高」程

度表現顯示目前人事人員願景管理達中高程度在各層面平均數表現「互動性」Ｍ

=39390 最高「永續性」Ｍ=35901 最低各層面標準差「整合性」SD=070628層面

看法差異最大「互動性」SD=059082 層面看法差異最低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

目標導向 3 38270 063704 2

互動性 3 39390 059082 1

整合性 3 37220 070628 3

永續性 3 35901 069443 4

整體願景管理 12 37695 058109 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

21

貳大桃園人資策略認知之現況分析

研究者將大桃園人資策略認知量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-3

表 4-3 人資策略認知整體平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-3大桃園人資策略認知整體表現 M=36596屬於「中高」程度表現顯

示目前人事人員大桃園人資策略認知達中高程度

參大桃園人資策略評價之現況分析

研究者將大桃園人資策略評價量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-4

表 4-4 人資策略評價整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-4大桃園人資策略評價整體表 M=35541高於量表中間數屬於「中

高」程度表現顯示目前人事人員大桃園人資策略評價達中高程度在各層面平均數表

現「人際互動」M=36071 最高「職場歸屬感」M=34915 最低各層面標準差「職場

歸屬感」SD=074853層面看法差異最大「工作協助」SD=070994層面看法差異最

低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

整體大桃園

人資策略認知

5 36596 069788 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

工作協助 4 35564 070994 3

人際互動 3 36071 072877 1

自我實現 3 35816 074110 2

職場歸屬感 4 34915 074853 4

整體大桃園

人資策略評價

12 35541 069937 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5分完全不符合為 1分

22

第三節 不同背景變項對願景管理大桃園人資策略認知大桃園

人資策略評價之差異分析

壹性別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者性別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-5

表 4-5 性別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t 考

驗摘要

變項 層面 性別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 男 67 39652 059497 105

女 168 37718 064654

互動性 男 67 40199 063267 579

女 168 39067 057205

整合性 男 67 38657 074549 371

女 168 36647 068391

永續性 男 67 37562 073302 245

女 168 35238 066923

整體

願景管理

男 67 39017 060021 413

女 168 37168 056653

策略認知整體 男 67 38299 065343 596

女 168 35917 070528

策略

評價

工作協助 男 67 37164 067546 538

女 168 34926 071522

人際互動 男 67 37562 069772 796

女 168 35476 073437

自我實現 男 67 37612 069099 312

女 168 35099 075018

職場歸屬感 男 67 37164 072808 977

女 168 34018 073972

整體

策略評價

男 67 37345 067165 735

女 168 34821 069914

23

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0413pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=00596pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0735pgt05)

二就分層面而言

(一)性別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0105pgt05）「互動性」

（t=0579pgt05）「整合性」（t =0371pgt05）及「永續性」（t=0245pgt05）

均未達顯著差異

(二)性別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0538

pgt05）「人際互動」（t =0796pgt05）「自我實現」（t=0312pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0977pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的性別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同性

別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃園人

資策略評價整體或是各分層面表現無差異

貳年齡對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者年齡為自變項透過單因子變異數分析 F檢定進行進行願景管理大

桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-6

24

表 4-6 年齡差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面變異

數分析摘要

變項 層面 年齡 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

20-29歲 8 33333 066667

2279 30-39歲 58 39310 063602

40-49歲 118 37966 061484

50歲以上 51 38562 066082

互動性

20-29歲 8 35000 064242

1918 30-39歲 58 39713 055597

40-49歲 118 39181 058134

50歲以上 51 40196 062685

整合性

20-29歲 8 34583 068863

963 30-39歲 58 38046 067836

40-49歲 118 36723 066522

50歲以上 51 37843 082415

永續性

20-29歲 8 32917 067700

849 30-39歲 58 36207 068526

40-49歲 118 35593 066507

50歲以上 51 36732 077313

願景管理整體

20-29歲 8 33958 060708

1671 30-39歲 58 38319 055332

40-49歲 118 37366 055726

50歲以上 51 38333 064765

策略認知整體

20-29歲 8 33500 081941

567 30-39歲 58 36690 068932

40-49歲 118 36610 067710

50歲以上 51 36941 074442

策略評價

工作協助

20-29歲 8 31250 079057

1481 30-39歲 58 35603 063576

40-49歲 118 35339 068945

50歲以上 51 36716 080853

人際互動

20-29歲 8 32917 084398

827 30-39歲 58 36609 069667

40-49歲 118 35734 070257

50歲以上 51 36732 080689

自我實現

20-29歲 8 33333 071270

427 30-39歲 58 36149 065428

40-49歲 118 35621 071969

50歲以上 51 36275 088606

職場歸屬感

20-29歲 8 31875 070394

506 30-39歲 58 35216 069188

40-49歲 118 34831 070463

50歲以上 51 35245 091002

策略評價整體

20-29歲 8 32232 074175

813

30-39歲 58 35825 063223 40-49歲 118 35339 067419 50歲以上 51 36204 081785

25

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1671pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0567pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0813pgt05)

二就分層面而言

(一)年齡與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =2279pgt05）「互動

性」（F =1918pgt05）「整合性」（F =0963pgt05）及「永續性」（F =0849

pgt05）均未達顯著差異

(二)年齡與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =1481

pgt05）「人際互動」（F =0827pgt05）「自我實現」（F =0427pgt05）及「職

場歸屬感」（F =0506pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的年齡無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯示不

同年齡之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

参教育程度對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者教育程度為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-7

26

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面

變異數分析摘要

變項 層面 教育程度 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F 值 事後比較

願景管理

目標導向

高中職 3 38889 076980

220 大學或大專 187 38235 062245

碩博士 45 38370 070217

互動性

高中職 3 42222 069389 811

大學或大專 187 39537 060087

碩博士 45 38593 054351

整合性

高中職 3 40000 173205 310

大學或大專 187 37273 070407

碩博士 45 36815 064336

永續性

高中職 3 34444 126198 093

大學或大專 187 35971 069769

碩博士 45 35704 065760

願景管理整體

高中職 3 38889 107152 142

大學或大專 187 37754 057998

碩博士 45 37370 056518

策略認知整體

高中職 3 41333 102632

921 大學或大專 187 36385 071828

碩博士 45 37156 058386

策略評價

工作協助

高中職 3 35833 094648 980

大學或大專 187 35241 073054

碩博士 45 36889 060103

人際互動

高中職 3 36667 120185 380

大學或大專 187 36007 074362

碩博士 45 36296 064832

自我實現

高中職 3 40000 100000 834

大學或大專 187 35561 076021

碩博士 45 36593 064153

職場歸屬感

高中職 3 34167 170171 376

大學或大專 187 34719 075816

碩博士 45 35778 063921

策略評價整體

高中職 3 36429 121848

436 大學或大專 187 35325 071352

碩博士 45 36381 060979

27

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =0142pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0921pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0436pgt05)

二就分層面而言

(一)教育程度與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =022pgt05）「互

動性」（F =0811pgt05）「整合性」（F =0310pgt05）及「永續性」（F =0093

pgt05）均未達顯著差異

(二)教育程度與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =0980

pgt05）「人際互動」（F =0380pgt05）「自我實現」（F =0834pgt05）及「職場

歸屬感」（F =0376pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的教育程度無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策

略認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯

示不同教育程度之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整

體大桃園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

28

肆職系別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者職系別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-8

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 職系別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 142 37770 062735 671

否 93 39032 064752

互動性 是 142 38991 056561 691

否 93 40000 062554

整合性 是 142 36432 068376 766

否 93 38423 072664

永續性 是 142 35493 069354 808

否 93 36523 069490

整體

願景管理

是 142 37171 056867 567

否 93 38495 059375

策略認知整體 是 142 36437 068214 309

否 93 36839 072431

策略

評價

工作協助 是 142 35546 070152 832

否 93 35591 072644

人際互動 是 142 35915 070727 496

否 93 36308 076370

自我實現 是 142 35728 072918 757

否 93 35950 076273

職場歸屬感 是 142 34912 073200 692

否 93 34919 077709

整體

策略評價

是 142 35483 068361 495

否 93 35630 072644

29

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0567pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0309pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0495pgt05)

二就分層面而言

(一)職系別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0671pgt05）「互動

性」（t=0691pgt05）「整合性」（t =0766pgt05）及「永續性」（t=0808pgt05）

均未達顯著差異

(二)職系別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0832

pgt05）「人際互動」（t =0496pgt05）「自我實現」（t=0 757pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0692pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的職系別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略

認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同

職系別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

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文化

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桃園市政府人事處(2014)人資指南2016 年 3 月 5 日取自

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桃園市政府人事處(2015)104 年度業務績效考核自訂項目執行成果未出版

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桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

會未出版

桃園市政府人事處(2016)A+人資達人培訓營2016 年 3 月 1 日取自

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桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=199ampparentpath=0189190

桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

10

二打造升級版的人事服務團隊 20版-人資羅盤

人資羅盤自 102年 8月起每月從人員甄補人力運用團隊領導組織管理等 4

大面向編寫成有用好用實用的資訊及知識提供各機關股長以上人員參考運用

以此為出發點促使人事業務日益精進並有效傳達給服務對象且達到與開發中高階

主管用人效能的目標接合 (桃園市政府人事處2013)

另為凝聚機關同仁向心力作為提供人事服務互動的平台將人資羅盤塑造為具「在

地化特色」且能滿足機關同仁需求的刊物自 104年 7月起融入「當責關懷」為核

心理念結合「組織功能健全」「人力運用精實」「人員素質提昇」「同仁士氣高昂」

四大面向 (桃園市政府人事處2016)

三打造升級版的人事服務團隊 30版-人資閱思人資指南

(一)人資閱思

基於閱讀是最有系統廣泛獲得知識汲取他人經驗的方法因此人資閱思透過閱

讀與思考參考金馬 50訂名為人資閱思 50透過 50達人各自號召 2-3人以認養專

長(興趣)領域包括組織要素(人才團隊績效)或組織內涵(專業品牌服務)

或組織文化(信任分享成長)等主題透過小組閱讀的對話形成點子 500的知識文

件發掘各領域的初階人資達人賡續培養人資達人並藉此持續深耕人資羅盤用以

強化最佳人資策略

為進行同世代交流與跨世代對話人資閱思更進一步邀集 4-5年級生6年級生

及 7年級生組成三個不同世代透過簡報電子書月(特)刊書籍會議紀錄照片

學習單繪本小說散文詩歌等靜態發表或現場發表微電影活動過程記錄片

人物訪談影片話劇相聲歌劇說故事等動態發表呈現 (桃園市政府人事處2016)

(二)人資指南

為維護公務人員權益將生硬難懂的人事法令改以簡潔易懂概念化圖像輔以

實際案例並結合時事議題編撰成「大桃園人資指南」幫助公務同仁全觀人事專業

法令做為公務職涯寶典人事服務的工具書提供『心』感動人事服務(桃園市政府

人事處2014)

11

四打造升級版的人事服務團隊 40版-人資社群

104年 5月 8日主題匯談決議「大桃園人資系列 40版人資社群專案」由三位簡任

主管各自帶領「有感」「會通」及「能達」社群藉以開展並發掘人事人員之潛能進

而形塑為人事人員為有溫度有熱情並由辛勤工作進展到聰明工作再達到如實

如常工作(桃園市政府人事處2015)

(一)首部曲適才適所有感社群

有感社群是討論人事人員之職涯發展並分析 104年 6月在職的人事人員之專長

核心能力與職能缺口同時檢視組織及人力結構現況調查發現約有 27的同仁經人事

行政類科考試及格因而亟需透過各項專案的推動讓同仁適才適所放對位置促使

個人逐步培養成為 T型人或π型人

(二)二部曲虛實互通會通社群

會通社群是討論人事同仁的多元專長與豐富知能之培養主要是透過人樂陶桃

Facebook粉絲專頁作為人事業務交流經驗分享新知傳達及各項人資專案的整合平

台提升資訊力另外經由每月主題匯談拓展人事人員職能從本職專長的 I型人出

發作為培育一專多能科際整合的 T型人並進而邁向多專多能融會貫通的π型人

(三)三部曲發光發熱能達社群

能達社群則是指運用資訊平台發表社群成果提供人事人員教學相長的機會藉此

精進其專長與能力並引領逐步形塑成π型人

有別於翻轉思考翻轉法令成為圖像寶典的人資指南 10版屬於升級版的人資指

南 20版則以「以人為本」及「客製化服務」作為核心理念讓同仁可以用按圖索驥

的方式取得所需資訊而 102年 8月創刊的人資羅盤成為人事服務的交流平台自 104

年 6月份起各區公所亦開始加入撰寫的行列並辦理羅盤之星（光）獎勵透過人資

羅盤更讓同仁感受到關懷貼心的人事服務

五打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

桃園市政府人事處累積 101年至 104年的經驗利用執行時隨時修正方法及事後成

果評估打造出 105年升級版的大桃園人事服務團隊～A＋人資達人架構105年所推動

12

的人資志業扣合打造升級版的人事服務團隊願景運用 102年的人資羅盤及 103年

的人資指南 10版104 年的人資指南 20版以及 105年即將開展的人資指南全輯版

105新增人資月報與人資年鑑作為本專案推動的四大支柱持續透過每個月的主題匯談

及強化人事人員科技專業的人資 e化作為邁向策略性人力資源管理之基石打造成為

桃園市政府行政團隊最佳人資策略夥伴(桃園市政府教育局人事室2016)

打造升級版大桃園人事服務團隊~A+人資達人架構圖

人事處願景

桃園市政府行政團隊

最佳人資策略夥伴

組織功能健全

同仁士氣高昂

人員素質提升

主題匯談

(實體)

人力運用精實

人資志業專案的 4大支柱

圖 2-2 打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

(桃園市政府教育局人事室2016)

13

圖 2-3 打造進階版人事服務團隊-人樂陶桃

(桃園市政府教育局人事室2016)

大桃園 2014年底正式升格直轄市已完成組織變革等階段性任務下並有打造「進

階版人事服務團隊」之發想秉持法理情兼顧獨樂樂眾樂樂身心靈平衡三個核心策

略達到新格局新團隊新人事之目標(桃園市政府教育局人事室2016)

14

第三節 願景管理與人資策略之關係

「願景管理」是來自企業的理念認為領導者要發揮領導作用對成員教導和培訓

不斷改善成員的行為模式不斷提高成員的學習水平不僅要幫助人才實現自我而且

要引導人才超越自我融入組織共同實現願景（雷強2010）願景管理就是清楚的讓

成員知道領導者的願景自已的願景以及組織的願景是什麼有共同願景的團隊能擁

有強大的組織效能願景能凝聚向心力建立價值觀並且永續經營

本研究擬以大桃園人事團隊的人資策略專案為例窺探整個桃園市政府人事團隊的

願景管理藉由本研究將願景管理與大桃園人事團隊的人資策略專案結合期盼預見大

桃園人事團隊的人資策略能有更寬廣更多元的未來對外因應環境的變遷與競爭對內

凝聚成員的向心力及提高行政效能除建立大桃園人事團隊品牌外也讓人事人員的學

習觸角朝多元化發展因此大桃園人事團隊的人資策略願景需結合行政院人事行政總

處桃園市政府人事處大桃園人事夥伴們的共同願景凝聚積極專業的人事工作專業

樂於奉獻的人事服務精神共同創造有效能的大桃園人事團隊願景而達成此一願景是

需要多方參與的尤其是基層人事人員的熱情參與

15

第三章 研究設計與實施

本章針對「願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價」之研究架構

研究對象研究工具研究步驟與資料處理等五個部分加以說明

第一節 研究架構

依據研究目的待答問題及文獻探討結果提出本研究架構如圖 3-1 所示

並標示說明如下

（一）箭頭 A

以平均數考驗或單因子變異數分析人事人員的個人背景變項在願景管理大桃園人

資策略認知與大桃園人資策略評價之間的差異情形

（二）箭頭 B

以皮爾遜積差相關分析人事人員對願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策

略評價間其相關是否達顯著水準

（三）箭頭 C

以多元迴歸分析願景管理大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價

是否具有預測力

個人背景變項

1性別

2年齡

3教育程度

4職系別

5任職別

6服務年資

7現職職務 人資策略之評價

1工作協助

2人際互動

3自我實現

4職場歸屬感

願景管理

1目標導向

2互動性

3整合性

4永續性

人資策略之認知

圖 3-1 研究架構圖

A1

1

A2

1

A3

1

B3

11

B1

11

B2

11

C

16

第二節 研究對象

本研究以所屬中小學人事人員為研究對象以下簡稱人事人員採普查方式進行問

卷調查

第三節 研究工具

本研究採用問卷調查法研究者蒐集願景管理大桃園人資策略之相關文獻自行

編修為調查研究工具本節將針對問卷之工具編製過程加以說明

一個人背景變項

本研究個人背景變項包括性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人事行

政是否曾任職於人事處或教育局人事室服務年資與現職職務

二編製問卷過程

（一）本研究「願景管理問卷」「大桃園人資策略認知問卷」「大桃園人資策略評價問

卷」是依據研究目的待答問題及第二章文獻作為理論基礎且結合個人的工作

經驗編製而成內容並經曾參與未曾參與大桃園人資策略人事人員若干名檢核

效度

（二）本研究問卷另經專家審查修訂後再執行信度分析「願景管理問卷」整體信度

指標(α係數)達 0947「大桃園人資策略認知問卷」整體信度指標(α係數)達

0942「大桃園人資策略評價問卷」整體信度指標(α係數)達 0978顯示本研

究問卷相當可靠穩定

三問卷填答與計分方式

本問卷作答方式採李克特(Likert-type)五點量表分別為「完全符合」「大部分符

合」「尚可」「多數不符合」及「完全不符合」得分依序分別為 5 到 1 分在問卷的

表現上得分愈高者表示知覺程度愈佳得分愈低者表示知覺程度愈薄弱

17

第四節 研究步驟

本研究步驟為擬定研究計劃蒐集文獻蒐集與編製研究工具問卷調查問卷分

析研究結論與建議如圖 3-2 所示說明如下

壹擬定研究計劃

研究者依據職場的背景與工作經驗考量研究主題的可行性與價值性確定研究主

題後界定問題的範圍與性質擬定研究計劃與進度

貳蒐集文獻

閱讀文獻資料確定研究內容展開研究架構設計研究工具

參蒐集與編製研究工具

依據研究主題參考願景管理的理論大桃園人資策略的文獻與研究者的實務經驗

編修成適合本研究使用之問卷本研究問卷如附錄一

肆問卷調查

以桃園市政府所屬中小學人事人員進行普查方式調查

伍問卷分析

調查問卷施測後將回收問卷資料逐一檢視過濾編碼登錄並以 SPSS 220 版

統計套裝軟體進行資料分析

陸研究結論與建議

根據研究結果撰寫研究結論並提出建議

壹

擬定研

究計畫

貳

蒐集文

獻

参

蒐集與

編製研

究工具

肆

問卷調

查

伍

問卷

分析

陸

研究結

論與建

議

圖3-2本研究步驟

18

第五節 資料處理

本研究採問卷調查法作為資料蒐集之研究工具將回收問卷資料逐一檢視過濾編

碼登錄以 SPSS 220 版統計套裝軟體進行資料分析將所得結果以圖表呈現茲將

統計方法分述如下

一以平均數標準差等描述統計瞭解「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃

園人資策略評價」問卷之得分及各層面得分情形

二以 t-test 考驗性別是否由其他職系轉任人事行政是否曾任職於人事處或教育局

人事室現職職務之人事人員在「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園

人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層得分之情形

三以單因子變異數分析年齡教育程度服務年資之人事人員在「願景管理」「大桃

園人資策略認知」與「大桃園人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層面

得分之差異情形若變異數分析達顯著水準則進一步以 Scheff e法進行事後比較

以考驗各組之間的差異情形

四以皮爾遜積差相關分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園人資策略

評價」之相關情形

五以多元迴歸分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」兩個變項對「大桃園人資策

略評價」之預測情形

19

第四章 研究結果分析與討論

本章依據研究調查結果進行資料分析以及結果討論共分六節第一節為研究

樣本資料分析第二節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況

分析第三節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異分析第

四節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之相關分析第五節為願

景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之預測分析第六節為結果討論

第一節 研究樣本資料分析

本研究調查時間為 2016年 2月 20至 2016年 3月 15日共計發出問卷 252 份

回收問卷計 240 份回收率為 9524去除無效問卷 5 份得有效問卷 235 份可用率

為 9792研究對象之背景變項包含性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人

事行政是否任職於人事處或教育局人事室服務年資現職職務分析結果列如表 4-1

表 4-1 研究樣本資料分析

類別 項目 人數 百分比

性別 (1) 男 67 285

(2)女 168 715

年齡

(1)20~29歲 8 34

(2)30~39歲 58 247

(3)40~49歲 118 502

(3)50歲以上 51 217

教育程度

(1)高中(職) 3 13

(2)大學或大專 187 796

(3)碩博士 45 191

是否由其他職系轉任人事行政

(1)是 142 604

(2)否 93 396

是否曾任職於人事處或教育局人事室

(1)是 39 166

(2)否 196 834

服務年資

(1)5年以下 90 383

(2)6～15年 104 443

(3)16～25年 34 145

(4)26年以上 7 30

現職職務 (1)主管人員 182 774

(2)非主管人員 53 226

20

第二節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

現況分析

壹願景管理之現況分析

本研究以桃園市政府所屬中小學人事人員為例針對願景管理進行描述分析依據

調查所得結果從各量表整體及不同層面的平均數標準差與排序結果進行討論

本研究「願景管理量表」採用李克特五點計分法問卷單題填答介於 1分至 5分之

間以 3分為中間數平均值介於 1至 2分以下者表示知覺感受程度「低」平均值介

於 2至 3分以下者表示知覺感受程度「中低」平均值介於 3至 4分以下者表示知覺感

受程度「中高」平均值介於 4至 5分以下者表示知覺感受程度「高」分數越高表

示受試者所知覺的程度越高分數越低表示受試者所知覺的程度越低

研究者將願景管理量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表 4-2

表 4-2 願景管理量表整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-2願景管理量表整體表現Ｍ=37695高於量表中間數屬於「中高」程

度表現顯示目前人事人員願景管理達中高程度在各層面平均數表現「互動性」Ｍ

=39390 最高「永續性」Ｍ=35901 最低各層面標準差「整合性」SD=070628層面

看法差異最大「互動性」SD=059082 層面看法差異最低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

目標導向 3 38270 063704 2

互動性 3 39390 059082 1

整合性 3 37220 070628 3

永續性 3 35901 069443 4

整體願景管理 12 37695 058109 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

21

貳大桃園人資策略認知之現況分析

研究者將大桃園人資策略認知量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-3

表 4-3 人資策略認知整體平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-3大桃園人資策略認知整體表現 M=36596屬於「中高」程度表現顯

示目前人事人員大桃園人資策略認知達中高程度

參大桃園人資策略評價之現況分析

研究者將大桃園人資策略評價量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-4

表 4-4 人資策略評價整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-4大桃園人資策略評價整體表 M=35541高於量表中間數屬於「中

高」程度表現顯示目前人事人員大桃園人資策略評價達中高程度在各層面平均數表

現「人際互動」M=36071 最高「職場歸屬感」M=34915 最低各層面標準差「職場

歸屬感」SD=074853層面看法差異最大「工作協助」SD=070994層面看法差異最

低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

整體大桃園

人資策略認知

5 36596 069788 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

工作協助 4 35564 070994 3

人際互動 3 36071 072877 1

自我實現 3 35816 074110 2

職場歸屬感 4 34915 074853 4

整體大桃園

人資策略評價

12 35541 069937 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5分完全不符合為 1分

22

第三節 不同背景變項對願景管理大桃園人資策略認知大桃園

人資策略評價之差異分析

壹性別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者性別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-5

表 4-5 性別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t 考

驗摘要

變項 層面 性別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 男 67 39652 059497 105

女 168 37718 064654

互動性 男 67 40199 063267 579

女 168 39067 057205

整合性 男 67 38657 074549 371

女 168 36647 068391

永續性 男 67 37562 073302 245

女 168 35238 066923

整體

願景管理

男 67 39017 060021 413

女 168 37168 056653

策略認知整體 男 67 38299 065343 596

女 168 35917 070528

策略

評價

工作協助 男 67 37164 067546 538

女 168 34926 071522

人際互動 男 67 37562 069772 796

女 168 35476 073437

自我實現 男 67 37612 069099 312

女 168 35099 075018

職場歸屬感 男 67 37164 072808 977

女 168 34018 073972

整體

策略評價

男 67 37345 067165 735

女 168 34821 069914

23

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0413pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=00596pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0735pgt05)

二就分層面而言

(一)性別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0105pgt05）「互動性」

（t=0579pgt05）「整合性」（t =0371pgt05）及「永續性」（t=0245pgt05）

均未達顯著差異

(二)性別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0538

pgt05）「人際互動」（t =0796pgt05）「自我實現」（t=0312pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0977pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的性別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同性

別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃園人

資策略評價整體或是各分層面表現無差異

貳年齡對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者年齡為自變項透過單因子變異數分析 F檢定進行進行願景管理大

桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-6

24

表 4-6 年齡差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面變異

數分析摘要

變項 層面 年齡 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

20-29歲 8 33333 066667

2279 30-39歲 58 39310 063602

40-49歲 118 37966 061484

50歲以上 51 38562 066082

互動性

20-29歲 8 35000 064242

1918 30-39歲 58 39713 055597

40-49歲 118 39181 058134

50歲以上 51 40196 062685

整合性

20-29歲 8 34583 068863

963 30-39歲 58 38046 067836

40-49歲 118 36723 066522

50歲以上 51 37843 082415

永續性

20-29歲 8 32917 067700

849 30-39歲 58 36207 068526

40-49歲 118 35593 066507

50歲以上 51 36732 077313

願景管理整體

20-29歲 8 33958 060708

1671 30-39歲 58 38319 055332

40-49歲 118 37366 055726

50歲以上 51 38333 064765

策略認知整體

20-29歲 8 33500 081941

567 30-39歲 58 36690 068932

40-49歲 118 36610 067710

50歲以上 51 36941 074442

策略評價

工作協助

20-29歲 8 31250 079057

1481 30-39歲 58 35603 063576

40-49歲 118 35339 068945

50歲以上 51 36716 080853

人際互動

20-29歲 8 32917 084398

827 30-39歲 58 36609 069667

40-49歲 118 35734 070257

50歲以上 51 36732 080689

自我實現

20-29歲 8 33333 071270

427 30-39歲 58 36149 065428

40-49歲 118 35621 071969

50歲以上 51 36275 088606

職場歸屬感

20-29歲 8 31875 070394

506 30-39歲 58 35216 069188

40-49歲 118 34831 070463

50歲以上 51 35245 091002

策略評價整體

20-29歲 8 32232 074175

813

30-39歲 58 35825 063223 40-49歲 118 35339 067419 50歲以上 51 36204 081785

25

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1671pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0567pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0813pgt05)

二就分層面而言

(一)年齡與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =2279pgt05）「互動

性」（F =1918pgt05）「整合性」（F =0963pgt05）及「永續性」（F =0849

pgt05）均未達顯著差異

(二)年齡與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =1481

pgt05）「人際互動」（F =0827pgt05）「自我實現」（F =0427pgt05）及「職

場歸屬感」（F =0506pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的年齡無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯示不

同年齡之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

参教育程度對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者教育程度為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-7

26

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面

變異數分析摘要

變項 層面 教育程度 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F 值 事後比較

願景管理

目標導向

高中職 3 38889 076980

220 大學或大專 187 38235 062245

碩博士 45 38370 070217

互動性

高中職 3 42222 069389 811

大學或大專 187 39537 060087

碩博士 45 38593 054351

整合性

高中職 3 40000 173205 310

大學或大專 187 37273 070407

碩博士 45 36815 064336

永續性

高中職 3 34444 126198 093

大學或大專 187 35971 069769

碩博士 45 35704 065760

願景管理整體

高中職 3 38889 107152 142

大學或大專 187 37754 057998

碩博士 45 37370 056518

策略認知整體

高中職 3 41333 102632

921 大學或大專 187 36385 071828

碩博士 45 37156 058386

策略評價

工作協助

高中職 3 35833 094648 980

大學或大專 187 35241 073054

碩博士 45 36889 060103

人際互動

高中職 3 36667 120185 380

大學或大專 187 36007 074362

碩博士 45 36296 064832

自我實現

高中職 3 40000 100000 834

大學或大專 187 35561 076021

碩博士 45 36593 064153

職場歸屬感

高中職 3 34167 170171 376

大學或大專 187 34719 075816

碩博士 45 35778 063921

策略評價整體

高中職 3 36429 121848

436 大學或大專 187 35325 071352

碩博士 45 36381 060979

27

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =0142pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0921pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0436pgt05)

二就分層面而言

(一)教育程度與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =022pgt05）「互

動性」（F =0811pgt05）「整合性」（F =0310pgt05）及「永續性」（F =0093

pgt05）均未達顯著差異

(二)教育程度與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =0980

pgt05）「人際互動」（F =0380pgt05）「自我實現」（F =0834pgt05）及「職場

歸屬感」（F =0376pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的教育程度無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策

略認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯

示不同教育程度之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整

體大桃園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

28

肆職系別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者職系別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-8

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 職系別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 142 37770 062735 671

否 93 39032 064752

互動性 是 142 38991 056561 691

否 93 40000 062554

整合性 是 142 36432 068376 766

否 93 38423 072664

永續性 是 142 35493 069354 808

否 93 36523 069490

整體

願景管理

是 142 37171 056867 567

否 93 38495 059375

策略認知整體 是 142 36437 068214 309

否 93 36839 072431

策略

評價

工作協助 是 142 35546 070152 832

否 93 35591 072644

人際互動 是 142 35915 070727 496

否 93 36308 076370

自我實現 是 142 35728 072918 757

否 93 35950 076273

職場歸屬感 是 142 34912 073200 692

否 93 34919 077709

整體

策略評價

是 142 35483 068361 495

否 93 35630 072644

29

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0567pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0309pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0495pgt05)

二就分層面而言

(一)職系別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0671pgt05）「互動

性」（t=0691pgt05）「整合性」（t =0766pgt05）及「永續性」（t=0808pgt05）

均未達顯著差異

(二)職系別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0832

pgt05）「人際互動」（t =0496pgt05）「自我實現」（t=0 757pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0692pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的職系別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略

認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同

職系別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

壹中文部份

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桃園市政府人事處(2015)104 年度業務績效考核自訂項目執行成果未出版

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桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

會未出版

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桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

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桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

11

四打造升級版的人事服務團隊 40版-人資社群

104年 5月 8日主題匯談決議「大桃園人資系列 40版人資社群專案」由三位簡任

主管各自帶領「有感」「會通」及「能達」社群藉以開展並發掘人事人員之潛能進

而形塑為人事人員為有溫度有熱情並由辛勤工作進展到聰明工作再達到如實

如常工作(桃園市政府人事處2015)

(一)首部曲適才適所有感社群

有感社群是討論人事人員之職涯發展並分析 104年 6月在職的人事人員之專長

核心能力與職能缺口同時檢視組織及人力結構現況調查發現約有 27的同仁經人事

行政類科考試及格因而亟需透過各項專案的推動讓同仁適才適所放對位置促使

個人逐步培養成為 T型人或π型人

(二)二部曲虛實互通會通社群

會通社群是討論人事同仁的多元專長與豐富知能之培養主要是透過人樂陶桃

Facebook粉絲專頁作為人事業務交流經驗分享新知傳達及各項人資專案的整合平

台提升資訊力另外經由每月主題匯談拓展人事人員職能從本職專長的 I型人出

發作為培育一專多能科際整合的 T型人並進而邁向多專多能融會貫通的π型人

(三)三部曲發光發熱能達社群

能達社群則是指運用資訊平台發表社群成果提供人事人員教學相長的機會藉此

精進其專長與能力並引領逐步形塑成π型人

有別於翻轉思考翻轉法令成為圖像寶典的人資指南 10版屬於升級版的人資指

南 20版則以「以人為本」及「客製化服務」作為核心理念讓同仁可以用按圖索驥

的方式取得所需資訊而 102年 8月創刊的人資羅盤成為人事服務的交流平台自 104

年 6月份起各區公所亦開始加入撰寫的行列並辦理羅盤之星（光）獎勵透過人資

羅盤更讓同仁感受到關懷貼心的人事服務

五打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

桃園市政府人事處累積 101年至 104年的經驗利用執行時隨時修正方法及事後成

果評估打造出 105年升級版的大桃園人事服務團隊～A＋人資達人架構105年所推動

12

的人資志業扣合打造升級版的人事服務團隊願景運用 102年的人資羅盤及 103年

的人資指南 10版104 年的人資指南 20版以及 105年即將開展的人資指南全輯版

105新增人資月報與人資年鑑作為本專案推動的四大支柱持續透過每個月的主題匯談

及強化人事人員科技專業的人資 e化作為邁向策略性人力資源管理之基石打造成為

桃園市政府行政團隊最佳人資策略夥伴(桃園市政府教育局人事室2016)

打造升級版大桃園人事服務團隊~A+人資達人架構圖

人事處願景

桃園市政府行政團隊

最佳人資策略夥伴

組織功能健全

同仁士氣高昂

人員素質提升

主題匯談

(實體)

人力運用精實

人資志業專案的 4大支柱

圖 2-2 打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

(桃園市政府教育局人事室2016)

13

圖 2-3 打造進階版人事服務團隊-人樂陶桃

(桃園市政府教育局人事室2016)

大桃園 2014年底正式升格直轄市已完成組織變革等階段性任務下並有打造「進

階版人事服務團隊」之發想秉持法理情兼顧獨樂樂眾樂樂身心靈平衡三個核心策

略達到新格局新團隊新人事之目標(桃園市政府教育局人事室2016)

14

第三節 願景管理與人資策略之關係

「願景管理」是來自企業的理念認為領導者要發揮領導作用對成員教導和培訓

不斷改善成員的行為模式不斷提高成員的學習水平不僅要幫助人才實現自我而且

要引導人才超越自我融入組織共同實現願景（雷強2010）願景管理就是清楚的讓

成員知道領導者的願景自已的願景以及組織的願景是什麼有共同願景的團隊能擁

有強大的組織效能願景能凝聚向心力建立價值觀並且永續經營

本研究擬以大桃園人事團隊的人資策略專案為例窺探整個桃園市政府人事團隊的

願景管理藉由本研究將願景管理與大桃園人事團隊的人資策略專案結合期盼預見大

桃園人事團隊的人資策略能有更寬廣更多元的未來對外因應環境的變遷與競爭對內

凝聚成員的向心力及提高行政效能除建立大桃園人事團隊品牌外也讓人事人員的學

習觸角朝多元化發展因此大桃園人事團隊的人資策略願景需結合行政院人事行政總

處桃園市政府人事處大桃園人事夥伴們的共同願景凝聚積極專業的人事工作專業

樂於奉獻的人事服務精神共同創造有效能的大桃園人事團隊願景而達成此一願景是

需要多方參與的尤其是基層人事人員的熱情參與

15

第三章 研究設計與實施

本章針對「願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價」之研究架構

研究對象研究工具研究步驟與資料處理等五個部分加以說明

第一節 研究架構

依據研究目的待答問題及文獻探討結果提出本研究架構如圖 3-1 所示

並標示說明如下

（一）箭頭 A

以平均數考驗或單因子變異數分析人事人員的個人背景變項在願景管理大桃園人

資策略認知與大桃園人資策略評價之間的差異情形

（二）箭頭 B

以皮爾遜積差相關分析人事人員對願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策

略評價間其相關是否達顯著水準

（三）箭頭 C

以多元迴歸分析願景管理大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價

是否具有預測力

個人背景變項

1性別

2年齡

3教育程度

4職系別

5任職別

6服務年資

7現職職務 人資策略之評價

1工作協助

2人際互動

3自我實現

4職場歸屬感

願景管理

1目標導向

2互動性

3整合性

4永續性

人資策略之認知

圖 3-1 研究架構圖

A1

1

A2

1

A3

1

B3

11

B1

11

B2

11

C

16

第二節 研究對象

本研究以所屬中小學人事人員為研究對象以下簡稱人事人員採普查方式進行問

卷調查

第三節 研究工具

本研究採用問卷調查法研究者蒐集願景管理大桃園人資策略之相關文獻自行

編修為調查研究工具本節將針對問卷之工具編製過程加以說明

一個人背景變項

本研究個人背景變項包括性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人事行

政是否曾任職於人事處或教育局人事室服務年資與現職職務

二編製問卷過程

（一）本研究「願景管理問卷」「大桃園人資策略認知問卷」「大桃園人資策略評價問

卷」是依據研究目的待答問題及第二章文獻作為理論基礎且結合個人的工作

經驗編製而成內容並經曾參與未曾參與大桃園人資策略人事人員若干名檢核

效度

（二）本研究問卷另經專家審查修訂後再執行信度分析「願景管理問卷」整體信度

指標(α係數)達 0947「大桃園人資策略認知問卷」整體信度指標(α係數)達

0942「大桃園人資策略評價問卷」整體信度指標(α係數)達 0978顯示本研

究問卷相當可靠穩定

三問卷填答與計分方式

本問卷作答方式採李克特(Likert-type)五點量表分別為「完全符合」「大部分符

合」「尚可」「多數不符合」及「完全不符合」得分依序分別為 5 到 1 分在問卷的

表現上得分愈高者表示知覺程度愈佳得分愈低者表示知覺程度愈薄弱

17

第四節 研究步驟

本研究步驟為擬定研究計劃蒐集文獻蒐集與編製研究工具問卷調查問卷分

析研究結論與建議如圖 3-2 所示說明如下

壹擬定研究計劃

研究者依據職場的背景與工作經驗考量研究主題的可行性與價值性確定研究主

題後界定問題的範圍與性質擬定研究計劃與進度

貳蒐集文獻

閱讀文獻資料確定研究內容展開研究架構設計研究工具

參蒐集與編製研究工具

依據研究主題參考願景管理的理論大桃園人資策略的文獻與研究者的實務經驗

編修成適合本研究使用之問卷本研究問卷如附錄一

肆問卷調查

以桃園市政府所屬中小學人事人員進行普查方式調查

伍問卷分析

調查問卷施測後將回收問卷資料逐一檢視過濾編碼登錄並以 SPSS 220 版

統計套裝軟體進行資料分析

陸研究結論與建議

根據研究結果撰寫研究結論並提出建議

壹

擬定研

究計畫

貳

蒐集文

獻

参

蒐集與

編製研

究工具

肆

問卷調

查

伍

問卷

分析

陸

研究結

論與建

議

圖3-2本研究步驟

18

第五節 資料處理

本研究採問卷調查法作為資料蒐集之研究工具將回收問卷資料逐一檢視過濾編

碼登錄以 SPSS 220 版統計套裝軟體進行資料分析將所得結果以圖表呈現茲將

統計方法分述如下

一以平均數標準差等描述統計瞭解「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃

園人資策略評價」問卷之得分及各層面得分情形

二以 t-test 考驗性別是否由其他職系轉任人事行政是否曾任職於人事處或教育局

人事室現職職務之人事人員在「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園

人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層得分之情形

三以單因子變異數分析年齡教育程度服務年資之人事人員在「願景管理」「大桃

園人資策略認知」與「大桃園人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層面

得分之差異情形若變異數分析達顯著水準則進一步以 Scheff e法進行事後比較

以考驗各組之間的差異情形

四以皮爾遜積差相關分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園人資策略

評價」之相關情形

五以多元迴歸分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」兩個變項對「大桃園人資策

略評價」之預測情形

19

第四章 研究結果分析與討論

本章依據研究調查結果進行資料分析以及結果討論共分六節第一節為研究

樣本資料分析第二節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況

分析第三節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異分析第

四節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之相關分析第五節為願

景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之預測分析第六節為結果討論

第一節 研究樣本資料分析

本研究調查時間為 2016年 2月 20至 2016年 3月 15日共計發出問卷 252 份

回收問卷計 240 份回收率為 9524去除無效問卷 5 份得有效問卷 235 份可用率

為 9792研究對象之背景變項包含性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人

事行政是否任職於人事處或教育局人事室服務年資現職職務分析結果列如表 4-1

表 4-1 研究樣本資料分析

類別 項目 人數 百分比

性別 (1) 男 67 285

(2)女 168 715

年齡

(1)20~29歲 8 34

(2)30~39歲 58 247

(3)40~49歲 118 502

(3)50歲以上 51 217

教育程度

(1)高中(職) 3 13

(2)大學或大專 187 796

(3)碩博士 45 191

是否由其他職系轉任人事行政

(1)是 142 604

(2)否 93 396

是否曾任職於人事處或教育局人事室

(1)是 39 166

(2)否 196 834

服務年資

(1)5年以下 90 383

(2)6～15年 104 443

(3)16～25年 34 145

(4)26年以上 7 30

現職職務 (1)主管人員 182 774

(2)非主管人員 53 226

20

第二節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

現況分析

壹願景管理之現況分析

本研究以桃園市政府所屬中小學人事人員為例針對願景管理進行描述分析依據

調查所得結果從各量表整體及不同層面的平均數標準差與排序結果進行討論

本研究「願景管理量表」採用李克特五點計分法問卷單題填答介於 1分至 5分之

間以 3分為中間數平均值介於 1至 2分以下者表示知覺感受程度「低」平均值介

於 2至 3分以下者表示知覺感受程度「中低」平均值介於 3至 4分以下者表示知覺感

受程度「中高」平均值介於 4至 5分以下者表示知覺感受程度「高」分數越高表

示受試者所知覺的程度越高分數越低表示受試者所知覺的程度越低

研究者將願景管理量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表 4-2

表 4-2 願景管理量表整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-2願景管理量表整體表現Ｍ=37695高於量表中間數屬於「中高」程

度表現顯示目前人事人員願景管理達中高程度在各層面平均數表現「互動性」Ｍ

=39390 最高「永續性」Ｍ=35901 最低各層面標準差「整合性」SD=070628層面

看法差異最大「互動性」SD=059082 層面看法差異最低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

目標導向 3 38270 063704 2

互動性 3 39390 059082 1

整合性 3 37220 070628 3

永續性 3 35901 069443 4

整體願景管理 12 37695 058109 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

21

貳大桃園人資策略認知之現況分析

研究者將大桃園人資策略認知量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-3

表 4-3 人資策略認知整體平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-3大桃園人資策略認知整體表現 M=36596屬於「中高」程度表現顯

示目前人事人員大桃園人資策略認知達中高程度

參大桃園人資策略評價之現況分析

研究者將大桃園人資策略評價量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-4

表 4-4 人資策略評價整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-4大桃園人資策略評價整體表 M=35541高於量表中間數屬於「中

高」程度表現顯示目前人事人員大桃園人資策略評價達中高程度在各層面平均數表

現「人際互動」M=36071 最高「職場歸屬感」M=34915 最低各層面標準差「職場

歸屬感」SD=074853層面看法差異最大「工作協助」SD=070994層面看法差異最

低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

整體大桃園

人資策略認知

5 36596 069788 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

工作協助 4 35564 070994 3

人際互動 3 36071 072877 1

自我實現 3 35816 074110 2

職場歸屬感 4 34915 074853 4

整體大桃園

人資策略評價

12 35541 069937 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5分完全不符合為 1分

22

第三節 不同背景變項對願景管理大桃園人資策略認知大桃園

人資策略評價之差異分析

壹性別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者性別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-5

表 4-5 性別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t 考

驗摘要

變項 層面 性別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 男 67 39652 059497 105

女 168 37718 064654

互動性 男 67 40199 063267 579

女 168 39067 057205

整合性 男 67 38657 074549 371

女 168 36647 068391

永續性 男 67 37562 073302 245

女 168 35238 066923

整體

願景管理

男 67 39017 060021 413

女 168 37168 056653

策略認知整體 男 67 38299 065343 596

女 168 35917 070528

策略

評價

工作協助 男 67 37164 067546 538

女 168 34926 071522

人際互動 男 67 37562 069772 796

女 168 35476 073437

自我實現 男 67 37612 069099 312

女 168 35099 075018

職場歸屬感 男 67 37164 072808 977

女 168 34018 073972

整體

策略評價

男 67 37345 067165 735

女 168 34821 069914

23

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0413pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=00596pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0735pgt05)

二就分層面而言

(一)性別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0105pgt05）「互動性」

（t=0579pgt05）「整合性」（t =0371pgt05）及「永續性」（t=0245pgt05）

均未達顯著差異

(二)性別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0538

pgt05）「人際互動」（t =0796pgt05）「自我實現」（t=0312pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0977pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的性別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同性

別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃園人

資策略評價整體或是各分層面表現無差異

貳年齡對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者年齡為自變項透過單因子變異數分析 F檢定進行進行願景管理大

桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-6

24

表 4-6 年齡差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面變異

數分析摘要

變項 層面 年齡 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

20-29歲 8 33333 066667

2279 30-39歲 58 39310 063602

40-49歲 118 37966 061484

50歲以上 51 38562 066082

互動性

20-29歲 8 35000 064242

1918 30-39歲 58 39713 055597

40-49歲 118 39181 058134

50歲以上 51 40196 062685

整合性

20-29歲 8 34583 068863

963 30-39歲 58 38046 067836

40-49歲 118 36723 066522

50歲以上 51 37843 082415

永續性

20-29歲 8 32917 067700

849 30-39歲 58 36207 068526

40-49歲 118 35593 066507

50歲以上 51 36732 077313

願景管理整體

20-29歲 8 33958 060708

1671 30-39歲 58 38319 055332

40-49歲 118 37366 055726

50歲以上 51 38333 064765

策略認知整體

20-29歲 8 33500 081941

567 30-39歲 58 36690 068932

40-49歲 118 36610 067710

50歲以上 51 36941 074442

策略評價

工作協助

20-29歲 8 31250 079057

1481 30-39歲 58 35603 063576

40-49歲 118 35339 068945

50歲以上 51 36716 080853

人際互動

20-29歲 8 32917 084398

827 30-39歲 58 36609 069667

40-49歲 118 35734 070257

50歲以上 51 36732 080689

自我實現

20-29歲 8 33333 071270

427 30-39歲 58 36149 065428

40-49歲 118 35621 071969

50歲以上 51 36275 088606

職場歸屬感

20-29歲 8 31875 070394

506 30-39歲 58 35216 069188

40-49歲 118 34831 070463

50歲以上 51 35245 091002

策略評價整體

20-29歲 8 32232 074175

813

30-39歲 58 35825 063223 40-49歲 118 35339 067419 50歲以上 51 36204 081785

25

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1671pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0567pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0813pgt05)

二就分層面而言

(一)年齡與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =2279pgt05）「互動

性」（F =1918pgt05）「整合性」（F =0963pgt05）及「永續性」（F =0849

pgt05）均未達顯著差異

(二)年齡與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =1481

pgt05）「人際互動」（F =0827pgt05）「自我實現」（F =0427pgt05）及「職

場歸屬感」（F =0506pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的年齡無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯示不

同年齡之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

参教育程度對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者教育程度為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-7

26

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面

變異數分析摘要

變項 層面 教育程度 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F 值 事後比較

願景管理

目標導向

高中職 3 38889 076980

220 大學或大專 187 38235 062245

碩博士 45 38370 070217

互動性

高中職 3 42222 069389 811

大學或大專 187 39537 060087

碩博士 45 38593 054351

整合性

高中職 3 40000 173205 310

大學或大專 187 37273 070407

碩博士 45 36815 064336

永續性

高中職 3 34444 126198 093

大學或大專 187 35971 069769

碩博士 45 35704 065760

願景管理整體

高中職 3 38889 107152 142

大學或大專 187 37754 057998

碩博士 45 37370 056518

策略認知整體

高中職 3 41333 102632

921 大學或大專 187 36385 071828

碩博士 45 37156 058386

策略評價

工作協助

高中職 3 35833 094648 980

大學或大專 187 35241 073054

碩博士 45 36889 060103

人際互動

高中職 3 36667 120185 380

大學或大專 187 36007 074362

碩博士 45 36296 064832

自我實現

高中職 3 40000 100000 834

大學或大專 187 35561 076021

碩博士 45 36593 064153

職場歸屬感

高中職 3 34167 170171 376

大學或大專 187 34719 075816

碩博士 45 35778 063921

策略評價整體

高中職 3 36429 121848

436 大學或大專 187 35325 071352

碩博士 45 36381 060979

27

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =0142pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0921pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0436pgt05)

二就分層面而言

(一)教育程度與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =022pgt05）「互

動性」（F =0811pgt05）「整合性」（F =0310pgt05）及「永續性」（F =0093

pgt05）均未達顯著差異

(二)教育程度與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =0980

pgt05）「人際互動」（F =0380pgt05）「自我實現」（F =0834pgt05）及「職場

歸屬感」（F =0376pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的教育程度無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策

略認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯

示不同教育程度之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整

體大桃園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

28

肆職系別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者職系別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-8

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 職系別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 142 37770 062735 671

否 93 39032 064752

互動性 是 142 38991 056561 691

否 93 40000 062554

整合性 是 142 36432 068376 766

否 93 38423 072664

永續性 是 142 35493 069354 808

否 93 36523 069490

整體

願景管理

是 142 37171 056867 567

否 93 38495 059375

策略認知整體 是 142 36437 068214 309

否 93 36839 072431

策略

評價

工作協助 是 142 35546 070152 832

否 93 35591 072644

人際互動 是 142 35915 070727 496

否 93 36308 076370

自我實現 是 142 35728 072918 757

否 93 35950 076273

職場歸屬感 是 142 34912 073200 692

否 93 34919 077709

整體

策略評價

是 142 35483 068361 495

否 93 35630 072644

29

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0567pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0309pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0495pgt05)

二就分層面而言

(一)職系別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0671pgt05）「互動

性」（t=0691pgt05）「整合性」（t =0766pgt05）及「永續性」（t=0808pgt05）

均未達顯著差異

(二)職系別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0832

pgt05）「人際互動」（t =0496pgt05）「自我實現」（t=0 757pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0692pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的職系別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略

認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同

職系別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

壹中文部份

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桃園市政府人事處(2014)人資指南2016 年 3 月 5 日取自

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桃園市政府人事處(2015)104 年度業務績效考核自訂項目執行成果未出版

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桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

會未出版

桃園市政府人事處(2016)A+人資達人培訓營2016 年 3 月 1 日取自

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桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

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桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

12

的人資志業扣合打造升級版的人事服務團隊願景運用 102年的人資羅盤及 103年

的人資指南 10版104 年的人資指南 20版以及 105年即將開展的人資指南全輯版

105新增人資月報與人資年鑑作為本專案推動的四大支柱持續透過每個月的主題匯談

及強化人事人員科技專業的人資 e化作為邁向策略性人力資源管理之基石打造成為

桃園市政府行政團隊最佳人資策略夥伴(桃園市政府教育局人事室2016)

打造升級版大桃園人事服務團隊~A+人資達人架構圖

人事處願景

桃園市政府行政團隊

最佳人資策略夥伴

組織功能健全

同仁士氣高昂

人員素質提升

主題匯談

(實體)

人力運用精實

人資志業專案的 4大支柱

圖 2-2 打造升級版的人事服務團隊 50版-人資志業

(桃園市政府教育局人事室2016)

13

圖 2-3 打造進階版人事服務團隊-人樂陶桃

(桃園市政府教育局人事室2016)

大桃園 2014年底正式升格直轄市已完成組織變革等階段性任務下並有打造「進

階版人事服務團隊」之發想秉持法理情兼顧獨樂樂眾樂樂身心靈平衡三個核心策

略達到新格局新團隊新人事之目標(桃園市政府教育局人事室2016)

14

第三節 願景管理與人資策略之關係

「願景管理」是來自企業的理念認為領導者要發揮領導作用對成員教導和培訓

不斷改善成員的行為模式不斷提高成員的學習水平不僅要幫助人才實現自我而且

要引導人才超越自我融入組織共同實現願景（雷強2010）願景管理就是清楚的讓

成員知道領導者的願景自已的願景以及組織的願景是什麼有共同願景的團隊能擁

有強大的組織效能願景能凝聚向心力建立價值觀並且永續經營

本研究擬以大桃園人事團隊的人資策略專案為例窺探整個桃園市政府人事團隊的

願景管理藉由本研究將願景管理與大桃園人事團隊的人資策略專案結合期盼預見大

桃園人事團隊的人資策略能有更寬廣更多元的未來對外因應環境的變遷與競爭對內

凝聚成員的向心力及提高行政效能除建立大桃園人事團隊品牌外也讓人事人員的學

習觸角朝多元化發展因此大桃園人事團隊的人資策略願景需結合行政院人事行政總

處桃園市政府人事處大桃園人事夥伴們的共同願景凝聚積極專業的人事工作專業

樂於奉獻的人事服務精神共同創造有效能的大桃園人事團隊願景而達成此一願景是

需要多方參與的尤其是基層人事人員的熱情參與

15

第三章 研究設計與實施

本章針對「願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價」之研究架構

研究對象研究工具研究步驟與資料處理等五個部分加以說明

第一節 研究架構

依據研究目的待答問題及文獻探討結果提出本研究架構如圖 3-1 所示

並標示說明如下

（一）箭頭 A

以平均數考驗或單因子變異數分析人事人員的個人背景變項在願景管理大桃園人

資策略認知與大桃園人資策略評價之間的差異情形

（二）箭頭 B

以皮爾遜積差相關分析人事人員對願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策

略評價間其相關是否達顯著水準

（三）箭頭 C

以多元迴歸分析願景管理大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價

是否具有預測力

個人背景變項

1性別

2年齡

3教育程度

4職系別

5任職別

6服務年資

7現職職務 人資策略之評價

1工作協助

2人際互動

3自我實現

4職場歸屬感

願景管理

1目標導向

2互動性

3整合性

4永續性

人資策略之認知

圖 3-1 研究架構圖

A1

1

A2

1

A3

1

B3

11

B1

11

B2

11

C

16

第二節 研究對象

本研究以所屬中小學人事人員為研究對象以下簡稱人事人員採普查方式進行問

卷調查

第三節 研究工具

本研究採用問卷調查法研究者蒐集願景管理大桃園人資策略之相關文獻自行

編修為調查研究工具本節將針對問卷之工具編製過程加以說明

一個人背景變項

本研究個人背景變項包括性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人事行

政是否曾任職於人事處或教育局人事室服務年資與現職職務

二編製問卷過程

（一）本研究「願景管理問卷」「大桃園人資策略認知問卷」「大桃園人資策略評價問

卷」是依據研究目的待答問題及第二章文獻作為理論基礎且結合個人的工作

經驗編製而成內容並經曾參與未曾參與大桃園人資策略人事人員若干名檢核

效度

（二）本研究問卷另經專家審查修訂後再執行信度分析「願景管理問卷」整體信度

指標(α係數)達 0947「大桃園人資策略認知問卷」整體信度指標(α係數)達

0942「大桃園人資策略評價問卷」整體信度指標(α係數)達 0978顯示本研

究問卷相當可靠穩定

三問卷填答與計分方式

本問卷作答方式採李克特(Likert-type)五點量表分別為「完全符合」「大部分符

合」「尚可」「多數不符合」及「完全不符合」得分依序分別為 5 到 1 分在問卷的

表現上得分愈高者表示知覺程度愈佳得分愈低者表示知覺程度愈薄弱

17

第四節 研究步驟

本研究步驟為擬定研究計劃蒐集文獻蒐集與編製研究工具問卷調查問卷分

析研究結論與建議如圖 3-2 所示說明如下

壹擬定研究計劃

研究者依據職場的背景與工作經驗考量研究主題的可行性與價值性確定研究主

題後界定問題的範圍與性質擬定研究計劃與進度

貳蒐集文獻

閱讀文獻資料確定研究內容展開研究架構設計研究工具

參蒐集與編製研究工具

依據研究主題參考願景管理的理論大桃園人資策略的文獻與研究者的實務經驗

編修成適合本研究使用之問卷本研究問卷如附錄一

肆問卷調查

以桃園市政府所屬中小學人事人員進行普查方式調查

伍問卷分析

調查問卷施測後將回收問卷資料逐一檢視過濾編碼登錄並以 SPSS 220 版

統計套裝軟體進行資料分析

陸研究結論與建議

根據研究結果撰寫研究結論並提出建議

壹

擬定研

究計畫

貳

蒐集文

獻

参

蒐集與

編製研

究工具

肆

問卷調

查

伍

問卷

分析

陸

研究結

論與建

議

圖3-2本研究步驟

18

第五節 資料處理

本研究採問卷調查法作為資料蒐集之研究工具將回收問卷資料逐一檢視過濾編

碼登錄以 SPSS 220 版統計套裝軟體進行資料分析將所得結果以圖表呈現茲將

統計方法分述如下

一以平均數標準差等描述統計瞭解「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃

園人資策略評價」問卷之得分及各層面得分情形

二以 t-test 考驗性別是否由其他職系轉任人事行政是否曾任職於人事處或教育局

人事室現職職務之人事人員在「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園

人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層得分之情形

三以單因子變異數分析年齡教育程度服務年資之人事人員在「願景管理」「大桃

園人資策略認知」與「大桃園人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層面

得分之差異情形若變異數分析達顯著水準則進一步以 Scheff e法進行事後比較

以考驗各組之間的差異情形

四以皮爾遜積差相關分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園人資策略

評價」之相關情形

五以多元迴歸分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」兩個變項對「大桃園人資策

略評價」之預測情形

19

第四章 研究結果分析與討論

本章依據研究調查結果進行資料分析以及結果討論共分六節第一節為研究

樣本資料分析第二節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況

分析第三節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異分析第

四節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之相關分析第五節為願

景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之預測分析第六節為結果討論

第一節 研究樣本資料分析

本研究調查時間為 2016年 2月 20至 2016年 3月 15日共計發出問卷 252 份

回收問卷計 240 份回收率為 9524去除無效問卷 5 份得有效問卷 235 份可用率

為 9792研究對象之背景變項包含性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人

事行政是否任職於人事處或教育局人事室服務年資現職職務分析結果列如表 4-1

表 4-1 研究樣本資料分析

類別 項目 人數 百分比

性別 (1) 男 67 285

(2)女 168 715

年齡

(1)20~29歲 8 34

(2)30~39歲 58 247

(3)40~49歲 118 502

(3)50歲以上 51 217

教育程度

(1)高中(職) 3 13

(2)大學或大專 187 796

(3)碩博士 45 191

是否由其他職系轉任人事行政

(1)是 142 604

(2)否 93 396

是否曾任職於人事處或教育局人事室

(1)是 39 166

(2)否 196 834

服務年資

(1)5年以下 90 383

(2)6～15年 104 443

(3)16～25年 34 145

(4)26年以上 7 30

現職職務 (1)主管人員 182 774

(2)非主管人員 53 226

20

第二節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

現況分析

壹願景管理之現況分析

本研究以桃園市政府所屬中小學人事人員為例針對願景管理進行描述分析依據

調查所得結果從各量表整體及不同層面的平均數標準差與排序結果進行討論

本研究「願景管理量表」採用李克特五點計分法問卷單題填答介於 1分至 5分之

間以 3分為中間數平均值介於 1至 2分以下者表示知覺感受程度「低」平均值介

於 2至 3分以下者表示知覺感受程度「中低」平均值介於 3至 4分以下者表示知覺感

受程度「中高」平均值介於 4至 5分以下者表示知覺感受程度「高」分數越高表

示受試者所知覺的程度越高分數越低表示受試者所知覺的程度越低

研究者將願景管理量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表 4-2

表 4-2 願景管理量表整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-2願景管理量表整體表現Ｍ=37695高於量表中間數屬於「中高」程

度表現顯示目前人事人員願景管理達中高程度在各層面平均數表現「互動性」Ｍ

=39390 最高「永續性」Ｍ=35901 最低各層面標準差「整合性」SD=070628層面

看法差異最大「互動性」SD=059082 層面看法差異最低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

目標導向 3 38270 063704 2

互動性 3 39390 059082 1

整合性 3 37220 070628 3

永續性 3 35901 069443 4

整體願景管理 12 37695 058109 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

21

貳大桃園人資策略認知之現況分析

研究者將大桃園人資策略認知量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-3

表 4-3 人資策略認知整體平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-3大桃園人資策略認知整體表現 M=36596屬於「中高」程度表現顯

示目前人事人員大桃園人資策略認知達中高程度

參大桃園人資策略評價之現況分析

研究者將大桃園人資策略評價量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-4

表 4-4 人資策略評價整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-4大桃園人資策略評價整體表 M=35541高於量表中間數屬於「中

高」程度表現顯示目前人事人員大桃園人資策略評價達中高程度在各層面平均數表

現「人際互動」M=36071 最高「職場歸屬感」M=34915 最低各層面標準差「職場

歸屬感」SD=074853層面看法差異最大「工作協助」SD=070994層面看法差異最

低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

整體大桃園

人資策略認知

5 36596 069788 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

工作協助 4 35564 070994 3

人際互動 3 36071 072877 1

自我實現 3 35816 074110 2

職場歸屬感 4 34915 074853 4

整體大桃園

人資策略評價

12 35541 069937 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5分完全不符合為 1分

22

第三節 不同背景變項對願景管理大桃園人資策略認知大桃園

人資策略評價之差異分析

壹性別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者性別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-5

表 4-5 性別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t 考

驗摘要

變項 層面 性別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 男 67 39652 059497 105

女 168 37718 064654

互動性 男 67 40199 063267 579

女 168 39067 057205

整合性 男 67 38657 074549 371

女 168 36647 068391

永續性 男 67 37562 073302 245

女 168 35238 066923

整體

願景管理

男 67 39017 060021 413

女 168 37168 056653

策略認知整體 男 67 38299 065343 596

女 168 35917 070528

策略

評價

工作協助 男 67 37164 067546 538

女 168 34926 071522

人際互動 男 67 37562 069772 796

女 168 35476 073437

自我實現 男 67 37612 069099 312

女 168 35099 075018

職場歸屬感 男 67 37164 072808 977

女 168 34018 073972

整體

策略評價

男 67 37345 067165 735

女 168 34821 069914

23

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0413pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=00596pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0735pgt05)

二就分層面而言

(一)性別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0105pgt05）「互動性」

（t=0579pgt05）「整合性」（t =0371pgt05）及「永續性」（t=0245pgt05）

均未達顯著差異

(二)性別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0538

pgt05）「人際互動」（t =0796pgt05）「自我實現」（t=0312pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0977pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的性別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同性

別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃園人

資策略評價整體或是各分層面表現無差異

貳年齡對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者年齡為自變項透過單因子變異數分析 F檢定進行進行願景管理大

桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-6

24

表 4-6 年齡差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面變異

數分析摘要

變項 層面 年齡 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

20-29歲 8 33333 066667

2279 30-39歲 58 39310 063602

40-49歲 118 37966 061484

50歲以上 51 38562 066082

互動性

20-29歲 8 35000 064242

1918 30-39歲 58 39713 055597

40-49歲 118 39181 058134

50歲以上 51 40196 062685

整合性

20-29歲 8 34583 068863

963 30-39歲 58 38046 067836

40-49歲 118 36723 066522

50歲以上 51 37843 082415

永續性

20-29歲 8 32917 067700

849 30-39歲 58 36207 068526

40-49歲 118 35593 066507

50歲以上 51 36732 077313

願景管理整體

20-29歲 8 33958 060708

1671 30-39歲 58 38319 055332

40-49歲 118 37366 055726

50歲以上 51 38333 064765

策略認知整體

20-29歲 8 33500 081941

567 30-39歲 58 36690 068932

40-49歲 118 36610 067710

50歲以上 51 36941 074442

策略評價

工作協助

20-29歲 8 31250 079057

1481 30-39歲 58 35603 063576

40-49歲 118 35339 068945

50歲以上 51 36716 080853

人際互動

20-29歲 8 32917 084398

827 30-39歲 58 36609 069667

40-49歲 118 35734 070257

50歲以上 51 36732 080689

自我實現

20-29歲 8 33333 071270

427 30-39歲 58 36149 065428

40-49歲 118 35621 071969

50歲以上 51 36275 088606

職場歸屬感

20-29歲 8 31875 070394

506 30-39歲 58 35216 069188

40-49歲 118 34831 070463

50歲以上 51 35245 091002

策略評價整體

20-29歲 8 32232 074175

813

30-39歲 58 35825 063223 40-49歲 118 35339 067419 50歲以上 51 36204 081785

25

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1671pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0567pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0813pgt05)

二就分層面而言

(一)年齡與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =2279pgt05）「互動

性」（F =1918pgt05）「整合性」（F =0963pgt05）及「永續性」（F =0849

pgt05）均未達顯著差異

(二)年齡與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =1481

pgt05）「人際互動」（F =0827pgt05）「自我實現」（F =0427pgt05）及「職

場歸屬感」（F =0506pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的年齡無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯示不

同年齡之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

参教育程度對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者教育程度為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-7

26

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面

變異數分析摘要

變項 層面 教育程度 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F 值 事後比較

願景管理

目標導向

高中職 3 38889 076980

220 大學或大專 187 38235 062245

碩博士 45 38370 070217

互動性

高中職 3 42222 069389 811

大學或大專 187 39537 060087

碩博士 45 38593 054351

整合性

高中職 3 40000 173205 310

大學或大專 187 37273 070407

碩博士 45 36815 064336

永續性

高中職 3 34444 126198 093

大學或大專 187 35971 069769

碩博士 45 35704 065760

願景管理整體

高中職 3 38889 107152 142

大學或大專 187 37754 057998

碩博士 45 37370 056518

策略認知整體

高中職 3 41333 102632

921 大學或大專 187 36385 071828

碩博士 45 37156 058386

策略評價

工作協助

高中職 3 35833 094648 980

大學或大專 187 35241 073054

碩博士 45 36889 060103

人際互動

高中職 3 36667 120185 380

大學或大專 187 36007 074362

碩博士 45 36296 064832

自我實現

高中職 3 40000 100000 834

大學或大專 187 35561 076021

碩博士 45 36593 064153

職場歸屬感

高中職 3 34167 170171 376

大學或大專 187 34719 075816

碩博士 45 35778 063921

策略評價整體

高中職 3 36429 121848

436 大學或大專 187 35325 071352

碩博士 45 36381 060979

27

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =0142pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0921pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0436pgt05)

二就分層面而言

(一)教育程度與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =022pgt05）「互

動性」（F =0811pgt05）「整合性」（F =0310pgt05）及「永續性」（F =0093

pgt05）均未達顯著差異

(二)教育程度與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =0980

pgt05）「人際互動」（F =0380pgt05）「自我實現」（F =0834pgt05）及「職場

歸屬感」（F =0376pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的教育程度無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策

略認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯

示不同教育程度之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整

體大桃園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

28

肆職系別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者職系別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-8

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 職系別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 142 37770 062735 671

否 93 39032 064752

互動性 是 142 38991 056561 691

否 93 40000 062554

整合性 是 142 36432 068376 766

否 93 38423 072664

永續性 是 142 35493 069354 808

否 93 36523 069490

整體

願景管理

是 142 37171 056867 567

否 93 38495 059375

策略認知整體 是 142 36437 068214 309

否 93 36839 072431

策略

評價

工作協助 是 142 35546 070152 832

否 93 35591 072644

人際互動 是 142 35915 070727 496

否 93 36308 076370

自我實現 是 142 35728 072918 757

否 93 35950 076273

職場歸屬感 是 142 34912 073200 692

否 93 34919 077709

整體

策略評價

是 142 35483 068361 495

否 93 35630 072644

29

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0567pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0309pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0495pgt05)

二就分層面而言

(一)職系別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0671pgt05）「互動

性」（t=0691pgt05）「整合性」（t =0766pgt05）及「永續性」（t=0808pgt05）

均未達顯著差異

(二)職系別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0832

pgt05）「人際互動」（t =0496pgt05）「自我實現」（t=0 757pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0692pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的職系別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略

認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同

職系別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

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Fifth Discipline The Art and Practice of the Learning organization）臺北市天下

文化

施振榮（2000）願景與企業文化理論探索

張緯良（1999）人力資源管理臺北市華泰

張明輝（1997）中小學學校教育改革的願景民 86 年發表於中國教育學會主辦「教育

改革與國家發展」學術研討會臺北市國立臺灣師範大學

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雷強（2010）淺談願景領導理論臺北市大塊文化

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齊若蘭（譯）（1995）Peter M Senge 等著第五項修練Ⅱ實踐篇（下）－共創學習新

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桃園市政府人事處(2014)人資指南2016 年 3 月 5 日取自

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桃園市政府人事處(2015)104 年度業務績效考核自訂項目執行成果未出版

45

桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

會未出版

桃園市政府人事處(2016)A+人資達人培訓營2016 年 3 月 1 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=194ampparentpath=0189

桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=199ampparentpath=0189190

桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

13

圖 2-3 打造進階版人事服務團隊-人樂陶桃

(桃園市政府教育局人事室2016)

大桃園 2014年底正式升格直轄市已完成組織變革等階段性任務下並有打造「進

階版人事服務團隊」之發想秉持法理情兼顧獨樂樂眾樂樂身心靈平衡三個核心策

略達到新格局新團隊新人事之目標(桃園市政府教育局人事室2016)

14

第三節 願景管理與人資策略之關係

「願景管理」是來自企業的理念認為領導者要發揮領導作用對成員教導和培訓

不斷改善成員的行為模式不斷提高成員的學習水平不僅要幫助人才實現自我而且

要引導人才超越自我融入組織共同實現願景（雷強2010）願景管理就是清楚的讓

成員知道領導者的願景自已的願景以及組織的願景是什麼有共同願景的團隊能擁

有強大的組織效能願景能凝聚向心力建立價值觀並且永續經營

本研究擬以大桃園人事團隊的人資策略專案為例窺探整個桃園市政府人事團隊的

願景管理藉由本研究將願景管理與大桃園人事團隊的人資策略專案結合期盼預見大

桃園人事團隊的人資策略能有更寬廣更多元的未來對外因應環境的變遷與競爭對內

凝聚成員的向心力及提高行政效能除建立大桃園人事團隊品牌外也讓人事人員的學

習觸角朝多元化發展因此大桃園人事團隊的人資策略願景需結合行政院人事行政總

處桃園市政府人事處大桃園人事夥伴們的共同願景凝聚積極專業的人事工作專業

樂於奉獻的人事服務精神共同創造有效能的大桃園人事團隊願景而達成此一願景是

需要多方參與的尤其是基層人事人員的熱情參與

15

第三章 研究設計與實施

本章針對「願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價」之研究架構

研究對象研究工具研究步驟與資料處理等五個部分加以說明

第一節 研究架構

依據研究目的待答問題及文獻探討結果提出本研究架構如圖 3-1 所示

並標示說明如下

（一）箭頭 A

以平均數考驗或單因子變異數分析人事人員的個人背景變項在願景管理大桃園人

資策略認知與大桃園人資策略評價之間的差異情形

（二）箭頭 B

以皮爾遜積差相關分析人事人員對願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策

略評價間其相關是否達顯著水準

（三）箭頭 C

以多元迴歸分析願景管理大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價

是否具有預測力

個人背景變項

1性別

2年齡

3教育程度

4職系別

5任職別

6服務年資

7現職職務 人資策略之評價

1工作協助

2人際互動

3自我實現

4職場歸屬感

願景管理

1目標導向

2互動性

3整合性

4永續性

人資策略之認知

圖 3-1 研究架構圖

A1

1

A2

1

A3

1

B3

11

B1

11

B2

11

C

16

第二節 研究對象

本研究以所屬中小學人事人員為研究對象以下簡稱人事人員採普查方式進行問

卷調查

第三節 研究工具

本研究採用問卷調查法研究者蒐集願景管理大桃園人資策略之相關文獻自行

編修為調查研究工具本節將針對問卷之工具編製過程加以說明

一個人背景變項

本研究個人背景變項包括性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人事行

政是否曾任職於人事處或教育局人事室服務年資與現職職務

二編製問卷過程

（一）本研究「願景管理問卷」「大桃園人資策略認知問卷」「大桃園人資策略評價問

卷」是依據研究目的待答問題及第二章文獻作為理論基礎且結合個人的工作

經驗編製而成內容並經曾參與未曾參與大桃園人資策略人事人員若干名檢核

效度

（二）本研究問卷另經專家審查修訂後再執行信度分析「願景管理問卷」整體信度

指標(α係數)達 0947「大桃園人資策略認知問卷」整體信度指標(α係數)達

0942「大桃園人資策略評價問卷」整體信度指標(α係數)達 0978顯示本研

究問卷相當可靠穩定

三問卷填答與計分方式

本問卷作答方式採李克特(Likert-type)五點量表分別為「完全符合」「大部分符

合」「尚可」「多數不符合」及「完全不符合」得分依序分別為 5 到 1 分在問卷的

表現上得分愈高者表示知覺程度愈佳得分愈低者表示知覺程度愈薄弱

17

第四節 研究步驟

本研究步驟為擬定研究計劃蒐集文獻蒐集與編製研究工具問卷調查問卷分

析研究結論與建議如圖 3-2 所示說明如下

壹擬定研究計劃

研究者依據職場的背景與工作經驗考量研究主題的可行性與價值性確定研究主

題後界定問題的範圍與性質擬定研究計劃與進度

貳蒐集文獻

閱讀文獻資料確定研究內容展開研究架構設計研究工具

參蒐集與編製研究工具

依據研究主題參考願景管理的理論大桃園人資策略的文獻與研究者的實務經驗

編修成適合本研究使用之問卷本研究問卷如附錄一

肆問卷調查

以桃園市政府所屬中小學人事人員進行普查方式調查

伍問卷分析

調查問卷施測後將回收問卷資料逐一檢視過濾編碼登錄並以 SPSS 220 版

統計套裝軟體進行資料分析

陸研究結論與建議

根據研究結果撰寫研究結論並提出建議

壹

擬定研

究計畫

貳

蒐集文

獻

参

蒐集與

編製研

究工具

肆

問卷調

查

伍

問卷

分析

陸

研究結

論與建

議

圖3-2本研究步驟

18

第五節 資料處理

本研究採問卷調查法作為資料蒐集之研究工具將回收問卷資料逐一檢視過濾編

碼登錄以 SPSS 220 版統計套裝軟體進行資料分析將所得結果以圖表呈現茲將

統計方法分述如下

一以平均數標準差等描述統計瞭解「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃

園人資策略評價」問卷之得分及各層面得分情形

二以 t-test 考驗性別是否由其他職系轉任人事行政是否曾任職於人事處或教育局

人事室現職職務之人事人員在「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園

人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層得分之情形

三以單因子變異數分析年齡教育程度服務年資之人事人員在「願景管理」「大桃

園人資策略認知」與「大桃園人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層面

得分之差異情形若變異數分析達顯著水準則進一步以 Scheff e法進行事後比較

以考驗各組之間的差異情形

四以皮爾遜積差相關分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園人資策略

評價」之相關情形

五以多元迴歸分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」兩個變項對「大桃園人資策

略評價」之預測情形

19

第四章 研究結果分析與討論

本章依據研究調查結果進行資料分析以及結果討論共分六節第一節為研究

樣本資料分析第二節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況

分析第三節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異分析第

四節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之相關分析第五節為願

景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之預測分析第六節為結果討論

第一節 研究樣本資料分析

本研究調查時間為 2016年 2月 20至 2016年 3月 15日共計發出問卷 252 份

回收問卷計 240 份回收率為 9524去除無效問卷 5 份得有效問卷 235 份可用率

為 9792研究對象之背景變項包含性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人

事行政是否任職於人事處或教育局人事室服務年資現職職務分析結果列如表 4-1

表 4-1 研究樣本資料分析

類別 項目 人數 百分比

性別 (1) 男 67 285

(2)女 168 715

年齡

(1)20~29歲 8 34

(2)30~39歲 58 247

(3)40~49歲 118 502

(3)50歲以上 51 217

教育程度

(1)高中(職) 3 13

(2)大學或大專 187 796

(3)碩博士 45 191

是否由其他職系轉任人事行政

(1)是 142 604

(2)否 93 396

是否曾任職於人事處或教育局人事室

(1)是 39 166

(2)否 196 834

服務年資

(1)5年以下 90 383

(2)6～15年 104 443

(3)16～25年 34 145

(4)26年以上 7 30

現職職務 (1)主管人員 182 774

(2)非主管人員 53 226

20

第二節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

現況分析

壹願景管理之現況分析

本研究以桃園市政府所屬中小學人事人員為例針對願景管理進行描述分析依據

調查所得結果從各量表整體及不同層面的平均數標準差與排序結果進行討論

本研究「願景管理量表」採用李克特五點計分法問卷單題填答介於 1分至 5分之

間以 3分為中間數平均值介於 1至 2分以下者表示知覺感受程度「低」平均值介

於 2至 3分以下者表示知覺感受程度「中低」平均值介於 3至 4分以下者表示知覺感

受程度「中高」平均值介於 4至 5分以下者表示知覺感受程度「高」分數越高表

示受試者所知覺的程度越高分數越低表示受試者所知覺的程度越低

研究者將願景管理量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表 4-2

表 4-2 願景管理量表整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-2願景管理量表整體表現Ｍ=37695高於量表中間數屬於「中高」程

度表現顯示目前人事人員願景管理達中高程度在各層面平均數表現「互動性」Ｍ

=39390 最高「永續性」Ｍ=35901 最低各層面標準差「整合性」SD=070628層面

看法差異最大「互動性」SD=059082 層面看法差異最低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

目標導向 3 38270 063704 2

互動性 3 39390 059082 1

整合性 3 37220 070628 3

永續性 3 35901 069443 4

整體願景管理 12 37695 058109 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

21

貳大桃園人資策略認知之現況分析

研究者將大桃園人資策略認知量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-3

表 4-3 人資策略認知整體平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-3大桃園人資策略認知整體表現 M=36596屬於「中高」程度表現顯

示目前人事人員大桃園人資策略認知達中高程度

參大桃園人資策略評價之現況分析

研究者將大桃園人資策略評價量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-4

表 4-4 人資策略評價整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-4大桃園人資策略評價整體表 M=35541高於量表中間數屬於「中

高」程度表現顯示目前人事人員大桃園人資策略評價達中高程度在各層面平均數表

現「人際互動」M=36071 最高「職場歸屬感」M=34915 最低各層面標準差「職場

歸屬感」SD=074853層面看法差異最大「工作協助」SD=070994層面看法差異最

低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

整體大桃園

人資策略認知

5 36596 069788 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

工作協助 4 35564 070994 3

人際互動 3 36071 072877 1

自我實現 3 35816 074110 2

職場歸屬感 4 34915 074853 4

整體大桃園

人資策略評價

12 35541 069937 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5分完全不符合為 1分

22

第三節 不同背景變項對願景管理大桃園人資策略認知大桃園

人資策略評價之差異分析

壹性別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者性別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-5

表 4-5 性別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t 考

驗摘要

變項 層面 性別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 男 67 39652 059497 105

女 168 37718 064654

互動性 男 67 40199 063267 579

女 168 39067 057205

整合性 男 67 38657 074549 371

女 168 36647 068391

永續性 男 67 37562 073302 245

女 168 35238 066923

整體

願景管理

男 67 39017 060021 413

女 168 37168 056653

策略認知整體 男 67 38299 065343 596

女 168 35917 070528

策略

評價

工作協助 男 67 37164 067546 538

女 168 34926 071522

人際互動 男 67 37562 069772 796

女 168 35476 073437

自我實現 男 67 37612 069099 312

女 168 35099 075018

職場歸屬感 男 67 37164 072808 977

女 168 34018 073972

整體

策略評價

男 67 37345 067165 735

女 168 34821 069914

23

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0413pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=00596pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0735pgt05)

二就分層面而言

(一)性別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0105pgt05）「互動性」

（t=0579pgt05）「整合性」（t =0371pgt05）及「永續性」（t=0245pgt05）

均未達顯著差異

(二)性別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0538

pgt05）「人際互動」（t =0796pgt05）「自我實現」（t=0312pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0977pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的性別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同性

別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃園人

資策略評價整體或是各分層面表現無差異

貳年齡對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者年齡為自變項透過單因子變異數分析 F檢定進行進行願景管理大

桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-6

24

表 4-6 年齡差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面變異

數分析摘要

變項 層面 年齡 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

20-29歲 8 33333 066667

2279 30-39歲 58 39310 063602

40-49歲 118 37966 061484

50歲以上 51 38562 066082

互動性

20-29歲 8 35000 064242

1918 30-39歲 58 39713 055597

40-49歲 118 39181 058134

50歲以上 51 40196 062685

整合性

20-29歲 8 34583 068863

963 30-39歲 58 38046 067836

40-49歲 118 36723 066522

50歲以上 51 37843 082415

永續性

20-29歲 8 32917 067700

849 30-39歲 58 36207 068526

40-49歲 118 35593 066507

50歲以上 51 36732 077313

願景管理整體

20-29歲 8 33958 060708

1671 30-39歲 58 38319 055332

40-49歲 118 37366 055726

50歲以上 51 38333 064765

策略認知整體

20-29歲 8 33500 081941

567 30-39歲 58 36690 068932

40-49歲 118 36610 067710

50歲以上 51 36941 074442

策略評價

工作協助

20-29歲 8 31250 079057

1481 30-39歲 58 35603 063576

40-49歲 118 35339 068945

50歲以上 51 36716 080853

人際互動

20-29歲 8 32917 084398

827 30-39歲 58 36609 069667

40-49歲 118 35734 070257

50歲以上 51 36732 080689

自我實現

20-29歲 8 33333 071270

427 30-39歲 58 36149 065428

40-49歲 118 35621 071969

50歲以上 51 36275 088606

職場歸屬感

20-29歲 8 31875 070394

506 30-39歲 58 35216 069188

40-49歲 118 34831 070463

50歲以上 51 35245 091002

策略評價整體

20-29歲 8 32232 074175

813

30-39歲 58 35825 063223 40-49歲 118 35339 067419 50歲以上 51 36204 081785

25

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1671pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0567pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0813pgt05)

二就分層面而言

(一)年齡與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =2279pgt05）「互動

性」（F =1918pgt05）「整合性」（F =0963pgt05）及「永續性」（F =0849

pgt05）均未達顯著差異

(二)年齡與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =1481

pgt05）「人際互動」（F =0827pgt05）「自我實現」（F =0427pgt05）及「職

場歸屬感」（F =0506pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的年齡無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯示不

同年齡之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

参教育程度對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者教育程度為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-7

26

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面

變異數分析摘要

變項 層面 教育程度 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F 值 事後比較

願景管理

目標導向

高中職 3 38889 076980

220 大學或大專 187 38235 062245

碩博士 45 38370 070217

互動性

高中職 3 42222 069389 811

大學或大專 187 39537 060087

碩博士 45 38593 054351

整合性

高中職 3 40000 173205 310

大學或大專 187 37273 070407

碩博士 45 36815 064336

永續性

高中職 3 34444 126198 093

大學或大專 187 35971 069769

碩博士 45 35704 065760

願景管理整體

高中職 3 38889 107152 142

大學或大專 187 37754 057998

碩博士 45 37370 056518

策略認知整體

高中職 3 41333 102632

921 大學或大專 187 36385 071828

碩博士 45 37156 058386

策略評價

工作協助

高中職 3 35833 094648 980

大學或大專 187 35241 073054

碩博士 45 36889 060103

人際互動

高中職 3 36667 120185 380

大學或大專 187 36007 074362

碩博士 45 36296 064832

自我實現

高中職 3 40000 100000 834

大學或大專 187 35561 076021

碩博士 45 36593 064153

職場歸屬感

高中職 3 34167 170171 376

大學或大專 187 34719 075816

碩博士 45 35778 063921

策略評價整體

高中職 3 36429 121848

436 大學或大專 187 35325 071352

碩博士 45 36381 060979

27

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =0142pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0921pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0436pgt05)

二就分層面而言

(一)教育程度與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =022pgt05）「互

動性」（F =0811pgt05）「整合性」（F =0310pgt05）及「永續性」（F =0093

pgt05）均未達顯著差異

(二)教育程度與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =0980

pgt05）「人際互動」（F =0380pgt05）「自我實現」（F =0834pgt05）及「職場

歸屬感」（F =0376pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的教育程度無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策

略認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯

示不同教育程度之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整

體大桃園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

28

肆職系別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者職系別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-8

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 職系別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 142 37770 062735 671

否 93 39032 064752

互動性 是 142 38991 056561 691

否 93 40000 062554

整合性 是 142 36432 068376 766

否 93 38423 072664

永續性 是 142 35493 069354 808

否 93 36523 069490

整體

願景管理

是 142 37171 056867 567

否 93 38495 059375

策略認知整體 是 142 36437 068214 309

否 93 36839 072431

策略

評價

工作協助 是 142 35546 070152 832

否 93 35591 072644

人際互動 是 142 35915 070727 496

否 93 36308 076370

自我實現 是 142 35728 072918 757

否 93 35950 076273

職場歸屬感 是 142 34912 073200 692

否 93 34919 077709

整體

策略評價

是 142 35483 068361 495

否 93 35630 072644

29

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0567pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0309pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0495pgt05)

二就分層面而言

(一)職系別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0671pgt05）「互動

性」（t=0691pgt05）「整合性」（t =0766pgt05）及「永續性」（t=0808pgt05）

均未達顯著差異

(二)職系別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0832

pgt05）「人際互動」（t =0496pgt05）「自我實現」（t=0 757pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0692pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的職系別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略

認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同

職系別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

壹中文部份

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桃園市政府人事處(2015)104 年度業務績效考核自訂項目執行成果未出版

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桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

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桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

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桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

14

第三節 願景管理與人資策略之關係

「願景管理」是來自企業的理念認為領導者要發揮領導作用對成員教導和培訓

不斷改善成員的行為模式不斷提高成員的學習水平不僅要幫助人才實現自我而且

要引導人才超越自我融入組織共同實現願景（雷強2010）願景管理就是清楚的讓

成員知道領導者的願景自已的願景以及組織的願景是什麼有共同願景的團隊能擁

有強大的組織效能願景能凝聚向心力建立價值觀並且永續經營

本研究擬以大桃園人事團隊的人資策略專案為例窺探整個桃園市政府人事團隊的

願景管理藉由本研究將願景管理與大桃園人事團隊的人資策略專案結合期盼預見大

桃園人事團隊的人資策略能有更寬廣更多元的未來對外因應環境的變遷與競爭對內

凝聚成員的向心力及提高行政效能除建立大桃園人事團隊品牌外也讓人事人員的學

習觸角朝多元化發展因此大桃園人事團隊的人資策略願景需結合行政院人事行政總

處桃園市政府人事處大桃園人事夥伴們的共同願景凝聚積極專業的人事工作專業

樂於奉獻的人事服務精神共同創造有效能的大桃園人事團隊願景而達成此一願景是

需要多方參與的尤其是基層人事人員的熱情參與

15

第三章 研究設計與實施

本章針對「願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價」之研究架構

研究對象研究工具研究步驟與資料處理等五個部分加以說明

第一節 研究架構

依據研究目的待答問題及文獻探討結果提出本研究架構如圖 3-1 所示

並標示說明如下

（一）箭頭 A

以平均數考驗或單因子變異數分析人事人員的個人背景變項在願景管理大桃園人

資策略認知與大桃園人資策略評價之間的差異情形

（二）箭頭 B

以皮爾遜積差相關分析人事人員對願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策

略評價間其相關是否達顯著水準

（三）箭頭 C

以多元迴歸分析願景管理大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價

是否具有預測力

個人背景變項

1性別

2年齡

3教育程度

4職系別

5任職別

6服務年資

7現職職務 人資策略之評價

1工作協助

2人際互動

3自我實現

4職場歸屬感

願景管理

1目標導向

2互動性

3整合性

4永續性

人資策略之認知

圖 3-1 研究架構圖

A1

1

A2

1

A3

1

B3

11

B1

11

B2

11

C

16

第二節 研究對象

本研究以所屬中小學人事人員為研究對象以下簡稱人事人員採普查方式進行問

卷調查

第三節 研究工具

本研究採用問卷調查法研究者蒐集願景管理大桃園人資策略之相關文獻自行

編修為調查研究工具本節將針對問卷之工具編製過程加以說明

一個人背景變項

本研究個人背景變項包括性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人事行

政是否曾任職於人事處或教育局人事室服務年資與現職職務

二編製問卷過程

（一）本研究「願景管理問卷」「大桃園人資策略認知問卷」「大桃園人資策略評價問

卷」是依據研究目的待答問題及第二章文獻作為理論基礎且結合個人的工作

經驗編製而成內容並經曾參與未曾參與大桃園人資策略人事人員若干名檢核

效度

（二）本研究問卷另經專家審查修訂後再執行信度分析「願景管理問卷」整體信度

指標(α係數)達 0947「大桃園人資策略認知問卷」整體信度指標(α係數)達

0942「大桃園人資策略評價問卷」整體信度指標(α係數)達 0978顯示本研

究問卷相當可靠穩定

三問卷填答與計分方式

本問卷作答方式採李克特(Likert-type)五點量表分別為「完全符合」「大部分符

合」「尚可」「多數不符合」及「完全不符合」得分依序分別為 5 到 1 分在問卷的

表現上得分愈高者表示知覺程度愈佳得分愈低者表示知覺程度愈薄弱

17

第四節 研究步驟

本研究步驟為擬定研究計劃蒐集文獻蒐集與編製研究工具問卷調查問卷分

析研究結論與建議如圖 3-2 所示說明如下

壹擬定研究計劃

研究者依據職場的背景與工作經驗考量研究主題的可行性與價值性確定研究主

題後界定問題的範圍與性質擬定研究計劃與進度

貳蒐集文獻

閱讀文獻資料確定研究內容展開研究架構設計研究工具

參蒐集與編製研究工具

依據研究主題參考願景管理的理論大桃園人資策略的文獻與研究者的實務經驗

編修成適合本研究使用之問卷本研究問卷如附錄一

肆問卷調查

以桃園市政府所屬中小學人事人員進行普查方式調查

伍問卷分析

調查問卷施測後將回收問卷資料逐一檢視過濾編碼登錄並以 SPSS 220 版

統計套裝軟體進行資料分析

陸研究結論與建議

根據研究結果撰寫研究結論並提出建議

壹

擬定研

究計畫

貳

蒐集文

獻

参

蒐集與

編製研

究工具

肆

問卷調

查

伍

問卷

分析

陸

研究結

論與建

議

圖3-2本研究步驟

18

第五節 資料處理

本研究採問卷調查法作為資料蒐集之研究工具將回收問卷資料逐一檢視過濾編

碼登錄以 SPSS 220 版統計套裝軟體進行資料分析將所得結果以圖表呈現茲將

統計方法分述如下

一以平均數標準差等描述統計瞭解「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃

園人資策略評價」問卷之得分及各層面得分情形

二以 t-test 考驗性別是否由其他職系轉任人事行政是否曾任職於人事處或教育局

人事室現職職務之人事人員在「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園

人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層得分之情形

三以單因子變異數分析年齡教育程度服務年資之人事人員在「願景管理」「大桃

園人資策略認知」與「大桃園人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層面

得分之差異情形若變異數分析達顯著水準則進一步以 Scheff e法進行事後比較

以考驗各組之間的差異情形

四以皮爾遜積差相關分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園人資策略

評價」之相關情形

五以多元迴歸分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」兩個變項對「大桃園人資策

略評價」之預測情形

19

第四章 研究結果分析與討論

本章依據研究調查結果進行資料分析以及結果討論共分六節第一節為研究

樣本資料分析第二節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況

分析第三節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異分析第

四節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之相關分析第五節為願

景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之預測分析第六節為結果討論

第一節 研究樣本資料分析

本研究調查時間為 2016年 2月 20至 2016年 3月 15日共計發出問卷 252 份

回收問卷計 240 份回收率為 9524去除無效問卷 5 份得有效問卷 235 份可用率

為 9792研究對象之背景變項包含性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人

事行政是否任職於人事處或教育局人事室服務年資現職職務分析結果列如表 4-1

表 4-1 研究樣本資料分析

類別 項目 人數 百分比

性別 (1) 男 67 285

(2)女 168 715

年齡

(1)20~29歲 8 34

(2)30~39歲 58 247

(3)40~49歲 118 502

(3)50歲以上 51 217

教育程度

(1)高中(職) 3 13

(2)大學或大專 187 796

(3)碩博士 45 191

是否由其他職系轉任人事行政

(1)是 142 604

(2)否 93 396

是否曾任職於人事處或教育局人事室

(1)是 39 166

(2)否 196 834

服務年資

(1)5年以下 90 383

(2)6～15年 104 443

(3)16～25年 34 145

(4)26年以上 7 30

現職職務 (1)主管人員 182 774

(2)非主管人員 53 226

20

第二節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

現況分析

壹願景管理之現況分析

本研究以桃園市政府所屬中小學人事人員為例針對願景管理進行描述分析依據

調查所得結果從各量表整體及不同層面的平均數標準差與排序結果進行討論

本研究「願景管理量表」採用李克特五點計分法問卷單題填答介於 1分至 5分之

間以 3分為中間數平均值介於 1至 2分以下者表示知覺感受程度「低」平均值介

於 2至 3分以下者表示知覺感受程度「中低」平均值介於 3至 4分以下者表示知覺感

受程度「中高」平均值介於 4至 5分以下者表示知覺感受程度「高」分數越高表

示受試者所知覺的程度越高分數越低表示受試者所知覺的程度越低

研究者將願景管理量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表 4-2

表 4-2 願景管理量表整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-2願景管理量表整體表現Ｍ=37695高於量表中間數屬於「中高」程

度表現顯示目前人事人員願景管理達中高程度在各層面平均數表現「互動性」Ｍ

=39390 最高「永續性」Ｍ=35901 最低各層面標準差「整合性」SD=070628層面

看法差異最大「互動性」SD=059082 層面看法差異最低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

目標導向 3 38270 063704 2

互動性 3 39390 059082 1

整合性 3 37220 070628 3

永續性 3 35901 069443 4

整體願景管理 12 37695 058109 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

21

貳大桃園人資策略認知之現況分析

研究者將大桃園人資策略認知量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-3

表 4-3 人資策略認知整體平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-3大桃園人資策略認知整體表現 M=36596屬於「中高」程度表現顯

示目前人事人員大桃園人資策略認知達中高程度

參大桃園人資策略評價之現況分析

研究者將大桃園人資策略評價量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-4

表 4-4 人資策略評價整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-4大桃園人資策略評價整體表 M=35541高於量表中間數屬於「中

高」程度表現顯示目前人事人員大桃園人資策略評價達中高程度在各層面平均數表

現「人際互動」M=36071 最高「職場歸屬感」M=34915 最低各層面標準差「職場

歸屬感」SD=074853層面看法差異最大「工作協助」SD=070994層面看法差異最

低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

整體大桃園

人資策略認知

5 36596 069788 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

工作協助 4 35564 070994 3

人際互動 3 36071 072877 1

自我實現 3 35816 074110 2

職場歸屬感 4 34915 074853 4

整體大桃園

人資策略評價

12 35541 069937 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5分完全不符合為 1分

22

第三節 不同背景變項對願景管理大桃園人資策略認知大桃園

人資策略評價之差異分析

壹性別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者性別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-5

表 4-5 性別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t 考

驗摘要

變項 層面 性別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 男 67 39652 059497 105

女 168 37718 064654

互動性 男 67 40199 063267 579

女 168 39067 057205

整合性 男 67 38657 074549 371

女 168 36647 068391

永續性 男 67 37562 073302 245

女 168 35238 066923

整體

願景管理

男 67 39017 060021 413

女 168 37168 056653

策略認知整體 男 67 38299 065343 596

女 168 35917 070528

策略

評價

工作協助 男 67 37164 067546 538

女 168 34926 071522

人際互動 男 67 37562 069772 796

女 168 35476 073437

自我實現 男 67 37612 069099 312

女 168 35099 075018

職場歸屬感 男 67 37164 072808 977

女 168 34018 073972

整體

策略評價

男 67 37345 067165 735

女 168 34821 069914

23

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0413pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=00596pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0735pgt05)

二就分層面而言

(一)性別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0105pgt05）「互動性」

（t=0579pgt05）「整合性」（t =0371pgt05）及「永續性」（t=0245pgt05）

均未達顯著差異

(二)性別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0538

pgt05）「人際互動」（t =0796pgt05）「自我實現」（t=0312pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0977pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的性別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同性

別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃園人

資策略評價整體或是各分層面表現無差異

貳年齡對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者年齡為自變項透過單因子變異數分析 F檢定進行進行願景管理大

桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-6

24

表 4-6 年齡差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面變異

數分析摘要

變項 層面 年齡 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

20-29歲 8 33333 066667

2279 30-39歲 58 39310 063602

40-49歲 118 37966 061484

50歲以上 51 38562 066082

互動性

20-29歲 8 35000 064242

1918 30-39歲 58 39713 055597

40-49歲 118 39181 058134

50歲以上 51 40196 062685

整合性

20-29歲 8 34583 068863

963 30-39歲 58 38046 067836

40-49歲 118 36723 066522

50歲以上 51 37843 082415

永續性

20-29歲 8 32917 067700

849 30-39歲 58 36207 068526

40-49歲 118 35593 066507

50歲以上 51 36732 077313

願景管理整體

20-29歲 8 33958 060708

1671 30-39歲 58 38319 055332

40-49歲 118 37366 055726

50歲以上 51 38333 064765

策略認知整體

20-29歲 8 33500 081941

567 30-39歲 58 36690 068932

40-49歲 118 36610 067710

50歲以上 51 36941 074442

策略評價

工作協助

20-29歲 8 31250 079057

1481 30-39歲 58 35603 063576

40-49歲 118 35339 068945

50歲以上 51 36716 080853

人際互動

20-29歲 8 32917 084398

827 30-39歲 58 36609 069667

40-49歲 118 35734 070257

50歲以上 51 36732 080689

自我實現

20-29歲 8 33333 071270

427 30-39歲 58 36149 065428

40-49歲 118 35621 071969

50歲以上 51 36275 088606

職場歸屬感

20-29歲 8 31875 070394

506 30-39歲 58 35216 069188

40-49歲 118 34831 070463

50歲以上 51 35245 091002

策略評價整體

20-29歲 8 32232 074175

813

30-39歲 58 35825 063223 40-49歲 118 35339 067419 50歲以上 51 36204 081785

25

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1671pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0567pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0813pgt05)

二就分層面而言

(一)年齡與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =2279pgt05）「互動

性」（F =1918pgt05）「整合性」（F =0963pgt05）及「永續性」（F =0849

pgt05）均未達顯著差異

(二)年齡與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =1481

pgt05）「人際互動」（F =0827pgt05）「自我實現」（F =0427pgt05）及「職

場歸屬感」（F =0506pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的年齡無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯示不

同年齡之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

参教育程度對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者教育程度為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-7

26

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面

變異數分析摘要

變項 層面 教育程度 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F 值 事後比較

願景管理

目標導向

高中職 3 38889 076980

220 大學或大專 187 38235 062245

碩博士 45 38370 070217

互動性

高中職 3 42222 069389 811

大學或大專 187 39537 060087

碩博士 45 38593 054351

整合性

高中職 3 40000 173205 310

大學或大專 187 37273 070407

碩博士 45 36815 064336

永續性

高中職 3 34444 126198 093

大學或大專 187 35971 069769

碩博士 45 35704 065760

願景管理整體

高中職 3 38889 107152 142

大學或大專 187 37754 057998

碩博士 45 37370 056518

策略認知整體

高中職 3 41333 102632

921 大學或大專 187 36385 071828

碩博士 45 37156 058386

策略評價

工作協助

高中職 3 35833 094648 980

大學或大專 187 35241 073054

碩博士 45 36889 060103

人際互動

高中職 3 36667 120185 380

大學或大專 187 36007 074362

碩博士 45 36296 064832

自我實現

高中職 3 40000 100000 834

大學或大專 187 35561 076021

碩博士 45 36593 064153

職場歸屬感

高中職 3 34167 170171 376

大學或大專 187 34719 075816

碩博士 45 35778 063921

策略評價整體

高中職 3 36429 121848

436 大學或大專 187 35325 071352

碩博士 45 36381 060979

27

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =0142pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0921pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0436pgt05)

二就分層面而言

(一)教育程度與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =022pgt05）「互

動性」（F =0811pgt05）「整合性」（F =0310pgt05）及「永續性」（F =0093

pgt05）均未達顯著差異

(二)教育程度與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =0980

pgt05）「人際互動」（F =0380pgt05）「自我實現」（F =0834pgt05）及「職場

歸屬感」（F =0376pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的教育程度無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策

略認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯

示不同教育程度之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整

體大桃園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

28

肆職系別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者職系別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-8

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 職系別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 142 37770 062735 671

否 93 39032 064752

互動性 是 142 38991 056561 691

否 93 40000 062554

整合性 是 142 36432 068376 766

否 93 38423 072664

永續性 是 142 35493 069354 808

否 93 36523 069490

整體

願景管理

是 142 37171 056867 567

否 93 38495 059375

策略認知整體 是 142 36437 068214 309

否 93 36839 072431

策略

評價

工作協助 是 142 35546 070152 832

否 93 35591 072644

人際互動 是 142 35915 070727 496

否 93 36308 076370

自我實現 是 142 35728 072918 757

否 93 35950 076273

職場歸屬感 是 142 34912 073200 692

否 93 34919 077709

整體

策略評價

是 142 35483 068361 495

否 93 35630 072644

29

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0567pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0309pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0495pgt05)

二就分層面而言

(一)職系別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0671pgt05）「互動

性」（t=0691pgt05）「整合性」（t =0766pgt05）及「永續性」（t=0808pgt05）

均未達顯著差異

(二)職系別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0832

pgt05）「人際互動」（t =0496pgt05）「自我實現」（t=0 757pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0692pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的職系別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略

認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同

職系別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

壹中文部份

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桃園市政府人事處(2015)104 年度業務績效考核自訂項目執行成果未出版

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桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

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桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

15

第三章 研究設計與實施

本章針對「願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價」之研究架構

研究對象研究工具研究步驟與資料處理等五個部分加以說明

第一節 研究架構

依據研究目的待答問題及文獻探討結果提出本研究架構如圖 3-1 所示

並標示說明如下

（一）箭頭 A

以平均數考驗或單因子變異數分析人事人員的個人背景變項在願景管理大桃園人

資策略認知與大桃園人資策略評價之間的差異情形

（二）箭頭 B

以皮爾遜積差相關分析人事人員對願景管理大桃園人資策略認知與大桃園人資策

略評價間其相關是否達顯著水準

（三）箭頭 C

以多元迴歸分析願景管理大桃園人資策略認知兩個變項對大桃園人資策略評價

是否具有預測力

個人背景變項

1性別

2年齡

3教育程度

4職系別

5任職別

6服務年資

7現職職務 人資策略之評價

1工作協助

2人際互動

3自我實現

4職場歸屬感

願景管理

1目標導向

2互動性

3整合性

4永續性

人資策略之認知

圖 3-1 研究架構圖

A1

1

A2

1

A3

1

B3

11

B1

11

B2

11

C

16

第二節 研究對象

本研究以所屬中小學人事人員為研究對象以下簡稱人事人員採普查方式進行問

卷調查

第三節 研究工具

本研究採用問卷調查法研究者蒐集願景管理大桃園人資策略之相關文獻自行

編修為調查研究工具本節將針對問卷之工具編製過程加以說明

一個人背景變項

本研究個人背景變項包括性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人事行

政是否曾任職於人事處或教育局人事室服務年資與現職職務

二編製問卷過程

（一）本研究「願景管理問卷」「大桃園人資策略認知問卷」「大桃園人資策略評價問

卷」是依據研究目的待答問題及第二章文獻作為理論基礎且結合個人的工作

經驗編製而成內容並經曾參與未曾參與大桃園人資策略人事人員若干名檢核

效度

（二）本研究問卷另經專家審查修訂後再執行信度分析「願景管理問卷」整體信度

指標(α係數)達 0947「大桃園人資策略認知問卷」整體信度指標(α係數)達

0942「大桃園人資策略評價問卷」整體信度指標(α係數)達 0978顯示本研

究問卷相當可靠穩定

三問卷填答與計分方式

本問卷作答方式採李克特(Likert-type)五點量表分別為「完全符合」「大部分符

合」「尚可」「多數不符合」及「完全不符合」得分依序分別為 5 到 1 分在問卷的

表現上得分愈高者表示知覺程度愈佳得分愈低者表示知覺程度愈薄弱

17

第四節 研究步驟

本研究步驟為擬定研究計劃蒐集文獻蒐集與編製研究工具問卷調查問卷分

析研究結論與建議如圖 3-2 所示說明如下

壹擬定研究計劃

研究者依據職場的背景與工作經驗考量研究主題的可行性與價值性確定研究主

題後界定問題的範圍與性質擬定研究計劃與進度

貳蒐集文獻

閱讀文獻資料確定研究內容展開研究架構設計研究工具

參蒐集與編製研究工具

依據研究主題參考願景管理的理論大桃園人資策略的文獻與研究者的實務經驗

編修成適合本研究使用之問卷本研究問卷如附錄一

肆問卷調查

以桃園市政府所屬中小學人事人員進行普查方式調查

伍問卷分析

調查問卷施測後將回收問卷資料逐一檢視過濾編碼登錄並以 SPSS 220 版

統計套裝軟體進行資料分析

陸研究結論與建議

根據研究結果撰寫研究結論並提出建議

壹

擬定研

究計畫

貳

蒐集文

獻

参

蒐集與

編製研

究工具

肆

問卷調

查

伍

問卷

分析

陸

研究結

論與建

議

圖3-2本研究步驟

18

第五節 資料處理

本研究採問卷調查法作為資料蒐集之研究工具將回收問卷資料逐一檢視過濾編

碼登錄以 SPSS 220 版統計套裝軟體進行資料分析將所得結果以圖表呈現茲將

統計方法分述如下

一以平均數標準差等描述統計瞭解「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃

園人資策略評價」問卷之得分及各層面得分情形

二以 t-test 考驗性別是否由其他職系轉任人事行政是否曾任職於人事處或教育局

人事室現職職務之人事人員在「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園

人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層得分之情形

三以單因子變異數分析年齡教育程度服務年資之人事人員在「願景管理」「大桃

園人資策略認知」與「大桃園人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層面

得分之差異情形若變異數分析達顯著水準則進一步以 Scheff e法進行事後比較

以考驗各組之間的差異情形

四以皮爾遜積差相關分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園人資策略

評價」之相關情形

五以多元迴歸分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」兩個變項對「大桃園人資策

略評價」之預測情形

19

第四章 研究結果分析與討論

本章依據研究調查結果進行資料分析以及結果討論共分六節第一節為研究

樣本資料分析第二節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況

分析第三節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異分析第

四節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之相關分析第五節為願

景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之預測分析第六節為結果討論

第一節 研究樣本資料分析

本研究調查時間為 2016年 2月 20至 2016年 3月 15日共計發出問卷 252 份

回收問卷計 240 份回收率為 9524去除無效問卷 5 份得有效問卷 235 份可用率

為 9792研究對象之背景變項包含性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人

事行政是否任職於人事處或教育局人事室服務年資現職職務分析結果列如表 4-1

表 4-1 研究樣本資料分析

類別 項目 人數 百分比

性別 (1) 男 67 285

(2)女 168 715

年齡

(1)20~29歲 8 34

(2)30~39歲 58 247

(3)40~49歲 118 502

(3)50歲以上 51 217

教育程度

(1)高中(職) 3 13

(2)大學或大專 187 796

(3)碩博士 45 191

是否由其他職系轉任人事行政

(1)是 142 604

(2)否 93 396

是否曾任職於人事處或教育局人事室

(1)是 39 166

(2)否 196 834

服務年資

(1)5年以下 90 383

(2)6～15年 104 443

(3)16～25年 34 145

(4)26年以上 7 30

現職職務 (1)主管人員 182 774

(2)非主管人員 53 226

20

第二節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

現況分析

壹願景管理之現況分析

本研究以桃園市政府所屬中小學人事人員為例針對願景管理進行描述分析依據

調查所得結果從各量表整體及不同層面的平均數標準差與排序結果進行討論

本研究「願景管理量表」採用李克特五點計分法問卷單題填答介於 1分至 5分之

間以 3分為中間數平均值介於 1至 2分以下者表示知覺感受程度「低」平均值介

於 2至 3分以下者表示知覺感受程度「中低」平均值介於 3至 4分以下者表示知覺感

受程度「中高」平均值介於 4至 5分以下者表示知覺感受程度「高」分數越高表

示受試者所知覺的程度越高分數越低表示受試者所知覺的程度越低

研究者將願景管理量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表 4-2

表 4-2 願景管理量表整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-2願景管理量表整體表現Ｍ=37695高於量表中間數屬於「中高」程

度表現顯示目前人事人員願景管理達中高程度在各層面平均數表現「互動性」Ｍ

=39390 最高「永續性」Ｍ=35901 最低各層面標準差「整合性」SD=070628層面

看法差異最大「互動性」SD=059082 層面看法差異最低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

目標導向 3 38270 063704 2

互動性 3 39390 059082 1

整合性 3 37220 070628 3

永續性 3 35901 069443 4

整體願景管理 12 37695 058109 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

21

貳大桃園人資策略認知之現況分析

研究者將大桃園人資策略認知量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-3

表 4-3 人資策略認知整體平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-3大桃園人資策略認知整體表現 M=36596屬於「中高」程度表現顯

示目前人事人員大桃園人資策略認知達中高程度

參大桃園人資策略評價之現況分析

研究者將大桃園人資策略評價量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-4

表 4-4 人資策略評價整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-4大桃園人資策略評價整體表 M=35541高於量表中間數屬於「中

高」程度表現顯示目前人事人員大桃園人資策略評價達中高程度在各層面平均數表

現「人際互動」M=36071 最高「職場歸屬感」M=34915 最低各層面標準差「職場

歸屬感」SD=074853層面看法差異最大「工作協助」SD=070994層面看法差異最

低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

整體大桃園

人資策略認知

5 36596 069788 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

工作協助 4 35564 070994 3

人際互動 3 36071 072877 1

自我實現 3 35816 074110 2

職場歸屬感 4 34915 074853 4

整體大桃園

人資策略評價

12 35541 069937 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5分完全不符合為 1分

22

第三節 不同背景變項對願景管理大桃園人資策略認知大桃園

人資策略評價之差異分析

壹性別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者性別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-5

表 4-5 性別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t 考

驗摘要

變項 層面 性別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 男 67 39652 059497 105

女 168 37718 064654

互動性 男 67 40199 063267 579

女 168 39067 057205

整合性 男 67 38657 074549 371

女 168 36647 068391

永續性 男 67 37562 073302 245

女 168 35238 066923

整體

願景管理

男 67 39017 060021 413

女 168 37168 056653

策略認知整體 男 67 38299 065343 596

女 168 35917 070528

策略

評價

工作協助 男 67 37164 067546 538

女 168 34926 071522

人際互動 男 67 37562 069772 796

女 168 35476 073437

自我實現 男 67 37612 069099 312

女 168 35099 075018

職場歸屬感 男 67 37164 072808 977

女 168 34018 073972

整體

策略評價

男 67 37345 067165 735

女 168 34821 069914

23

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0413pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=00596pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0735pgt05)

二就分層面而言

(一)性別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0105pgt05）「互動性」

（t=0579pgt05）「整合性」（t =0371pgt05）及「永續性」（t=0245pgt05）

均未達顯著差異

(二)性別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0538

pgt05）「人際互動」（t =0796pgt05）「自我實現」（t=0312pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0977pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的性別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同性

別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃園人

資策略評價整體或是各分層面表現無差異

貳年齡對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者年齡為自變項透過單因子變異數分析 F檢定進行進行願景管理大

桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-6

24

表 4-6 年齡差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面變異

數分析摘要

變項 層面 年齡 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

20-29歲 8 33333 066667

2279 30-39歲 58 39310 063602

40-49歲 118 37966 061484

50歲以上 51 38562 066082

互動性

20-29歲 8 35000 064242

1918 30-39歲 58 39713 055597

40-49歲 118 39181 058134

50歲以上 51 40196 062685

整合性

20-29歲 8 34583 068863

963 30-39歲 58 38046 067836

40-49歲 118 36723 066522

50歲以上 51 37843 082415

永續性

20-29歲 8 32917 067700

849 30-39歲 58 36207 068526

40-49歲 118 35593 066507

50歲以上 51 36732 077313

願景管理整體

20-29歲 8 33958 060708

1671 30-39歲 58 38319 055332

40-49歲 118 37366 055726

50歲以上 51 38333 064765

策略認知整體

20-29歲 8 33500 081941

567 30-39歲 58 36690 068932

40-49歲 118 36610 067710

50歲以上 51 36941 074442

策略評價

工作協助

20-29歲 8 31250 079057

1481 30-39歲 58 35603 063576

40-49歲 118 35339 068945

50歲以上 51 36716 080853

人際互動

20-29歲 8 32917 084398

827 30-39歲 58 36609 069667

40-49歲 118 35734 070257

50歲以上 51 36732 080689

自我實現

20-29歲 8 33333 071270

427 30-39歲 58 36149 065428

40-49歲 118 35621 071969

50歲以上 51 36275 088606

職場歸屬感

20-29歲 8 31875 070394

506 30-39歲 58 35216 069188

40-49歲 118 34831 070463

50歲以上 51 35245 091002

策略評價整體

20-29歲 8 32232 074175

813

30-39歲 58 35825 063223 40-49歲 118 35339 067419 50歲以上 51 36204 081785

25

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1671pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0567pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0813pgt05)

二就分層面而言

(一)年齡與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =2279pgt05）「互動

性」（F =1918pgt05）「整合性」（F =0963pgt05）及「永續性」（F =0849

pgt05）均未達顯著差異

(二)年齡與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =1481

pgt05）「人際互動」（F =0827pgt05）「自我實現」（F =0427pgt05）及「職

場歸屬感」（F =0506pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的年齡無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯示不

同年齡之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

参教育程度對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者教育程度為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-7

26

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面

變異數分析摘要

變項 層面 教育程度 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F 值 事後比較

願景管理

目標導向

高中職 3 38889 076980

220 大學或大專 187 38235 062245

碩博士 45 38370 070217

互動性

高中職 3 42222 069389 811

大學或大專 187 39537 060087

碩博士 45 38593 054351

整合性

高中職 3 40000 173205 310

大學或大專 187 37273 070407

碩博士 45 36815 064336

永續性

高中職 3 34444 126198 093

大學或大專 187 35971 069769

碩博士 45 35704 065760

願景管理整體

高中職 3 38889 107152 142

大學或大專 187 37754 057998

碩博士 45 37370 056518

策略認知整體

高中職 3 41333 102632

921 大學或大專 187 36385 071828

碩博士 45 37156 058386

策略評價

工作協助

高中職 3 35833 094648 980

大學或大專 187 35241 073054

碩博士 45 36889 060103

人際互動

高中職 3 36667 120185 380

大學或大專 187 36007 074362

碩博士 45 36296 064832

自我實現

高中職 3 40000 100000 834

大學或大專 187 35561 076021

碩博士 45 36593 064153

職場歸屬感

高中職 3 34167 170171 376

大學或大專 187 34719 075816

碩博士 45 35778 063921

策略評價整體

高中職 3 36429 121848

436 大學或大專 187 35325 071352

碩博士 45 36381 060979

27

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =0142pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0921pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0436pgt05)

二就分層面而言

(一)教育程度與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =022pgt05）「互

動性」（F =0811pgt05）「整合性」（F =0310pgt05）及「永續性」（F =0093

pgt05）均未達顯著差異

(二)教育程度與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =0980

pgt05）「人際互動」（F =0380pgt05）「自我實現」（F =0834pgt05）及「職場

歸屬感」（F =0376pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的教育程度無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策

略認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯

示不同教育程度之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整

體大桃園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

28

肆職系別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者職系別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-8

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 職系別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 142 37770 062735 671

否 93 39032 064752

互動性 是 142 38991 056561 691

否 93 40000 062554

整合性 是 142 36432 068376 766

否 93 38423 072664

永續性 是 142 35493 069354 808

否 93 36523 069490

整體

願景管理

是 142 37171 056867 567

否 93 38495 059375

策略認知整體 是 142 36437 068214 309

否 93 36839 072431

策略

評價

工作協助 是 142 35546 070152 832

否 93 35591 072644

人際互動 是 142 35915 070727 496

否 93 36308 076370

自我實現 是 142 35728 072918 757

否 93 35950 076273

職場歸屬感 是 142 34912 073200 692

否 93 34919 077709

整體

策略評價

是 142 35483 068361 495

否 93 35630 072644

29

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0567pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0309pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0495pgt05)

二就分層面而言

(一)職系別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0671pgt05）「互動

性」（t=0691pgt05）「整合性」（t =0766pgt05）及「永續性」（t=0808pgt05）

均未達顯著差異

(二)職系別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0832

pgt05）「人際互動」（t =0496pgt05）「自我實現」（t=0 757pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0692pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的職系別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略

認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同

職系別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

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桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

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桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

16

第二節 研究對象

本研究以所屬中小學人事人員為研究對象以下簡稱人事人員採普查方式進行問

卷調查

第三節 研究工具

本研究採用問卷調查法研究者蒐集願景管理大桃園人資策略之相關文獻自行

編修為調查研究工具本節將針對問卷之工具編製過程加以說明

一個人背景變項

本研究個人背景變項包括性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人事行

政是否曾任職於人事處或教育局人事室服務年資與現職職務

二編製問卷過程

（一）本研究「願景管理問卷」「大桃園人資策略認知問卷」「大桃園人資策略評價問

卷」是依據研究目的待答問題及第二章文獻作為理論基礎且結合個人的工作

經驗編製而成內容並經曾參與未曾參與大桃園人資策略人事人員若干名檢核

效度

（二）本研究問卷另經專家審查修訂後再執行信度分析「願景管理問卷」整體信度

指標(α係數)達 0947「大桃園人資策略認知問卷」整體信度指標(α係數)達

0942「大桃園人資策略評價問卷」整體信度指標(α係數)達 0978顯示本研

究問卷相當可靠穩定

三問卷填答與計分方式

本問卷作答方式採李克特(Likert-type)五點量表分別為「完全符合」「大部分符

合」「尚可」「多數不符合」及「完全不符合」得分依序分別為 5 到 1 分在問卷的

表現上得分愈高者表示知覺程度愈佳得分愈低者表示知覺程度愈薄弱

17

第四節 研究步驟

本研究步驟為擬定研究計劃蒐集文獻蒐集與編製研究工具問卷調查問卷分

析研究結論與建議如圖 3-2 所示說明如下

壹擬定研究計劃

研究者依據職場的背景與工作經驗考量研究主題的可行性與價值性確定研究主

題後界定問題的範圍與性質擬定研究計劃與進度

貳蒐集文獻

閱讀文獻資料確定研究內容展開研究架構設計研究工具

參蒐集與編製研究工具

依據研究主題參考願景管理的理論大桃園人資策略的文獻與研究者的實務經驗

編修成適合本研究使用之問卷本研究問卷如附錄一

肆問卷調查

以桃園市政府所屬中小學人事人員進行普查方式調查

伍問卷分析

調查問卷施測後將回收問卷資料逐一檢視過濾編碼登錄並以 SPSS 220 版

統計套裝軟體進行資料分析

陸研究結論與建議

根據研究結果撰寫研究結論並提出建議

壹

擬定研

究計畫

貳

蒐集文

獻

参

蒐集與

編製研

究工具

肆

問卷調

查

伍

問卷

分析

陸

研究結

論與建

議

圖3-2本研究步驟

18

第五節 資料處理

本研究採問卷調查法作為資料蒐集之研究工具將回收問卷資料逐一檢視過濾編

碼登錄以 SPSS 220 版統計套裝軟體進行資料分析將所得結果以圖表呈現茲將

統計方法分述如下

一以平均數標準差等描述統計瞭解「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃

園人資策略評價」問卷之得分及各層面得分情形

二以 t-test 考驗性別是否由其他職系轉任人事行政是否曾任職於人事處或教育局

人事室現職職務之人事人員在「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園

人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層得分之情形

三以單因子變異數分析年齡教育程度服務年資之人事人員在「願景管理」「大桃

園人資策略認知」與「大桃園人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層面

得分之差異情形若變異數分析達顯著水準則進一步以 Scheff e法進行事後比較

以考驗各組之間的差異情形

四以皮爾遜積差相關分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園人資策略

評價」之相關情形

五以多元迴歸分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」兩個變項對「大桃園人資策

略評價」之預測情形

19

第四章 研究結果分析與討論

本章依據研究調查結果進行資料分析以及結果討論共分六節第一節為研究

樣本資料分析第二節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況

分析第三節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異分析第

四節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之相關分析第五節為願

景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之預測分析第六節為結果討論

第一節 研究樣本資料分析

本研究調查時間為 2016年 2月 20至 2016年 3月 15日共計發出問卷 252 份

回收問卷計 240 份回收率為 9524去除無效問卷 5 份得有效問卷 235 份可用率

為 9792研究對象之背景變項包含性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人

事行政是否任職於人事處或教育局人事室服務年資現職職務分析結果列如表 4-1

表 4-1 研究樣本資料分析

類別 項目 人數 百分比

性別 (1) 男 67 285

(2)女 168 715

年齡

(1)20~29歲 8 34

(2)30~39歲 58 247

(3)40~49歲 118 502

(3)50歲以上 51 217

教育程度

(1)高中(職) 3 13

(2)大學或大專 187 796

(3)碩博士 45 191

是否由其他職系轉任人事行政

(1)是 142 604

(2)否 93 396

是否曾任職於人事處或教育局人事室

(1)是 39 166

(2)否 196 834

服務年資

(1)5年以下 90 383

(2)6～15年 104 443

(3)16～25年 34 145

(4)26年以上 7 30

現職職務 (1)主管人員 182 774

(2)非主管人員 53 226

20

第二節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

現況分析

壹願景管理之現況分析

本研究以桃園市政府所屬中小學人事人員為例針對願景管理進行描述分析依據

調查所得結果從各量表整體及不同層面的平均數標準差與排序結果進行討論

本研究「願景管理量表」採用李克特五點計分法問卷單題填答介於 1分至 5分之

間以 3分為中間數平均值介於 1至 2分以下者表示知覺感受程度「低」平均值介

於 2至 3分以下者表示知覺感受程度「中低」平均值介於 3至 4分以下者表示知覺感

受程度「中高」平均值介於 4至 5分以下者表示知覺感受程度「高」分數越高表

示受試者所知覺的程度越高分數越低表示受試者所知覺的程度越低

研究者將願景管理量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表 4-2

表 4-2 願景管理量表整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-2願景管理量表整體表現Ｍ=37695高於量表中間數屬於「中高」程

度表現顯示目前人事人員願景管理達中高程度在各層面平均數表現「互動性」Ｍ

=39390 最高「永續性」Ｍ=35901 最低各層面標準差「整合性」SD=070628層面

看法差異最大「互動性」SD=059082 層面看法差異最低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

目標導向 3 38270 063704 2

互動性 3 39390 059082 1

整合性 3 37220 070628 3

永續性 3 35901 069443 4

整體願景管理 12 37695 058109 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

21

貳大桃園人資策略認知之現況分析

研究者將大桃園人資策略認知量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-3

表 4-3 人資策略認知整體平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-3大桃園人資策略認知整體表現 M=36596屬於「中高」程度表現顯

示目前人事人員大桃園人資策略認知達中高程度

參大桃園人資策略評價之現況分析

研究者將大桃園人資策略評價量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-4

表 4-4 人資策略評價整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-4大桃園人資策略評價整體表 M=35541高於量表中間數屬於「中

高」程度表現顯示目前人事人員大桃園人資策略評價達中高程度在各層面平均數表

現「人際互動」M=36071 最高「職場歸屬感」M=34915 最低各層面標準差「職場

歸屬感」SD=074853層面看法差異最大「工作協助」SD=070994層面看法差異最

低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

整體大桃園

人資策略認知

5 36596 069788 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

工作協助 4 35564 070994 3

人際互動 3 36071 072877 1

自我實現 3 35816 074110 2

職場歸屬感 4 34915 074853 4

整體大桃園

人資策略評價

12 35541 069937 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5分完全不符合為 1分

22

第三節 不同背景變項對願景管理大桃園人資策略認知大桃園

人資策略評價之差異分析

壹性別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者性別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-5

表 4-5 性別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t 考

驗摘要

變項 層面 性別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 男 67 39652 059497 105

女 168 37718 064654

互動性 男 67 40199 063267 579

女 168 39067 057205

整合性 男 67 38657 074549 371

女 168 36647 068391

永續性 男 67 37562 073302 245

女 168 35238 066923

整體

願景管理

男 67 39017 060021 413

女 168 37168 056653

策略認知整體 男 67 38299 065343 596

女 168 35917 070528

策略

評價

工作協助 男 67 37164 067546 538

女 168 34926 071522

人際互動 男 67 37562 069772 796

女 168 35476 073437

自我實現 男 67 37612 069099 312

女 168 35099 075018

職場歸屬感 男 67 37164 072808 977

女 168 34018 073972

整體

策略評價

男 67 37345 067165 735

女 168 34821 069914

23

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0413pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=00596pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0735pgt05)

二就分層面而言

(一)性別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0105pgt05）「互動性」

（t=0579pgt05）「整合性」（t =0371pgt05）及「永續性」（t=0245pgt05）

均未達顯著差異

(二)性別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0538

pgt05）「人際互動」（t =0796pgt05）「自我實現」（t=0312pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0977pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的性別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同性

別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃園人

資策略評價整體或是各分層面表現無差異

貳年齡對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者年齡為自變項透過單因子變異數分析 F檢定進行進行願景管理大

桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-6

24

表 4-6 年齡差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面變異

數分析摘要

變項 層面 年齡 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

20-29歲 8 33333 066667

2279 30-39歲 58 39310 063602

40-49歲 118 37966 061484

50歲以上 51 38562 066082

互動性

20-29歲 8 35000 064242

1918 30-39歲 58 39713 055597

40-49歲 118 39181 058134

50歲以上 51 40196 062685

整合性

20-29歲 8 34583 068863

963 30-39歲 58 38046 067836

40-49歲 118 36723 066522

50歲以上 51 37843 082415

永續性

20-29歲 8 32917 067700

849 30-39歲 58 36207 068526

40-49歲 118 35593 066507

50歲以上 51 36732 077313

願景管理整體

20-29歲 8 33958 060708

1671 30-39歲 58 38319 055332

40-49歲 118 37366 055726

50歲以上 51 38333 064765

策略認知整體

20-29歲 8 33500 081941

567 30-39歲 58 36690 068932

40-49歲 118 36610 067710

50歲以上 51 36941 074442

策略評價

工作協助

20-29歲 8 31250 079057

1481 30-39歲 58 35603 063576

40-49歲 118 35339 068945

50歲以上 51 36716 080853

人際互動

20-29歲 8 32917 084398

827 30-39歲 58 36609 069667

40-49歲 118 35734 070257

50歲以上 51 36732 080689

自我實現

20-29歲 8 33333 071270

427 30-39歲 58 36149 065428

40-49歲 118 35621 071969

50歲以上 51 36275 088606

職場歸屬感

20-29歲 8 31875 070394

506 30-39歲 58 35216 069188

40-49歲 118 34831 070463

50歲以上 51 35245 091002

策略評價整體

20-29歲 8 32232 074175

813

30-39歲 58 35825 063223 40-49歲 118 35339 067419 50歲以上 51 36204 081785

25

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1671pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0567pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0813pgt05)

二就分層面而言

(一)年齡與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =2279pgt05）「互動

性」（F =1918pgt05）「整合性」（F =0963pgt05）及「永續性」（F =0849

pgt05）均未達顯著差異

(二)年齡與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =1481

pgt05）「人際互動」（F =0827pgt05）「自我實現」（F =0427pgt05）及「職

場歸屬感」（F =0506pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的年齡無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯示不

同年齡之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

参教育程度對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者教育程度為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-7

26

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面

變異數分析摘要

變項 層面 教育程度 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F 值 事後比較

願景管理

目標導向

高中職 3 38889 076980

220 大學或大專 187 38235 062245

碩博士 45 38370 070217

互動性

高中職 3 42222 069389 811

大學或大專 187 39537 060087

碩博士 45 38593 054351

整合性

高中職 3 40000 173205 310

大學或大專 187 37273 070407

碩博士 45 36815 064336

永續性

高中職 3 34444 126198 093

大學或大專 187 35971 069769

碩博士 45 35704 065760

願景管理整體

高中職 3 38889 107152 142

大學或大專 187 37754 057998

碩博士 45 37370 056518

策略認知整體

高中職 3 41333 102632

921 大學或大專 187 36385 071828

碩博士 45 37156 058386

策略評價

工作協助

高中職 3 35833 094648 980

大學或大專 187 35241 073054

碩博士 45 36889 060103

人際互動

高中職 3 36667 120185 380

大學或大專 187 36007 074362

碩博士 45 36296 064832

自我實現

高中職 3 40000 100000 834

大學或大專 187 35561 076021

碩博士 45 36593 064153

職場歸屬感

高中職 3 34167 170171 376

大學或大專 187 34719 075816

碩博士 45 35778 063921

策略評價整體

高中職 3 36429 121848

436 大學或大專 187 35325 071352

碩博士 45 36381 060979

27

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =0142pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0921pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0436pgt05)

二就分層面而言

(一)教育程度與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =022pgt05）「互

動性」（F =0811pgt05）「整合性」（F =0310pgt05）及「永續性」（F =0093

pgt05）均未達顯著差異

(二)教育程度與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =0980

pgt05）「人際互動」（F =0380pgt05）「自我實現」（F =0834pgt05）及「職場

歸屬感」（F =0376pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的教育程度無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策

略認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯

示不同教育程度之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整

體大桃園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

28

肆職系別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者職系別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-8

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 職系別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 142 37770 062735 671

否 93 39032 064752

互動性 是 142 38991 056561 691

否 93 40000 062554

整合性 是 142 36432 068376 766

否 93 38423 072664

永續性 是 142 35493 069354 808

否 93 36523 069490

整體

願景管理

是 142 37171 056867 567

否 93 38495 059375

策略認知整體 是 142 36437 068214 309

否 93 36839 072431

策略

評價

工作協助 是 142 35546 070152 832

否 93 35591 072644

人際互動 是 142 35915 070727 496

否 93 36308 076370

自我實現 是 142 35728 072918 757

否 93 35950 076273

職場歸屬感 是 142 34912 073200 692

否 93 34919 077709

整體

策略評價

是 142 35483 068361 495

否 93 35630 072644

29

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0567pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0309pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0495pgt05)

二就分層面而言

(一)職系別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0671pgt05）「互動

性」（t=0691pgt05）「整合性」（t =0766pgt05）及「永續性」（t=0808pgt05）

均未達顯著差異

(二)職系別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0832

pgt05）「人際互動」（t =0496pgt05）「自我實現」（t=0 757pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0692pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的職系別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略

認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同

職系別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

壹中文部份

子玉（譯）（2004）Ken BlanchardJesse Stoner 合著願景的力量重建個人生涯與

企業願景的對話啟示錄（Full Steam Ahead Unleash the Power of Vision in Your

Company andYour Life）臺北市藍鯨

朱廣興（譯）（1996）願景經營（原作者上原橿夫）臺北市旭昇圖書

邱皓政(2011)量化研究與統計分析 SPSS(PASW)資料分析範例五南出版社

吳明隆(2006)SPSS統計應用學習實務臺北巿知城數位科技股份有限公司

郭修發(2012)掌握契機 打造桃園縣升級版人事服務團隊人事行政17890-100

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桃園市政府人事處(2014)人資指南2016 年 3 月 5 日取自

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桃園市政府人事處(2015)104 年度業務績效考核自訂項目執行成果未出版

45

桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

會未出版

桃園市政府人事處(2016)A+人資達人培訓營2016 年 3 月 1 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=194ampparentpath=0189

桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=199ampparentpath=0189190

桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

17

第四節 研究步驟

本研究步驟為擬定研究計劃蒐集文獻蒐集與編製研究工具問卷調查問卷分

析研究結論與建議如圖 3-2 所示說明如下

壹擬定研究計劃

研究者依據職場的背景與工作經驗考量研究主題的可行性與價值性確定研究主

題後界定問題的範圍與性質擬定研究計劃與進度

貳蒐集文獻

閱讀文獻資料確定研究內容展開研究架構設計研究工具

參蒐集與編製研究工具

依據研究主題參考願景管理的理論大桃園人資策略的文獻與研究者的實務經驗

編修成適合本研究使用之問卷本研究問卷如附錄一

肆問卷調查

以桃園市政府所屬中小學人事人員進行普查方式調查

伍問卷分析

調查問卷施測後將回收問卷資料逐一檢視過濾編碼登錄並以 SPSS 220 版

統計套裝軟體進行資料分析

陸研究結論與建議

根據研究結果撰寫研究結論並提出建議

壹

擬定研

究計畫

貳

蒐集文

獻

参

蒐集與

編製研

究工具

肆

問卷調

查

伍

問卷

分析

陸

研究結

論與建

議

圖3-2本研究步驟

18

第五節 資料處理

本研究採問卷調查法作為資料蒐集之研究工具將回收問卷資料逐一檢視過濾編

碼登錄以 SPSS 220 版統計套裝軟體進行資料分析將所得結果以圖表呈現茲將

統計方法分述如下

一以平均數標準差等描述統計瞭解「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃

園人資策略評價」問卷之得分及各層面得分情形

二以 t-test 考驗性別是否由其他職系轉任人事行政是否曾任職於人事處或教育局

人事室現職職務之人事人員在「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園

人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層得分之情形

三以單因子變異數分析年齡教育程度服務年資之人事人員在「願景管理」「大桃

園人資策略認知」與「大桃園人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層面

得分之差異情形若變異數分析達顯著水準則進一步以 Scheff e法進行事後比較

以考驗各組之間的差異情形

四以皮爾遜積差相關分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園人資策略

評價」之相關情形

五以多元迴歸分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」兩個變項對「大桃園人資策

略評價」之預測情形

19

第四章 研究結果分析與討論

本章依據研究調查結果進行資料分析以及結果討論共分六節第一節為研究

樣本資料分析第二節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況

分析第三節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異分析第

四節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之相關分析第五節為願

景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之預測分析第六節為結果討論

第一節 研究樣本資料分析

本研究調查時間為 2016年 2月 20至 2016年 3月 15日共計發出問卷 252 份

回收問卷計 240 份回收率為 9524去除無效問卷 5 份得有效問卷 235 份可用率

為 9792研究對象之背景變項包含性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人

事行政是否任職於人事處或教育局人事室服務年資現職職務分析結果列如表 4-1

表 4-1 研究樣本資料分析

類別 項目 人數 百分比

性別 (1) 男 67 285

(2)女 168 715

年齡

(1)20~29歲 8 34

(2)30~39歲 58 247

(3)40~49歲 118 502

(3)50歲以上 51 217

教育程度

(1)高中(職) 3 13

(2)大學或大專 187 796

(3)碩博士 45 191

是否由其他職系轉任人事行政

(1)是 142 604

(2)否 93 396

是否曾任職於人事處或教育局人事室

(1)是 39 166

(2)否 196 834

服務年資

(1)5年以下 90 383

(2)6～15年 104 443

(3)16～25年 34 145

(4)26年以上 7 30

現職職務 (1)主管人員 182 774

(2)非主管人員 53 226

20

第二節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

現況分析

壹願景管理之現況分析

本研究以桃園市政府所屬中小學人事人員為例針對願景管理進行描述分析依據

調查所得結果從各量表整體及不同層面的平均數標準差與排序結果進行討論

本研究「願景管理量表」採用李克特五點計分法問卷單題填答介於 1分至 5分之

間以 3分為中間數平均值介於 1至 2分以下者表示知覺感受程度「低」平均值介

於 2至 3分以下者表示知覺感受程度「中低」平均值介於 3至 4分以下者表示知覺感

受程度「中高」平均值介於 4至 5分以下者表示知覺感受程度「高」分數越高表

示受試者所知覺的程度越高分數越低表示受試者所知覺的程度越低

研究者將願景管理量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表 4-2

表 4-2 願景管理量表整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-2願景管理量表整體表現Ｍ=37695高於量表中間數屬於「中高」程

度表現顯示目前人事人員願景管理達中高程度在各層面平均數表現「互動性」Ｍ

=39390 最高「永續性」Ｍ=35901 最低各層面標準差「整合性」SD=070628層面

看法差異最大「互動性」SD=059082 層面看法差異最低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

目標導向 3 38270 063704 2

互動性 3 39390 059082 1

整合性 3 37220 070628 3

永續性 3 35901 069443 4

整體願景管理 12 37695 058109 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

21

貳大桃園人資策略認知之現況分析

研究者將大桃園人資策略認知量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-3

表 4-3 人資策略認知整體平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-3大桃園人資策略認知整體表現 M=36596屬於「中高」程度表現顯

示目前人事人員大桃園人資策略認知達中高程度

參大桃園人資策略評價之現況分析

研究者將大桃園人資策略評價量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-4

表 4-4 人資策略評價整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-4大桃園人資策略評價整體表 M=35541高於量表中間數屬於「中

高」程度表現顯示目前人事人員大桃園人資策略評價達中高程度在各層面平均數表

現「人際互動」M=36071 最高「職場歸屬感」M=34915 最低各層面標準差「職場

歸屬感」SD=074853層面看法差異最大「工作協助」SD=070994層面看法差異最

低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

整體大桃園

人資策略認知

5 36596 069788 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

工作協助 4 35564 070994 3

人際互動 3 36071 072877 1

自我實現 3 35816 074110 2

職場歸屬感 4 34915 074853 4

整體大桃園

人資策略評價

12 35541 069937 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5分完全不符合為 1分

22

第三節 不同背景變項對願景管理大桃園人資策略認知大桃園

人資策略評價之差異分析

壹性別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者性別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-5

表 4-5 性別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t 考

驗摘要

變項 層面 性別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 男 67 39652 059497 105

女 168 37718 064654

互動性 男 67 40199 063267 579

女 168 39067 057205

整合性 男 67 38657 074549 371

女 168 36647 068391

永續性 男 67 37562 073302 245

女 168 35238 066923

整體

願景管理

男 67 39017 060021 413

女 168 37168 056653

策略認知整體 男 67 38299 065343 596

女 168 35917 070528

策略

評價

工作協助 男 67 37164 067546 538

女 168 34926 071522

人際互動 男 67 37562 069772 796

女 168 35476 073437

自我實現 男 67 37612 069099 312

女 168 35099 075018

職場歸屬感 男 67 37164 072808 977

女 168 34018 073972

整體

策略評價

男 67 37345 067165 735

女 168 34821 069914

23

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0413pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=00596pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0735pgt05)

二就分層面而言

(一)性別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0105pgt05）「互動性」

（t=0579pgt05）「整合性」（t =0371pgt05）及「永續性」（t=0245pgt05）

均未達顯著差異

(二)性別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0538

pgt05）「人際互動」（t =0796pgt05）「自我實現」（t=0312pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0977pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的性別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同性

別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃園人

資策略評價整體或是各分層面表現無差異

貳年齡對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者年齡為自變項透過單因子變異數分析 F檢定進行進行願景管理大

桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-6

24

表 4-6 年齡差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面變異

數分析摘要

變項 層面 年齡 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

20-29歲 8 33333 066667

2279 30-39歲 58 39310 063602

40-49歲 118 37966 061484

50歲以上 51 38562 066082

互動性

20-29歲 8 35000 064242

1918 30-39歲 58 39713 055597

40-49歲 118 39181 058134

50歲以上 51 40196 062685

整合性

20-29歲 8 34583 068863

963 30-39歲 58 38046 067836

40-49歲 118 36723 066522

50歲以上 51 37843 082415

永續性

20-29歲 8 32917 067700

849 30-39歲 58 36207 068526

40-49歲 118 35593 066507

50歲以上 51 36732 077313

願景管理整體

20-29歲 8 33958 060708

1671 30-39歲 58 38319 055332

40-49歲 118 37366 055726

50歲以上 51 38333 064765

策略認知整體

20-29歲 8 33500 081941

567 30-39歲 58 36690 068932

40-49歲 118 36610 067710

50歲以上 51 36941 074442

策略評價

工作協助

20-29歲 8 31250 079057

1481 30-39歲 58 35603 063576

40-49歲 118 35339 068945

50歲以上 51 36716 080853

人際互動

20-29歲 8 32917 084398

827 30-39歲 58 36609 069667

40-49歲 118 35734 070257

50歲以上 51 36732 080689

自我實現

20-29歲 8 33333 071270

427 30-39歲 58 36149 065428

40-49歲 118 35621 071969

50歲以上 51 36275 088606

職場歸屬感

20-29歲 8 31875 070394

506 30-39歲 58 35216 069188

40-49歲 118 34831 070463

50歲以上 51 35245 091002

策略評價整體

20-29歲 8 32232 074175

813

30-39歲 58 35825 063223 40-49歲 118 35339 067419 50歲以上 51 36204 081785

25

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1671pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0567pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0813pgt05)

二就分層面而言

(一)年齡與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =2279pgt05）「互動

性」（F =1918pgt05）「整合性」（F =0963pgt05）及「永續性」（F =0849

pgt05）均未達顯著差異

(二)年齡與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =1481

pgt05）「人際互動」（F =0827pgt05）「自我實現」（F =0427pgt05）及「職

場歸屬感」（F =0506pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的年齡無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯示不

同年齡之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

参教育程度對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者教育程度為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-7

26

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面

變異數分析摘要

變項 層面 教育程度 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F 值 事後比較

願景管理

目標導向

高中職 3 38889 076980

220 大學或大專 187 38235 062245

碩博士 45 38370 070217

互動性

高中職 3 42222 069389 811

大學或大專 187 39537 060087

碩博士 45 38593 054351

整合性

高中職 3 40000 173205 310

大學或大專 187 37273 070407

碩博士 45 36815 064336

永續性

高中職 3 34444 126198 093

大學或大專 187 35971 069769

碩博士 45 35704 065760

願景管理整體

高中職 3 38889 107152 142

大學或大專 187 37754 057998

碩博士 45 37370 056518

策略認知整體

高中職 3 41333 102632

921 大學或大專 187 36385 071828

碩博士 45 37156 058386

策略評價

工作協助

高中職 3 35833 094648 980

大學或大專 187 35241 073054

碩博士 45 36889 060103

人際互動

高中職 3 36667 120185 380

大學或大專 187 36007 074362

碩博士 45 36296 064832

自我實現

高中職 3 40000 100000 834

大學或大專 187 35561 076021

碩博士 45 36593 064153

職場歸屬感

高中職 3 34167 170171 376

大學或大專 187 34719 075816

碩博士 45 35778 063921

策略評價整體

高中職 3 36429 121848

436 大學或大專 187 35325 071352

碩博士 45 36381 060979

27

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =0142pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0921pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0436pgt05)

二就分層面而言

(一)教育程度與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =022pgt05）「互

動性」（F =0811pgt05）「整合性」（F =0310pgt05）及「永續性」（F =0093

pgt05）均未達顯著差異

(二)教育程度與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =0980

pgt05）「人際互動」（F =0380pgt05）「自我實現」（F =0834pgt05）及「職場

歸屬感」（F =0376pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的教育程度無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策

略認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯

示不同教育程度之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整

體大桃園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

28

肆職系別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者職系別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-8

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 職系別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 142 37770 062735 671

否 93 39032 064752

互動性 是 142 38991 056561 691

否 93 40000 062554

整合性 是 142 36432 068376 766

否 93 38423 072664

永續性 是 142 35493 069354 808

否 93 36523 069490

整體

願景管理

是 142 37171 056867 567

否 93 38495 059375

策略認知整體 是 142 36437 068214 309

否 93 36839 072431

策略

評價

工作協助 是 142 35546 070152 832

否 93 35591 072644

人際互動 是 142 35915 070727 496

否 93 36308 076370

自我實現 是 142 35728 072918 757

否 93 35950 076273

職場歸屬感 是 142 34912 073200 692

否 93 34919 077709

整體

策略評價

是 142 35483 068361 495

否 93 35630 072644

29

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0567pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0309pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0495pgt05)

二就分層面而言

(一)職系別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0671pgt05）「互動

性」（t=0691pgt05）「整合性」（t =0766pgt05）及「永續性」（t=0808pgt05）

均未達顯著差異

(二)職系別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0832

pgt05）「人際互動」（t =0496pgt05）「自我實現」（t=0 757pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0692pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的職系別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略

認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同

職系別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

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會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

18

第五節 資料處理

本研究採問卷調查法作為資料蒐集之研究工具將回收問卷資料逐一檢視過濾編

碼登錄以 SPSS 220 版統計套裝軟體進行資料分析將所得結果以圖表呈現茲將

統計方法分述如下

一以平均數標準差等描述統計瞭解「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃

園人資策略評價」問卷之得分及各層面得分情形

二以 t-test 考驗性別是否由其他職系轉任人事行政是否曾任職於人事處或教育局

人事室現職職務之人事人員在「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園

人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層得分之情形

三以單因子變異數分析年齡教育程度服務年資之人事人員在「願景管理」「大桃

園人資策略認知」與「大桃園人資策略評價」問卷之得分差異並考驗其在各層面

得分之差異情形若變異數分析達顯著水準則進一步以 Scheff e法進行事後比較

以考驗各組之間的差異情形

四以皮爾遜積差相關分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」與「大桃園人資策略

評價」之相關情形

五以多元迴歸分析「願景管理」「大桃園人資策略認知」兩個變項對「大桃園人資策

略評價」之預測情形

19

第四章 研究結果分析與討論

本章依據研究調查結果進行資料分析以及結果討論共分六節第一節為研究

樣本資料分析第二節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況

分析第三節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異分析第

四節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之相關分析第五節為願

景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之預測分析第六節為結果討論

第一節 研究樣本資料分析

本研究調查時間為 2016年 2月 20至 2016年 3月 15日共計發出問卷 252 份

回收問卷計 240 份回收率為 9524去除無效問卷 5 份得有效問卷 235 份可用率

為 9792研究對象之背景變項包含性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人

事行政是否任職於人事處或教育局人事室服務年資現職職務分析結果列如表 4-1

表 4-1 研究樣本資料分析

類別 項目 人數 百分比

性別 (1) 男 67 285

(2)女 168 715

年齡

(1)20~29歲 8 34

(2)30~39歲 58 247

(3)40~49歲 118 502

(3)50歲以上 51 217

教育程度

(1)高中(職) 3 13

(2)大學或大專 187 796

(3)碩博士 45 191

是否由其他職系轉任人事行政

(1)是 142 604

(2)否 93 396

是否曾任職於人事處或教育局人事室

(1)是 39 166

(2)否 196 834

服務年資

(1)5年以下 90 383

(2)6～15年 104 443

(3)16～25年 34 145

(4)26年以上 7 30

現職職務 (1)主管人員 182 774

(2)非主管人員 53 226

20

第二節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

現況分析

壹願景管理之現況分析

本研究以桃園市政府所屬中小學人事人員為例針對願景管理進行描述分析依據

調查所得結果從各量表整體及不同層面的平均數標準差與排序結果進行討論

本研究「願景管理量表」採用李克特五點計分法問卷單題填答介於 1分至 5分之

間以 3分為中間數平均值介於 1至 2分以下者表示知覺感受程度「低」平均值介

於 2至 3分以下者表示知覺感受程度「中低」平均值介於 3至 4分以下者表示知覺感

受程度「中高」平均值介於 4至 5分以下者表示知覺感受程度「高」分數越高表

示受試者所知覺的程度越高分數越低表示受試者所知覺的程度越低

研究者將願景管理量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表 4-2

表 4-2 願景管理量表整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-2願景管理量表整體表現Ｍ=37695高於量表中間數屬於「中高」程

度表現顯示目前人事人員願景管理達中高程度在各層面平均數表現「互動性」Ｍ

=39390 最高「永續性」Ｍ=35901 最低各層面標準差「整合性」SD=070628層面

看法差異最大「互動性」SD=059082 層面看法差異最低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

目標導向 3 38270 063704 2

互動性 3 39390 059082 1

整合性 3 37220 070628 3

永續性 3 35901 069443 4

整體願景管理 12 37695 058109 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

21

貳大桃園人資策略認知之現況分析

研究者將大桃園人資策略認知量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-3

表 4-3 人資策略認知整體平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-3大桃園人資策略認知整體表現 M=36596屬於「中高」程度表現顯

示目前人事人員大桃園人資策略認知達中高程度

參大桃園人資策略評價之現況分析

研究者將大桃園人資策略評價量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-4

表 4-4 人資策略評價整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-4大桃園人資策略評價整體表 M=35541高於量表中間數屬於「中

高」程度表現顯示目前人事人員大桃園人資策略評價達中高程度在各層面平均數表

現「人際互動」M=36071 最高「職場歸屬感」M=34915 最低各層面標準差「職場

歸屬感」SD=074853層面看法差異最大「工作協助」SD=070994層面看法差異最

低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

整體大桃園

人資策略認知

5 36596 069788 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

工作協助 4 35564 070994 3

人際互動 3 36071 072877 1

自我實現 3 35816 074110 2

職場歸屬感 4 34915 074853 4

整體大桃園

人資策略評價

12 35541 069937 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5分完全不符合為 1分

22

第三節 不同背景變項對願景管理大桃園人資策略認知大桃園

人資策略評價之差異分析

壹性別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者性別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-5

表 4-5 性別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t 考

驗摘要

變項 層面 性別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 男 67 39652 059497 105

女 168 37718 064654

互動性 男 67 40199 063267 579

女 168 39067 057205

整合性 男 67 38657 074549 371

女 168 36647 068391

永續性 男 67 37562 073302 245

女 168 35238 066923

整體

願景管理

男 67 39017 060021 413

女 168 37168 056653

策略認知整體 男 67 38299 065343 596

女 168 35917 070528

策略

評價

工作協助 男 67 37164 067546 538

女 168 34926 071522

人際互動 男 67 37562 069772 796

女 168 35476 073437

自我實現 男 67 37612 069099 312

女 168 35099 075018

職場歸屬感 男 67 37164 072808 977

女 168 34018 073972

整體

策略評價

男 67 37345 067165 735

女 168 34821 069914

23

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0413pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=00596pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0735pgt05)

二就分層面而言

(一)性別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0105pgt05）「互動性」

（t=0579pgt05）「整合性」（t =0371pgt05）及「永續性」（t=0245pgt05）

均未達顯著差異

(二)性別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0538

pgt05）「人際互動」（t =0796pgt05）「自我實現」（t=0312pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0977pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的性別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同性

別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃園人

資策略評價整體或是各分層面表現無差異

貳年齡對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者年齡為自變項透過單因子變異數分析 F檢定進行進行願景管理大

桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-6

24

表 4-6 年齡差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面變異

數分析摘要

變項 層面 年齡 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

20-29歲 8 33333 066667

2279 30-39歲 58 39310 063602

40-49歲 118 37966 061484

50歲以上 51 38562 066082

互動性

20-29歲 8 35000 064242

1918 30-39歲 58 39713 055597

40-49歲 118 39181 058134

50歲以上 51 40196 062685

整合性

20-29歲 8 34583 068863

963 30-39歲 58 38046 067836

40-49歲 118 36723 066522

50歲以上 51 37843 082415

永續性

20-29歲 8 32917 067700

849 30-39歲 58 36207 068526

40-49歲 118 35593 066507

50歲以上 51 36732 077313

願景管理整體

20-29歲 8 33958 060708

1671 30-39歲 58 38319 055332

40-49歲 118 37366 055726

50歲以上 51 38333 064765

策略認知整體

20-29歲 8 33500 081941

567 30-39歲 58 36690 068932

40-49歲 118 36610 067710

50歲以上 51 36941 074442

策略評價

工作協助

20-29歲 8 31250 079057

1481 30-39歲 58 35603 063576

40-49歲 118 35339 068945

50歲以上 51 36716 080853

人際互動

20-29歲 8 32917 084398

827 30-39歲 58 36609 069667

40-49歲 118 35734 070257

50歲以上 51 36732 080689

自我實現

20-29歲 8 33333 071270

427 30-39歲 58 36149 065428

40-49歲 118 35621 071969

50歲以上 51 36275 088606

職場歸屬感

20-29歲 8 31875 070394

506 30-39歲 58 35216 069188

40-49歲 118 34831 070463

50歲以上 51 35245 091002

策略評價整體

20-29歲 8 32232 074175

813

30-39歲 58 35825 063223 40-49歲 118 35339 067419 50歲以上 51 36204 081785

25

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1671pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0567pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0813pgt05)

二就分層面而言

(一)年齡與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =2279pgt05）「互動

性」（F =1918pgt05）「整合性」（F =0963pgt05）及「永續性」（F =0849

pgt05）均未達顯著差異

(二)年齡與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =1481

pgt05）「人際互動」（F =0827pgt05）「自我實現」（F =0427pgt05）及「職

場歸屬感」（F =0506pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的年齡無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯示不

同年齡之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

参教育程度對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者教育程度為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-7

26

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面

變異數分析摘要

變項 層面 教育程度 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F 值 事後比較

願景管理

目標導向

高中職 3 38889 076980

220 大學或大專 187 38235 062245

碩博士 45 38370 070217

互動性

高中職 3 42222 069389 811

大學或大專 187 39537 060087

碩博士 45 38593 054351

整合性

高中職 3 40000 173205 310

大學或大專 187 37273 070407

碩博士 45 36815 064336

永續性

高中職 3 34444 126198 093

大學或大專 187 35971 069769

碩博士 45 35704 065760

願景管理整體

高中職 3 38889 107152 142

大學或大專 187 37754 057998

碩博士 45 37370 056518

策略認知整體

高中職 3 41333 102632

921 大學或大專 187 36385 071828

碩博士 45 37156 058386

策略評價

工作協助

高中職 3 35833 094648 980

大學或大專 187 35241 073054

碩博士 45 36889 060103

人際互動

高中職 3 36667 120185 380

大學或大專 187 36007 074362

碩博士 45 36296 064832

自我實現

高中職 3 40000 100000 834

大學或大專 187 35561 076021

碩博士 45 36593 064153

職場歸屬感

高中職 3 34167 170171 376

大學或大專 187 34719 075816

碩博士 45 35778 063921

策略評價整體

高中職 3 36429 121848

436 大學或大專 187 35325 071352

碩博士 45 36381 060979

27

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =0142pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0921pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0436pgt05)

二就分層面而言

(一)教育程度與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =022pgt05）「互

動性」（F =0811pgt05）「整合性」（F =0310pgt05）及「永續性」（F =0093

pgt05）均未達顯著差異

(二)教育程度與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =0980

pgt05）「人際互動」（F =0380pgt05）「自我實現」（F =0834pgt05）及「職場

歸屬感」（F =0376pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的教育程度無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策

略認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯

示不同教育程度之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整

體大桃園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

28

肆職系別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者職系別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-8

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 職系別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 142 37770 062735 671

否 93 39032 064752

互動性 是 142 38991 056561 691

否 93 40000 062554

整合性 是 142 36432 068376 766

否 93 38423 072664

永續性 是 142 35493 069354 808

否 93 36523 069490

整體

願景管理

是 142 37171 056867 567

否 93 38495 059375

策略認知整體 是 142 36437 068214 309

否 93 36839 072431

策略

評價

工作協助 是 142 35546 070152 832

否 93 35591 072644

人際互動 是 142 35915 070727 496

否 93 36308 076370

自我實現 是 142 35728 072918 757

否 93 35950 076273

職場歸屬感 是 142 34912 073200 692

否 93 34919 077709

整體

策略評價

是 142 35483 068361 495

否 93 35630 072644

29

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0567pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0309pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0495pgt05)

二就分層面而言

(一)職系別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0671pgt05）「互動

性」（t=0691pgt05）「整合性」（t =0766pgt05）及「永續性」（t=0808pgt05）

均未達顯著差異

(二)職系別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0832

pgt05）「人際互動」（t =0496pgt05）「自我實現」（t=0 757pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0692pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的職系別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略

認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同

職系別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

壹中文部份

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桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

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會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

19

第四章 研究結果分析與討論

本章依據研究調查結果進行資料分析以及結果討論共分六節第一節為研究

樣本資料分析第二節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況

分析第三節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異分析第

四節為願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之相關分析第五節為願

景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之預測分析第六節為結果討論

第一節 研究樣本資料分析

本研究調查時間為 2016年 2月 20至 2016年 3月 15日共計發出問卷 252 份

回收問卷計 240 份回收率為 9524去除無效問卷 5 份得有效問卷 235 份可用率

為 9792研究對象之背景變項包含性別年齡教育程度是否由其他職系轉任人

事行政是否任職於人事處或教育局人事室服務年資現職職務分析結果列如表 4-1

表 4-1 研究樣本資料分析

類別 項目 人數 百分比

性別 (1) 男 67 285

(2)女 168 715

年齡

(1)20~29歲 8 34

(2)30~39歲 58 247

(3)40~49歲 118 502

(3)50歲以上 51 217

教育程度

(1)高中(職) 3 13

(2)大學或大專 187 796

(3)碩博士 45 191

是否由其他職系轉任人事行政

(1)是 142 604

(2)否 93 396

是否曾任職於人事處或教育局人事室

(1)是 39 166

(2)否 196 834

服務年資

(1)5年以下 90 383

(2)6～15年 104 443

(3)16～25年 34 145

(4)26年以上 7 30

現職職務 (1)主管人員 182 774

(2)非主管人員 53 226

20

第二節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

現況分析

壹願景管理之現況分析

本研究以桃園市政府所屬中小學人事人員為例針對願景管理進行描述分析依據

調查所得結果從各量表整體及不同層面的平均數標準差與排序結果進行討論

本研究「願景管理量表」採用李克特五點計分法問卷單題填答介於 1分至 5分之

間以 3分為中間數平均值介於 1至 2分以下者表示知覺感受程度「低」平均值介

於 2至 3分以下者表示知覺感受程度「中低」平均值介於 3至 4分以下者表示知覺感

受程度「中高」平均值介於 4至 5分以下者表示知覺感受程度「高」分數越高表

示受試者所知覺的程度越高分數越低表示受試者所知覺的程度越低

研究者將願景管理量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表 4-2

表 4-2 願景管理量表整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-2願景管理量表整體表現Ｍ=37695高於量表中間數屬於「中高」程

度表現顯示目前人事人員願景管理達中高程度在各層面平均數表現「互動性」Ｍ

=39390 最高「永續性」Ｍ=35901 最低各層面標準差「整合性」SD=070628層面

看法差異最大「互動性」SD=059082 層面看法差異最低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

目標導向 3 38270 063704 2

互動性 3 39390 059082 1

整合性 3 37220 070628 3

永續性 3 35901 069443 4

整體願景管理 12 37695 058109 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

21

貳大桃園人資策略認知之現況分析

研究者將大桃園人資策略認知量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-3

表 4-3 人資策略認知整體平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-3大桃園人資策略認知整體表現 M=36596屬於「中高」程度表現顯

示目前人事人員大桃園人資策略認知達中高程度

參大桃園人資策略評價之現況分析

研究者將大桃園人資策略評價量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-4

表 4-4 人資策略評價整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-4大桃園人資策略評價整體表 M=35541高於量表中間數屬於「中

高」程度表現顯示目前人事人員大桃園人資策略評價達中高程度在各層面平均數表

現「人際互動」M=36071 最高「職場歸屬感」M=34915 最低各層面標準差「職場

歸屬感」SD=074853層面看法差異最大「工作協助」SD=070994層面看法差異最

低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

整體大桃園

人資策略認知

5 36596 069788 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

工作協助 4 35564 070994 3

人際互動 3 36071 072877 1

自我實現 3 35816 074110 2

職場歸屬感 4 34915 074853 4

整體大桃園

人資策略評價

12 35541 069937 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5分完全不符合為 1分

22

第三節 不同背景變項對願景管理大桃園人資策略認知大桃園

人資策略評價之差異分析

壹性別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者性別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-5

表 4-5 性別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t 考

驗摘要

變項 層面 性別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 男 67 39652 059497 105

女 168 37718 064654

互動性 男 67 40199 063267 579

女 168 39067 057205

整合性 男 67 38657 074549 371

女 168 36647 068391

永續性 男 67 37562 073302 245

女 168 35238 066923

整體

願景管理

男 67 39017 060021 413

女 168 37168 056653

策略認知整體 男 67 38299 065343 596

女 168 35917 070528

策略

評價

工作協助 男 67 37164 067546 538

女 168 34926 071522

人際互動 男 67 37562 069772 796

女 168 35476 073437

自我實現 男 67 37612 069099 312

女 168 35099 075018

職場歸屬感 男 67 37164 072808 977

女 168 34018 073972

整體

策略評價

男 67 37345 067165 735

女 168 34821 069914

23

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0413pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=00596pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0735pgt05)

二就分層面而言

(一)性別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0105pgt05）「互動性」

（t=0579pgt05）「整合性」（t =0371pgt05）及「永續性」（t=0245pgt05）

均未達顯著差異

(二)性別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0538

pgt05）「人際互動」（t =0796pgt05）「自我實現」（t=0312pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0977pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的性別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同性

別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃園人

資策略評價整體或是各分層面表現無差異

貳年齡對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者年齡為自變項透過單因子變異數分析 F檢定進行進行願景管理大

桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-6

24

表 4-6 年齡差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面變異

數分析摘要

變項 層面 年齡 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

20-29歲 8 33333 066667

2279 30-39歲 58 39310 063602

40-49歲 118 37966 061484

50歲以上 51 38562 066082

互動性

20-29歲 8 35000 064242

1918 30-39歲 58 39713 055597

40-49歲 118 39181 058134

50歲以上 51 40196 062685

整合性

20-29歲 8 34583 068863

963 30-39歲 58 38046 067836

40-49歲 118 36723 066522

50歲以上 51 37843 082415

永續性

20-29歲 8 32917 067700

849 30-39歲 58 36207 068526

40-49歲 118 35593 066507

50歲以上 51 36732 077313

願景管理整體

20-29歲 8 33958 060708

1671 30-39歲 58 38319 055332

40-49歲 118 37366 055726

50歲以上 51 38333 064765

策略認知整體

20-29歲 8 33500 081941

567 30-39歲 58 36690 068932

40-49歲 118 36610 067710

50歲以上 51 36941 074442

策略評價

工作協助

20-29歲 8 31250 079057

1481 30-39歲 58 35603 063576

40-49歲 118 35339 068945

50歲以上 51 36716 080853

人際互動

20-29歲 8 32917 084398

827 30-39歲 58 36609 069667

40-49歲 118 35734 070257

50歲以上 51 36732 080689

自我實現

20-29歲 8 33333 071270

427 30-39歲 58 36149 065428

40-49歲 118 35621 071969

50歲以上 51 36275 088606

職場歸屬感

20-29歲 8 31875 070394

506 30-39歲 58 35216 069188

40-49歲 118 34831 070463

50歲以上 51 35245 091002

策略評價整體

20-29歲 8 32232 074175

813

30-39歲 58 35825 063223 40-49歲 118 35339 067419 50歲以上 51 36204 081785

25

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1671pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0567pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0813pgt05)

二就分層面而言

(一)年齡與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =2279pgt05）「互動

性」（F =1918pgt05）「整合性」（F =0963pgt05）及「永續性」（F =0849

pgt05）均未達顯著差異

(二)年齡與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =1481

pgt05）「人際互動」（F =0827pgt05）「自我實現」（F =0427pgt05）及「職

場歸屬感」（F =0506pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的年齡無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯示不

同年齡之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

参教育程度對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者教育程度為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-7

26

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面

變異數分析摘要

變項 層面 教育程度 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F 值 事後比較

願景管理

目標導向

高中職 3 38889 076980

220 大學或大專 187 38235 062245

碩博士 45 38370 070217

互動性

高中職 3 42222 069389 811

大學或大專 187 39537 060087

碩博士 45 38593 054351

整合性

高中職 3 40000 173205 310

大學或大專 187 37273 070407

碩博士 45 36815 064336

永續性

高中職 3 34444 126198 093

大學或大專 187 35971 069769

碩博士 45 35704 065760

願景管理整體

高中職 3 38889 107152 142

大學或大專 187 37754 057998

碩博士 45 37370 056518

策略認知整體

高中職 3 41333 102632

921 大學或大專 187 36385 071828

碩博士 45 37156 058386

策略評價

工作協助

高中職 3 35833 094648 980

大學或大專 187 35241 073054

碩博士 45 36889 060103

人際互動

高中職 3 36667 120185 380

大學或大專 187 36007 074362

碩博士 45 36296 064832

自我實現

高中職 3 40000 100000 834

大學或大專 187 35561 076021

碩博士 45 36593 064153

職場歸屬感

高中職 3 34167 170171 376

大學或大專 187 34719 075816

碩博士 45 35778 063921

策略評價整體

高中職 3 36429 121848

436 大學或大專 187 35325 071352

碩博士 45 36381 060979

27

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =0142pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0921pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0436pgt05)

二就分層面而言

(一)教育程度與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =022pgt05）「互

動性」（F =0811pgt05）「整合性」（F =0310pgt05）及「永續性」（F =0093

pgt05）均未達顯著差異

(二)教育程度與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =0980

pgt05）「人際互動」（F =0380pgt05）「自我實現」（F =0834pgt05）及「職場

歸屬感」（F =0376pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的教育程度無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策

略認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯

示不同教育程度之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整

體大桃園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

28

肆職系別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者職系別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-8

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 職系別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 142 37770 062735 671

否 93 39032 064752

互動性 是 142 38991 056561 691

否 93 40000 062554

整合性 是 142 36432 068376 766

否 93 38423 072664

永續性 是 142 35493 069354 808

否 93 36523 069490

整體

願景管理

是 142 37171 056867 567

否 93 38495 059375

策略認知整體 是 142 36437 068214 309

否 93 36839 072431

策略

評價

工作協助 是 142 35546 070152 832

否 93 35591 072644

人際互動 是 142 35915 070727 496

否 93 36308 076370

自我實現 是 142 35728 072918 757

否 93 35950 076273

職場歸屬感 是 142 34912 073200 692

否 93 34919 077709

整體

策略評價

是 142 35483 068361 495

否 93 35630 072644

29

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0567pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0309pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0495pgt05)

二就分層面而言

(一)職系別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0671pgt05）「互動

性」（t=0691pgt05）「整合性」（t =0766pgt05）及「永續性」（t=0808pgt05）

均未達顯著差異

(二)職系別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0832

pgt05）「人際互動」（t =0496pgt05）「自我實現」（t=0 757pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0692pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的職系別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略

認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同

職系別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

壹中文部份

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桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

會未出版

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桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

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桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

20

第二節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

現況分析

壹願景管理之現況分析

本研究以桃園市政府所屬中小學人事人員為例針對願景管理進行描述分析依據

調查所得結果從各量表整體及不同層面的平均數標準差與排序結果進行討論

本研究「願景管理量表」採用李克特五點計分法問卷單題填答介於 1分至 5分之

間以 3分為中間數平均值介於 1至 2分以下者表示知覺感受程度「低」平均值介

於 2至 3分以下者表示知覺感受程度「中低」平均值介於 3至 4分以下者表示知覺感

受程度「中高」平均值介於 4至 5分以下者表示知覺感受程度「高」分數越高表

示受試者所知覺的程度越高分數越低表示受試者所知覺的程度越低

研究者將願景管理量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表 4-2

表 4-2 願景管理量表整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-2願景管理量表整體表現Ｍ=37695高於量表中間數屬於「中高」程

度表現顯示目前人事人員願景管理達中高程度在各層面平均數表現「互動性」Ｍ

=39390 最高「永續性」Ｍ=35901 最低各層面標準差「整合性」SD=070628層面

看法差異最大「互動性」SD=059082 層面看法差異最低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

目標導向 3 38270 063704 2

互動性 3 39390 059082 1

整合性 3 37220 070628 3

永續性 3 35901 069443 4

整體願景管理 12 37695 058109 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

21

貳大桃園人資策略認知之現況分析

研究者將大桃園人資策略認知量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-3

表 4-3 人資策略認知整體平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-3大桃園人資策略認知整體表現 M=36596屬於「中高」程度表現顯

示目前人事人員大桃園人資策略認知達中高程度

參大桃園人資策略評價之現況分析

研究者將大桃園人資策略評價量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-4

表 4-4 人資策略評價整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-4大桃園人資策略評價整體表 M=35541高於量表中間數屬於「中

高」程度表現顯示目前人事人員大桃園人資策略評價達中高程度在各層面平均數表

現「人際互動」M=36071 最高「職場歸屬感」M=34915 最低各層面標準差「職場

歸屬感」SD=074853層面看法差異最大「工作協助」SD=070994層面看法差異最

低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

整體大桃園

人資策略認知

5 36596 069788 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

工作協助 4 35564 070994 3

人際互動 3 36071 072877 1

自我實現 3 35816 074110 2

職場歸屬感 4 34915 074853 4

整體大桃園

人資策略評價

12 35541 069937 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5分完全不符合為 1分

22

第三節 不同背景變項對願景管理大桃園人資策略認知大桃園

人資策略評價之差異分析

壹性別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者性別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-5

表 4-5 性別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t 考

驗摘要

變項 層面 性別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 男 67 39652 059497 105

女 168 37718 064654

互動性 男 67 40199 063267 579

女 168 39067 057205

整合性 男 67 38657 074549 371

女 168 36647 068391

永續性 男 67 37562 073302 245

女 168 35238 066923

整體

願景管理

男 67 39017 060021 413

女 168 37168 056653

策略認知整體 男 67 38299 065343 596

女 168 35917 070528

策略

評價

工作協助 男 67 37164 067546 538

女 168 34926 071522

人際互動 男 67 37562 069772 796

女 168 35476 073437

自我實現 男 67 37612 069099 312

女 168 35099 075018

職場歸屬感 男 67 37164 072808 977

女 168 34018 073972

整體

策略評價

男 67 37345 067165 735

女 168 34821 069914

23

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0413pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=00596pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0735pgt05)

二就分層面而言

(一)性別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0105pgt05）「互動性」

（t=0579pgt05）「整合性」（t =0371pgt05）及「永續性」（t=0245pgt05）

均未達顯著差異

(二)性別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0538

pgt05）「人際互動」（t =0796pgt05）「自我實現」（t=0312pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0977pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的性別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同性

別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃園人

資策略評價整體或是各分層面表現無差異

貳年齡對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者年齡為自變項透過單因子變異數分析 F檢定進行進行願景管理大

桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-6

24

表 4-6 年齡差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面變異

數分析摘要

變項 層面 年齡 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

20-29歲 8 33333 066667

2279 30-39歲 58 39310 063602

40-49歲 118 37966 061484

50歲以上 51 38562 066082

互動性

20-29歲 8 35000 064242

1918 30-39歲 58 39713 055597

40-49歲 118 39181 058134

50歲以上 51 40196 062685

整合性

20-29歲 8 34583 068863

963 30-39歲 58 38046 067836

40-49歲 118 36723 066522

50歲以上 51 37843 082415

永續性

20-29歲 8 32917 067700

849 30-39歲 58 36207 068526

40-49歲 118 35593 066507

50歲以上 51 36732 077313

願景管理整體

20-29歲 8 33958 060708

1671 30-39歲 58 38319 055332

40-49歲 118 37366 055726

50歲以上 51 38333 064765

策略認知整體

20-29歲 8 33500 081941

567 30-39歲 58 36690 068932

40-49歲 118 36610 067710

50歲以上 51 36941 074442

策略評價

工作協助

20-29歲 8 31250 079057

1481 30-39歲 58 35603 063576

40-49歲 118 35339 068945

50歲以上 51 36716 080853

人際互動

20-29歲 8 32917 084398

827 30-39歲 58 36609 069667

40-49歲 118 35734 070257

50歲以上 51 36732 080689

自我實現

20-29歲 8 33333 071270

427 30-39歲 58 36149 065428

40-49歲 118 35621 071969

50歲以上 51 36275 088606

職場歸屬感

20-29歲 8 31875 070394

506 30-39歲 58 35216 069188

40-49歲 118 34831 070463

50歲以上 51 35245 091002

策略評價整體

20-29歲 8 32232 074175

813

30-39歲 58 35825 063223 40-49歲 118 35339 067419 50歲以上 51 36204 081785

25

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1671pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0567pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0813pgt05)

二就分層面而言

(一)年齡與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =2279pgt05）「互動

性」（F =1918pgt05）「整合性」（F =0963pgt05）及「永續性」（F =0849

pgt05）均未達顯著差異

(二)年齡與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =1481

pgt05）「人際互動」（F =0827pgt05）「自我實現」（F =0427pgt05）及「職

場歸屬感」（F =0506pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的年齡無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯示不

同年齡之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

参教育程度對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者教育程度為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-7

26

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面

變異數分析摘要

變項 層面 教育程度 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F 值 事後比較

願景管理

目標導向

高中職 3 38889 076980

220 大學或大專 187 38235 062245

碩博士 45 38370 070217

互動性

高中職 3 42222 069389 811

大學或大專 187 39537 060087

碩博士 45 38593 054351

整合性

高中職 3 40000 173205 310

大學或大專 187 37273 070407

碩博士 45 36815 064336

永續性

高中職 3 34444 126198 093

大學或大專 187 35971 069769

碩博士 45 35704 065760

願景管理整體

高中職 3 38889 107152 142

大學或大專 187 37754 057998

碩博士 45 37370 056518

策略認知整體

高中職 3 41333 102632

921 大學或大專 187 36385 071828

碩博士 45 37156 058386

策略評價

工作協助

高中職 3 35833 094648 980

大學或大專 187 35241 073054

碩博士 45 36889 060103

人際互動

高中職 3 36667 120185 380

大學或大專 187 36007 074362

碩博士 45 36296 064832

自我實現

高中職 3 40000 100000 834

大學或大專 187 35561 076021

碩博士 45 36593 064153

職場歸屬感

高中職 3 34167 170171 376

大學或大專 187 34719 075816

碩博士 45 35778 063921

策略評價整體

高中職 3 36429 121848

436 大學或大專 187 35325 071352

碩博士 45 36381 060979

27

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =0142pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0921pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0436pgt05)

二就分層面而言

(一)教育程度與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =022pgt05）「互

動性」（F =0811pgt05）「整合性」（F =0310pgt05）及「永續性」（F =0093

pgt05）均未達顯著差異

(二)教育程度與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =0980

pgt05）「人際互動」（F =0380pgt05）「自我實現」（F =0834pgt05）及「職場

歸屬感」（F =0376pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的教育程度無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策

略認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯

示不同教育程度之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整

體大桃園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

28

肆職系別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者職系別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-8

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 職系別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 142 37770 062735 671

否 93 39032 064752

互動性 是 142 38991 056561 691

否 93 40000 062554

整合性 是 142 36432 068376 766

否 93 38423 072664

永續性 是 142 35493 069354 808

否 93 36523 069490

整體

願景管理

是 142 37171 056867 567

否 93 38495 059375

策略認知整體 是 142 36437 068214 309

否 93 36839 072431

策略

評價

工作協助 是 142 35546 070152 832

否 93 35591 072644

人際互動 是 142 35915 070727 496

否 93 36308 076370

自我實現 是 142 35728 072918 757

否 93 35950 076273

職場歸屬感 是 142 34912 073200 692

否 93 34919 077709

整體

策略評價

是 142 35483 068361 495

否 93 35630 072644

29

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0567pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0309pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0495pgt05)

二就分層面而言

(一)職系別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0671pgt05）「互動

性」（t=0691pgt05）「整合性」（t =0766pgt05）及「永續性」（t=0808pgt05）

均未達顯著差異

(二)職系別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0832

pgt05）「人際互動」（t =0496pgt05）「自我實現」（t=0 757pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0692pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的職系別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略

認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同

職系別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

壹中文部份

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桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

21

貳大桃園人資策略認知之現況分析

研究者將大桃園人資策略認知量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-3

表 4-3 人資策略認知整體平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-3大桃園人資策略認知整體表現 M=36596屬於「中高」程度表現顯

示目前人事人員大桃園人資策略認知達中高程度

參大桃園人資策略評價之現況分析

研究者將大桃園人資策略評價量表平均數標準差現況分析加以整理並分述如表

4-4

表 4-4 人資策略評價整體與各層面平均數標準差與排序結果摘要

根據表 4-4大桃園人資策略評價整體表 M=35541高於量表中間數屬於「中

高」程度表現顯示目前人事人員大桃園人資策略評價達中高程度在各層面平均數表

現「人際互動」M=36071 最高「職場歸屬感」M=34915 最低各層面標準差「職場

歸屬感」SD=074853層面看法差異最大「工作協助」SD=070994層面看法差異最

低

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

整體大桃園

人資策略認知

5 36596 069788 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5 分完全不符合為 1 分

層面 題數 平均數（Ｍ) 標準差（SD） 排序

工作協助 4 35564 070994 3

人際互動 3 36071 072877 1

自我實現 3 35816 074110 2

職場歸屬感 4 34915 074853 4

整體大桃園

人資策略評價

12 35541 069937 N=235

註本問卷為五點量表完全符合為 5分完全不符合為 1分

22

第三節 不同背景變項對願景管理大桃園人資策略認知大桃園

人資策略評價之差異分析

壹性別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者性別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-5

表 4-5 性別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t 考

驗摘要

變項 層面 性別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 男 67 39652 059497 105

女 168 37718 064654

互動性 男 67 40199 063267 579

女 168 39067 057205

整合性 男 67 38657 074549 371

女 168 36647 068391

永續性 男 67 37562 073302 245

女 168 35238 066923

整體

願景管理

男 67 39017 060021 413

女 168 37168 056653

策略認知整體 男 67 38299 065343 596

女 168 35917 070528

策略

評價

工作協助 男 67 37164 067546 538

女 168 34926 071522

人際互動 男 67 37562 069772 796

女 168 35476 073437

自我實現 男 67 37612 069099 312

女 168 35099 075018

職場歸屬感 男 67 37164 072808 977

女 168 34018 073972

整體

策略評價

男 67 37345 067165 735

女 168 34821 069914

23

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0413pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=00596pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0735pgt05)

二就分層面而言

(一)性別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0105pgt05）「互動性」

（t=0579pgt05）「整合性」（t =0371pgt05）及「永續性」（t=0245pgt05）

均未達顯著差異

(二)性別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0538

pgt05）「人際互動」（t =0796pgt05）「自我實現」（t=0312pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0977pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的性別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同性

別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃園人

資策略評價整體或是各分層面表現無差異

貳年齡對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者年齡為自變項透過單因子變異數分析 F檢定進行進行願景管理大

桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-6

24

表 4-6 年齡差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面變異

數分析摘要

變項 層面 年齡 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

20-29歲 8 33333 066667

2279 30-39歲 58 39310 063602

40-49歲 118 37966 061484

50歲以上 51 38562 066082

互動性

20-29歲 8 35000 064242

1918 30-39歲 58 39713 055597

40-49歲 118 39181 058134

50歲以上 51 40196 062685

整合性

20-29歲 8 34583 068863

963 30-39歲 58 38046 067836

40-49歲 118 36723 066522

50歲以上 51 37843 082415

永續性

20-29歲 8 32917 067700

849 30-39歲 58 36207 068526

40-49歲 118 35593 066507

50歲以上 51 36732 077313

願景管理整體

20-29歲 8 33958 060708

1671 30-39歲 58 38319 055332

40-49歲 118 37366 055726

50歲以上 51 38333 064765

策略認知整體

20-29歲 8 33500 081941

567 30-39歲 58 36690 068932

40-49歲 118 36610 067710

50歲以上 51 36941 074442

策略評價

工作協助

20-29歲 8 31250 079057

1481 30-39歲 58 35603 063576

40-49歲 118 35339 068945

50歲以上 51 36716 080853

人際互動

20-29歲 8 32917 084398

827 30-39歲 58 36609 069667

40-49歲 118 35734 070257

50歲以上 51 36732 080689

自我實現

20-29歲 8 33333 071270

427 30-39歲 58 36149 065428

40-49歲 118 35621 071969

50歲以上 51 36275 088606

職場歸屬感

20-29歲 8 31875 070394

506 30-39歲 58 35216 069188

40-49歲 118 34831 070463

50歲以上 51 35245 091002

策略評價整體

20-29歲 8 32232 074175

813

30-39歲 58 35825 063223 40-49歲 118 35339 067419 50歲以上 51 36204 081785

25

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1671pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0567pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0813pgt05)

二就分層面而言

(一)年齡與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =2279pgt05）「互動

性」（F =1918pgt05）「整合性」（F =0963pgt05）及「永續性」（F =0849

pgt05）均未達顯著差異

(二)年齡與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =1481

pgt05）「人際互動」（F =0827pgt05）「自我實現」（F =0427pgt05）及「職

場歸屬感」（F =0506pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的年齡無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯示不

同年齡之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

参教育程度對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者教育程度為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-7

26

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面

變異數分析摘要

變項 層面 教育程度 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F 值 事後比較

願景管理

目標導向

高中職 3 38889 076980

220 大學或大專 187 38235 062245

碩博士 45 38370 070217

互動性

高中職 3 42222 069389 811

大學或大專 187 39537 060087

碩博士 45 38593 054351

整合性

高中職 3 40000 173205 310

大學或大專 187 37273 070407

碩博士 45 36815 064336

永續性

高中職 3 34444 126198 093

大學或大專 187 35971 069769

碩博士 45 35704 065760

願景管理整體

高中職 3 38889 107152 142

大學或大專 187 37754 057998

碩博士 45 37370 056518

策略認知整體

高中職 3 41333 102632

921 大學或大專 187 36385 071828

碩博士 45 37156 058386

策略評價

工作協助

高中職 3 35833 094648 980

大學或大專 187 35241 073054

碩博士 45 36889 060103

人際互動

高中職 3 36667 120185 380

大學或大專 187 36007 074362

碩博士 45 36296 064832

自我實現

高中職 3 40000 100000 834

大學或大專 187 35561 076021

碩博士 45 36593 064153

職場歸屬感

高中職 3 34167 170171 376

大學或大專 187 34719 075816

碩博士 45 35778 063921

策略評價整體

高中職 3 36429 121848

436 大學或大專 187 35325 071352

碩博士 45 36381 060979

27

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =0142pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0921pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0436pgt05)

二就分層面而言

(一)教育程度與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =022pgt05）「互

動性」（F =0811pgt05）「整合性」（F =0310pgt05）及「永續性」（F =0093

pgt05）均未達顯著差異

(二)教育程度與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =0980

pgt05）「人際互動」（F =0380pgt05）「自我實現」（F =0834pgt05）及「職場

歸屬感」（F =0376pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的教育程度無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策

略認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯

示不同教育程度之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整

體大桃園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

28

肆職系別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者職系別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-8

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 職系別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 142 37770 062735 671

否 93 39032 064752

互動性 是 142 38991 056561 691

否 93 40000 062554

整合性 是 142 36432 068376 766

否 93 38423 072664

永續性 是 142 35493 069354 808

否 93 36523 069490

整體

願景管理

是 142 37171 056867 567

否 93 38495 059375

策略認知整體 是 142 36437 068214 309

否 93 36839 072431

策略

評價

工作協助 是 142 35546 070152 832

否 93 35591 072644

人際互動 是 142 35915 070727 496

否 93 36308 076370

自我實現 是 142 35728 072918 757

否 93 35950 076273

職場歸屬感 是 142 34912 073200 692

否 93 34919 077709

整體

策略評價

是 142 35483 068361 495

否 93 35630 072644

29

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0567pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0309pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0495pgt05)

二就分層面而言

(一)職系別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0671pgt05）「互動

性」（t=0691pgt05）「整合性」（t =0766pgt05）及「永續性」（t=0808pgt05）

均未達顯著差異

(二)職系別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0832

pgt05）「人際互動」（t =0496pgt05）「自我實現」（t=0 757pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0692pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的職系別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略

認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同

職系別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

壹中文部份

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桃園市政府人事處(2015)104 年度業務績效考核自訂項目執行成果未出版

45

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桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

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桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

22

第三節 不同背景變項對願景管理大桃園人資策略認知大桃園

人資策略評價之差異分析

壹性別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者性別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-5

表 4-5 性別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t 考

驗摘要

變項 層面 性別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 男 67 39652 059497 105

女 168 37718 064654

互動性 男 67 40199 063267 579

女 168 39067 057205

整合性 男 67 38657 074549 371

女 168 36647 068391

永續性 男 67 37562 073302 245

女 168 35238 066923

整體

願景管理

男 67 39017 060021 413

女 168 37168 056653

策略認知整體 男 67 38299 065343 596

女 168 35917 070528

策略

評價

工作協助 男 67 37164 067546 538

女 168 34926 071522

人際互動 男 67 37562 069772 796

女 168 35476 073437

自我實現 男 67 37612 069099 312

女 168 35099 075018

職場歸屬感 男 67 37164 072808 977

女 168 34018 073972

整體

策略評價

男 67 37345 067165 735

女 168 34821 069914

23

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0413pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=00596pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0735pgt05)

二就分層面而言

(一)性別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0105pgt05）「互動性」

（t=0579pgt05）「整合性」（t =0371pgt05）及「永續性」（t=0245pgt05）

均未達顯著差異

(二)性別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0538

pgt05）「人際互動」（t =0796pgt05）「自我實現」（t=0312pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0977pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的性別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同性

別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃園人

資策略評價整體或是各分層面表現無差異

貳年齡對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者年齡為自變項透過單因子變異數分析 F檢定進行進行願景管理大

桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-6

24

表 4-6 年齡差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面變異

數分析摘要

變項 層面 年齡 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

20-29歲 8 33333 066667

2279 30-39歲 58 39310 063602

40-49歲 118 37966 061484

50歲以上 51 38562 066082

互動性

20-29歲 8 35000 064242

1918 30-39歲 58 39713 055597

40-49歲 118 39181 058134

50歲以上 51 40196 062685

整合性

20-29歲 8 34583 068863

963 30-39歲 58 38046 067836

40-49歲 118 36723 066522

50歲以上 51 37843 082415

永續性

20-29歲 8 32917 067700

849 30-39歲 58 36207 068526

40-49歲 118 35593 066507

50歲以上 51 36732 077313

願景管理整體

20-29歲 8 33958 060708

1671 30-39歲 58 38319 055332

40-49歲 118 37366 055726

50歲以上 51 38333 064765

策略認知整體

20-29歲 8 33500 081941

567 30-39歲 58 36690 068932

40-49歲 118 36610 067710

50歲以上 51 36941 074442

策略評價

工作協助

20-29歲 8 31250 079057

1481 30-39歲 58 35603 063576

40-49歲 118 35339 068945

50歲以上 51 36716 080853

人際互動

20-29歲 8 32917 084398

827 30-39歲 58 36609 069667

40-49歲 118 35734 070257

50歲以上 51 36732 080689

自我實現

20-29歲 8 33333 071270

427 30-39歲 58 36149 065428

40-49歲 118 35621 071969

50歲以上 51 36275 088606

職場歸屬感

20-29歲 8 31875 070394

506 30-39歲 58 35216 069188

40-49歲 118 34831 070463

50歲以上 51 35245 091002

策略評價整體

20-29歲 8 32232 074175

813

30-39歲 58 35825 063223 40-49歲 118 35339 067419 50歲以上 51 36204 081785

25

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1671pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0567pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0813pgt05)

二就分層面而言

(一)年齡與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =2279pgt05）「互動

性」（F =1918pgt05）「整合性」（F =0963pgt05）及「永續性」（F =0849

pgt05）均未達顯著差異

(二)年齡與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =1481

pgt05）「人際互動」（F =0827pgt05）「自我實現」（F =0427pgt05）及「職

場歸屬感」（F =0506pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的年齡無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯示不

同年齡之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

参教育程度對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者教育程度為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-7

26

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面

變異數分析摘要

變項 層面 教育程度 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F 值 事後比較

願景管理

目標導向

高中職 3 38889 076980

220 大學或大專 187 38235 062245

碩博士 45 38370 070217

互動性

高中職 3 42222 069389 811

大學或大專 187 39537 060087

碩博士 45 38593 054351

整合性

高中職 3 40000 173205 310

大學或大專 187 37273 070407

碩博士 45 36815 064336

永續性

高中職 3 34444 126198 093

大學或大專 187 35971 069769

碩博士 45 35704 065760

願景管理整體

高中職 3 38889 107152 142

大學或大專 187 37754 057998

碩博士 45 37370 056518

策略認知整體

高中職 3 41333 102632

921 大學或大專 187 36385 071828

碩博士 45 37156 058386

策略評價

工作協助

高中職 3 35833 094648 980

大學或大專 187 35241 073054

碩博士 45 36889 060103

人際互動

高中職 3 36667 120185 380

大學或大專 187 36007 074362

碩博士 45 36296 064832

自我實現

高中職 3 40000 100000 834

大學或大專 187 35561 076021

碩博士 45 36593 064153

職場歸屬感

高中職 3 34167 170171 376

大學或大專 187 34719 075816

碩博士 45 35778 063921

策略評價整體

高中職 3 36429 121848

436 大學或大專 187 35325 071352

碩博士 45 36381 060979

27

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =0142pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0921pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0436pgt05)

二就分層面而言

(一)教育程度與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =022pgt05）「互

動性」（F =0811pgt05）「整合性」（F =0310pgt05）及「永續性」（F =0093

pgt05）均未達顯著差異

(二)教育程度與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =0980

pgt05）「人際互動」（F =0380pgt05）「自我實現」（F =0834pgt05）及「職場

歸屬感」（F =0376pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的教育程度無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策

略認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯

示不同教育程度之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整

體大桃園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

28

肆職系別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者職系別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-8

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 職系別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 142 37770 062735 671

否 93 39032 064752

互動性 是 142 38991 056561 691

否 93 40000 062554

整合性 是 142 36432 068376 766

否 93 38423 072664

永續性 是 142 35493 069354 808

否 93 36523 069490

整體

願景管理

是 142 37171 056867 567

否 93 38495 059375

策略認知整體 是 142 36437 068214 309

否 93 36839 072431

策略

評價

工作協助 是 142 35546 070152 832

否 93 35591 072644

人際互動 是 142 35915 070727 496

否 93 36308 076370

自我實現 是 142 35728 072918 757

否 93 35950 076273

職場歸屬感 是 142 34912 073200 692

否 93 34919 077709

整體

策略評價

是 142 35483 068361 495

否 93 35630 072644

29

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0567pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0309pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0495pgt05)

二就分層面而言

(一)職系別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0671pgt05）「互動

性」（t=0691pgt05）「整合性」（t =0766pgt05）及「永續性」（t=0808pgt05）

均未達顯著差異

(二)職系別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0832

pgt05）「人際互動」（t =0496pgt05）「自我實現」（t=0 757pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0692pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的職系別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略

認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同

職系別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

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httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

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桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

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桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

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桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

23

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0413pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=00596pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0735pgt05)

二就分層面而言

(一)性別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0105pgt05）「互動性」

（t=0579pgt05）「整合性」（t =0371pgt05）及「永續性」（t=0245pgt05）

均未達顯著差異

(二)性別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0538

pgt05）「人際互動」（t =0796pgt05）「自我實現」（t=0312pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0977pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的性別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同性

別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃園人

資策略評價整體或是各分層面表現無差異

貳年齡對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差異

分析

以全體填答者年齡為自變項透過單因子變異數分析 F檢定進行進行願景管理大

桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-6

24

表 4-6 年齡差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面變異

數分析摘要

變項 層面 年齡 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

20-29歲 8 33333 066667

2279 30-39歲 58 39310 063602

40-49歲 118 37966 061484

50歲以上 51 38562 066082

互動性

20-29歲 8 35000 064242

1918 30-39歲 58 39713 055597

40-49歲 118 39181 058134

50歲以上 51 40196 062685

整合性

20-29歲 8 34583 068863

963 30-39歲 58 38046 067836

40-49歲 118 36723 066522

50歲以上 51 37843 082415

永續性

20-29歲 8 32917 067700

849 30-39歲 58 36207 068526

40-49歲 118 35593 066507

50歲以上 51 36732 077313

願景管理整體

20-29歲 8 33958 060708

1671 30-39歲 58 38319 055332

40-49歲 118 37366 055726

50歲以上 51 38333 064765

策略認知整體

20-29歲 8 33500 081941

567 30-39歲 58 36690 068932

40-49歲 118 36610 067710

50歲以上 51 36941 074442

策略評價

工作協助

20-29歲 8 31250 079057

1481 30-39歲 58 35603 063576

40-49歲 118 35339 068945

50歲以上 51 36716 080853

人際互動

20-29歲 8 32917 084398

827 30-39歲 58 36609 069667

40-49歲 118 35734 070257

50歲以上 51 36732 080689

自我實現

20-29歲 8 33333 071270

427 30-39歲 58 36149 065428

40-49歲 118 35621 071969

50歲以上 51 36275 088606

職場歸屬感

20-29歲 8 31875 070394

506 30-39歲 58 35216 069188

40-49歲 118 34831 070463

50歲以上 51 35245 091002

策略評價整體

20-29歲 8 32232 074175

813

30-39歲 58 35825 063223 40-49歲 118 35339 067419 50歲以上 51 36204 081785

25

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1671pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0567pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0813pgt05)

二就分層面而言

(一)年齡與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =2279pgt05）「互動

性」（F =1918pgt05）「整合性」（F =0963pgt05）及「永續性」（F =0849

pgt05）均未達顯著差異

(二)年齡與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =1481

pgt05）「人際互動」（F =0827pgt05）「自我實現」（F =0427pgt05）及「職

場歸屬感」（F =0506pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的年齡無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯示不

同年齡之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

参教育程度對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者教育程度為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-7

26

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面

變異數分析摘要

變項 層面 教育程度 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F 值 事後比較

願景管理

目標導向

高中職 3 38889 076980

220 大學或大專 187 38235 062245

碩博士 45 38370 070217

互動性

高中職 3 42222 069389 811

大學或大專 187 39537 060087

碩博士 45 38593 054351

整合性

高中職 3 40000 173205 310

大學或大專 187 37273 070407

碩博士 45 36815 064336

永續性

高中職 3 34444 126198 093

大學或大專 187 35971 069769

碩博士 45 35704 065760

願景管理整體

高中職 3 38889 107152 142

大學或大專 187 37754 057998

碩博士 45 37370 056518

策略認知整體

高中職 3 41333 102632

921 大學或大專 187 36385 071828

碩博士 45 37156 058386

策略評價

工作協助

高中職 3 35833 094648 980

大學或大專 187 35241 073054

碩博士 45 36889 060103

人際互動

高中職 3 36667 120185 380

大學或大專 187 36007 074362

碩博士 45 36296 064832

自我實現

高中職 3 40000 100000 834

大學或大專 187 35561 076021

碩博士 45 36593 064153

職場歸屬感

高中職 3 34167 170171 376

大學或大專 187 34719 075816

碩博士 45 35778 063921

策略評價整體

高中職 3 36429 121848

436 大學或大專 187 35325 071352

碩博士 45 36381 060979

27

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =0142pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0921pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0436pgt05)

二就分層面而言

(一)教育程度與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =022pgt05）「互

動性」（F =0811pgt05）「整合性」（F =0310pgt05）及「永續性」（F =0093

pgt05）均未達顯著差異

(二)教育程度與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =0980

pgt05）「人際互動」（F =0380pgt05）「自我實現」（F =0834pgt05）及「職場

歸屬感」（F =0376pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的教育程度無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策

略認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯

示不同教育程度之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整

體大桃園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

28

肆職系別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者職系別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-8

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 職系別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 142 37770 062735 671

否 93 39032 064752

互動性 是 142 38991 056561 691

否 93 40000 062554

整合性 是 142 36432 068376 766

否 93 38423 072664

永續性 是 142 35493 069354 808

否 93 36523 069490

整體

願景管理

是 142 37171 056867 567

否 93 38495 059375

策略認知整體 是 142 36437 068214 309

否 93 36839 072431

策略

評價

工作協助 是 142 35546 070152 832

否 93 35591 072644

人際互動 是 142 35915 070727 496

否 93 36308 076370

自我實現 是 142 35728 072918 757

否 93 35950 076273

職場歸屬感 是 142 34912 073200 692

否 93 34919 077709

整體

策略評價

是 142 35483 068361 495

否 93 35630 072644

29

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0567pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0309pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0495pgt05)

二就分層面而言

(一)職系別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0671pgt05）「互動

性」（t=0691pgt05）「整合性」（t =0766pgt05）及「永續性」（t=0808pgt05）

均未達顯著差異

(二)職系別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0832

pgt05）「人際互動」（t =0496pgt05）「自我實現」（t=0 757pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0692pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的職系別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略

認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同

職系別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

壹中文部份

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桃園市政府人事處(2015)104 年度業務績效考核自訂項目執行成果未出版

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桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

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桃園市政府人事處(2016)A+人資達人培訓營2016 年 3 月 1 日取自

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桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

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桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

24

表 4-6 年齡差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面變異

數分析摘要

變項 層面 年齡 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

20-29歲 8 33333 066667

2279 30-39歲 58 39310 063602

40-49歲 118 37966 061484

50歲以上 51 38562 066082

互動性

20-29歲 8 35000 064242

1918 30-39歲 58 39713 055597

40-49歲 118 39181 058134

50歲以上 51 40196 062685

整合性

20-29歲 8 34583 068863

963 30-39歲 58 38046 067836

40-49歲 118 36723 066522

50歲以上 51 37843 082415

永續性

20-29歲 8 32917 067700

849 30-39歲 58 36207 068526

40-49歲 118 35593 066507

50歲以上 51 36732 077313

願景管理整體

20-29歲 8 33958 060708

1671 30-39歲 58 38319 055332

40-49歲 118 37366 055726

50歲以上 51 38333 064765

策略認知整體

20-29歲 8 33500 081941

567 30-39歲 58 36690 068932

40-49歲 118 36610 067710

50歲以上 51 36941 074442

策略評價

工作協助

20-29歲 8 31250 079057

1481 30-39歲 58 35603 063576

40-49歲 118 35339 068945

50歲以上 51 36716 080853

人際互動

20-29歲 8 32917 084398

827 30-39歲 58 36609 069667

40-49歲 118 35734 070257

50歲以上 51 36732 080689

自我實現

20-29歲 8 33333 071270

427 30-39歲 58 36149 065428

40-49歲 118 35621 071969

50歲以上 51 36275 088606

職場歸屬感

20-29歲 8 31875 070394

506 30-39歲 58 35216 069188

40-49歲 118 34831 070463

50歲以上 51 35245 091002

策略評價整體

20-29歲 8 32232 074175

813

30-39歲 58 35825 063223 40-49歲 118 35339 067419 50歲以上 51 36204 081785

25

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1671pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0567pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0813pgt05)

二就分層面而言

(一)年齡與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =2279pgt05）「互動

性」（F =1918pgt05）「整合性」（F =0963pgt05）及「永續性」（F =0849

pgt05）均未達顯著差異

(二)年齡與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =1481

pgt05）「人際互動」（F =0827pgt05）「自我實現」（F =0427pgt05）及「職

場歸屬感」（F =0506pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的年齡無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯示不

同年齡之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

参教育程度對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者教育程度為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-7

26

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面

變異數分析摘要

變項 層面 教育程度 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F 值 事後比較

願景管理

目標導向

高中職 3 38889 076980

220 大學或大專 187 38235 062245

碩博士 45 38370 070217

互動性

高中職 3 42222 069389 811

大學或大專 187 39537 060087

碩博士 45 38593 054351

整合性

高中職 3 40000 173205 310

大學或大專 187 37273 070407

碩博士 45 36815 064336

永續性

高中職 3 34444 126198 093

大學或大專 187 35971 069769

碩博士 45 35704 065760

願景管理整體

高中職 3 38889 107152 142

大學或大專 187 37754 057998

碩博士 45 37370 056518

策略認知整體

高中職 3 41333 102632

921 大學或大專 187 36385 071828

碩博士 45 37156 058386

策略評價

工作協助

高中職 3 35833 094648 980

大學或大專 187 35241 073054

碩博士 45 36889 060103

人際互動

高中職 3 36667 120185 380

大學或大專 187 36007 074362

碩博士 45 36296 064832

自我實現

高中職 3 40000 100000 834

大學或大專 187 35561 076021

碩博士 45 36593 064153

職場歸屬感

高中職 3 34167 170171 376

大學或大專 187 34719 075816

碩博士 45 35778 063921

策略評價整體

高中職 3 36429 121848

436 大學或大專 187 35325 071352

碩博士 45 36381 060979

27

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =0142pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0921pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0436pgt05)

二就分層面而言

(一)教育程度與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =022pgt05）「互

動性」（F =0811pgt05）「整合性」（F =0310pgt05）及「永續性」（F =0093

pgt05）均未達顯著差異

(二)教育程度與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =0980

pgt05）「人際互動」（F =0380pgt05）「自我實現」（F =0834pgt05）及「職場

歸屬感」（F =0376pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的教育程度無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策

略認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯

示不同教育程度之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整

體大桃園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

28

肆職系別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者職系別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-8

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 職系別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 142 37770 062735 671

否 93 39032 064752

互動性 是 142 38991 056561 691

否 93 40000 062554

整合性 是 142 36432 068376 766

否 93 38423 072664

永續性 是 142 35493 069354 808

否 93 36523 069490

整體

願景管理

是 142 37171 056867 567

否 93 38495 059375

策略認知整體 是 142 36437 068214 309

否 93 36839 072431

策略

評價

工作協助 是 142 35546 070152 832

否 93 35591 072644

人際互動 是 142 35915 070727 496

否 93 36308 076370

自我實現 是 142 35728 072918 757

否 93 35950 076273

職場歸屬感 是 142 34912 073200 692

否 93 34919 077709

整體

策略評價

是 142 35483 068361 495

否 93 35630 072644

29

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0567pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0309pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0495pgt05)

二就分層面而言

(一)職系別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0671pgt05）「互動

性」（t=0691pgt05）「整合性」（t =0766pgt05）及「永續性」（t=0808pgt05）

均未達顯著差異

(二)職系別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0832

pgt05）「人際互動」（t =0496pgt05）「自我實現」（t=0 757pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0692pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的職系別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略

認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同

職系別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

壹中文部份

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桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

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會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

25

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1671pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0567pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0813pgt05)

二就分層面而言

(一)年齡與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =2279pgt05）「互動

性」（F =1918pgt05）「整合性」（F =0963pgt05）及「永續性」（F =0849

pgt05）均未達顯著差異

(二)年齡與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =1481

pgt05）「人際互動」（F =0827pgt05）「自我實現」（F =0427pgt05）及「職

場歸屬感」（F =0506pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的年齡無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認

知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯示不

同年齡之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

参教育程度對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者教育程度為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-7

26

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面

變異數分析摘要

變項 層面 教育程度 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F 值 事後比較

願景管理

目標導向

高中職 3 38889 076980

220 大學或大專 187 38235 062245

碩博士 45 38370 070217

互動性

高中職 3 42222 069389 811

大學或大專 187 39537 060087

碩博士 45 38593 054351

整合性

高中職 3 40000 173205 310

大學或大專 187 37273 070407

碩博士 45 36815 064336

永續性

高中職 3 34444 126198 093

大學或大專 187 35971 069769

碩博士 45 35704 065760

願景管理整體

高中職 3 38889 107152 142

大學或大專 187 37754 057998

碩博士 45 37370 056518

策略認知整體

高中職 3 41333 102632

921 大學或大專 187 36385 071828

碩博士 45 37156 058386

策略評價

工作協助

高中職 3 35833 094648 980

大學或大專 187 35241 073054

碩博士 45 36889 060103

人際互動

高中職 3 36667 120185 380

大學或大專 187 36007 074362

碩博士 45 36296 064832

自我實現

高中職 3 40000 100000 834

大學或大專 187 35561 076021

碩博士 45 36593 064153

職場歸屬感

高中職 3 34167 170171 376

大學或大專 187 34719 075816

碩博士 45 35778 063921

策略評價整體

高中職 3 36429 121848

436 大學或大專 187 35325 071352

碩博士 45 36381 060979

27

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =0142pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0921pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0436pgt05)

二就分層面而言

(一)教育程度與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =022pgt05）「互

動性」（F =0811pgt05）「整合性」（F =0310pgt05）及「永續性」（F =0093

pgt05）均未達顯著差異

(二)教育程度與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =0980

pgt05）「人際互動」（F =0380pgt05）「自我實現」（F =0834pgt05）及「職場

歸屬感」（F =0376pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的教育程度無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策

略認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯

示不同教育程度之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整

體大桃園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

28

肆職系別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者職系別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-8

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 職系別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 142 37770 062735 671

否 93 39032 064752

互動性 是 142 38991 056561 691

否 93 40000 062554

整合性 是 142 36432 068376 766

否 93 38423 072664

永續性 是 142 35493 069354 808

否 93 36523 069490

整體

願景管理

是 142 37171 056867 567

否 93 38495 059375

策略認知整體 是 142 36437 068214 309

否 93 36839 072431

策略

評價

工作協助 是 142 35546 070152 832

否 93 35591 072644

人際互動 是 142 35915 070727 496

否 93 36308 076370

自我實現 是 142 35728 072918 757

否 93 35950 076273

職場歸屬感 是 142 34912 073200 692

否 93 34919 077709

整體

策略評價

是 142 35483 068361 495

否 93 35630 072644

29

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0567pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0309pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0495pgt05)

二就分層面而言

(一)職系別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0671pgt05）「互動

性」（t=0691pgt05）「整合性」（t =0766pgt05）及「永續性」（t=0808pgt05）

均未達顯著差異

(二)職系別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0832

pgt05）「人際互動」（t =0496pgt05）「自我實現」（t=0 757pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0692pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的職系別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略

認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同

職系別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

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桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

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桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

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桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

26

表 4-7 教育程度差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面

變異數分析摘要

變項 層面 教育程度 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F 值 事後比較

願景管理

目標導向

高中職 3 38889 076980

220 大學或大專 187 38235 062245

碩博士 45 38370 070217

互動性

高中職 3 42222 069389 811

大學或大專 187 39537 060087

碩博士 45 38593 054351

整合性

高中職 3 40000 173205 310

大學或大專 187 37273 070407

碩博士 45 36815 064336

永續性

高中職 3 34444 126198 093

大學或大專 187 35971 069769

碩博士 45 35704 065760

願景管理整體

高中職 3 38889 107152 142

大學或大專 187 37754 057998

碩博士 45 37370 056518

策略認知整體

高中職 3 41333 102632

921 大學或大專 187 36385 071828

碩博士 45 37156 058386

策略評價

工作協助

高中職 3 35833 094648 980

大學或大專 187 35241 073054

碩博士 45 36889 060103

人際互動

高中職 3 36667 120185 380

大學或大專 187 36007 074362

碩博士 45 36296 064832

自我實現

高中職 3 40000 100000 834

大學或大專 187 35561 076021

碩博士 45 36593 064153

職場歸屬感

高中職 3 34167 170171 376

大學或大專 187 34719 075816

碩博士 45 35778 063921

策略評價整體

高中職 3 36429 121848

436 大學或大專 187 35325 071352

碩博士 45 36381 060979

27

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =0142pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0921pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0436pgt05)

二就分層面而言

(一)教育程度與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =022pgt05）「互

動性」（F =0811pgt05）「整合性」（F =0310pgt05）及「永續性」（F =0093

pgt05）均未達顯著差異

(二)教育程度與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =0980

pgt05）「人際互動」（F =0380pgt05）「自我實現」（F =0834pgt05）及「職場

歸屬感」（F =0376pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的教育程度無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策

略認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯

示不同教育程度之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整

體大桃園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

28

肆職系別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者職系別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-8

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 職系別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 142 37770 062735 671

否 93 39032 064752

互動性 是 142 38991 056561 691

否 93 40000 062554

整合性 是 142 36432 068376 766

否 93 38423 072664

永續性 是 142 35493 069354 808

否 93 36523 069490

整體

願景管理

是 142 37171 056867 567

否 93 38495 059375

策略認知整體 是 142 36437 068214 309

否 93 36839 072431

策略

評價

工作協助 是 142 35546 070152 832

否 93 35591 072644

人際互動 是 142 35915 070727 496

否 93 36308 076370

自我實現 是 142 35728 072918 757

否 93 35950 076273

職場歸屬感 是 142 34912 073200 692

否 93 34919 077709

整體

策略評價

是 142 35483 068361 495

否 93 35630 072644

29

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0567pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0309pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0495pgt05)

二就分層面而言

(一)職系別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0671pgt05）「互動

性」（t=0691pgt05）「整合性」（t =0766pgt05）及「永續性」（t=0808pgt05）

均未達顯著差異

(二)職系別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0832

pgt05）「人際互動」（t =0496pgt05）「自我實現」（t=0 757pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0692pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的職系別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略

認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同

職系別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

壹中文部份

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桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

27

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =0142pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0921pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =0436pgt05)

二就分層面而言

(一)教育程度與願景管理各層面的 F 檢定分析顯示「目標導向」（F =022pgt05）「互

動性」（F =0811pgt05）「整合性」（F =0310pgt05）及「永續性」（F =0093

pgt05）均未達顯著差異

(二)教育程度與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定分析顯示「工作協助」（F =0980

pgt05）「人際互動」（F =0380pgt05）「自我實現」（F =0834pgt05）及「職場

歸屬感」（F =0376pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的教育程度無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策

略認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 F 檢定未達顯著差異顯

示不同教育程度之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整

體大桃園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

28

肆職系別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者職系別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-8

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 職系別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 142 37770 062735 671

否 93 39032 064752

互動性 是 142 38991 056561 691

否 93 40000 062554

整合性 是 142 36432 068376 766

否 93 38423 072664

永續性 是 142 35493 069354 808

否 93 36523 069490

整體

願景管理

是 142 37171 056867 567

否 93 38495 059375

策略認知整體 是 142 36437 068214 309

否 93 36839 072431

策略

評價

工作協助 是 142 35546 070152 832

否 93 35591 072644

人際互動 是 142 35915 070727 496

否 93 36308 076370

自我實現 是 142 35728 072918 757

否 93 35950 076273

職場歸屬感 是 142 34912 073200 692

否 93 34919 077709

整體

策略評價

是 142 35483 068361 495

否 93 35630 072644

29

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0567pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0309pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0495pgt05)

二就分層面而言

(一)職系別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0671pgt05）「互動

性」（t=0691pgt05）「整合性」（t =0766pgt05）及「永續性」（t=0808pgt05）

均未達顯著差異

(二)職系別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0832

pgt05）「人際互動」（t =0496pgt05）「自我實現」（t=0 757pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0692pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的職系別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略

認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同

職系別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

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桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

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桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

28

肆職系別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者職系別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-8

表 4-8 職系別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 職系別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 142 37770 062735 671

否 93 39032 064752

互動性 是 142 38991 056561 691

否 93 40000 062554

整合性 是 142 36432 068376 766

否 93 38423 072664

永續性 是 142 35493 069354 808

否 93 36523 069490

整體

願景管理

是 142 37171 056867 567

否 93 38495 059375

策略認知整體 是 142 36437 068214 309

否 93 36839 072431

策略

評價

工作協助 是 142 35546 070152 832

否 93 35591 072644

人際互動 是 142 35915 070727 496

否 93 36308 076370

自我實現 是 142 35728 072918 757

否 93 35950 076273

職場歸屬感 是 142 34912 073200 692

否 93 34919 077709

整體

策略評價

是 142 35483 068361 495

否 93 35630 072644

29

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0567pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0309pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0495pgt05)

二就分層面而言

(一)職系別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0671pgt05）「互動

性」（t=0691pgt05）「整合性」（t =0766pgt05）及「永續性」（t=0808pgt05）

均未達顯著差異

(二)職系別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0832

pgt05）「人際互動」（t =0496pgt05）「自我實現」（t=0 757pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0692pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的職系別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略

認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同

職系別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

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會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

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桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

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桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

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桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

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桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

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桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

29

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0567pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0309pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0495pgt05)

二就分層面而言

(一)職系別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0671pgt05）「互動

性」（t=0691pgt05）「整合性」（t =0766pgt05）及「永續性」（t=0808pgt05）

均未達顯著差異

(二)職系別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0832

pgt05）「人際互動」（t =0496pgt05）「自我實現」（t=0 757pgt05）及「職場歸

屬感」（t=0692pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的職系別無論在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略

認知整體大桃園人資策略評價整體或是各分層面其 t 值未達顯著差異顯示不同

職系別之人事人員在願景管理整體或是各分層面大桃園人資策略認知整體大桃

園人資策略評價整體或是各分層面表現無差異

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

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會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

30

伍任職別對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之差

異分析

以全體填答者任職別為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資策

略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-9

表 4-9 任職別差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層面 t

考驗摘要

變項 層面 任職別 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) t值

願景

管理

目標導向 是 39 38469 060796 003

否 196 37265 076805

互動性 是 39 39541 057154 012

否 196 38632 068278

整合性 是 39 37350 064063 769

否 196 37194 072012

永續性 是 39 34188 075980 188

否 196 36241 067761

整體

願景管理

是 39 36859 061697 198

否 196 37861 057389

策略認知整體 是 39 36718 074902 173

否 196 36571 068926

策略

評價

工作協助 是 39 34936 065264 862

否 196 35689 072172

人際互動 是 39 35641 075376 447

否 196 36156 072537

自我實現 是 39 35214 070833 851

否 196 35935 074862

職場歸屬感 是 39 34231 069100 484

否 196 35051 076038

整體

策略評價

是 39 34945 066753 845

否 196 35660 070659

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

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壹中文部份

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桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

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會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

31

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0 198pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0173pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0845pgt05)

二就分層面而言

(一)任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」（t =0003 p lt05）「互

動性」（t=0 012 p lt05）達顯著差異「整合性」（t =0769pgt05）及「永續性」

（t=0188pgt05）則未達顯著差異

(二)任職別與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0862

pgt05）「人際互動」（t =0447pgt05）「自我實現」（t=0851pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0484pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的任職別僅在願景管理各分層面「目標導向」「互動性」其

t值達顯著差異顯示不同任職別之人事人員願景管理各分層面「目標導向」「互

動性」表現有差異

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

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桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

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會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

32

陸服務年資對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

差異分析

以全體填答者服務年資為自變項透過單因子變異數分析 F 檢定進行進行願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價差異考驗其結果列於表 4-10

一就整體而言

(一)整體願景管理F 檢定未達顯著差異(F =1415pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知F 檢定未達顯著差異(F =0635pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價F 檢定未達顯著差異(F =1757pgt05)

二就分層面而言

(一)服務年資與願景管理各層面的 F 檢定顯示「目標導向」（F =0903pgt05）「互動

性」（F =0877pgt05）「整合性」（F =2153pgt05）及「永續性」（F =1584pgt05）

未達顯著差異

(二)服務年資與大桃園人資策略評價各層面的 F 檢定顯示僅「職場歸屬感」（F =0376

p lt05）達顯著差異「工作協助」（F =0848pgt05）「人際互動」（F =1499pgt05）

「自我實現」（F =1780pgt05）則未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的服務年資僅在大桃園人資策略評價各層面「職場歸屬感」

F 檢定達顯著差異顯示不同服務年資之人事人員大桃園人資策略評價各分層面「職

場歸屬感」表現有差異

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

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桃園市政府人事處(2015)104 年度業務績效考核自訂項目執行成果未出版

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桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

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桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

33

表 4-10 服務年資差異各層面變異數分析摘要

變項 層面 服務年資 人數(N=235) 平均數(M) 標準偏差(SD) F值 事後比較

願景管理

目標導向

5年以下 90 38778 061291

022 6-15年 104 37885 067799

16-25年 34 38725 058034

26年以上 7 35238 057275

互動性

5年以下 90 39593 056051

811 6-15年 104 39103 063896

16-25年 34 40294 048107

26年以上 7 36667 072008

整合性

5年以下 90 37111 068002

310

6-15年 104 36731 071955

16-25年 34 39706 072645

26年以上 7 33810 052453

永續性

5年以下 90 35926 066812

093 6-15年 104 35160 072982

16-25年 34 38137 065233

26年以上 7 35714 056811

願景管理整體

5年以下 90 37852 054780

142

6-15年 104 37220 062378

16-25年 34 39216 052100

26年以上 7 35357 055456

策略認知整體

5年以下 90 36489 072720

921 6-15年 104 36288 070307

16-25年 34 38059 064288

26年以上 7 35429 048599

策略評價

工作協助

5年以下 90 35778 073021

980

6-15年 104 34856 070352

16-25年 34 36912 067155

26年以上 7 36786 074602

人際互動

5年以下 90 36333 076446

038

6-15年 104 35288 070537

16-25年 34 38137 068259

26年以上 7 34286 073822

自我實現

5年以下 90 36000 075484 834

6-15年 104 34936 074315

16-25年 34 38235 068281

26年以上 7 34762 066269

職場歸屬感

5年以下 90 35472 070998

376 Scheff e

16-25年＞6-15年

6-15年 104 33606 078350

16-25年 34 37647 068794

26年以上 7 33929 067480

策略評價整體

5年以下 90 35857 070623

436 6-15年 104 34609 070239

16-25年 34 37668 065117

26年以上 7 35000 067133

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

壹中文部份

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企業願景的對話啟示錄（Full Steam Ahead Unleash the Power of Vision in Your

Company andYour Life）臺北市藍鯨

朱廣興（譯）（1996）願景經營（原作者上原橿夫）臺北市旭昇圖書

邱皓政(2011)量化研究與統計分析 SPSS(PASW)資料分析範例五南出版社

吳明隆(2006)SPSS統計應用學習實務臺北巿知城數位科技股份有限公司

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Fifth Discipline The Art and Practice of the Learning organization）臺北市天下

文化

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張緯良（1999）人力資源管理臺北市華泰

張明輝（1997）中小學學校教育改革的願景民 86 年發表於中國教育學會主辦「教育

改革與國家發展」學術研討會臺北市國立臺灣師範大學

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桃園市政府人事處(2014)人資指南2016 年 3 月 5 日取自

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桃園市政府人事處(2015)104 年度業務績效考核自訂項目執行成果未出版

45

桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

會未出版

桃園市政府人事處(2016)A+人資達人培訓營2016 年 3 月 1 日取自

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桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=199ampparentpath=0189190

桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

34

柒現職職務差異對願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價之差異分析

以全體填答者現職職務為自變項透過獨立樣本 t 考驗進行願景管理大桃園人資

策略認知大桃園人資策略評價之差異考驗其結果列於表 4-11

表 4-11 現職職務差異對願景管理整體與各層面策略認知整體策略評價整體與各層

面 t 考驗摘要

變項 層面 現職職務 人數

(N=235) 平均數(M)

標準偏差

(SD) t值

願景

管理

目標導向 主管 182 38187 063126 875

非主管 53 38553 066187

互動性 主管 182 39212 057192 591

非主管 53 40000 065372

整合性 主管 182 37216 066991 042

非主管 53 37233 082622

永續性 主管 182 35897 067231 132

非主管 53 35912 077250

整體

願景管理

主管 182 37628 055870 245

非主管 53 37925 065751

策略認知整體 主管 182 36396 067454 274

非主管 53 37283 077568

策略

評價

工作協助 主管 182 35357 069486 504

非主管 53 36274 076212

人際互動 主管 182 35824 070705 327

非主管 53 36918 080024

自我實現 主管 182 35659 071654 113

非主管 53 36352 082499

職場歸屬感 主管 182 34821 072210 098

非主管 53 35236 083962

整體

策略評價

主管 182 35369 067504 123

非主管 53 36132 078126

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

壹中文部份

子玉（譯）（2004）Ken BlanchardJesse Stoner 合著願景的力量重建個人生涯與

企業願景的對話啟示錄（Full Steam Ahead Unleash the Power of Vision in Your

Company andYour Life）臺北市藍鯨

朱廣興（譯）（1996）願景經營（原作者上原橿夫）臺北市旭昇圖書

邱皓政(2011)量化研究與統計分析 SPSS(PASW)資料分析範例五南出版社

吳明隆(2006)SPSS統計應用學習實務臺北巿知城數位科技股份有限公司

郭修發(2012)掌握契機 打造桃園縣升級版人事服務團隊人事行政17890-100

郭進隆（譯）（1994）Peter M Senge 等著第五項修練學習型組織的藝術與實務（The

Fifth Discipline The Art and Practice of the Learning organization）臺北市天下

文化

施振榮（2000）願景與企業文化理論探索

張緯良（1999）人力資源管理臺北市華泰

張明輝（1997）中小學學校教育改革的願景民 86 年發表於中國教育學會主辦「教育

改革與國家發展」學術研討會臺北市國立臺灣師範大學

張明輝(1999)學校教育與行政革新研究臺北市師大書苑

雷強（2010）淺談願景領導理論臺北市大塊文化

廖美雲(2014)論國民小學特色教育的願景管理－以桃園縣大溪國小鄉土教育為例開

南大學人文社會學院公共管理學研究所碩士論文未出版桃園市

齊若蘭（譯）（1995）Peter M Senge 等著第五項修練Ⅱ實踐篇（下）－共創學習新

經驗（The Fifth Discipline FieldbookStrategies and Tools for Building a

LearningOrganization）臺北市天下文化

桃園市政府人事處(2014)人資指南2016 年 3 月 5 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=352ampparentpath=0189

桃園市政府人事處(2015)104 年度業務績效考核自訂項目執行成果未出版

45

桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

會未出版

桃園市政府人事處(2016)A+人資達人培訓營2016 年 3 月 1 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=194ampparentpath=0189

桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=199ampparentpath=0189190

桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

35

一就整體而言

(一)整體願景管理t 值未達顯著差異(t=0245pgt05)

(二)整體大桃園人資策略認知t 值未達顯著差異(t=0274pgt05)

(三)整體大桃園人資策略評價t 值未達顯著差異(t=0123pgt05)

二就分層面而言

(一)現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」（t =0042 p lt05）達

顯著差異「目標導向」（t =0875pgt05）「互動性」（t=0 591pgt05）及「永續

性」（t=0 132pgt05）均未達顯著差異

(二)現職職務與大桃園人資策略評價各層面的 t 考驗分析顯示「工作協助」（t =0 504

pgt05）「人際互動」（t =0327pgt05）「自我實現」（t=0113pgt05）及「職場

歸屬感」（t=0098pgt05）均未達顯著差異

(三)綜合而言人事人員的現職職務別僅在願景管理分層面「整合性」t值達顯著差

異顯示人事人員的現職職務別在願景管理分層面「整合性」表現有差異

36

第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

壹中文部份

子玉（譯）（2004）Ken BlanchardJesse Stoner 合著願景的力量重建個人生涯與

企業願景的對話啟示錄（Full Steam Ahead Unleash the Power of Vision in Your

Company andYour Life）臺北市藍鯨

朱廣興（譯）（1996）願景經營（原作者上原橿夫）臺北市旭昇圖書

邱皓政(2011)量化研究與統計分析 SPSS(PASW)資料分析範例五南出版社

吳明隆(2006)SPSS統計應用學習實務臺北巿知城數位科技股份有限公司

郭修發(2012)掌握契機 打造桃園縣升級版人事服務團隊人事行政17890-100

郭進隆（譯）（1994）Peter M Senge 等著第五項修練學習型組織的藝術與實務（The

Fifth Discipline The Art and Practice of the Learning organization）臺北市天下

文化

施振榮（2000）願景與企業文化理論探索

張緯良（1999）人力資源管理臺北市華泰

張明輝（1997）中小學學校教育改革的願景民 86 年發表於中國教育學會主辦「教育

改革與國家發展」學術研討會臺北市國立臺灣師範大學

張明輝(1999)學校教育與行政革新研究臺北市師大書苑

雷強（2010）淺談願景領導理論臺北市大塊文化

廖美雲(2014)論國民小學特色教育的願景管理－以桃園縣大溪國小鄉土教育為例開

南大學人文社會學院公共管理學研究所碩士論文未出版桃園市

齊若蘭（譯）（1995）Peter M Senge 等著第五項修練Ⅱ實踐篇（下）－共創學習新

經驗（The Fifth Discipline FieldbookStrategies and Tools for Building a

LearningOrganization）臺北市天下文化

桃園市政府人事處(2014)人資指南2016 年 3 月 5 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=352ampparentpath=0189

桃園市政府人事處(2015)104 年度業務績效考核自訂項目執行成果未出版

45

桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

會未出版

桃園市政府人事處(2016)A+人資達人培訓營2016 年 3 月 1 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=194ampparentpath=0189

桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=199ampparentpath=0189190

桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

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第四節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

相關分析

本節以皮爾森積差相關探討人事人員「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」

與「大桃園人資策略評價」三者間的倆倆相關

以皮爾森積差相關進行分析時二個變項之間的相關係數ｒ在 08（含 08）以上

為高相關相關係數ｒ在 04（含 04）與 08（不含 08）之間者為中度相關ｒ在 04

（不含 04）以下者為低度相關（吳明隆2006）

壹願景管理與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」「大桃園人資策略認知量表」的相關考驗結

果如表 4-12 研究顯示相關係數 r =0891達到顯著水準（p lt01）具有高度正相關

表 4-12 人事人員願景管理與策略認知積差相關摘要

研究結果指出願景的永續性（r =0751p lt01）相關係數為最高以全體填答者來

看人事人員願景管理各層面與策略認知層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願

景管理越高其策略認知知覺程度越高

貳大桃園人資策略評價與大桃園人資策略認知之積差相關

針對全體填答者對「大桃園人資策略評價」與「大桃園人資策略認知量表」的相關

考驗結果如表 4-13 研究顯示相關係數 r =0816達到顯著水準（p lt01）具有高度

正相關

整體策略認知

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

總體策略認知 0681

0715

0735

0751

0891

註 p lt001

37

表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

壹中文部份

子玉（譯）（2004）Ken BlanchardJesse Stoner 合著願景的力量重建個人生涯與

企業願景的對話啟示錄（Full Steam Ahead Unleash the Power of Vision in Your

Company andYour Life）臺北市藍鯨

朱廣興（譯）（1996）願景經營（原作者上原橿夫）臺北市旭昇圖書

邱皓政(2011)量化研究與統計分析 SPSS(PASW)資料分析範例五南出版社

吳明隆(2006)SPSS統計應用學習實務臺北巿知城數位科技股份有限公司

郭修發(2012)掌握契機 打造桃園縣升級版人事服務團隊人事行政17890-100

郭進隆（譯）（1994）Peter M Senge 等著第五項修練學習型組織的藝術與實務（The

Fifth Discipline The Art and Practice of the Learning organization）臺北市天下

文化

施振榮（2000）願景與企業文化理論探索

張緯良（1999）人力資源管理臺北市華泰

張明輝（1997）中小學學校教育改革的願景民 86 年發表於中國教育學會主辦「教育

改革與國家發展」學術研討會臺北市國立臺灣師範大學

張明輝(1999)學校教育與行政革新研究臺北市師大書苑

雷強（2010）淺談願景領導理論臺北市大塊文化

廖美雲(2014)論國民小學特色教育的願景管理－以桃園縣大溪國小鄉土教育為例開

南大學人文社會學院公共管理學研究所碩士論文未出版桃園市

齊若蘭（譯）（1995）Peter M Senge 等著第五項修練Ⅱ實踐篇（下）－共創學習新

經驗（The Fifth Discipline FieldbookStrategies and Tools for Building a

LearningOrganization）臺北市天下文化

桃園市政府人事處(2014)人資指南2016 年 3 月 5 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=352ampparentpath=0189

桃園市政府人事處(2015)104 年度業務績效考核自訂項目執行成果未出版

45

桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

會未出版

桃園市政府人事處(2016)A+人資達人培訓營2016 年 3 月 1 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=194ampparentpath=0189

桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=199ampparentpath=0189190

桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

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表 4-13 人事人員策略認知與策略評價積差相關摘要

研究結果指出自我實現（r =0881p lt01）相關係數為最高以全體填答者來看人

事人員策略評價與策略認知各層面均達到高度正相關可推論人事人員策略評價知覺程

度越高其策略認知知覺程度越高

參願景管理與大桃園人資策略評價之積差相關

針對全體填答者對「願景管理量表」與「大桃園人資策略評價」的相關考驗結果如

表 4-14研究顯示相關係數 r =0780達到顯著水準（p lt01）具有中度正相關

表 4-14 人事人員願景管理與策略評價積差相關摘要

研究結果指出願景的整合性(r =0728p lt01)相關係數為最高以全體填答者來看

人事人員願景管理與策略評價各層面均達到中度正相關由此可推論人事人員願景管理

知覺程度越高其策略評價知覺程度越高

整體策略評價及

各層面

整體願景管理及各層面

目標導向 互動性 整合性 永續性 整體

願景管理

工作協助 0599

0631

0694

0699

0744

人際互動 0609

0672

0682

0705

0755

自我實現 0605

0633

0696

0688

0744

職場歸屬感 0567

0636

0707

0698

0740

總體策略評價 0621

0671

0728

0730

0780

註 p lt001

整體策略認知

整體策略評價及各層面

工作協助 人際互動 自我實現 職場歸屬

感

整體

策略評價

總體策略認知 0857

0837

0881

0835

0816

註 p lt001

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第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

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第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

壹中文部份

子玉（譯）（2004）Ken BlanchardJesse Stoner 合著願景的力量重建個人生涯與

企業願景的對話啟示錄（Full Steam Ahead Unleash the Power of Vision in Your

Company andYour Life）臺北市藍鯨

朱廣興（譯）（1996）願景經營（原作者上原橿夫）臺北市旭昇圖書

邱皓政(2011)量化研究與統計分析 SPSS(PASW)資料分析範例五南出版社

吳明隆(2006)SPSS統計應用學習實務臺北巿知城數位科技股份有限公司

郭修發(2012)掌握契機 打造桃園縣升級版人事服務團隊人事行政17890-100

郭進隆（譯）（1994）Peter M Senge 等著第五項修練學習型組織的藝術與實務（The

Fifth Discipline The Art and Practice of the Learning organization）臺北市天下

文化

施振榮（2000）願景與企業文化理論探索

張緯良（1999）人力資源管理臺北市華泰

張明輝（1997）中小學學校教育改革的願景民 86 年發表於中國教育學會主辦「教育

改革與國家發展」學術研討會臺北市國立臺灣師範大學

張明輝(1999)學校教育與行政革新研究臺北市師大書苑

雷強（2010）淺談願景領導理論臺北市大塊文化

廖美雲(2014)論國民小學特色教育的願景管理－以桃園縣大溪國小鄉土教育為例開

南大學人文社會學院公共管理學研究所碩士論文未出版桃園市

齊若蘭（譯）（1995）Peter M Senge 等著第五項修練Ⅱ實踐篇（下）－共創學習新

經驗（The Fifth Discipline FieldbookStrategies and Tools for Building a

LearningOrganization）臺北市天下文化

桃園市政府人事處(2014)人資指南2016 年 3 月 5 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=352ampparentpath=0189

桃園市政府人事處(2015)104 年度業務績效考核自訂項目執行成果未出版

45

桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

會未出版

桃園市政府人事處(2016)A+人資達人培訓營2016 年 3 月 1 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=194ampparentpath=0189

桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=199ampparentpath=0189190

桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

38

第五節 願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之

預測分析

本節以多元迴歸探討人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評

價變項間預測情形以人事人員「願景管理」與「大桃園人資策略認知」對「大桃園人

資策略評價」總量表之多元迴歸分析結果如表 4-15 所示「願景管理」與「大桃園人

資策略認知」各層面對「大桃園人資策略評價」預測F 值為 469652達顯著水準

又從表 4-16 顯示得知調整後的 R2

=0802迴歸方程式預測率可達到 802人事人

員願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表之多元迴歸分析摘要如表 4-17

表 4-15 願景管理與策略認知預測策略評價變異數分析

平方和 自由度 平均平方和 F Sig

迴歸 91785 2 45892 469652 000

殘差 22670 232 0098

總和 114455 234

註 plt001

表 4-16 願景管理與策略認知預測策略評價決定係數摘要

R R2 調整後的 R

2 估計標準誤

0896 0802 0800 031260

表 4-17 願景管理各層面與策略認知預測策略評價總量表多元迴歸分析

未標準化係數 標準化係數

t Sig 之估計值 標準誤

(常數) 118 141 833 406

願 目標導向 -069 052 -063 -1341 181

互動性 047 056 040 841 401

整合性 128 053 129 2410 017

景 永續性 079 054 079 1464 144

策略認知 753 051 751 14858 000

註 p lt05 p lt01 p lt001 依變項整體策略評價

從表 4-17 可知在人事人員願景管理中「願景的整合性」對人事人員策略評價最

具預測力其他層面的分量表 t 值未達顯著水準因此不能做為預測人事人員「策略評

價」之變項而「策略認知」則是預測策略評價的主要預測變項

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

壹中文部份

子玉（譯）（2004）Ken BlanchardJesse Stoner 合著願景的力量重建個人生涯與

企業願景的對話啟示錄（Full Steam Ahead Unleash the Power of Vision in Your

Company andYour Life）臺北市藍鯨

朱廣興（譯）（1996）願景經營（原作者上原橿夫）臺北市旭昇圖書

邱皓政(2011)量化研究與統計分析 SPSS(PASW)資料分析範例五南出版社

吳明隆(2006)SPSS統計應用學習實務臺北巿知城數位科技股份有限公司

郭修發(2012)掌握契機 打造桃園縣升級版人事服務團隊人事行政17890-100

郭進隆（譯）（1994）Peter M Senge 等著第五項修練學習型組織的藝術與實務（The

Fifth Discipline The Art and Practice of the Learning organization）臺北市天下

文化

施振榮（2000）願景與企業文化理論探索

張緯良（1999）人力資源管理臺北市華泰

張明輝（1997）中小學學校教育改革的願景民 86 年發表於中國教育學會主辦「教育

改革與國家發展」學術研討會臺北市國立臺灣師範大學

張明輝(1999)學校教育與行政革新研究臺北市師大書苑

雷強（2010）淺談願景領導理論臺北市大塊文化

廖美雲(2014)論國民小學特色教育的願景管理－以桃園縣大溪國小鄉土教育為例開

南大學人文社會學院公共管理學研究所碩士論文未出版桃園市

齊若蘭（譯）（1995）Peter M Senge 等著第五項修練Ⅱ實踐篇（下）－共創學習新

經驗（The Fifth Discipline FieldbookStrategies and Tools for Building a

LearningOrganization）臺北市天下文化

桃園市政府人事處(2014)人資指南2016 年 3 月 5 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=352ampparentpath=0189

桃園市政府人事處(2015)104 年度業務績效考核自訂項目執行成果未出版

45

桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

會未出版

桃園市政府人事處(2016)A+人資達人培訓營2016 年 3 月 1 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=194ampparentpath=0189

桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=199ampparentpath=0189190

桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

39

綜上所述以人事人員願景管理與策略認知預測策略評價之標準化預測方程式如

下人事人員策略評價=0129願景的整合性+0751策略認知

第六節 研究發現

依據上述資料分析提出下列結論

壹桃園市人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之現況佳

一桃園市人事人員願景管理現況呈中高程度以「互動性」表現最佳表示人事人員

們是樂於參與大桃園的人資策略

二桃園市人事人員大桃園人資策略認知現況呈中高程度表示人事處的政策宣導工作

及持續多方對話成效良好

三桃園市人事人員大桃園人資策略評價現況呈中高程度以「人際互動」表現最佳

多數人員認為大桃園人資策略有助於上下及橫向的人際互動

貳不同背景變項之人事人員願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價知

覺有所不同

一服務年資與大桃園人資策略評價的單因子變異數分析顯示「職場歸屬感」達顯著

差異以 Scheff e進行事後比較發現 16-25年組高於 6-15年組

二任職別與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「目標導向」「互動性」達顯著差異

曾任職於人事處或教育局人事室之得分較高

三現職職務與願景管理各層面的 t 考驗分析顯示「整合性」達顯著差異非主管之

平均得分較高

參願景管理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之績差相關

一願景管理與大桃園人資策略認知呈現高度正相關

二大桃園人資策略認知與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

三願景管理與大桃園人資策略評價呈現高度正相關

肆願景管理與大桃園人資策略認知對大桃園人資策略評價具有預測力

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

壹中文部份

子玉（譯）（2004）Ken BlanchardJesse Stoner 合著願景的力量重建個人生涯與

企業願景的對話啟示錄（Full Steam Ahead Unleash the Power of Vision in Your

Company andYour Life）臺北市藍鯨

朱廣興（譯）（1996）願景經營（原作者上原橿夫）臺北市旭昇圖書

邱皓政(2011)量化研究與統計分析 SPSS(PASW)資料分析範例五南出版社

吳明隆(2006)SPSS統計應用學習實務臺北巿知城數位科技股份有限公司

郭修發(2012)掌握契機 打造桃園縣升級版人事服務團隊人事行政17890-100

郭進隆（譯）（1994）Peter M Senge 等著第五項修練學習型組織的藝術與實務（The

Fifth Discipline The Art and Practice of the Learning organization）臺北市天下

文化

施振榮（2000）願景與企業文化理論探索

張緯良（1999）人力資源管理臺北市華泰

張明輝（1997）中小學學校教育改革的願景民 86 年發表於中國教育學會主辦「教育

改革與國家發展」學術研討會臺北市國立臺灣師範大學

張明輝(1999)學校教育與行政革新研究臺北市師大書苑

雷強（2010）淺談願景領導理論臺北市大塊文化

廖美雲(2014)論國民小學特色教育的願景管理－以桃園縣大溪國小鄉土教育為例開

南大學人文社會學院公共管理學研究所碩士論文未出版桃園市

齊若蘭（譯）（1995）Peter M Senge 等著第五項修練Ⅱ實踐篇（下）－共創學習新

經驗（The Fifth Discipline FieldbookStrategies and Tools for Building a

LearningOrganization）臺北市天下文化

桃園市政府人事處(2014)人資指南2016 年 3 月 5 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=352ampparentpath=0189

桃園市政府人事處(2015)104 年度業務績效考核自訂項目執行成果未出版

45

桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

會未出版

桃園市政府人事處(2016)A+人資達人培訓營2016 年 3 月 1 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=194ampparentpath=0189

桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=199ampparentpath=0189190

桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

40

第五章 結論與建議

本研究旨依據第四章統計分析之結果提出結論並提出建議本章共分二節第一

節為為結論第二節為建議各節內容分述如次

第一節 結論

本研究除解答前述待答問題外對於大桃園人事團隊願景的型塑及實施過程亦有額

外的發現茲依願景管理的四個面向分述如下

壹目標導向面向

願景具有長遠可將目標具體化的特性願景管理的基礎是目標為管理建立「目

標管理」過程逐步實現長期規劃的願景大桃園人事團隊願景「組織功能健全人力

運用精實人員素質提升同仁士氣高昂」的型塑過程自民國 99年 8月郭處長上任之

後開始逐步建立架構融合以下各部份的願景產生

一肩負人事人員之使命願景型塑融合行政院人事行政總處「優質人事服務卓越公

務人力共創廉能政府」之願景與人事人員「專業效能關懷的三大核心價值」

二回應所處環境之改變配合當時桃園縣長對於升格準直轄市縣府團隊的期許首先

率領人事團隊針對人事效能服務質量及績效產出有著全面性的實質提昇歷經

升格準直轄市直轄市等二次組織大改造更利用此機會進行人力資源評估

綜上所述由於目標導向是願景管理的特性願景具有長期性可將目標具體化並

得隨時回饋環境變化之特性大桃園人事團隊願景的型塑過程融合上級願景本身願景

及成員願景因應所處環境需要可凝聚成員的向心力讓成員認為「這是我們的願景」

因此為了提昇成員的績效並強化使命感成員價值觀建立是不可忽視之一環

貳互動性面向

願景強調成員間多方持續溝通對話及分享的過程管理者與成員間非傳統的監督

與控制而為良好的夥伴關係強調分享合作與相互扶持

一透過組織學習方式建置互動交流平台讓成員透過對話及溝通分組腦力激盪的

活動藉由一起討論議題一起分享生活及工作經驗有助於增進長官部屬及同

儕間的情誼

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

壹中文部份

子玉（譯）（2004）Ken BlanchardJesse Stoner 合著願景的力量重建個人生涯與

企業願景的對話啟示錄（Full Steam Ahead Unleash the Power of Vision in Your

Company andYour Life）臺北市藍鯨

朱廣興（譯）（1996）願景經營（原作者上原橿夫）臺北市旭昇圖書

邱皓政(2011)量化研究與統計分析 SPSS(PASW)資料分析範例五南出版社

吳明隆(2006)SPSS統計應用學習實務臺北巿知城數位科技股份有限公司

郭修發(2012)掌握契機 打造桃園縣升級版人事服務團隊人事行政17890-100

郭進隆（譯）（1994）Peter M Senge 等著第五項修練學習型組織的藝術與實務（The

Fifth Discipline The Art and Practice of the Learning organization）臺北市天下

文化

施振榮（2000）願景與企業文化理論探索

張緯良（1999）人力資源管理臺北市華泰

張明輝（1997）中小學學校教育改革的願景民 86 年發表於中國教育學會主辦「教育

改革與國家發展」學術研討會臺北市國立臺灣師範大學

張明輝(1999)學校教育與行政革新研究臺北市師大書苑

雷強（2010）淺談願景領導理論臺北市大塊文化

廖美雲(2014)論國民小學特色教育的願景管理－以桃園縣大溪國小鄉土教育為例開

南大學人文社會學院公共管理學研究所碩士論文未出版桃園市

齊若蘭（譯）（1995）Peter M Senge 等著第五項修練Ⅱ實踐篇（下）－共創學習新

經驗（The Fifth Discipline FieldbookStrategies and Tools for Building a

LearningOrganization）臺北市天下文化

桃園市政府人事處(2014)人資指南2016 年 3 月 5 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=352ampparentpath=0189

桃園市政府人事處(2015)104 年度業務績效考核自訂項目執行成果未出版

45

桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

會未出版

桃園市政府人事處(2016)A+人資達人培訓營2016 年 3 月 1 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=194ampparentpath=0189

桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=199ampparentpath=0189190

桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

41

二為期提高行政效能與服務品質人事處訂定階段性任務及工作目標並建立業務處

理標準化流程運用民主參與決策管理的機制廣納多元意見凝聚共識以面對面

溝通方式提高人員的成就感減少執行面的阻力

三利用人事服務網絡專案任務工作圈結合工作績效表現與同仁之升遷以拔擢優

秀人才

綜上所述大桃園人資策略的願景管理讓成員團隊合作大桃園人事團隊的願景可

以提供組織和成員的目標焦點更可激起追求成功的動力成員們信任願景會將他們帶

往對的方向也相信彼此是夥伴關係信任的態度經過長期互動接觸產生互信之後便

能互重彼此依賴是合作關係的基礎亦為合作之本

參整合性面向

願景管理兼顧組織願景的實踐成員自我充實及專業能力的培養及發展

一匯聚及善用團隊資源在有限的資源下辦理各種教育訓練提升大桃園人事人員的

專業能力開發內部講師人力同仁間教學相長增進情誼運用各項人資策略解

決工作上的問題增加工作績效

二利用資訊科技彙整即時且完整之人事資料藉由人資 e化方案的推動成為發展

策略性人力資源管理的基石

三建立知識管理平台利用內部網路建置知識管理平台分享專業法規SOP上課

講義與演講內容重要案例等方便人員意見交流及心得分享

綜上所述大桃園人資策略創造一個能滿足差異性需求的舞台願景管理讓人事人

員透過經驗傳承與資源的整合提高資源的使用率使原本可能被低度利用的資源因而

轉變成高度使用

肆永續性面向

願景管理是一延續性循環性的管理歷程即由願景的認定規劃執行評估

回饋與更新不斷週而復始的進行

一桃園市政府人事處自 101 年開始逐年實行人資策略不斷調整作法回應環境的變

遷建立事後評估機制讓人資策略能永續經營

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

壹中文部份

子玉（譯）（2004）Ken BlanchardJesse Stoner 合著願景的力量重建個人生涯與

企業願景的對話啟示錄（Full Steam Ahead Unleash the Power of Vision in Your

Company andYour Life）臺北市藍鯨

朱廣興（譯）（1996）願景經營（原作者上原橿夫）臺北市旭昇圖書

邱皓政(2011)量化研究與統計分析 SPSS(PASW)資料分析範例五南出版社

吳明隆(2006)SPSS統計應用學習實務臺北巿知城數位科技股份有限公司

郭修發(2012)掌握契機 打造桃園縣升級版人事服務團隊人事行政17890-100

郭進隆（譯）（1994）Peter M Senge 等著第五項修練學習型組織的藝術與實務（The

Fifth Discipline The Art and Practice of the Learning organization）臺北市天下

文化

施振榮（2000）願景與企業文化理論探索

張緯良（1999）人力資源管理臺北市華泰

張明輝（1997）中小學學校教育改革的願景民 86 年發表於中國教育學會主辦「教育

改革與國家發展」學術研討會臺北市國立臺灣師範大學

張明輝(1999)學校教育與行政革新研究臺北市師大書苑

雷強（2010）淺談願景領導理論臺北市大塊文化

廖美雲(2014)論國民小學特色教育的願景管理－以桃園縣大溪國小鄉土教育為例開

南大學人文社會學院公共管理學研究所碩士論文未出版桃園市

齊若蘭（譯）（1995）Peter M Senge 等著第五項修練Ⅱ實踐篇（下）－共創學習新

經驗（The Fifth Discipline FieldbookStrategies and Tools for Building a

LearningOrganization）臺北市天下文化

桃園市政府人事處(2014)人資指南2016 年 3 月 5 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=352ampparentpath=0189

桃園市政府人事處(2015)104 年度業務績效考核自訂項目執行成果未出版

45

桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

會未出版

桃園市政府人事處(2016)A+人資達人培訓營2016 年 3 月 1 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=194ampparentpath=0189

桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=199ampparentpath=0189190

桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

42

二多數大桃園的人事人員能利用歷年的人資策略的成果來解決人事業務的困境

三大桃園人資策略能使人事人員有歸屬感及自我實現感

綜上所述以革新獲致成果願景管理並非只是迎合目前需求願景管理如果只是

面對既定目標提高效率解決問題尚不足以因應現代的環境大桃園人資策略是一

個兼具建立創新的價值觀且幫助成員自我實現的策略

第二節 建議

一對於大桃園人資策略的建議

面對政府服務更趨多元化公務同仁工作壓力亦與日俱增加上生活中來自家庭

健康等方面的調適問題當外在壓力超過能負荷範圍時將影響同仁工作效能對團隊

士氣或組織運作造成衝擊針對前述的研究結論及研究者從事人事人員之實務經驗提

出以下建議

(一)多方持續的對話能拉進長官與部屬或人員彼此間的距離有共同的願景一同為共

同願景而努力可以增加同仁的職場歸屬感

(二)綜觀大桃園人事團隊人員的學歷幾乎都是大專以上碩博士更達 45人又發現

多數由非人事行政轉任各有所長應可建立一人力資料庫針對各人員的專長分

門別類達到集思廣義發揮長才之效並協助人事人員的自我實現

(三)持續精進知識及經驗的分享平台整合各種資源以簡化的方式解決工作上的困境

達到工作協助之效

(四)政策宣導是一重要功課持續對新進人員宣導大桃園人資策略廣納新進人員的意

見相信會有更多的創新做法及想法能讓大桃園的人資活動更多元更完美

(五)辦理各項教育訓練及座談會持續對於人事人員進行在職訓練充實人員們的專業

能力以回應環境變遷提高工作效能有助於工作自我實現及工作歸屬感

(六)辦理交流活動不僅可促進工作經驗交流傳承也可達到情感交流增加工作幸福

感

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

壹中文部份

子玉（譯）（2004）Ken BlanchardJesse Stoner 合著願景的力量重建個人生涯與

企業願景的對話啟示錄（Full Steam Ahead Unleash the Power of Vision in Your

Company andYour Life）臺北市藍鯨

朱廣興（譯）（1996）願景經營（原作者上原橿夫）臺北市旭昇圖書

邱皓政(2011)量化研究與統計分析 SPSS(PASW)資料分析範例五南出版社

吳明隆(2006)SPSS統計應用學習實務臺北巿知城數位科技股份有限公司

郭修發(2012)掌握契機 打造桃園縣升級版人事服務團隊人事行政17890-100

郭進隆（譯）（1994）Peter M Senge 等著第五項修練學習型組織的藝術與實務（The

Fifth Discipline The Art and Practice of the Learning organization）臺北市天下

文化

施振榮（2000）願景與企業文化理論探索

張緯良（1999）人力資源管理臺北市華泰

張明輝（1997）中小學學校教育改革的願景民 86 年發表於中國教育學會主辦「教育

改革與國家發展」學術研討會臺北市國立臺灣師範大學

張明輝(1999)學校教育與行政革新研究臺北市師大書苑

雷強（2010）淺談願景領導理論臺北市大塊文化

廖美雲(2014)論國民小學特色教育的願景管理－以桃園縣大溪國小鄉土教育為例開

南大學人文社會學院公共管理學研究所碩士論文未出版桃園市

齊若蘭（譯）（1995）Peter M Senge 等著第五項修練Ⅱ實踐篇（下）－共創學習新

經驗（The Fifth Discipline FieldbookStrategies and Tools for Building a

LearningOrganization）臺北市天下文化

桃園市政府人事處(2014)人資指南2016 年 3 月 5 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=352ampparentpath=0189

桃園市政府人事處(2015)104 年度業務績效考核自訂項目執行成果未出版

45

桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

會未出版

桃園市政府人事處(2016)A+人資達人培訓營2016 年 3 月 1 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=194ampparentpath=0189

桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=199ampparentpath=0189190

桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

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會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

43

二對後續研究之建議

(一)研究對象方面

本研究受限於人力與時間僅以桃園市政府中小學人事人員為研究對象建議後續

研究可擴大為其他類型公務人員或其他公部門以增加對於願景管理大桃園人資策略

認知大桃園人資策略評價之關係有更深入之認識

(二)研究方法方面

本研究採量化的問卷調查法研究結果可能僅呈現整體趨勢無法呈現答題者背後

的動機與意義且答題者可能因各種因素未能實際呈現內心想法未來可輔以深度的

觀察訪談等質性研究以更多的佐證資料與量化結果做多面向的交互檢證以達研究

結果之完整性

(三)研究工具方面

本研究工具係由研究者自行編修可能無法涵蓋所有層面建議未來可依據研究目

的審慎考量研究工具的適切度訂定更為嚴謹的研究工具另本研究主要探討願景管

理大桃園人資策略認知大桃園人資策略評價之關係答題者個人的背景變項學校

的組織文化資訊科技及主觀意識等有關都是值得未來研究者進一步探究的主題

44

參考文獻

壹中文部份

子玉（譯）（2004）Ken BlanchardJesse Stoner 合著願景的力量重建個人生涯與

企業願景的對話啟示錄（Full Steam Ahead Unleash the Power of Vision in Your

Company andYour Life）臺北市藍鯨

朱廣興（譯）（1996）願景經營（原作者上原橿夫）臺北市旭昇圖書

邱皓政(2011)量化研究與統計分析 SPSS(PASW)資料分析範例五南出版社

吳明隆(2006)SPSS統計應用學習實務臺北巿知城數位科技股份有限公司

郭修發(2012)掌握契機 打造桃園縣升級版人事服務團隊人事行政17890-100

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Fifth Discipline The Art and Practice of the Learning organization）臺北市天下

文化

施振榮（2000）願景與企業文化理論探索

張緯良（1999）人力資源管理臺北市華泰

張明輝（1997）中小學學校教育改革的願景民 86 年發表於中國教育學會主辦「教育

改革與國家發展」學術研討會臺北市國立臺灣師範大學

張明輝(1999)學校教育與行政革新研究臺北市師大書苑

雷強（2010）淺談願景領導理論臺北市大塊文化

廖美雲(2014)論國民小學特色教育的願景管理－以桃園縣大溪國小鄉土教育為例開

南大學人文社會學院公共管理學研究所碩士論文未出版桃園市

齊若蘭（譯）（1995）Peter M Senge 等著第五項修練Ⅱ實踐篇（下）－共創學習新

經驗（The Fifth Discipline FieldbookStrategies and Tools for Building a

LearningOrganization）臺北市天下文化

桃園市政府人事處(2014)人資指南2016 年 3 月 5 日取自

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桃園市政府人事處(2015)104 年度業務績效考核自訂項目執行成果未出版

45

桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

會未出版

桃園市政府人事處(2016)A+人資達人培訓營2016 年 3 月 1 日取自

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桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=199ampparentpath=0189190

桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

httppersonneltycggovtwhomejspid=10421ampparentpath=0189

會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

44

參考文獻

壹中文部份

子玉（譯）（2004）Ken BlanchardJesse Stoner 合著願景的力量重建個人生涯與

企業願景的對話啟示錄（Full Steam Ahead Unleash the Power of Vision in Your

Company andYour Life）臺北市藍鯨

朱廣興（譯）（1996）願景經營（原作者上原橿夫）臺北市旭昇圖書

邱皓政(2011)量化研究與統計分析 SPSS(PASW)資料分析範例五南出版社

吳明隆(2006)SPSS統計應用學習實務臺北巿知城數位科技股份有限公司

郭修發(2012)掌握契機 打造桃園縣升級版人事服務團隊人事行政17890-100

郭進隆（譯）（1994）Peter M Senge 等著第五項修練學習型組織的藝術與實務（The

Fifth Discipline The Art and Practice of the Learning organization）臺北市天下

文化

施振榮（2000）願景與企業文化理論探索

張緯良（1999）人力資源管理臺北市華泰

張明輝（1997）中小學學校教育改革的願景民 86 年發表於中國教育學會主辦「教育

改革與國家發展」學術研討會臺北市國立臺灣師範大學

張明輝(1999)學校教育與行政革新研究臺北市師大書苑

雷強（2010）淺談願景領導理論臺北市大塊文化

廖美雲(2014)論國民小學特色教育的願景管理－以桃園縣大溪國小鄉土教育為例開

南大學人文社會學院公共管理學研究所碩士論文未出版桃園市

齊若蘭（譯）（1995）Peter M Senge 等著第五項修練Ⅱ實踐篇（下）－共創學習新

經驗（The Fifth Discipline FieldbookStrategies and Tools for Building a

LearningOrganization）臺北市天下文化

桃園市政府人事處(2014)人資指南2016 年 3 月 5 日取自

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桃園市政府人事處(2015)104 年度業務績效考核自訂項目執行成果未出版

45

桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

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桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

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桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

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會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

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桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

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桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

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務團隊30版【會議紀錄】

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桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

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45

桃園市政府教育局人事室(2016)桃園市政府教育局 105年度學校人事人員年度座談

會未出版

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桃園市政府人事處(2016)人資羅盤ndash具體做法 2016 年 3 月 2 日取自

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桃園市政府人事處(2016)人資閱思2016年3月2日取自

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會議紀錄

桃園市政府人事處(2013)102年5月份主題匯談-建構本處「人樂陶桃」的無上心法及

具體作法【會議紀錄】

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桃園市政府人事處(2013)102年6月份主題匯談-落實「人樂陶桃」的具體作為【會議

紀錄】

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桃園市政府人事處(2013)102年7月份主題匯談-人資羅盤與落實「人樂陶桃」的具體

作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年8月份主題匯談-本處網站改版打造升級版的人事服

務團隊30版【會議紀錄】

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桃園市政府人事處(2013)102年10月份主題匯談-本處打造升級版的人事服務團隊30

版-人資閱思Yes【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2013)102年11月份主題匯談-打造升級版的人事服務團隊30版-人

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資閱思Yes具體做法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2014)103年1月份主題匯談-人資羅盤運作之反思與展望【會議紀

錄】httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2014)103年2月份主題匯談-編印「大桃園人資指南」運作策略及

方向【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2015)104年4月份主題匯談-人資羅盤的精進具體作法【會議紀

錄】httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2015)104年5月份主題匯談-大桃園人資系列40版-人資社群的具

體作法【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2015)研商人資指南20版-從心開始You CareWe Care方案編輯內

容【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2015)大桃園人資系列40 版一人資社群一會通社群【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2015)人資社群(有感社群)開展與實作說明會【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

桃園市政府人事處(2015)104年10月份主題匯談-大桃園人資專案回顧及105年人資志

業的發想【會議紀錄】

httppersonneltycggovtwhomejspid=206ampparentpath=0195205

47

貳英文部份

Contemporary English Hong Kong Longman Asia Limited

Kouzes J M amp Posner B Z (1987) The leadership challengeHow to get

extraordinarythings done in organizations San Francisco Jossey-Bass

Longman Group UK Limited (1988) Longman English-Chinese dictionary of contemporary

English Hong Kong Longman Asia Limited

Rideout P M (Ed) (1996) The Newbury House dictionary of American English An

essential reference for learners of American English and culture Boston MA Monroe Allen

Publishers Inc

Starratt R J (1995) Leaders with vision The quest for school renewal Corwin press

Sagor R amp Barnett B G (1994) The TQE principal a transformed leader Thousand

OaksCA Corwin Press Inc

Schlechty P C (1997) Inventing better schools An action plan for educational reform

San Francisco CA Jossey-Bass

Waller Jr L D Hartley S H amp Brown C L( 1994) Principals and TQMDeveloping

vision The Clearing House 67(5) 298-301

48

附錄一

「願景起飛幸福相隨論大桃園人事團隊的人資策略專案」問卷

第一部分願景管理問卷

【填答說明】

本部份共 12 題每題均有五個選項符合程度從「完全符合」往「完全不符合」等序

遞減請您依工作服務單位的狀況填答並依其符合程度在適當的中打

完

全

符

合

5

大

部

分

符

合

4

尚

可

3

多

數

不

符

合

2

完

全

不

符

合

1

1服務機關的願景應該配合上級機關願景而建構

2服務機關應該依本身條件分析之結果建構適合的願景

3服務機關的願景應該融合成員的個人願景

4我認同服務機關的願景的內容並具有向心力

5我願意積極共同參與服務機關實現願景的各項工作

6我與服務機關間是夥伴的關係

7服務機關有建立整合平台分享人事專業知識及經驗

8服務機關能整合各項資源協助人事工作的推動

9服務能建立內部溝通及支援機制

10服務機關已訂定相關評鑑計畫評量願景效益

11服務機關能在相關會議中針對機關願景之實施情形提出

改善方案

12服務機關願景能回應環境變遷永續經營

親愛的夥伴您好

感謝您能撥冗協助填答這份研究問卷這是一份關於桃園市政府所屬中小學

人事人員大桃園人事團隊的人資策略專案之調查問卷希望透過您的認知瞭解

大桃園人事團隊的人資策略專案之現況與感想冀能對人事部門之願景管理與學

術理論的發展有所貢獻

此問卷採匿名方式填答請放心填答您的意見非常寶貴所得的資料僅作

綜合性分析與學術研究之用請先詳閱填答說明再根據您的實際的觀察與感受

逐題作答並於 105 年 3 月 15 日前填答完成

謝謝您鼎力相助並祝健康愉快 廖 歐 敬上

中華民國 105 年 2 月 15 日

49

第二部分大桃園人資策略之認知問卷

【填答說明】

本部份共 12 題每題均有五個選項符合程度從「完全符合」往「完全不符合」等序

遞減請您依實際狀況填答並依其符合程度在適當的中打

非

常

符

合

5

大

部

分

符

合

4

尚

可

3

多

數

不

符

合

2

完

全

不

符

合

1

1我能了解大桃園人資策略的願景

2我能了解大桃園人資策略的內容

3大桃園人資策略能達成組織的願景

4大桃園人資策略的各項活動有建立整合分享的平台

5大桃園人資策略的各項活動有隨時進行方案評估並修正內

容或執行方案

大桃園人資策略填答說明

大桃園人資策略是指桃園市政府人事處為推動「打造升級版的人事服務團

隊」達成大桃園願景的目標於 101 年至 105 年所推動的人資策略

一「10 版- A+人資達人」

二「20 版- 人資羅盤」

三「30 版- 人資閱思人資指南」

四「40 版- 人資社群」

五「50 版- 人資志業」

50

第三部分大桃園人資策略之評價問卷

【填答說明】

本部份共 12 題每題均有五個選項符合程度從「完全符合」往「完全不符合」等序

遞減請您依實際狀況填答並依其符合程度在適當的中打

非

常

符

合

5

大

部

分

符

合

4

尚

可

3

多

數

不

符

合

2

完

全

不

符

合

1

1我具備使用大桃園人資推動的各項策略的使用能力

2我有運用大桃園人資推動的各項策略解決工作問題的經驗

3我會運用大桃園人資策略所學習到的知識來完成我的工作

4透過大桃園人資的各項策略可增加工作的績效

5透過大桃園人資策略可增加單位或跨單位間的人際互動

6透過大桃園人資策略可增加我與長官間的人際互動

7大桃園人資策略能使人事團隊的實務經驗有效的交流或傳

承

8大桃園人資策略讓我感受到自己的價值

9大桃園人資策略是提升我專業成長的其中之一管道

10大桃園人資策略讓我覺得在服務機關可以有多項職務歷

練的機會

11大桃園人資策略讓我覺得在服務機關有歸屬感

12大桃園人資策略讓我願意在服務機關持續任職

13我願意參加大桃園人資策略的各項活動

14我願意邀請夥伴一起投入大桃園人資策略的各項活動

第四部分【 基本資料 】

( ) 一性 別(1)男 (2)女

( ) 二年 齡(1)20~29 歲 (2)30~39 歲 (3)40~49 歲（4）50 歲以上

( ) 三教育程度(1)高中(職) (2)大學或大專 (3)碩博士

( ) 四是否由其他職系轉任人事行政(1)是(2)否

( ) 五是否曾任職於人事處或教育局人事室(1)是(2)否

( ) 六人事人員服務年資(含專兼任年資)(1)5年以下 (2)6～15年 (3)16～25年（4）

26年以上

( ) 七現職職務(1)主管人員 (2)非主管人員

48

附錄一

「願景起飛幸福相隨論大桃園人事團隊的人資策略專案」問卷

第一部分願景管理問卷

【填答說明】

本部份共 12 題每題均有五個選項符合程度從「完全符合」往「完全不符合」等序

遞減請您依工作服務單位的狀況填答並依其符合程度在適當的中打

完

全

符

合

5

大

部

分

符

合

4

尚

可

3

多

數

不

符

合

2

完

全

不

符

合

1

1服務機關的願景應該配合上級機關願景而建構

2服務機關應該依本身條件分析之結果建構適合的願景

3服務機關的願景應該融合成員的個人願景

4我認同服務機關的願景的內容並具有向心力

5我願意積極共同參與服務機關實現願景的各項工作

6我與服務機關間是夥伴的關係

7服務機關有建立整合平台分享人事專業知識及經驗

8服務機關能整合各項資源協助人事工作的推動

9服務能建立內部溝通及支援機制

10服務機關已訂定相關評鑑計畫評量願景效益

11服務機關能在相關會議中針對機關願景之實施情形提出

改善方案

12服務機關願景能回應環境變遷永續經營

親愛的夥伴您好

感謝您能撥冗協助填答這份研究問卷這是一份關於桃園市政府所屬中小學

人事人員大桃園人事團隊的人資策略專案之調查問卷希望透過您的認知瞭解

大桃園人事團隊的人資策略專案之現況與感想冀能對人事部門之願景管理與學

術理論的發展有所貢獻

此問卷採匿名方式填答請放心填答您的意見非常寶貴所得的資料僅作

綜合性分析與學術研究之用請先詳閱填答說明再根據您的實際的觀察與感受

逐題作答並於 105 年 3 月 15 日前填答完成

謝謝您鼎力相助並祝健康愉快 廖 歐 敬上

中華民國 105 年 2 月 15 日

49

第二部分大桃園人資策略之認知問卷

【填答說明】

本部份共 12 題每題均有五個選項符合程度從「完全符合」往「完全不符合」等序

遞減請您依實際狀況填答並依其符合程度在適當的中打

非

常

符

合

5

大

部

分

符

合

4

尚

可

3

多

數

不

符

合

2

完

全

不

符

合

1

1我能了解大桃園人資策略的願景

2我能了解大桃園人資策略的內容

3大桃園人資策略能達成組織的願景

4大桃園人資策略的各項活動有建立整合分享的平台

5大桃園人資策略的各項活動有隨時進行方案評估並修正內

容或執行方案

大桃園人資策略填答說明

大桃園人資策略是指桃園市政府人事處為推動「打造升級版的人事服務團

隊」達成大桃園願景的目標於 101 年至 105 年所推動的人資策略

一「10 版- A+人資達人」

二「20 版- 人資羅盤」

三「30 版- 人資閱思人資指南」

四「40 版- 人資社群」

五「50 版- 人資志業」

50

第三部分大桃園人資策略之評價問卷

【填答說明】

本部份共 12 題每題均有五個選項符合程度從「完全符合」往「完全不符合」等序

遞減請您依實際狀況填答並依其符合程度在適當的中打

非

常

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尚

可

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合

1

1我具備使用大桃園人資推動的各項策略的使用能力

2我有運用大桃園人資推動的各項策略解決工作問題的經驗

3我會運用大桃園人資策略所學習到的知識來完成我的工作

4透過大桃園人資的各項策略可增加工作的績效

5透過大桃園人資策略可增加單位或跨單位間的人際互動

6透過大桃園人資策略可增加我與長官間的人際互動

7大桃園人資策略能使人事團隊的實務經驗有效的交流或傳

承

8大桃園人資策略讓我感受到自己的價值

9大桃園人資策略是提升我專業成長的其中之一管道

10大桃園人資策略讓我覺得在服務機關可以有多項職務歷

練的機會

11大桃園人資策略讓我覺得在服務機關有歸屬感

12大桃園人資策略讓我願意在服務機關持續任職

13我願意參加大桃園人資策略的各項活動

14我願意邀請夥伴一起投入大桃園人資策略的各項活動

第四部分【 基本資料 】

( ) 一性 別(1)男 (2)女

( ) 二年 齡(1)20~29 歲 (2)30~39 歲 (3)40~49 歲（4）50 歲以上

( ) 三教育程度(1)高中(職) (2)大學或大專 (3)碩博士

( ) 四是否由其他職系轉任人事行政(1)是(2)否

( ) 五是否曾任職於人事處或教育局人事室(1)是(2)否

( ) 六人事人員服務年資(含專兼任年資)(1)5年以下 (2)6～15年 (3)16～25年（4）

26年以上

( ) 七現職職務(1)主管人員 (2)非主管人員

49

第二部分大桃園人資策略之認知問卷

【填答說明】

本部份共 12 題每題均有五個選項符合程度從「完全符合」往「完全不符合」等序

遞減請您依實際狀況填答並依其符合程度在適當的中打

非

常

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5

大

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合

4

尚

可

3

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1

1我能了解大桃園人資策略的願景

2我能了解大桃園人資策略的內容

3大桃園人資策略能達成組織的願景

4大桃園人資策略的各項活動有建立整合分享的平台

5大桃園人資策略的各項活動有隨時進行方案評估並修正內

容或執行方案

大桃園人資策略填答說明

大桃園人資策略是指桃園市政府人事處為推動「打造升級版的人事服務團

隊」達成大桃園願景的目標於 101 年至 105 年所推動的人資策略

一「10 版- A+人資達人」

二「20 版- 人資羅盤」

三「30 版- 人資閱思人資指南」

四「40 版- 人資社群」

五「50 版- 人資志業」

50

第三部分大桃園人資策略之評價問卷

【填答說明】

本部份共 12 題每題均有五個選項符合程度從「完全符合」往「完全不符合」等序

遞減請您依實際狀況填答並依其符合程度在適當的中打

非

常

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1

1我具備使用大桃園人資推動的各項策略的使用能力

2我有運用大桃園人資推動的各項策略解決工作問題的經驗

3我會運用大桃園人資策略所學習到的知識來完成我的工作

4透過大桃園人資的各項策略可增加工作的績效

5透過大桃園人資策略可增加單位或跨單位間的人際互動

6透過大桃園人資策略可增加我與長官間的人際互動

7大桃園人資策略能使人事團隊的實務經驗有效的交流或傳

承

8大桃園人資策略讓我感受到自己的價值

9大桃園人資策略是提升我專業成長的其中之一管道

10大桃園人資策略讓我覺得在服務機關可以有多項職務歷

練的機會

11大桃園人資策略讓我覺得在服務機關有歸屬感

12大桃園人資策略讓我願意在服務機關持續任職

13我願意參加大桃園人資策略的各項活動

14我願意邀請夥伴一起投入大桃園人資策略的各項活動

第四部分【 基本資料 】

( ) 一性 別(1)男 (2)女

( ) 二年 齡(1)20~29 歲 (2)30~39 歲 (3)40~49 歲（4）50 歲以上

( ) 三教育程度(1)高中(職) (2)大學或大專 (3)碩博士

( ) 四是否由其他職系轉任人事行政(1)是(2)否

( ) 五是否曾任職於人事處或教育局人事室(1)是(2)否

( ) 六人事人員服務年資(含專兼任年資)(1)5年以下 (2)6～15年 (3)16～25年（4）

26年以上

( ) 七現職職務(1)主管人員 (2)非主管人員

50

第三部分大桃園人資策略之評價問卷

【填答說明】

本部份共 12 題每題均有五個選項符合程度從「完全符合」往「完全不符合」等序

遞減請您依實際狀況填答並依其符合程度在適當的中打

非

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5

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可

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1

1我具備使用大桃園人資推動的各項策略的使用能力

2我有運用大桃園人資推動的各項策略解決工作問題的經驗

3我會運用大桃園人資策略所學習到的知識來完成我的工作

4透過大桃園人資的各項策略可增加工作的績效

5透過大桃園人資策略可增加單位或跨單位間的人際互動

6透過大桃園人資策略可增加我與長官間的人際互動

7大桃園人資策略能使人事團隊的實務經驗有效的交流或傳

承

8大桃園人資策略讓我感受到自己的價值

9大桃園人資策略是提升我專業成長的其中之一管道

10大桃園人資策略讓我覺得在服務機關可以有多項職務歷

練的機會

11大桃園人資策略讓我覺得在服務機關有歸屬感

12大桃園人資策略讓我願意在服務機關持續任職

13我願意參加大桃園人資策略的各項活動

14我願意邀請夥伴一起投入大桃園人資策略的各項活動

第四部分【 基本資料 】

( ) 一性 別(1)男 (2)女

( ) 二年 齡(1)20~29 歲 (2)30~39 歲 (3)40~49 歲（4）50 歲以上

( ) 三教育程度(1)高中(職) (2)大學或大專 (3)碩博士

( ) 四是否由其他職系轉任人事行政(1)是(2)否

( ) 五是否曾任職於人事處或教育局人事室(1)是(2)否

( ) 六人事人員服務年資(含專兼任年資)(1)5年以下 (2)6～15年 (3)16～25年（4）

26年以上

( ) 七現職職務(1)主管人員 (2)非主管人員