relacje w ŁaŃcuchu dostaw
DESCRIPTION
RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW. (Partnerstwo a działania i sukcesy Wal Marta i innych sieci handlowych, Matsushity i innych producentów). Marek Ciesielski Katedra Logistyki i Transportu. shitanke ijime. The Wall Street Journal - 1995. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
![Page 1: RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062301/5681436b550346895dafebe3/html5/thumbnails/1.jpg)
RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW
(Partnerstwo a działania i sukcesy Wal Marta i innych sieci handlowych,
Matsushity i innych producentów)
Marek Ciesielski
Katedra Logistyki i Transportu
![Page 2: RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062301/5681436b550346895dafebe3/html5/thumbnails/2.jpg)
shitanke ijime
![Page 3: RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062301/5681436b550346895dafebe3/html5/thumbnails/3.jpg)
The Wall Street Journal - 1995
„Po grzbiecie spływa nam ciągle pot, aż w końcu
zostaje sama skóra i kości. Kontraktorzy tacy jak my
są coraz słabsi, podczas gdy montażyści tacy jak
Matsushita rosną w siłę.”
![Page 4: RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062301/5681436b550346895dafebe3/html5/thumbnails/4.jpg)
Kto będzie dostawcą DIY?Kto będzie liderem łańcucha dostaw?
Wymagania:• częstotliwość• punktualność• kompleksowość• elastyczność
Rosnąca siła przetargowa DIY
![Page 5: RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062301/5681436b550346895dafebe3/html5/thumbnails/5.jpg)
Siła przetargowaDO IT YOURSELF
1. Cena towar w pierwszej cenie „niezależnie od marki”
2. Termin płatności narzucony (120-180 dni)
3. Promocje narzucone (sprzedaż poniżej kosztów)
4. Marka własna rosnąca rola marek własnych
5. Regularność i terminowość dostaw brak powierzchni magazynowej (okienka)
6. Czas realizacji zamówienia 24-48 godzin
7. Automatyczna identyfikacja EAN, DUN
8. Kompletność, konfekcjonowanie i opakowania jednostkowe
bezwzględny wymóg kompletności dostaw Wysokie wymagania w zakresie
konfekcjonowania i opakowań9. Zamówienia w formie elektronicznej
EDI
![Page 6: RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062301/5681436b550346895dafebe3/html5/thumbnails/6.jpg)
Wal-Mart
– pierwszy sklep w Bentonville – 1962 rok;
– dziś:
• ponad 4 tysiące hipermarketów w 10 krajach,
• przychód ponad 260 mln dol.,
• ceny niższe niż u konkurencji o 12-15%,
• dostawy z dokładnością do 30 sekund,
• 70 tysięcy pracowników.
![Page 7: RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062301/5681436b550346895dafebe3/html5/thumbnails/7.jpg)
Relacje z klientami i dostawcamipodstawą sukcesu Wal-Martu
Krótki czas dostaw
i dostawy na czas
Dostawcy
Partnerskie relacje,
a w tym
przekazywanie
informacji
Łatwe prognozowanie
popytu,
małe zapasy,
niskie koszty logistyki
Wal-Mart
Przyjazna polityka,
a w tym niskie ceny
i duża dostępność
towarów
Klienci
Lojalność klientów
i stabilny popyt
![Page 8: RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062301/5681436b550346895dafebe3/html5/thumbnails/8.jpg)
Pierwszym sekretem niskich cen jest trzymanie
na smyczy dostawców. Wal-Mart dyktuje ceny,
żąda obniżania jakości, domaga się produkcji
według własnej specyfikacji – Jeśli nie,
sprowadzimy towar z Chin – mówią ludzie
Waltona. Boją się ich najpotężniejsze firmy.
Banicja z półek sklepowych Wal-Marta to wyrok
śmierci.
![Page 9: RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062301/5681436b550346895dafebe3/html5/thumbnails/9.jpg)
clusteringclustering
![Page 10: RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062301/5681436b550346895dafebe3/html5/thumbnails/10.jpg)
K K K
konkurencja – kooperacja - kontrola
![Page 11: RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062301/5681436b550346895dafebe3/html5/thumbnails/11.jpg)
W sieciach dostaw (jak i w innych sieciach
gospodarczych) występuje zarówno
konkurencja (walka negocjacyjna), jak i
kooperacja. Niekiedy firmy o dużej sile
przetargowej starają się zdominować
partnerów z sieci.
![Page 12: RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062301/5681436b550346895dafebe3/html5/thumbnails/12.jpg)
KONTRAKT RELATYWNY
![Page 13: RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062301/5681436b550346895dafebe3/html5/thumbnails/13.jpg)
Branża motoryzacyjna dobrze ilustruje wpływ zarządzania łańcuchem dostaw na konkurencyjność.
1970 – a) firmy japońskie kontrolują łańcuchy dostaw
poprzez keiretsu.b) firmy amerykańskie imitują to zachowanie
integrując łańcuchy dostaw.
Polityka wobec dostawców jest jednak różna.
![Page 14: RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062301/5681436b550346895dafebe3/html5/thumbnails/14.jpg)
Przewaga może psuć relacje w łańcuchu dostaw i stać się barierą integracji.
Przewaga Relacje Efektywność łańcuchów dostaw
GM – podejście konkurencyjne (szef zakupów Ignacio Lopez)
– podejście relacyjne (Chrysler – Supplier Cost Reduction Effort)
Chrysler
Honda
![Page 15: RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062301/5681436b550346895dafebe3/html5/thumbnails/15.jpg)
ZaangażowanieZaangażowanie
KonfliktKonflikt
Rozwiązanie Rozwiązanie konfliktukonfliktu
KooperacjaKooperacja
ZaufanieZaufanie
• skłonność do utrzymania skłonność do utrzymania długookresowych długookresowych relacji,relacji,• rozbrat spowodowany rozbrat spowodowany konkurencją lub wrogą akcjąkonkurencją lub wrogą akcją• zdolność do złagodzenia zdolność do złagodzenia rozbratu przez akceptowalne rozbratu przez akceptowalne rozwiązanierozwiązanie• skojarzenie obopólnych skojarzenie obopólnych korzyści poprzez wspólne korzyści poprzez wspólne wysiłki,wysiłki,• pewność co do integracyjnych pewność co do integracyjnych zachowań partnerazachowań partnera
Elementy relacji integracyjnych
![Page 16: RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062301/5681436b550346895dafebe3/html5/thumbnails/16.jpg)
Przewaga:
zdolność jednej firmy (source) do
wpływania na cele i działania innej firmy
(target).
![Page 17: RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062301/5681436b550346895dafebe3/html5/thumbnails/17.jpg)
Przewaga może szkodzić jednemu lub obu partnerom
Może też wpływać na efektywność obu partnerów i całego łańcucha dostaw.
![Page 18: RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062301/5681436b550346895dafebe3/html5/thumbnails/18.jpg)
Źródła przewagi!
![Page 19: RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062301/5681436b550346895dafebe3/html5/thumbnails/19.jpg)
Podstawy sił działających między firmami
Podstawa siły Opis Przykład z przemysłu motoryzacyjnego
Wynagrodzenie Firma (source) może nagrodzić inną firmę (target).
Producent może rozwinąć biznes z dostawcą.
Przymus Firma (source) może doprowadzi do ukarania innej firmy (target).
Producent zrywa interesy z dostawcą.
Doświadczenie Firma (source) ma dostęp do wiedzy i zdolności pożądanych przez inną firmę (target).
Dostawca pragnie współuczestnictwa w programie Hondy.
Odniesienie Firma (target) przywiązuje wagę do identyfikacji z inną firmą (source).
Dostawca pragnie stowarzyszenia z rozszerzonym przedsiębiorstwem Chryslera.
Prawne uzasadnienie
Firma (source) ma usankcjonowane prawo do wpływania na inną firmę (target).
Dostawca i producent mają formalną umowę sprzedaży.
![Page 20: RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062301/5681436b550346895dafebe3/html5/thumbnails/20.jpg)
Model uogólniony
Siła i rodzaj relacji
(kooperacja, zaangażowanie, zaufanie,
konflikt, rozwiązanie konfliktu)
Wyniki działalności producenta, dostawcy,
łańcucha dostaw
kontrola
wynagrodzenie,przymus, prawne uzasadnienie
brak kontroli
doświadczenie, odniesienie
![Page 21: RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062301/5681436b550346895dafebe3/html5/thumbnails/21.jpg)
Marka
Technologia
ZŁD
![Page 22: RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062301/5681436b550346895dafebe3/html5/thumbnails/22.jpg)
DOSTAWCA HIPERMARKET
Opusty cenowe Opłaty za ,,wejście do sprzedaży” Opłaty za miejsce w hali (,,półkowe”) Opłaty za ,,wprowadzenie towaru do
sklepu”
(kilka rodzajów asortymentu może ,,kosztować” przeszło 100 000 zł.)
![Page 23: RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062301/5681436b550346895dafebe3/html5/thumbnails/23.jpg)
Artykuł 15 ustawy o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji zakazuje pobierania innych niż marża handlowa opłat za przyjęcie towaru do sprzedaży. Miało to zlikwidować ,,opłaty za półkę”. Opłaty te zniesiono, zastępując je w większości przypadków wymogiem uczestnictwa w kosztach wydawania gazet reklamowych.
![Page 24: RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062301/5681436b550346895dafebe3/html5/thumbnails/24.jpg)
1 stycznia 2004 roku weszła w życie:
USTAWA O TERMINACH ZAPŁATY.
PKPP zaskarża ją do Trybunału Konstytucyjnego.
Jej celem jest rozładowanie zatorów płatniczych.
Pracownicy PKPP twierdzą, że ustawa narusza zasadę swobody umów i w imię ,,partykularnych interesów pewnej grupy przedsiębiorców łamie zasady wolności prowadzenia działalności gospodarczej.”
![Page 25: RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062301/5681436b550346895dafebe3/html5/thumbnails/25.jpg)
Najważniejszą sprawą, która ma rozwiązać ustawa jest zwiększenie siły przetargowej dostawców wielkich sieci.
Posłowie chcieli ułatwić życie przedsiębiorcom
handlującym z super - i hipermarketami, które każą czekać na zapłatę często po trzy miesiące. Zdecydowali więc,że każda firma, której kontrahent nie zapłaci po 30 dniach, będzie miała prawo żądać odsetek (takich samych jakie pobierają urzędy skarbowe) niezależnie od terminu przyjętego w umowie. Jeżeli zaś dłużnik nie zapłaci w tym terminie, to wierzycielowi odsetki należą się bez wezwania.
(GW, 22.04.04)
![Page 26: RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062301/5681436b550346895dafebe3/html5/thumbnails/26.jpg)
Menedżer z firmy Dr Irena Eris:
,,ustawa nie zdała egzaminu. Sieci handlowe albo się w ogóle nie przejmują, albo stosują różnego rodzaju mechanizmy jej obejścia. Wielkie sieci albo płacą w ustawowym terminie, ale ,,w zamian” podwyższają opłaty za półki, albo po prostu zrywają współpracę z dostawcami, którzy domagają się przysługujących im na podstawie odsetek.”
![Page 27: RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062301/5681436b550346895dafebe3/html5/thumbnails/27.jpg)
Cennik GiftówSklepy:- za zamówienie warte pięć tysięcy – odtwarzacz DVD- za zamówienie warte jedenaście tysięcy – kamera
video, Hurtownie:- 10% wartości zamówieniaSieć kiosków:- za zamówienie powyżej pół milona (po 10 000 zł dla
każdego kiosku) – samochód,Hipermarkety:- za wejście do jednego hipermarketu pewnej
niemieckiej sieci producent płaci średnio 30 000 zł.[K.Dulkowski, Gospodarka giftobioru, Przekrój nr 15/3068, 11.04.04]
![Page 28: RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062301/5681436b550346895dafebe3/html5/thumbnails/28.jpg)
Gift 10%
Specjalna promocja
NEGOCJACJE
Sprzedaż przebiega
dobrze
Umieszcza na poziomie wzroku, zwiększa liczbę
face’ów
Osiąga dobry wskaźnik ”sprzedaży z m2 ” przy
niezbyt dużych zapasach
Zapobiega zwiększeniu zapasów ograniczając
zakupy towarów konkurencyjnych
DOSTAWCA HIPERMARKET
![Page 29: RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062301/5681436b550346895dafebe3/html5/thumbnails/29.jpg)
Unilever - TescoUnilever - Tesco