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전략적인적자원관리와조직의혁신성과 회사의: A

연구소사례연구 년R&D (1995~2003 )

배종석*박오원/ **

* 고려대학교 경영학과

** 고려대학교 경영학과 박사과정

본연구는인적자원관리(human resource management : HRM)시스템의변화가조직성과에어떠한 영향을 미칠 수 있는지에대해 국내 회사A 의 R&D 연구소 사례를 중심으로 분석해 보았다.지금까지전략적인적자원관리와기업성과와의관계에대한논문은많았지만, R&D조직을 대상으로 심층적인 사례분석을 한 경우는 많지 않은 편이다. 본 연구에서는 1995년부터2003년까지의인적자원관리시스템을시대별로 3단계로구분하여각단계별인적자원관리의특징을살펴보고,동기간동안의 R&D성과를살펴본후인적자원관리와 R&D성과와의관련성을 분석해 본 결과 인적자원관리 시스템의 변화에 따라 성과가 차이가 있음을 확인할R&D수있었으며 제공물과전략적성과동인을파악하여연계성을분석할수있었다 마지막으, HR .로현재의인적자원관리시스템에서이슈가되는내용에대한토론및향후연구과제를제시

하였다.

키워드 전략적인적자원관리 성과 제공물 전략적성과동인: , R&D , HR ,

초 록< >

2

서론I.

최근 기업의 경쟁력에 영향을 끼치는 가장 중요한 원천 중의 하나는 우수한 인적자원(human

이며 역량있는인적자원을많이확보하고있는기업은기업간의경쟁우위를유지할수resources) ,

있을 것이다 따라서 이러한 우수한 인적자원을 어떻게 확보하고 활용할 것인가 하는 측면에서. ,

인적자원관리의 중요성과 가치는 그 어느 때 보다도 강조되고 있다 인적자원관리의 또 다른 큰.

화두는 전략적 인적자원관리 의 등장 및 이에 대한strategic human resource management: SHRM)（

연구일 것이다 전략적 인적자원관리에 대한 많은 연구들은 인적자원관리가 조직 성과에.

지속적으로영향을미치고있음을지적하고있다 기업내많은인력중에서 인력의중요성은. R&D

아무리 강조해서 지나치지 않을 것이다 이것은 기업의 수익 창출의 근원이 활동에서. R&D

시작되고 역량 수준이 해당 기업의 경쟁력 수준을 보여줄 수 있기 때문이다 인력의R&D . R&D

중요성및특성등을감안할때 인력에대해서는차별적인인적자원관리가필요하다고할수R&D

있다 따라서 인력에대한인적자원관리가조직성과에어떠한영향을줄수있는지에대한. , R&D

연구는 전략적 인적자원관리 관점에서도 매우 흥미로운 주제이다 특히 지금까지 전략적. ,

인적자원관리와 기업 성과와의 관계성에 대한 논문은 많았지만 조직을 대상으로 심층적인, R&D

사례분석을한경우는많지않은편이다.

본 연구는 인적자원관리 시스템의 변화가 조직 성과에 어떠한 영향을 미칠 수 있는지에 대해

국내 회사의 연구소 사례를 중심으로 분석해 보았다 분석을 위하여 해당 연구소를 직접A R&D .

방문하여 연구관리 담당자 인사관리 담당자 및 연구원들과 심층 인터뷰를 실시하였고, ,

년부터 년까지의 연구소 인적자원관리시스템의 변화 및 특징 그리고 동기간 동안의1995 2003 ,

성과자료를분석하였다R&D .

본 논문의 구성은 다음과 같다 첫째 전략적 인적자원관리 인적자원관리 성과. , , R&D , R&D ,

전략적 인적자원관리와 조직성과간의 관계에 대해 이론적 고찰 및 문헌 연구를 정리한 후 본

연구의 분석 모형을 제시한다 둘째 사례 분석으로 년부터 년까지의 인적자원관리. , 1995 2003

시스템을시대별로 단계로구분하여각단계별인적자원관리의특징을살펴보고 동기간동안의3 ,

성과를 살펴 본 후 인적자원관리와 성과와의 관련성을 분석한다 마지막으로 분석R&D R&D .

결과를 통해 현재 연구소의 인적자원관리와 관련된 이슈에 대한 토론과 논문의 한계점 및 향후

과제를설명하였다.

3

이론적배경및분석모형II.

전략적인적자원관리1. (strategic human resource management)

전략적인적자원관리에대한학자들의정의를살펴보면 은 조직이그Wright & McMahan(1992) “

목적을 달성할 수 있도록 하기 위한 계획된 인적자원 전개 및 활동들의 유형 이라고 정의하고”

있으며 은 사람을 통한 경쟁우위를 확보하기 위해 설계된 조직, Snell, Youndt & Wright(1996) “

시스템 이라고 정의하고 있으며 은 사업 성과를 향상시키고 혁신과” , Truss & Gratton(1994) “ ,

유연성을 촉진하는 조직 문화를 개발하기 위해 인적자원관리와 전략적 목표 및 목적을 연계

시키는 것 이라고 정의하고 있다 전략적 인적자원관리에서는” (McMahan, Virick & Wright,1999).

적합성 과 인적자원관리 시스템이라는 개념을 중요시 하는데 먼저 적합성은 내적(fit) ,

적합성 과 외적 적합성 으로 나누어지며 내적 적합성은 인적자원관리(internal fit) (external fit)

제도간의 연계 및 통합 정도를 의미하며 외적 적합성은 조직 목표 또는 전략과 인적자원관리,

시스템간에 연계되어 있는 정도를 말한다 또한 전략적 인적자원관리에서는 인적자원관리 개별. ,

제도 보다는 인적자원관리 제도의 집합체 인 유기적 형태 또는(HR bundles) (configurations)

시스템이 조직 성과에 영향을 미친다고 설명하고 있다 이러한 인적자원관리 집합체는 상호.

연관성을 지니면서 상호 강화 및 보완을 하는 특징을 지닌다 인적자원관리(MacDuffie, 1995).

시스템의 유형은 많은 학자들에 의해 이분법에서부터 사분법 이상까지 다양하게 제시되었으며,

조직전략과 인적자원관리 전략 유형의 연계를 통해 어떻게 하여 인적자원관리를 통해 경쟁적

우위를확보하고 유지할수있는가를보여주었다 배종석 참조, ( , 1999 ).

한편 은 인적자본 특성을 전략적 가치 및, Lepak & Snell(2002) (strategic value)

특이성 으로 구분하고 이러한 두가지 차원에 따른 고용관계 및 시스템 특징을(uniqueness) , HR

유형화하였다 그림 참조 여기서 전략적 가치란 회사의 효율성과 효과성을 증진시키고( 1 ). ,

시장기회를 활용하고 잠재적 위협을 약화시킬 수 있는 잠재력을 의미하며 특이성은 희귀성, , ,

전문성 기업특수성 정도를의미한다, (firm-specific) . 1사분면영역은전략적가치와특이성이모두

높은 인적자본으로 조직에서 중점적으로 관리해야 할 핵심인재로서 내부 육성 및 장기적

관점에서 조직에 대한 헌신을 높여야 하며, 4사분면 영역은 전략적 가치는 높으나 특이성은 낮은

인적자본으로 성과중심의 관리 및 시장 가치에 상응하는 처우가 필요하며 언제든지 이직할

가능성에 대한 대비가 필요하다. 2사분면 영역은 전략적 가치는 낮으나 특이성이 높은

인적자본으로 정규직 채용보다는 전략적인 제휴 관계를 형성하거나, 컨설턴트 등을 고용하여

업무를 수행하며, 3사분면 영역은 전략적 가치와 특이성이 모두 낮은 인적자본으로 아웃소싱

후보로서기간,업무영역등을계약에의해결정한후업무를수행한다.

4

그림 인적자본특성 고용관계및 시스템관계1. , HR

인적자원관리시스템과심리적계약의변화2.

심리적 계약은 두 행위자간에 이루어지는 상호교환 협정의 내용과 조건에 대한 개인차원의

믿음을 의미하며 심리적 계약의 유형은 크게 거래적 계약과(Rousseau, 1989), (transactional)

관계적 계약으로구분할수있다 거래적계약은단기간이고경제적인것들을교환하는(relational) .

것으로서 직무에 대한 참여 및 직무몰입이 제한적이고 유연성이 낮으며 기존 지식을 활용하고, , ,

외부인이계약내용을쉽게이해하는것이가능하다는특징을보인다 이에비하여관계적계약은.

장기간이고 경제적인 것 이외에 정서적인 것도 포함하며 교육훈련 및 경력개발을 강조하고, ,

상호의존적이며 계약내용이 광범위하고 계약 당사자들이 주관적인 이해를 한다는 특징이 있다, .

는 이러한 두 가지 유형을 기초로 성과기준 과 계약Rousseau(1995) (performance terms)

기간 의 두 가지 차원을 활용하여 심리적 계약을 네 가지 유형으로 구분하였다 네 가지(duration) .

유형및유형별특징은그림 와같다2 .

그림 심리적계약의유형2.

Source: Rousseau (1995: 98).

특이성

(Uniqueness)

높음협력 파트너십 고용/

협력 기반의 HR 시스템지식기반의 고용

헌신 기반의 시스템HR

낮음계약 고용

순응 기반의 시스템HR직무기반의 고용

생산성 기반의 시스템HR

낮음 높음

전략적 가치 (Strategic Value)Source: Lepark & Snell (2002: 520).

성과기준 (Performance Terms)

계약기간

(Duration)

명확 (specified) 불명확 (not specified)

단기간(short term)

거래적 (transactional)낮은모호성-쉬운전출높은이직- /낮은몰입도 적은학습- /통합낮은정체성- /

전이적 (transitional)모호성불확실성- /높은이직해고- /불안정-

장기간(long term)

통합적 (balanced)높은몰입도-통합높은정체성- /지속적개발-상호지원역동적- /

관계적 (relational)높은몰입도-높은정서적몰임-통합높은정체성- /안정성-

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인적자원관리 제도와 심리적 계약은 어떠한 관련성이 있을까 인적자원관리 제도는 개인과?

조직간의 계약에 대한 주요한 수단이 될 수 있다 인적자원관리 제도는 조직이 개인에게 무엇을.

기대하는지 그리고 개인은 그것에 대한 보답으로 무엇을 기대할 수 있는지에 대한 메세지를

전달해준다 (Rousseau, 1995).

인적자원관리3. R&D

우수한 성과를 창출하기 위해서는 역량 있는 연구원들을 확보하고 동기 부여하는 것이R&D

가장큰관건이다 따라서 인적자원관리는매우중요한의미를가지게된다 그러나 이러한. R&D . ,

중요성에도불구하고차별화된 인적자원관리에대한연구는아직부족한편이다R&D .

인적자원관리제도에 대한 연구는 인적자원관리 시스템 관점과 개별 제도 관점으로R&D

구분하여살펴볼수있다 먼저시스템관점의연구로서 은혁신과창의성을. Gupta & Singhal(1993)

높이기 위한 인적자원관리 전략을 인적자원계획 성과평가 보상시스템 경력관리의 네가지, , ,

차원으로구분하고인적자원계획측면에서는혁신적인신제품개발을위한벤처 팀운영 및 right

채용을 강조하고 성과평가 측면에서는 혁신과 위험 추구 동료평가를 장려하고people , , ,

보상시스템측면에서는 수행에대한자유 내재적및외재적보상 그리고개인및팀보상의R&D , ,

균형을 강조하며 경력관리측면에서는 권한이양 지속적인 교육훈련을, (empowerment),

강조하였다 김영배 는 국내 연구소 인적자원관리제도의 현상 및 문제점을 진단한 후. (1997) R&D

제도별주요개선방안으로다원경력경로 평가기준및결과와승진승급 인센티브뿐만이아닌, / ,

경력개발 및 교육훈련과 연계 차별적인 보상과 연봉제 적용 교육내용 및 방법의 다양화와, ,

평가와의 연계 멘토 제도의 활용 그리고 전략계획 역할 팀 형성 역할 전문가 역할, (mentor) , , , , ,

정보소식통 역할 참피언 역할 등 다섯 가지 리더 역할을 제시하였다, (champion) . Martell &

은 혁신적이고 성과가 좋은 사업부의 경영층 대상의 인적자원관리 특징을Carroll(1995) R&D

분석하여 인적자원관리 제도별로 주요한 특징을 제시하였는데 채용선발에서는 기술적, /

역량보다는 관리적 역량이 중요하며 경쟁력 있는 급여 및 보상 수준 객관적이고 주관적인, ,

다양한 평가항목 선정 성과에 대한 잦은 비공식적 평가 다양한 스킬을 보유한 사람의 선발이, ,

중요하며 근속연수 내부 육성외부 채용 공식적 평가 횟수 보너스 계산 방식 등은 중요하지, , / , ,

않은것으로나타났다.

개별 제도에 대한 연구로서 먼저 경력관리제도를 살펴보면 연구원들이 선호하는 경력경로에

대해 연구자에 따라서 전문기술직 관리직의 이중 경로 전문기술직 관리직, (Allen & Katz, 1986), , ,

프로젝트의 삼중 경로 전문기술직 관리직 프로젝트 기술이전의(Bailyn, 1991; Garden, 1990), , , ,

사중 경로 로 다양하게 구분하고 있다 김영배(Bailyn, 1991; Garden, 1990) ( , 1997). Kim &

는 전문기술직 경로 관리직 경로 프로젝트Cha(2000) (technical ladder), (managerial ladder),

경로 기술이전 경로 등 네가지 경로에(project ladder), (technical transfer ladder)

창업경로 를 포함하여 다섯 가지의 경력경로를 제안하고 경력 선호별 특징(entrepreneurial ladder) , ,

직무만족몰입 성과 보상선호도를살펴보았다/ , , .

6

보상제도에 대한 연구로는 연구원의 새로운 보상 모델로 급여구조 역량중심의broad banding ,

급여 내부공정성보다는시장가치강조 그룹또는팀성과와보상의연계 성과에대한인정등을, , ,

제시하였으며 형태 기초연구 응용연구 상업화연구 및내재적보상수준에(Risher, 2000), R&D ( , , )

따라 선호하는 보상 구조 고정급 개인 성과급 팀 성과급 구성 비율 가 어떻게 차이가 나는가에( , , )

대한연구결과가있다 (Kim & Oh , 2002a).

평가제도에대한연구로는 는평가제도의구성요소중평가자와평가항목에Kim & Oh (2002b)

대하여 국내 연구원들이 선호하는 방식에 대해 조사분석한 결과 관리자의 일방적인/ R&D

평가보다는 자기 동료 부하 등의 다양한 평가자의 의견이 반영된 평가를 선호하고, , ,

평가기준에서도 리더십 팀 빌딩 등의 행동 기준 및 정성적인 항목을 중요하게, (team building)

생각함을알수있었다.

성과4. R&D

성과에 대한 측정 및 평가는 프로세스 관점과 관점에서 살펴볼 수R&D R&D R&D Scorecard

있다 먼저 활동의흐름은 으로구성된다. R&D Input, Processing, Output, Receiving system, Outcome .

은 연구인력 예산 아이디어 설비 등의 활동을 위한 투입물이며 은 연구Input , , , R&D , Processing ,

개발 시험 보고 등의 직접적인 활동 수행을 의미하며 은 프로젝트가 완료될 때, , R&D , Output

결과물로 나오는 특허 시제품 논문 등이다 이러한 을 중심으로 마케팅 생산 영업 등의, , . Output , ,

활용 부서 와 협력하여 최종 제품을 출시하여 원가절감 매출증대 등으로(receiving system) ,

발생되는 경제적인 성과를 이라고 한다 이러한 활동의Outcome (Brown & Svenson, 1998). R&D

흐름에기초하여각단계별평가지표를구성하여 성과및관리지표로활용한다R&D .

는 를 부문에 도입하는 것으로 성과를 매출R&D Scorecard BSC(balanced score card) R&D R&D

기여액 원가절감액 등의 재무적 성과 뿐만이 아니라 고객 내부 프로세스 혁신과 학습 등의, , ,

다양한 관점에서파악하는 것이다 표 참조 의경우(Kerssens-van Drogelen & Cook, 1997) ( 1 ). R&D

영업 상품기획 마케팅 생산 등의 유관부서가 많고 특히 사업부와는 긴밀한 협조 관계가, , ,

필수적이므로 고객 관점의 지표를 포함하는 것이 필요하며 효과적인 프로젝트 관리를 위한,

프로세스의 최적화가 필요하며 지속적으로 경쟁력 있는 제품 개발 신기술 확보 그리고, ,

프로젝트의장단기간균형을위해서는혁신과학습관점이반드시포함되어야한다.

한편 에서도 강조하였듯이 성과 향상을 위해서는 학습 및 지식 창출이, R&D Scorecard R&D

매우중요하다 역량을연구인력의역량과기술 지식축적및활용역량으로구분해본다면. R&D ,

우수한 성과 창출을 위해서는 인적자원관리와 함께 지식 및 기술역량 수준을R&D R&D

향상시키기 위한 학습이 강조되어야 한다 는. Miller & Morris(1999) 지속적이고 성공적인 혁신을

이루기 위해서는 경쟁 아키텍쳐 와 조직 역량 을(competitive architecture) (organizational capability)

지속적으로 개발확보하는 것이 중요하며 조직 역량은 구성원들이 보유하고 있거나 체계적으로/ ,

관리될 수 있는 지식 관리도구 및 프로세스 기술 등을 통합할 수 있는 시스템적 사고체계라고, ,

정의하고 있으며 는 조직의 지식창출역량은 시장 및 기술 변화에 대응하고 기업의, Collins(2001) ,

7

혁신을 이끌고 경쟁우위의 새로운 원천을 지속적으로 창출하는 것으로서 기업 성과에 매우,

중요하며 조직에서 새로운 지식창출을 강화하기 위해서는 개인간의 정보 공유를 활성화 시켜야,

한다고주장하였다.

표 부문의 내용과측정1. R&D BSC

source : Kerssens-van Drogelen & Cook (1997: 355).

인적자원관리와조직성과5.

먼저 조직에서 인적자원관리 제도의 도입을 설명해 주는 이론적인 틀은 여러 가지 많이

있으나 크게 두 가지로 대별해 볼 수 있다 하나는 선행적 이고 합리적이며 전략적, . (proactive)

선택이 가능한 점을 중시하는 이론적 관점들인데 여기에는 행동주의적 관점 사이버네틱스, , ,

대리인거래비용이론 및 자원기반관점 등이 포함된다 이에 반해 다른 한가지 이론 그룹은/ .

인적자원관리 제도는 합리적 의사결정 과정이 아닌 기업 내외의 정치적제도적 요인들로 인해/

결정론적으로 발생한다고 보는 입장인데 여기에는 자원의존이론 제도화 이론 등이 포함 된다, ,

(Wright & McMahan, 1999).

인적자원관리와조직성과의관계에대한연구에서의주요한내용을인적자원관리의개념화및

측정 조직성과의 개념화 및 측정 인적자원관리와 조직성과의 영향 과정으로 구분하여, ,

살펴보려고 한다 먼저 인적자원관리의 개념화 및 측정과 관련해서는 기존의 연구들이 일치된.

의견이 없이 각 논문에서 나름대로의 인적자원관리 구성요소 및 측정을 제시하고 있었으나,

최근에는 이런 다양한 연구들에서 사용된 인적자원관리 제도의 구성요소가 역량 의(competence)

구 분 평 가 항 목 측 정 방 법

재무적관점

생 존 (survive)·

성 공 (succeed)·

번 영 (prosper)·

성과의현재가치 투자비R&D /R&D·

신제품매출비율·

로획득한시장점유율R&D·

고객관점

고객만족·

내외부고객요구충족·

사업화율·

고객만족도·

고객들의제안으로시작한프로젝트비율·

양산이전에중단된프로젝트비율·

내부

비즈니스

관점

생산성·

출시속도·

기술설계재활용/·

납기신뢰성(reliable delivery of outputs)·

의질output·

프로젝트투입시간총 투입시간/ R&D·

현재의출시속도목표출시속도/·

표준설계및증명된기술의재활용비율·

수정된프로젝트기간계획된프로젝트기간/·

재수행횟수(no. of times rework)·

혁신과학습

관점

기술리더십·

장기적시각(long-term focus)·

기술흡수역량(high absorptive capacity)·

학습조직·

특허건수 지출액/R&D·

기초및응용연구예산총 예산/ R&D·

제 자와추진중인프로젝트비율3·

신규프로젝트에적용된아이디어비율·

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확대 헌신 의 확대 및 참여기회 의 확대로 대별하여 정리할 수, (commitment) (chance of participation)

있다고 지적된다 배종석 다음으로 조직성과의 개념화와 측정과 관련된 주요 이슈는( , 2001).

인적자원관리의개념화와측정에서도나타났듯이측정의다양성으로인한개념타당성문제발생

가능성 인적자원관리와 조직성과간의 인과관계 문제 다양한 성과간의 역동적 관계에, (causality) ,

대한고찰등으로 요약할수 있다 배종석 마지막으로인적자원관리의조직성과에의영향( , 2001).

과정에 대한 연구인데 앞에서 언급된 인적자원관리 제도의 여러가지 이론들이 인적자원관리,

제도의결정요소및결과를명확하게하는데에는가치를부여할수있으나인적자원관리제도가

어떠한과정을통해조직성과에영향을미치는가에대한이해측면에서는제한적이다 대부분의.

이론적인 관점은 인적자원관리제도의 필요성에 대한 거시적 수준에서의 틀 은(framework)

제공하지만 인적자원관리 제도가 조직 성과에 영향을 미치는 구체적인 메커니즘 에(mechanism)

대한틀은제공하지못한다 (Wright & Gardner, 2000).

인적자원관리 제도와 조직 성과사이의 영향 과정에 대한 대표적인 연구들은 다음과 같다.

는 인적자원관리 제도는 종업원 행동에 영향을 주고 이것은 전략 실행을Becker & Huselid(1998)

통해 운영 성과에 영향을 주어 결과적으로 전반적인 기업성과를 향상시킨다고 설명하였으며,

는 인적자원관리 제도 제공물 전략적Becker, Huselid & Ulrich(2001) , HR (deliverables),

성과동인 사업전략의 적합성 분석을 통해서 인적자원관리제도가(strategic performance driver),

조직성과에 기여할 수 있다고 설명하였다 는 전략적 인적자원관리. Boudreau & Ramstad(1999)

모형을 크게 다섯 가지 구성요소로 구분한 후 인적자원관리 제도가 기업의 가치 창출에 어떻게

영향을 미치는지를 논의하면서 인적자원관리 제도는 구성원들이 갖추어야 할 세가지 요소 역량( ,

기회 동기 의강화를통해바람직한행동을유발한다고설명하였다 그림 은, ) . < 3> Becker, Pickus, &

가 제안한 모형으로서 가장 구체적으로 인적자원관리 제도와 기업성과와의 관계를Spratt(1997)

설명하는선형인과관계과정이다.

그림 인적자원관리제도와기업성과와의관계3.

source: Becker, Pickus, & Spratt (1997: 40).

이와 같이 제도와 조직 성과사이의 영향 과정에 대해서 몇 개의 단계 및 변수를 가지고HR

설명할 것인가에 대해서는 합의가 이루어지지 않고 있다 그런데 영향 과정에 대한 연구에서. ,

중요한 것은 변수 또는 단계 숫자가 아니라 어떤 변수가 반드시 포함이 되어야 하는 지 그리고

이들 변수간의 세부적인 관계를 밝히는 것이다 한편 영향 과정에 대한(Wright & Gardner, 2000). ,

개념적인연구결과에도불구하고영향과정에대한실증연구는많지않은편이다.

사업전략/

주도성

HR

제도

설계

스킬

동기

직무설계/

작업구조

창의성

생산성

자유재량적

노력

운영성과

증대

수익

및

성장

시장

가치

증대

9

분석내용및분석모형6.

본 논문에서 분석할 내용 및 이론적인 분석 모형은 다음과 같다 먼저 인적자원관리 시스템과.

심리적 계약 변화 내용을 중심으로 년부터 년까지의 기간별 유형의 특징을 파악하고1995 2003 ,

인적자원관리 시스템 변화와 조직성과의 변화 내용을 살펴보고 적합성 관점에서 인적자원관리

시스템변화가조직성과에긍정적인영향을주는논리를도출하고 현재의인적자원관리시스템,

하에서의이슈및문제점을살펴보도록한다 분석은국내 회사의 연구소사례를중심으로. A R&D

전개하였으며 분석을위하여해당연구소를직접방문하여연구관리담당자 인사관리담당자및, ,

연구원들과 심층 인터뷰를 실시하였고 연구소의 다년간 성과자료를 분석하였다 사례연구의, .

분석 모형은 에서 제시한 모형을 활용하였으며 본 연구의 분석Becker, Huselid & Ulrich (2001) ,

모형은 그림 와같다< 4> .

그림 사례연구분석모형4.

시스템HR요소

↔ ↔

제공물HR전략적

성과 동인성과R&D

내적 외적 적합성 분석,

10

사례분석III.

연구소소개1.

사례 연구 대상인 회사의A R&D 조직은 중앙연구소, 사업본부 산하의 사업본부 연구소,

사업부내 연구실, 해외 연구소 등으로 크게 구분해 볼 수 있다 이중 사례 대상인. 연구소는 전자

제품과 관련된 연구개발 활동을 하는 중앙연구소 중의 하나로서 연구소 조직은 연구그룹과

지원그룹으로 구성되는 데 연구그룹은 제품 그룹 부품 그룹 기술 그룹으로 나누어진다, , , .

학위별로는 박사가 18%, 석사가 72%, 학사가 10%로서 석사급 이상 연구원이 를 차지하는90%

우수한 연구 인력들이 연구개발 활동을 수행하고 있다.

시스템변화2. HR

년부터 년까지의 사례 연구소의 시스템 및 심리적 계약은 크게 세가지 단계로1995 2003 HR

구분해 볼 수 있다 첫번째 단계는 년부터 년까지이며 전통적인 연공주의에 의한. 1995 1997 ,

인적자원관리가 운영되던 시기이다 성과에 대한 평가 및 보상 등에서 개인별 조직별 차이가. ,

별로 없었으며 암묵적으로 평생고용이 인정되던 시기이다 심리적 계약 측면에서 보면 고용이, .

안정적이며 조직에 대한 소속감과 몰입도가 비교적 높았던 전형적인 관계적 계약관계 특징을,

보인다 따라서 첫 번째 단계는 연공중심의 관계형. (seniority-based relational type) HRM

시스템이라 명명할 수 있다 두번째 단계는 년부터 년까지이며 로 인해 회사의. 1998 2000 , IMF

전반적인 상황이 좋지 않아서 비자발적 퇴직 등의 구조조정이 있었고 한편으로는 연봉제가,

시행되면서 성과주의가 도입된 시기이다 그러나 이 시기의 연봉제는 개별 제도들이나 인식. , HR

측면에서 실질적인 운영이 미흡하였으며 이로 인해 구성원들의 혼란 및 심리적 불안이,

가중되었던 시기이다 심리적 계약 측면에서도 매우 불안정하고 불확실성이 높으며 상대적으로. ,

높은이직과해고의전이적계약관계특징을보인다 따라서두번째단계는전이형. (transition type)

시스템이라 명명할 수 있다 세번째 단계는 년부터 년 현재까지로서 성과주의HRM . 2001 2003

인사제도를 새로이 보완하여 성과주의를 바탕으로 우수인력 확보 조직공헌 및 시장가치에 따른,

보상의 차별화를 강조하였으며 성과주의가 어느 정도 안정화되면서 제대로 운영되기 시작한,

시기이다 심리적계약측면에서는조직과종업원간의거래관계가명확하고 교육훈련의중요성이. ,

강조되고 핵심인력과주변인력에대한차별적관리등의통합적계약관계특징을보인다 따라서, .

세 번째 단계는 성과중심의 통합형 시스템이라 명명할 수(performance-based balanced type) HRM

있다 표 참조( 2 ).

11

표 각단계별 시스템의주요특징2. HR

주요 인적자원관리 제도가 시기별로 어떠한 특징을 가지면서 변화해 왔는지 살펴보면 우선

채용제도의 경우 단계에서는 산학장학생을 중심으로 한 정기채용이 주요한 연구원 선발방식1

이었으며 대부분의 경우 졸업시기와 일치하는 월 또는 월에 입사를 하게 된다 연간 선발, 2 8 .

인원의 이상은 이러한 산학장학생으로 채워지게 된다 단계에서도 단계와 유사한70% . 2 1

방식으로인력을선발하였지만점차적으로신입사원정기채용방식과경력사원수시채용방식이/ /

함께 활용되기 시작하였다 단계에서는 산학장학생에 의한 정기 채용 방식보다는 경력사원. 3

위주로 필요할 때 수시 채용하는 방식이 주류를 이루고 있다 이러한 이유 중의 하나는 프로젝트.

성공에 대한 요구가 커짐에 따라 신입사원을 채용하여 프로젝트에서 요구되는 수준까지

육성하기에는 많은 시간과 노력이 소요되므로 채용 즉시 활용할 수 있는 경력사원을 선호하기

구분단계1

(1995 ~ 1997)단계2

(1998 ~ 2000)단계3

(2001 ~ 2003)

HRMsystem

연공중심의관계형

(seniority -based relational type)전이형

(transition type)

성과중심의통합형

(performance-basedbalanced type)

채용정기채용중심•신입연구원중심•

수시채용및경력연구원채용•비율이점차확대되기시작함

수시채용중심••경력연구원비율지속적확대

평가

•평가결과와급여인상연계미흡횟수 연 회: 2•항목 업적 능력태도: , /•

•활용 진급이외에는활용미흡:

•평가결과와연봉인상직접적연계성과평가시스템구축R&D•

횟수 연 회: 1•항목 성과 역량: ,•활용 급여 진급 등다양: ,•

평가제도지속적개선•역량평가대폭보완•

보상

우수성과자보상•호봉추가증가차등상여- 1~2 /

-성과보상측면에서는미흡

평가에따른연봉차등인상•• 단기인센티브제도연중수시보상제도-연구원연봉인상•

•개인성과급 연봉등급우수자:

•핵심인력대상장기인센티브단기인센티브• 재원확대

직위/직급

• 개의직급9•직급중심의조직운영

•직급단순화기존직급체제와혼합된-불완전한형태

-직급별체류기간 연공주의잔재→

•역할단계에따라 단계로구분4•직급은역할의변화에따라부여•호칭과직급은분리하여운영

진급

•진급의의미급여의대폭적인인상-

•평가 진급자배려時

복• 잡한진급전형

•직급별체류기간존재

• 단계와거의유사1 •진급으로인한급여상승축소•진급전형간소화•직급별체류기간최소화조기진급가능성높아짐-

교육훈련

국내외 장기 학위 파견 및 단기•연수

장기학위파견인원축소•필수교육시간이수제도•

장기학위파견매우제한적•단기연수중심•필수교육시간이수제도•

퇴직•자발적퇴직위주 •비자발적퇴직

•사업부전배•비자발적퇴직비율은탄력적으로운영-

12

때문이다 그리고 신입 연구원일 경우에도 세부전공 및 학위 기간 중의 연구분야 등과.

프로젝트와의 적합성 여부가 더욱 강조되었다 또한 단계에서는 테크니션 제도를. 3 (technician)

신설하여 테크니션을 채용하여 활용하였다 테크니션은 연구개발 업무 중 실험 설계 제작 등. , ,

개발 쪽에 가까운 업무를 전문적으로 하는 연구 보조원이라 할 수 있다 이러한 제도의 실시.

목적은 테크니션을 활용함으로써 연구원들의 개발 업무 비중을 줄여주고 연구원들이 신기술 및,

신제품에대한연구활동에더욱집중할수있도록하기위함이다.

평가제도의경우 단계에서는평가횟수는연 회였으며 평가항목은업적평가와능력 태도1 2 , ,

평가로 구성되었다 또한 평가결과가 진급을 제외한 다른 제도에미치는영향이미비하여 각. , HR ,

팀별로 성과와는 무관하게 진급 대상자에게는 좋은 평가를 주는 사례도 종종 발생하였다.

단계에서는 연봉제가 도입되면서 평가에 대한 인식이 변화하였던 시기이다 즉 평가결과가2 . ,

연봉인상에 직접적으로 연계됨으로써 평가에 대한 관심이 매우 높아졌으며 우수한 평가제도가,

연봉제의성공적인정착을위한필수적인요소라고인식되었다 연구소에서는연봉제의성공적인.

운영을 위한 핵심이 평가제도라고 판단하고 년에 성과평가시스템을 새롭게1998 R&D

구축하였다.

연구소 평가시스템의 평가단위는 연구원 프로젝트 연구그룹 세가지로 나뉘어 지는데 주요, ,

내용은 다음과 같다 우선 연구소는 프로젝트를 중심으로 업무 및 성과가 이루어지므로 가장.

중요한 평가단위는 프로젝트이다 따라서 프로젝트의 수행결과에 대한 프로젝트 평가결과가.

프로젝트에 투입된 연구원들의 성과평가에 반영되는 동시에 해당 그룹의 연구그룹 평가에도

반영이 되도록 설계되었다 연구원 평가는 성과평가와 역량평가로 구성되는데 프로젝트. ,

평가결과는 성과평가에 직접적으로 반영되며 비율은 조직 내에서의 직책 팀원 프로젝트 리더, ( , ,

그룹 리더 에 따라 차별화 된다 팀원에서 그룹 리더로 갈 수록 프로젝트 평가 등의 조직평가) .

결과의 반영비율이 높아진다 프로젝트 평가는 완료평가 진행평가 중지평가로 구성되며. , , ,

연구소 자체 평가 뿐 만이 아니라 관련된 사업부 평가도 실시함으로써 실제 결과를 이관 받는

고객의 의견이 반영되도록 하였다 연구그룹 평가는 성과지표 운영지표 고객만족도 지표로. , ,

구성되는 데 당해년도 해당 그룹에서 수행된 프로젝트의 평가결과는 성과지표에 반영된다.

단계에서는 매년 연구원 의견을 반영하여 평가제도를 지속적으로 보완하고 있으며 년3 , 2001

전사적으로역량평가부분이대폭강화및보완되었다.

보상제도의 경우 먼저 급여 체계를 살펴보면 단계는 전형적인 호봉제로서 자신의 호봉에1

의해 급여가 결정되었으며 호봉은 회사 근속연수에 비례하여 증가한다 또한 기본급 개, . , (2 ),

고정수당 개 상여금 개 등 매우 복잡한 구조였고 호봉수의 차이에 인한 급여의 차이는 매우(7 ), (2 )

적었다 우수 성과자에 대한 차별적인 보상도 미흡하였는데 보통의 연구원들은 연간 호봉씩. , 2

증가하는데 우수 성과자의 경우 호봉 또는 호봉씩 증가하였다 그리고 차등 상여제도를 통해3 4 . ,

성과우수자는급여이외에추가적으로 또는 의상여를지급받았으나금액측면에서는50% 100%

미흡하였다 단계에서는 년에 조직에 대해 연봉제를 시범 운영하였다 연봉은. 2 1998 R&D .

수당까지 통폐합하여 기본연봉으로 구성하였으며 기본 연봉을 회로 나누어 매월 급여로 연, 20

회 지급하고 상여금으로 연 회 지급하였다 그리고 연봉 인상은 전년도 평가결과에 따라서12 , 8 . ,

13

개인별로차등인상하는방식이었으나 초기에는차등인상폭이크지는않았다 기본연봉이외에, .

경영 성과급 개인 성과급 단기 인센티브 등의 다양한 인센티브가 신설되었다 경영성과급은, , .

회사의 경영실적이 우수할 경우 전사원에게 지급하는 성과급이며 개인성과급은 매년 말 평가에,

의한 연봉등급이 결정 난 후 연봉등급 우수자에게 지급하는 개인 단위의 인센티브이며 단기,

인센티브는 매년 초에 연간 운영재원을 할당 받아 성과가 발생하면 연중 수시로 보상할 수 있는

인센티브 제도이다 연구소에서는 단기 인센티브 재원 중 많은 부분을 분기별 프로젝트 완료.

평가를통해우수프로젝트에지급함으로써연구원들의프로젝트성공에대한동기부여수단으로

활용하였으며 인센티브 금액의 프로젝트 내 팀원간의 배분은 해당 그룹 리더와과 프로젝트,

리더가 협의하여 결정하고 개인별 기여도에 따라 등급 정도로 구분하여 차등 지급하였다 한편3 . ,

회사의핵심직군인 직군의처우경쟁력및우수인력확보를위해서연구원대상으로연봉을R&D

인상시켜 사무직과 차별화되는 급여 구조를 만들었다 인센티브 및 연구원 연봉 인상 등은.

단계의 후반부인 년에 이루어 졌다 단계에서는 기존의 연봉제를 보완하는 성과주의2 2000 . 3

인사제도가실시되었는데급여체계에서는 단계와크게달라진점은없으며개인성과급과단기2

인센티브를 단기 인센티브로 통합하였다 그리고 핵심인력 확보 및 유지 를 위한 장기. (retention)

인센티브가 신설되었는데 대상자는 보유기술의 시장가치 인력확보의 용이성 사업화 성과, , , ,

연봉등급 등의 종합적인 관점에서 결정하며 지급 대상자는 년 또는 년간 약정 금액을 지급, 2 3

받게된다.

진급제도의 경우 단계에서는 급여의 대폭적인 인상은 진급에 의한 효과가 가장 컸으므로1 ,

많은 사람들이 진급에 신경을 쓰고 진급 준비로 업무에 영향을 주는 경우도 있었으며 조직,

책임자도 이러한 급여의 인상 때문에 의도하지 않게 진급자를 배려하는 평가를 하는 경향도

있었다 그리고 진급자 결정을 위한 전형 항목이 매우 복잡하였는데 먼저 직급별 체류기간. , , ,

연봉등급 어학 논문 등의 전형항목을 점수화한 후 순위를 기준으로, , IT(information technology)/

진급자를 결정하는 방식이었다 단계의 경우도 연봉제로 전환하기는 하였지만 진급제도는. 2

단계와거의유사하였다 단계의경우는기존의복잡한점수서열화방식을폐지하고 대상자의1 . 3 ,

수행역할 및 상위 직급으로서의 역량에 대한 요건 등을 충족할 경우 직속상사와 사업부장이

판단하여 진급 여부를 결정함으로써 과거와 같이 진급에 따라 대상자들이 불필요한 노력 및

시간을 투입할 필요가 없어졌다 또한 과거에는 직급별 체류기간이 존재하여 해당 직급 연차를.

만족하는 경우에만 진급 대상자가 되었으나 지금은 최소의 직급별 체류기간이 존재하여

진급대상자의 폭이 커짐으로써 성과 우수자의 경우 진급 연차를 단축하여 진급할 가능성이

높아졌다.

직위직급제도의 경우 단계에서는 사원부터 모두 개의 직위직급이 있었다 이렇게 직급이/ 1 9 / .

많은 것은 직급 중심의 인적자원관리 및 승진급 적체 문제를 해소하고자 하는 데 목적이

있었으나 직급 급여라는 인식하에 직급이 조직 내 서열이라는 점이 지나치게 부각되어 직급에, =

의한 의사결정과 팀 내 수평적 커뮤니케이션 부족 등의 문제점이 많았다 단계에서는 연봉제를. 2

도입하면서 직급을 단순화하기는 하였으나 기존 직급체제와 절충한 불완전한 형태를 보였으며,

직급별 체류기간을 두어 연공적인 잔재가 많이 남아 있었다 단계는 기존의 직급체계를 역할. 3

14

단계에 따라 네가지로 구분하고 개개인의 직급은 실제 역할의 변화에 따라 부여된다 호칭은, .

대내외 커뮤니케이션 및 업무수행의 원활화 측면에서 기존 직위명칭을 유지하고 명함 등에

사용하되 인사상의 의미는 없으며 호칭의 부여는 별도의 심의 없이 일정 체류기간이 충족하는

자에대해서는상위의직위호칭을부여한다.

교육훈련 제도의 경우 일반적으로 연구원들은 본인이 희망하는 교육에 대한 수강이 비교적

자유로운 편이다 각 단계별 주요 특징으로는 단계에서는 국내외 주요대학에 학위 취득을. 1

목적으로 하는 장기 학위 파견 제도와 년 미만의 단기 연수제도가 활성화 되었다 학위1 .

파견제도는 연구원들의 동기부여의 주요한 수단으로 작용하였다 단계에서는 장기 학위파견. 2

선발인원이 축소되었는데 로 인한 요인도 있지만 장기간의 파견 복귀 후 학위 취득분야와, IMF

실제 연구소에서 필요한 분야와 불일치 하는 경우도 있고 복귀자가 복귀 후 학교 등으로,

이직하는 사례가 발생하였기 때문이다 그리고 연간 필수 교육시간 이수제도를 통해 이수결과를.

개인평가에반영하였다 단계에서는다양한단기연수제도중심으로운영하고있으며 단계와. 3 , 2

같이필수교육시간이수제도를운영하고있다.

퇴직의 경우 단계에서는 연공주의 요소가 강하게 남아 있어 평생직장 및 정년 보장이라는1

인식이 매우 강했다 그리고 퇴직은 본인이 희망할 경우 자발적 퇴직 위주였으며 강제적인. ,

구조조정 차원의 퇴직은 없었다 단계에서는 로 인한 경영 악화로 비자발적 퇴직이. 2 IMF

시행되었다 년부터 시작된 비자발적 퇴직은 매년 시행하고 있으나 회사의 경영성과 등을. 1998

감안하여 인원규모는 탄력적으로 운영하고 있다 그리고 과거에는 회사 경영상 인력 감축의. ,

목적이가장컸으나지금은조직내연구원들에게건전한긴장을유발하고 성과부진자의퇴사를,

유도하고신규인력으로충원함으로써조직이항상생동감을유지하도록하는목적이강하다 각.

단계별 연구원 전체 평균 퇴사율은 단계는 단계는 단계는 이며 년의1 3.5%, 2 8.2%, 3 4.2% , 2003

경우 단계최저수준과유사한퇴사율을보였다1 .

성과의변화3. R&D

본사례연구에서는 성과를 으로구분하여성과의변화추이를R&D R&D Output, R&D Outcome

살펴보았다 은프로젝트상품화율 인당해외출원건수를활용하고 은. R&D output , , R&D Outcome

프로젝트출시율 관련매출액비율 신상품신기술매출액비율 사외수상실적을지표로활용하, , / ,

였다 표 참조( 3 ).

성과 중 인당 해외출원건수 프로젝트 출시율 관련 매출액 비율 사외 수상실적 등을R&D , , ,

살펴보면 일관되게 지속적으로 개선되고 있음을 알 수 있다 다만 신상품신기술 매출액 비율의. /

경우 오히려 떨어지는 경향을 보였다 이것은 신상품신기술 매출액은 비슷하거나 약간. /

증가하였지만 매출액이 급격히 증가함에 따라 신상품신기술 매출액 비율이 감소한 것으로도/

파악되며 성과 중심의 시스템 도입으로 연구원들이 장기적이고 성공 가능성이 상대적으로, HR

낮은 도전적인 과제를 선호하지 않는 경향도 반영된 것으로 보인다 그러나 전체적으로 볼 때. ,

연공중심의 관계형 시스템 보다는 성과중심의 통합형 시스템이 조직 성과 측면에서 더욱HR HR

15

우월함을 알 수 있었다 또한 연구원들의 인터뷰 결과에서도 년 년의 단계가 조직. , 2001 ~ 2003 3

성과 측면에서 가장 우수한 시기라는 것에 대부분이 동감하였는데 프로젝트 평가를 통한 조직,

평가와 개인 평가의 연계 성과에 대한 차별적 보상 사업부와의 긴밀한 협조 관계 등이 주요, ,

요인으로파악되었다.

표 각단계별주요 성과지표변화추이3. R&D

주 위의 값은 년도를 기준연도로 가정하고 연도별 변화 추이 증감율 를 지수화 한 것이며) 1995 ( ) ,사외수상실적 장영실상 마크 은건수임( , KT ) .

시스템변화와 성과와의관계성4. HR R&D

시스템이 성과에 어떻게 영향을 주었는지를 파악하기 위해서 제도 제공물HR R&D HR , HR ,

전략적성과동인간의내 외적적합성을파악해보았다, .

연구소와관련된사업부문의비전은차별화된기술및제품리더십확보를통한 Global Top Tier

진입이며 이러한 비전 달성을 위한 연구소 전략은 핵심기술 확보 및 사업경쟁력 강화이다, .

이러한 전략 달성을 위한 전략적 성과동인은 기술기획 역량 기술적 성공 가능성 유관부서와의, ,

협력및조정 시장및고객요구에대한대응력등으로파악되었으며 제공물은기술전문가및, , HR

핵심인력 확보유지 팀 중심의 행동 협력 몰입 주인의식 존경 지식 창출 및 공유 프로젝트/ , ( , , , ), ,

리더의 역량 등으로 파악되었다 표 와 표 은 이러한 요인들간의 외적 적합성을 분석한. < 4> < 5>

것이며 표 은 제도간의내적적합성을분석한것이다, < 6> HR .

구분 단계1 (95~97) 단계2 (98~00) 단계3 (01~03)

R&DOutput

해외출원인/ 1.00 1.65 0.41 0.59 1.47 2.88 4.65 4.59 4.59

프로젝트

상품화율- 1.00 0.79 1.05 0.83 1.04 1.07 1.05 -

R&DOutcome

프로젝트

출시율1.00 1.33 1.02 1.69 1.48 1.36 1.86 2.00 -

관련매출액

비율1.00 2.20 4.10 3.40 4.30 4.70 5.00 5.10 -

관련매출액 1.00 2.27 5.35 4.27 6.09 8.19 11.43 13.49 -

신상품신기술/매출액비율

- 1.00 2.04 0.08 0.23 0.46 0.23 0.23 -

신상품신기술/매출액

- 1.00 4.82 0.16 0.64 1.63 1.18 1.33 -

사외수상실적 4 2 2 0 6 1 4 4 3

16

표 성과동인과 제공물과의적합성분석4. HR

표 제공물과 제도와의적합성분석5. HR HR

주 제도는변화된성과중심의통합형 임) HR HRM .

제공물HR

성과동인

기술전문가및

핵심인력확보유지/팀중심의행동 지식창출및공유 프로젝트리더의역량

기술기획역량

Moderate•새로운 과제의 발굴-및 기획력을 갖춘 인

력은아직부족함

• Low팀중심보다는개인-또는소수전문가

위주로운영되고있음

• Moderate-다양한고객 시장에/대한지식이많이

요구되나아직까지

부족함

• Moderate-리더의중요한역할이기는하나프로젝트수행에

많은시간을할애하고

있음

기술적성공

가능성

• High기술적문제해결에-기술별 전문가가 중요

한 역할을 수행하고

있음

• High기술간상호관련성으-로대부분협력을통

해문제를해결하고

있음

• High팀원간의 지식 창출-및공유를통해서

성공 가능성을 높이

고있음

• Moderate세부기술과제해결은-주로팀원중심이며,기술전문가역량은

다소부족함

유관부서와의

협력및조정

• Moderate-개인단위보다는프로젝트단위및리더

중심으로 이루어지고

있음

• High각자 할당된 업무별로-조직적으로대응을

잘하고있음

• Moderate프로젝트와 직접적인-연계성이떨어지는

조직간에는다양한

정보공개를 꺼려함

• Moderate기존에형성된관계에서는-잘 이루어지나 새로운 프,로젝트에서는 형성 단계

까지애로사항이있음

시장및고객

요구에대한

대응력

• High각 분야별 전문가들이-중요한 역할을 수행하

고있음

• High각자 할당된 업무별로-조직적으로대응을

잘하고있음

• Moderate요구가다양화되고-수준이 높아지고 있

어 새로운 지식 창출

및활용비중이증대

• Moderate다양한요구과제를대응-하기위한리더의필요

역량은늘어나나 적절한

육성방법은부족함

HR제공물

제도HR

기술전문가및핵심

인력확보유지/

팀중심의행동

협력 몰입( , ,주인의식 존경, )

지식창출및공유프로젝트리더의

역량

채용

• High수시경력채용을- /활성화하고 대학,교류회지속적으로

실시하고있음

Low•면접만으로는판단하기-에는한계가있으며,심화된면접방식필요

Moderate•사전인터뷰연구분야- /기술서등을통해

보유기술 기술수준에,대해충분히검토함

• Low프로젝트리더의외부-채용은극히제한적임

평가

• High조직책임자 평가항목에-반영하고 성과에의한,평가를실시함

• High프로젝트평가결과를-개인평가에반영하며,팀중심행동을역량

평가에반영함

• High특허 논문평가를- , 하고,역량평가에반영함

High•개인평가중프로젝트-평가비중이높음

역량평가에반영함-

보상 /진급

• High채용보상금- , signing

지급bonus ,핵심인력장기인센티브지급함

-성과우수자조기진급

• High우수프로젝트는-인센티브를 지급하며,개인별기여도가개별

지급금액에반영됨

• High특허 논문 아이디어에- , ,대한 포상 해외 학회,참석 우수 프로젝트,인센티브를지급함

• Moderate우수프로젝트인센티브-지급하며 해외학회, /전시회참관

직위/직급

Moderate•직급- Broadbanding /

단순화로전문가 확보가

과거보다용이함

• Moderate직급단순화로-커뮤니케이션증대

효과가있음

• Moderate직급단순화로상위-직급자의관리자

지향성이줄어듦

• Moderate젊고유능한리더의-임명이과거보다용이함

교육훈련

• Moderate필수 교육시간 이수제를-실시하나 핵심인력만을,위한차별화 된 교육

훈련은부족함

• Low중심의- e-Learning

비정기적교육중심임

Moderate•기술연구회운영하며- ,Six Sigma, CAD/CAE등필수교육을실시함

• Low특성을반영한- R&D

교육은부족함

17

표 제도간의적합성분석6. HR

주 현재수준하에서두변수간의 적합성이높음) High :현재수준하에서두변수간의 적합성이어느정도있음Moderate :

현재수준하에서두변수간의의 적합성이낮음Low :

분석결과를통해전반적으로내적적합성과외적적합성이유지되고있음을알수있었다 우선.

성과 동인과 제공물간의 적합성 분석결과 적합성이 있는 것으로 보여지며 성과 동인HR ,

중에서는 신제품신기술 개발의 활성화를 위해서 기술기획 역량과 유관부서와의 협력 및 조정의/

강화가 필요하며 제공물 중에서는 전반적으로 프로젝트 리더의 역량을 더욱 더 강화할, HR

필요성이 있는 것으로 판단된다 제공물과 제도간의 적합성에서는 프로젝트 리더의 역량. HR HR

강화를 위한 제도의 보완이 필요하며 리더에 대한 다면평가제도 특성이 잘 반영된HR , , R&D

리더십 교육 등이 이것에 대한 예시라고 볼 수 있다 제도 중에서는 교육훈련의 적합성을. HR

제고시킬필요성이있다.

지금까지의분석내용을 정리하면 그림 와같다< 5> .

채용 평가 보상진급/ 직위직급/ 교육훈련

채용

High•전문가확보및-유지실적을그룹장

평가항목에반영하고,필요역량과연계된

선발기준을운영하고

있음

• Moderate채용보상금및-우수인력의경우

를Signing Bonus지급하고있음

• Moderate직급단순화및-Broadbanding운영으로전문가

채용이유리함

Low•신입경력대상으로- /전사및연구소교육을

실시하고있음

채용면접을위한교육-은부족한편임

평가

• High평가결과는 보상-및진급과

직접적으로

연계하고있음

Moderate•직급에따른역량항목-및요구수준을

차별화하여운영

Moderate•역량평가결과와-연계된교육프로그램

운영초기단계임

개인평가에교육이수-시간을반영하고있음

보상진급/

High•직급단순화로진급에-대한 부담이줄고,진급전형은직급별

실제수행역할을강조

• Moderate진급자사전 필수교육-실시하고있음

보상의한형태로-교육을활용하고있음

직위직급/Low•개인별로판단하여-직급에필요한교육수강

교육훈련

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그림 시스템 제공물 전략적성과동인및 성과의관계5. HR , HR , R&D

토의및시사점IV.

사례 연구를 통해서 현재 연구소에서 중요하게 부각되는 인적자원관리 관련된 이슈는 다음과

같다.

첫째 연구직에도 기술의 가치나 업무 특성에 따라 연구 인력의 분류 및 상이한 고용 형태의,

특징을 볼 수 있었다 연구소의 전략적 가치와 특이성이 높은 핵심 인력 을 선발하여. (top talent)

관리하고 있었으며 전략적 가치와 특이성이 떨어지는 기술이나 업무에 대해서는 테크니션을,

채용하여 활용하고 있다 이러한 핵심 인력에 대한 관리 및 테크니션 활용은 연구원들에게.

긍정적인 반응을 보이고 있다 향후 추가적으로 고려해 보아야 할 내용은 전략적 가치는 낮으나. ,

특이성이높은기술을보유한인적자본에대한활용전략이다 이러한영역은향후잠재적인또는.

미래 핵심사업이 될 가능성이 있는 핵심 기술을 보유한 연구원들로서 현재는 위험관리(risk

측면에서 연구원을 직접 채용하기 보다는 학교 또는 외부 연구기관에 기술용역을management)

의뢰하여 개발하는 경우가 많다 그러나 이럴 경우 연구소 내 관련 기술에 대한 전문가가 없거나.

부족하여완전한기술이전 기술역량을축적하기가어렵다, .

따라서 이런 분야에 대해서는 해당 분야 전문가를 일정기간 계약직으로 채용한 후 프로젝트의

시스템요소HR 제공물HR 전략적성과동인 성과R&D

• 성과중심의통합형

채용-

평가보상진급- / /

직위직급- /

교육훈련-

↔ ↔

• 기술전문가 및 핵심

인력 확보 유지/

• 팀 중심의 행동

• 지식 창출 및 공유

프로젝트• 리더의

역량

기술기획역량•

•기술적 성공가능성

•유관부서와의협력 /

조정

•시장고객 요구에 대한/

대응력

• R&D Output

• R&D Outcome

내적 외적 적합성 분석,

19

진행과정이나사업방향등의추이를살펴보고정규직전환또는계약만료등을선택하는방식을

고려해 볼 수 있다 물론 동일 조직 내에 그리고 동일 직무를 수행하는 사람이 계약직으로.

근무함으로써본인의사기및동기부여그리고기존연구원들과의관계등의여러가지측면에서

운영상의 애로사항이 예상되기도 하나 연구소 입장에서는 미래의 불확실성을 최소화하고,

그러면서도 미래 분야에 대해 대비할 수 있다는 측면에서 잇점이 있으며 대상자에게도 정규직

연구원에준하는처우를해준다면크게불만족은없을것으로판단된다.

이러한현상은최근많이연구되고있는복수아키텍쳐 와연관지어생각해(multiple architecture)

볼 수 있다 앞의 이론적 배경에서 살펴본 바와 같이 은 조직 내 네 가지의. Lepak & Snell(2002)

고용형태 및 시스템의 존재 가능성에 대해 논의하였으며 김희천 배종석 은 옵션HR , & (2002)

창출형인적자원관리와옵션실행형인적자원관리유형으로분류하고 제도별 특성을비교한, HR

후향후과제로조직내복수아키텍쳐의적용가능성을제시한바있다 의경우에도조직내. R&D

연구중심 의 조직과 개발중심 의 조직이 존재할(research-oriented) R&D (development-oriented) R&D

경우 복수 아키텍쳐의 필요성에 대한 연구는 매우 중요한 의미를 가질 것이다 그러나 김희천. , &

배종석 의논의대로조직구성원의불공정성인식 조직응집력약화및효과적인운영등은(2002) ,

실행단계에서중요하게고려해보아야할점이다.

둘째 시스템이연공주의에서성과주의로전환되면서개인 프로젝트그리고조직별성과가, HR ,

강조됨에 따라 조직간 정보 지식 및 자원의 공유가 제한적이며 프로젝트간 그리고 조직간, ,

협조가 잘 되지 않는다는 점이다 연구원들과의 인터뷰 과정에서도 대다수의 많은 연구원들이.

성과주의가 도입되고 나서 가장 아쉬운 부분이 프로젝트간 또는 그룹간의 성과에 대한 강조로

인하여 상호 교류 및 협력은 예전에 비해 약해졌다는 점이다 이렇게 성과를 강화하는 정책이.

단기적으로는 조직 성과에 긍정적인 효과를 낼 수 있으나 장기적 관점에서 볼 때 조직 역량이

떨어질 가능성이 높다 특히 최근의 경우 환경에 대한 불확실성이 높고 이종 기술간의 융합을. , ,

통한 신기술 및 신제품이 많이 개발되고 있으므로 특정 분야의 지식이나 기술 뿐만이 아니라 좀

더 다양한 경험 및 기술 습득이 필요하며 연구원들간의 아이디어 노하우 기술 등이 원활히, , ,

교류되고 이러한 활동을 통해서 새로운 시너지를 일으킬 수 있으므로 조직 내 이러한 분위기를

형성하기위한적절한방안이필요하다.

이를 위한 해결 방안으로 현재 연구소에서 실시하고 있는 기술연구회 및 인포멀 그룹 활동을

더욱 더 활성화 시켜야 할 필요성이 있다 기술연구회는 연구원들이 관심 기술 분야별로 최근의.

기술 동향 및 성공사례를 공유하고 해당 분야 사외 기술 전문가를 초청하여 세미나 등의 교육을,

통한 기술 습득의 기회를 갖는 학습조직을 의미하며 인포멀 그룹은 기술 이외의 관심이나 취미,

활동을통해서연구원들간의친목을도모할수있는활동을의미한다 그리고 정기적으로연구원. ,

설문 조사를 통해서 연구원들의 희망 적성 경력경로 등을 고려하여 그룹 간 직무순환을, ,

실시하는것도필요하다고판단된다.

셋째 도전적인 과제에 대한 연구원들의 실행 의도를 약화시키는 경향도 한 가지 이슈이다, .

성과중심의 시스템이 도입된 후 연구결과물의 사업화를 통한 회사 수익 창출에 대한 요구가HR

증대되었으며 실제로 회사 수익에 직접적으로 기여함으로써 연구소가 더 이상 가, cost center

20

아님을 입증하는 계기가 되기도 하였다 그러나 이렇게 가시적인 성과를 강조하다 보니. ,

연구원들이 장기적이고 성공 가능성이 상대적으로 낮은 신기술신제품 개발에 대한 프로젝트/

수행을회피하는성향을보이고있다 연구소에서도이러한문제점을극복하기위하여탐색연구. ,

신기술 및 신제품 발굴 활성화를 위해 챌린지 프로젝트 제도 등을 도입하여(challenge project)

운영하고 있으나 단기간에 바뀌어 질 가능성은 높지 않다 인터뷰 과정 중에서 한 연구원은 지금.

연구소에서 성과가 이렇게 높은 것은 과거에 다양한 프로젝트 수행을 통해 축적된 지식과R&D

역량이 발휘된 것도 중요한 원인 같은데 지금은 시간적 정신적인 여유가 부족하여 이러한, ,

역량을축적할기회가적은것같다고이야기하였다.

한편 는 인적자원관리의 세가지 단계에 대해서 서술하면서, Evans, Pucik, & Barsoux(2002)

장기적인 조직역량 을 개발하기 위해서는 이원성 또는(organizational capability) (duality)

패러독스 이론에 근거한 인적자원관리가 중요하다고 주장하였는데 이것은 극단적으로(paradox) ,

반대되는 두가지 요인에 대해 적절한 균형을 유지하는 것이 조직역량을 강화시킬 수 있다는

것이다 연구자들은 이러한 이원성의 예로 현재의 자산 관리와 미래의 자산 생성 경쟁과. ,

파트너십 차별화와 통합화 변화와 지속 위험추구와 실패회피 등을 들고 있으며 자산 관리 및, , , ,

생성 측면에서는 탐색 과 활용 이라는 개념을 사용하고 있다(exploration) (exploitation) .

는 조직 학습측면에서 탐색 학습과 활용 학습의 적절한 균형을 강조하였는데 탐색March(1991) ,

학습은 미래가 불확실한 새로운 지식을 개발하고 창출하여 경쟁 우위를 확보하는 것이며 활용,

학습은 예측 가능하며 기존에 보유하고 있는 지식의 효율적인 활용을 통해 경쟁력을 확보하는,

것을의미한다.

이러한 관점에서 본다면 연구소에서도 지식의 탐색과 활용의 적절한 균형을 위해서는

지금보다는지식의탐색에많은비중을두어야할것으로판단된다 실행측면에서는미래신제품.

및 신사업 발굴을 위해서 연구소 내 다양한 팀에서 팀원을 구성하여 상설 TFT (task force team)

조직을 연구소장 직속으로 신설하여 시범적으로 운영하는 것과 기술기획 기능의 강화 등을

고려해볼수있다.

본 논문이 가지는 한계점 및 향후 연구과제는 다음과 같다 우선 하나의 연구소를 대상으로 한.

사례연구이기 때문에 일반화 가능성이 떨어지며 추가적으로 많은 연구소를 대상으로 한,

정량적인 분석이 요구된다 그리고 시스템의 변화를 중심으로 조직성과와의 관계를. , HR

살펴보았는데 조직 성과를 위해서 중요한 요소인 지식 및 학습 관점과 이러한 지식과, R&D

학습에 영향을 미치는 혁신 창의성 등을 모두 포함하는 통합적인 접근이 필요하다 마지막으로, .

본 연구는 최근의 시스템의 변화를 대상으로 제공물 전략적 성과동인 및 조직성과의HR HR ,

관계성을 분석하였으며 각 변화 시점별로 이러한 분석틀을 활용한 분석을 하지 못하였다는

한계점이있다.

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