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El Proceso de Toma de Decisiones Militares (PTDM)1

En la siguiente lección definiremos y describiremos el PTDM. Para conducir el PTDM de manera eficaz los comandantes primero deben entender los fundamentos del planeamiento y diseño 2 . La doctrina adicional sobre la guía de planeamiento del comandante, formatos para planes y órdenes, organización de la Fuerza o Combate y apreciaciones de situación.

1.- Generalidades. El proceso de toma de decisiones militares es una metodología de planeamiento

cíclica que integra las actividades del comandante, EM/PM, cuartel general subordinado y otros actores para comprender la situación y misión; desarrollar y comparar cursos de

acción; decidir sobre el curso de acción que cumpla mejor la misión y producir un plan de operaciones u orden a ejecutar. El PTDM ayuda a los comandantes para aplicar

minuciosamente, la claridad, el juicio razonable, la lógica y el conocimiento profesional a fin de comprender situaciones, desarrollar opciones para resolver problemas y tomar

decisiones. Es un proceso que ayuda a los comandantes, EM/PM y otros a pensar de manera crítica y creativa mientras planifican.

El PTDM facilita el planeamiento cooperativo3 y paralelo4 según el cuartel general superior

solicita la participación y continuamente comparte información relacionada con operaciones futuras con unidades subordinadas y adyacentes, unidades apoyadas y de

apoyo y otras fuerzas militares y civiles a través de reuniones de planeamiento, órdenes preparatorias y otros medios. Los comandantes exhortan a la cooperación activa entre

todas las organizaciones afectadas por las operaciones pendientes para crear un entendimiento compartido de la situación, participar en el desarrollo del curso de acción y

toma de decisiones y resolver conflictos antes de la publicación del plan u orden. El PTDM también impulsa la preparación. Debido a que el tiempo es un factor en

todas las operaciones, los comandantes y EM/PM realizan un análisis de tiempo al inicio del proceso de planeamiento. Este análisis les ayuda a determinar qué acciones son necesarias y cuándo deben comenzar para asegurar que las fuerzas están listas y en su posición antes de la ejecución. Esto puede requerir que el comandante instruya a los subordinados a comenzar los movimientos necesarios; conducir cambios de organización de la fuerza; comenzar las actividades de inteligencia, vigilancia y reconocimiento y

ejecutar otras actividades de preparación antes de completar el plan. Estas tareas se

1 La presente lección ha sido adaptada para la Fuerza Armada de El Salvador del FM 5-0, El proceso de operaciones, USA ARMY, apéndice B, pag. 210-286, marzo 2010, por el Cnel. Art. DEM (R) Héctor Manuel Alas Lúquez. 2 El diseño es un método de razonamiento analítico y pensamiento creativo que permite a un comandante y a su estado mayor crear un entendimiento sobre una situación especial y visualizar y describir cómo generar el cambio. 3 Los comandantes, comandantes subordinados, EM/PM y otros actores comparten información, conocimiento, percepciones, ideas y conceptos sin considerar la ubicación física a través del proceso de planeamiento. 4 Dos o más planeamientos de escalones diferentes para la misma empresa bélica casi simultáneamente.

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dirigen en una serie de órdenes preparatorias (ORDPREP) mientras el comandante y el

EM/PM conducen el PTDM. Durante el planeamiento, la evaluación se enfoca en desarrollar una comprensión de la situación actual y determinar qué evaluar y cómo evaluar el progreso utilizando medidas de eficacia y medidas de rendimiento. El desarrollo del plan de evaluación de la unidad ocurre durante el PTDM, no después de desarrollar el plan u orden. Dependiendo de la complejidad de la situación, los comandantes pueden iniciar el diseño de actividades antes o en paralelo con el PTDM. Los comandantes pueden elegir

conducir el diseño para ayudarse a comprender el ambiente operacional, interpretar el problema y considerar los métodos operacionales para resolver o manejar el problema.

Los productos del diseño, incluso el concepto del diseño, guiarán a un planeamiento más detallado como parte del PTDM. Los comandantes también pueden conducir el diseño en

paralelo con el PTDM. En esta instancia, los miembros del EM/PM conducen el análisis de la misión mientras el comandante y otros miembros del EM/PM participan activamente en

diseñar actividades antes del desarrollo del curso de acción. En condiciones limitadas por el tiempo o si el problema es relativamente sencillo, los comandantes pueden conducir el

PTDM sin el beneficio del proceso de diseño formal. Durante la ejecución, el comandante puede conducir el diseño para ayudar a aclarar su comprensión y visualización y ajustar el

plan según sea necesario.

2.- Pasos del Proceso de Toma de Decisiones Militares.

El PTDM consta de siete pasos como se muestra en la Figura 1. Cada paso del PTDM tiene varias entradas, un método (paso) para conducirlo y resultados. Los

resultados llevan a comprender mejor la situación facilitando el paso siguiente del PTDM. Los comandantes y el EM/PM generalmente realizan estos pasos en secuencia; sin

embargo, pueden volver a consultar repetidas veces varios pasos a medida que comprendan más sobre la situación antes de producir el plan u orden.

Los comandantes inician el PTDM al recibir o anticipándose a una misión. Los comandantes y EM/PM con frecuencia empiezan el planeamiento sin un plan de operaciones (PLANOPNS) del cuartel general superior o una Directiva de Operaciones (DIROPNS) completa y aprobada. En estos casos, el cuartel general comienza un nuevo esfuerzo de planeamiento con base en una ORDPREP y otras directrices, una orden de alerta de su cuartel general superior Esto requiere la colaboración activa con el cuartel

general superior y planeamiento paralelo entre escalones mientras se desarrolla el plan u

orden.

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Participación Clave Pasos Resultados Clave

-Plan u orden del CG superior o una misión nueva anticipada por el Cmte.

Paso 1 Recepción de la Misión

-Instrucciones iniciales del Cmte. -Asignación inicial de tiempo.

-Plan u orden del CG superior. -Productos del conocimiento e inteligencia del CG superior. -Productos del conocimiento de otras instituciones. -Concepto de diseño (si se desarrolla).

Paso 2 Análisis de la Misión

-Enunciado de la misión. -Intención inicial del Cmte. -Guía inicial de planeamiento. -EEI y ORI iniciales. -AAO/PICB actualizado y apreciaciones del EM/PM. -Suposiciones.

-Enunciado de la misión. -Intención inicial del Cmte. EEI y ORI. -AAO/PICB actualizado. -Suposiciones.

Paso 3 Desarrollo de Cursos de

Acción

-Enunciado y bosquejo del CCA. .Organización de la Fza./Cbte. .Concepto de Opns. (amplio) -Guía de planeamiento revisada. -Suposiciones actualizadas.

-Apreciaciones del EM/PM actualizadas. -Guía de planeamiento revisada. -Enunciado y bosquejo del CCAA. -Suposiciones actualizadas.

Paso 4 Análisis del CCAA (Juego de Guerra)

-CCAA corregidos. -Puntos potenciales de decisión. -Resultado del Juego de Guerra. -Medidas de evaluación inicial. -Suposiciones actualizadas.

-Apreciaciones EM/PM actualizadas. -CCAA corregidos. -Criterio de evaluación. -Resultado de Juego de Guerra. -Suposiciones actualizadas.

Paso 5 Comparación de CCAA

-CCAA evaluados. -CCAA recomendados. -Apreciaciones EM/PM actualizadas. -Suposiciones actualizadas.

-Apreciaciones EM/PM actualizadas. -CCAA evaluados. -CCAA recomendados. -Suposiciones actualizadas.

Paso 6 Aprobación del CCAA

-CCAA seleccionado por el Cmte. (Modificado). -Intención perfeccionada del Cmte. EEI y ORI. -Suposiciones actualizadas.

CCAA seleccionado por el Cmte. (modificado). -Intención perfeccionada del Cmte. EEI y ORI. -Suposiciones actualizadas.

Paso 7 Elaboración de Ordenes

Plan u orden aprobado.

CCAA: Cursos de acción EEI: Elementos esenciales de información ORI: Otros requerimientos de información AAO: Análisis del área de operaciones PICB: Preparación de inteligencia del campo de batalla

Figura 1. Pasos del proceso de toma de decisiones militares.

ORDPREP

ORDPREP

ORDPREP

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3.- Rol del Comandante y EM/PM en el PTDM.

El comandante es el participante más importante del PTDM. Más que simples personas que toman decisiones en este proceso, los comandantes utilizan su experiencia, conocimiento y juicio para guiar los esfuerzos de planeamiento del EM/PM. Cuando no pueden dedicar todo su tiempo al PTDM, los comandantes permanecen atentos al estado actual del esfuerzo de planeamiento, participan durante períodos críticos del proceso y toman decisiones acertadas con base en el trabajo detallado del EM/PM. Durante el PTDM, los comandantes enfocan sus actividades de ejercicio del mando en combate en

comprender, visualizar y describir. El PTDM estipula varias reuniones formales e informes orales entre el comandante

y su EM/PM para discutir, evaluar y aprobar o desaprobar los esfuerzos de planeamiento a medida que progresan. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que el planeamiento

óptimo es el resultado cuando el comandante se reúne informalmente en intervalos frecuentes con el EM/PM durante PTDM. Dicha interacción informal entre el comandante

y su EM/PM puede mejorar la comprensión de la situación y asegurar que el esfuerzo de planeamiento refleje de manera adecuada la visualización de la empresa bélica.

El Jefe del EM/PM (JEM/JPM) o el oficial ejecutivo es un participante clave en el PTDM. El oficial ejecutivo administra y coordina el trabajo del EM/PM y proporciona

control de calidad durante el PTDM. El ejecutivo debe entender claramente el propósito e

instrucciones del comandante pues el ejecutivo supervisa el proceso completo. Ellos proporcionan fechas límite al EM/PM, establecen horas y ubicaciones para la orientación y

proporcionan cualquier instrucción necesaria para completar el plan. El esfuerzo del EM/PM durante el PTDM se enfoca en ayudar al comandante a

comprender la situación, tomar decisiones y sincronizar las decisiones hacia un plan u orden completamente desarrollado. Las actividades del EM/PM durante el planeamiento

inicialmente se enfocan en el análisis de la misión. Los productos desarrollados durante el análisis de la misión ayudan a los comandantes a comprender la situación y a desarrollar la

visualización del comandante. Durante el desarrollo del curso de acción (CCAA) y la comparación de CCAA, el EM/PM hace recomendaciones para apoyar al comandante a seleccionar un CCAA. Después de que el comandante toma una decisión, el EM/PM prepara el plan u orden que refleja el propósito del comandante, coordinando todos los detalles necesarios.

4.- Modificación del PTDM.

El PTDM puede ser tan detallado como el tiempo, los recursos, la experiencia y la situación lo permitan. Conducir todos los pasos y sub pasos del PTDM es minucioso,

deliberado y lento. Los comandantes utilizan el PTDM completo cuando tienen suficiente tiempo para el planeamiento y apoyo del EM/PM para examinar cuidadosamente dos o

más CCAA y desarrollar un plan u orden completamente sincronizado. Esto usualmente ocurre cuando planean una misión completamente nueva.

Los comandantes pueden modificar los pasos del PTDM para ajustarse a circunstancias limitadas por el tiempo y producir un plan satisfactorio. En condiciones de limitaciones de tiempo, los comandantes evalúan la situación, actualizan la intención del comandante y dirigen al EM/PM para realizar las actividades del PTDM que apoyan las

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decisiones requeridas. En condiciones extremadamente limitadas, los comandantes

confían en técnicas de toma de decisiones más intuitivas, como la toma rápida de decisiones y el proceso de sincronización. 5.- Realización del PTDM. A continuación se describe los métodos y técnicas para conducir cada paso del PTDM. Describe la participación clave para cada paso y resultados claves esperados. También describe cómo se integran el Análisis del área de operaciones (AAO)/la

preparación de inteligencia del campo de batalla (PICB), la localización, minimización de riesgos y la sincronización de la exploración y reconocimiento en el PTDM.

a.- Recepción de la Misión. Los comandantes inician el PTDM al recibir o anticipándose a una misión. El

propósito de este paso es advertir a todos los participantes sobre los requerimientos de planeamiento pendientes, determinar la cantidad de tiempo disponible para

planeamiento y preparación y decidir sobre un mé todo de planeamiento, incluso instrucciones sobre el diseño y cómo reducir el PTDM, si fuera necesario.

1) Alertar al EM/PM y otros participantes claves. Tan pronto como una unidad recibe una misión nueva (o cuando el

comandante lo instruye) el DIII/S3 alerta al EM/PM sobre los requerimientos de

planeamiento pendientes. Los procedimientos operativos normales (PON) de la unidad deben identificar a los miembros del EM/PM de planeamiento que participan en el

análisis de la misión. Además, de alertar al resto del EM/PM sobre los eventos de planeamiento pendientes, según sea necesario.

2) Reunir las herramientas Una vez se recibe la orden sobre el nuevo requerimiento de

planeamiento, el EM/PM se prepara para el análisis de la misión al reunir las herramientas necesarias para realizarla. Estas herramientas incluyen pero no se limitan a:

a) Manuales apropiados. b) Todos los documentos relacionados con la misión y zona jurisdiccional, incluso PLANOPNS y ORDOPNS del cuartel general superior, mapas y productos del terreno y gráficas operacionales. c) Inteligencia y otros productos de evaluación del cuartel general superior y otras unidades.

d) Apreciaciones y productos de otras instituciones y unidades

militares y civiles. e) PONES propios y del cuartel general superior.

f) Apreciaciones de situación actuales. g) Cualquier producto de diseño, incluso el concepto del diseño.

La recopilación de documentos de conocimiento continúa en todo el PTDM. Los oficiales del EM/PM revisan cuidadosamente las secciones de referencia (en el

párrafo 1. Situación) de PLANOPNS y ORDOPNS del CG superior para identificar documentos (como políticas y memoranda) relacionados con la próxima empresa bélica. Si el PTDM ocurre mientras se encuentran en el proceso de reemplazar a otra unidad, el EM/PM comienza a recopilar documentos relevantes como ORDOPNS actual, planes

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alternos y variantes, evaluaciones actuales y resúmenes de inteligencia, así como PON de

esa unidad. 3) Actualizar las apreciaciones de situación. Mientras reúnen las herramientas necesarias para el planeamiento, cada departamento o sección (D/S) del EM/PM comienza a actualizar sus apreciaciones de situación, especialmente el estado y recursos de unidades amigas y consideraciones civiles clave que afectan a cada área funcional. Las apreciaciones de situación no sólo recopilan hechos y suposiciones críticas desde el punto de vista de cada D/S del EM/PM, también

incluyen información de otros D/S del EM/PM y otras organizaciones civiles y militares. Aunque esta tarea se enumera al inicio del PTDM, desarrollar y actualizar las apreciaciones

de situación sigue en todo el PTDM y el desarrollo de las empresas bélicas. 4) Conducir la evaluación inicial.

Durante la recepción de la misión, el Cmte. y EM/PM conducen una evaluación inicial del tiempo y recursos disponibles para planificar, preparar y comenzar la

ejecución de una empresa bélica. Esta evaluación inicial ayuda a los Cmtes. a determinar: a) El tiempo necesario para planificar y preparar la misión para

el CG y las unidades subordinadas. b) Guía sobre el diseño y cómo reducir el PTDM, si fuera

necesario.

c) Con cuáles unidades e instituciones coordinar e incorporar en el proceso de planeamiento.

d) La experiencia, cohesión y nivel de relajación o estrés del EM/PM.

Un producto clave de esta evaluación es una asignación inicial del tiempo disponible. El Cmte. y EM/PM equilibran el deseo de un planeamiento detallado

contra la necesidad de acción inmediata. El Cmte. proporciona la guía a las unidades subordinadas tan pronto como sea posible para permitir a los subordinados el máximo de

tiempo para su propio planeamiento y preparación de las acciones. Como regla, el comandante asigna un mínimo de dos tercios del tiempo disponible para que las unidades subordinadas conduzcan su planeamiento y preparación. Esto deja un tercio del tiempo para que los comandantes y su EM/PM realicen su planeamiento. Ellos utilizan los otros dos tercios para su propia preparación. El tiempo, más que cualquier otro factor, determina el detalle hasta el cual el comandante y el EM/PM pueden planificar.

Con base en la asignación inicial de tiempo del comandante, el

Ejecutivo y JEM/PM desarrolla una fecha límite de planeamiento para el EM/PM que describe cuánto tiempo puede utilizar el CG en cada paso del PTDM. La fecha límite de

planeamiento del EM/PM indica qué productos vencen, quién es responsable de ellos y quien los recibe. Incluye tiempos y asignaciones para reuniones e informes orales.

Funciona como cota de referencia para el comandante y EM/PM durante el PTDM. 5) Distribución de la guía inicial del comandante.

Una vez se asigna el tiempo, el comandante determina si se inicia el diseño, si se conduce el diseño y PTDM al mismo tiempo o si se continúa directamente en el PTDM sin los beneficios de las actividades del diseño formal. En situaciones sensibles al tiempo en las que los comandantes deciden continuar directamente con el PTDM,

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también pueden distribuir una guía de cómo reducir el proceso. Después de determinar el

tiempo disponible junto con el alcance y escala del esfuerzo de planeamiento los comandantes distribuyen la guía de planeamiento inicial. Aunque breve, la guía inicial incluye: a) Asignaciones iniciales de tiempo. b) Una decisión de iniciar el diseño o dirigirse directamente al PTDM. c) Cómo reducir el PTDM, si fuera necesario.

d) La coordinación necesaria a realizar, incluso oficiales de enlace para intercambiar.

e) Movimientos autorizados y cualquier reconocimiento y vigilancia para iniciar.

f) Tiempos y ubicaciones de planeación en colaboración. g) Requerimientos iniciales de información.

h) Tareas adicionales del EM/PM. 6) Distribución de la orden preparatoria inicial.

La última tarea en la recepción de la misión es distribuir una ORDPREP a las unidades subordinadas y de apoyo. Esta orden incluye como mínimo el tipo

de empresa bélica, la ubicación general del área de responsabilidad, la fecha límite inicial y

cualquier movimiento o reconocimiento para iniciar.

b.- Análisis de la Misión. El PTDM continúa con una evaluación de la situación denominada análisis

de la misión. Los comandantes (apoyados por su EM/PM y recibiendo información de los comandantes subordinados y adyacentes y otros), recopilan, analiza y sintetizan la

información para orientarse en las condiciones actuales del ambiente operacional. El comandante y el EM/PM conducen el análisis de la misión para entender mejor la

situación y el problema e identifican qué debe lograr el comando, cuándo y dónde se debe hacer y lo más importante, por qué el propósito de la empresa bélica. Debido a que ninguna cantidad de planeamiento siguiente puede resolver un problema que no se entendió suficiente, el análisis de la misión es el paso más importante del PTDM. Esta comprensión de la situación y del problema permite a los comandantes visualizar y describir cómo se puede desarrollar la empresa bélica en la

intención inicial y guía de planeamiento de su comandante. Durante el análisis de la

misión, el comandante y el EM/PM realizan las acciones del proceso y producen los resultados que se muestran en la figura 2.

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Participación clave Proceso Resultados clave

-Plan u orden del CG

superior. -Productos de conocimiento e inteligencia del CG superior.

-Productos del conocimiento de otras

instituciones. -Apreciaciones del EM/PM

actualizadas. -Guía inicial del Cmte. -Criterio de evaluación del CCAA. -Concepción de diseño (si el

diseño antecede al análisis de la misión)

1.-Analice el plan u orden del CG superior, 2.-Realice el AAO/PICB inicial. 3.-Determine tareas específicas, implícitas y

esenciales. 4.-Revisar los recursos disponibles e identificar las deficiencias. 5.-Determinar las restricciones. 6.-Identificar hechos críticos y desarrollar suposiciones.

7.-Comenzar la minimización de riesgos. 8.-Desarrollar los EEI y ORI iniciales.

9.-Desarrollar el plan de exploración y

reconocimiento. 10.-Actualizar el plan para el

uso del tiempo disponible. 11.-Desarrollar temas y mensajes iniciales. 12.-Desarrollar una propuesta del enunciado de

la misión. 13.-Presentar la orientación

del análisis de la misión. 14.-Desarrollar y distribuir

la intención inicial del Cmte. 15.-desarrollar y distribuir la

guía de planeamiento inicial.

16.-Desarrollar el criterio de evaluación del CCAA.

17.-Distribuir una ORDPREP.

-Enunciado de la misión reenunciada. -Intención inicial del Cmte. -EEI y ORI iniciales. -Guía de planeamiento inicial del Cmte.

-Temas y mensajes de información. -Productos del AAO/PICB actualizados.

-Apreciaciones del EM/PM actualizadas.

-Suposiciones. -Deficiencias de recursos.

-Fecha límite de empresas bélicas actualizadas. -Criterio de evaluación del CCAA.

Figura 2. Análisis de la misión

1) Analice el plan u orden del cuartel general superior. Los comandantes y EM/PM analizan cuidadosamente el plan u orden del CG superior. Su propósito es determinar cómo su unidad, por tarea y propósito,

ORDPREP

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contribuye con la misión, intención del comandante y concepto de operaciones del CG

superior. El comandante y EM/PM buscan entender completamente. a) La intención del comandante (1) Del cuartel general superior. (2) Misión. (3) Concepto de operaciones. (4) Recursos disponibles. (5) Fecha límite.

b) Las misiones de las unidades adyacentes, de apoyo y apoyadas y sus relaciones con el plan del CG superior.

c) Las misiones de organizaciones interinstitucionales, y no gubernamentales que trabajan en la zona jurisdiccional.

d) Su zona jurisdiccional. Si el comandante interpreta mal el plan del CG superior, se pierde

tiempo. Además, cuando analizan la orden superior, el comandante y el EM/PM pueden identificar dificultades y contradicciones en la orden superior. Por lo tanto, si están

confundidos con la orden o guía del CG superior, los comandantes buscan aclararlo inmediatamente. Los oficiales de enlace que están familiarizados con el plan del CG

superior pueden ayudar a aclarar los temas. El planeamiento en colaboración con el CG

superior también facilita esta tarea. El EM/PM también utiliza requerimientos de información para aclarar u obtener información adicional del CG superior.

2) Realizar el Análisis del área de operaciones, preparación de inteligencia del campo de batalla.

El AAO/PICB y los productos que produce ayudan al comandante y al EM/PM a comprender las situaciones. El AAO/PICB es un proceso sistemático y continuo

de analizar la amenaza y ambiente operacional en un área geográfica específica. Dirigido por el oficial de inteligencia, todo el EM/PM participa en el AAO/PICB para desarrollar y

mantener la comprensión del enemigo, terreno y clima y consideraciones civiles clave. El AAO/PICB comienza el análisis de misión y continúan en todo el proceso de operaciones. Los resultados del AAO/PICB inicial incluyen productos del terreno y productos del clima, probablemente CCAA del enemigo, listas de objetivos de gran valor y explicaciones de cómo las consideraciones civiles clave afectan la empresa bélica. Además, el AAO/PICB inicial identifica las brechas en la información que el

comandante utiliza para establecer los EEI y ORI iniciales.

3) Determinar tareas específicas, implícitas y esenciales. El EM/PM analiza la orden del CG superior y la guía del comandante

superior para determinar sus tareas específicas e implícitas. En el contexto de la empresa bélica, una tarea es una actividad claramente definida y mensurable realizada por

soldados, unidades y organizaciones que pueden apoyar o recibir apoyo de otras tareas. El "qué" de un enunciado de la misión siempre es una tarea. A partir de la lista de tareas

específicas e implícitas, el EM/PM determinan las tareas esenciales a incluir en el enunciado de la misión reenunciada. Una tarea específica es una labor asignada concretamente a una unidad por su CG superior. Los párrafos 2 y 3 de la orden o plan del CG superior indican

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las tareas específicas. Algunas tareas pueden estar en el párrafo 4 y 5. Las tareas

específicas se pueden enumerar en los anexos y calcos. También se pueden asignar verbalmente durante las sesiones de planeamiento en colaboración o en directivas del comandante superior. Una tarea implícita es una labor que se debe realizar para lograr una tarea o misión específica pero no se indica en la orden del CG superior. Las tareas implícitas se derivan de un análisis detallado de la orden del CG superior, la situación del enemigo, el terreno y las consideraciones civiles. Adicionalmente, el análisis de

requerimientos doctrinales para cada tarea específica debe dar a conocer las tareas implícitas.

Las unidades con una zona jurisdiccional (ZJ) asignada son responsables de asegurar que las tareas de estabilidad esencial se realizan para la

población en las áreas que controlan. Aunque algunas tareas de estabilidad se especifican, los comandantes consideran las tareas primarias de estabilidad como fuentes de las tareas

implícitas. Al analizar estas tareas primarias de estabilidad y sub tareas relacionadas, los comandantes y EM/PM desarrollan las tareas implícitas. Estas tareas implícitas, como

mínimo, proporcionan seguridad civil, restauración de servicios esenciales y control civil para poblaciones civiles en la ZJ que ellos controlan. Con base en este análisis, el EM/PM

determinan si hay otras organizaciones, civiles o militares, que puedan proporcionar estas

tareas. Si no, la unidad planifica proporcionar dichas tareas utilizando recursos disponibles. Si la unidad determina que no tiene los recursos, lo informa al CG superior. El

CG superior entonces proporciona los recursos o asigna la tarea a otra unidad. Una vez los miembros del EM/PM han identificado las tareas

específicas e implícitas, se aseguran de entender cada requerimiento y propósito de la tarea. Cualquier tarea que se deba completar con éxito para que los comandantes logren

su propósito es una tarea esencial. Una tarea esencial es una tarea específica o implícita que se debe ejecutar para lograr la misión. Las tareas esenciales siempre se incluyen en el

enunciado de la misión de la unidad. 4) Revisar los recursos disponibles e identificar la deficiencia de recursos. El comandante y el EM/PM examinan las agregaciones y segregaciones de la organización de la fuerza/Cbte. actual, relaciones de mando y apoyo y estado (capacidades y limitaciones) de todas las unidades. Este análisis también incluye las

aptitudes de organizaciones civiles y militares (operaciones especiales conjuntas y

multinacionales) que operan dentro de ZJ de la unidad. Ellos consideran la relación entre tareas específicas, implícitas y esenciales y entre ellas , así como recursos disponibles. A

partir de este análisis, el EM/PM determina si tiene los recursos necesarios para lograr todas las tareas. Si ocurren limitaciones, ellos identifican los recursos adicionales

necesarios para el éxito de la misión para el CG superior. El EM/PM también identifica cualquier desvío de la organización de tareas normales y se las proporcionan al

comandante para que las considere cuando desarrolla la guía de planeamiento. Un análisis más detallado de los recursos disponibles ocurre durante el desarrollo de CCAA. 5) Determinar las restricciones. El comandante y el EM/PM identifican cualquier restricción en su

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comando. Una restricción es una prohibición que coloca en el comando un mando

superior. Una restricción dicta una acción o inacción restringiendo de esta manera la libertad de acción de un comandante subordinado. Las restricciones se encuentran en el párrafo 3 de PLANOPNS u ORDOPNS. Los anexos de la orden también pueden incluir restricciones. El calco de la operación, por ejemplo, puede incluir una línea de fuego o un área de no fuego. Las restricciones también se pueden distribuir verbalmente, en ORDPREP o en políticas de la unidad. 6) Identificar hechos críticos y desarrollar suposiciones.

Los planes y órdenes se basan en hechos y suposiciones. Los comandantes y EM/PM recopilan hechos y desarrollan suposiciones mientras crean un

plan. Un hecho es una declaración de verdad o una declaración que se considera verdadera en ese momento. Los hechos relacionados con las variables operacionales y de

la misión sirven como base para desarrollar la comprensión de la situación, para el planeamiento continuo y cuando evalúan el progreso durante la preparación y ejecución.

En ausencia de hechos, el comandante y el EM/PM consideran las suposiciones de su CG superior y desarrollan las suposiciones necesarias para el

planeamiento continuo. Una suposición es una supuesto sobre la situación actual o una presuposición en el curso futuro de los eventos, verdaderos o considerados como

verdaderos en la ausencia de pruebas positivas, necesaria para permitir al comandante, en

el proceso de planeamiento, completar una apreciación de la situación y tomar una decisión sobre el curso de acción.

Tener suposiciones requiere que los comandantes y EM/PM intenten continuamente reemplazar las suposiciones con hechos. El comandante y el

EM/PM deben enumerar y revisar las suposiciones clave en las que se basan los juicios fundamentales durante el PTDM. Revisar de nuevo las suposiciones es valioso en cualquier

momento durante el proceso de la empresa bélica antes de presentar juicios y tomar decisiones.

7) Comenzar la minimización de riesgos. La minimización de riesgos es el proceso principal para identificar peligros y controlar riesgos durante las empresas bélicas. Es el proceso de identificar, evaluar y controlar los riesgos que surgen de los factores operacionales y de tomar decisiones que equilibren los costos de riesgo con los beneficios de la misión. El DIII/S3 en coordinación con el DII/S2 integra la minimización de

riesgos en el PTDM. Todas los D/S del EM/PM integran la minimización de riesgos para los

peligros dentro de sus áreas funcionales. Los primeros cuatro pasos de la minimización de riesgos se realizan en el PTDM.

8) Desarrollar los elementos esenciales de información y otros requerimientos de información.

El análisis de la misión identifica las brechas de información requerido para la planificación y toma de decisiones adicionales durante la preparación y

ejecución. Durante el análisis de la misión, el EM/PM desarrolla Requerimientos de información (RI). Los RI son todos los elementos de información que el comandante y el EM/PM requieren para conducir con éxito las empresas bélicas; es decir, todos los elementos necesarios para tratar los factores de METT-TC. Algunos RI son tan importantes

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para el comandante que se designan al comandante para que se conviertan en elementos

esenciales de información del comandante (EEI). Los dos tipos de EEI son requerimientos de información de fuerzas amigas y requerimientos prioritarios de información. Los comandantes determinan sus EEI y consideran las nominaciones del EM/PM. Los EEI dependen de la situación y son determinados por el comandante para cada empresa bélica. Los comandantes continuamente revisan los EEI durante el proceso de planificación y los ajustan a medida que las situaciones cambian. Los EEI iniciales desarrollados durante el análisis de la misión usualmente se enfocan en las decisiones que

el comandante debe tomar para enfocar la planificación. Una vez el comandante selecciona el CCAA, los EEI cambian a información que el comandante necesita a fin de

tomar decisiones durante la preparación y ejecución. Los comandantes designan los EEI para permitir que el EM/PM y subordinados conozcan la información que consideran

esencial para la toma de decisiones. Mientras menos EEI mejor puede enfocar el EM/PM sus esfuerzos y asignar suficientes recursos para recopilarlos.

Además de proponer los EEI al comandante, el EM/PM también identifica y designa otros requerimientos de información. Aunque los ORI no son EEI,

tienen la misma prioridad que los EEI y requieren de la aprobación del comandante. Un ORI establece un elemento de información para proteger en lugar de uno para recopilar.

Los ORI identifican aquellos elementos de información de fuerzas amigas que, si se

comprometen pueden poner en peligro el éxito de la misión. Como los EEI, ORI cambian a medida que la empresa bélica avanza.

Dependiendo de la situación, el comandante y el EM/PM se reúnen antes de la orientación del análisis de la misión para aprobar los EEI y ORI. Esto es

especialmente importante si el comandante pretende conducir las actividades de inteligencia, vigilancia y reconocimiento al inicio del proceso de planificación. La

aprobación de los EEI iniciales al principio del planeamiento ayuda al EM/PM a desarrollar el plan exploración o reconocimiento. La aprobación de EEI/ORI permite al EM/PM

comenzar a planificar e implementar medidas para proteger la información de fuerzas amigas, como la decepción y seguridad de operaciones. 9) Desarrollar el plan de exploración/reconocimiento. Varias actividades que se conducen durante el análisis de la misión (como AAO/PICB, desarrollo de apreciaciones de situación y desarrollo de requerimientos para localización) crean varios RI. La sincronización de la exploración y reconocimiento es

un proceso de integración clave que ayuda al comandante y EM/PM a priorizar,

administrar y desarrollar un plan para recopilar esos RI. La sincronización de la exploración y reconocimiento asegura toda la información disponible relacionada con el enemigo,

terreno y clima y se obtienen consideraciones civiles a través de alcance de inteligencia, y las tareas de exploración y reconocimiento. Los resultados son elaboración de informes,

producción y diseminación de información relevante e información exitosa para apoyar la toma de decisiones.

La sincronización de la exploración y reconocimiento logra lo siguiente: a) Identifica los requerimientos y brechas de inteligencia. b) Evalúa recursos disponibles (internos y externos) a recopilar

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c) Determina las brechas en el uso de dichos recursos.

d) Recomienda dichos recursos de exploración y reconocimiento controlados por la unidad para recopilar los RI. f) Distribuye los requerimientos de inteligencia para apoyo de recopilación adyacente y superior. g) D-II/S-2 distribuye información recopilada durante la sincronización de la exploración y reconocimiento al D-III/S-3 para la integración y desarrollo del plan de exploración y reconocimiento.

Durante el análisis de la misión el EM/PM identifica RI para dar apoyo a la comprensión de la situación y al planeamiento continuo. Con base en la guía

del comandante, el EM/PM, guiado por D-II/S-2 determina la mejor manera de satisfacer dichos requerimientos. En algunas instancias, D-II/S-2 recomienda que los recursos de

exploración y reconocimiento internos se utilicen para recopilar información. En otras instancias, D-II/S-2 recomienda los requerimientos de inteligencia a los CG superiores. En

muchas instancias, una sección del EM/PM dentro del CG puede satisfacer los RI al investigar los recursos abiertos. Los recursos abiertos incluyen libros, revistas,

enciclopedias, sitios Web y mapas turísticos. Las fuentes académicas como artículos y Staff de las universidades también pueden proporcionar información crítica. Muchos RI

relacionados con consideraciones civiles, como cultura, idioma, historia, eventos actuales

y acciones de los gobiernos que están disponibles por medio de los recursos abiertos. Los D/S EM/PM también pueden ayudar a evaluar datos específicos.

Los resultados de la sincronización de la exploración y reconocimiento conducidos durante el análisis de la misión llevan al plan de sincronización

de inteligencia inicial. Los D/S de EM/PM de inteligencia continúa perfeccionando el plan de exploración y reconocimiento en todo el PTDM.

10) Desarrollar el plan de inteligencia, exploración y reconocimiento inicial (IER).

La integración de IER le sigue la sincronización de IER. D-III/S-3 dirige al EM/PM a través de la integración de IER para asignar las tareas de los recursos de reconocimiento y exploración disponibles para satisfacer los RI identificados en la matriz de sincronización de IER inicial. La integración de IER consta de las tareas siguientes: a) Desarrollar el plan de IER al desarrollar (1) La matriz de asignación de tareas de IER.

(2) El calco de IER.

(3) El esquema de apoyo de IER. b) Distribución de orden (preparatoria, operación/táctica u

orden fragmentaria). El plan de IER inicial es crucial para comenzar o ajustar el esfuerzo

de recopilación para ayudar a responder los RI identificados durante la sincronización de IER. Los recursos de IER se asignan o envían tan pronto como sea posible. El plan de IER

inicial pone la exploración y reconocimiento en movimiento. Se puede distribuir como parte de una ORDPREP, una orden fragmentaria o una ORDOPNS. 11) Actualizar el plan para el uso del tiempo disponible. A medida que hay más información disponible, el comandante y

14

EM/PM perfeccionan su plan inicial para el uso del tiempo disponible. Ellos comparan el

tiempo necesario para lograr las tareas con la fecha límite del CG superior para asegurar que el cumplimiento de la misión es posible en el tiempo asignado. También comparan la fecha límite con la fecha límite presunta del enemigo o las fechas límite proyectadas dentro del sector civil con respecto a cómo se anticipa que se van a desarrollar las condiciones. A partir de esto determinan ventanas de oportunidad para explotación, las veces que la unidad estará en riesgo por la actividad enemiga o cuando se requiere la acción para detener el deterioro en el sector civil.

El comandante y Ejecutivo también perfeccionan la fecha límite de planeamiento del EM/PM. La fecha límite perfeccionada incluye:

a) El tema, hora y ubicación de los informes orales que el comandante requiere.

b) Horas de los D/S de planeamiento en colaboración y el medio en que se realizarán.

c) Horas, ubicaciones y ensayos. 12) Desarrollar los temas y mensajes de información inicial.

Enfrentados a los distintos actores (individuos, organizaciones y públicos) que están conectados con la empresa bélica, los comandantes identifican y

utilizan a los actores que son importantes para su éxito operacional. Estos actores tienen

comportamientos que pueden ayudar a resolver o a complicar los retos de las fuerzas amigas mientras se esfuerzan por cumplir sus misiones. Ganar y conservar la confianza de

actores clave es un aspecto importante de las empresas bélicas. Los comandantes y sus unidades deben coordinar lo que hacen,

dicen y reflejan. Fundamental para ese proceso es el desarrollo de temas y mensajes de información como apoyo a una empresa bélica. Un tema de información es una idea o

imagen dominante o unificadora que expresa el propósito de la acción militar. Los temas de inteligencia están vinculados a los objetivos, líneas de esfuerzo y condiciones del

estado final. Los temas de inteligencia son generales y aplican a las capacidades de asuntos civiles, operaciones psicológicas y participación activa de líderes y soldados. Un mensaje es una comunicación verbal, escrita o electrónica que apoya un tema de inteligencia enfocado en un actor específico como apoyo de una acción específica (tarea). Los temas y mensajes de inteligencia se transmiten a los actores cuyas percepciones, actitudes, creencias y comportamientos son importantes para el éxito de una empresa

bélica.

Para ayudar a desarrollar los temas y mensajes de información inicial para el comando, D-II/S-2 con apoyo del EM/PM completo, revisan los temas y

mensajes de inteligencia del CG superior. Si están disponibles ellos también revisan los productos de diseño, incluso la intención inicial del comandante, enunciado de la misión y

guía de planeamiento. Los temas y mensajes de inteligencia se perfeccionan durante el PTDM mientras los comandantes perfeccionan su intención y se desarrollan, evalúan y

deciden la guía de planeamiento y CCAA. 13) Desarrollar una propuesta del enunciado de la misión. El ejecutivo u oficial de operaciones prepara una propuesta de enunciado de la misión para la unidad con base en el análisis de la misión. Este oficial

15

presenta el enunciado de la misión de la unidad al comandante para su aprobación usualmente durante la orientación del análisis de la misión. Un enunciado de la misión es una oración corta o un párrafo que describe la tarea (o tareas) y propósito esencial de la unidad, un enunciado claro de la acción a tomar y la razón de hacerlo. El enunciado de la misión contiene los elementos de quién, qué, cuándo, dónde y por qué, pero raras veces especifica cómo. Las cinco coordenadas de acción del enunciado de la misión responden a las preguntas: a) ¿Quién ejecutará la empresa bélica (unidad u organización)? b) ¿Qué es la tarea esencial de la unidad (tarea táctica de la misión)? c) ¿Cuándo comenzará la empresa bélica (por tiempo o evento) o cuál es la duración de la empresa bélica? d) ¿Dónde ocurrirá la empresa bélica (ZJ, objetivo, coordenadas de cuadricula)? e) ¿Por qué conducirá la fuerza la empresa bélica (para qué propósito)?

Ejemplo 1. No más tarde de las 18000908016 (cuando), la 2 Bgda. Inf. (Quién) asegura la RUTA DE LAS FLORES (qué/tarea) en Zona de Opns. Jaguar (dónde) para facilitar el movimiento de materiales de asistencia humanitaria (por qué/propósito).

Ejemplo 2. El Btn. de Paracaidistas del CFE (quién) conquista (qué/tarea) el AEROPUERTO INTERNACIONAL TORA-TORA (dónde) no más tarde del Día D, H+3 (cuándo) para permitir que las fuerzas de seguimiento vuelen, aterricen en ZO MANGLAR (por qué/propósito).

El enunciado de la misión puede tener más de una tarea esencial. El

ejemplo siguiente muestra un enunciado de misión para una empresa bélica por fases con una tarea esencial distinta para cada fase:

Ejemplo. El Btn. De paracaidistas del CFE (quién) conquista (qué/tarea) AEROPUERTO

INTERNACIONAL TORA-TORA (dónde) no más tarde del Día D, H+3 (cuándo) para permitir que las fuerzas de seguimiento vuelen, aterricen en ZO MANGLAR (por qué/propósito). A orden (cuándo), asegurar (qué/tarea) el OBJETIVO ORO (dónde) para evitar que la 10ª Brigada de infantería cruce el rio Goascoran e interrumpa las acciones en la ZO Manglar (por qué/propósito).

El quién, qué, dónde y cuándo de un enunciado de misión siempre es

directo. Es más desafiante escribir el qué y por qué y pueden confundir a los subordinados si no se explican claramente. El qué es una tarea y se expresa en términos de verbos de

acción. Estas tareas son mensurables y se pueden agrupar como "acciones de fuerzas amigas" o "efectos en las fuerzas enemigas". El por qué coloca la tarea dentro del contexto

al describir la razón de realizarla. El por qué proporciona el propósito de la misión, la razón por la que la unidad deber realizar la tarea. Es extremadamente importante para el

comando y órdenes de la misión. Los comandantes deben utilizar las tareas tácticas de la misión u

otras tareas doctrinalmente aprobadas incluidas en los manuales o planes de

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adiestramiento de la misión en los enunciados de la misión. Estas tareas tienen

definiciones militares específicas que difieren de las definiciones del diccionario. Una tarea táctica de la misión es la actividad específica realizada por una unidad mientras ejecuta una forma de maniobra en una empresa bélica. Los comandantes y planificadores deben elegir cuidadosamente la tarea que describe mejor la intención del comandante y guía de planeamiento. 14) Presentar la orientación del análisis de la misión. La orientación del análisis de la misión informa al comandante de los

resultados de los análisis del EM/PM de la situación y ayuda al comandante a comprender, visualizar y describir la empresa bélica. Durante la orientación del análisis de la misión, el

comandante, el EM/PM y otros actores discuten los distintos hechos y suposiciones de la situación. Los oficiales del EM/PM presentan un resumen de sus apreciaciones de

situación de su área funcional específica y cómo sus descubrimientos impactan o son impactados por otras áreas. Esto ayuda al comandante y EM/PM como un todo a

enfocarse en las interrelaciones entre las variables de la misión y desarrollar una mejor comprensión de la situación. El comandante distribuye la guía al EM/PM para el

planeamiento continuo con base en una comprensión de la situación obtenida de la orientación del análisis de la misión.

Idealmente, el comandante sostiene varias reuniones informales con

miembros clave del EM/PM antes del resumen oral de la misión, incluso reuniones para ayudar al comandante a desarrollar EEI, el enunciado de la misión y temas y mensajes de

información. Estas reuniones son un foro para que los comandantes distribuyan la guía para ciertas actividades como actividades de exploración y reconocimiento y ayudar a los

comandantes a desarrollar su intención inicial del comandante y guía de planeamiento. Una orientación de análisis de la misión completo ayuda al

comandante, al EM/PM, a los subordinados y a otros actores a desarrollar una comprensión compartida de los requerimientos de las acciones futuras. Si el tiempo lo

permite, el EM/PM informa brevemente al comandante sobre su análisis de la misión utilizando el siguiente bosquejo: a) Misión e intención del comandante del CG dos niveles arriba. b) Misión, intención del comandante y concepto de operaciones del CG inmediatamente superior. c) Una propuesta de declaración del problema.

d) Una propuesta de enunciado de la misión.

e) Revisión de la guía inicial del comandante. f) Productos del AAO/PICB iniciales, incluso consideraciones

civiles que impactan la conducción de la empresa bélica. g) Tareas específicas, implícitas y esenciales

h) Hechos y suposiciones pertinentes. i) Restricciones.

j) Fuerzas disponibles y deficiencia de recursos. k) Evaluación inicial de riesgos. l) Temas y mensajes propuestos de información. m) EEI y ORI.

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n) Plan de exploración y reconocimiento inicial.

ñ) Fecha límite recomendada. o) Recomendar sesiones de planeamiento en colaboración. Durante la orientación del análisis de la misión o poco después, los comandantes aprueban el enunciado de la misión y EEI. Entonces desarrollan y distribuyen su intención inicial del comandante y guía de planeamiento. 15) Desarrollar y distribuir la intención inicial del comandante. Con base en su comprensión de la situación, los comandantes

resumen su visualización en su declaración inicial de la intención del comandante. La intención inicial del comandante vincula el propósito de la empresa bélica con las

condiciones que definen el estado final deseado. Los comandantes pueden cambiar su declaración de intención de acuerdo al progreso de la planificación y de acuerdo a la

información disponible. Debe ser fácil de recordar y entender claramente dos escalones hacia abajo. Mientras más corta es la intención del comandante mejor sirve a estos

propósitos. Usualmente, la declaración de la intención del comandante debe ser de tres a cinco oraciones.

16) Desarrollar y distribuir la guía de planeamiento inicial. Los comandantes proporcionan guía de planeamiento junto con su

intención inicial del comandante. La guía de planeamiento transmite la esencia de la

visualización del comandante. La guía puede ser amplia o detallada, dependiendo de la situación. La guía de planeamiento inicial describe un método operacional, las amplias

acciones generales, que producirán las condiciones que definen el estado final deseado. La guía debe describir CCAA específicos que el comandante desea que el EM/PM vea y

excluya cualquier CCAA que el comandante no acepte. Esa clase de guía permite que el EM/PM desarrolle varios CCAA sin desperdiciar esfuerzos en las cosas que el comandante

no considerará. Refleja cómo el comandante ve el desarrollo de la empresa bélica. Describe ampliamente cuándo, dónde y cómo pretende el comandante emplear la fuerza

de combate para lograr la misión dentro de la intención del comandante superior. Los comandantes utilizan su experiencia y juicio para agregar profundidad y claridad a su guía de planeamiento. Se aseguran que el EM/PM entienda el bosquejo amplio de su visualización mientras permiten la amplitud necesaria para explorar distintas opciones. Esta guía proporciona la base de un concepto detallado de operaciones sin dictar las especificaciones finales del plan. Como con su intención, los

comandantes pueden modificar la guía de planeamiento con base en la participación del

EM/PM y subordinados y las condiciones cambiantes. 17) Desarrollar el criterio de evaluación del curso de acción.

Los criterios de evaluación son factores que el comandante y EM/PM utilizarán más adelante para medir la eficacia y eficiencia relativas de un CCAA en

relación con otros CCAA. Desarrollar estos criterios durante el análisis de la misión como parte de la guía de planeamiento del comandante ayuda a eliminar una fuente de

predisposición anterior al análisis y comparación de CCAA. Los criterios de evaluación tratan factores que afectan el éxito y los que pueden causar fallas. Cambian de misión a misión, se deben definir claramente y todos los miembros del EM/PM deben entenderlos antes de comenzar el juego de guerra

18

para probar los CCAA propuestos. Usualmente, el Ejecutivo y JEM determina inicialmente

cada criterio propuesto con valores específicos basados en la evaluación de su importancia relativa y la guía del comandante. Los comandantes ajustan la selección de criterios y valores específicos de acuerdo con su propia experiencia y visión. El miembro del EM/PM responsable de un área funcional promedia cada CCAA utilizando estos criterios. El EM/PM presenta el borrador de los criterios de evaluación al comandante en la orientación del análisis de la misión para su aprobación. 18) Distribuir la orden preparatoria.

Inmediatamente después de que el comandante proporciona su guía de planeamiento, el EM/PM envía una ORDPREP a las unidades subordinadas y de apoyo

que contiene, como mínimo: a) El enunciado de misión aprobado.

b) Intención del comandante. c) Cambios a la organización de la fuerza/Cbte.

d) La ZO/ZC de la unidad (bosquejo, calco, etc). e) EEI y ORI.

f) Guía de riesgos. g) Orientaciones de prioridades por funciones.

h) Guía de decepción militar.

i) Tareas esenciales de estabilización. j) Prioridades específicas.

c.- Desarrollo de Cursos de Acción.

Un CCAA es una solución potencial amplia a un problema identificado. El paso de desarrollo del CCAA genera opciones para el análisis y comparación de

seguimiento que satisface la intención y guía de planeamiento del comandante. Durante el desarrollo del CCAA, los planificadores utilizan la declaración del problema, enunciado

de la misión, intención del comandante, guía de planeamiento y los distintos productos de conocimiento desarrollados durante el análisis de la misión para desarrollar los CCAA. Implícito en el desarrollo de los CCAA se encuentra la aplicación de arte operacional y táctico. Los planificadores desarrollan distintos CCAA al variar las combinaciones de los elementos de diseño operacional como división en fases, líneas de esfuerzo y ritmo.

La participación directa del comandante en el desarrollo de CCAA ayuda

grandemente a producir CCAA completos y flexibles en el tiempo disponible. Para ahorrar tiempo, el comandante también puede limitar el número de CCAA a desarrollar o

especificar que no se exploren CCAA específicos. La validez de cada posible CCAA se examina utilizando los siguientes criterios de selección:

1) Factible. El CCAA puede lograr la misión dentro de las limitaciones de tiempo, espacio y recursos establecidas.

2) Aceptable. El CCAA debe equilibrar el costo y riesgos con la ventaja obtenida. 3) Adecuado. El CCAA puede lograr la misión dentro de la intención y guía de planeamiento del comandante.

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4) Distinguible. Cada CCAA debe diferir significativamente de los otros

(como un esquema o forma de maniobras, líneas de esfuerzo, división de fases, acciones de día y noche, uso de reservas y organización de la fuerza/cbte). 5) Completo. El CCAA debe incorporar: a) Cómo el esfuerzo principal cumple la misión. b) Cómo el esfuerzo secundario crea y preserva las condiciones para el éxito del esfuerzo principal. c) Cómo el ASC apoya los diferentes esfuerzos de la empresa

bélica. d) Cómo se justifican las tareas ofensivas, defensivas y de

estabilidad o apoyo civil. e) Tareas a realizar y condiciones a lograr.

Un buen CCAA coloca la fza. para las secuelas y proporciona flexibilidad para cumplir con eventos imprevistos durante la ejecución. También

proporciona a los subordinados iniciativa. Durante el desarrollo del CCAA, el Cmte. y EM/PM continúan la evaluación de riesgos, el enfoque para identificar y evaluar peligros

para el logro de la misión y la incorporación de los controles propuestos para mitigarlos en el CCAA. El EM/PM también continúa revisando los productos del AAO/PICB, enfatizando

las plantillas de los eventos. Durante el desarrollo del CCAA los Cmtes. y EM/PM realizan

las acciones del proceso y producen los resultados que se muestran en la figura 3.

Nota: Si el diseño antecede o se conduce al mismo tiempo con el PTDM, el concepto de diseño actualizado proporciona una estructura general del desarrollo del CCAA.

Participación clave Proceso Resultados clave

-Enunciado de la misión reenunciada.

-Guía de planeamiento e intención inicial del Cmte.

-Concepto de diseño (si se desarrolla)

-Tareas específicas e implícitas.

-Suposiciones. -Productos del AAO/PICB y

apreciaciones del EM/PM actualizadas.

-Criterios evaluación CCAA.

-Evaluar la potencia relativa de combate.

-Generar opciones. -Organizar la fuerza.

-Desarrollar un concepto amplio.

-Asignar CG. -Desarrollar enunciados y

bosquejos del CCAA. -Conducir la orientación del

CCAA: -Seleccionar o modificar el

CCAA para análisis continuo.

-CCAA seleccionados por el Cmte. Para el juego de

guerra con enunciados y bosquejos del CCAA:

-La guía de planeamiento perfeccionada del Cmte.

Debe incluir: *Guía del juego de guerra.

*Criterio de evaluación. -Productos del AAO/PICB y

apreciaciones del EM/PM actualizadas.

-Suposiciones actualizadas.

Figura 3. Desarrollo de CCAA

6) Evaluar la potencia relativa de combate.

Potencia de combate es el medio total de aptitudes destructivas,

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constructivas y de información que la unidad/formación militar puede aplicar en un

momento determinado. Las fuerzas generan potencia de combate al convertir la acción potencial en efectiva. La potencia de combate es el efecto creado al combinar los elementos de inteligencia, movimiento y maniobra, fuego, ASC, protección, mando y control, inteligencia y liderazgo. El objetivo es generar potencia de combate abrumante para logar la misión a un costo mínimo. Para evaluar la potencia relativa de combate, los planificadores inicialmente hacen una apreciación aproximada de la relación de las fuerzas de las

unidades de maniobra dos niveles abajo. Por ejemplo, a nivel de división, los planificadores comparan todos los tipos de batallones de maniobras con sus equivalentes

de batallones de maniobra enemigos. Los planificadores entonces comparan las fuerzas amigas contra las debilidades del enemigo y viceversa, para cada elemento de potencia de

combate. A partir de estas comparaciones pueden deducir vulnerabilidades particulares para cada fuerza que puedan explotar o puedan necesitar protección. Estas

comparaciones permiten a los planificadores hacerse una idea del empleo efectivo de la fuerza.

Para operaciones de estabilidad y apoyo civil, el EM/PM con frecuencia determina la potencia relativa de combate al comparar los recursos disponibles

para estabilidad específica o implícita o tareas de apoyo civil. Esto se conoce como análisis

de tropas a tareas. Este análisis ofrece una visión de qué opciones están disponibles y si se necesitan más recursos. En dichas operaciones, los elementos de ASC, movimiento,

maniobra, efectos no letales e inteligencia pueden imperar. Al analizar las relaciones de las fuerzas y determinar y comparar las

fortalezas de cada fuerza y debilidad como una función de la potencia de combate, los planificadores pueden obtener una visión clara de:

a) Aptitudes amigas que pertenecen a la empresa bélica. b) Los tipos de empresas bélicas posibles desde los puntos de

vista amigos y enemigos. c) Cómo y dónde puede ser vulnerable el enemigo. d) Cómo y dónde son vulnerables las fuerzas enemigas. e) Recursos adicionales que pueden ser necesarios para ejecutar la misión. f) Cómo asignar los recursos existentes.

Los planificadores no deben desarrollar ni recomendar CCAA

basados únicamente en el análisis matemático de las relaciones de las fuerzas. Aunque algunas relaciones numéricas se utilizan en el proceso, la apreciación es muy subjetiva.

Evaluar la potencia de combate requiere evaluar factores tangibles e intangibles, como la moral y los niveles de adiestramiento. Una evaluación de potencia relativa de combate

identifica las debilidades de los enemigos que se pueden explotar, identifican las debilidades de los amigos que necesitan protección y determinan la potencia de combate

necesaria para conducir tareas esenciales de estabilidad o apoyo civil. 7) Generar opciones. Con base en la guía del comandante y en los resultados iniciales de la evaluación de la potencia relativa de combate, el EM/PM genera opciones. Un buen

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CCAA puede vencer todos los CCAA factibles del enemigo mientras justifica las tareas

esenciales de estabilidad. En un ambiente sin limitaciones, el objetivo es desarrollar varios CCAA posibles. Dependiendo del tiempo, los comandantes pueden limitar las opciones en la guía del comandante. Las opciones se enfocan en los CCAA enemigos organizados en orden de su posible adopción o en las tareas de estabilidad que son más esenciales para evitar que la situación se deteriore aún más. El proceso de lograr consenso de grupo es la técnica preferida para generar opciones. Requiere tiempo, imaginación y creatividad pero produce el rango más

amplio de opciones. El EM/PM (y miembros de unidades fuera del CG) debe ser imparcial y tener la mente abierta cuando desarrolla las opciones propuestas.

Al desarrollar CCAA los miembros del EM/PM determinan los requerimientos doctrinales para cada tipo de empresa bélica que se considera, incluso las

tareas doctrinales para unidades subordinadas. Por ejemplo, un franqueo deliberado requiere una fuerza de franqueo, una fuerza de apoyo u una fuerza de asalto. Las tareas

de estabilidad esencial requieren la capacidad de proporcionar un nivel de seguridad civil, control civil y ciertos servicios esenciales. Además, el EM/PM tiene en cuenta las aptitudes

potenciales de agregación y otras organizaciones y agencias fuera de los canales militares. Cuando genera opciones el EM/PM inicia con el esfuerzo principal

identificada en la guía de planeamiento del comandante. El EM/PM revisa que el esfuerzo

principal encaje en el concepto de operaciones del CG superior. El EM/PM aclara el propósito del esfuerzo principal y considera las formas de concentrar los efectos (letales y

no letales) de la potencia abrumadora de combate para lograrla. A continuación el EM/PM considera el esfuerzo secundario en el

campo de batalla. El EM/PM establece un propósito para cada esfuerzo del campo de batalla relacionada con crear o preservar una condición para el éxito de la empresa bélica.

Los esfuerzos secundarios en el campo de batalla pueden ocurrir antes, simultáneamente o después del esfuerzo principal.

El EM/PM determina los apoyos necesarios para crear y mantener la potencia de combate necesaria para el esfuerzo principal y esfuerzos secundarios del campo de batalla. Después de desarrollar la organización de la fuerza/Cbte. para el CCAA determinado, el EM/PM determina las tareas esenciales para cada uno de los esfuerzos. Una vez los miembros del EM/PM han explorado las posibilidades de cada CCAA, examinan cada CCAA para determinar si satisface los criterios de selección

indicados. Al hacerlo, cambian, agregan o eliminan CCAA según sea apropiado. Durante

este proceso, el EM/PM debe evitar el error común de enfocarse en el desarrollo de un buen CCA entre varios prospectos de CCAA.

8) Organizar la Fuerza. Después de determinar los diferentes esfuerzos (principal,

secundario) y sus tareas y propósitos relacionados, los planificadores determinan la potencia relativa de combate necesaria para cumplir con cada tarea. Para hacerlo, los

planificadores pueden utilizar las relaciones mínimas de planeamiento histórico o las tablas respectivas. Por ejemplo históricamente la defensa tiene una probabilidad de más del 50 por ciento de vencer una fuerza de ataque aproximadamente tres veces su fuerza equivalente. Por lo tanto, como punto de inicio, los comandantes pueden defender con

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una relación de fuerza aproximada de 1:3.

Misión amiga Posición Amigo: Enemigo

Retardar 1:6

Defender Preparado o fortificado

1:3

Defender Precipitado 1:2.5

Atacar Preparado o

fortificado 3:1

Atacar Precipitado 2.5:1

Contraatacar Flanco 1:1 Tabla 1. Relaciones mínimas de planeamiento histórico

Los planificadores determinan si estos u otros intangibles aumentan

la potencia relativa de combate de la unidad a la que se le asigna la tarea, al punto que excede la relación de planeamiento histórico de esa tarea. Si no, los planificadores determinan cómo reforzar la unidad. Las comparaciones de potencia de combate son provisionales en el mejor de los casos. La organización de la fuerza/Cbte. es un trabajo difícil e inexacto. Es afectado por factores que son difíciles de medir, como el impacto de

enfrentamientos anteriores, la calidad de los líderes, la moral, mantenimiento de equipo y tiempo en el puesto. También es afectado por niveles de apoyo de guerra electrónica,

apoyo de fuego, apoyo aéreo estrecho y apoyo civil, entre otros. En las operaciones de contrainsurgencia, los planificadores pueden

desarrollar requerimientos de fuerzas al medir la densidad de las tropas, la relación de las fuerzas de seguridad (incluso fuerzas militares y policíacas de la nación anfitriona así como contrainsurgentes extranjeros) con los habitantes. La mayoría de recomendaciones de densidad caen dentro del rango de 20 a 25 contrainsurgentes por cada 1,000 residentes en una ZJ. Veinte contrainsurgentes por 1,000 residentes con frecuencia se consideran la densidad de tropas mínima para operaciones de contrainsurgencia efectivas; sin embargo, como con la relación fija, dichos cálculos dependen mucho de la situación. a) Los planificadores también determinan la potencia relativa de combate en relación con los requerimientos civiles y condiciones que requieren atención y después la organización de la fuerza/Cbte. y aptitudes para las tareas de estabilidad. Por ejemplo, un CCAA puede requerir de una fuerza de seguimiento para

establecer seguridad civil, mantener el control civil y restaurar servicios esenciales en un área urbana densamente poblada en un período extendido. Los planificadores conducen un análisis de tropa a tarea para determinar el tipo de unidades y capacidades para lograr estas tareas. b) Los planificadores proceden a formar inicialmente las fuerzas amigas comenzando con el esfuerzo principal y a continuación los esfuerzos secundarios y

los AC y ASC necesarios. Los planificadores usualmente forman las fuerzas terrestres dos niveles abajo. La organización inicial se enfoca en las unidades de maniobras terrestres genéricas sin considerar el tipo específico o fuerzas de tareas y después considera todos

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los factores intangibles apropiados. Por ejemplo, a nivel de división, los planificadores

forman batallones genéricos. Durante este paso, los planificadores no asignan misiones a unidades específicas; sólo consideran qué fuerzas son necesarias para lograr esta tarea. En este paso, los planificadores también determinan recursos para lograr tareas de estabilidad esencial. c) La organización inicial identifica el número total de unidades necesarias e identifica posibles métodos de tratar con las tareas enemigas y de estabilidad. Si el número formado es menor que el número disponible, los planificadores

colocan unidades adicionales en un grupo para utilizarlas mientras desarrollan un paso del concepto si el número de unidades organizadas excede el número disponible y la

diferencia no se puede compensar con factores intangibles, el EM/PM determina si el CCAA es factible. Las formas de compensar las deficiencias incluyen solicitar recursos

adicionales, aceptar riesgos en esa parte de la ZJ o ejecutar tareas necesarias para CCAA sucesivamente en lugar de simultáneamente. Los comandantes deben considerar también

los requerimientos para minimizar y aliviar daños civiles. Establecer la seguridad civil y proporcionar servicios esenciales como atención médica, alimentos y agua y refugio son

tareas implícitas para los comandantes durante cualquier empresa bélica. 9) desarrollar un concepto amplio.

a) El concepto amplio describe cómo las fuerzas organizadas

lograrán la misión dentro de la intención del comandante. Expresa de manera concisa el cómo de la visualización del comandante y eventualmente proporcionará el marco de

trabajo para el concepto de la operación. El concepto amplio resume las contribuciones de todas las funciones del mando. El EM/PM desarrolla un concepto amplio para cada CCAA

que se expresará en forma narrativa y gráfica. Un CCAA sólido es más que la organización de las fuerzas. Debe presentar una idea general de armas combinadas que cumpla con la

misión. El concepto amplio incluye lo siguiente: (1) El propósito de la empresa bélica.

(2) Una declaración de dónde aceptará el riesgo el comandante. (3) Identificación de eventos críticos amigos y transiciones entre fases (si la empresa bélica se divide por fases). (4) Designación del esfuerzo principal, junto con su tarea y propósito, relacionada con cómo apoya el concepto del cuartel general superior.

(5) Designación del esfuerzo secundario, junto con sus

tareas y propósitos, relacionada con cómo apoyan el esfuerzo principal. (6) Designación de los AC y ASC, junto con sus tareas y

propósitos, relacionada con cómo apoyan los diferentes esfuerzos. (7) Designación de la reserva, incluso su ubicación y

composición. (8) Actividades de Exploración y reconocimiento.

(9) Seguridad. (10) Tareas esenciales de estabilización. (11) Identificación de opciones de formas de maniobra que se pueden desarrollar durante una empresa bélica.

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(12) Asignación de ZJ subordinados.

(13) Esquema de apoyo de fuego. (14) Temas, mensajes y medios de entrega de información. (15) Decepción militar. (16) Medidas clave de control b) Los planificadores seleccionan las medidas de control, incluso gráficas, para controlar a las unidades subordinadas durante la empresa bélica. Estos

establecen responsabilidades y límites que evitan que las acciones de las unidades subordinadas se obstaculicen entre sí. Estas medidas también fomentan la coordinación y

cooperación entre fuerzas sin restringir innecesariamente la libertad de acción. Las buenas medidas de control fomentan la libertad de acción, la toma de decisiones y la iniciativa

individual. c) Los planificadores pueden utilizar las líneas de operaciones y

líneas de esfuerzo para crear su concepto amplio. Las líneas de operaciones describen los enlaces más tradicionales entre objetivos, puntos decisivos y centros de gravedad. Una

línea de esfuerzo, sin embargo, ayuda a los planificadores a enlazar varias tareas con objetivos, metas y condiciones de estado final. Combinar líneas de operaciones y líneas de

esfuerzos permite a los planificadores incluir actividades no militares en su concepto

amplio. Esta combinación ayuda a los comandantes a incorporar las tareas de estabilidad o apoyo civil que, cuando se logran, ayudan a establecer las condiciones del estado final

de la empresa bélica. d) Con base en la guía de planeamiento del comandante

(informada por el concepto de diseño si el diseñó precedió al PTDM), los planificadores desarrollan líneas de esfuerzo al:

(1) Confirmar las condiciones del estado final desde la intención inicial del comandante y guía de planeamiento.

(2) Determinar y describir cada línea de esfuerzo. (3) Identificar objetivos (metas intermedias) y determinar tareas con cada línea de esfuerzo. e) Durante el desarrollo de CCAA las líneas de esfuerzos son generales y no tienen tareas específicas para las unidades subordinadas relacionadas con objetivos en cada línea de esfuerzo. Las líneas de esfuerzo, para incluir tareas específicas a

las unidades subordinadas, se desarrollan y perfeccionan durante el juego de guerra.

f) A medida que el planeamiento progresa, los comandantes pueden modificar las líneas de esfuerzo y agregar detalles durante los juegos de guerra.

Las empresas bélicas con otros instrumentos del poder nacional, un método más amplio y completo para las operaciones de estabilidad. Sin embargo, cada empresa bélica difiere.

Los comandantes desarrollan y modifican líneas de esfuerzo para enfocar las empresas bélicas logrando el estado final, aún si la situación evoluciona.

10) Asignar cuartel general. Después de determinar el concepto amplio, los planificadores crean una organización de la fuerza/cbte. al asignar CG a las unidades/ agrupaciones. Ellos consideran estos tipos de unidades para asignarlas a los cuarteles generales y la capacidad

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de ese cuartel general de controlar a dichas unidades. Generalmente, un CG controla por

lo menos dos unidades de maniobras subordinadas (pero no más de cinco) para empresas bélicas ofensivas o defensivas. El número y tipo de unidades asignadas a un CG para operaciones de estabilidad variará con base en los factores de METT-TC. Si los planificadores necesitan CG adicional, observan la insuficiencia y la resuelven más adelante. La organización de la fuerza/cbte. tiene en cuenta la organización operativa/táctica completa. También tiene en cuenta los requerimientos especiales de mando y control para actividades como un paso de líneas, cruce de brechas o asalto

aéreo. 11) Preparar enunciados y bosquejos del curso de acción.

a) El oficial de operaciones prepara un enunciado de CCAA y bosquejo de apoyo para cada CCAA. El enunciado de CCAA describe claramente cómo la

unidad cumplirá la misión. El enunciado de CCAA debe ser una expresión breve de cómo se conducirá el concepto de armas combinadas. El bosquejo proporciona una imagen de

los aspectos de movimiento y maniobras del concepto, incluso dispositivo/ubicación de las fuerzas. Juntos, el enunciado y el bosquejo cubren el quién (organización de la

fuerza/cbte. genéricas) qué (tareas), cuándo, dónde y por qué (propósito) para cada unidad subordinada.

b) Como mínimo, el bosquejo de CCAA incluye la organización

de la fuerza/cbte. genéricas y medidas de control, como: (1) Los límites de la unidad y unidad subordinada.

(2) Formaciones de movimiento de unidades (pero no formaciones de unidad subordinada).

(3) La línea de partida o línea de contacto y líneas de fase, si se utilizan.

(4) Gráficas de reconocimiento y seguridad. (5) ejes de avance terrestre y aéreo.

(6) Áreas de reunión, posiciones de batalla, puntos fuertes, áreas de enfrentamiento y objetivos. (7) Medidas de control de obstáculos y gráficas de misión táctica. (8) Coordinación de apoyo de fuego y medidas de control del espacio aéreo.

(9) Esfuerzo principal.

(10) Ubicación de puestos de mando y nodos de sistemas de información crítica.

(11) Ubicaciones conocidas o plantillas del enemigo. (12) Concentraciones de población.

c) Los planificadores pueden incluir características de identificación (como ciudades, ríos y carreteras) para ayudar a orientar a los usuarios. El

bosquejo puede ser en cualquier medio. Lo que describe es más importante que su forma. La Figura 4 proporciona una muestra del bosquejo de CCAA y enunciado de CCAA para una División encuadrada. 12) Conducir una orientación del curso de acción.

26

Después de desarrollar los CCAA el EM/PM presenta una orientación

al comandante. Una sesión de colaboración puede facilitar el planeamiento subordinado. La orientación de CCAA incluye: a) AAO/PICB actualizado. b) Posibles CCAA del enemigo. c) El enunciado aprobado del problema y enunciado de la misión. d) La intención del comandante y del comandante superior.

e) Enunciados y bosquejos de CCAA, incluso líneas de esfuerzo si se utilizan.

f) La razón fundamental para cada CCAA, incluso: (1) Consideraciones que pueden afectar los CCAA del

enemigo. (2) Eventos críticos para cada CCAA.

(3) Deducciones que resultan del análisis de potencia relativa de combate.

(4) Las razones por las que las unidades se organizan como se muestra en el bosquejo.

(5) La razón por la que el EM/PM utilizó las medidas de

control seleccionadas. (6) El impacto en la población civil.

(7) Cómo presenta las tareas mínimas de estabilidad esencial.

(8) Hechos y suposiciones actualizados. (9) Criterio de evaluación de CCAA mejorado.

27

MISIÓN: La 2ª Div. Inf realiza operación defensiva a partir de las 060020JUN3000 hasta las 180030JUN3000 en la Zona de Operaciones Texistepeque a fin de destruir fuerzas de rojo que penetren el LPI. INTENCIÓN: Mediante una Operación defensiva en la Zona de Operaciones Texistepeque, inicialmente desgastar, contener y destruir el máximo de fuerzas adversarias que penetren el territorio nacional, a fin de mantener la integridad territorial al Cese de

Fuego, neutralizando al máximo las capacidades blindadas de Rojos, canalizándolos ha sta

la Zona de aniquilamiento, posteriormente recuperar la iniciativa y reestablecer el LPI. Curso de Acción: en una I Fase: Con un escalón de seguridad en base a una Bgda. Inf. Retardar a fuerzas rojas a partir de las 060020JUN3000 hasta las 120024JUN3000en la Zona de Cbte. Metapàn con el propósito de dar tiempo de preparar la defensa en ZC Cujucuyo. Con un Btn. Inf retardar 24 hrs en la LR1 y posteriormente retardar 30 hrs en la LR3 Con un Btn. Inf. retardar 48 hrs en la LR2. Con un Btn. Inf. como Rva. Para evitar que los batallones que retardan en la LR1, LR2 y LR3 entren en combate decisivo.

Entregar la responsabilidad del cbte. En la LTRC amayo a las 120024JUN3000 a la Bgda. Inf. En ZC Cujucuyo y pasar a conformar las fzas de Rva. de la división.

En una II fase: con un escalón de maniobra en base a una Bgda. Inf. Defender Zona de

Cbte. Cujucuyo a partir de las 120024JUN3000 hasta las 120028JUN3000 con el propósito

X X X

Zona de Operaciones Texistepeque

ZC Metapan ZC Cujucuyo

AR Cutumay

LPI

LPI

Zona de Aniqto.

Guajoyo

LF1 LF2 LTRC

XX

LTRC LF1 LF2

Eje de avance Azul

Zona Aniqto.

Guajoyo

LR1 LR2 LR3

LR1 LR2 LR3

28

de establecer las condiciones a fin de que la Bgda. Inf. En reserva de la decisión de la

batalla en la zona de aniquilamiento Guajoyo. Con un Btn. Inf. en ZC Alfa bloquear al enemigo en su zona de responsabilidad.

Con un Btn. Inf. en ZC Bravo defender su zona de responsabilidad. Con un Btn. Inf. como Rva. A fin de evitar penetraciones en la ZC de la Brigada,

posteriormente conformar la parte de la Bgda. Inf. Como Rva.

En una III fase: Con un escalón de reserva en base a una Bgda. Inf. Reforzada con un Btn. Inf. Ubicada en Área de Reunión Cutumay Camones a fin de ser empleada a partir de las 120028JUN3000 hasta las 180030JUN3000 para dar la decisión de la batalla y reestablecer el LPI. Con un Btn. Inf atacar sector 1 de la zona de aniquilamiento guajoyo.

Con un Btn. Inf atacar sector 2 de la zona de aniquilamiento guajoyo. Con un Btn. Inf atacar sector 3 de la zona de aniquilamiento guajoyo.

Con un Btn. Inf atacar sector 4 de la zona de aniquilamiento guajoyo. Explotar el éxito alcanzado y reestablecer el LPI.

Figura 4. Bosquejo y enunciado de CCAA de División.

13) Seleccione o modifique los cursos de acción para el análisis

continuo. Después de la orientación CCAA el comandante selecciona o

modifica los CCAA para su análisis continuo. El comandante también distribuye una guía de planeamiento. Si todos los CCAA son rechazados, el EM/PM comienza de nuevo. Si uno

o más CCAA son aceptados, los miembros del EM/PM comienzan el análisis de CCAA. El comandante puede crear un nuevo CCAA al incorporar elementos de uno o más CCAA desarrollados por el EM/PM. El EM/PM entonces se prepara este nuevo CCAA para los juegos de guerra. El EM/PM debe incorporar estas modificaciones y asegurar que todos los miembros del EM/PM entiendan los CCAA modificados.

d.- Análisis y juego de guerra del curso de acción. 1) El análisis de CCAA permite a los comandantes y al EM/PM

identificar dificultades o problemas de coordinación así como posibles consecuencias de las acciones planeadas para cada CCAA que se considera. Les ayuda a pensar el plan

tentativo. El análisis de CCAA puede requerir que los comandantes y EM/PM revisen de nuevo las partes del CCAA cuando surjan las discrepancias. El análisis de CCAA no sólo

evalúa la calidad de cada CCAA sino también descubre posibles problemas de ejecución, decisiones y contingencias. Además, el análisis de CCAA afecta cómo los comandantes y el

EM/PM entienden el problema y puede requerir que se inicie de nuevo el proceso de planeamiento.

2) Los juegos de guerra son un proceso disciplinado, con reglas y pasos que intentan visualizar el flujo de acciones/actividades, dadas las fortalezas y disposiciones de las unidades, aptitudes del enemigo y posibles CCAA, impacto y requerimiento de la población civil en la ZJ y otros aspectos de la situación. La forma más

29

sencilla de los juegos de guerra es el método manual, con frecuencia utiliza un método de

tablero con ampliaciones de matrices y plantillas. La forma más sofisticada de los juegos de guerra es la representación y simulación moderna asistida por computadora. Sin considerar la forma que se utilice, cada evento crítico dentro de un CCAA propuesto debe tener un juego de guerra que utilice métodos de acción, reacción y oposición de interacción de fuerzas enemigas y amigas. Este método básico de juegos de guerra (modificado para ajustarse a la misión y ambiente específicos) aplica a las empresas bélicas ofensivas, defensivas y de estabilidad o apoyo civil. Cuando se conduce el análisis

del CCAA los comandantes y EM/PM realizan las acciones del proceso y producen los resultados que se muestran en la figura 5.

Participación clave Proceso Resultados clave

-AAO/PICB actualizado. -Apreciaciones de situación actualizadas.

-Guía de planeamiento del Cmte. actualizada. -Enunciado y bosquejos de CCAA.

-Suposiciones actualizadas.

-Reunir herramientas. -Enumere todas las fuerzas amigas.

-Enumere las suposiciones. -Enumere los eventos y puntos de decisión críticos conocidos. -Seleccione el método de

juego de guerra. -Seleccione una técnica a

registrar y muestre los resultados.

-Realice juegos de guerra de la operación/acción táctica y evalué los resultados. -Conduzca la orientación de los juegos de guerra (opcional)

-CCAA mejorados. -Plantillas y matrices de apoyo de decisiones.

-Matrices de sincronización. -Posibles operaciones o acciones tácticas derivadas.

-Apreciaciones de situación actualizadas.

-Suposiciones actualizadas.

Figura 5. Análisis de CCAA y juego de guerra

3) Los resultados de los juegos de guerra en los CCAA mejorados, una matriz de sincronización completa y plantillas y matrices de apoyo de decisión para cada CCAA. Una matriz de sincronización registra los resultados de un juego de guerra. Describe cómo las fuerzas amigas para un CCAA determinado están sincronizadas en tiempo,

espacio y propósito en relación con un CCAA enemigo u otros eventos en operaciones de estabilidad o apoyo civil. La plantilla y matriz de apoyo de decisión describen las

decisiones clave y posibles acciones que posiblemente surjan durante la ejecución de cada CCAA. 4) El análisis del CCAA permite al EM/PM sincronizar las seis funciones de los juegos de guerra para cada CCAA. También ayuda al comandante y EM/PM a:

a) Determinar cómo maximizar los efectos de potencia de combate mientras protegen a las fuerzas amigas y minimizan el daño colateral. b) Desarrollar aún más una visualización de la empresa bélica. c) Anticipar eventos operacionales.

30

d) Determinar condiciones y recursos necesarios para el éxito.

e) Determinar cuándo y dónde aplicar aptitudes de fuerzas. f) Enfocar AAO/PICB en las fortalezas y debilidades enemigas, consideraciones civiles importantes y el estado final deseado. g) Identificar la coordinación necesaria para producir resultados sincronizados. h) Determinar el CCAA más flexible. 5) Durante el juego de guerra, el EM/PM toma cada CCAA y comienza a

desarrollar un plan detallado mientras determina sus fortalezas y debilidades. Los juegos de guerra prueban y mejoran los CCAA. El comandante, EM/PM y otros actores

disponibles (y comandantes y EM/PM subordinado si el juego de guerra se conduce en forma de cooperación) pueden cambiar un CCAA existente o desarrollar un CCAA nuevo

después de identificar eventos, tareas, requerimientos o problemas no previstos. 6) Reglas generales de los juegos de guerra.

a) Los protagonistas de los juegos de guerra deben: (1) Permanecer objetivos, no permitir que la

personalidad o su percepción de "lo que quiere el comandante" los influencie. Evitan defender el CCAA sólo porque lo desarrollaron personalmente.

(2) Registran ventajas y desventajas de cada CCAA

exactamente cuando surgen. (3) Evalúan continuamente la factibilidad, aceptabilidad e

idoneidad de cada CCAA. Si un CCAA falla cualquiera de estas pruebas, lo rechazan. (4) Evite hacer conclusiones prematuras y recopilar

hechos para apoyar dichas conclusiones. (5) Evite comparar un CCAA con otro durante el juego de

guerra. Esto ocurre durante la comparación de CCAA. 7) Responsabilidades en los juegos de guerra.

Esta sección proporciona las responsabilidades de los miembros clave del EM/PM durante el juego de guerra. a) Ejecutivo y Jefe del Estado Mayor. El ejecutivo y JEM/PM coordina las acciones del EM/PM durante el juego de guerra. Es el controlador imparcial del proceso, asegurando que el EM/PM se mantenga dentro de la fecha límite y logre los objetivos de la sesión de los

juegos de guerra. En un ambiente con limitaciones de tiempo, se asegura de que, como

mínimo, el esfuerzo principal realice el juego de guerra. b) Inteligencia.

El D-II/S-2, interpreta al comandante enemigo. Este oficial desarrolla puntos de decisión críticos del enemigo en relación con los CCAA amigos,

proyecta reacciones del enemigo a acciones amigas y proyecta pérdidas del enemigo. Cuando hay miembros del EM/PM de inteligencia adicional disponible, el oficial de

inteligencia asigna distintas responsabilidades a los miembros individuales del EM/PM dentro del D/S para realizar los juegos de guerra (como comandante enemigo, oficial de inteligencia amiga). El oficial de inteligencia captura los resultados de cada acción y contra reacción (oposición) enemiga así como las fortalezas y vulnerabilidades amigas y enemigas

31

correspondientes. Al intentar ganar el juego de guerra para el enemigo, el oficial de

inteligencia se asegura de que el EM/PM resuelva completamente las respuestas amigas para cada CCAA enemigo. Para las fuerzas amigas el oficial de inteligencia: (1) Identifica RI. (2) Perfecciona la plantilla de situación y evento, incluso las áreas designadas de interés que apoyan los puntos de decisión. (3) Perfecciona la plantilla de evento con los puntos de decisión correspondientes, áreas de interés del objetivo y blancos de gran valor.

(4) Participa en localización para seleccionar blancos lucrativos a partir de los blancos de gran valor identificados durante AAO/PICB.

(5) Recomienda EEI correspondan a los puntos de decisión.

c) Movimiento y maniobra. (1) Durante el juego de guerra el D-III/S-3, es responsable

del movimiento y maniobra. (2) D-III/S-3 usualmente selecciona la técnica para el

juego de guerra e interpreta al comandante de maniobra amigo. Varios oficiales del EM/PM dan asistencia al D-III/S-3 como oficial de apoyo de fuego, oficial ingeniero y

miembros del equipo rojo. El D-III/S-3 ejecuta maniobras amigas según se describe en el

bosquejo de CCAA y enunciado de CCAA (3) D-III/S-3 evalúa los requerimientos de los juegos de

guerra, soluciones y conceptos de cada CCAA. Este oficial de planeamiento desarrolla planes y órdenes y determina futuras operaciones o acciones tácticas derivadas y secuelas

que surgen de los juegos de guerra de los CCAA. Coordina y sincroniza las funciones de juegos de guerra en todos los planes y órdenes. El EM/PM de coordinación se asegura que

el juego de guerra de cada CCAA cubre cada aspecto operacional de la misión. Los miembros del EM/PM registran las ventajas y desventajas y la base lógica para cada

acción. Ellos completan la plantilla sustentadora de decisiones y la matriz para cada CCAA. La base lógica para las acciones durante el juego de guerra se anota y se usan más adelante con la guía del comandante para comparar los CCAA. d) Fuegos. El Coordinador de apoyo de fuego/Oficial de apoyo de fuego (COORDAF/OAF) evalúa la factibilidad de soporte de fuego de cada CCAA. Para cada CCAA,

el COORDAF/OAF desarrolla la matriz de ejecución de apoyo de fuego y el criterio de

evaluación para medir la eficacia del apoyo de fuego. Este oficial desarrolla una lista de blancos de alta prioridad propuestos, normas de selección de blancos y una matriz de guía

de ataque. El COORDAF/OAF identifica áreas de interés de blancos, blancos de gran valor, blancos de alta prioridad y eventos adicionales que pueden influenciar la localización de

los recursos de apoyo de fuego. e) Protección/Seguridad.

El capitán preboste asesora al comandante en relación con las funciones de la policía militar, seguridad, asuntos de protección de la fuerza y empleo de los elementos de la policía militar agregada o asignada para cada CCAA. El capitán preboste evalúa las operaciones de la policía militar en apoyo de la libertad de tránsito,

32

seguridad para las líneas terrestres de comunicación.

f) ASC (Sostenimiento). (1) Los siguientes oficiales son responsables del ASC (sostenimiento): (a) D-I/S-1, personal. (b) D-IV/S-4, logística. (c) Oficial Pagador/administración. (d) Oficial de sanidad.

(2) El D-I/S-1 evalúa el aspecto de personal de la creación y el mantenimiento de potencia de combate de las unidades. Este oficial identifica las

deficiencias potenciales y recomienda CCAA para asegurarse que las unidades mantengan los efectivos adecuados para lograr su misión. El oficial de personal hace una apreciación

de cálculos e pérdidas de personal en el combate y evalúa la idoneidad de los medios para proporcionar apoyo de recursos para la operación/acción táctica.

(3) El D-IV/S-4 evalúa la factibilidad logística de cada CCAA. Este oficial determina los requerimientos críticos para cada función logística (clase I

a la VII y IX) e identifica los problemas potenciales y deficiencias. Evalúa el estado de todas las funciones logísticas requeridas para apoyar el CCAA, incluyendo el apoyo potencial

requerido para proporcionar los servicios esenciales a la población civil y lo compara con

los recursos disponibles. Este oficial identifica las deficiencias potenciales y recomienda acciones para eliminar o reducir sus efectos. Mientras que la improvisación puede

contribuir a la capacidad de reacción inmediata, sólo los requisitos precisos de predicción para cada función logística pueden garantizar un apoyo continuo. El oficial de logística

garantiza los tiempos de traslado disponibles y evalúa el apoyo para cada CCAA. (4) El Pagador/administración evalúa el área de

responsabilidad del comandante para determinar el mejor CCAA para el uso de los recursos. Esto incluye ambas funciones básicas de administración financiera (finanzas y

administración de recursos). Este oficial determina las relaciones con los actores (conjuntas, interinstitucionales y multinacionales), los requisitos de asignación de fondos y apoyo para el proceso de obtención. (5) La sección de sanidad coordina, supervisa y sincroniza la ejecución de las actividades del sistema de salud para el comando para cada C CAA para garantizar una fuerza en forma y saludable. El oficial de sanidad proporciona asesoría en

los asuntos médicos y ejerce supervisión técnica de todas las actividades médicas dentro

de la ZJ. g) Mando y control.

Los siguientes oficiales son responsables por los aspectos del mando y control:

(1) D-VI/S-6, informática y comunicaciones. (2) D-V/S-5, operaciones de asuntos civiles.

(3) Equipo rojo. (4) Representante IGFA/ejercito. (5) Escribientes. (6) El D-VI/S-6 evalúa las operaciones de red, las

33

operaciones de espectro electromagnético, la defensa de red y la factibilidad de

protección de la información de cada CCAA. Determina los requisitos de los sistemas de comunicación y los compara con los recursos disponibles, identifica las posibles deficiencias y recomienda acciones para eliminar o reducir sus efectos. (7) El D-VI/S-6 evalúa qué tan eficazmente se reflejan los temas y mensajes de información en las operaciones. Este oficial evalúa la eficacia de los medios. Por último, este oficial evalúa la manera en que los temas y mensajes de información tienen impacto en los diferentes auditorios de interés y poblaciones dentro y

fuera del área de responsabilidad. (8) El D-V/S-5 garantiza que cada CCAA integre

eficazmente las consideraciones civiles (la "C" de METT-TC). El oficial de operaciones de asuntos civiles tiene en cuenta no solo los asuntos tácticos, sino también los asuntos de

apoyo. Este oficial evalúa la manera en que las operaciones afectan a la población civil y hace una apreciación de los requisitos para las tareas esenciales de estabilidad que los

comandantes tendrían que emprender con base en la capacidad de la acción de las unidades. El soporte de la nación anfitriona y la atención a civiles desplazados son de

especial interés. El análisis del oficial de operaciones de asuntos civiles considera la manera en que las operaciones afectan el orden público y la seguridad, el potencial de

requisitos de socorro en casos de desastre, las operaciones de evacuación de no

combatientes, servicios de emergencia y la protección de sitios de importancia cultural. Este oficial proporciona retroinformación acerca de la manera en la que la cultura en el

área de responsabilidad afecta a cada CCAA. Si la unidad no cuenta con un oficial de operaciones de asuntos civiles asignado, el comandante asigna estas responsabilidades a

otro miembro del EM/PM. El oficial de operaciones de asuntos civiles representa el punto de vista de los otros actores si estas instituciones no pueden participar en el juego de

guerra por motivos de seguridad u otros motivos. (9) La sección de EM/PM del equipo rojo proporciona al

comandante y al D-II/S-2 una capacidad independiente para explorar completamente los planes, operaciones, conceptos, organizaciones y capacidades en el contexto del ambiente operacional, desde las perspectivas del adversario y otros. (10) El representante de la IGFA/ejercito asesora al comandante en todos los asuntos relacionados con la ley, políticas, regulaciones y buen orden y disciplina para cada CCAA. Este oficial proporciona asesoría legal en todo el

espectro de conflicto acerca de las leyes de la guerra, reglas de enfrentamiento, acuerdos

internacionales, Convención de Ginebra, tratamiento y disposición de no combatientes y los aspectos legales de la localización de blancos letales y no letales.

(11) El uso de escribientes es de particular importancia. Los escribientes están capacitados para capturar instrucciones de coordinación, tareas y

propósitos de las unidades e información requerida para sincronizar la operación. Hacer esto permite que se escriba parte de la orden antes de finalizar el planeamiento.

8) Acciones del proceso del curso de acción. El análisis del CCAA consta de ocho acciones que se muestran primero en la figura 5.

34

9) Reunir las herramientas.

Su primera tarea para el análisis de CCOA es recopilar las herramientas necesarias para llevar a cabo el juego de guerra. El ejecutivo dirige al EM/PM en la recopilación de herramientas, materiales y datos para el juego de guerra. Las unidades participan en el juego de guerra con mapas, cajones de arena, simulaciones computarizadas u otras herramientas que reflejan de manera precisa el terreno. El EM/PM sitúa el CCAA en un mapa que muestra el CCAA. Estas herramientas incluyen, pero no se limitan a:

a) Apreciaciones de situación. b) Plantillas de eventos.

c) Un método de registro. d) CCAA completos, incluyendo gráficos.

e) Un medio para situar o visualizar los símbolos de la unidad amiga o enemiga y otras organizaciones.

f) Un mapa del área de responsabilidad. 10) Enumerar todas las fuerzas amigas. El comandante y el EM/PM consideran todas las unidades que pueden estar comprometidas con la operación/acción táctica, prestando especial atención para apoyar las capacidades y limitaciones. Esta lista debe incluir recursos de todos los participantes que operan en el área de responsabilidad. La lista de fuerzas amigas permanece constante para todas las CCAA. 11) Enumerar las suposiciones. El comandante y el EM/PM revisan las suposiciones previas para corroborar la prioridad y validez continua. 12) Enumerar los eventos críticos y los puntos de decisión.

a) Los eventos críticos son aquellos que tienen una influencia directa sobre el logro de la misión. Éstos incluyen eventos que provocan acciones o decisiones significativas (como el empleo de la reserva enemiga), acciones complicadas que requieren de un estudio detallado (como el paso de líneas) y tareas esenciales. La lista de eventos críticos incluye eventos principales de la posición actual de la unidad hasta el logro de la misión. Ésta incluye reacciones de parte de los civiles que podrían afectar o que requerirán de la asignación de recursos significativos para justificar las tareas de estabilidad esenciales. b) Un punto de decisión es un punto en el espacio y tiempo cuando el comandante o el EM/PM anticipan tomar decisiones clave relacionadas con un curso de acción específico. Los puntos de decisión también se pueden asociar con la

fuerza amiga y el estado de las operaciones en curso. Un punto de decisión se puede asociar con los EEI que describen qué información necesita para tomar la decisión

anticipada. Los EEI describen lo que se debe saber acerca del enemigo o el ambiente operacional y a menudo se asocia con un área de interés designada. El requisito de

información de la fuerza amiga describe información amiga que el comandante debe

proteger para que no se divulgue al enemigo, como operaciones pendientes o ubicaciones de los nódulos clave. Un punto de decisión requiere una decisión de parte del comandante. Éste no estipula cuál es la decisión, solamente que el comandante debe

35

tomar una decisión y cuándo y dónde debe tomarla para maximizar el impacto de los

CCAA amigos o enemigos o el logro de las tareas de estabilidad. 13) Seleccionar el método de juego de guerra. a) Existen tres métodos de juego de guerra recomendados: faja, avenida en profundidad y caja. Cada uno toma en cuenta el área de interés y todas las fuerzas enemigas que pueden afectar el resultado de la operación/acción táctica. Los métodos se pueden usar por separado o en combinación y se pueden modificar para las operaciones a largo plazo, dominadas por la estabilidad.

b) El método de faja divide el área de responsabilidad (AR) en fajas (áreas) que pasan a todo el ancho del AR (ver Figura 6). La forma de cada faja se basa

en los factores de METT-TC. El método de faja funciona mejor al llevar a cabo operaciones/acciones tácticas ofensivas y defensivas en terrenos divididos en

compartimientos transversales bien definidos, durante las operaciones /acciones tácticas divididas en fases (como paso de brechas, asalto aéreo u operaciones aerotransportadas)

o cuando el enemigo se despliega en fajas o escalones definidos claramente. Las fajas pueden ser adyacentes a o se pueden traslapar entre ellas.

Figura 6. Ejemplo del método de faja

c) Este método de juego de guerra se basa en un análisis

secuencial de eventos en cada faja. Es el preferido debido a que se enfoca

simultáneamente en todas las fuerzas que afectan un evento específico. Una faja puede

XX

X X X

Zona de Operaciones Texistepeque

LPI

LPI

ZC Metapan ZC Cujucuyo

Zona Aniqto. Guajoyo

LF1 LF2

LF1 LF2

Rva.

LTRC

LTRC

Faja 1 Faja 2

Eje de Avance Azul

36

incluir más de un evento crítico. En condiciones con limitación de tiempo, el comandante

puede usar un método de faja modificado. El método de faja modificado divide el AR en no más de tres fajas secuenciales. Estas fajas no son necesariamente adyacentes ni se traslapan, pero se enfocan en las acciones críticas a través de la profundidad del AR. d) En las operaciones de estabilidad, el método de faja puede dividir el CCAA por eventos, objetivos (metas que no son en una ubicación geográfica) o eventos y objetivos en una parte seleccionada a través de todas las líneas de esfuerzo. (ver Figura 7). Éste consta de relaciones de juego de guerra entre los eventos u objetivos

en todas las líneas de esfuerzo en la faja.

Figura 7. Ejemplo del método de faja modificado usando líneas de esfuerzo.

e) El método de avenida en profundidad se enfoca en la avenida de enfoque en un momento determinado, empezando con el esfuerzo principal (ver la Figura 8). Este método es bueno para los CCAA ofensivos o en la defensa cuando el apoyo mutuo esta canalizado por el terreno.

37

Figura 8. Ejemplo del método de avenida en profundidad.

f) En las operaciones de estabilidad, el método de avenida en

profundidad se puede modificar. En lugar de enfocarse en una avenida geográfica, el EM/PM ejecuta el juego de guerra en una línea de esfuerzo. Este método se enfoca en una

línea de esfuerzo a la vez, empezando con el esfuerzo principal. (ver la Figura 9). Ésta incluye no solamente los eventos de juego de guerra, objetivos o eventos y objetivos en la

línea seleccionada, pero también relaciones de juego de guerra entre los eventos u objetivos en todas las líneas de esfuerzo en relación con los eventos en la línea seleccionada.

XX

X X X Zona Aniqto.

Guajoyo

Rva.

ZC Metapán ZC Cujucuyo

Avenida en profundidad 1

LPI LTRC LF1 LF2

LPI LTRC LF1 LF2

Eje de Avance Azul

ZO Texistepeque

38

Figura 9. Ejemplo del método de avenida en profundidad modificado usando líneas de

esfuerzo.

g) El método de caja es un análisis de un área crítica como un área de cbte., un sitio de paso de un río o un área de aterrizaje. (Ver figura 10). Éste

funciona mejor en un ambiente con limitación de tiempo, como un ataque improvisado. Es particularmente útil al planear operaciones/acciones tácticas en las AR no contiguas. Al usar este método, el EM/PM aísla el área y se enfoca en eventos críticos de la misma. Los miembros del EM/PM asumen que las unidades amigas pueden manejar la mayoría de situaciones en las AR y enfocar su atención en tareas esenciales.

Avenida en profundidad 1

LPI LTRC LF1 LF2

Eje de Avance Azul

LF2 LF1 LTRC LPI

ZC Metapán ZC Cujucuyo

Rva.

ZO Texistepeque

XX

X X X

Zona Aniqto. Guajoyo

Eje de Avance Azul

39

Figura 10. Ejemplo del método de caja.

h) En las operaciones de estabilidad, el método de caja puede

enfocar el análisis en un objetivo específico a lo largo de la línea de esfuerzo como el desarrollo de las fuerzas de seguridad locales como parte del mejoramiento de la

seguridad civil. (Ver figura 11).

Figura 11. Ejemplo del método de caja modificado usando líneas de esfuerzo Seleccionar un método para registrar y mostrar los resultados.

XX

X X X

ZO Texistepeque

ZC Metapán ZC Cujucuyo

LPI LTRC LF1 LF2

LPI LTRC LF1 LF2

Rva.

Avenida en profundidad 1

Zona Aniqto. Guajoyo

Eje de Avance Azul

40

i) Los resultados del juego de guerra proporcionan un registro a

partir del cual se crean organizaciones de la fuerza, se sincronizan actividades, se desarrollan plantillas sustentadoras de decisiones, se preparan planes u órdenes y se comparan CCAA. Dos técnicas se usan comúnmente para registrar y mostrar los resultados: la técnica de la matriz de sincronización y la técnica de anotación de croquis. En ambas técnicas, los miembros del EM/PM registran cualquier observación en relación con las ventajas y desventajas que descubren. La cantidad de detalle depende del tiempo disponible. Los PON de la unidad tratan detalles y métodos para registrar y mostrar los

resultados del juego de guerra. j) La matriz de sincronización es una herramienta que el

EM/PM utiliza para registrar los resultados del juego de guerra y les ayuda a sincronizar un curso de acción a través del tiempo, espacio y propósito en relación con las posibles

acciones enemigas o civiles. (Ver figura 12) la primera entrada es el tiempo o la fase de operación/acción táctica. La segunda entrada es la acción enemiga más probable. La

tercera entrada es la acción civil más probable. La cuarta entrada son los puntos de decisión para el CCAA amigo. El resto de la matriz se desarrolla alrededor de funciones de

conducción de la guerra seleccionadas y sus tareas subordinadas y los comandos subordinados principales de la unidad.

Tiempo/evento H-24 horas Hora H H + 24 Acción negativa o

enemiga

Supervisa los

movimientos

Defender la zona de

seguridad

Emplear la reserva

Población La evacuación ordenada

del área continúa

Puntos de decisión Llevar a cabo ataque de aviación de OBJ Irene

Medidas de control

Mov

imie

nto

y m

anio

bra

Btn. Inf. 1 Movimiento sobre la

ruta Irish

Cruzar la LP Conquistar OBJ

Irene Btn. Inf. 2

Moverse sobre la ruta

Longstreet

Cruzar la LP Conquistar OBJ

Rose

Btn. Inf. 3

PLV con el 1er Btn.

Apoyo aéreo

Atacar la reserva enemiga en OBJ Irene

E y R

Reserva

Inteligencia

Fuegos Fuegos de preparación iniciando a las H-5

41

Tiempo/evento H-24 horas Hora H H + 24

Prot

ecci

ón

Ingeniería

Cap. Pte.

DAA

NBQ

ASC

Mando y control PM principal con el

Btn. Inf. No. 1

Apoyo aéreo cercano

Guerra electrónica C2 enemigo

interferido

No letales Capitulación de transmisiones y hojas

sueltas (propaganda)

Nación anfitriona

Interinstitucional

ONG Inicia el socorro a

refugiados

Nota: La primera columna es representativa únicamente y puede ser modificada para ajustarse a las necesidades de la unidad.

DAA defensa antiaérea C2 mando y control

NBQ explosivos químicos, biológicos, radiológicos, nucleares y de alta potencia

PM puesto de mando PLV paso de líneas a la vanguardia

LP línea de partida ONG organización no gubernamental

OBJ objetivo Cap. Pte. oficina del capitán preboste

E y R exploración y reconocimiento

Figura 12. Ejemplo de la técnica de la matriz de sincronización.

k) La técnica de anotación de croquis usa notas breves relacionadas con ubicaciones o tareas y propósitos críticos. (Ver figura 13). Estas notas hacen referencia a ubicaciones específicas o se relacionan con consideraciones generales que cubren áreas extensas. El comandante y el EM/PM marcan ubicaciones en el mapa y

en una hoja de trabajo de juego de guerra separada. Los miembros del EM/PM usan números en secuencia para enlazar las notas a las ubicaciones correspondientes en el mapa o calco. Los miembros del EM/PM también identifican acciones al colocarlas en

grupos de acción secuencial, asignando un número separado a cada tarea secundaria. Ellos usan la hoja de trabajo del juego de guerra para identificar los datos relevantes de un evento crítico. Ellos asignan un número y título a cada evento y usan las columnas en la hoja de trabajo para identificarlos y enumerarlos en secuencia.

42

(1) Unidades y tareas asignadas.

(2) Acciones y reacciones esperadas del enemigo. (3) Recursos y oposiciones amigas. (4) Recursos totales necesarios para la tarea. (5) Tiempo estimado para lograr la tarea. (6) El punto de decisión enlazado a la ejecución de la tarea. (7) EEI.

(8) Medidas de control. (9) Observaciones.

14) Lleve el Juego de guerra de la operación/acción táctica y evalué los resultados.

a) El juego de guerra es un intento consciente por visualizar el flujo de las operaciones/acciones tácticas tomando en cuenta las ventajas y disposición de

la fuerza amiga, las capacidades enemigas y los posibles CCAA y población civil. Durante el juego de guerra, el comandante y el EM/PM intentan prever las acciones, reacciones y

contra reacciones (oposiciones) de todos los participantes para incluir civiles. El EM/PM analiza cada evento seleccionado. Ellos identifican las tareas que la fuerza debe cumplir un

escalón abajo, usando recursos de dos escalones abajo. La identificación de ventajas y

desventajas de cada CCAA permite que el EM/PM modificar los CCAA, según sea necesario

Eventos críticos Tomar OBJ Espada Número de secuencia 1

Acción El Btn. Inf 3 ataca para destruir la compañía enemiga en OBJ Espada

Reacción La compañía enemiga en OBJ Carlos

contraataque Contra reacción El Btn. Inf. 1 suprime a la compañía enemiga en

OBJ Carlos Medios Btn. Inf 3, Btn. Inf. 1 y Ala 1(2BA)

Tiempo H+1 a H+4 Puntos de decisión PD 3a y 3b

Requisitos de información críticos del comandante

Ubicación de la reserva blindada del enemigo al oeste de LF Jaguar

Medidas de control Eje avance Azul y posición de apoyo con fuego 1

Observaciones

Figura 13. Ejemplo de la técnica de anotación de croquis.

b) El juego de guerra se enfoca no tanto en las herramientas

usadas como en las personas que participan. Los miembros del EM/PM que participan en los juegos de guerra deben ser personas profundamente implicadas en el desarrollo de los

CCAA. Los miembros del equipo rojo (quienes pueden proporcionar puntos de vista alternos) ofrecen una perspectiva de cada CCAA. En las operaciones de estabilidad, los

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expertos en el tema en áreas como gobierno local o economía también ayudan a evaluar

los resultados de las acciones planeadas, incluyendo la identificación de posibles efectos no intencionados. c) El juego de guerra sigue un ciclo de acción-reacción-contra reacción (oposición). Las acciones son aquellos eventos iniciados por el lado que tiene la iniciativa. Las reacciones son las acciones del lado opuesto en respuesta a las anteriores. En relación con las operaciones de estabilidad, el juego de guerra pone a prueba los efectos de las acciones, incluyendo los efectos intencionados y no intencionados, ya que

éstos simulan respuestas anticipadas de los civiles y las instituciones civiles. Las oposiciones son la respuesta del primer lado a las reacciones. Esta secuencia de acción-

reacción-oposición continúa hasta que se complete el evento crítico o hasta que el comandante decida usar otro CCAA para lograr la misión.

d) El EM/PM tiene en cuenta todas las fuerzas posibles, incluyendo las fuerzas controladas del enemigo fuera del AR, las cuales pueden tener

influencia en la operación/acción táctica. El EM/PM también toma en cuenta las acciones de civiles en el AR, los diversos tipos de cobertura de los eventos en desarrollo y sus

consecuencias en los medios globales. El EM/PM evalúa cada movimiento amigo para determinar los recursos y acciones requeridos para derrotar al enemigo en ese punto o

para lograr las tareas de estabilidad. El EM/PM considera continuamente las operaciones

derivadas del plan que promueven el éxito contra las oposiciones enemigas probables o reacciones civiles inesperadas. Por último, el EM/PM enumera los recursos usados en las

columnas apropiadas de la hoja de trabajo y enumera los totales en la columna recursos (sin considerar cualquier recurso inferior a dos niveles de mando).

e) El comandante y el EM/PM examinan muchas áreas durante el juego de guerra. Estos incluyen:

(1) Todas las capacidades amigas. (2) Todas las capacidades enemigas.

(3) Reacciones civiles a todas las acciones amigas. (4) Respuestas de los medios globales a las acciones propuestas. (5) Consideraciones del movimiento. (6) Velocidades de llegada. (7) Longitudes de las columnas.

(8) Profundidades de formación.

(9) Rangos y capacidades de los sistemas de armas. (10) Efectos deseados de los fuegos.

f) El comandante y el EM/PM consideran como crear condiciones para el éxito, proteger a la fuerza y darle forma al ambiente operacional. La

experiencia, los datos históricos, PON y los manuales doctrinarios proporcionan mucha de la información necesaria. Durante el juego de guerra, los oficiales del EM/PM realizan una

evaluación de riesgos para su área funcional para cada CCAA. Ellos entonces proponen controles apropiados. Ellos deben evaluar continuamente el riesgo de la población adversa y las reacciones de los medios que resultan de las acciones tomadas por todas las partes de la operación/acción táctica. Los oficiales del EM/PM mayor desarrollan formas

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para mitigar esos riesgos.

g) El EM/PM evalúa continuamente el riesgo para las fuerzas amigas de amenazas catastróficas, buscando un balance entre la concentración y la dispersión. Al evaluar el riesgo de las armas de destrucción masiva para las fuerzas amigas, los planificadores ven el blanco que la fuerza representa a través de los ojos de un analista de blancos enemigo. Ellos consideran las formas para reducir la vulnerabilidad y determinar el nivel apropiado de postura de protección orientada a la misión consistente con el logro de la misión.

h) El EM/PM identifica los recursos necesarios para las funciones de la guerra para apoyar el concepto de la operación, incluyendo aquellas

necesarias para sincronizar las operaciones de sostenimiento. Si los requerimientos exceden los recursos disponibles, el EM/PM recomienda prioridades con base en la

situación, la intención del comandante y la guía de planeamiento. Para mantener la flexibilidad, el comandante puede decidir crear una reserva para guardar recursos para

tareas u oportunidades imprevistas. i) El comandante puede modificar cualquier CCAA con base en

la manera en que las cosas se desarrollan durante el juego de guerra. Al hacer esto, el comandante valida la composición y ubicación del esfuerzo principal, esfuerzo secundario

en el campo de batalla y fuerzas de reserva. Las medidas de control se ajustan según sea

necesario. El comandante también puede identificar situaciones, oportunidades o eventos críticos adicionales que requieren más análisis. El EM/PM lleva a cabo este análisis

rápidamente e incorpora los resultados al registro del juego de guerra. j) Un efectivo juego de guerra resulta en que el comandante y

el EM/PM refinarán, identificarán, analizarán, desarrollarán y determinarán varios efectos. k) Un juego de guerra efectivo da como resultado en que el

comandante y estado mayor refinarán: (1) modificarán cada CCAA, incluyendo la identificación

de las operaciones derivadas y secuelas que deben convertirse en misiones a orden o a pedido. (2) Las ubicaciones y tiempos de los puntos decisivos. (3) La matriz y plantilla sustentadora de eventos del enemigo. (4) La organización de la fuerza, incluyendo las fuerzas en

el apoyo general.

(5) Requerimientos de mando y control, incluyendo medidas de control y gráficos operacionales actualizados.

(6) Los EEI y RI, incluyendo la información de valor de última hora e incorporándolos al plan de exploración y reconocimiento y a los planes de

inteligencia. l) Un juego de guerra efectivo da como resultado en que el

comandante y EM/PM identificarán (1) Terreno clave o decisivo y determinación de cómo usarlo.

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(2) Tareas que la unidad conserva y tareas asignadas a

subordinados. (3) Probablemente horas y áreas para uso de armas de destrucción masiva por parte del enemigo y requisitos químicos, biológicos y de defensa nuclear amigos. (4) Horas y ubicaciones potenciales para emplear la reserva. (5) El CCAA del enemigo más peligroso.

(6) La reacción civil más peligrosa. (7) Ubicaciones para el comandante, puestos de mando.

(8) Eventos críticos. (9) Requisitos para apoyo de cada función del mando.

(10) Efectos de acciones amigas y enemigas en los civiles y la infraestructura y de qué manera afectarán las operaciones militares.

(11) Confirmación de las ubicaciones de áreas de interés designadas, áreas de interés del blanco, puntos de decisión y RI necesarios para

proporcionar apoyo. (12) Análisis y evaluación de ventajas y desventajas de

cada CCAA. Peligros, evaluación de su riesgo, desarrollo de controles para los mismos y

determinación del riesgo residual. (13) La coordinación requerida para integrar y sincronizar

la participación interagencial, de la nación anfitriona y de organizaciones no gubernamentales.

m) Un juego de guerra efectivo da como resultado en que el comandante y EM/PM analizarán:

(1) Posibles reacciones de la población civil ante las operaciones/acción táctica.

(2) Posibles reacciones de los medios ante las operaciones/acción táctica. (3) Posibles impactos en la seguridad civil, el control civil y los servicios esenciales en el AR. n) Un juego de guerra efectivo da como resultado en que el comandante y EM/PM desarrollarán:

(1) Puntos de decisión.

(2) Una matriz de sincronización. (3) Una matriz y plantilla sustentadora de decisiones.

(4) Soluciones para lograr las tareas mínimas de estabilidad esencial en el AR.

(5) El plan y gráficos de exploración y reconocimiento. (6) Temas y mensajes de información inicial.

(7) Fuegos, protección y planes de apoyo y medidas de control de gráficos. ñ) Por último, un juego de guerra efectivo da como resultado en que el comandante y EM/PM:

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(1) Determinar los requisitos para el engaño y sorpresa.

(2) Determinarán el tiempo para concentrar las fuerzas e iniciar el ataque o contraataque. (3) Determinarán los tiempos de movimiento y las tablas para recursos críticos. (4) Calcularán la duración de la operación/acción táctica completa y de cada evento crítico. (5) Proyectarán el porcentaje de fuerzas enemigas

derrotadas en cada evento crítico y en general. (6) Proyectarán el porcentaje de tareas esenciales

mínimas que la unidad puede o debe lograr. (7) Anticiparán la cobertura de los medios y el impacto

en los auditorios clave. (9) Integrarán los blancos a la operación/acción táctica,

para incluir la identificación o confirmar los blancos lucrativos y establecer la orientación del ataque.

(10) Asignarán recursos a los comandantes subordinados para lograr sus misiones.

o) Lleve a cabo una orientación del juego de guerra (opcional)

(1) Si el tiempo lo permite, el EM/PM distribuye una orientación a todos los elementos afectados para asegurarse que todos comprenden los

resultados del juego de guerra. El EM/PM usa la orientación para revisar y garantiza que todos los puntos relevantes del juego de guerra se capturen para la presentación al

comandante, ejecutivo en la orientación para la toma de decisiones del CCAA. En un ambiente de colaboración, la orientación puede incluir EM/PM subordinados

seleccionados. Un formato de orientación del juego de guerra incluye lo siguiente: (a) Misión de cuarteles generales superiores,

intención del comandante y plan de engaño militar. (b) AAO/PICB actualizada. (c) CCAA amigos y enemigos que se usaron en el juego de guerra, incluyendo:

Sucesos críticos. Posibles acciones y reacciones del

enemigo. Posible impacto en los civiles.

Posible impacto en los medios. Modificaciones a los CCAA.

Ventajas y desventajas. Resultados del juego de guerra.

Suposiciones. Técnica del juego de guerra usado.

e.- Comparación de los cursos de acción. La comparación de los CCAA es un proceso objetivo para evaluar el CCAA

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independientemente uno del otro y en comparación con un criterio de evaluación

establecido aprobado por el comandante y el EM/PM. La meta para identificar las ventajas y desventajas de los CCAA permiten la selección de un CCAA con la mayor probabilidad de éxito y de desarrollarlo más adelante en un Plan u Orden. El comandante y el EM/PM llevan a cabo ciertas acciones y procesos que llevan a los resultados clave en la Figura 14.

Aportaciones clave Proceso Resultados clave

-Resultados del JJGG -Criterios de evaluación -Cálculos operativos actualizados. -Suposiciones actualizadas.

-Llevar a cabo un análisis de ventajas y desventajas. -Comparar CCAA. -Llevar a cabo una orientación para la toma de decisiones del CCAA.

-CCAA evaluados. -CCAA recomendado. -Fundamentos de selección del CCAA. -Cálculos operativos. -Suposiciones actualizadas.

Figura 14. Comparación de CCAA.

1) Llevar a cabo un análisis de ventajas y desventajas.

La comparación del CCAA empieza con todos los miembros del EM/PM analizando y evaluando las ventajas y desventajas de cada CCAA desde sus

perspectivas. (Ver figura 15). Cada uno de los miembros del EM/PM presenta sus hallazgos

para la consideración de los demás. Usando el criterio de evaluación desarrollado antes del juego de guerra, el EM/PM describe cada CCAA, resaltando sus ventajas y desventajas.

Al comparar las fortalezas y debilidades de los CCAA, se identifican sus ventajas y desventajas relativas entre sí.

CCAA Ventajas Desventajas

CCAA 1 El esfuerzo principal evita mayores obstáculos del terreno. Espacio de maniobra apropiado disponible para las unidades que llevan a cabo el esfuerzo principal y la reserva.

Las unidades que llevan a cabo el esfuerzo principal enfrentan una resistencia más fuerte al inicio de la operación/acción táctica. Recursos limitados disponibles para establecer el control civil para el Pueblo X.

CCAA 2 Proporciona excelente protección

de flanco al esfuerzo principal. Al completar su misión el esfuerzo

principal , las unidades que llevan a cabo la protección de flanco pueden pasar rápidamente a establecer el control civil y proporcionar seguridad la población civil en el

Pueblo X.

Es posible que la operación/acción

táctica requiera del empleo temprano de la reserva del escalón

superior.

Figura 15. Ejemplo de las ventajas y desventajas

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2) Comparar los cursos de acción.

a) La comparación de los CCAA es crítica. El EM/PM puede usar cualquier técnica que facilite el desarrollo de dichos resultados y recomendaciones clave y que ayude a que el comandante tome la mejor decisión. Una técnica común es la matriz de decisión. Esta matriz usa el criterio de evaluación desarrollado durante el análisis de la misión y perfeccionado durante el desarrollo del CCAA para ayudar a evaluar la eficacia y eficiencia de cada CCAA. (Ver figura 16).

Criterio1 Ponderación2 CCAA 1 3 CCAA 23

Sencillez 1 2 (2)

1 (1)

Maniobra 2 2

(4)

1

(2)

Fuegos 1 2

(2)

1

(1)

Control civil 1 1 (1)

2 (2)

Enunciado de la misión 2 1 (2)

2 (4)

Total (Mín=Máx) Ponderación TOTAL

8 (11)

7 (10)

Notas: 1 Criterios son aquellos asignados en el paso 5 del análisis del CCAA. 2 El ejecutivo puede enfatizar uno o más criterios al asignar peso a éstos con base en

una determinación de su importancia relativa. 3 Los CCAA son aquellos seleccionados para el juego de guerra con valores asignados a

ellos con base en la comparación en relación con las ventajas y desventajas relativas de cada uno, como al comparar la simplicidad relativa del CCAA 2 es en comparación con el CCAA 1 más simple y por lo tanto se clasifica como 1 con el CCAA 1 clasificado como 2.

Figura 16. Ejemplo de matriz de actividades.

b) La matriz de decisiones es una herramienta para comparar y evaluar los CCAA de manera profunda y lógica. Sin embargo, el proceso se basa en juicios

altamente subjetivos que pueden cambiar dramáticamente durante el curso de la evaluación mientras se extiende y da forma a los pensamientos críticos del comandante y

el EM/PM. En el ejemplo anterior, los valores reflejan las ventajas o desventajas relativas de cada criterio para cada CCAA según se calculó inicialmente por medio del ejecutivo durante el análisis de la misión. Al mismo tiempo, el ejecutivo determina la importancia de cada criterio con base en una determinación subjetiva de su valor relativo. Los valores

inferiores significan una ventaja más favorable, como que mientras menor es el número, más favorable es la puntuación. Después de comparar CCAA y evaluar los valores, las puntuaciones asignadas no ponderadas en cada columna se agregan verticalmente debajo de cada CCAA y se anota un total para cada CCAA. Los mismos valores se multiplican

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entonces por la puntuación ponderada asociada con cada criterio y el producto se anota

en paréntesis en cada casilla correspondiente. Estos productos ponderados entonces se suman verticalmente y se anotan en paréntesis en el espacio para "ponderación TOTAL " debajo de la columna de cada CCAA. Los totales entonces se comparan para determinar el "mejor" (el número inferior) CCAA con base en ambos criterios por sí mismos y después en las puntuaciones ponderadas. Después de realizar una revisión y una apreciación, el comandante, con base en un juicio personal, puede elegir cambiar cualquiera de los valores para el criterio básico o el valor ponderado. A pesar de que el valor inferior denota

una "mejor" solución, el proceso para estimar los valores relativos asignados al criterio y ponderados es grandemente subjetivo. Un resultado puede ser que el "mejor" CCAA no

sea soportable sin recursos adicionales. Esto permitirá que la persona que toma las decisiones decida si desea buscar apoyo adicional, alterar el CCAA de alguna manera o

determinar que no es factible. c) La matriz de decisiones es un método altamente

estructurado y eficaz usado para comparar los CCAA con los criterios que, cuando se conocen, sugieren una gran probabilidad de tener éxito. Las categorías amplias específicas

de las características del CCAA reciben un valor numérico básico con base en el criterio de evaluación. Las ponderaciones se asignan con base en un juicio subjetivo en relación con

su importancia relativa para las circunstancias existentes. Los valores básicos entonces se

multiplican por la ponderación para producir la puntuación final de un criterio determinado. El miembro del EM/PM entonces suma todas las puntuaciones para

comparar los CCAA. d) Sin embargo, los resultados de dicha matriz de decisiones por

sí solos no proporcionan una base total para las soluciones de decisión. Durante el proceso de la matriz de decisiones, los planificadores tienen un cuidado especial para

evitar llegar a conclusiones a partir de juicios subjetivos principalmente como el resultado de un análisis puramente cuantificable. La comparación y evaluación de los C CAA por

categoría de criterio probablemente es más útil que simplemente comparar las puntuaciones totales. A menudo los juicios cambian en relación con la ponderación relativa del criterio de importancia durante un análisis minucioso de los CCAA, el cual puede cambiar la puntuación de la matriz. e) El EM/PM compara los CCAA factibles para identificar el que tenga mayores probabilidades de éxito en comparación con el CCAA más probable del

enemigo, el CCAA más peligroso del enemigo, la tarea de estabilidad más importante o el

impacto ambiental más dañino. El CCAA seleccionado también debe: (1) Representar el mínimo riesgo para la fuerza y el logro

de la misión. (2) Ubicar a la fuerza en la mejor postura para

operaciones futuras. (3) Proporcionar mayor amplitud para la iniciativa por

parte de los subordinados. (4) Proporciona la mayor flexibilidad para enfrentar amenazas y oportunidades inesperadas. (5) Proporcionar el ambiente más seguro y estable para

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los civiles en el AR.

(6) Facilitar de mejor manera los temas y mensajes de información inicial. f) Los oficiales del EM/PM pueden usar su propia matriz para comparar CCAA en relación con sus áreas funcionales. Las matrices usan el criterio de evaluación desarrollado antes del juego de guerra. Las matrices de decisión por sí solas no pueden proveer soluciones de decisión. Su mayor valor es proporcionar un método para comparar los CCAA contra los criterios que, cuando se cumplen, producen éxito

operacional. Los oficiales del EM/PM usan las herramientas analíticos para preparar recomendaciones. Los comandantes proporcionan la solución al aplicar su juicio a las

recomendaciones del EM/PM y a la toma de decisiones. 3) Llevar a cabo una orientación para la toma de decisiones del curso

de acción. Después de completar su análisis y comparación, el EM/PM

identifica su CCAA seleccionado y hace una recomendación. Si el EM/PM no puede llegar a una decisión, el ejecutivo decide cuál CCAA recomendar. El EM/PM entonces presenta una

orientación para la toma de decisiones al comandante. El ejecutivo resalta cualquier cambio a cada CCAA que resulte del juego de guerra. La orientación para la toma de

decisiones incluye:

(1) La intención del comandante del comandante superior e inmediatamente superior.

(2) El estado de la fuerza y sus componentes. (3) El AAO/PICB actualizado.

(4) Los CCAA considerados, incluyendo: (a) Suposiciones usadas. (b) Resultados de los cálculos operativos. (c) Un resumen del juego de guerra para cada CCAA, incluyendo eventos críticos, modificaciones a cualquier CCAA y resultados del juego de guerra. (d) Ventajas y desventajas (incluyendo riesgos) de cada CCAA. (e) El CCAA recomendado. Si existe un desacuerdo significativo, entonces el EM/PM debe informar al comandante y, si es necesario, discutir el desacuerdo.

f.- Aprobación del curso de acción. 1) Después de la orientación para la toma de decisiones, el

comandante selecciona el CCAA que ayude al mejor logro de la misión. Si el comandante rechaza todos los CCAA, el EM/PM inicia el desarrollo del CCAA de nuevo. Si el

comandante modifica un CCAA propuesto o proporciona al EM/PM uno completamente diferente, el EM/PM realiza el juego de guerra con el nuevo CCAA y presenta los

resultados al comandante con una recomendación. 2) Después de seleccionar un CCAA, el comandante emite la guía de

planeamiento final. La guía de planeamiento final incluye una intención del comandante

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perfeccionada (si es necesario) y nuevos EEI para apoyar la ejecución. También incluye

cualquier guía adicional acerca de las prioridades de las funciones del mando, preparación de órdenes, ensayos. Esta guía incluye prioridades para los recursos necesarios para conservar la libertad de acción y garantizar el apoyo continuo. 3) Los comandantes incluyen el riesgo que están dispuestos a aceptar en la guía de planeamiento final. Si hay tiempo, los comandantes coordinan con los comandantes adyacentes, subordinados y superiores para discutir el nivel de riesgo aceptable. Sin embargo, un comandante debe obtener la mayor aprobación del

comandante para aceptar cualquier riesgo que pueda poner en peligro el logro de la misión del comandante superior.

4) Con base en la decisión del comandante y guía de planeamiento final, el EM/PM emite una ORDPREP al cuartel subordinado. Esta ORDPREP contiene la

información que las unidades subordinadas necesitan para perfeccionar sus planes. Éste confirma la guía emitida en persona o por medios electrónicos y amplía los detalles que

no cubrió el comandante personalmente. La ORDPREP emitida después de la aprobación del CCAA normalmente incluye:

a) Misión. b) Intención del comandante.

c) EEI y ORI actualizados.

d) Concepto de operaciones. e) El Área de Responsabilidad.

f) Tareas principales asignadas a las unidades subordinadas. g) Instrucciones de preparación y ejercicios que no están

incluidos en los PON. h) Un cronograma final para las operaciones/acciones tácticas.

g.- Producción de órdenes. 1) El EM/PM prepara la orden o plan al convertir el CCAA seleccionado

en un concepto claro y conciso de las operaciones y la información de apoyo requerida. La declaración del CCAA se convierte en el concepto de operaciones para el plan. El croquis del CCAA se convierte en la base para el calco de la operación. Las órdenes y los planes proporcionan toda la información que los subordinados necesitan para la ejecución. Las

órdenes de la misión impiden las limitaciones innecesarias que inhiben la iniciativa subordinada. El EM/PM ayuda al EM/PM subordinado con su planeamiento y coordinación. 2) Los comandantes revisan y aprueban las órdenes antes de que el

EM/PM las reproduzca y transmita a menos que hayan delegado esa autoridad. Los subordinados acusan de recibido inmediatamente de la orden superior. Si es posible, el comandante superior y el EM/PM proporcionan el informe de la orden a los comandantes subordinados en persona. El comandante y el EM/PM llevan a cabo informes de

confirmación con los subordinados inmediatamente después de los informes de confirmación se pueden hacer en colaboración con varios comandantes al mismo tiempo o con comandantes solos.

52

6.- Planeamiento en un ambiente limitado.

a.- El enfoque de cualquier proceso de planeamiento tiene como objetivo desarrollar rápidamente un plan flexible, acertado y completamente integrado y sincronizado. Sin embargo, cualquier operación/acción táctica puede "sobrepasar" al plan inicial. Las apreciaciones más detalladas no pueden anticipar todas las posibles acciones derivadas o secuelas, acciones enemigas, oportunidades inesperadas o cambios en la misión dirigida desde el cuartel general superior. Las oportunidades fugaces o las acciones enemigas inesperadas podrían requerir de una rápida decisión para implementar un plan

nuevo o modificado. Cuando esto ocurre, las unidades con frecuencia se encuentran bajo presión de tiempo para desarrollar un nuevo plan.

b.- Mientras que el PTDM busca la solución óptima, el rápido proceso de toma de decisiones y sincronización busca una solución oportuna y eficaz dentro de la intención

del comandante, misión y concepto de operaciones. El uso de un PTDM rápido permite que los comandantes eliminen los requisitos que les hacen perder tiempo del desarrollo

del criterio de decisión y la comparación de CCAA. c.- Antes de que una unidad pueda llevar a cabo un planeamiento eficaz en un

ambiente con límite de tiempo, ésta debe dominar los pasos en el PTDM completo. Una unidad solamente puede reducir el proceso si entiende completamente el papel de todos

los pasos del proceso y los requisitos para producir los productos necesarios. El

adiestramiento sobre estos pasos debe ser completo y debe dar como resultado una serie de ejercicios de batalla que se pueden adaptar al tiempo disponible.

d.- El EM/PM debe tener la capacidad de producir planes simples, flexibles y tácticamente acertados en un ambiente con límite de tiempo. Cualquier factor de METT-

TC, pero especialmente el tiempo limitado pueden dificultar la finalización de cada uno de los pasos del PTDM en detalle. La aplicación de un proceso inflexible a todas las

situaciones no funcionará. La anticipación, organización y preparación previa son clave para el planeamiento exitoso en condiciones con límite de tiempo.

e.- El tiempo ahorrado en cualquiera de los pasos del PTDM se puede usar para: 1) Perfeccionar el plan de manera minuciosa. 2) Llevar a cabo un juego de guerra deliberado y detallado. 3) Considerar las posibles operaciones derivadas y secuelas en detalle. 4) Enfocarse más en los ensayos y en la preparación del plan.

5) Proporcionar a las unidades subordinadas más tiempo de

planeamiento y preparación.

7.- La función del comandante. a.- El comandante decide cómo ajustar el PTDM, proporcionando una

orientación específica al EM/PM para enfocarse en el proceso y ahorrar tiempo. Los comandantes (que tienen acceso sólo a una pequeña parte del EM/PM o ninguno) confían

aún más de lo normal en su propia experiencia, intuición y creatividad, así como en su comprensión del ambiente y del arte y ciencia de la conducción de la guerra. Es posible que ellos tengan que seleccionar un CCAA, realizar el juego de guerra mentalmente y confirmar su decisión al EM/PM en un tiempo relativamente corto. Si es así, la decisión se

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basa más en experiencia que en un proceso de EM/PM formal e integrado.

b.- Los comandantes deben evitar cambiar su guía a menos que una situación que cambie significativamente y requiera de mayores revisiones. Los cambios menores frecuentes a la guía pueden resultar fácilmente en tiempo perdido ya que el EM/PM debe ajustar constantemente el plan con el efecto dominó adverso en todo el planeamiento. c.- Los comandantes consultan con los comandantes subordinados antes de tomar una decisión, si es posible. Los comandantes subordinados están más cerca de la empresa bélica y pueden describir de manera más precisa las situaciones enemigas,

amigas y civiles. Adicionalmente, consultar con los subordinados, esto les da a los comandantes una perspectiva de la próxima operación y permite realizar un planeamiento

paralelo. Los pizarrones y los medios digitales de colaboración para comunicar mejoran grandemente el planeamiento paralelo.

d.- En situaciones en las que los comandantes deben decidir rápidamente ellos advierten a sus cuarteles superiores acerca del CCAA seleccionado, si hay tiempo

disponible. Sin embargo, los comandantes no dejan pasar una oportunidad solamente porque no pueden reportar sus acciones.

8.- La función del EM/PM.

a.- Los miembros del EM/PM mantienen sus cálculos operativos al día. Cuando

el tiempo de planeamiento es limitado, ellos pueden proporcionar evaluaciones precisas y actualizadas y pasar directamente al desarrollo del CCAA. En condiciones con tiempo

restringido, los comandantes y EM/PM utilizan en lo posible la información previamente analizada y los productos analizados previamente. La importancia de los cálculos

operativos aumenta a medida que se reduce el tiempo. La toma de decisiones en un entorno con restricciones de tiempo casi siempre se realiza después de que la unidad ha

entrado en el AR e iniciado operaciones. Esto significa que el AAO/PICB, un panorama operacional común actualizado, y alguna parte de los cálculos operativos ya deberían

existir. La junta civil y militar y las organizaciones multinacionales que operan en el AR deben tener planes bien desarrollados e información para agregar perspectivas al ambiente operacional. El planeamiento detallado provee la base para la información que el comandante y el EM/PM necesitan, a fin de tomar decisiones durante la ejecución. b.- Los comandantes reducen el PTDM cuando no tienen tiempo para realizar cada paso detalladamente. El factor más significativo a considerar es el tiempo. Es el único

recurso no renovable y con frecuencia el más crítico.

9.- Técnicas para ahorrar tiempo.

Varias técnicas para ahorrar tiempo pueden agilizar el proceso de planeamiento. Estas técnicas incluyen los siguientes:

a.- Aumentar la participación del comandante. b.- Limitar el número de CCAA a desarrollar.

c.- Maximizar el planeamiento paralelo. d.- Aumentar el planeamiento en colaboración. e.- Oficiales de enlace.

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10.- Aumentar la participación del comandante.

Mientras que los comandantes no pueden pasar todo su tiempo con el EM/PM de planeamiento, mientras mayor es la participación del comandante en el planeamiento, más rápido puede planear el EM/PM. En condiciones con límite de tiempo, los comandantes que participan en el proceso de planeamiento pueden tomar decisiones (como la selección del CCAA) sin esperar una guía detallada del EM/PM. La primera técnica para ahorrar tiempo es aumentar la participación del comandante. Esta técnica permite que los comandantes tomen decisiones durante el PTDM sin esperar guías

detalladas después de cada paso.

11.- Limitar la cantidad de cursos de acción a desarrollar. Limitar la cantidad de CCAA desarrollados y para los que se realizó el juego de

guerra puede ahorrar tiempo de planeamiento. Si el tiempo es extremadamente breve, el comandante puede dirigir el desarrollo de sólo un CCAA. En este caso, el objetivo es un

CCAA aceptable que cumpla con los requisitos de la misión en el tiempo disponible. Esta técnica es la que ahorra más tiempo. La manera más rápida de desarrollar un plan es que

el comandante indique el desarrollo de un CCAA con operaciones derivadas en contra del CCAA más probable del enemigo o una situación o condición civil más peligrosa. Sin

embargo, esta técnica se debe usar solamente cuando el tiempo está limitado

rigurosamente. En tales casos, esta elección de CCAA a menudo es intuitiva, confiando en la experiencia y juicio del comandante. El comandante determina cuales oficiales del

EM/PM son esenciales para ayudar en el desarrollo del CCAA dependiendo del tipo de empresa bélica que se está planeando. El mínimo es normalmente el oficial de

inteligencia, el oficial de operaciones, el oficial de planes, el COORDAF/OAF, oficial de ingenieros, oficial de operaciones de asuntos civiles, y ejecutivo. El comandante también

puede incluir comandantes subordinados, si están disponibles, ya sea en persona o por videoconferencia. Este equipo desarrolla rápidamente un CCAA flexible que considera que

logrará la misión. El comandante realiza el juego de guerra mentalmente para este C CAA y lo entrega al EM/PM para mejorarlo. 12.- Maximizar el planeamiento paralelo. A pesar de que el planeamiento paralelo es la norma, maximizar su uso en ambientes con límite de tiempo es crítico. En un ambiente con límite de tiempo, la

importancia de la ORDPREP aumenta a medida que el tiempo disponible disminuye. Una

ORDPREP verbal seguida por una orden escrita más adelante ahorra más tiempo que una orden escrita una hora después. La misma ORDPREP usada en el PTDM completo se debe

distribuir al abreviar el proceso. Además de las ORDPREP, las unidades deben compartir toda la información disponible con los subordinados, especialmente productos del

AAO/PICB, tan pronto como sea posible. El EM/PM usa cada oportunidad para realizar el planeamiento paralelo con los cuarteles superiores y para compartir información con los

subordinados. 13.- Aumentar el planeamiento en colaboración. El planeamiento en tiempo real con los cuarteles superiores y con los subordinados

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mejora el esfuerzo de planeamiento general de la organización. Los sistemas de

inteligencia modernos y una imagen operacional común compartida electrónicamente permiten la colaboración con los subordinados desde ubicaciones remotas, puede ayudar a aumentar el intercambio de información y puede mejorar la visualización del comandante. Adicionalmente, aprovechar la información y el conocimiento de los subordinados acerca de la situación en sus AR con frecuencia da como resultado el desarrollo de mejores CCAA más rápido.

14.- Usar oficiales de enlace. Los oficiales de enlace asignados a cuarteles superiores permiten que el

comandante tenga representación en la sesión de planeamiento de su cuartel general superior. Estos oficiales ayudan a transmitir la información oportuna a sus cuarteles

principales y pueden agilizar el esfuerzo de planeamiento al transmitir información oportuna directamente al comandante. Los oficiales de enlace eficaces tienen la confianza

total del comandante y el rango y experiencia necesarias para la misión. Los comandantes pueden elegir usar a una sola persona o a un equipo de enlace. Debido a que los oficiales

de enlace representan al comandante, ellos deben: a.- Comprender cómo piensa su comandante y deben tener la capacidad de

interpretar la guía verbal y escrita del comandante.

b.- Transmitir la intención de su comandante, la guía de planeamiento, la misión y el concepto de operaciones.

c.- Representar la posición de su comandante. d.- Conocer la misión de la unidad, las tácticas, técnicas y procedimientos;

organización, capacidades y equipo de comunicación. e.- Observar los canales establecidos de mando y funciones de EM/PM.

f.- Estar adiestrado en sus responsabilidades funcionales. g.- Ser discreto.

h.- Poseer la experiencia necesaria en el idioma.