efektywność łańcuchów dostaw
DESCRIPTION
Efektywność łańcuchów dostaw. (według L.L.Hau, Sekret najbardziej efektywnych łańcuchów dostaw, HBR Polska, luty 2005). Dominujące podejście. Szybkość działania Efektywność kosztowa. Przewaga konkurencyjna łańcuchów dostaw maleje. USA 19802000. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
Efektywność łańcuchów dostaw
(według L.L.Hau, Sekret najbardziej efektywnych łańcuchów dostaw, HBR Polska, luty 2005)
2
Dominujące podejście
1. Szybkość działania
2. Efektywność kosztowa
1
2
3
Przewaga konkurencyjna łańcuchów dostaw maleje
USA
1980 2000
Odsetek wyrobów, które trzeba było przecenić, bo już nie znalazły nabywców
10% 30%
4
Szybkie i efektywne kosztowo łańcuchy dostaw
nie są zdolne do szybkiego reagowania na zmiany
popytu i podaży.
5
Dostawy kontenerowe dla obniżki kosztów
magazyn100 sztuk (+)
kontener200 sztuk
sklep100 sztuk (-)
6
fabrykaUSA
klienci Ameryka
dostawcyAzja
fabrykaUSA
filia konkurenta w Azjii
klienci Ameryka
dostawcyAzja
odbiorcyAzja
! ! !
1
2
7
Nowe spojrzenie: przewagę konkurencyjną uzyskuje się
dzięki:
1. Elastyczności;
2. Zdolności do szybkiego dostosowania do zmieniających
się struktur i strategii rynkowych;
3. Uwzględnieniu interesów wszystkich firm w łańcuchu
dostaw.
8
Elastyczność Cele:
Szybkie reagowanie na zmiany w popycie lub podaży; Sprawne likwidowanie zewnętrznych zakłóceń.
Metody:• Dbaj o przepływ informacji do dostawców i klientów
oraz od nich;• Rozwijaj relacje współpracy z dostawcami;• Projektuj wyroby tak, żeby umożliwiać odroczenie
w czasie etapów ich indywidualizowania;• Twórz zasoby buforowe, utrzymując zapasy niedrogich,
lecz ważnych komponentów;• Korzystaj z niezawodnego systemu logistyki lub niezawodnego
partnera świadczącego usługi logistyczne;• Opracuj plany awaryjne i przygotuj zespoły zarządzania
kryzysowego.
9
Dwaj producenci telefonów komórkowych – fińska Nokia i szwedzki Ericsson – znaleźli się w całkowicie odmiennej sytuacji, kiedy w marcu 2000 roku spłonęły zakłady Philipsa w Albuquerque, w amerykańskim stanie Nowy Meksyk. Zakłady te wytwarzały obwody scalone o częstotliwości radiowej (RF), niezbędne do telefonów produkowanych przez obie firmy. Po tej katastrofie menedżerowie Nokii szybko wprowadzili do projektów telefonów zmiany umożliwiające innym firmom wytwarzanie podobnych mikroprocesorów i czym prędzej skontaktowali się z dwoma rezerwowymi źródłami zaopatrzenia. Dwaj dostawcy, jeden w Japonii, a drugi w USA, poprosili tylko o pięć dni wyprzedzenia, aby móc zrealizować zapotrzebowanie Nokii. Tymczasem Ericsson nie miał przygotowanego planu awaryjnego, a z rezerwowych dostawców zrezygnował, by ograniczyć koszty. W efekcie przez wiele miesięcy po pożarze musiał nie tylko ograniczyć produkcję, ale też opóźnić wprowadzenie na rynek ważnego nowego wyrobu. Końcowy efekt: Nokia odebrała Ericssonowi część udziału w rynku, bo dysponowała elastyczniejszym łańcuchem dostaw.
10
6 sposobów
zapewnienia elastyczności
11
Na bieżąco dostarczaj swoim partnerom informacje
o zmianach podaży i popytu, aby mogli szybko reagować. Na
przykład Cisco stworzył centralny węzeł elektroniczny (e-
hub), łączący dostawców z firmą poprzez Internet.
To umożliwia wszystkim jednostkom w łańcuchu dostaw
uzyskać w tym samym czasie te same informacje
o podaży i popycie; natychmiastowe wychwycenie wszelkich
wahań oraz skuteczne reagowanie. Troska o to, żeby nie
było żadnych opóźnień w przekazywaniu informacji, jest
pierwszym krokiem do stworzenia elastycznego łańcucha
dostaw.
12
Nawiąż współpracę z dostawcami i klientami, żeby móc
wspólnie działać przy projektowaniu lub
przeprojektowywaniu zarówno procesów technologicznych,
jak i komponentów oraz wyrobów, a także przy
opracowywaniu planów awaryjnych. Na przykład Taiwan
Semiconductor Manufacturing Company (TSMC),
największy na świecie producent półprzewodników,
udostępnia dostawcom i klientom narzędzia, dane i modele,
które stanowią własność intelektualną firmy, żeby umożliwić
im szybkie, a także precyzyjne wprowadzenie zmian
projektowych i technicznych.
13
Projektuj wyroby w taki sposób, żeby w początkowych
fazach korzystały z z tych samych części, poddawano je tym
samym procesom oraz żeby znaczące zmiany pojawiały się
dopiero pod koniec produkcji. Jest to często najlepszy
sposób, żeby szybko reagować na fluktuacje popytu, bo
odsuwa prace wykończeniowe do chwili, kiedy firmy
dysponują dokładnymi informacjami o preferencjach
konsumentów. Xilinx, największy na świecie producent
programowalnych urządzeń logicznych, doprowadził sztukę
„odraczania zróżnicowania w czasie” do doskonałości. Po
zakupieniu podstawowego wyrobu klienci mogą przez
Internet zaprogramować układy scalone firmy dla swoich
potrzeb. W efekcie Xilinx rzadko kiedy ma problemy
z zapasami.
14
Utrzymuj niewielki zapas niedrogich komponentów
o małych gabarytach, zwłaszcza tych, które bywają
przyczyną powstawania wąskich gardeł. Na przykład
producenci odzieży H&M, Mango, Zara przechowują
zapasy akcesoriów, takich jak ozdobne guziki, zamki
błyskawiczne, haczyki i zatrzaski, żeby można było
wykańczać odzież nawet wówczas, kiedy łańcuch dostaw
zostanie przerwany.
15
Zbuduj niezawodny system logistyczny, który umożliwi
twojej firmie szybkie reagowanie w razie pojawienia się
nieoczekiwanych potrzeb. Firmy nie muszą w tym celu same
inwestować w systemy logistyczne; mogą wchodzić
w przymierza z niezależnymi jednostkami świadczącymi
usługi logistyczne
16
Zbuduj zespół, który wie, jak korzystać z planów
awaryjnych. Jest to oczywiście możliwe jedynie w tych
firmach, które mają wyszkolonych menedżerów i gotowe
plany awaryjne na wypadek sytuacji kryzysowych (tak jak
to było w przypadku Della i Nokii).
17
Dostosowanie do rynkuCele:Dostosowanie projektu łańcucha zaopatrzenia do strukturalnych zmian na rynkach; modyfikacja sieci zaopatrzenia odpowiedniodo strategii firmy, jej produktów i technologii.
Metody:• Monitoruj gospodarkę na całym świecie, aby wykrywać nowe
źródła zaopatrzenia i nowe rynki;• Korzystaj z pośredników do pozyskiwania nowych dostawców
i nowej infrastruktury logistyki;• Oceniaj potrzeby finalnych konsumentów – a nie jedynie
bezpośrednich klientów;• Twórz elastyczne projekty produktów;• Ustal, na jakim etapie cyklów technologicznych i cyklów życia
produktu są wytwarzane przez ciebie produkty.
18
Najlepsze firmy nie trzymają się tych samych sieci dostaw,
kiedy rynki albo strategie ulegają zmianie. Dostosowują je do
zmienionych potrzeb. Może to być trudne, ale ma decydujące
znaczenie w tworzeniu łańcucha dostaw, który zapewni firmie
trwałą przewagę nad konkurencją.
Firmy posiadające najlepsze łańcuchy dostaw uwzględniają
zmiany strukturalne niekiedy nawet jeszcze przed ich
wystąpieniem, dzięki monitorowaniu danych, eliminowaniu
szumów informacyjnych i wykrywaniu ważnych
prawidłowości. Następnie przenoszą zakłady, zmieniają źródła
zaopatrzenia, a jeżeli to możliwe, przeprowadzają outsourcing
produkcji.
19
Najlepsze firmy dostosowują łańcuchy dostaw do realiów
rynkowych. Właśnie dlatego mają zazwyczaj więcej niż jeden
łańcuch zaopatrzenia, co jest być może kosztowne, ale daje
największe możliwości produkcji i dystrybucji każdego
wyrobu.
20
Hewlett-Packard w latach 80. XX wieku rozpoczął produkcję drukarek atramentowych i zlokalizował swoje zakłady badawczo-rozwojowe oraz produkcyjne w Vancouverze, w amerykańskim stanie Waszyngton. HP chciał, żeby zespoły projektujące wyroby i prowadzące produkcję pracowały razem, bo technologia atramentowa była jeszcze w okresie niemowlęcym, a największy rynek drukarek znajdował się w USA. Kiedy w innych częściach świata wzrósł popyt na te wyroby, HP zbudował zakłady produkcyjne w Hiszpanii i w Singapurze, żeby obsługiwały Europę i Azję. Chociaż nowe drukarki nadal projektowano w Vancouverze, największy zakład produkcyjny zbudowano w Singapurze, bo firma, aby przeżyć musiała uzyskać oszczędności wynikające ze skali produkcji. W połowie lat 90. HP zdał sobie sprawę z tego, że technologie produkcji drukarek osiągnęły dojrzałość i że może całkowicie przekazać ich wytwarzanie dostawcom. Dzięki temu HP zdołał obniżyć koszty i zachować pozycję lidera na wysoce konkurencyjnym rynku.
21
Wzajemne uwzględnianie interesów partnerów biznesowych
Cele:Stworzenie zachęt do większej efektywności.
Metody:• Doprowadź do swobodnej wymiany informacji z dostawcami
i klientami;
• Jasno określ role, zadania i zakresy odpowiedzialności dostawców i klientów;
• Sprawiedliwie dziel się ryzykiem, kosztami i zyskami wynikającymi z wprowadzania nowych inicjatyw.
22
Najlepsze firmy troszczą się o to, żeby obok własnych
uwzględniać też interesy wszystkich innych partnerów
z łańcucha dostaw. Jeżeli interesy którejkolwiek firmy
odbiegają od interesów innych jednostek w łańcuchu dostaw,
jej działania nie będą zwiększać efektywności całego łańcucha.
Wzajemnie niezgodne interesy mogą wywołać zakłócenia
nawet wtedy, gdy partnerami w łańcuchu dostaw są zakłady
tej samej firmy.
23
Zakłady obwodów scalonych HP-IC starały się utrzymać
możliwie najniższe stany zapasów po części dlatego, że właśnie
ten czynnik był brany pod uwagę przy ocenie efektywności
jednostki przez centralę. Ale takie niskie stany zapasów
powodowały często opóźnienia w dostawach obwodów scalonych
do zakładów produkcji drukarek atramentowych HP. A na to
fabryki drukarek nie mogły sobie pozwolić. Utrzymywały zatem
duże zapasy drukarek. Obydwu zakładom odpowiadała ta
taktyka, ale z punktu widzenia całej firmy lepiej by było
utrzymywać większe zapasy tańszych obwodów scalonych,
a mniejsze – drogich drukarek. Tak się jednak nie działo po
prostu dlatego, że łańcuch dostaw HP nie zapewniał zgodności
interesów poszczególnych zakładów.