2011 TOPCO 崇越論文大賞

論文題目

水能載舟，亦能覆舟：當公民行為不是

自願時！？

報名編號： E0011

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水能載舟，亦能覆舟：當公民行為不是自願時！？

摘要

與組織公民行為不同的是，非自願性公民行為指員工受到外力影響非自願或

被脅迫從事職責外的行為。透過公民行為動機補足組織公民行為與非自願性公民

行為間的研究缺口；深探不當督導與知覺政治氣候對非自願性公民行為的影響，

並藉由接近性假設確認領導者的角色；最後，以認知失調理論的觀點，瞭解非自

願性公民行為對員工造成的影響。以 41 家台灣企業 303 筆對偶資料為樣本，結

果：(1)公民行為動機之利社會價值與關心組織，對於非自願公民行為與組織公民

行為之關係有不同的影響趨勢；(2)不當督導與知覺組織政治氣候對非自願性公民

行為具有正向影響，且不當督導較強；(3)非自願性公民行為與員工之工作壓力、

情緒耗竭具有正向關係。

關鍵字：非自願性公民行為、組織公民行為、公民行為動機、不當督導、知覺組

織政治氣候

壹、研究動機與目的

自 1983 年 Bateman 與 Organ 提出組織公民行為（organization citizenship

behavior，以下簡稱 OCB）後，在學術界與實務界都引起廣泛迴響。近二十餘年

來，OCB 吸引了組織行為與管理學者的注意和從事相關研究，並指出 OCB 與組

織內各層次的效能具有正向的關聯性，是組織成功與存活的關鍵之一。

然而，即便 OCB 看似值得大力提倡，但針對其自願性動機與沒有缺點的正

向結果，研究者開始以不同的角度思考與進行研究，並發現一些有趣的結果。首

先，在角色外行為與自願性動機方面，許多研究點出了 OCB 也可能並不是員工

志願的，而是在揣摩主管心意或換取獎酬、升遷下的行為。其次，Bolino 與其同

事(2004)發現，OCB 也可能帶來負面效果。

近年來企業對 OCB 的重視與過份強調，員工除了盡力將分內工作績效表現

好之外，亦得兼顧組織所期望的 OCB，做一個組織好公民，但也造成身心俱疲，

經年累月導致身心病症和工作效能降低，Bolino 等(2004)稱這些現象為「好士兵

症候群（Good soldier syndrome）」。

而 Vigoda(2007)更進一步指出 OCB 的展現，是源自有權力者的高壓管理、受

到高度社會與同儕間壓力等因素，並非在正向心境下所做的行為，而提出了「非

自願性公民行為」（Compulsory citizenship behavior，以下簡稱 CCB）的概念。所

謂 CCB 是指員工受到外力影響，而非自願、或被脅迫從事非正式職責的角色外

行為，且從事行為的動機與隨後的獎懲無關 (Vigoda,2007)。然而，有趣的是，

Vigoda(2007)發現部屬自評的CCB與其直屬主管上評的OCB之間沒有顯著相關。

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換言之，員工自覺受到強迫、或非志願地做出的公民行為，與主管真正觀察到該

員工之外在公民行為(無法觀察動機)並無相關。為何是無關而非正相關呢？因此，

本研究的目的除了深探非自願公民行為與 OCB 間的關聯性，並了解影響 CCB 的

前置因素與後果，期盼對企業與學術界有所貢獻。

貳、文獻探討

一、從「組織公民行為」到「非自願性公民行為」

Organ(1988)發現組織內有一些角色外行為，包括協助同事、提出對組織有關

的意見、主動參與組織內的活動等，不僅有益於他人，亦對於組織績效有所助益，

故可能為組織帶來正面作用。因此，Organ 將其稱做 OCB，是指一種無條件、自

發性的行為，與正式獎酬系統或期望沒有直接關聯(Organ,1988,p.4)。之後，許多

學者陸陸續續投入 OCB 的相關研究，Posakoff 與 MacKenzie(1997)的回顧性研究

整理出三個觀點：（1）OCB 來自正面或非自利動機（2）透過潤滑組織的社會機

制，OCB 能促進組織有效率的運作（3）OCB 讓員工與組織互利互惠。

然而，針對 OCB 的角色外、自願性或非自利動機之觀點(1)，學者開始懷疑

其必然性。Werner(1994)發現，企業界多由直屬主管評核部屬績效，不僅以角色

內行為(工作效率、時間管理、業務達成等)做為考核標準，同時也參酌角色外行

為(熱心服務、認真盡責、幫助同事等)；而 Lam、Hui 與 Law (1999)在一項跨文

化研究中，發現主管與部屬對於工作角色的認知有落差，在高集體主義社會（日

本、香港）下，主管常將角色外行為包含在對部屬的工作期待中。上述研究說明

了學者定義的 OCB 不一定純粹為角色外行為，因為主管將這些角色外行為納入

績效考評之中，員工為了得到較高的考績，可能不得不、或非完全出於自願地從

事 OCB。

接著，針對上述觀點(2)與(3)，學者們開始反思 OCB 對員工造成的後果。首

先，在個人層次，Organ 與 Ryan(1995)發現，員工從事過高頻率 OCB 會感覺到

負荷過多；Bolino、Turnley 與 Niehoff (2004)則指出，近年來企業對 OCB 的重視，

對員工產生高度壓力、沒有時間經營自己的私生活等負面影響。換言之，在延誤

正式工作、投入額外心力的狀況下，員工身心狀態堪慮。接著，在群體層面，Bolino

與其同事(2004)亦發現，當員工沒有心力從事 OCB 時，為了協助他人延誤自身工

作進度，造成員工之間不滿與衝突。更甚之，在組織層面，OCB 可能會犧牲員工

的正式工作時間、排擠投入正式工作的精神與心力。在組織中，若員工時常需要

從事 OCB，而耽誤本身角色內工作，也凸顯出該組織管理不當或員工數目不足以

滿足正式工作所需。從上述研究顯示，OCB 對個人、群體與組織也可能帶來嚴重

的負面影響。

綜觀上述，目前 OCB 研究的兩大方向：行為的動機與行為的後果，均有學

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者提出反駁的論點，但多以補充 OCB 的解釋出發。而 Vigoda（2007）則質疑員

工展現 OCB，有可能是受到有權力者的高壓管理、或是受到高度社會壓力影響，

進一步提出了「CCB」之概念，其定義為員工受到外力影響，而非自願、或被脅

迫從事非正式職責的角色外行為，且非出自自利動機(Vigoda, 2007)。

而造成員工必頇從事 CCB 的主要有兩個原因。首先，從角色定義的觀點出

發，在 Morrison(1994)關於角色定義的研究發現，員工與主管對於角色內/外的定

義是很模糊的，例如：員工將提早上班、延後下班時間視為角色外行為，主管則

當成應盡義務；或主管認為同事間應互助合作，員工卻視為額外的工作負擔。在

某些集體主義社會中，主管常將角色外行為包含在對部屬的期待中(Hui, Lam, Law,

2000)。換言之，似乎主管認定的角色內工作相當廣，常包含了學者或員工定義的

角色外行為。因此，在符合主管的期待下，員工並非全然樂意、自願地從事 OCB。

另外，由於市場競爭激烈，企業主都希望在不增加經營成本下，透過 OCB

促進組織的成長，進而無形中迫使員工投入額外心力於 OCB。Reich（2001）和

Schor（1991）便發現，組織有不斷提升、增加 OCB 範圍的趨勢。最明顯的例子

便是鼓勵員工更加努力工作，反而導致工作時間不合理的延長等。這股加班風潮

使得員工為了使得自己看起來像個盡忠職守的好士兵、善盡職務的好員工，被持

續高度要求從事 OCB，使得員工感到高度的壓力，時間、精神與心力被消耗殆盡，

更遑論經營自己的私人生活（Perlow & Weeks , 2002）。

二、組織公民行為與非自願性公民行為間關聯性的釐清：公民行為動機的調節效

果

在討論有關 OCB 與 CCB 的相關概念之後，本研究欲進一步釐清二者之間的

關聯性。亦即，當員工自覺在非自願、被迫或有壓力的情境下從事公民行為時，

會屈服外界壓力或挑戰自我，而從事較多的公民行為？亦或因出於非自由意願

(free willing)而減少公民行為的展現？相關的研究不多，看法也不一致。 首先，

Vigoda (2006, 2007)認為 CCB 和 OCB 之間應為負相關。當員工被迫投入許多精神

在非正式的工作任務，且這些不在工作定義內的額外工作、沒有額外或正式的獎

酬時，自然會產生負面的反應，例如工作不滿意、工作倦怠，故會降低其從事公

民行為的意願。其次，Bolino 等學者(2009)則提出公民壓力(citizenship pressure)

的概念—執行角色外工作的壓力，此壓力可能來自組織的強調與鼓勵、主管的非

明文要求(隱示)、或瀰漫在同事間的規範等。但是，Bolino 等(2009)認為此種壓力，

因為並非無條件、自由意願的特性，反倒會讓員工會有挑戰壓力的心態，而從事

更多的公民行為。

根據上述，本研究認為 CCB 和 OCB 二者之間並無直接的關聯性，二者的關

係應該是受到員工從事公民行為的動機所調節。Penner、Midili 及 Kegelmeyer

(1997) 以功能觀點詮釋，大部分人類的行為都是被個人目標和需求所驅動的，故

員工願意從事 OCB 是因為能夠滿足某些需求和動機。而 Rioux 與 Penner(2001)

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歸納從事OCB的三種動機：利社會價值(Prosocial Values)、關心組織(Organizational

Concern)、及印象管理(Impression Management)。其中，利社會價值是對渴望幫助

他人、與他人建立良好關係的信念；關心組織指說明對參與使組織更好的活動、

以組織為榮、產生組織承諾等與組織建立正向情感的渴望；最後，印象管理則是

個人對避免主管和同事對自己的負面印象和獲得獎賞的渴望。進一步實徵發現：

在主管上評的二種 OCB 中，利社會價值與 OCB-人際相關(OCB-I)有較強的關聯

性、關心組織則與 OCB-組織相關(OCB-O)有強的正相關；而印象管理，不論是相

關或回歸分析，對 OCB-I 與 OCB-O 都沒有顯著相關。以 Rioux 等人(2001)的公民

動機為基礎，本研究認為CCB與OCB的關係受到員工從事公民行為動機的調節，

調節機制如下述。

根據自我決定論(Self-determination theory)，個人從事行為的動機分為內在動

機(Intrinsic motivation)與外在動機(Extrinsic motivation)。所謂內在動機是指個人在

沒有報償或限制之下自願從事，使自己獲得滿足與快樂；外在動機則指個人從事

行為，是為了獲得外在的獎賞或避免懲罰(Gagne, & Deci, 2005; Grant, 2008)。其

中，外在動機依自我決定程度又分成：(1)外部規範(external regulation)，指行為透

過酬償或限制而發生，不是自我選擇的；(2)投入規範(introjected regulation)，個人

開始內化外在行動的原因，來源雖是內部發生的，但不是自我決定的；(3)認同規

範(identification regulation)，個人認為從事行為具有幫助，不是因為義務或壓力造

成的；(4)最後，整合規範(integrated regulation)是指個人樂意從事行為，行為的規

範是和自我概念相符（Deci & Ryan, 1985）。因此，利社會價值與關心組織是個人

發自內心想幫助他人或組織，是員工展現 OCB 的內在動機；而印象管理具有工

具性價值，則類似認同規範的外在動機。最後，因壓力、同儕規範、或主管強迫

從事公民行為，則類似受到外部規範的外在動機 (Finkelstein , 2006)。

早期的心理學家認為內、外在動機相互消長，亦即成員若具有高度的外在動

機會減少其內在動機（Lepper, Greene, & Nisbett, 1973）。之後，有關動機交互模

式更進一步指出，個人可同時擁有內、外在動機，且二者對行為的效果具有相互

抵銷或相容的交互作用(Amabile, 1993）。根據上述的動機觀點，本研究認為利社

會價值與關心組織之動機，除了會正向影響員工的 OCB 之外(主效果)，亦會削弱

OCB 與 CCB 間的關係，即負向的調節效果。換言之，當員工的利社會價值與關

心組織之動機低時，其 OCB 主要受到外部的壓力與強迫所驅使，故 CCB 與 OCB

之間具有正相關。反之，員工具有高利社會價值與關心組織動機時，其 OCB 的

驅動力主要來自內在的高利社會價值與關心組織動機；且外在強迫性與內在動機

會互相干擾，故 CCB 與 OCB 之間具有負相關。至於印象管理的調節效果，因為

印象管理與外在壓力都是屬於公民行為的外在動機。亦即，當員工具有高印象管

理的動機時，CCB 與 OCB 之間具有正向的關聯性；反之，對於低印象管理動機

的員工，會比較不甩外在的公民壓力、主管的強迫等，故 CCB 與 OCB 之間具有

負向的關聯性。綜合上述，本研究的第一個假設如下：

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H1：CCB 與 OCB 間的關係會受到公民行為動機(包括利社會價值、關心組織、

及印象管理)的調節。

H1a：利社會價值動機在 CCB 與 OCB 間具有負向調節效果。高利社會價值動

機的員工，其 CCB 與 OCB 之間具有負相關；反之，低利社會價值動機的員

工，CCB 與 OCB 之間具有正相關。

H1b：關心組織動機在 CCB 與 OCB 間具有負向調節效果。高關心組織動機的

員工，CCB 與 OCB 之間具有負相關；反之，低關心組織動機的員工，CCB

與 OCB 之間具有正相關。

H1c：印象管理動機在 CCB 與 OCB 間具有正向調節效果。高印象管理動機的

員工，其 CCB 與 OCB 之間具有正相關；反之，低印象管理動機的員工，其

CCB 與 OCB 之間具有負相關。

三、CCB 之前置因素

員工在工作群體中的行為，除了考核員工績效的直屬主管，會扮演重要的關

鍵角色之外，Lewin（1951）也認為組織氣候能夠刺激環境，也會引發個人動機

與行為。故本研究認為，這兩者是影響員工從事非自願公民行為的重要前置因素。

根據 CCB 定義的核心概念－非自由意願、或外界強迫而不得不，似乎和不當督

導(Abusive supervision)、知覺組織政治氣候(Perceptions of organizational politics

climate)有所關聯。此外，過去研究發現不當督導與知覺組織政治氣候會不利於員

工 OCB 的展現，本研究試圖找出此兩因素是否會促使 CCB 的發生。

首先，不當督導(Abusive supervision)是指部屬在與主管互動的過程中，觀察

到主管持續從事言語、與非言語的敵對行為（Tepper,2000）。例如，使用帶有貶

低意味的綽號稱呼部屬、性情暴躁易怒、威脅、辱罵部屬、扯部屬後腿等（Keashly ,

1998）。強制說服理論（coercive persuasion theory）點出，擁有職權與權力優勢

的他人，對比較沒有權力的個人使用強制策略（施壓、說服等），使得後者沒有

說「不」的機會(Ofshe & Singer ,1986)。因此，不當督導的主管對部屬展現剝削行

為與繁雜的要求，會讓部屬沒有辦法拒絕(Vigoda,2007)。換言之，當這些要求遠

超過員工的工作規範、也不屬於組織正式獎酬時，本研究推論部屬更有可能在心

不甘情不願的狀態下，從事公民行為。

除此之外，Vigoda（2006）也發現，因為組織愈強調從事 OCB 的重要性，

組織的氣氛與運作能更健康、成功，因此主管會盡可能鼓勵與推動員工從事OCB。

當這種鼓勵是透過合法的手段（促進組織氣候、公平公正、促進與員工的溝通管

道）推廣時，OCB 實際上能被促進發展。反之，主管也可能採取其他策略擴大對

OCB 的要求（Reich,2001; Schor, 1991），如 Zellars、Tepper 與 Duffy(2002) 針對

不當督導的研究發現，這類型領導人習慣強迫、威脅或恫嚇部屬，進而達到對部

屬施予強大壓力，從事遠超過正式工作規範、沒有報償的角色外行為(超時工作、

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幫助主管非工作相關事物等)。

然而，過去針對不當督導的研究發現，不當督導會降低員工從事 OCB 的志

願性，更甚之員工界定 OCB 的範圍更容易受到不當督導左右。這種領導風格會

塑造一種氛圍，使得上述之角色外行為是可被接受的規範。在這種情況下，員工

深刻體認到若不從事、或違背主管明示暗示的指令，不僅社會地位受到威脅，工

作也汲汲可危。故不當督導會使部屬在主管的淫威脅迫下，喪失自由選擇的機會，

從事 CCB。綜合上述，研究者做出以下假設：

H2：不當督導與 CCB 具有正向關係。

接著，知覺組織政治氣候(Perceptions of organizational politics climate)是指個

人知覺到組織成員的行為基於自身利益、為達個人目標不顧他人得失，不但會影

響組織管理運作程序中的每一個環節，如升遷、績效、加薪決策等，使得政策與

程序的執行失去作用；也會影響員工的工作行為，如：同事間資訊不流通、諂媚

阿諛獲得好處、推卸責任、抹黑他人以凸顯自己優點(Kacmar & Baron, 1999)。

在 Chang、Rosen 與 Levy(2009)關於知覺組織政治氣候的後設分析中提到，

知覺組織政治氣候會使得員工的心理壓力與日俱增，同時員工的工作滿意低落，

亦萌生離職的念頭。在 Vigoda(2000)以社會交換理論為基礎的實徵研究中提到，

低度的組織政治氣候代表組織存在高度的公平與正義，而員工在此氣氛下才願意

展現 OCB。綜合上述兩項研究，在瀰漫高度組織政治氣候的組織中工作時，員工

似乎只能自掃門前雪，不敢反對不公義、不公正的事情，為了在組織中明哲保身，

不得不將自己包裝成一個好士兵、好公民。

而 Bolino(1999)一篇研究組織政治氣候影響心理機制的研究發現，當組織充

斥高度的政治氣候，代表這是一個資源掌握在少數人手中的不公平環境，而且這

種組織一點都不在意大部分員工的真實需要、或公平對待每個人。因此，員工會

感到極度不確定性，因為員工不知道什麼行為會被獎賞、懲罰及被認可，會引發

員工從事印象管理以保護自身利益。故本研究推論，當所處的組織中有高度的政

治氣候，為了自保部屬更無法拒絕來自主管要求或是同儕壓力而從事 CCB。

H3：組織政治氣候與 CCB 具有正向關係。

最後，根據接近性假設(proximal hypothesis)，本研究認為不當督導對 CCB 的

影響，要比知覺組織政治氣候對非自願性行為的影響強。接近性假設是指依照互

動對象與員工的心理距離有遠近之分，心理距離近的區域對象(local foci)比整體對

象 (global foci)更能影響部屬的行為與態度 (Becker , Billing , Eveleth , &

Gilbert,1996)。整體對象是指組織與最高管理者；而區域對象則指直屬主管或工作

群體中成員。在 Cheng、Jiang 與 Riley(2003)關於組織承諾的研究發現，雖然直屬

主管承諾與組織承諾對員工的組織公民行均具有正向關係，但只有直屬主管承諾

會直接正向影響部屬從事 OCB。

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此外，Chen、Tusi 與 Farh(2002)在探討主管忠誠與組織承諾對績效的影響時

發現，相較於組織，直屬主管是具體存在、可互動的對象，故對部屬的效能影響

是較強的。因此，本研究認為，不當督導與知覺組織政治氣候都會促使 CCB 的

發生。但以心理距離與具體性而言，直屬主管是部屬每天都會接觸與交流的人，

也是實際存在的對象；而組織氣候是一種摸不到看不到的氛圍，因此直屬主管的

領導行為對部屬在工作上的態度或行為影響力會比組織塑造的氛圍強。故本研究

的假設如下：

H4：相較於知覺組織政治氣候對 CCB 的影響，不當督導對自願性公民行為具有

較強的正向影響。

四、CCB 對員工之後果

Bolino 與其同事(2004)發現，近年來企業對 OCB 的過度強調與重視，使得員

工感到壓力、因從事過多超出職責的工作而超出負荷、也因為沒有時間經營自己

的私生活導致生活品質惡化等影響，不斷從事 OCB 也可能帶來負面效果。

正常情況下，個人的態度與從事的行為是互相協調、一致的。但若兩者出現

不一致，例如做了與態度相違背的事，這就是所謂的認知失調。認知失調會引發

心理上的緊張與焦慮，為了降低緊張與焦慮，則可能產生不合理或適應不良的行

為(Festinger,1957)。因此，根據認知失調的觀點，CCB 對員工來說是一種額外的

要求、負擔，並不是員工態度上可以接受、且必頇展現的行為。當員工從事 CCB

時，首先在心理上會產生重新適應的負面感受與心理資源的消耗；接著，因為心

理資源的消耗而不利工作表現。故本研究接著將探討 CCB 對工作壓力感受、情

緒耗竭以及工作績效的影響。

首先，工作壓力（work stress）是指工作環境中，某些因素對工作者造成身

心威脅或不良影響的現象(Caplan,Cobb,1975)，工作壓力著重在「工作本身」所引

發的壓力作探討，也就是當工作的要求大於個人負擔或能力時產生的壓力，因此

在這種情況下，個人會體會到心理焦慮、緊張，生理疲勞…等後果。工作負荷量

(workload)是工作壓力的來源之一，當工作時數過長或工作量增多時，員工可能感

受到負荷量超載(overload)的壓力(嚴珮瑜，2009)，而CCB需要員工投入額外心力、

延長工作時間等從事超出工作職責外的任務，因此員工不論是角色內/外行為皆盡

善盡美下，工作負荷量勢必超載，也是造成員工工作壓力的原因之一。

另一個造成工作壓力的原因，乃是員工態度與行為間不一致造成的認知失調。

不論什麼事情，只要員工不是出自自願的、被脅迫的工作，都算是

CCB(Vigoda,2006)。而 Bolino(2009)關於 OCB 的研究，則認為 OCB 是一種具體

的工作需求，需要員工的體力與心力才能完成，因此有可能造成心理或生理的成

本。可想而知，員工以心不甘情不願的態度，展現一個好公民、好士兵的行為，

內心的糾葛與矛盾無處可以宣洩，長期下來也是造成員工工作壓力的原因。

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其次，情緒耗竭(emotional exhaustion)是指個人長期處在工作壓力下（尤其是

涉及高度人際接觸的工作）所產生的匱乏反應，當個人的主要工作是處理「人」

的問題時，長時間的互動，及容易陷入情緒耗竭的困境中，而表現出缺乏精力、

對工作的熱情喪失、挫折與疲憊、冷漠與疏離等反應(Maslach, 1978, 1982; Maslach

& Jackson, 1984；吳宗佑,鄭伯壎，2006）。

當員工被迫運用額外精力從事超出職責的非正式工作，也沒有正式獎賞，可

以預期員工的負面反應，因此學者認為 CCB 帶來的是負面效果(Vigoda,2007)。而

根據資源保存理論(conservation of resource theory, COR) (Hobfoll , 1989)，CCB 是

一種額外的要求，因此員工需要額外的資源去滿足該要求，在缺乏資源、填補資

源的歷程中，代表員工需要不斷耗費心力來換取工作表現，如果這個過程長期持

續發生，員工的資源會被榨乾，並感受到心理不適，最後陷入情緒耗竭的困境中

(吳宗佑,鄭伯壎，2006)。另外，員工在態度與行為不一致產生的認知失調，也產

生了心理資源的消耗。綜觀上述，CCB 是一種與主管、同儕或組織氣氛互動產生

的行為，員工沒有辦法拒絕主管的要求、在社會壓力下不得不從事、組織中墨守

成規的規矩，都使員工深陷情緒耗竭的泥沼，無乏自拔。

H5a: CCB 對員工的工作壓力與情緒耗竭，具有正向作用。

最後，工作績效(Task Performance)是指員工在工作上的產出或結果，內在因

素(知識、技術、能力、態度等)與外在因素(考評制度、組織氛圍等)都會影響工作

績效(Noe,Hollenbeck,Gerhart&Wright,1999)。從工作時間排擠的觀點，Bolino 等人

(2004)指出員工從事超出工作職責的任務、或幫助他人時，可能忽略、或延誤了

份內工作的進度。換言之，CCB 是工作職掌外的責任，部屬不願意但又必頇從事，

在分身乏術的狀況下，無法同時兼顧自己份內職責；Perlow 與 Weeks (2002)的

質性研究則發現，員工對必頇幫助同事的義務感到挫敗與無奈，其中一個受訪者

更提到「我工作中的最大挫折就是永遠必頇幫助他人，而讓我自己的工作做不

完」。

另外，根據抗拒理論(Reactance theory)，人們不喜歡失去自主權、自由意志，

因此受到挫折時，會藉由調整、斟酌行為來恢復自我控制感(Vigoda,2007)。且認

知失調論也提到，當行為與態度不一致時，人會調整自己的態度或行為來達到一

至。綜合上述兩個理論，CCB 是指員工非自願、被脅迫必頇從事的角色外行為，

員工從事時喪失了自主權，藉由調整在正式工作職責投入的心力、資源，來恢復

自我控制的力量，並達到認知一致的境界。因此，本研究推論當員工從事 CCB

時，會不利於工作績效的表現。

H5b: CCB 對員工的工作績效具有負向作用。

圖 1 與圖 2 為本研究預驗證的研究架構。首先，確認公民行為動機是否能調

節 OCB 與非自願公民行為之關聯性。接著，除了探討影響 CCB 的領導行為與組

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織氛圍知覺，也想瞭解 CCB 所產生的後果。

圖 1 研究架構一－CCB 與 OCB

圖 2 研究架構二－CCB 的前置因素與後果

参、研究方法

一、研究對象

本研究為了避免共同方法變異(CMV)產生的影響，工作績效與 OCB 採直屬

主管之上評方式，採主管與部屬之對偶設計，橫跨不同產業下對組織員工進行問

卷調查，合計約 41 家企業。施測單位為一位主管與其直屬部屬。共發放 171 套

問卷，回收 102 套問卷，回收率 60％。主管有效問卷 101 份，部屬有效問卷 303

份，有效對偶資料共 303 筆。

二、測量

（一）組織公民行為

OCB 的測量採自 Lee 與 Allen(2002)的 OCB 量表，依照從事 OCB 的對象性

分為 OCB 人際相關與 OCB 組織相關兩大構面，共 16 題。請直屬主管衡量該部

屬的工作中是否展現下述之公民行為，由非常不同意(1)至非常同意(6)，得分愈高

代表部屬展現愈多公民行為（例題：花時間幫忙同事解決工作上或非工作上的問

題）。本研究所得 Cronbach’s α 分別為.94 與.95。

（二）公民行為動機

H5

H4

H3

H2

不當督導

知覺組織政治氣候

非自願性公民行為

員工效能

-工作壓力

-情緒耗竭

-工作績效

H1

組織公民行為

-人際相關

-組織相關

非自願性公民行為

公民行為動機

-利社會價值

-關心組織

-印象管理

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公民行為動機的測量採自 Rioux 與 Penner (2001)的公民行為動機量表

(Citizenship Motives Scale)，包含三個子構念，分別為利社會價值 (Prosocial

Values,PV)、關心組織 (Organizational Concern,CO)、及印象管理 (Impression

Management,IM) ，共 15 題。請部屬衡量從事 OCB 的動機，由非常不重要(1)到

非常重要(6)，得分愈高代表該動機對從事 OCB 的影響愈重要（例題：因為我想

要了解組織如何運作）。本研究所得 Cronbach’sα 分別為.92、.93 與.93。

（三）非自願性公民行為

CCB 的測量採用 Vigoda (2007)的非自願公民行為量表，為前 5 題；並參酌

Farh、Earley 與 Lin（1997）、Podsakoff 與其同事（1990）及 Lee 與 Allen(2002 之

OCB 的論文和內容，做為 CCB 題目的編修，為後 5 題，旨為補充超時工作與工

作投入有關議題，共 10 題。填答時，由部屬衡量平日工作中被外在要求、感受

壓力或不得不超出職責工作之行為的頻率，由從未如此(1)到總是如此(6)，得分愈

高代表部屬愈常從事 CCB（例題：組織中存在著超時工作的社會壓力，而該工作

是超出職責也沒有正式獎酬）。本研究所得 Cronbach’s α 為.95。平均數之集中程

度為「極少如此」，在加減標準差後為「偶而如此」到「從未如此」之間，代表

CCB 雖不普遍，但確實在工作場域發生，具有其研究價值。

（四）不當督導

不當督導的測量採用 Harris、Kacmar 與 Zivnuska(2007)的不當督導量表，共

11 題，請部屬衡量與直屬主管互動過程中，主管展現下列行為的頻率，由從未如

此(1)到總是如此(6) ，得分愈高代表主管愈常展現不當督導的領導行為（例題：

因為別的事情生氣時，遷怒於我）。本研究所得 Cronbach’s α 為.91。

（五）知覺組織政治氣候

知覺組織政治氣候的測量採自Kacmar與Carlson(1997)的組織政治氣候量表，

共 12 題，請部屬衡量組織目前的氣氛及狀況，由非常不同意(1)至非常同意(6)，

得分愈高表示部屬知覺到組織中瀰漫濃厚的政治氣候（例題：在這裡有時候保持

沉默比和組織對抗好）。本研究所得 Cronbach’sα 為.93。

（六）工作壓力

工作壓力的測量採自 Cavanaugh、Boswell、Roehling 與 Boudreau (2000)的工

作壓力量表，共 11 題，請部屬衡量在工作中知覺到的壓力，由完全沒有壓力(1)

至非常有壓力(6)，得分愈高代表部屬在平日中受到很大的工作壓力（例題：負責

的專案或工作的數量）。本研究所得 Cronbach’sα 為.95。

（七）情緒耗竭

情緒耗竭的測量採自 Tepper(2000)的情緒耗竭量表，共 6 題，請受測者衡量

11

對工作所產生的心理感受，由非常不同意(1)至非常同意(6)，得分愈高表示部屬陷

入情緒耗竭的困境，可能產生缺乏精力、喪失工作熱情等情況（例題：在工作中

感到精疲力竭）。本研究所得 Cronbach’sα 為.90。

（八）工作績效

工作績效的測量採自樊景立、鄭伯壎（1997）的工作績效量表題項，共 4 題，

請直屬主管衡量部屬的工作狀況，由非常不同意(1)至非常同意(6)，得分愈高表示

主管認為該部屬的工作狀況愈好（例題：對本單位整體工作表現有重大貢獻）。

本研究所得 Cronbach’sα 為.93。

（九）控制變項

本研究以部屬之性別、年齡、年資、與主管共事時間四個背景變項做為控制

變項（Farrell&Finkelstein,2007；Wagenr & Rush,2000）。

另外，Williams、Pitre 與 Zainuba(2000)在一項關於情感的實徵研究中發現，

員工的正向情感與從事 OCB 呈顯著正相關；換言之，CCB 與員工被迫、不得已

從事的行為，有可能與負向情感有關，因此將其納入控制變項中。而負向情感的

測量採自 Waston、Clark 與 Tellegen (1988)的正負向情感量表題項，共 4 題，請受

測者衡量在最近工作中各形容詞所感受到的程度（例題：苦惱的），由完全沒有

感覺(1)至非常有感覺(6)。本研究所得 Cronbach’sα 為.92。

肆、研究結果

一、相關分析

相關分析之結果如表 1 所示。就控制變項而言，性別、共事時間與 OCB 並

無顯著正相關，但年齡與人際相關的 OCB 和組織相關的 OCB 呈顯著正相關

（ r=.14,p<.05； r=.15,p<.05），年資則與人際相關的 OCB 有顯著的正相關

（r=.12,p<.05），而負向情感與 CCB 有顯著的正相關（r=.36,p<.01）。就架構一而

言， OCB（人際相關、組織相關）與 CCB 無顯著正相關(r=-.03,n.s.; r=-.06,n.s.)。

另外，架構二方面，不當督導、知覺組織政治氣候均與 CCB 存在顯著正相關

（r=.51,p<.01；r=.38,p<.01），此一結果初步支持了 H2 與 H3。最後，在 CCB 的

後果方面，工作績效與 CCB 無顯著負相關(r=-.05,n.s.)，但情緒耗竭、工作壓力與

CCB 皆呈顯著的正相關（r=.44,p<.01；r=.26,p<.01），此一結果初步部分支持 H5。

12

表 1 各變項之相關分析(N=303)

變項 敘述統計值 相關係數矩陣

M S.D. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

控制變項(1-5)

1.性別(0=男,1=女) .53 .50

2.年齡(分群) 1.74 .79 -.03

3.年資(年) 6.32 6.78 .06 .70**

4.共事時間(年) 3.39 4.00 -.04 .47** .57**

5.負向情感 2.92 1.32 .07 -.03 .00 .07 (.92)

公民行為動機(6-8)

6.利社會價值 4.81 .75 -.00 .04 .16** .14* -.09 (.93)

7.關心組織 4.40 .88 -.02 .08 .06 .13* -.10 .63** (.92)

8.印象管理 4.21 1.07 .07 .07 .10 .09 .25** .36** .36** (.93)

OCB(9-10)

9.OCB-人際相關* 4.42 .77 .04 .14* .12* .08 -.07 .28** .24** .02 (.94)

10.OCB-組織相關* 4.33 .78 .00 .15* .10 .05 -.11 .25** .28** .05 .81** (.95)

11.CCB 2.69 1.08 -.08 -.08 -.10 -.07 .36** -.25** -.29** .04 -.03 -.06 (.95)

12.不當督導 2.07 .86 -.08 -.09 -.13* -.07 .34** -.22** -.25** .08 -.11 -.11 .51** (.91)

13.知覺組織政治氣候 3.50 1.02 .12* .07 .07 .12* .42** -.14* -.17** .23** -.15** -.18** .38** .34** (.93)

14.情緒耗竭 2.85 1.00 .13* -.10 -.07 -.08 .48** -.26** -.37** -.01 -.10 -.18** .44** .43** .43** (.90)

15.工作壓力 3.20 .98 .07 -.01 .04 -.03 .46** -.03 -.16** -.04 .06 .43** .26** .26** .26** .52** (.96)

16.工作績效* 4.50 .82 .06 .22** .19** .09 -.10 .10 .15* -.01 .68** .71** -.05 -.21** -.17** -.15** -.03 (.93)

註：1. * p < .05. ** p < .01. *** p < .001.

2. 括弧內之數值為本研究所得 Cronbach’s 係數。

3. 變項後*號者為主管上評。

4. 年齡分群標準為 1=29 歲以下、2=30-39 歲、3=40-49 歲、4=50 歲以上。

5. M 代表平均數，S.D.代表標準差。

13

二、OCB、公民行為動機與 CCB

由表 2 的 M1、M2、M4、M5 與 M6 得知，預測變項(△R2＝0，n.s.)與調節變

項(分別為△R2＝.03，p＜.01；△R

2＝.02，p＜.05；△R2＝.04，p＜.001；△R

2＝.01，

p＜.05)對人際相關的 OCB 與組織相關的公民行為之預測效果達顯著。且利社會價

值對 CCB(β＝-.19，p＜.01)與人際相關的 OCB 間之關係具有顯著的調節效果，利

社會價值對 CCB(β＝-.21，p＜.001) 與組織相關的 OCB 間之關係具有顯著的調節

效果。另外，關心組織對 CCB(β＝-.15，p＜.05)與人際相關的 OCB 間之關係具有

顯著的調節效果，關心組織對 CCB(β＝-.12，p＜.05) 與組織相關的 OCB 間之關係

具有顯著的調節效果。但印象管理對非自願公民行為與 OCB 間的關係均不成立。

因此，研究結果支持 H1a、H1b，但不支持 H1c。

表 2 CCB 對 OCB 之迴歸分析（H1 之驗證）

依變項

因變項

OCB-人際相關 OCB-組織相關

M1 M2 M3 M4 M5 M6

控制變項

性別 .03 .03 .03 -.00 -.00 -.00

年齡 .09 .09 .09 .14 .14 .14

年資 .07 .07 .07 .04 .04 .04

與主管共事時間 -.00 -.00 -.00 -.03 -.03 -.03

負向情感 -.06 -.06 -.06 -.09 -.09 -.09

(△R2) (.03) (.03) (.03) (.03) (.03) (.03)

預測變項

CCB（CCB） .01 .01 .01 -.02 -.02 -.02

(△R2) (.00) (.00) (.00) (.00) (.00) (.00)

調節變項：公民行為動機

利社會價值（PV） .26***

.22***

關心組織（CO）

.22***

.26***

印象管理（IM）

.01

.04

(△R2) (.06)*** (.05)*** (.00) (.05)*** (.06)*** (.00)

交互作用變項

CCB×PV -.19**

-.21***

CCB×CO

-.15*

-.12*

CCB×IM

.05

.03

(△R2) (.03)** (.02)* (.00) (.04)*** (.01)* (.00)

合計 R2 .12 .09 .03 .12 .10 .03

調整後 R2 .10 .07 .00 .09 .07 .01

F 值 5.01*** 3.59** 1.07 4.80*** 4.22*** 1.26

自由度 8,284 8,284 8,284 8,284 8,284 8,284

註：1. p < .05. p < .01. p < .001.

2. 無括弧之數值為標準化迴歸係數。

14

為了進一步瞭解交互效果的影響趨勢，本研究將預測變項(OCB)與調節變項

(利社會價值、關心組織)高於與低於平均數的一個標準差之值帶入迴歸式中，以預

測 OCB，並將其繪製成圖。如圖 3 所示，當部屬為低利社會價值時，CCB 對 OCB

具有正向影響(斜率為正)，而當高利社會價值時，CCB 對 OCB 具有負向影響(斜率

為負)。這表示部屬公民行為動機中的利社會價值低時，部屬受到CCB的影響最強；

反之，部屬公民行為動機中的利社會價值高時，部屬受到非自願行公民行為的影

響最弱。因此，影響趨勢與假設相同，故 H1a 獲得支持。

最後，如圖 4 所示，當部屬為低關心組織時，CCB 對 OCB 具有正向影響(斜

率為正)，而當高關心組織時，CCB 對 OCB 具有負向影響(斜率為負)。表示部屬公

民行為動機中的關心組織低時，部屬受到 CCB 的影響最強；反之，部屬公民行為

動機中的關心組織高時，部屬受到非自願行公民行為的影響最弱。因此一影響趨

勢與假設相同，故 H1 b 獲得支持。

圖 3 CCB 與利社會價值對 OCB 之交互作用

圖 4 CCB 與關心組織對 OCB 之交互作用

15

三、不當督導、知覺組織政治氣候、影響後果

本研究透過區段迴歸分析的方法，針對研究的 H3、H4 與 H5 進行檢驗。由表

3 的 M1 與 M2 之分析結果得知，不當督導與知覺組織政治氣候對 CCB 具顯著的

正向影響(分別為 β＝.42，p＜.001；β＝.30，p＜.001)。另外，由表 4-5 的 M3 之分

析結果得知，不當督導對 CCB 之主效果大於知覺組織政治氣候的影響(分別為 β

＝.37，p＜.001；β＝.20，p＜.001)。因此，H2、H3 與 H4 獲得支持。另外，在 CCB

影響後果部分，由表 4 之分析結果得知，CCB 對情緒耗竭、工作壓力具顯著的正

向影響(分別為 β＝.32，p＜.001；β＝.34，p＜.001)。但 CCB 對工作績效則不具有

顯著影響。故此項結果支持了本研究之 H5a，但不支持 H5b。

表 3 影響 CCB 前因後果之迴歸分析（H2-H5 之驗證）

依變項

因變項

CCB 情緒耗竭 工作壓力 工作績效

M1 M1 M3

控制變項

性別 -.10 -.10 -.10 .10 .03 .06

年齡 .03 .03 .03 -.03 -.014 .18*

年資 -.11 -.11 -.11 .02 .13 .08

與主管共事時間 -.04 -.04 -.04 -.11 -.13 -.51

負向情感 .38*** .37*** .37*** .46*** .45*** -1.64

(△R2) (.16)*** (.16)*** (.16)*** (.24)*** (.21)*** (.06)*

預測變項

不當督導 .42***

.37***

知覺組織政治氣候

.30*** .20***

(△R2) (.15)*** (.07)*** (.18)***

CCB

.32*** .34*** .20

(△R2)

(.09)*** (.10)*** (.00)

合計 R2 .31 .23 .34 .32 .31 .06

調整後 R2 .30 .21 .32 .31 .30 .04

F 值 21.60*** 14.19*** 20.87*** 22.92*** 21.735*** 3.171**

自由度 6,288 6,287 7,286 6,288 6,288 6,286

註：1. *p < .05. **p < .01. *** p < .001.

2. 無括弧之數值為標準化迴歸係數。

伍、結論與建議

一、研究結論

本研究之目的在於釐清 CCB 與 OCB 之關聯，及瞭解 CCB 之前因後果。結

果發現 CCB 與 OCB 的關係會受到公民行為動機調節(H1 部分成立)。不當督導與

組織政治氣候對 CCB 具有正向關係(H2 與 H3 成立)，且相較於知覺組織政治氣候

對CCB的影響，不當督導對自願性公民行為具有較強的正向影響(H4 成立)。另外，

16

CCB 對員工的工作壓力與情緒耗竭具有正向作用(H5a 成立)，但對工作績效的影響

則與預期不同(H5b 成立)。針對研究結果，以下提出三點討論：

第一，由 H1 之子假設的驗證結果得知，公民行為動機(利社會價值、關心組

織)能夠調節 CCB 與 OCB 間之關聯性，這是過去研究未曾發現的(Vigoda, 2007)。

因此，藉由認知失調論與 Amabile(1993)對動機交互模式的研究，公民行為的內在

動機與外界強迫性互相干擾之下，利社會價值與關心組織確實會負向調節 OCB 與

CCB 間的關係。但在印象管理的假設推演未獲得支持，雖然 Finkelstein 等人(2004)

曾評論 Rioux 等人(2001)發展的公民行為動機量表，因為印象管理題項的敘述明顯

不是社會所讚許的，導致受測者之填答具有偏誤的可能。然而，從本研究之因素

分析、平均數、標準差、本研究所得 Cronbach’s 可知，此量表具備良好信效度。

另外，參考Grant與Mayer(2009)關於利社會與印象管理動機交互作用的研究建議，

應該釐清印象管理之定義，究竟是維持與保護在他人眼中的好形象或個人如何定

義好公民(good citizen)形象。換言之，在印象管理動機方面還有許多值得未來研究

深入探討的地方。

第二，H2、H3 及 H4 為 CCB 前因之驗證，由驗證結果發現，不當督導與知覺

組織政治氣候均是促使員工感受到 CCB 之關鍵。且符合接近性假設(proximal

hypothesis)的解釋，相較於組織氛圍，直屬主管是具體存在、可互動的對象，故對

部屬的 CCB 之影響是較強的。

第三，由 H5 的驗證結果得知，CCB 會直接影響員工的態度，但對員工之行

為沒有顯著影響。後者的檢驗顯示，直屬主管觀察到部屬的行為與部屬的真實感

受大相逕庭，除了可能受到評估績效來源的影響，亦有可能其中的心理機制需要

未來研究補足。

二、實務管理意涵

（一）補足 OCB 與 CCB 間研究缺口

本研究發現個人內隱之公民行為動機能夠調節不能透過外在觀察到的 CCB 與

外顯之 OCB，亦能夠解釋為何部屬在被迫、不甘願、缺乏實體或心理資源的情況

下仍願意從事幫助組織、他人的行為。並更瞭解 CCB 之前因後果，而研究結果亦

證實在工作場域中，確實存在 CCB 的現象。

（二）主管與工作氛圍雙管齊下

本研究發現由於部屬每天面對直屬主管，以心理距離而言，直屬主管比組織

更接近成員，所以直屬主管的領導行為(不當督導)對組織成員在工作上的態度與行

為(CCB)也會比組織塑造的氛圍(知覺組織政治氣候)強(Becker et al.,1996)。換言之，

雖然公司瀰漫著自私自利、不公平的氛圍，但真正讓員工感受到非自願、不情願

的來源是領導者的領導風格。因此，為了避免 CCB 帶來之負面後果，主管應塑造

17

良好的組織氛圍，展現適當的領導風格，避免負面行為(如：扯部屬後腿、在他人

面前批評部屬等)。

（三）客觀績效指標

另外，除了改善主管領導風格與組織氛圍，也可從制度面改善。本研究建議

清楚訂定績效考核之內容，並增加客觀績效指標，避免主管大權在握，部屬成為

任主管宰割的羔羊。因此，在績效考核流程中，亦可考慮加入同事互評、或多種

來源(如部屬、顧客等)，能夠降低主管與部屬間的不對等關係。

三、研究限制與後續研究建議

首先，本研究採橫斷面設計，因為資料來自於同一時間，唯在行為相關績效

上由主管評定，其餘主要透過理論進行因果推論，所以較難以掌握變項間的時間

順序，導致因果推論上仍有限制。儘管有上述可能性，如根據不當督導會降低員

工從事 OCB 的自願性(Zellars,Tepper,&Duffy, 2002)，組織政治氣候會調節印象管理

動機與 OCB 間的關係(林鉦棽,2007)，因此本研究推論非自願性公民為之前因為此

兩者。然而，為了避免因果混淆的問題，建議未來相關研究可以採縱貫式研究，

在不同時間點進行測量，得到更堅韌的研究結果。

此外，本研究未獲得 CCB 與工作績效間關聯性的證據。首先，有可能是因為

指標主觀性造成，在有關 OCB 的研究中，學者所採用的指標大多是屬於主觀性評

量。由於客觀績效指標受到人為判斷扭曲的可能性較低，未來研究可同時納入客

觀指標與主觀指標的分析，擴充 CCB 的解釋力。最後，未來亦可考慮採用縱貫式

研究的設計，檢驗在長短期之下，員工從事 CCB 對工作績效的影響。

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