el rol del vendedor

EL ROL DELVENDEDOR

Álvaro Campos

EL ROL DEL VENDEDOR

1. Por qué hablar del rol del vendedor

2. Qué impulsa el cambio

3. Paradigmas a romper

4. El vendedor como generador de valor.

5. Principales procesos

6. Principales competencias

1. Por qué hablar del rol del vendedor ?

Fuente de ventaja competitiva para las organizaciones. La carrera comercial debe ser mas atractiva para un egresado de buen nivel. Los que ya estamos, debemos hacer las cosas distintas.

El país necesita de mas empresas peruanas de “clase internacional”.

2. Qué impulsa el cambio ?

El Mercado está cambiando


• Posición de negociación mas dura o mas informada

• Cambio generacional en diferentes canales

• Los compradores lo demandan (ACL)

Los compradores están cambiandoLos compradores están cambiando

Co

mp

rom

iso

Alt

oB

ajo

Intención de ContinuarAlta Baja

Leales

Clientes con alto Compromiso y una alta Intención de Continuar

con su proveedor

Vulnerables

Clientes con alto Compromiso pero con una baja Intención de

Continuar con su proveedor

Cautivos

Clientes con bajo Compromiso pero con

un alta Intención de Continuar con su

proveedor

No Leales

Clientes con bajo Compromiso y baja

Intención de Continuar con su

proveedor

Matriz de Lealtad

Liderazgo del mercado

Orientación al clienteGanancia

Compromiso

33.8%

6.2%17.2%

Proceso de VentaRotación5.9%

Calidad General3.8%

Toma de Pedidos

Entrega de Pedidos

Publicidad

Atención de Reclamos

Créditos y Cobranzas

Promociones

17.7%

6.9%

5.8%

1.0%

0.7%

0.6%Evaluación de producto 0.4%

Lealtad y Rol del Vendedor

El Vendedor influye directamente en el proceso de venta y la percepción del cliente sobre la orientación al cliente

Estas actividades equivalen a un tercio del total del valor de la Lealtad del cliente

ECR Category Management Best Practices

Next GenerationStore Designs

ShopperMarketing

1975

1989

Today

1985

20001995

3 Los procesos están cambiando


Scanning

Space Management

Category Management

La transición de Escultura a Pintura No es un proceso fácil.

Por dónde empezamos ?

3. Paradigmas a romper

Vendedor = Simpático, palabreador

Vendedor = Constructor de relaciones

Vendedor = Persistencia

Vendedor = Capacidad de influencia

Vendedor = Sólo un vendedor

Vendedor = Futuro Gerente de Ventas

Vendedor = Interactúa con clientes

Vendedor = Interactúa con toda la organización

Vendedor = Compra espacios

Vendedor = Desarrolla categorías

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4. El vendedor como generador de valor

Valor para quién ? , Sólo cuentas clave ?

Valor =

Rentabilidad

Incremento en ventas

Reducción del costo de ventas

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• Promociones de stocking y rotación

• Gestión del Punto de Venta

Mismo producto a nuevos clientes

Mas de lo mismo a los mismos


• Venta cruzada• Desarrollo de productos (pre mezclas)

• Incremento de cobertura• Ingreso a otros giros de negocio

Nuevo producto a mismos clientes

Nuevos productos a nuevos clientes

• Desarrollo de producto (Omega 3)


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Optimización del plan comercial

Gestión del nivel de servicio


• Descuentos y bonificaciones• Inversión eficiente en actividades

• Reducir costo de empaques secundarios (wall mart)

• Focalizar en productos con mayor margen/rotación

Optimización de procesos

• Fletes y Acarreos (EDI, Ventanas Horarias)

• Facturación y cobranza

Optimización del portafolio

• Reducir mermas y devoluciones• Reducir "stock outs"


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Mismo producto a nuevos clientes

Mas de lo mismo a los mismos

Optimización del plan comercial

Gestión del nivel de servicio

Valor =

Rentabilidad



Nuevo producto a mismos clientes

Nuevos productos a nuevos clientes

Optimización de procesos

Optimización del portafolio

• Promociones de stocking y rotación• Gestión del Punto de Venta

• Descuentos y bonificaciones• Inversión eficiente en actividades

• Reducir costo de empaques secundarios (wall mart)• Focalizar en productos con mayor margen/rotación

• Venta cruzada / amplitud• Desarrollo de productos (pre mezclas)

• Incremento de cobertura• Ingreso a otros giros de negocio

• Desarrollo de producto (Omega 3)

• Fletes y Acarreos (EDI, Ventanas Horarias)• Facturación y cobranza

• Reducir mermas y devoluciones• Reducir "stock outs"



EL PROCESO DE MANEJO DE CUENTAS CONSTA DE SIETE FASES

Evaluación del desempeño de la cuenta en Alicorp

Entendimiento de la cuenta

Entendimiento de las razones del desempeño e identificación de oportunidades

Entendimiento de las implicaciones en la estrategia y objetivos de marca y canales

Desarrollo de planes para maximizar rentabilidad

Desarrollo de presupuestos y objetivos de la cuenta

Revisión del planes y presupuesto



Entendimiento de la cuentaEntendimiento de la cuenta









• Estrategia

• Posición financiera

• Organización

• Rentabilidad

• Crecimiento de categoría

• Desarrollo de relaciones

• Palancas principales

• Oportunidades en rentabilidad de categorías

• Oportunidades en el desarrollo de relaciones

• Estrategia del cliente

• Objetivos del canal

• Objetivos de la marca

• Implicaciones de la cuenta

• Estrategia/ objetivos de la cuenta

• Iniciativas específicas

• Plan de implementación

• Presupuestos

• Objetivos anuales

• Revisión trimestral de ICD's

• Actualización de planes de acción (si fuese necesario)

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Fase 7

5. Principales procesosEL PUNTO DE PARTIDA ES DESARROLLAR UN SÓLIDO ENTENDIMIENTO DEL CLIENTE/CUENTA

• ¿Cuál es la estrategia actual de la cuenta y cómo estáposicionada para enfrentar las amenazas competitivas?

• ¿Cómo se está desempeñando la cuenta financieramente? ¿Cuál es el impacto en la relación comercial con Alicorp?

• ¿Cuáles son las características principales de la cuenta en su organización y operaciones? ¿Cuáles son las implicaciones de estas características en el negocio de Alicorp?

Preguntas clave







Revisión del plan y presupuesto













LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ACTUAL PROVEE LOS FUNDAMENTOS PARA EL PLANEAMIENTO FUTURO

• ¿Qué tan rentable es la cuenta para Alicorp? ¿Qué tan exitoso ha sido Alicorp incrementando la rentabilidad de la cuenta (p.ej.: negociando mejores condiciones comerciales reduciendo el costo del producto y/o el costo de servir)?

• ¿Cuál es el desempeño de Alicorp en categorías de productos clave (p.ej.: participación en crecimiento de categorías)?

• ¿Ha logrado Alicorp desarrollar una relación bien estructurada y mutuamente beneficiosa con la cuenta?

Preguntas clave





















EL OBJETIVO DE LA FASE 3 ES IDENTIFICAR LAS PALANCAS DE VALOR PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LA CUENTA

• ¿Cuáles son las principales palancas de desempeño actual (p.ej.: distribución, market share, condiciones comerciales, mix de productos, costo de servir)? ¿Cómo van a afectar estas palancas el desempeño futuro?

• ¿Cuáles son las principales oportunidades para mejorar la rentabilidad de la categoría y de la cuenta?

• ¿Cómo Alicorp puede mejorar el desempeño de la cuenta fortaleciendo su relación con el cliente?

Preguntas clave





















ES IMPORTANTE ENTENDER LAS IMPLICACIONES DE LA ESTRATEGIA DE ALICORP ANTES DE DESARROLLAR EL PLAN DE CUENTA

• ¿Cuál es la estrategia general de Alicorp?

• ¿Cuáles son los objetivos de las marcas?

• ¿Cuáles son los objetivos de los canales?

• ¿Cómo los objetivos pueden ser llevados a nivel de la cuenta?

Preguntas clave







Revisión de plan y presupuesto














EL SIGUIENTE PASO ES DESARROLLAR PLANES CON INICIATIVAS ESPECÍFICAS PARA MAXIMIZAR LA RENTABILIDAD DE LA CUENTA

• ¿Cuál es la estrategia y objetivos globales de la cuenta?

• ¿Qué iniciativas específicas son necesarias para el logro de los objetivos?

• ¿Cuáles son los principales hitos en la ejecución del plan?

Preguntas clave





















EL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN CONTIENE UN PRESUPUESTO Y OBJETIVOS QUE SIRVEN COMO HERRAMIENTAS DE MANEJO

• ¿Cuál es la programación de las actividades durante el año?

• ¿Cuáles son los objetivos del año?

Preguntas clave





















LOS PLANES DE IMPLEMENTACIÓN DEBEN SER MONITOREADOS PARA IDENTIFICAR Y CORREGIR DESVIACIONES A TIEMPO

• ¿Son necesarios cambios en los planes de la cuenta para reflejar cambios desde la última revisión?

• ¿Cómo se está desempeñando la cuenta contra los indicadores clave de desempeño?

Preguntas clave














Competencias de la Fuerza de Ventas

• El Modelo de Competencias establece el desarrollo de:

Orientación al Cliente Proactividad Solución de Problemas Autoconfianza

Liderazgo Capacidad de Influencia Desarrollo del Recurso Humano

Niveles Iniciales

Niveles Gerenciales

6. Principales Competencias

Es la capacidad de confiar en sus propias capacidades, decisiones o puntos de vista y asumir retos con seguridad, actuando en consonancia con sus valores personales, de la empresa y/o sociedad.

Es la capacidad de actuar proactiva y decididamente para enfrentar problemas actuales y aprovechar oportunidades actuales, y no sólo pensar en lo que se debe hacer en el futuro.

Es el interés genuino por maximizar la satisfacción del cliente en Alicorp. Implica conocer a profundidad las necesidades del cliente interno/externo y tomar acciones efectivas para satisfacerlas de manera oportuna.

Modelo de Competencias

Orientación al Cliente

NIVELES INICIALES

Proactividad

Autoconfianza

Es la capacidad de resolver situaciones y problemas, evaluando y considerando varios cursos de acción y tomando acertadamente decisiones con base en el conocimiento y la experiencia.

Solución de Problemas


Es el interés genuino por fomentar la formación y el desarrollo de los miembros de su equipo.

Implica asumir un rol de coach para promover el reconocimiento y desarrollo de las competencias de los miembros de su equipo.

Es la capacidad de movilizar, integrar y dirigir a un grupo o equipo de trabajo hacia un objetivo común y el logro de resultados concretos.

Implica el deseo de guiar y motivar a otros, estableciendo metas y fijando altos estándares de desempeño. Incluye crear y mantener una visión compartida para el grupo.

Es la habilidad de persuadir, convencer o influir en los demás.

Implica producir el impacto en las personas por la fuerza de sus argumentos, su credibilidad y la forma como transmite sus posiciones.

Modelo de Competencias

Capacidad de Influencia

NIVELES GERENCIALES

Liderazgo

Desarrollo del Recurso Humano


Ideas principales….

Ideas principales….

1. No necesitamos soldados, necesitamos francotiradores…

2. El vendedor es fuente de ventaja competitiva

4. El cambio si es posible, “…lo que pasa…”

3. La fuerza del mercado hace mas relevante la “ley de bicicleta”

el rol del vendedor

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