캐나다신협의발전과정과시사점 -...

캐나다 빅토리아대학 명예교수

서울여자대학교 경영학과교수

이안맥퍼슨著

구정옥譯

캐나다신협의발전과정과시사점

캐나다 신협의 발전과정과 시사점 133

캐나다 신 의 발 과정과 시사

기

유럽에서 신 이 시작된지 약 40년 후인 1900년에 Alphonse Desjardin과

Dorimene Desjardins 부부는 퀘백시 로 스강 건 의 조그만 마을에서 마을사

람들 가톨릭신부와 함께 La Caisse populaire(서민 고/신 : 이하 신 이라

칭함)를 오 했다. 신 은 성공 이었고, 직장 때문에 퀘백시의 다른 곳과 캐나

다의 타 지역 - 특히 오타와를 다녀야 했던 알 스는 1920년 사망할 때까지 남

은 여생을 신 을 하며 보냈다. 그가 이러한 일을 한 이유는 소득이 낮고

가난하거나 는 신용도가 낮은 캐나다인들을 도와 이들을 고리 출로부터 벗

어나게 해 주고 싶은 마음에서 다. 그는 부분 퀘백지방에서 불어를 사용하는

사람들 사이에 직 개인 으로 약 200개의 신 을 조직했다.

알 스 데잘딩은 어권 캐나다인들도 동조합은행 설립에 심을 갖도록

하려고 노력했으나 Geroge Keen(1909년 Cooperative Union of Canada 설립)

등 몇몇 동조합지도자 외에는 실질 인 성과를 거두지 못했다. 큰 성공을 거

두지 못한 주된 이유는 두 가지 다. 첫째, 어를 사용하는 캐나다인들과 불어

를 사용하는 캐나다인들은 부분 동떨어진 삶을 살았다. 이들 사이의 교류는

일반 으로 제한되어 있었으며, 공 인 몇 가지 이슈(주로 정치 인 이슈로 자

주 분열되었음)에 해서만 이루어졌다. 따라서, 수많은 소득 퀘백인들을 도와

이 융방식에 해 새 들어 본 어사용 캐나다인들은 그다지 많지 않았

다. 소설가 Hugh MacLennan이 몇 년 후 캐나다의 “두 고독” - 두 집단 사이

의 커뮤니 이션 결여, 양 쪽이 서로를 이해하려조차 하지 않으려는 것 - 이라

고 부른 것의 한 라고 할 수 있다.

둘째, 알 스는 동조합을 국 으로 확산시킬 수 있도록 몇몇 사람들과 힘

을 합하여 연방법을 만들려고 노력했다. 그는 1906년과 1914년 사이 오타와 의

회에서 연방법을 통과시키기 해 다섯 번 시도했으나 실패했다1). 잠재 경쟁

1) 국 동조합법(연방법)을 만들기 해 1906과 1913년 사이 5개의 법안을 캐나다의회에 올렸으나,

소매상 회(Retail Merchants Association)와 기타 조직들의 극 인 로비 때문에 모두 통과에 실패함.

이 결과 어권신 (credit unions)과 불어권신 (caisses populaires)은 각 지방에 의해 규제·감독되었

고, 결국 캐나다 각 지방마다 법과 감독이 상이하게 됨

134 신협연구 제55호

기 들의 반 와 감독을 연방정부에서 해야 할지 지방정부에서 해야 할지에

한 불확실성 때문이었다. 연방법 제정 실패로 모든 종류의 동조합은 10개나

되는 캐나다지방(provinces)과 3개의 토(territories)에서 법과 합한 규정을

만들어야 했다. 그러므로, 캐나다의 신 운동은 기부터 국 인 인정과 지방

정부들과의 통일된 계를 해 애써야만 했다.

그러나, 데잘딩 신 운동에 의해 감명을 받은 Gerge Keen과 몇몇 사람들은

어권 캐나다에서도 지역사회에 기반을 둔 동조합은행 아이디어를 계속 으

로 장려하 고, 마침내 1929년, 데잘딩이 만든 caisses와 매우 유사한, 최 의

“ 어권”신 이 나이아가라폭포에서 멀리 떨어져 있지 않은 Welland에서 설립

되었다. 그러나 이러한 진 에 자극제가 된 것은 아이러니하게도, 알 스 데잘

딩이 제공한 모델로부터 시작되어 속히 발 하고 있던 미국신 운동이었다.

Welland신 은 노끈과 밧 제조회사인 Plymouth Cordage Company의 종업원

들로 이루어진 “ 한 유 계”를 가진 조합원들에게 서비스를 제공했다. 회

사의 본사는 최근 미국 최 의 신 이 조직되었던 매사 세츠주 Plymouth에

있었다. Geroge Keen과 미국신 연합회(CUNA) 사무총장 Roy Bergengren은

Welland신 을 오 하는 날 사회를 보았다.

오랜 여정 끝에 드디어 시작이 되었으나, 이미 이로부터 지역사회에 기반을

둔 동조합은행이 제공하는 가능성에 한 몇 가지 시사 을 얻을 수 있다.

기의 시사

시사 1 : 신 내의 문화가 요하다. 조직문화는 사람들의 인식을 형성하

고, 충성도를 높이며, 자연스런 교류를 일으킨다. 신 은 모든 상황에서 같은

방식으로 운 되지 않는다. 문화의 차이가 고려되어야 한다.

시사 2 : 한 법을 마련하는 것은 쉽지 않다. 정부는 신 기타 형태

의 동조합들에 해 배워야 하며, 그래야 그들의 특별한 니즈와 가능성을 이

해할 수 있다.

시사 3 : 동조합은 20세기를 거치는 과정 에 조직이 명확해졌기 때문

에 “ 통 인(orthodox)" 시장에 쉽게 들어맞지 않는다.


본 논문의 목 과 연구방법

이 논문은 동조합조직과 동의 독특한 특질을 강조하는 학제간, 국제

근방법인 동조합연구(Cooperative Studies)로부터 도출된 지식을 이용하여

어권 캐나다에서의 신 의 발 과정을 고찰한다.

본 논문은 동조합을 다른 형태의 기업 - 특히 사기업 는 투자자 심기업

을 희미하게 반 하는 조직으로 보지 않고, 동조합의 토 가 되는 가치와 원

칙으로부터 동조합을 이해하고자 한다. 본 논문은 신 의 원동력(dynamics)의

두 가지 측면인 (1) 신 이 밟아 온 각 발 단계의 성격과 (2) 신 과 이의 요

한 활동권역인 조합원, 지역사회, 타 동조합, 국가, 거버 스(governance)

경 진 등과 련되어 있는 방식에 을 맞춘다. 본 논문은 신 은 각 발 단

계를 거치며 주요 이해 계자들과 계를 잘 유지하려고 하는 과정에서 근본

으로 변화한다고 주장한다. 조직의 생애(institutional life)에 있어서의 이러한 측

면들을 이해하는 것은 신 임직원 조합원의 첫 번째 책임인 신 의 명하

고 효과 인 리(stewardship)를 해 매우 요하다.

신 원동력의 다른 측면은 정황(context), 문화, 계 신념에 계되는

데 이 논문의 지면 제약 상 간단히 언 하는 정도로 넘어간다.


형성기(1929-1955)

Plymoth Cordage 신 의 설립은 아직도 캐나다에서 사람들이 큰소리로 말하

기를 꺼리는 공황의 시작과 동시에 일어났다. 원재료의 수출에 의존했던 다른

나라들과 마찬가지로 캐나다는 공황으로 큰 타격을 받았는데, 이러한 상황은

캐나다의 여러 지역에 한 심을 불러일으키는데 도움이 되었다. 신 운동 지

도자들은 사면 가에 빠져가는 사람들에게 새로운 융 동조합에 해

알리기 해 몇 개의 네트워크를 활용했다. 이 네트워크들 가장 요한 것은

다른 종류의 동조합조직(특히 소비조합과 농산물 매조합)과 몇몇 타 농 조

직, 소수의 노동조합, 그리고 1930-40년 부상하고 있던 학의 사회교육

로그램 등이었다.

가장 두드러졌던 학 사회교육 로그램은 Nova Scotia주 Antigonish에 치

한 Xavier 학의 사회교육부에서 운 하는 로그램이었다. 이 로그램은 1891

년 교황 오 13세가 주교들에게 내려 보낸 회칙 “Rerum novarum(가톨릭교회

는 다양한 사회문제에 해 행동을 취해야 한다고 설 ) 발표로 진된 사회정

의에 한 가르침에 기 하고 있으며, 1930년에 시작되었다. 성인교육과 지역사

회개발, 특히 지역사회의 경제 발 을 강력히 지지한 사회교육부는 스터디클

럽 방식을 개발했으며, 이는 동조합 - 특히 신용 동조합의 조직으로 이어졌

다. 사회교육부는 서양과 캐나다서부로 활동범 를 넓혔고 1930년 와 1940년

큰 성공을 거두었다. 1950년 후반쯤에는 주로 가톨릭교회 네트워크를 통하

여 남아메리카와 아시아에서도 이 방식을 성공 으로 추진했는데, 이는 안티고

니쉬에서 훈련시킨 수백명의 지역사회개발지도자/성인교육지도자를 통하여 이

루어졌다. 실제로, 한국의 기 신 운동지도자 몇 명은 이 로그램을 통해 교

육을 받았다.

어권 캐나다에서의 형성기는 국 으로 다양한 법 체제 내에서 새로운 조

합을 설립하기 해 열성 으로 노력했으며 놀랄만한 성공을 거둔 시기라는

으로 특징지어 질 수 있다. 기본 제는, 신 은 근본 으로 조합원들의 재정자

립을 진하고, “providential(신의 섭리에 맞는)” 목 의 출 - 기본 으로 소

수의 조합원들을 한 개인 출 - 을 제공하는 여수신기 이라는 것이었다. 그


러한 기 이 발 할 수 있도록 하기 해 신 운동 지도자들은 신 임직원들을

한 교육연수 로그램을 개발할 필요가 있다고 느 고, 각 지역에서 회비를

내는 조합들에 의해 소유되며 보통 조합당 1표로 운 되는 연합회를 통하여 교

육연수 로그램을 개발․제공하 다. 이 교육훈련 로그램들은 신 이념을 장려

하기 한 꽤 인 홍보와 은층의 지지를 유발하기 한 특별한 청년조

합들(youth credit unions)이 동반되었다. 기 신 련 서 과 교육자료의 상

당부분은 미국신 운동으로부터 들여왔고, 어권 캐나다인들은 교육과정을 포

함한 미국신 연합회(CUNA)의 회의에 열성 으로 참여하 다.

미국과는 조 으로, 캐나다신 운동은 직장, 종족, 종교 유 와 마찬가지로

일반 으로 지역유 도 유용하고 신뢰할 수 있다는 생각을 가지고 있었다. 특히

서양과 태평양 연안의 어 과 일반 으로 농 지역 - 특히 원지역(Prairies)

에서는 맞는 생각이었다. 이러한 결정의 결과 거액의 장기 출에 한 압력이

커져서 결국, 잉여 을 가진 조합들로부터 보다 많은 출자 을 필요로 하는

조합들에게로 필요시 자 이 이 될 수 있도록 거액의 공동자 을 모으기 하

여 1941년부터 1950년 에 걸쳐 앙신 들이 설립되게 되었다.

미국신 운동과의 다른 차이 은 많은 어권 캐나다신 지도자들은 다른

종류의 동조합과 깊은 유 계를 맺는 것을 장려했다는 이다. 사실, 이들

은 신 을 동조합운동의 “ 융자회사(financial arm)”로 보았다. 신 이 일반

인 동조합운동과 한 계를 갖지 않았던 미국의 상황과 크게 차이가

나는 이라고 할 수 있다.

형성기 말쯤에 어권 캐나다신 운동은 큰 성과를 거두게 되었다. 조합원수

가 1백5십만명이 넘었고, 이들 많은 사람들이 단 조합이 제공할 수 있는

융혜택에 해서 뿐만 아니라 신 의 이념에 해서 매우 열성 이었다. 1955년

쯤에는 캐나다 역에 걸쳐 약 1,200개의 신 이 설립되었다. 거버 스(governa-

nce)와 리(management)는 보통 통합되어, 무보수임원들이 조합 내 노동력의

부분을 제공하 고 이사진은 일반 으로 매우 극 인 역할을 하 다. 주변

조합들은 서로서로 배우고 한 근처에 치한 조합들의 임원과 (때로) 상 직

원들이 참석하는 “지부(chapters)" 회의에 견된 연합회 임원들로부터 배웠다.

서기-회계(secretary-treasurers)(실무책임자를 기에 이 게 불 는데, 이사회와


의 계가 반 되어 있음)는 형 으로 이사진으로부터 선출되었는데, 이들은

신 운동에 특별히 매우 열성 이었으며, 많은 경우 극히 은 보수를 받으며

기꺼이 일했다. 반 인 신 의 거버 스, 효과가 있는 것이 이용되었다(what

worked was used)는 에서 주로 실용주의에 입각해 있었고, 이사진과 여러

원회 원들의 활발한 참여에 의존했다. 각 지방마다 연합회가 있었고 부분

의 연합회들은 앙신 을 가지고 있었으며 앙신 은 단 조합들이 뒷받침하

게 될 사업활동들을 이끌었다. 지방정부는 법을 통과시켰고 감독책임을 받아들

다. 일부 지방정부는 신 을 장려하는데 깊이 여하기도 하 다. 신 운동은

자리를 잡게 되었다.

형성기의 시사

시사 4 : 신 은 다른 조직과의 동맹/제휴를 통하여 발 한다. 이 제휴는

신 의 성공 인 정착에 매우 요할 수 있다. 이는 신 이 수행하는 활동의 종

류에 향을 수 있고, 충족시키기 어려울 수 있는 기 를 일깨우고, 지속불

가능한 수의 조합설립으로 이어질 수도 있다.

시사 5 : 지배구조(governance)와 리 형태는 일반 으로 형성기 의 신

의 내부역학(internal dynamics)으로부터 생겨난다. 성장하는 신 으로부터 나

오는 압박은 선임되는 지도자이든 채용되는 지도자이든 지도자들의 효과 인

지도능력에 부담을 수 있다.

시사 6 : 정부는 한편으로는 신 이 보여주는 가능성을 실감하고 다른 한

편으로는 신 내 조합원 의 안 에 한 우려 때문에 보통 형성기에 신

에 깊이 여하게 된다.

안정기(1955-1970)

1955년쯤에는 어권 신 운동의 상당부분이 형성기를 성공 으로 헤쳐 나오


게 되었다. 부분의 단 조합들은 경 이 안정되었다. 부분의 이사는 보통

연합회로부터 교육연수를 받았다. 지부는 정보교류와 연수를 한 조합들의

요한 집합체 다. 신 은 은행과 달리 매우 인 인 특징이 있었다. 조합원들에

게 출을 권하기 보다는 여 히 근검과 약을 강조했다. 부분의 조합은 조

합원들과 정기 으로 교류를 했고, 연차 정기총회 참석율은 일반 으로 매우 높

았다. 그러나, 신 에서 민주주의의 실체는 “친 함의 민주주의”, 조합원들이 이

사들과 주요 직원들을 손쉽게 알 수 있다는 사실, 조합원들 많은 사람들이

매우 의미있는 방식으로 조직을 “소유”하고 있다고 느낀다는 사실이었다. 정부

는 신 을 규제하고, 어떤 지방에서는 신 발 을 지원하기도 하 다.

그러나, 신 시스템 내에서 발생한 몇 가지 변화가 안정기 동안 신 조직을

변화시키기 시작했다. 신 이 자체 으로 수표결제시스템을 운 할 수 있게 되

면서, 신 의 지역사회에 한 서비스제공 능력은 매우 커졌고 조합원들의 수표

이용도 늘었다2). 자동차 출 도입으로 조합원에 한 출규모와 만기가 크게

늘었다. 모기지 출을 제공하는 조합의 수가 늘기 시작하면서 출규모와 만기

증 는 극에 달했다. 이 새로운 종류의 사업들은 조합직원의 상당한 변화를 요

했는 바, 출을 신 히 하고, 등기와 규제감독 규정을 수하기 해서 새로운

기술과 교육연수가 필요했다. 이러한 새로운 종류의 사업들로 인해 실무책임자

(이 시기에 서기-회계(secretary-treasurer)라고 불리게 됨)에 한 압박이 커졌다.

특히 속한 성장 정책을 택한 조합의 경우 조합원들과 계를 맺는 방식도

변화하기 시작하 다. 많은 조합들이 지 을 열었는데, 지 이 같은 마을 내에

본 타 지 들과 가까이 있다 해도, 이는 한 장소, 한 무리의 직원들, 지역

사회나 단체와의 하나의 명확한 유 계만이 있었을 때 아주 자명했던 주인의

식을 복잡하게 만들었다. 더구나, 많은 조합들이 조합원들과 새로운, 색다른 형

식의 커뮤니 이션이 필요함을 재빠르게 인지하지 못하고 응하지 못했는데,

이 문제는 이후 극심해졌다.

몇몇 규모 조합의 등장 한 지방연합회 기타 지방조직 내에 문제를 일

으켰다. 1950년 반이 끝날 무렵 거의 모든 지방에 2-3개의 형 조합이 있

었다. 개별 으로 이들은 지방 앙신 이나 연합회보다 더 나은 기술과 많은 융

2) 1950년 까지 신 은 일반 인 은행 결제시스템에 의존하여 수표결제를 했는데, 그러다 보니 결제가

지연되었고, 비용도 많이 들어 특별히 권장되지 않았다


통성을 가질 수 있었다. 한 조합원들에게 필요한 서비스(커뮤니 이션 확 와

거액의 출 등)나 조합운 에 필요한 서비스(보다 수 높은 감사와 문화된

교육훈련 등)를 제공할 수 있는 능력을 소규모조합들보다 더 많이 가지고 있었

다. 모든 조합들 간 체 으로 이익과 자원이 균등해야 한다는 형성기 때의 생

각은 차 으로 의문시되었다. 그러나 넓어진 “공동유 ”는 다소 무리가 되기

도 했다.

1960년 지방 신 운동은 한 인 구조조정을 겪었다. 부분의 지방

은, 기본 으로 교육연수 로그램을 제공하는 주된 수단임과 아울러 정부에

한 로비 창구인 연합회를 가지고 있었다. 연합회의 연차 정기총회는 신 운동에

게 매우 요한 행사 다. 부분의 연합회는 한 기본 으로 사업상 이유로

앙신 을 가지고 있었다. 차 으로 각 지방에서는 보통 앙신 의 우산 아

래 이 두 종류의 조직이 합병되었다.

범 캐나다 수 / 국수 에서 신 운동은, 국 운동이 막 시작된 곳에서의

공통된 문제인, 합한 국 인 라의 개발을 해 고군분투했다. 캐나다에서

는 나라의 규모가 매우 크고, 신 들이 각기 다른 지방법체제 내에서 조직·운

되고 있으며, 신 지도자들이 자신의 지역단 조직, 기껏해야 지방조직에 향

을 미치는 이슈들에만 을 두는 경향이 있는 등으로 인해 사안이 복잡했

다. 더구나, 어권 캐나다인들은 미국신 운동과 어떤 계를 가져야 하는지에

해 심각하게 의견이 양분되어 있었다. 미국신 운동지도자들이 캐나다운동을

지원했던데 해 매우 고마워하는 캐나다인들은 실제로 캐나다신 운동이 미국

신 운동과 완 히 통합되기를 원했다. 그러나 다른 한편에서는 지역, 지방,

국수 에서 캐나다인들의 니즈를 충족시킬 수 있는 독립된 캐나다신 운동을

만들어내는 것이 더 요하다고 생각했다. 캐나다인들이 공제/보험서비스에

해 논쟁할 때는, 친미집단은 미국 스콘신州 매디슨에 치한 CUNA Mutual

이 제공하는 서비스를 단순히 이용하기를 원한 반면, 민족주의 인 지도자들은

사스카치완州, 지나와 온타리오州 걸 에 있는 캐나다인 소유 회사들을 통하

여 보험서비스를 확 하자고 주장함에 따라 매우 분열되었으며 흔히 독설 인

언쟁이 오갔다.

그러나, 이러한 갈등에도 불구하고 지방 신 운동들은 1952년 국 앙회인


Canadian Co-operative Credit Society(CCCS)를 조직했다. 불행히도 CCCS는 자

본이 취약하고 캐나다신 운동에 의해 다소 무 심한 지지만을 받아서 수년 동

안 신 운동을 한 강력한 변인의 역할을 할 수 없었고, 국 인 합의가 부

족함을 드러냈다. 1967년 캐나다 100주년기념과 연 된 민족주의 열 에 의해

자극을 받은 일단의 신 지도자들은 캐나다신 국연합회(National Association

of Canadian Credit Unions: NACCU)를 조직했다. NACCU는 캐나다 역에

걸쳐 논의를 보다 활성화시키고 공통의 계획을 고무시킴과 아울러 미국의

CUNA내에서 캐나다신 운동을 한 별도 토론의 장을 마련하기 해 만들어

졌다.

안정기의 시사

시사 7 : 치와 환경, 아울러 지도자들의 특성에 의해서도 향을 받는 신

은 상이한 속도로 성장하는 경향이 있으며 이는 앙조직의 목 , 통제 계

획을 두고 흔히 신 운동 내에서 갈등을 불러일으킨다.

시사 8 : 신 은 성장함에 따라 상이한 종류의 문인력을 채용하고, 보다

복잡한 리구조를 고안하고, 새로운 지 을 오 할 필요가 있다. 이러한 발

과정은 조합원들이 신 을 이해하는 것을 어렵게 만들고, 지도자들의 주된 심

이 조합원으로부터 조직/기 으로 옮겨가게 할 수 있다.

시사 9 : 신 인들은 가장 깊이 련되어 있는 지역단 조직에 주로 심

을 갖는 경향이 있다. 이는 강력한 지방 국 수 의 조직을 발 시키는 것

을 어렵게 만든다.

시사 10 : 신 이 성장함에 따라 정부의 심은 특정의 제한된 니즈를 충

족시키는 유용한 지역단 융기 의 발 을 지원하는데서 융기 의 지속

생존능력과 조합원 의 안 에 한 우려로 변화하는 경향이 있다.


성장기(1970-1980년 )

오늘날 흔히 묘사되는 것만큼 장 빛은 아니었지만 1945년부터 1980년 에

걸친 기간은 많은 캐나다인들에게 체 으로 번창한 시기 다. 신 은 많은 캐

나다인들이 일반 으로 린 번 에 동참하고, 한 이에 크게 기여했다. 신

은 소득이 비교 낮은 사람들 사이에서 여 히 강하기는 했지만, 산층에게

서비스를 제공하기 시작했으며 이는 조합원과 지도층에 큰 변화를 가져왔다. 신

은 특히 융통 인 상환스 과 상 으로 낮은 이자율 등 유리한 조건으로

모기지를 제공했다( 를 들면, 감소하는 출잔액과 모기지에 해 리

부과). 어떤 조합들은 자동차 출과 모기지 출만 문 으로 취 하여 지역

융시장에서 가치 있는 틈새를 찾아냈다. 어떤 조합들은 여성을 조합원/고객으로

받아들이고, 여성명의로 출을 해 주는데 있어서(즉, 남편이나 다른 가족의 보

증을 요구하지 않음) 캐나다 융산업에서 선두 인 역할을 했다3).

새로운 서비스를 받아들이고 업무확 를 한 조합들은 일반 으로 밴쿠버, 캘

거리, 지나, 사스카치완, 니펙, 오타와, 해 턴, 세인트존 같은 도시 지역

에 있었다. BC州에서 한두 개의 조합은 자신의 포나 는 조합과 연계된

동조합 융조직들을 통하여 보험과 신탁서비스를 제공하기 해서 지방법 하에

그들이 가지고 있는 범 한 권한을 이용하기도 했다. 이들은 은행, 보험, 신

탁, 증권 등 네 부문으로 명확히 분리되어 있던 당시의 엄격한 융시스템에도

불구하고 사실상 캐나다에서 범 의 융서비스를 제공한 최 의 융기

(full-service financial institutions)이 되었다. 이는 국 인 신 운동 내에서 수

월하게 발견할 수 있었던 일종의 융통 인 기업가정신(entreneurship)의 한

다.

3) 캐나다신 앙회(CUCC)에 의하면, 어권캐나다 신 운동이 이룬 주된 신은 다음과 같다 : 최 로

차입자의 인격에 기 하여 출, 최 로 과 출상환을 한 여이체 서비스 제공, 최 로 개방형

담보 출(open mortgage) 제공, 여성들에게 자신 명의의 출을 제공한 최 의 융기 , 최 로 일일

리 (daily interest savings) 제공, 최 로 범 서비스 ATM(full-service ATM) 네트워크 도입,

최 로 주택담보 출(home equity line of credit) 제공, 최 로 직불카드(debit card) 서비스 제공, 최

로 교육 축상품(registered education plans) 제공, 최 로 완 하게 기능하는 인터넷뱅킹 제공, 최 의

무 포 은행(branchless bank "Citizens Bank"), 최 로 수표이미징(check imaging) 서비스 제공


몇몇 신 들이 공격 으로 규모를 확 함에 따라 규모격차 문제가 그 어느

때보다 요하게 되었다. 거의 모든 지방에서, 범 한 지 활동과 인수합병을

통하여 한두 개의 거 한 신 이 생겨났으며, 이는 그 지방 신 운동 내에서 몇

가지 갈등을 불러일으켰다. 지방의 앙조직 개편에 한 압박이 한 이다.

규모 신 은 비록 모든 니즈는 아니지만, 차 으로 부분의 주된 니즈를 독

자 으로 충족시킬 수 있게 되어 소규모 신 보다 앙서비스에 한 필요를

느끼지 않았다. 한, 외없이 서로 경쟁하여 모든 지역, 소도시 도시에서

단 조합들 간 갈등을 불러일으켰다. 어떤 조합들은 사람들이 직장으로 통근을

하거나 쇼핑몰에 가므로, 기존 조합원이나 잠재 조합원들을 잡기 해 서로

마주보는 길모퉁이에 지 을 내기까지 했다. 이러한 종류의 경쟁은 신 운동 내

에서 종 의 많은 조화로운 계를 해쳤으며 한 1980년 가 끝날 무렵 신

운동 내에서 매우 범 하게 퍼졌던 합병과정을 발시키는데 기여했다.

동일한 시기에, 신 은 폭넓은 융시장 변화에 의해 타격을 받고 있었다. 가

장 극 인 변화는 1970년 말과 1980년 사이에 발생해서 1984년 20%가

넘게 치솟아 극에 달했던 폭 인 리상승이었다. 격한 리상승은 신 에

수많은 문제를 일으켰다. 이 가장 두드러진 문제는 장기 출이자는 비교

낮은 채로 있는데 이자를 올릴 수밖에 없어서 리차가 갑자기 크게

벌어진 것이었다. 신 같은 융기 은 약 3-5%의 리차에 주로 의존하

고 있었는데, 리가 격히 변동하여 이 스 드를 유지하기가 힘들게 되었

다. 사실상, 신 은 자산기반이 좁고, 몇몇 규모 조합을 제외하고는 통 인

융업무에 의존하고 있었으며 조직구조가 분권화되어 있었기 때문에 특히 취

약했다고 말할 수 있다. 신 지도자들은 80년 의 문제를 헤쳐 나가느라 어려움

에 빠졌고, BC州와 앨버타州에서는 역경을 헤쳐 나가기 해 보증기 에 의지

해야 했다.

이러한 고군분투는 융산업을 신시킨 기술변화를 포함, 그 이 부터 나타

나기 시작했던 수많은 변화추세를 가속화시켰다. 그리 멀지 않은 얼마 까지도

수기로 해 왔던 업무 차가 이제는 즉각 으로 컴퓨터로 수행되었다. 한 에 8

천-1만달러하는 ATM기는 흔한 것이 되고, 좁은 범 로 억제해 왔던 조합원기

반을 넓히기로 한 조합들은 각 지 과 지 에서 떨어져 있는 편리한 장소에


ATM기기들을 산재시키는 수밖에 도리가 없었다. 자 리는 복잡해지고

정교해졌으며, 신 은 불과 얼마 까지도 필요 없었던 문지식과 기술을 가진

사람들을 채용하여야 했다. 일부 경우, 특히 상업자 출 확 의 경우, 몇몇

조합들은 그러한 출이 조직에 어떤 의미가 있는지 깊이 생각하지 않았으며,

그러한 사업을 신 하게 리하기 해서는 올바른 종류의 문지식과 기술을

갖도록 해야 한다는 생각을 하지 못했다.

단 조합의 문제 이 증가하면서 경 진의 변화가 불가피해졌다. 내부에서 승

진해 온 경 자들은 직면한 문제들에 한 비가 제 로 되어 있지 않은 경우

가 많았고 일부는 이에 의해 압도되었다. 상당수는 통 인 은행으로부터 유치

된 사람들로 교체되었다. 이들은 소수의 여자가 있기는 하나 부분이 남자들로

서, 신 운동과 단 조합이 이들에게 독립을 환 했다. 이들 많은 사람들

이 신 정신의 열렬한 지지자가 되었지만, 많은 신 의 “외부모습(face)"과 조직

문화는 변화되었다. 특히 이들이 규모와 성장을 추구함에 따라 차 으로 경

스타일과 구조가 주류 은행산업의 경험과 행에 의해 향을 받았다. 이는 왜

M&A가 신 운동이 직면해 있던 문제들에 한 자연스런 최상의 응책인 것

으로 보 는지를 설명해 주는 한 이유이다.

정부도 신 운동에 더 심을 갖게 되었다. 신 은 몇몇 지방에서 요한

기 이 되었으며, 사실상 가장 요한 지방 융기 이기도 했다. 그러므로, 신

은 지방의 경제정책의 개발과 지역경제발 에 요해졌으며, 지역경제에서 큰 역

할을 하게 되었다. 규모와 역할의 증 로 정부는 신 을 무시할 수가 없었다.

동시에 정부감독기구는 1980년 의 경제환경 악화로 신 이 도산되어 조합원

들이 을 잃게 될까 불안해했다. 따라서, 기간에 걸쳐 사실상 모든 지

방에서 지배구조 련 규정과 감독체제의 변화에 한 복잡한 논의가 계속되었

다. 이 과정에서 신 이사들은 조합에 한 통제를 강화할 것이 요구되고, 교육

연수를 강화하고 자본수 을 더 높이는 등 주의를 보다 많이 기울이며 일할 것

이 요구되었다. 일반 으로, 신 의 출포트폴리오가 거의 모든 경우에 은행과

매우 달랐음에도 불구하고 신 은 은행과 동일한 방식으로 감독받게 되었다. 비

교 단순했던 기 신 시 은 먼 기억이 되었다. 수월하게 속도록 성장하

며 정 으로 시작되었던 시 는 늘어만 가는 문제와 도 들로 끝이 났다.


성장기의 시사

시사 11 : 상황이 맞을 때 신 은 자연스럽게 기업가 창의성으로 성장하

는 조직이 된다.

시사 12 : 신 은, 특히 크게 성장하는 신 은 융시스템의 변화에 의해

특별히 향을 받는다.

시사 13 : 근본 으로 신 은 정보를 취 하는 업종이다. 신 은 정확하고

시의 한 정보를 필요로 하고, 갖고 있는 정보를 효율 인 방법으로 리해야

하며, 조합원들에게 융상품, 경제 추세에 한 정보를 제공해야 하고, 유용

한 투자/ 출에 해 자문을 해 주어야 한다. 그러므로 신 은 정보기술의 발

에 따라갈 수밖에 없는데 이는 비용이 많이 들고, 잠재 으로 신 문화를 흔들

어 놓을 수도 있다.

시사 14 : 신 은 미래의 추세를 측하고 융시장의 변동에 응할 수

있도록, 앞으로 닥칠 수 있는 특정 문제들에 해 리자를 비시키고, 거버

스 차를 고안하는 일을 항상 잘 하지 만은 않는다.

시사 15 : 단 조합 내의 많은 변화는 보통 신 운동 앙조직의 구조

변화를 가져온다.

압박에 한 응과 재구축

복잡한 사업운 방식에 한 흔히 잘못된 선입견에도 불구하고, 일반 으로

동조합조직은 환경변화에 매우 탄력 이다. 많은 동조합조직들이 변화하는

외부상황과 내부의 압력에 잘 응한다. 그러므로 수십 세기의 역사를 가진

동조합조직을 찾는 것은 어렵지 않으며 어권캐나다신 도 그 에 속한다. 과

거 여러 차례의 합병으로 인한 복잡한 족보를 들여다보면 그 기원이 약 70년


까지 거슬러 올라가는 조합들이 많다. 따라서, 비록 수많은 변화를 겪기는 했

지만 신 이 비교 거의 손상을 입지 않고 1980년 악화일로의 어려운 시

기를 거쳐냈다는 것은 놀랄만한 일이 아니다. 부분의 “압박에 한 응

(responding to pressures)"은 극도의 시장압박이 있었던 1980년 와 1990년

사이에 일어났다. 재구축과정은 이 시기의 응과정에서 시작된 것으로

볼 수도 있겠지만, 지난 15년 동안 보다 명백하게 일어났다.

환경변화에 한 응은 서둘러진 인수합병과정에서 가장 두드러지게 나타났

다. 합병에 여된 사람들에게 감을 불러일으키지 않고, 다른 조합에 의해

피합병(takeover)되었다는 비난을 피하기 해 조합명을 새롭게 바꿈에 따라, 합

병이 일어나면서 많은 옛 이름이 사라졌다. 합병과 함께 지리 인 공동유 범

한 흔히 넓어졌다. 공동유 범 가 한 개 이상의 소도시나 지역으로 넓어

지고, 새로운 조직은 경계가 명확하지 않은 지역에서 서비스를 제공하기를 원했

다. 를 들면 “Alterna( 안)", "Innovation( 신)", "Advantage(이 )", "Envisi-

on(비 )", "Prospero(번 )" 등 최근에 선택된 이름 몇몇은 합병과정의 희망을

반 하고, 특정 지역이나 커뮤니티와 연 된 제약을 회피하기 해 선택되었다.

그러나 그러한 이름들은 과거에 례 으로 이름 짓던 방식에서 벗어난 것으로,

이것이 의미가 있는지 없는지, 지역 아이덴티티(identity)를 요시하지 않음

으로써 귀 한 아이덴티티 이 이 상실되는건 아닌지 앞으로 두고 볼 일이다.

이 이름들은 한 변화가 발생하면서 등장한 지도자들 - 특히 기회가 생겨 은행

으로부터 옮겨 온 실무책임자/CEO들 사이의 상이한 태도를 반 하기도 한다.

합병과정은 내·외의 압박으로부터 생겨나며, 건 한 동조합기업에 보통 정

상 으로 있는 기업가 본능으로부터 생긴다. 사실, 신 시스템내의 지 수는

지속 으로 증가하여 왔는데4), 일부는 기존 조합의 정상 인 확 를 통하여 증

가하 으며, 보다 최근에는 은행으로부터의 지 매입을 통하여 증가하 다5).

항상 외가 있기는 하지만 신 은 도시에서 - 일반 으로 에 잘 띄지 않았

던 온타리오주의 도시에서도 - 더 뚜렷한 존재가 되어가고 있다. 신 은

국에 걸친 조그만 커뮤니티에서는 이나 지 이나 매우 요한 융기

4) 오늘날 캐나다 역에 1,700개가 넘는 신 지 이 있다

5) 2000년 Credit Union Central of British Columbia(BC주 앙신 )은 BC주에 있는 몬트리올은행 지

13개를 매입했다


이다. 실제로, 어권캐나다 신 은 데잘딩운동(movement Desjardins : 불어권

캐나다 신 운동)과 함께 캐나다 역의 약 900개 커뮤니티에 있는 유일한 융

기 이다.

모두 합해서 약 5백만명의 조합원들이 어권캐나다에 있는 420개의 조합을

소유하고 있다. 이들에 해 우리가 아는 게 무엇인가? 우리는 이들이 나

이가 들어가고 있다는 것을 안다. 이는 캐나다의 고령화 추세를 반 할 뿐 아니

라 신 이 은 층(이민자 포함)을 유치하는데 취약함을 나타낸다. 캐나다의 신

은 한, 소수의 조합들이 순환 출(lending circles)과 마이크로크 딧과 같은

특별 로그램으로 극빈자들에게 융서비스를 제공하려고 노력하고 있기는 하

나, 체 으로 이러한 극빈층의 융수요를 충족시키는데 한정된 역할만을 하

고 있다. 신규조합 설립에 계된 규제감독이 매우 강화되어, 1년에 1~2개 정도

밖에 새로운 조합이 생겨나지 않는다.

이러한 염려스런 측면에도 불구하고, 신 운동은 사실상 매년 기록 인 자산

성장을 달성하고 있으며, 오늘날 1,200억달러 이상의 자산을 리한다. 신 은

기술 신과 조합원들에게 제공하는 융서비스 범 에서 계속 선두를 달린다.

몇몇 신 은 고용주로서 단한 명성을 얻고 있으며, 몇몇 신 은 일반 인 지

역경제발 과 사회 책임 로그램(이는 “지역사회에 한 심”을 표명하는

가장 흔한 방법 하나이다)에서 선도 인 역할을 한다6). 신 은 자 융을

제공하는데 있어 융산업계의 리더에 속하며, 새로운 커뮤니 이션형식은 조합

원들과 계하는 새로운 방법을 제공하고 있다. 캐나다의 은행과 기업들에 의해

개발되고 있는 국 자시스템에 여하는 조합의 수는 더 많아지고

있다. 결과 으로, 신 이 제공하는 서비스의 종류와 조직의 성격은 끊임없이

변하고 있다. 보편 으로 수평 리시스템을 선호함에도, 조직구조는 계속

으로 더 복잡해지고 있다.

신 은 1990년 리기의 도래로 크게 향을 받았다. 어떤 면에서 리

는 1950년과 1980년 사이 소득자 평균소득자들에게 비교 잘 들어맞았던

6) 오늘날 지역사회에 한 책무이행은 캐나다신 이 커다란 자부심을 갖고 있는 것 하나이다. 캐나다

신 앙회(CUCC)의 가장 최근 보고서에 의하면, 98%의 신 이 업구역 내에 치한 조직들에게 기

부를 하고 후원자가 되어 주며, 71%가 근로 자원 사를 하고, 경제발 을 해 310만 달러를 기부했고,

750만 달러의 지역 자선기 을 모 했고, 기부 과 후원 으로 1,810만 달러를 냈다


략의 종류(사회계약이라고 말할 수도 있음)를 무 뜨린다. 그 시 에 정기

으로 축하고 신 하게 지출했던 사람들은 단하지는 않으나 의지할 수 있을

정도의 연 소득을 기 할 수 있었다. 연방정부의 연 은 일반 으로 이들이 일

하는 동안 렸던 것과 비슷한 정도의 생활수 을 제공할 것이었다. 이제는 이

것이 불가능해졌는데, 이는 많은 사람들, 특히 노년층에게는 받아들이기 어려운

상황이다. 리는 에 주식시장에 심도 없고 잘 알지도 못했던 사람들이

뮤추얼펀드를 통해 주식에 직·간 으로 투자하도록 만들었다. 신 은 조합원들

의 재정계획과 개인들을 한 재산 리에 더 깊이 여하는 것으로 이 변화에

응하여 왔다. 일부 신 은 친환경 이고 비군사 인(non-military) 투자를 장

려하는 윤리 뮤추얼펀드를 개발하는데 선구 인 역할을 하 으며 어느 정도

성공을 거두기도 하 다.

조합원들이 소규모의 인 교류가 높은 조직을 유지하는데 한 가로 서비

스를 기꺼이 포기하는 극소수의 조합, 는 일단의 소규모조합들이 함께 력하

여 가치가 강화된 공통의 서비스를 집단 으로 제공할 수 있는 경우(각기 다른

니즈와 오랫동안 소 히 여겨 온 자립 때문에 항상 쉬운 략은 아니다)를 제외

하고는, 신 내에서 조합원들은 더 많은, 더 나은 서비스를 요구한다.

부분의 조합은 자산, 서비스, 지 , 자 융을 확 함으로써 이러한 조합원들의

압력에 응한다. 이 결과 조합들은 직원변동과 변화된 리시스템에 의하여 끊

임없이 변모되고 있다. 차로 신 은 연령, 재산정도, 니즈 등에 의해 세분화

된 이해 계자집단 단 로 조합원들을 생각하게 되고, 이 과정에서 개인의 역할

이 어들었다. 다른 조합과의 계는 철학이 같아서 라기 보다는 공동의 문제

를 해결하는데 있어 효율성 추구 결과 연 를 맺는 경우가 흔하다. 신 의 성공

과 유산의 일부는 지역사회와 사회 공헌에 기 하고 있음을 알기에 신 은

사업효율성과 사회 목표를 일치시키려고 애쓴다. 신 은 오늘날의 융 기에

서 사회 공약은 틈새시장에 강한 과 높은 수 의 책임감, 보수 인 투자

략, 낮기는 하나 여 히 후한 보수수 등과 더불어 융시장에서 그들이

가지고 있는 이 임을 안다.

1980년 이후 규모 신 은 지방 국수 의 신 운동에서 차 으

로 요한 역할을 해 왔다. 국에 걸쳐 있는 최 규모 10개 조합은 1980년


에 정기 으로 서로 교류를 하기 시작했고, 그 일부조합들은 함께 공동활동

을 수행하기도 하며, 자신들을 해 일반 으로 신 체를 해 신 의

국 상을 높이는데 집단 으로 차 심을 갖게 되었다. 일부 조합들은 지

방경계를 넘어 사업제휴를 맺기 시작했고 타 지방에도 서비스를 제공하기 시작

했다. 최소한 이들 두 조합은 국 융기 이 되는 것을 조직목표로 채택

했다.

신 내의 성장과 변화는 불가피하게 지방수 의 조직과 계기 들에게

향을 미쳤다. 캐나다신 앙회(CUCC/Credit Union Central of Canada: 종

CCCS / Canadian Cooperative Credit Society)는 로비, 회, 교육연수 등 여

히 요한 역할을 하기는 하지만, 주된 사업활동 일부가 지방연합회로 넘어갔

다. 가장 놀랄만한 사건은 2008년 BC주 앙신 과 온타리오 앙신 이 합병하

여 Central I Credit Union을 조직한 것이었다. 특히 지리 에서, 이 놀라

운 트 십은 장거리 제휴를 진시킨 기술력 증가 때문에 가능해 졌다. 서

양연안 앙신 들도 이와 유사한 노력을 하여 최근 합병을 발표했으나 원지

방에서는 논의가 지연되고 있다. 2단계 조직들의 이러한 합리화/조정은 어권

캐나다신 들에게는 한 진척이며, 어쩌면 더 통합되고 강력하고 명성있는

신 운동으로 향한 효시일 수도 있다.

캐나다와 미국의 공제서비스제공자 간 오랜 분열은 The Cooperators와 CUM

-IS(CUNA Mutual의 캐나다 트 )가 신 공제서비스에 한 책임을 공유하기

로 합의한 1986년에 상당부분 해결되었고, The Cooperators와 Central I Credit

Union이 2010년에 CUMIS를 매입했을 때 마침내 완 히 끝났다. 최근에는 한

Concentra Trust(1952년부터 2005년까지 Cooperative Trust 음)와의 연계가 강

화되었다. 강력한 국 동조합 연합을 만드는 꿈, 1950년 부터의 꿈은 마

침내 상당한 진 을 한 것으로 보인다.

최근에는 한 연방정부로부터 국 입지를 높이고, 더 나아가 연방조합까

지 만들라는 압력이 증가하고 있다. 새천년이 시작되었을 때 당시의 자유당 정

부는 이미 숫자가 한정된 은행들의 합병 움직임으로부터의 압박에 응하여 은

행에 한 경쟁기 으로서 그리고 아마도 연방정부에 더 책임을 지도록 하기

한 수단으로 신 의 가치를 강조했다. 연방정부가 20세기 에 독창 으로 생


각하기를 거부하더니 기이한 반향을 만들어 낸 것이다.

그러나, 그 계획/initiative는 2006년 정부가 바 었을 때 틀어졌고, 최근의 경

제 기는 캐나다 융시스템이 잘 돌아가고 있으며 격히 변화될 필요가 없다

는 것을 드러낸 것으로 보 다.

아주 최근에, 연방정부는 여 히 신 으로 불릴 수도 있는 국 동조합은

행을 허용하는 법안을 도입하 다. 이 법은 상이한 감독시스템, 자본 정성 증

, 일부 사업권의 포기(몇몇 지방정부들은 신 에게 허용하는 사업종류에 있어

서 했다)를 의미할 것이기 때문에 이 법이 통과될 때(통과될 가능성이 있어

보임) 신 들이 얼마나 좋아할지 완 히 확실치 않다. 시간이 지나면 알게 될

것이다.

다른 수 에서, 어권 신 운동과 Mouvement Desjardins(불어권 신 운

동)은 최근에 더 가까워졌다7). 이들은 오랜 기간 함께 력해 온 연방정부에

한 로비활동을 더욱 강화했고, 함께 동업하여 뮤추얼펀드를 개발, 매했으며,

지 일부 신 들은 Desjardins운동이 후원한 신용카드를 사용하기도 한다.

Desjardins이 불어권 캐나다 밖에서 더욱 활발해 짐에 따라 상호 력 기회도 더

많아질 것이다.

마지막으로, 지난 수십년간 어권 캐나다신 은 국제 으로 요한 역할을

해 왔다. 지도자들 를 몇몇 들면 Rod Glen, Alex Gracie, John Nocholson,

Tod Manrell, Robert McVeigh 등을 들 수 있는데, 이들은 세계신 의회

(WOCCU)와 이의 국제활동에 큰 기여를 했다. 캐나다신 인들과 신 은 한

주로 Canadian Cooperative Association(CCA)에 의해 운 되는 로그램들을

통하여 세계 신 발 에 요한 역할을 해 왔다. CCA는 1970년 말 이래

남반구와 특히 아시아에서 많은 신 로젝트에 여해 왔다. 캐나다신 은 매

년 이러한 활동에 상당한 자 을 기부하고 있으며, 남반구 신 들과 자매결연을

맺고 있는 단 조합도 많다. 지방 앙신 , 국 앙신 , CCA 등의 연차 정기

총회에서는 개발도상국 신 운동으로부터 온 방문객들을 흔히 볼 수 있다.

7) 최근에 Desjardins은 퀘백주 밖에서 더 활발해졌다. 다른 지방의 caisses populaires들과 역사 인

제휴를 맺는 외에도 온타리오에서 신 로그램을 개발하고, 다른 지방의 신 들에게 신용카드서비스

를 증 시키고, 캐나다 역에 걸쳐 홍보 로그램을 크게 확 했다


응과 재구축 과정에서의 시사

시사 16 : 신 의 규모가 커지고 차 으로 조합원들에게 범 한 서비

스를 제공함에 따라, 이들은 시장의 변화에 더 취약해지게 되고, 더

은행을 닮아가게 되고, 은행이 하는 것과 비슷해지고, 계속 으로 에 띄게 은

행과의 차이 을 내세우지 않는 한, 더 은행처럼 여겨지고 취 받게 된다.

시사 17 : 신 은 이사진과 경 진의 교육에 더욱 주의를 집 할 필요가

있으며, 이는 1980년 어권 신 운동에 일어났던 것과 같은 기의 시기에

명백해진다.

시사 18 : 규모 신 들이 계속 으로 규모가 확 되면 이들은 소규모신

보다 더 빠른 속도로 성장하며 이들 사이의 격차는 커진다. 이 경우 주

인의식과 조합원들 간 책임을 어떻게 유지하고, 소득층의 니즈를 어떻게 계속

으로 충족시킬지 등 몇몇 요한 과제들 한 마찬가지로 증가한다.

시사 19 : 국 통합은 단 조합들로부터 강력한 상향식 지지가 필요하

다. 국 통합은 조합들 부분의 지지를 받을 필요가 있는데, 조합지도자들

은 강력한 국 입지 확보로부터 생길 수 있는 장기 이고, 보통 간 인 혜

택을 보아야만 지지를 할 것이다. 재 이러한 일이 일어나고 있는지도 모른다.

어권캐나다 신 운동 80년으로부터의 시사 :

어권캐나다 신 의 80년 역사를 되돌아보면 몇 가지 시사하는 바가 명백해

진다. 이들 몇은 다음과 같다.

시사 20 : 경제 이익 이상으로 신 에 참여하는 이유가 무엇인지 분명하지

는 않지만, 캐나다인들은 신 에 이끌린다. 그러나, 어권캐나다 신 운동이 신

이 주는 혜택을 효과 으로 잘 설명해 온 것 같지는 않다고 말할 수 있겠다.


시사 21 : 어권캐나다 신 운동은, 비록 차이가 재 많이 어들고 있는

것 같기는 하나, 국에 걸쳐 지역 /지방 /이념 차이에 맞추어 각기 다른

방식으로 발 해 왔다.

시사 22 : 신 은 많은 캐나다인들이 경제 으로 번창하는데 큰 기여를 해

왔다. 캐나다는 최소한 몇 나라와 비교할 때 경제 번 이 비교 균등하게 배

분되었는데 신 은 이에 있어 요한 역할을 했다. 한, 신 은 도시 - 특히 도

시 외곽 - 에 사는 사람들이 경제 으로 나아지는데 이바지했을 뿐 아니라 작은

농 마을과 외진 곳이 경제 으로 건실해지도록 하는데 큰 기여를 했다.

시사 23 : 어권 캐나다 신 운동은 신 의 이사회, 원회 직원들을

훈련시키는데 크게 이바지했고, 정도가 다소 낮기는 하나, 수만명의 일반인/조

합원들을 교육시켰다.

시사 24 : 신 은 조합원 자 을 놀랄만큼 안 하게 보 해 왔다. 1950년

이후 신 에 축한 돈을 잃은 사람은 단 한 사람도 없다. 안 장치가 튼튼하게

되어 있어서, 신 지도자들이 고도의 투기 (따라서 리스크가 매우 높은) 사업

상 모험에 빠질 기회가 비교 거의 없다.

시사 25 : 어권 캐나다 신 모델은 매우 성공 이었으며, 직 수행하기

도 하고 장려해 온 국제활동을 통하여 세계 여러 곳의 신 발 에 향을

미쳤다.

<부록> 시사 리스트

기의 시사

시사 1 : 신 내의 문화가 요하다. 조직문화는 사람들의 인식을 형성하

고, 충성도를 높이며, 자연스런 교류를 일으킨다. 신 은 모든 상황에서 같은


방식으로 운 되지 않는다. 문화의 차이가 고려되어야 한다.

시사 2 : 한 법을 마련하는 것은 쉽지 않다. 정부는 신 기타 형

태의 동조합들에 해 배워야 하며, 그래야 그들의 특별한 니즈와 가능성을

이해할 수 있다.

시사 3 : 동조합은 20세기를 거치는 과정 에 조직이 명확해 졌기 때문

에 “ 통 인(orthodox)" 시장에 쉽게 들어맞지 않는다.

형성기의 시사

시사 4 : 신 은 다른 조직과의 동맹/제휴를 통하여 발 한다. 이 제휴는

신 의 성공 인 정착에 매우 요할 수 있다. 이는 신 이 수행하는 활동의 종

류에 향을 수 있고, 충족시키기 어려울 수 있는 기 를 일깨우고, 지속불

가능한 수의 조합설립으로 이어질 수도 있다.

시사 5 : 지배구조(governance)와 리 형태는 일반 으로 형성기 의 신

의 내부역학(internal dynamics)으로부터 생겨난다. 성장하는 신 으로부터 나

오는 압박은 선임되는 지도자이든 채용되는 지도자이든 지도자들의 효과 인

지도능력에 부담을 수 있다.

시사 6 : 정부는 한편으로는 신 이 보여주는 가능성을 실감하고 다른 한

편으로는 신 내 조합원 의 안 에 한 우려 때문에 보통 형성기에 신

에 깊이 여하게 된다.

안정기의 시사

시사 7 : 치와 환경, 아울러 지도자들의 특성에 의해서도 향을 받는 신

은 상이한 속도로 성장하는 경향이 있으며 이는 앙조직의 목 , 통제 계


획을 두고 흔히 신 운동 내에서 갈등을 불러일으킨다.

시사 8 : 신 은 성장함에 따라 상이한 종류의 문인력을 채용하고, 보다

복잡한 리구조를 고안하고, 새로운 지 을 오 할 필요가 있다. 이러한 발

과정은 조합원들이 신 을 이해하는 것을 어렵게 만들고, 지도자들의 주된 심

이 조합원으로부터 조직/기 으로 옮겨가게 할 수 있다.

시사 9 : 신 인들은 가장 깊이 련되어 있는 지역단 조직에 주로 심

을 갖는 경향이 있다. 이는 강력한 지방 국 수 의 조직을 발 시키는 것

을 어렵게 만든다.

시사 10 : 신 이 성장함에 따라 정부의 심은 특정의 제한된 니즈를 충

족시키는 유용한 지역단 융기 의 발 을 지원하는데서 융기 의 지속

생존능력과 조합원 의 안 에 한 우려로 변화하는 경향이 있다.

성장기의 시사

시사 11 : 상황이 맞을 때 신 은 자연스럽게 기업가 창의성으로 성장하

는 조직이 된다.

시사 12 : 신 은, 특히 크게 성장하는 신 은 융시스템의 변화에 의해

특별히 향을 받는다.

시사 13 : 근본 으로 신 은 정보를 취 하는 업종이다. 신 은 정확하고

시의 한 정보를 필요로 하고, 갖고 있는 정보를 효율 인 방법으로 리해야

하며, 조합원들에게 융상품, 경제 추세에 한 정보를 제공해야 하고, 유용

한 투자/ 출에 해 자문을 해 주어야 한다. 그러므로 신 은 정보기술의 발

에 따라갈 수밖에 없는데 이는 비용이 많이 들고, 잠재 으로 신 문화를 흔들

어 놓을 수도 있다.


시사 14 : 신 은 미래의 추세를 측하고 융시장의 변동에 응할 수

있도록, 앞으로 닥칠 수 있는 특정 문제들에 해 리자를 비시키고, 거버

스 차를 고안하는 일을 항상 잘 하지 만은 않는다.

시사 15 : 단 조합 내의 많은 변화는 일반 으로 신 운동 앙조직의 구

조 변화를 가져온다.

응과 재구축 과정에서의 시사

시사 16 : 신 의 규모가 커지고 차 으로 조합원들에게 범 한 서비스

를 제공함에 따라, 이들은 시장의 변화에 더 취약해지게 되고, 더 은

행을 닮아가게 되고, 은행이 하는 것과 비슷해지고, 은행과의 차이 을 계속 으

로 에 띄게 내세우지 않는 한, 더 은행처럼 여겨지고 취 받게 된다.

시사 17 : 신 은 이사진과 경 진의 교육에 더욱 주의를 집 할 필요가

있으며, 이는 1980년 어권 신 운동에 일어났던 것과 같은 기의 시기에

명백해진다.

시사 18 : 규모 신 들이 계속 으로 규모가 확 되면 이들은 소규모신

보다 더 빠른 속도로 성장하며 이들 사이의 격차는 커진다. 이 경우 주

인의식과 조합원들 간 책임을 어떻게 유지하고, 소득층의 니즈를 어떻게 계속

으로 충족시킬지 등 몇몇 요한 과제들 한 마찬가지로 증가한다.

시사 19 : 국 통합은 단 조합들로부터 강력한 상향식 지지가 필요하

다. 국 통합은 조합들 부분의 지지를 받을 필요가 있는데, 조합지도자들

은 강력한 국 입지 확보로부터 생길 수 있는 장기 이고, 보통 간 인 혜

택을 보아야만 지지를 할 것이다. 재 이러한 일이 일어나고 있는지도 모른다.

시사 20 : 경제 이익 이상으로 신 에 참여하는 이유가 무엇인지 분명하


지는 않지만, 캐나다인들은 신 에 이끌린다. 그러나, 어권캐나다 신 운동이

신 이 주는 혜택을 효과 으로 잘 설명해 온 것 같지는 않다고 말할 수 있겠

다.

시사 21 : 어권캐나다 신 운동은, 비록 차이가 재 많이 어들고 있는

것 같기는 하나, 국에 걸쳐 지역 /지방 /이념 차이에 맞추어 각기 다른

방식으로 발 해 왔다.

시사 22 : 신 은 많은 캐나다인들이 경제 으로 번창하는데 큰 기여를 해

왔다. 캐나다는 최소한 몇 나라와 비교할 때 경제 번 이 비교 균등하게 배

분되었는데 신 은 이에 있어 요한 역할을 했다. 한, 신 은 도시 - 특히 도

시 외곽 - 에 사는 사람들이 경제 으로 나아지는데 이바지했을 뿐 아니라 작은

농 마을과 외진 곳이 경제 으로 건실해지도록 하는데 큰 기여를 했다.

시사 23 : 어권 캐나다 신 운동은 신 의 이사회, 원회 직원들을

훈련시키는데 크게 이바지했고, 정도가 다소 낮기는 하나, 수만명의 일반인/조

합원들을 교육시켰다.

시사 24 : 신 은 조합원 자 을 놀랄만큼 안 하게 보 해 왔다. 1950년

이후 신 에 축한 돈을 잃은 사람은 단 한 사람도 없다. 안 장치가 튼튼하게

되어 있어서, 신 지도자들이 고도의 투기 (따라서 리스크가 매우 높은) 사업

상 모험에 빠질 기회가 비교 거의 없다.

시사 25 : 어권 캐나다 신 모델은 매우 성공 이었으며, 직 수행하기

도 하고 장려해 온 국제활동을 통하여 세계 여러 곳의 신 발 에 향을

미쳤다.


<원문>

English-Canadian Credit Unions:

Insights from Some Eighty Years, 1929-2010

Beginnings.

In 1900, some 40 years after the beginnings of co-operative, community-based

banking in Europe, Alphonse and Dorimène Desjardins came together with

neighbours and the local priest to open La Caisse populaire de Lévis in their

small community across the St. Lawrence River from Québec city. It proved

to be successful and Alphonse, whose work took him to other parts of

Québec and Canada, particularly Ottawa, spent the rest of his life (he died in

1920) promoting caisses. He was motivated by a desire to help Canadians

with limited incomes and poor or no credit standing to combat the usurious

charges they had to pay on most of the loans they could receive. All told, he

organized some 200 caisses personally, largely in the province of Québec, a

few of them in other provinces, mostly among Francophones.

Alphonse tried to interest English-Canadians in the possibilities of co-operative

banking, but aside from a few leaders in the emerging co-operative

movement, notably George Keen of the Co-operative Union of Canada (formed

in 1909), he did not have any real success. There were two main reasons

why he was not more successful. First, English- and French-Canadians have

tended to live largely separate lives. Communications between them have

typically been limited and, in the public sphere, focussed on a few (largely

political and frequently divisive) issues. Thus, not many English-Canadians

heard quickly about an approach that obviously helped many lower income

Québecois. It is an example of what the novelist Hugh MacLennan some

years later called Canada’s “Two Solitudes”–the general lack of communicatio


-ns between the two peoples, in fact, often, an unwillingness on both sides

even to try and understand the other.

Second, Alphonse joined with others to try and secure federal legislation that

would permit a national approach to co-operative development. Between 1906

and 1914 there were five attempts to secure national co-operative enabling

legislation in the Parliament of Canada in Ottawa. They all failed because of

the opposition of potential competitors and because of uncertainties over

whether the federal or provincial governments should have jurisdiction. The

failures to secure that enabling legislation meant that all kinds of co-operatives

would have to seek legislation and appropriate regulation from Canada’s

provinces and territories, which ultimately would number ten provinces and

three territories. From the beginning, therefore, the Canadian movement has

had to struggle for national recognition and for uniform relationships with

governments.

George Keen and a few others who were impressed by what became known

as the Desjardins Movement, however, continued to promote the co-operative

community-based banking idea in English-Canada. Finally, in 1929, the first

“Anglophone” credit union–very similar to the caisses promoted by Desjard

ins–was opened in Welland, not far from Niagara Falls. The immediate

stimulus for this development, though, was not Québec–it was the rapidly

developing American credit union movement, which ironically had been

developed essentially from the model provided by Alphonse Desjardins. The

Welland credit union served a “closed bond” membership of employees with

Plymouth Cordage Company, a manufacturer of different kinds of cord and

rope. Its main plant was in Plymouth, Massachusetts, where its first credit

union had been recently organized. George Keen and Roy Bergengren,

Director of the Credit Union National Association (CUNA), the national credit

union organisation for American credit unions, presided over its opening.

A long march to the beginnings was over but already some insights into the


possibilities community-based, co-operative banking offered could be gleaned.

Some insights from the beginning.

Insight One: Culture is important within credit unions. It shapes perceptions,

fosters loyalties, and creates natural communications. Credit unions do not

operate in the same way in all situations. Cultural differences must be

respected.

Insight Two: Securing appropriate legislation is not easy. Governments have to

learn about credit unions and other forms of co-operatives before they can

comprehend their special needs and possibilities.

Insight Three: Co-operatives do not easily fit into the “orthodox” market place

as it came to be defined during the course of the twentieth century.

The approach of this paper.

This paper will explore the development of credit unions in English-Canada

using understandings derived from the pursuit of Co-operative Studies, an

inter-disciplinary, international approach that emphasizes the distinctive qua

-lities of co-operative organisations and Co-operation. It seeks to understand

co-operatives from their base in values and principles and not just as pale

reflections of other forms of enterprise, especially what is usually called

private or investor-driven firms. It focuses on two aspects of the dynamics of

credit unions: the nature of their development – the stages through which

they go – and the ways in which they relate to the important spheres within

which they function (member relations, their communities, other co-operatives,

the state, and governance and management). The contention of this paper is

that credit unions change fundamentally as they go through each stage and in

keeping with how well they relate to their chief stakeholders. Understanding

these aspects of their institutional life is central to the wise and effective

stewardship of credit unions – the first responsibility of elected and


employed leaders, staffs, and members.

There are other dimensions of the dynamics of credit unions, notably

concerning context, culture, class, and conception, that will be considered only

in passing, given the length of this paper.

The formative years (1929-1955)

The opening of the Plymouth Cordage credit union coincided with the onset

of what is still recalled in hushed tones in Canada as the Great Depression.

Like other countries dependent on the export of raw materials, Canada

suffered greatly during the Depression, a situation that helped stimulate

interest in many parts of the country. The advocates of credit unionism

utilized several networks to spread knowledge about the new financial

co-operatives to an increasingly beleaguered people. The most important of

these networks were different kinds of co-operatives (notably consumer co-ops

and agricultural marketing co-ops), some other rural organisations, a few trade

unions, and, of increasing importance during the 1930 and much of the 1940s,

university extension programmes.


The most important university programme was associated with the Extension

Department of St. Francis Xavier University, located in Antigonish, Nova

Scotia. It had commenced operations in 1930, basing its approach on the

teachings on Social Justice stimulated by the release of the encyclical Rerum

Novarum by Pope Leo XIII in 1891. Strongly committed to adult education

and community development, especially economic community development, the

Department developed a study club approach that led to the organisation of

co-operatives, particularly credit unions. It extended its activities throughout

Atlantic and western Canada and western Canada with great success in the

1930s and 1940s. By the late 1950s, largely through Roman Catholic networks,

it had had successfully promoted its approach in Latin America and Asia

through hundreds of community developers/adult educators it had trained at

Antigonish. In fact, several early credit union leaders in Korea were trained

through this programme.

The formative years in English-Canada were featured by energetic and

remarkably successful efforts to create new credit unions operating within

somewhat variable legislative frameworks across the country. The underlying

premise was that credit unions were essentially thrift, savings and lending

institutions creating financial independence for members and providing loans

for “providential” purposes – essentially personal loans for small numbers of

members. In order that such institution could prosper, the leaders of the

movement realized they needed to develop education and training

programmes for elected leaders and for people who worked regularly for

credit unions. They did so largely through leagues, organized in each province

and owned by dues-paying credit unions, usually on a one vote per credit

union basis. These education/training programmes were accompanied by fairly

extensive promotion campaigns to promote the credit union idea and by

special youth credit unions to encourage the support of young people. Much

of the early literature and development materials were imported from the


American movement and English-Canadians participated enthusiastically in the

meetings of the Credit Union National Association, including its training

sessions.

In contrast to the United States, the Canadian movement generally embraced

the idea that community bonds could be as useful and reliable as workplace,

ethnic and religious bonds. That was particularly true in fishing villages in

the Atlantic and Pacific coasts and in rural villages generally, but most

notably on the Prairies. One consequence of this decision was that pressure

grew for larger and more long-term loans, leading to the formation of central

credit unions from 1941 through to the early 1950s to assemble larger pools of

funds to be moved as needed from credit unions with surplus deposits to

credit unions requiring more funds for loans.

One other difference was that many English-Canadian leaders encouraged

deepening ties with other kinds of co-operatives. In fact, they saw credit

unions as the “financial arm” of the movement, a significant difference from

the American situation, where the credit unions were not closely allied with

the more general co-operative movement.

By the end of the formative period, therefore, much had been achieved. Over

1,500,000 members had been attracted to the movement, many of them as

strongly committed to credit union ideals as to the financial benefits local

credit unions might provide. Some 1200 credit unions had been formed across

Canada by 1955. Governance and management were usually very integrated,

volunteers providing much of the labour within credit unions and boards

typically playing very active roles. Nearby credit unions learned from each

other and from officials sent out by the leagues to meetings of “chapters”,

which brought together leaders and (sometimes) line employees from credit

unions located close to each other. Secretary-treasurers (as managers were

called in the early years, reflecting their relationships to the board) were

typically drawn from the boards – they were individuals particularly keen


advocates of the movement and, in many cases, willing to work for very

modest stipends. The over-all governance of credit unions was based largely

on pragmatism – what worked was used – and, to be effective, relied on

significant participation by members of boards and committees. Each province

possessed a league; most had developed central credit unions, which provided

such leadership of provincial credit union business activities as the local credit

unions would support. Governments had passed useful legislation and had

accepted regulatory responsibilities; a few had even become seriously involved

in promoting credit unions, the possibilities of local financial institutions

having been finally accepted. The movement had become established.

Some insights from the formative period.

Insight four: Credit unions develop through alliances with other organisations.

Those associations can be crucial for the successful establishment of credit

unions. They can influence the kinds of activities credit unions undertake;

awaken expectations that may be difficult to meet; and may lead to an

unsustainable number of credit unions.

Insight five: Governance and management practices generally emerge from the

internal dynamics of credit unions during the formative period. The pressures

emanating from a growing credit union can strain the capacity of leaders,

elected and employed, to provide effective leadership.

Insight six: Governments often become significantly involved in credit unions

during the formative stage, partly because they begin to realize the

possibilities they present, partly because of concern over security of member

deposits within the credit unions.

The stabilizing years, 1955-1970

By 1955, substantial portions of the English-Canadian movement had success

fully navigated the formative period. Most of the local credit unions had


stable management. Most directors were receiving training and some

education, usually from the leagues. Chapters were important groupings for

communicating information and training. The credit unions were highly

personable – a feature that differentiated them from the banks. There was

still a strong emphasis on thrift and savings, as opposed to encouraging

members to take out loans. Most credit unions communicated regularly with

members and annual meetings were typically well attended. The essence of

the democracy, though, was the “democracy of familiarity”, the fact that

members could readily know board members and the key employees; the fact

that many of them felt they “owned” the organisation in a very meaningful

way. The governments were engaged in regulating and even, in some

provinces, assisting in their development.

Several changes, though, within the dynamics of credit unions began to

change them as organisations during the stabilizing period. The advent of

cheque clearing controlled by the credit unions greatly increased their capacity

to serve communities and to expand member usage. The introduction of car

loans substantially increased the size and terms of the loans they extended to

members, a kind of service carried to much greater extremes when credit

unions, in growing numbers, started to extend mortgage loans on residences

to their members. These kinds of new businesses required a significant change

in the staff of credit unions, meaning that new skills and training were

necessary to ensure prudent lending and for conformity with registration and

regulatory requirements. The pressure on managers (as secretary-treasurers

increasingly became called in the period) grew as a result of these new kinds

of business.

Credit unions, especially those credit unions that chose to grow rapidly, also

started to relate to their members in different ways. Many of them opened

branches and, though they were typically close to the original offices and

other branches within the same town, rural area or city, that development


complicated the sense of ownership readily evident when there was one

location, one set of employees, and one obvious association to a community

or grouping of people. Moreover, many credit unions did not adjust quickly

to the need for new and different forms of communications with members,

although that problem would be more acute in the stages that followed.

The growth of some larger credit unions also created challenges within

provincial credit union organisations. By the end of the mid-1950s, there were

two or three larger credit unions in almost every province. Individually, they

could have more expertise and flexibility than the provincial centrals or

leagues. They were also more capable of providing services that they required

for their members (such as expanded communications and larger loans) or for

the operation of their businesses (such as more sophisticated auditing and

specialized training) than smaller credit unions. The rough equality of interest

and resources among all credit unions in the formative period was gradually

being brought into question; the wider “common bond” was experiencing

some strains.

The provincial movements, during the 1960s, also went through a major

institutional reorganisation. Most provinces possessed a league, which

essentially was the main vehicle for lobbying governments as well as

providing education, and training programmes; their annual conventions were

very important events in the life of the movement. Most also had developed

central credit unions for essentially business reasons. Gradually, in each

province, the two kinds of organisations were merged, usually under the

umbrellas of the central credit union, an indication of the main preoccupations

of the movement.

On a pan-Canadian level, the credit union movement struggled to develop an

appropriate national infrastructure, a common problem within emerging

national movements. In Canada, the issue was complicated by the sheer size

of the country, the different provincial frameworks within which credit unions


functioned, and the tendency among credit unionists to focus on issues that

particularly affected their own local or (at most) provincial organisation.

Furthermore, English-Canadians were seriously split over how they should

relate to the American movement. Some, very appreciative of how American

credit unionists had helped the Canadian movements, wanted, in effect, for it

to be completely integrated with it. Others thought it was more important to

fashion a Canadian movement that was independent and developed so as to

meet Canadian needs – local, provincial and national. The issue became very

divisive and often vitriolic as Canadians argued about insurance services, the

pro-American groupings wishing to simply use services provided by CUNA

Mutual Insurance company, located in Madison, Wisconsin, the more

nationalist leadership arguing for an expansion of insurance services through

Canadian-owned companies in Regina, Saskatchewan, and in Guelph, Ontario.

Despite these tensions, however, the credit union movements in the provinces

organized a national central, the Canadian Co-operative Credit Society, in

1952. Unfortunately, it was weakly capitalized and only somewhat indifferently

supported by the movement in Canada, so it was unable to serve as a really

strong voice for credit unionism for many years thereafter, a reflection of the

weak national movement consensus and its often divisive politics. In 1967, a

number of credit union leaders, stimulated in part by the nationalist

enthusiasms associated with the celebration of Canada’s centenary, organized

the National Association of Canadian Credit Unions. It was created to provide

a distinct forum for the Canadian movement within the Credit Union National

Association in the United States, as well as to stimulate greater discussion and

joint initiatives across the diversity of Canada.

Some insights from the stabilizing period.

Insight seven: Credit unions, dependent upon their location and circumstances,

as well as the nature of their leadership, tend to grow at different rates, often


creating tensions within the movement for central organisations over purposes,

control and planning.

Insight eight: As credit unions grow they need to employ different kinds of

expertise, to develop more complicated managerial structures, and to open

new branches. These developments tend to make credit unions less

understandable to members and can switch the primary focus for the leaders

from member to institutional concerns.

Insight nine: Credit union people tend to be primarily concerned with the

local organisation with which they are most deeply associated. This makes it

difficult to develop strong regional and national organisations.

Insight ten: As credit unions grow, government interest tends to change from

supporting the development of useful local financial institutions serving

specific, limited needs to concerns about their financial viability and the

security of member deposits.

The building period, 1970-early 1980s

Though never as rosy as they are often depicted today, the period from 1945

onward to the 1980s was generally prosperous for many Canadians. Credit

unions participated in, and contributed significantly to, the increasing

prosperity generally enjoyed by many Canadians. While still strong among

many people with lesser incomes, they began to serve more members of the

middle class, leading to significant member and leadership changes. Credit

unions became particularly important in providing mortgages on favourable

terms through flexible repayment programmes and less costly interest charges

(for example, by charging interest on diminishing balances of loans and

mortgages). Some of them specialized in automobile and mortgage lending

and found valuable niches in local markets by doing so. Some credit unions

led the Canadian banking industry in welcoming women as member/custo

mers and in lending to them “on their own right”: i.e., not requiring the


guarantee of their spouses or other family members.

The credit unions that embraced new services and expansion tended to be in

the larger towns and cities – for example in Vancouver, Calgary, Regina,

Saskatoon, Winnipeg, Ottawa, Hamilton, and St. John’s. In British Columbia, a

few credit unions even took advantage of the broad powers they possessed

under provincial legislation to offer insurance and trust services on their

premises and typically through associated co-operative financial organisations.

They, became, in effect, the first “full-service” financial institutions in Canada

despite the rigidities of the national financial system, with its then sharply

separated four “pillars” – banking, insurance, trust companies, and

investment dealers. It was an example of the kind of flexible entrepreneurship

one could readily find within the national movement.

As some credit unions expanded aggressively, the challenge of size

segregation became even more important than it had been. In nearly every

province a few very large credit unions emerged through extensive branching

activities, mergers, and acquisitions, a development that created several kinds

of tensions within provincial movements: for example, pressures developed to

reshape the central provincial organisations. Larger credit unions had less

need for central services than smaller credit unions, being increasingly able to

meet most, if not all, of their main needs. They also invariably competed with

each other, especially in larger communities, creating tensions between local

credit unions in any communities, towns and cities. Some even located

branches “kitty-corner” to each other in their efforts serve members, existing

or potential, as they commuted to work or to shopping malls. That kind of

competition poisoned many previously harmonious relationships within the

movement and it also helped trigger the merger/acquisition process that

became very widespread within the movement as the 1980s ended.

In the same period, credit unions were being buffeted by extensive market

place changes. The most drastic change was the remarkable rise in interest


rate, which occurred during the later 1970s and the early 1980s, reaching their

height in 1984, when they soared to over 20%. The rapid escalation caused a

number of problems for credit unions. The most obvious of these was the

suddenly widespread mismatching between loan and deposit interest rates, as

they forced rates for deposits upward while the rates for long-term loans

remained comparatively low. Financial institutions like credit unions had relied

primarily on a difference between deposit and lending rates of about 3-5%, a

spread that became difficult to sustain when the interest rates were rapidly

changing. In fact, it can be argued that credit unions were particularly

vulnerable because of their narrow asset base, their customary reliance on

traditional banking business (with the exception of some larger credit unions),

and their decentralized institutional structures. Credit union leaders were

hard-pressed to work their way through the problems of the eighties, and in

British Columbia and Alberta had to turn to guarantee funds to weather the

storm.

Those struggles intensified a number of trends that had started to appear

somewhat earlier, including the technological changes that were revolutionizing

the banking industry. Procedures that not too long before had been done

manually were now being done instantaneously on computers. Automatic

teller machines, costing $8-10,000 each, were becoming commonplace and those

credit unions that had chosen to move beyond small, contained membership

bases had little choice but to sprinkle them among their branches and in

convenient places away from them. The management of funds became

increasingly complicated and sophisticated and credit unions had to hire

people with expertise that was not needed only a few years previously. In

some instances, notably with the development of commercial lending, some

credit unions did not adequately think through the implications of such

lending for their organisations, nor did they ensure that they had the right

kind of expertise to manage such business prudently.


And, as the problems in local credit unions increased, management changes

became inevitable. Some credit union managers who had risen within the

movement were overwhelmed and they were often poorly prepared for the

issues they were facing; a significant number were replaced by people

attracted from the conventional banks, men (and a few women) who

welcomed the independence the movement and the local credit unions gave

them. Though many of them became avid supporters of credit unionism, the

“face” and the institutional cultures of many credit unions seemed to be

transformed. Increasingly, the managerial styles and structures, particularly as

they related to size and growth, were influenced by the experiences and

practices of the mainstream banking industries. It was one of the reasons why

mergers and acquisitions seemed to be the natural and best response to the

issues confronting the movement.

Governments, too, were becoming more interested in the movement. Credit

unions had become important institutions in several of the provinces; in fact,

the most significant provincial financial institutions. They were becoming,

therefore, key players in local economies, important in the development of

provincial economic policies and local economic development. Their growing

size and capacity meant that governments could not ignore them.

At the same time, the financial pressure of the 1980s alarmed government

regulators for fear that it might lead to bankruptcies and lost members

deposit. Thus throughout the period, in virtually all provinces there were

sustained and increasingly complicated discussions about changes within the

governing statutes and regulatory regimes. In the process, credit union

directors were required to exercise greater control and work towards higher

standards of care, often involving further training and higher levels of capita

adequacy were required. In a general way, credit unions became more

regulated in the same ways as the banks, even though their loan portfolios

were significantly different in nearly all cases. The relatively simple days of


early credit unionism were becoming memories. The era that started so

positively with easy and rapid expansion ended with a gathering catalogue of

problems and challenges.

Some insights from the building period.

Insight eleven: When the circumstances are right, credit unions are naturally

entrepreneurial, expansionist organisations.

Insight twelve: Credit unions, especially the most expansionist credit unions

are particularly affected by major shifts in the financial system.

Insight thirteen: Essentially, credit unions are in the information business.

They rely on receiving accurate and timely information; they require efficient

ways to manage the information they possess and to inform members about

products, economic trends, and useful investment/lending advice. They

therefore have no choice but to keep pace with information technologies, an

expensive and potentially culture-shaking cost of doing business.

Insight fourteen: Credit unions do not always do a good job in preparing

management for the specific challenges they might face and in developing

governance processes in order to anticipate future trends and to respond to

fluctuating changes in the market place.

Insight fifteen: Extensive change within local credit unions usually leads to

structural changes in the movement’s central organisations.

Responding to pressures, reformulating

Despite common erroneous assumptions about their business sophistication,

co-operative organisations are typically very resilient. Many of them adjust

well to altered circumstances and challenging internal pressures. It is,

therefore, not difficult to find co-operative organisations whose roots go back

many decades, including English-Canadian credit unions, many of which can

trace their origins back some 70 years (often revealed through complicated


family trees charting past mergers). It is not surprising, therefore, that credit

unions went through the period of mounting difficulties in the early 1980s

with relatively little damage – though they experienced a lot of changes.

Most of the “responding to pressures” took place between the early 1980s and

the early 1990s, when the movement reacted to the extreme market place

pressures that had been exerted upon it. The restructuring process, though it

can be considered as starting amid the “responding” process of the period,

has been more evident during the last fifteen years.

The most obvious manifestation of the response has been the hastening

process of merger and amalgamation. As the mergers have occurred, many

original names have disappeared, usually because of a preference for new

names so as not to antagonize anyone involved in them and to avoid the

charge of “takeover” by one credit union or another. Frequently, too, as

mergers have taken place, geographic associations have broadened beyond the

original bonds: more than one town or neighbourhood have been involved

and the new organisation has wanted to serve less well-defined areas. Some

of the names chosen in recent years, for example, “Alterna”, “Innovation”,

“Advantage”, “Envision”, and “Prospero”, were selected so as to reflect hopes

around the merger process and to escape the limitations associated with

specific places or communities. Such names, however, mark a break from the

customary naming practices of the past; time will tell whether it is significant

or not – whether by de-emphasizing local identities valuable advantages of

identity have been lost. They also reflect different attitudes among the leaders

who emerged as changes occurred, perhaps particularly managers/chief

executive officers who migrated from the banks as opportunities presented

themselves.

The merger process stems from internal and external pressures, and from the

entrepreneurial instincts normal to healthy co-operative enterprise. In fact, the

number of branches (or locations) within the credit union system has been


steadily increasing, partly through the normal expansion of existing credit

unions, more recently through the purchase of branches from the main line

banks. Credit unions are becoming increasingly visible in the larger cities,

even the cities of Ontario, where they have not generally been prominent,

although there were always a few exceptions. They continue to be crucially

important financial institutions in smaller communities across the country; in

fact, they join with the mouvement Desjardins in being the only financial

institutions in some 900 communities across Canada.

All told, some 5,000,000 members own the 420 credit unions in

English-Canada. What do we know about them? We know that they are

getting older, a reflection of the ageing of Canada, but also indicating a

weakness in attracting young native Canadians and immigrants. Credit unions

in Canada also show only a limited capacity to serve the needs of the

relatively very poor, though a few credit unions have undertaken special

programmes, such as lending circles and forms of microcredit, in an effort to

do so. Nor are new credit unions emerging in any substantial number (one or

two a year is the norm), the regulations governing the creation of new credit

unions having become very restrictive.

Despite these worrisome aspects, the movement virtually on an annual basis

achieves record growth in assets, and today it manages assets of more than

$120 billions. Credit unions continue to be leaders in technological innovation

and in the range of financial services that they offer their members. Some of

them have developed impressive reputations as employers, and several are

leaders in general community economic development and social responsibility

programmes – one of the most common ways in which they manifest their

“concern for community”. They are among the industry leaders in providing

electronic banking, and new forms of communication offer new ways, perhaps

not always fully pursued, for associating with members. Credit unions are

increasingly involved with the national electronic systems being developed by


the banking and wealth creation industries in Canada. Consequently, the list

of services they provide, and the nature of the organisations they are

developing to do so, are constantly changing. Organisational structures

continue to become more complicated despite a common preference for flat

management systems.

Credit unions were significantly affected by the arrival of low interest rates

during the 1990s. Those lower rates, in a way, break the kind of strategies

(one might say the social contract) that had worked relatively well for low

and average income earners between 1950 and 1980. During those decades,

people who regularly saved and spent prudently could look forward to

modest but dependable retirement income, one that (with the federal pension)

would generally provide a standard of living comparable with what they had

enjoyed during their employment years. This now is not possible, a difficult

development for many people, particularly the elderly. Low interest rates have

forced people who in previous years had no contact and limited

understanding of the stock market to invest in it directly or indirectly through

mutual funds. Credit unions have responded to this change through becoming

more involved in financial planning with their members and wealth

management for individuals. Some of them have pioneered in developing

ethical mutual funds that encourage environmentally sustainable, non-military

investments, with some success.

Within credit unions, many members increasingly demand more and better

services, except for the few credit unions where members have been willing

to forego services in return for a smaller, more personal institution – or

when groups of smaller credit unions can work together to provide enhanced

common services collectively, not always an easy strategy because of different

needs and long-treasured independence. Most credit unions respond to

member pressure by expanding assets, services, branches, and electronic

banking. As a result, they are constantly being transformed by staff changes


and revised management systems. Increasingly, they think about the

memberships in terms of interest groups segmented by age, wealth, and

needs, in the process reducing the roles of individuals. Associations with other

credit unions are more often the result of searches for efficiency in meeting

common problems than they are the result of coinciding philosophies. They

struggle with matching business effectiveness with social goals, knowing that

part of their success and heritage has been based on their community and

social contributions. They realize that in the banking crises of today those

commitments – along with their niche strengths, high levels of accountability,

more conservative investment strategies, and lower but still generous salary

levels – are all advantages they possess in the modern market place.

From the early 1980s onward, the larger credit unions have played

increasingly important roles in the provincial and national movements. The

largest ten credit unions across the country started to communicate with each

other regularly in the 1980s; some of them they have undertaken joint

activities together, and collectively they have become increasingly interested in

developing a stronger national presence for themselves and for credit unions

generally. Some have started to develop business alliances across provincial

boundaries and to deliver services outside of their home provinces. At least

two of them have adopted as a corporate objective the idea of becoming a

national institution.

Inevitably, the growth and change within credit unions have affected the

provincial organisations and affiliated institutions. Some of the key business

activities of Credit Union Central of Canada (what was the Canadian

Co-operative Credit Society) have been taken over by provincial centrals,

although it still plays its important lobbying, trade association, and training

roles. The most startling development has been the merger between the British

Columbia and Ontario centrals to form Central 1 Credit Union, which

occurred in 2008. This remarkable partnership (especially from a geographic


perspective) was made possible because of the increased capacity of

technology to facilitate alliances over large distances. A similar effort among

the Atlantic centrals has recently led to announcement of their amalgamation,

while discussions have gone slowly in the Prairie provinces. This

rationalisation of the second tier organisations is a momentous step for

English-Canadian credit unions, a precursor perhaps to the development of a

more integrated, powerful, and prominent movement.

The long split between Canadian and American insurance deliverers was

largely resolved in 1986 when The Co-operators and CUMIS (the Canadian

associate of CUNA Mutual) reached an agreement to share responsibilities for

credit union insurance services, and was finally ended entirely when The

Co-operators and Central1 Credit Union purchased CUMIS in 2010. In recent

years too, the connections with Concentra Trust (what had been, from 1952 to

2005, Co-operative Trust) were strengthened. Finally, it seemed the dreams of

creating a powerful national co-operative nexus, a dream that had been

around since the 1950s, was arguably making some significant progress.

In recent years, too, there have been increasing pressures from the federal

government to create a stronger national profile and even to create federal

credit unions. As the millennium opened, the Liberal government of the day,

responding to pressures from the already limited umber of banks for

opportunities to merge their operations, emphasized the value of credit unions

as a form of competition to them and perhaps as a way to make them more

accountable to the federal government – the refusal of the federal

government to think creatively in the early twentieth century had produced a

curious echo. That initiative, however, was derailed when the federal

government changed in 2006 and the recent economic crisis seemed to reveal

that the Canadian banking system functioned well and did not need to be

radically changed.

More recently, the federal government has introduced legislation to allow for


national co-operative banks, which might still be called credit unions. When it

is passed (as seems likely), it is not entirely sure how popular it will be with

credit unions because it would mean a different system of regulation,

increased capital adequacy, and the surrendering of some business powers

(some provincial governments have been generous in the kinds of businesses

they allow credit unions to undertake). Time will tell.

On another level, the English-Canadian movement and the Mouvement

Desjardins have grown closer in recent years. They have intensified a

long-standing willingness to collaborate in lobbying the federal government.

They have partnered in the development and delivery of mutual funds. Some

credit unions now use the credit card sponsored by Desjardins. As Desjardins

becomes more active outside of Francophone Canada, there will be many

other opportunities for collaboration.

Finally, during the last few decades, English-Canadian credit unions have

played increasingly important roles internationally. Some of their leaders,

notably Rod Glen, Alex Gracie, John Nicholson, Tod Manrell, and Robert

McVeigh, to mention just a few individuals, have made major contributions to

the World Council of Credit Unions and its international work. Canadian

credit unionists and credit unions have also played important roles in the

international development of credit unions, largely through the programmes

run by the Canadian Co-operative Association, which, since the late 1970s, has

been involved in many credit union projects in the Global South and

especially in Asia. They annually contribute significant funds to these

activities; local credit unions have “twinned” with southern credit unions; and

visitors from developing movements commonly can often be seen at annual

meetings of provincial centrals, the Canadian Central and the Canadian

Co-operative Association (in which many credit unionists are often involved).

Insights evident amid responding and reformulating.


Insight sixteen: As credit unions become larger and as they increasingly offer

a wider range of services to their members, they become increasingly

vulnerable to swings in the marketplace; the more they approximate banks the

more the more they approximate what banks do, the more they are viewed

and treated like banks – unless they continuously and prominently celebrate

the difference.

Insight seventeen: Credit unions need to pay more attention to the education

of board members and managers, evident in times of crisis, such as the one

that occurred in English-Canadian movement during the early 1980s.

Insight eighteen: As larger credit unions continue to expand, they grow at a

faster rate than smaller credit unions and the differentials between credit

unions grow. So too do some important challenges: how to retain a sense of

ownership and responsibility among the members; how to continue serving

the needs of low-income people.

Insight nineteen: National unity needs to have strong support emanating

upward from local credit unions. It needs to have the support of the major

credit union, whose leaders have to see the long-term and often indirect

benefits that could come from having a strong national presence. This may be

happening now.

Insights from eighty years

As one reflects on the eighty years’ history of the English-Canadian credit

union, a few insights become apparent. Some of them are:

Insight twenty: Canadians are drawn to the idea of credit unions, though the

depth of the commitment beyond economic advantages is not clear – but

then, it can be argued, the English-Canadian movement has not done a

particularly effective job in explaining those benefits to them.

Insight twenty-one: The English-Canadian credit union movement has

developed in different ways across the country, in keeping with regional/pro


-vincial/ideological differences, although it may be that many of those differen

-ces now are declining.

Insight twenty-two: Credit unions have contributed significantly to the

economic prosperity of many Canadians. It played a significant role in the

prosperity that was achieved and, in comparison to some countries at least,

was distributed with a degree of equality. It has also served as a major

contributor to the economic health of small, rural and remote communities as

well as to people living in cities, particularly in the suburbs of cities.

Insight twenty-three: The English–Canadian movement has contributed

significantly to the training and, to a somewhat lesser degree, the education of

tens of thousands of people, on boards, on committees, and in employment

with credit unions.

Insight twenty-four: Credit unions have been remarkably safe repositories for

member funds. Since the 1950s, no one has lost money deposited in credit

unions. The safeguards have been strong (and continue to be so), and there

are comparatively few opportunities for highly speculative (and hence

particularly risky) ventures to tempt credit union leaders.

Insight twenty-five: The English-Canadian model of credit unions has become

very successful and, through the international activities it has undertaken and

encouraged, it has influenced credit union development in many parts of the

world.

캐나다신협의발전과정과시사점 -...

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