0

小集団活動の進め方と問題解決手法

2016年2月 ・仕事の考え方と改善課題 （ｽﾗｲﾄﾞ1） ・ミーティングのしかた（ｽﾗｲﾄﾞ26） ・どんな問題でも具体的にでき解決に導く「連関図」（ｽﾗｲﾄﾞ40） ・問題解決ステップ（ｽﾗｲﾄﾞ50） ・まとめ （ｽﾗｲﾄ76ﾞ）

（案）

1

仕事の考え方と改善課題

2

僕は学校を卒業して都市銀行に就職したのですが最初に与えられた仕事は「何だ。この雑用は」と思うようなものばかり。たとえばお金の詰め替えとかね。

でも、僕なりに考え方を切り替えたんです。

たとえば、

それまで１時間かかっていた詰め替え作業を４０分に短縮する方法を考えるとか。

車でのルートの周り方を考えるとか。

札束の入った袋の開け方を工夫するとかね。

すると単調だった仕事が楽しくなってきた。

松田公太（タリーズコーヒーインターナショナル 会長）

はじめに

つまらない仕事をおもしろくする方法

3

仕事の考え方

仕事 ＝ 作業 ＋ ．

●定常的繰り返し

●今日の業績をあげる

ための活動

●創造的

●明日の業績をあげる

ための活動

又は、そのための時間をつくる活動

改善

4

なぜ改善しなければ

いけないのか？

改善の考え方

5

同じことを変わらずやってる

世の中の進歩

→どんどん後退していく

良くある改善に対する誤解と対処法

以下は正しいでしょうか（１）

改善は仕事でないからやりたくない？

6

仕事 ＝ 作業 ＋ 改善

なぜ改善が必要なのかわからない？

同じことを変わらずやっている ⇒ どんどん後退していく

結果が出なければやる意味はない。成果を出すことが目的である

成果を出せる人をつくる

もっと改善の質を求めたい。今後は量より質を求めたい

常に質より量

以下は正しいでしょうか（２）

7

小さな改善よりも 大きな改革をしたい

小さなカイゼンは常に大事 その延長に大きな改革ある

改善はやりたい人だけでやれば良い

やりたくない人も能力がある。やらないともったいない

改善の目的は時間を短縮すること？

時間捻出 新しいチャレンジする

8

めざす会社をつくるための秘訣は？

小集団活動

３人から５人くらいの小さなグループで

共通テーマや目標を決めて ミーティングをくりかえし

知恵を出し合って テーマを推進する活動

9

なぜ小集団活動が良いか？

人は、１人ではモチベーション（やる気）が続かない

個人でやっているとやる人とやらない人の差が大きい

皆でやるとモチベーション（やる気）が高まる

１人では１人以上のものが出せない

がある

３人から５人くらいの小グループが意見を出しやすく活性化できる

小グループだと皆が力を発揮する

相乗効果

10

Ａさん

の知恵

Ｂさん

の知恵

Ｃさん

の知恵

組織のめざすもの

11

組織学習

個々の学びの共有と相互啓発、さらにグループの学びの共有による大きな学習効果

組織学習

グループどうしの相互啓発

＝

小集団活動の目的

12

・自分のためにやる活動であって、

人の能力向上、自己実現を図っていく

・職場のコミュニケーションを良くして、

明るく活力に満ちた生きがいのある職場づくりをめざす

・その活動を通じて、お客様満足の向上

および社会への貢献をめざしていく

（日科技連）

13

皆様の仕事のプロセスを書いていただけますか？

・ .

・ .

・ .

・ .

・ .

・ .

を低減する

14

皆様の仕事のプロセスを書いていただけますか？

今日の業務内容

の確認 ・探す

・間違える

・やり直す

・迷う

・思い出す

を低減する

道工具、計器類の準備

対象位置や範囲、図面等

検査内容の再確認

検査時の影響、

タイミングの再理解

検査実施

帰社後報告、整理

改善２つの視点

15

付帯作業（６０％）

「探す」「迷う」「思い出す」「間違える」「やり直す」 「数える」「取る」「置く」「歩く」「運ぶ」 など

正味作業（４０％）

業務目的にプラスに

なる「働き」

業務目的にプラスにならない「動き」＝ムダ

「改善ネタが倍増する」 職場の改善ネタを見つける簡単な視点（１）

これはまったくムダだけどなくならない？

「探すことは？ （例）工具、書類・・

仕事にはつきものだけどゼロにしたい

「間違えることは？」 （例 記入ミス、入力ミス・・

16

「改善ネタが倍増する」 職場の改善ネタを見つける簡単な視点（２）

ミスやストレスが減る改善の視点

「わかりにくい」「やりにくいこと」ことは？ （例 置き場、作業の優先)

これがあると倍以上の時間がかかる

「やり直すことは？」（例 段取りし直し、書類つくり直し）

17

18

改善の進め方

すぐできる

改善課題

すぐできない

改善課題

まずやってみる

やってみてから考える

少し深く考える

問題解決ステップを使う

19

すぐできる改善の例

行ったり来たり余分に歩くムダ

歩く順序を一筆書きに変える

動作のムダ

腰をかがめて部品箱から部品をとる

書くムダ

「課長殿承認願います」と書く

・・・・・・・

20

すぐできる改善ネタについて

Ｐｌａｎ

Ｄｏ Ｃｈｅｃｋ

Ａｃｔｉｏｎ

良く見て考え

まずやってみる

うまくいかない

→再度良く見て、考え

知恵を出す

すぐできない改善

21

問題解決ステップを使う

(例）○○事故減らしたい

○○時間を短縮したい

○○効率を向上したい・・

22

問題解決のステップ例

事実にもとづいた

意志決定や行動が大切

テーマの例

・○○時間の短縮

・○○ミスの低減

・○○不良の低減

・○○コストの低減

・○○量の低減 など

テーマの選定

現状の把握

目標の設定

要因解析

対策の立案

対策の実施と

効果の把握

標準化と

管理の定着

23

問題解決型（簡易的な例）

テーマの選定

現状把握

分析

設備異常停止（チョコ停）の低減

チェックシートをつくり どの号機、 どの製品の異常停止が多いかと 停止要因を調べる

24

対策

効果の確認

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

製品別で 分析してみると特定の製品に目立って多い 内容は、ほとんど「挟まれ不良」である。 「良く見ると」Ｓｅｅ 「なぜ挟まるのか？」Ｔｈｉｎｋ 静電気による「挟まれ」と仮説をたてた

装置Ａタイプ ⇒ うまくいかない

装置Ｂタイプ ⇒ うまくいかない

装置Ｃタイプ ⇒ 効果見られる

⇒ Ｃタイプの除電装置を設置する

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

６月 ７月 ８月 ９月 １０月 １１月

対策後

７０％減 ６月～８月の ３ヶ月平均で停止件数１１００回 から、１０月が３７０回 １１月３５０回で 停止件数が 対策前の３２％に減った

memo

25

26

ミーティングのしかた

成果が出る

小集団活動の活性化

の活性化

28

良くあるミーティングの光景

リーダー

「勤怠処理時間を短くするにはどうしたら良いでしょうか？」 参加者

「・・・・・・・・・・」 リーダー

「何かないですか？」 参加者

「・・・・・・・・・・」 リーダー

「私は、こう思うんですよ」 ホワイトボードに書く。

”カードの未記入欄を減らす”リーダー

「皆さん、他にはどうでしょうか？」 参加者

「・・・・・・・・・・」

ミーティングのポイント

チームの「ビジョン」「目的」「目標」を明確にする

スタート、ゴールの明確化

答を見つけてからの問題定義は×→対策できることは今すぐに実行

リーダーによる各メンバーの役割分担および個々による進捗の集約と共通認識

チームの全員がそろって実施すべきこと

役割により報告・相談・連絡・指示・共有すること

失敗への恐怖を取り除く

コミュニケーションとフラットな意見交換

29

30

ミーティングのステップ （意志決定や問題解決）

１ アイディアを出し合う

２ 似たようなアイディアを

まとめる

31

ミーティングのステップ （意志決定や問題解決）

３ 優先付けをする

４ 行動レベルに

具体化する

32

全員が積極的に発言して

多くのアイディアがでるには？（１）

「聴く」スキルを使う 話し手を否定しないで最後まで聴く

話し手の目を見て、うなづいて、相槌を入れる

話してのキーワードを見つけてくりかえす

発言してくれた人に「 」を言う

メンバーに する 「 」

笑顔

33

全員が積極的に発言して

多くのアイディアがでるには？（２）

ホワイトボードにどんどん書き出す

意見交換し合うことは２人１組など少人数で検討したあと

で紹介してもらう

事前にテーマを示して個人で考えてきてもらい順番に紹介する または、まず個人で考えてもらい紙に書いてもらう

意見を言いやすい人を進行役にする

サクラをつくっておく（発言の口火役、盛り上げ役など） 席を工夫する（コの字など、距離も適度に接近） 飲み物や食べ物ありにする

など・・・・・・・

ブレーンストーミングをやってみましょう

茶碗を本来用途以外に何に使えるでしょうか？

34

35

似たようなアイディアをまとめるには？

まず、自分たちの部門だけでできること、他部門の協力を要請することを分ける

次に似たものどうしをグルーピングする

不足している○○系グループにアイディアを追加するか検討する

他部門の

協力要

自部門で

可能

○○系

など

○○系

○○系

○○系

○○系

36

４つの合意形成法

内容

メリット/デメリット 案をすべて並べて、それぞれのメリット/デメリットをあげて、メリットが大きく、デメリットが小さい案を選ぶ

ペイオフマトリクス

実現容易性と効果性を２つの軸にとって実現容易で効果のある案を選ぶ

多数決 参加者が挙手するか投票して最も賛同者の多い案を選ぶ

第三案 参加者の案を元により良い案（第三案）を対話してつくりだす

37

優先付けするには？ 効果性

容易性

大きい

小さい

簡単 難しい

ペイオフマトリクス

38

行動レベルに具体化するには

行動レベルに具体化する質問 行動を具体化する

行動計画をつくる

39

理想のミーティング実現に向けて

参加者としてできることは何ですか？

進行役（ファシリテータ）としてできることは何ですか？

40

どんな問題でも 具体的にでき解決に導く「連関図」

41

連関図

連関図とは

原因と結果や目的と手段などの関係が複雑でかつ絡み合っている場合，これらの相互関係を図解することによってわかりやすく表現するもの

新ＱＣ７つ道具のひとつ

連関図の利点 テーマの因果関係を明確にすることができる

抽象的な問題を具体的にでき解決に導くことができる

作成するプロセスで、メンバーのコンセンサスを得ることができます。

発想の転換を可能にできる。

問題の核心を探り、解決に導く事ができます。

42

なぜ残業が発生するのか？

個人のこなせる仕事量が

把握されていない

手間のかかる

仕事が多い 効率が悪い

仕事を始める前の

準備不足

人手不足

時間の概念がない

営業が帰社後の

引き継ぐ仕事ある 定時過ぎたあとで

明日でも良い仕事をやる

終業後に

顧客の要求がある

能力と仕事の

バランスが悪い 注文が集中する

時間を意識していない

家に帰っても

やることがない

1人あたり

仕事量が多い 個人の仕事が遅い 仕事中に怠ける

時間がある

営業が

帰るの遅い

結論

●時間の意識向上を図る

●個人のこなせる仕事量を把握する

連関図（なぜ？残業が発生するのか）

43

連関図のポイント

結果に影響する要因を色んな視点からリストアップする

多くの人から見た色んな角度から見た要因をとりあげる ブレーンストーミングが有効

質より量

批判や評価禁止

他の人の意見に便乗

要因をあらかじめ分類しておいても良いが新しい意見に応じて分類も見直す

結果←原因、目的←手段の関係を矢線であらわす

矢線は各因果関係ごとに１本ずつ引く 重要な要因や、ややこしい要因（結果）を「見える化」できる

44

連関図の例（○○ブロックの売上げアップ！）

45

連関図の例（○○ブロックの売上げアップ！）

46

連関図の例（当日納入を減らす！）

47

連関図の例

（当日納入を減らす）

48

連関図をつくってみましょう

ステップ１ テーマを書く

ステップ２ 要因（手段）をリストアップする

ステップ３ 要因（手段）をグルーピングする

ステップ４ 結果←原因、目的←手段の関係で並べる

ステップ５ 上記を矢線でつなぐ

ステップ６ 結論を枠外に書く

memo

49

50

問題解決ステップ

51

「テーマの選定」のポイントは？

困っていること（疲れる、やりにくい、こうすべき・・・）

希望（こうなりたい、こうしたい、あのレベルまで・・・）

職場の問題（個人差が大きい、当日に欠勤者が出ると回らない、あの人がいないと・・・）

上司や他部署よりの要望（いつも文句を言われる、要求レベルが厳しくなってきた・・・）

変更が多い

トラブル、クレームが多い、トラブル処理に追われる

いつも誰かに変更を依頼する

・○○製品のコストダウン

・○○時間の短縮

・○○ミスの低減

・○○不良の低減

・○○コストの低減

・○○量の低減 など

（例）

テーマ選定（例）

テーマ案 緊急度 重要度 方針との

関わり

全員

参加

解決

可能性 選定

重大事故を防止 △ △ ○ △ ○

作業失敗の低減 ○ ○ ○ ○ ○ ◎

全検・台検の完璧化 △ △ △ ○ ○

労働災害を撲滅

△ ○ ○ ○ ○

テーマ案と、テーマの選定理由を

紹介する。（困りごと、方針とのつなぎ・・）

手段をテーマにせず、目的をテーマにする

（○○のための△△）

52

テーマ選定（例）

53

作業失敗の内訳

ボルト固定作業の失敗

失敗A

失敗B

失敗C

（H１５．３）

54

「現状把握」のポイントは？

テーマに関する結果（特性）のデータ調査

６ヶ月～１年くらいの推移

層別（人：Man、設備：Machine、もの：Material、方法：Method、

計測：Measurement、管理：Management、士気：Moral

環境：Environment、時間：Ｔime・・・）

⇒比較して大きな要因を見つける

⇒ テーマの絞込みをすることもある

（例）品質の向上 ⇒ ○○作業の品質向上

○○ミスの低減

・・・

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

10 11 12 1 2 3

ボルト固定作業の失敗回数（回）

（月）

期 間：H14.10.1～H15.3.31

現状把握（例１）

テーマの特性（結果）の

６ヶ月～１年くらいの推移

を示す

吹き出しでコメントする

毎月130回程度の失敗がある 55

50

27 23

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0

25

50

75

100

団子

緩み

偏り

（回） ボルト固定作業の失敗の内訳

N＝100

H15.3月度

現状把握（例２）

テーマを層別して絞り込む

56

57

目標設定

目標とは

達成度がわかる到達点

目標設定のポイントは？

58

「活動計画」のポイントは？

細かすぎず、大雑把過ぎず

全員に何か役割を任命

自主性を重視、適材適所、ペアで割り当てるのも効果的

進行に応じて随時見直し など

役割分担 活動期間

活動手順 4月 5月 6月 7月 8月 9月

現状把握 清武、全員

発

表

会

目標設定 東、全員

要因解析 永井、全員

対 策 大津、全員

効果確認 吉田、全員

標準化＆管理 扇原、全員

目標＆活動計画（例） 目標

何を ：ボルト固定失敗回数を

どれだけ ：ゼロにする

いつまで ：１５年９月末までに

目標は数字で示し、具体化する。

期日を示す

役割を分担する ※打合せの決定

60

「要因解析」のポイントは？

バランス良く要因をリストアップ 自部門/他部門、作業、プロセス

人、場所、機械、製品、材料、顧客・・・

重要な要因を特定

重要要因（仮説）を事実（データ）で裏付ける

良いものと悪いものとを比較する

「なぜ？」を繰り返す 改善案が出せるレベルまで

「Ｓｅｅ」「Ｔｈｉｎｋ」 現地現物で見て確認する

良いもの、悪いものの違いを見つける など

要因解析（例１）

61

ボルト固定作業においてなぜ団子が多いのか

作業方法

針金の交差部に

距離ができる

針金を根元で

ねじらない

ねじり具合が

バラバラ

適切なねじり角度

ではない

教える人の方法がバラバラ

作業環境

自分の影で

見にくい

照明が

遠い

無駄な動きが

多い

作業スペース

が狭い

ボルト固定の体勢に戸惑う

WNが

回ってしまう

WNが丸い 太い針金に

慣れていない

物

日が浅い

慣れていない 作業が雑になる

コツが

わからない

時間がなく焦る

人

プレッシャー

がかかる

経験が少ない

①作業経験

②ねじり角度

③根元の締付け

要因解析（例２）

良いもの、悪いものを比較する

62

Aさん、Bさんは

全く団子を発生

させていない

要因解析（例３）

失敗発生ゼロAさん、Bさんと他の作業者との違いは何か？

Aさん、Bさんにインタビュー

「キュッ！とやって、くるくるだ！」「カンとコツだよ！」

ボルト固定作業をビデオ撮影し、全員で観察（Ｓｅｅ）、

違いを考える（Ｔｈｉｎｋ）

63

要因解析（例４）

64

針金を頭部の穴に通す

ワイヤーを交差する

ワイヤーを手でねじる

ワイヤーをさらにペンチでねじる

ワイヤーを手でねじる角度は約９０°にする

手でねじる回数は少なくする（２～３回程度） ねじった根元を掴み、掴む角度は直角にする

作業のポイント（カンコツ）を

文書化してみた

（暗黙知 ⇒ 形式知）

65

「対策」のポイントは？

重要な要因にマッチした対策を立案

選択肢を出して絞り込む

まず から、狭く試してみる

改善前/後の写真を撮影

トライ＆エラーをくりかえす（ＳＴＰＤＣＡをまわす）

上司の許可を得る など

対策（例１）

要因 対策案 容易性 効果性 優先度

ワイヤーを手でねじる角度を90°にする

作業要領書を改定し

作業訓練する ○ ○ ◎

治具を作る △ ◎ ○

自動化する × ◎ △

ねじった根元を直角に掴み

ねじる回数を少なくする

作業要領書を改定し

作業訓練する ○ ○ ◎

治具を作る × △ △

自動化する × ◎ △

66

選択肢を出して

優先付けする

対策（例２）

作業要領書を改定

練習用の模型を作成

不用となった製品を活用して模型を作成

新人教育用に活用する

67

・まず廃材などお金をかけない方法を考える

改善効果 失敗件数 が半分以下に！

（3月１４０本 ⇒ 7月６０本） しかし まだゼロではない

対策（例３）

治具を作成

手でねじった時の針金の開き角度がわかる治具を作成

「こんにゃく君」（串に刺さったコンニャクに似ている事から命名）

68

・楽しいネーミング

90° こんにゃく君

69

「効果の確認」のポイントは？

改善前/後を比較

同じ尺度で数値化

．

． など

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

3 4 5 6 7 8 9 10

ボルト工程作業の失敗回数（本）

（月）

期 間：H15.2.1～H15.10.31

活動のスタート

治具を作成

作業要領書を改定

練習用の模型を作成

効果確認（例１）

70

対策をひとつ

ひとつ実施して

効果確認する

効果確認（例２） 波及効果

「団子」不良だけでなく、「緩み」や「偏り」もなくなり作業失敗がほとんどなくなった

作業の効率が良くなった（1回あたり平均1分30秒⇒５０秒）

無形の効果 改善意識が高まった

コミュニケーションが良くなった

協力し合う雰囲気ができた

波及効果は？

（品質、納期、リードタイム、在庫、別製品、別ライン・・・）

無形の効果は？

（人の成長、コミュニケーション、職場の雰囲気・・・）

72

「管理の定着と標準化」のポイントは？

標準化、文書化

関係者全員に伝える、教育訓練

定期チェックのしくみ

など

標準化と管理（例）

何を どの様に

する なぜ いつ どこで 誰が

作業要領書と

新人教育要領を 改訂する

改善したことを

標準化するため １０月

現場

事務所

サブ

リーダー

新しいやり方の教育を

皆に

行う

関係者に周知

徹底するため １０月 現場 リーダー

作業要領書が

守られていることを

確認する 維持されていることを確認するため

内部監査時

現場 内部監査員

以下を入れる ・作業標準の改訂 ・作業者の教育訓練 ・チェック体制の確立

今後の課題 ●まだゼロではないので続けて原因を「Ｓｅｅ」「Ｔｈｉｎｋ」していく

●他の作業失敗についても、同様に「Ｓｅｅ」「Ｔｈｉｎｋ」ＰＤＣＡをま

わして減らしていく

●作業要領書に書かれていないノウハウを現場から見つけて標

準化を展開する

さらなる改善

目標未達の場合、達成に向けての取組み

目標達成の場合、さらに高い目標

（あるべき姿（不良ゼロ、付帯作業（ムダ）ゼロ・・））に対しての取組み

横展開

（他の製品、工程、設備・・・）

◆作業要領書には書かれていないこまかいところに作業のノウハウがあることがわかった（大津）

◆作業は手先の器用さだと思っていたが、「Ｓｅｅ」「Ｔｈｉｎｋ」して訓練することで誰でもうまく作業できる (酒井）

◆ちょっとしたことで作業がうまくいく（永井）

◆冶具があることでさらにカンタンに作業できる（扇原）

◆今のやりかたは、あたりまえではない（吉田）

◆他の作業失敗についても、良く作業を見て「Ｓｅｅ」違いを考えて仮説をたてて「Ｔｈｉｎｋ」「Ｐｌａｎ」 改善していきたい「Ｄｏ」「Ｃｈｅｃｋ」「Ａｃｔｉｏｎ」

（清武） 以上

学んだこと

まとめ「考えてみましょう」

小集団活動は仕事ではない？

小集団活動は成果がでればそれで良い？

ミーティングでは良い意見を言えるようにする？

ミーティングで決めたことが実行されるには？

連関図はベテランだけでつくり、きれいに清書する？

「Ｓｅｅ」「Ｔｈｉｎｋ」ＰＤＣＡ とは？なぜ大切か

要因解析、対策と効果確認は１回で終わらせる？

必ず問題解決ステップどうりに進めなければならない

76

memo

77

事後課題

78

79

松田英一

株式会社 活コンサルタント

松田英一

〒４６５－００２５

名古屋市名東区上社１－１３０５番地２Ｃ

電話：(０５２)３６４-９２６０

Fax：(０５２)３６４-９２６１

（携帯）０９０-８５５４-８４８０

Ｅ-mail：matsuda@kconsulting.jp

ＵＲＬ：http://www.kconsulting.jp/

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