ALCUNI SPUNTI PER L’ELABORAZIONE DEGLI INJECT* NELLE ESERCITAZIONI

gmg 21/9/2013, 22/9/2013

Premessa

Come noto, le esercitazioni (degne di questo nome) devono tendere innanzitutto a simulare i processi

decisionali messi in campo dai vari “attori”, sulla base delle problematiche suscitate dallo “script” (che è la

descrizione dello svolgimento atteso dell’esercitazione, predisposta dalla Regia Esercitativa e –

possibilmente – nota solo ad essa).

E’ evidente che risulta quindi decisamente di secondo piano l’importanza della valutazione degli altri fattori

quali ad esempio l’efficienza delle infrastrutture, dei mezzi e delle attrezzature o la competenza dei singoli

operatori. Questi aspetti possono essere valutati senza particolari difficoltà anche in fase di addestramento,

anche congiunto, o prove periodiche anche parziali.

Quello che conta innanzitutto è verificare da un lato la robustezza del sistema con le sue “regole” (i piani e

le procedure) e dall’altro la competenza dei livelli decisionali, partendo dall’abilità dei più alti ruoli di

comando e coordinamento fino all’abilità dei singoli capi delle squadre o degli uffici e servizi che operano

durante l’emergenza.

Qualsiasi sistema di gestione dell’emergenza, con i suoi piani, in linea di principio predispone (deve aver

predisposto) risposte standard a problemi standard previsti negli scenari di emergenza analizzati e che

vengono elencati e descritti nei singoli piani di emergenza.

E’ necessario però poter contare anche sulla flessibilità necessaria per adattare di volta in volta le soluzioni

standard previste alle varie condizioni reali nel momento in cui l’emergenza si verifica: fattori temporali, di

magnitudo, di sequenza, di contemporaneità, di “guasto”, di ritardo ecc. ecc.

Per questo motivo la “Regia Esercitativa”che sta dietro l’esercitazione , ovvero quella che viene chiamata a

livello internazionale DISTAFF (DIrecting STAFF) o anche EXCON (EXerciseCONtrol) predispone delle

sollecitazioni (dette, in gergo esercitativo internazionale, “inject”) che hanno lo scopo di stimolare il sistema

e di verificarne le possibili reazioni.

La Regia Esercitativa deve svolgere questo delicato lavoro in un modo che sia il più possibile equilibrato,

ovvero senza esagerare nel proporre problematiche che escono fortemente da un accettabile “range” di

complessità aggiuntiva. Lo scopo degli “inject” è proprio quello di far reagire il sistema gestionale e non di

distruggerlo. Anche perché è fin troppo facile immaginare di “accelerare” in continuazione la velocità di

arrivo dei problemi e giungere velocemente a portare il sistema di gestione dell’emergenza (e gli addetti

che lo devono far funzionare) all’affanno, alla crisi e poi al collasso.

Un esempio? Ad un Sindaco che ha previsto nel proprio piano di protezione civile la disponibilità di alloggi

d’emergenza per il 10% della sua cittadinanza, si può chiedere di predisporne un ulteriore 5 o 10% (che è il

doppio!) ma non si può certo chiedergli in esercitazione di svuotare il paese intero e di ricollocarlo tutto a

150 km di distanza. (Certo, lo si può fare, ma allora forse anche lo scenario di riferimento probabilmente

assume aspetti “catastrofici”; non è di sicuro questo il “primo gradino” su cui far sperimentare ai “Capi” i

primi “brividi” della gestione dell’emergenza. Ovviamente quando si matura e si guadagna esperienza allora

si può anche aumentare il ritmo; ma bisogna arrivarci pian piano, esercitazione dopo esercitazione).

DURANTE L’ESERCITAZIONE, QUALI SOLUZIONI ALTERNATIVE CI SI ASPETTA CHE VENGANO ADOTTATE?

Per poter sottoporre a “prova” il sistema decisionale (le persone che lo compongono, innanzitutto) occorre

elaborare, per ciascun “inject”, delle ipotesi che descrivano ad esempio:

Quale sarebbe stata la risposta standard a disposizione prevista nei piani.

o Quindi si può verificare se l’operatore è a conoscenza della risposta standard

o E anche se la risposta standard prevista era adeguata e sostenibile oppure no

Quali soluzioni alternative ci si aspetta che vengano messe in campo e quindi, si verificano

o I margini di “potere” dei decisori e la capacità di restare “lucidi”

o la competenza generale, l’esperienza e l’abilità

o il livello di cooperazione e sinergia messo in campo nel momento in cui viene elaborata la

soluzione

o la tempistica e la fattibilità delle proposte alternative, in termini di risorse umane,

materiali, finanziarie

Esempio di “scheda inject”

PROBLEMA STANDARD

descrivere(sulla base del piano esistente)

RISPOSTA STANDARD ATTESA

descrivere (sulla base del piano esistente)

VARIAZIONE PROPOSTA DALL’INJECT

(sulla base di esperienze di gestione dell’emergenza analoghe e di problemi riscontrati in precedenti

emergenze – o esercitazioni – a livello locale o prendendo spunto da altre situazioni in altri luoghi regionali,

nazionali internazionali)

- Descrizione del problema-inject:

- Modalità di rappresentazione del problema-inject durante l’esercitazione: (anche con l’ausilio di dati,

comunicazioni radio-telefoniche-web, schemi , disegni, fotografie, video, attori e simulatori. Insomma, tutto

quello che può ricalcare in qualche modo la realtà. A volte basta anche un messaggio e-mail nel quale si

pone il problema ai decisori per far “sudare” con decisione.

- Soluzioni che si immagina possano essere adottate:

- Tempi che si immagina possano essere sufficienti a risolvere il problema-inject:

- Uso delle risorse a disposizione al momento e di ulteriori risorse che ci si aspetta vengano richieste/

messe a disposizione per risolvere il problema-inject:

- Sinergie e cooperazioni che si immagina possano essere messe in campo per risolvere il problema-inject:

Come si può notare all’esempio della scheda (indicativo, perfezionabile e personalizzabile a piacere) i

migliori “produttori di “schede-inject” sono certamente i migliori esperti di ciascun settore che deve essere

stressato da quell’inject o dall’insieme di inject. Ecco perché nella composizione della regia esercitativa

serve prevedere elementi che rappresentino “il meglio “che quella tale organizzazione può mettere in

campo. Così li si “obbliga” a togliersi dallo svolgimento diretto dell’esercitazione e si “obbliga”

l’organizzazione a fare uso di altri elementi.

Come noto, non ha alcun senso parlare di esercitazione quando chi si esercita ha già partecipato allo studio

della descrizione puntuale dei possibili inject che saranno utilizzati nell’esercitazione.

E’ come se in una partita a carte io sapessi già il giorno prima quale è la sequenza di carte nel mazzo

coperto. Ovviamente tutti i giocatori devono conoscere le regole del gioco (il piano), tutti devono

conoscere le carte (le risorse) ma nessuno conosce la sequenza delle carte né le azioni e le reazioni dei

singoli giocatori. E’ un buon paragone?

In aggiunta si può dire che possiamo addirittura essere in grado – a volte – di portare partecipanti (i

giocatori) ad elaborare soluzioni che in un certo modo integrano o perfezionano le regole esistenti. E

questo è perfino meglio delle partite a carte.

COME VALUTARE LA CAPACITA’ DI REAZIONE DEL SISTEMA (ATTRAVERSO LA CAPACITA’ DI REAZIONE DEI

“DECISORI”) ?

Ci si potrebbe limitare ad aspettare la “fine” dell’esercitazione e valutare in generale l’andamento. Messa in

questi termini non è una cosa particolarmente complessa da attuare. In effetti gli “esperti” (cioè le persone

con più alto grado di esperienza e capacità di ciascuna Organizzazione) capiscono anche “ad occhio” se una

cosa è “andata a buon fine” oppure no.

Quello che però risulta più interessante è l’analisi anche del procedimento e non solo del risultato finale.

Proprio per scoprire le tante criticità ma anche le positività e perfino le soluzioni geniali alle quali non ci si

aveva minimamente pensato “in tempo di pace”, all’atto della redazione del Piano o durante la formazione

dei singoli operatori (operatori tutti, intesi come “dal numero uno al numero cinquecento” della propria

Organizzazione).

Per ottenere un risultato così importante, serve indubbiamente organizzare un sistema di osservazione e

valutazione che possa cogliere l’andamento del processo decisionale nei vari momenti e sia in grado di

rendicontarlo al termine dell’esercitazione. Serve quindi prevedere, come minimo:

valutatori, muniti di apposite griglie di valutazione e registrazione degli eventi, ed adeguatamente

preparati e informati/formati prima dell’esercitazione. Nelle griglie vanno evidenziati gli aspetti

chiave che chi organizza l’esercitazione vuole valutare.

sistemi di registrazione con i relativi operatori (audio, video, registri cartacei o informatici) che

“fissino in continuità l’evoluzione del processo decisionale” a fronte dei “problemi pervenuti sul

tavolo” (ad esempio il “log degli eventi”, tenuto di sicuro dalla regia – anche mediante la collezione

di quanto registrato dai singoli valutatori, ma anche sfruttando i singoli “log degli eventi” che

dovrebbero essere comunque tenuti dai gestori di un emergenza anche in caso reale)

la programmazione di una fase di debriefing che non si limiti ad un breve giro di commenti “a

caldo” ma preveda una fase strutturata di raccolta delle valutazioni/osservazioni e la loro

rielaborazione per una visione complessiva dell’andamento dell’esercitazione. Il Debriefing deve

essere considerato come parte strutturale del processo di apprendimento che sta alla base delle

esercitazioni. E quindi merita uno “spazio temporale” adeguato.