elĪna egle - sif.gov.lv · sapratni un sadarbību publiskā, privātā un nevalstiskā sektora...

2 3

Redaktores: ELĪNA EGLE IvEtA REINhoLDE

Autores: IvEtA REINhoLDE – Ievads, Pēcvārds, 1. nodaļa; GuNtA MIsāNE – 5. nodaļa; KAtRI vINtIšA – 2., 3., 4., 6., 7. un 8. nodaļa

Pateicamies par sadarbību rokasgrāmatas tapšanā uzņēmumu un iestāžu pārstāvjiem, par sniegto informāciju labās prakses piemēriem.

© Latvijas Darba devēju konfederācija, 2010

IevadvārdiLatvijas Darba devēju konfederācijas (LDDK) misija ir

pārstāvēt Latvijas darba devēju intereses, lai uzlabotu uzņēmumu konkurētspēju, darba un dzīves kvalitāti. Ikdienā LDDK pēta biznesam un iedzīvotājiem nozīmīgus jautājumus, pilnveidojot sociālo dialogu ar valsts, pašvaldību un arodbiedrību organizācijām, attīstot sociālo partnerību starp minētiem dalībniekiem un izglītības iestādēm, nevalstiskajām organizācijām. LDDK un tās biedru uzkrātā pieredze un zināšanas liecina, ka sociālā dialoga un sociālās partnerības iespējas stiprināt tautsaimniecību un kāpināt iedzīvotāju labklājību būtiski palielinās, ja sabiedrībā pastāv vienota izpratne par labu pārvaldību.

Mūsu rokasgrāmata dod iespēju iepazīties ar starptautiski atzītu, zinātniski praktisku pārvaldības jēdzienu skaidrojumu un izprast labas pārvaldības iespējas ikvienas organizācijas darbā un mijiedarbībā ar sabiedrību. organizācijas darbā ieinteresēto pušu viedoklis par organizācijas pārvaldību stiprina vai novājina organizāciju, paceļ paveikto saulītē vai noniecina darbinieku veikumu. LDDK ir svarīgi, lai uzņēmumi, pašvaldības un valsts iestādes spētu izmantot labas pārvaldības priekšrocības, tā kāpinot savu konkurētspēju un sniedzot kvalitatīvus pakalpojumus iedzīvotājiem.

sadarbībā ar grāmatas autorēm LDDK centās veidot materiālu, kas praktiski lietojams organizācijas vadībā un liek pamatus ilgtspējīgai sociālā dialoga un sociālās partnerības sistēmai organizāciju vai uzņēmumu, nozaru vai reģionu, kā arī nacionālā līmenī.

Kopš 2007. gada LDDK vienojusies ar valsts kanceleju iniciatīvā „Efektīva pārvaldība un partnerība’’. Iniciatīvas ietvaros tiek izcelti labākie pārvaldības piemēri publiskā un privātā sektorā. Ar dažiem no Efektīvas pārvaldības balvas ieguvējiem lasītājiem būs iespēja iepazīties arī šajā rokasgrāmatā. Ik gadu, pateicoties uzņēmumu atbalstam, kopā pulcējas simtiem vadošo uzņēmēju, pašvaldību un valsts iestāžu darbinieku, kā arī politiķu, lai pārrunātu aktualitātes pārvaldības, cilvēkresursu vadības un publiskās – privātās partnerības jautājumos. Rokasgrāmata ir iespēja dalīties ar atziņām un pieredzi, kas izkristalizējusies forumos un balvu ieguvēju ikdienas darbā.

LDDK ir ietekmīgākā Latvijas darba devēju interešu pārstāve, tāpēc LDDK vārdā aicinu ikvienu uzņēmumu pievienoties vadošo uzņēmumu, darba devēju organizāciju, nozaru asociāciju un reģionālo uzņēmēju biedrību saimei, lai nodrošinātu efektīvu iesaisti rīcībpolitikas izstrādē reģionālā, nacionālā, kā arī starptautiskā līmenī. veiksme reizēm ir labvēlīga un reizēm novēršas no mums. Panākumi tiek kalti mērķtiecīgā un apzinātā darbā. tāpēc valsts un pašvaldību institūciju sekmes balstīsies uz spēju ieklausīties organizētā biznesa pieredzē un atbalstīt sociāli atbildīgus uzņēmumus valsts un reģionu turpmākai attīstībai.

Izvēlēsimies ambiciozus mērķus, radīsim sabiedrotos un vienosimies radošā darbā Latvijas izaugsmei un labklājībai!

LDDK ģenerāldirektore Elīna Egle

4 5

Satura rādītājs

Iveta Reinholde. Ievads 5

Iveta Reinholde. Pārvaldības jēdziens un tā dažādās izpratnes 6

Katri Vintiša. Pārvaldība kā sistēma. Organizāciju mijiedarbība 8

Katri Vintiša. Laba pārvaldība kā organizācijas vadības prasme 9

Katri Vintiša. Labas pārvaldības principi, to praktiskā izpausme un lietojamība 11

Gunta Misāne. Pārvaldības labās prakses piemēri 19

Katri Vintiša. Kopsavilkums: ko var mācīties no labās prakses piemēriem 39

Katri Vintiša. Kā ieviest labu pārvaldību organizācijā 40

Katri Vintiša. Kā novērtēt labu pārvaldību organizācijā 50

Iveta Reinholde. Pēcvārds 54

Ievads

„Good governance will give every citizen, young or old, man or woman, a real and lasting stake in the future of his or her

societies – politically, economically, and socially.”

Kofi A. Annan1

„Laba pārvaldība dos katram iedzīvotājam, jaunam vai vecam, vīrietim vai sievietei, reālu un ilgstošu atbalstu viņa sabiedrības

nākotnē – politiski, ekonomiski un sociāli.”

Kofi A. Anans

Pārvaldība (ang. governance) ir kļuvusi par savdabīgu mūsdienu realitāti, kas ne tikai ietekmē valsts atrašanās vietu reitingu tabulās un indeksos, bet arī katra uzņēmuma konkurētspēju tirgū un katras publiskās pārvaldes organizācijas darbību. Lai arī pasaulē ir atrodami daudzi pārvaldības jēdziena skaidrojumi un interpretācijas, tomēr šī pretrunīgā un daudzšķautņainā jēdziena būtība ir ļoti vienkārša – katram indivīdam un organizācijai izpildīt savus pienākumus labi un kvalitatīvi. Pārvaldības jēdziena lietošana ir sava veida nodeva mūsdienu laikmetam un modernuma identitātei, norādot, ka esam moderni, ja to lietojam. taču jēdziena lietošana komunikācijā vēl nenozīmē tā izmantošanu praktiskajā dzīvē.

Latvijā visbiežāk pārvaldības jēdzienu saista ar publisko sektoru, uzsverot, ka pārvaldības trūkums nozīmē nepilnīgi veidotas un slikti ieviestas rīcībpolitikas. taču pārvaldība ir parādība, kura ir izmantojama arī privātajā sektorā, jo no pārvaldības kvalitātes ir atkarīga uzņēmuma izaugsme, tādēļ jau no deviņdesmito gadu beigām pasaulē tiek lietots jēdziens „korporatīvā pārvaldība” vai „uzņēmumu pārvaldība” (ang. corporate governance), ar to saprotot principus un vadlīnijas uzņēmuma darbības uzlabošanai, par ko salīdzinoši maz tiek diskutēts Latvijā.

Rokasgrāmatas mērķis ir sniegt skaidrojumu gan par pārvaldības jēdziena izcelsmi, gan par jēdziena izpratni dažādos sektoros, tādējādi veicinot dialogu, sapratni un sadarbību publiskā, privātā un nevalstiskā sektora starpā. Rokasgrāmata padziļināti izskaidro korporatīvās pārvaldības dažādos aspektus organizācijās un piedāvā praktiskus risinājumus korporatīvās pārvaldības iedzīvināšanai organizāciju ikdienā. Praktiskie ieteikumi un testi ir veidoti tā, lai tos var lietot pārvaldības attīstības līmeņa noteikšanai.

Rokasgrāmata galvenokārt ir paredzēta uzņēmumu vadītājiem un darbiniekiem, taču rokasgrāmatā iekļautā informācija var būt noderīga un interesanta jebkuram lasītājam.

1 Kofi Annan, Secretary-General of the United Nation. Inaugural Address. International Conference on Governance for Sustainable Growth and Equit. United Nations, New York, 28–30 July 1997.

http://mirror.undp.org/magnet/icg97/ANNAN.HTM (skatīts 20.11.2009.).

6 7

jauna metode, ar kuru sabiedrība tiek pārvaldīta”6, ir attiecināma kā uz publisko, tā privāto sektoru. turklāt šī definīcija aicina ne tikai uz dialogu un sadarbību, bet arī aicina meklēt inovatīvas sadarbības un sociālā dialoga formas.

Arī no tiesību zinātņu perspektīvas labu pārvaldību var uzlūkot gan kā labu darbību publiskās pārvaldes sistēmas iekšienē, gan kā labas attiecības starp publisko pārvaldi un sabiedrību kopumā, privātpersonām un uzņēmumiem.7 tas nozīmē, ka publiskās pārvaldes iestādes savstarpēji sadarbojas un veic pienākumus kvalitatīvi un izmaksu ziņā efektīvi.

savukārt sabiedriskās diskusijas par korporatīvo pārvaldību kā atsevišķu pārvaldības tipu aizsākās deviņdesmito gadu vidū, kad lielo korporāciju un starptautisko uzņēmumu uzvedība kļuva tik neatkarīga, ka tie faktiski atradās ārpus savu akciju turētāju un arī valsts iespējām tās ietekmēt.8 Ar lielo uzņēmumu uzvedību saistītie skandāli un šādas uzvedības iespaids uz uzņēmējdarbības vidi bija iemesls, kāpēc starptautiskās organizācijas sāka pievērst pastiprinātu uzmanību uzņēmumu uzvedībai. Rezultātā tika izstrādāti ieteikumi korporatīvās pārvaldības uzlabošanai, kas mudināja gan pētniekus, gan uzņēmējus iesaistīties diskusijās par biznesa ētiku. tāpēc jau 21. gs. sākumā korporatīvā pārvaldība tiek aplūkota ne tikai kā uzņēmuma darbības un lēmumu pieņemšanas procedūru kopuma labākā prakse, bet kā tādas uzņēmuma vadības sistēmas veidošana, kur uzņēmuma attīstības stratēģijas un reālā prakse atbilst ētiskajiem uzstādījumiem.9

tādējādi var apgalvot, ka pārvaldība ir parādība, kas ir attiecināma kā uz publisko, tā privāto sektoru, un šī parādība pastāv tikai tad, ja sabiedrība to vēlas un atzīst tās nepieciešamību kā nacionālā līmenī, tā vietējā un organizāciju līmenī. salīdzinoši jaunais un nepierastais pārvaldības jēdziens norāda arī uz to, ka neviena organizācija vairs nedarbojas izolēti un atrauti no citām organizācijām un procesiem sabiedrībā, tāpēc organizācijām, domājot par savām attīstības perspektīvām, ir jāatceras arī ietekme uz vietējo sabiedrību un valsti. šajā gadījumā jebkurai publiskai un privātai organizācijai ir jāpatur prātā, ka tās ētiska uzvedība un gatavība sadarboties ar citām organizācijām, gatavība rast kopromisus un līdzsvarot intereses ir fundamentāls pamats sociālajam dialogam. tādēļ, ja uzņēmumi centīsies ievērot Ekonomiskās sadarbības un attīstības organizācijas (OECD) formulētos principus labai korporatīvai pārvaldībai, it sevišķi tos principus, kas mudina uz aktīvu sadarbību starp uzņēmumiem un iesaistītajām pusēm, veidojot gan jaunas darba vietas, gan domājot par reģiona un valsts ilgstspēju, tad tie būs spēruši nopietnu soli pārvaldības virzienā. savukārt, ja publiskās pārvaldes institūcijas centīsies ievērot Eiropas pārvaldības Baltajā grāmatā ietvertos principus un jo sevišķi principu „līdzdalība”, kas mudina iesaistīt lēmumu pieņemšanas procesā iedzīvotājus, uzņēmumus, uzņēmumu pārstāvības organizācijas, nevalstiskās organizācijas, tad arī publiskās pārvaldes institūcijas būs sniegušas ļoti būtisku ieguldījumu pārvaldības noturīguma stiprināšanā. taču tikai tad, kad visas iesaistītas puses – publiskās pārvaldes institūcijas, uzņēmumi, nevalstiskās organizācijas – izpratīs pārvaldības būtību un rīkosies atbildīgi un ētiski, varēs novērot attīstību.6 Rhodes R. A. W. Understanding Governance: Ten Years On // Organisation Studies. 28 (08).

2007. pp. 1246.7 Iļjanova D. „Labas pārvaldības princips kā vispārējais tiesību princips: konkretizācija

un piemērošana”. Grām. Ozoliņa Ž., Reinholde I. (red.) Laba pārvaldība. Rīga: Zinātne, 2009., 143. lpp.

8 Bovaird T. „Public governance: balancing stakeholders power in a network society”. International Review of Administrative Sciences. 2005., Vol 71 (2)., pp. 218.

9 Wieland J. “Corporate Governance, Values Management, and Standards: A European Perspective”. Business & Society. Vol. 44 No. 1, March 2005., pp. 74.

Pārvaldības jēdziens un tā dažādās izpratnes

Runājot par pārvaldības jēdzienu, katra starptautiska organizācija, katra valsts un pat katrs indivīds iekļauj šajā jēdzienā savu izpratni. turklāt vēl lielāku sajukuma rada tas, ka tiek lietoti arī tādi jēdzieni kā „laba pārvaldība”, „daudzlīmeņu pārvaldība”, „nozares pārvaldība”, „korporatīvā pārvaldība” un „globālā pārvaldība”. Pārvaldības jēdziens jau sen ir pārkāpis vienas sistēmas, valsts un tautsaimniecības nozares robežas.

taču, neraugoties uz to, visbiežāk sabiedrības izpratne par pārvaldību balstās uz mītiem, ka pārvaldība ir parādība:

kas piemīt un ar ko ir saistīti tikai ierēdņi un politiķi;• kas vienlaikus pastāv pati par sevi;• ko nevar ietekmēt indivīds.• Pasaules banka bija viena no tām starptautiskajām organizācijām, kas sāka

lietot jēdzienu „pārvaldība” jau deviņdesmito gadu beigās. 1997. gada Pasaules bankas izdotajā „Pasaules attīstības ziņojumā” laba pārvaldība tiek saistīta ar valsts spēju uzņemties un izmaksu ziņā efektīvi ieviest kolektīvās rīcības un rīcībpolitikas.2 Respektīvi, valsts veic tās funkcijas, kuras tā var veikt lēti un kvalitatīvi, nevis uzņemas daudz funkciju, ar kurām netiek galā.

Lai arī Eiropas savienība (Es) nekad nav skaidri noformulējusi savu pārvaldības definīciju, tomēr Es Eiropas pārvaldības Baltajā grāmatā pārvaldība ir apskatīta kā process, kurā ir nodrošināta pārvaldes struktūru atvērtība un iedzīvotāju iesaistīšana pārvaldes procesā un labāk tiek veidotas un ieviestas rīcībpolitikas.3 tādēļ labas pārvaldības process balstās uz pieciem principiem: atvērtību, līdzdalību, atbildīgumu, lietderību (ang. effectiviness) un saskaņotību.4 Es definētos piecus labas pārvaldības principus var veiksmīgi arī izmantot citās organizācijās, jo darbinieku līdzdalība, vadības atbildīgums un rīcību saskaņotība ir universāli organizācijas vadības principi. savukārt ANo pārvaldības definējums nosaka, ka pārvaldība ir „lēmumu pieņemšanas process un lēmumu ieviešanas (vai neieviešanas) process”.5 tātad zināmā mērā šie principi raksturo pārvaldību kā organizācijas darbības caurvijošu un attīstībai nozīmīgu procesu, kas vienlīdz ietekmē kā publiskās pārvaldes institūcijas, tā privātos uzņēmumus.

Arī pārvaldības, administrācijas, vadības un tiesību zinātņu pētnieki ir piedāvājuši daudzas pārvaldības definīcijas, interpretācijas un skaidrojumus, skatot pārvaldību kā tādu parādību, kura pastāv gan valsts, gan organizācijas (t.i. iestādes un uzņēmumu) līmenī un kura saistās ar jauninājumu ieviešanu organizācijās un valsts pārvaldes procesā. tādēļ Austrālijas Nacionālās universitātes mācībspēka Rodsa (Rhodes) vienkāršā definīcija, ka „pārvaldība ir jauns pārvaldes process [..] vai 2 World Bank. World Development Report 1997. The State in a Changing World. Oxford

University Press, 1997., pp. 3.3 European Governance. A White paper. Brussels, 25.7.2001., COM(2001) 428 final http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/site/en/com/2001/com2001_0428en01.pdf pp.4–6 (skatīts 19.11.2009.).4 Turpat, pp.10.5 UN ESCAP. What is good governance. http://www.unescap.org/pdd/prs/ProjectActivities/Ongoing/gg/governance.asp (skatīts 22.11.2009.).

8 9

Pārvaldība kā sistēma. Organizāciju mijiedarbība

Pārvaldības jēdzienu iespējams lietot dažādos kontekstos un dažāda līmeņa skatījumos – globālajā, nacionālajā, institucionālajā jeb organizācijas un kopienas jeb sabiedriskā līmeņa skatījumā.10

Globālais skatījums – globālās pārvaldības kontekstā tiek risināti „pārrobežu” jautājumi, kuri neatrodas vienas valsts vai valstu savienības atbildības lokā.

Nacionālais skatījums – valsts ietvaros. Nacionālajā kontekstā pārvaldība ietver ne tikai valdības darbības aspektus, bet arī pārējos spēlētājus, kas darbojas konkrētas valsts ietvaros, piemēram, pašvaldības, pilsoniskās sabiedrības organizācijas, masu medijus u. c.

1. zīmējums. Četri sabiedrības sektori11

Organizācijas skatījums – pārvaldība organizācijas līmenī. organizācijas iekšējās darbības parasti vada kāds formāli veidots vadības orgāns (piemēram, valde). organizācijas līmeņa pārvaldība attiecas gan uz privātā sektora organizācijām (uzņēmumiem), gan arī uz publiskās pārvaldes iestādēm un citām no valsts budžeta finansētām organizācijām (piemēram, slimnīcas, skolas, valsts un pašvaldību iestādes).

Kopienas jeb sabiedriskais skatījums – pārvaldība lokāla līmeņa, sabiedriski veidotās organizācijās, kurām var arī nebūt formāla vadības orgāna.12

10 Principles for Good Governance in the 21st Century: Policy Brief No.15– August 2003 John Graham, Bruce Amos, Tim Plumptre, Institute on Governance, pp. 1, http://www.iog.ca/publications/policybrief15.pdf (skatīts 16.11.2009.).11 Turpat, pp. 1.12 Turpat, pp. 2–3.

Laba pārvaldība kā organizācijas vadības prasme

organizācijas līmenī pārvaldība veido sistēmu, kuras ietvaros tiek vadīta organizācijas darbība, t.i., tā ir principu un nosacījumu kopums, atbilstoši kuram:

tiek noteikti un sasniegti organizācijas mērķi; • organizācijas darbības (operacionālie) un finanšu riski tiek noteikti, novērtēti • un pārraudzīti;tiek vadīta darbības rezultātu sasniegšana un izvērtēšana. • Labas pārvaldības sistēmas ietvaros organizācija tiek stimulēta radīt

pievienoto vērtību, darbojoties skaidru atbildības un kontroles principu ietvaros, kas ļauj tās darbībai būt ētiskai, paredzamai, stratēģiskai un atbilstošai organizācijas īpašnieku ilgtermiņa interesēm.13

Organizācijas līmeņa pārvaldības struktūras pamatlikumi:skaidrs īpašnieku un vadības (valdes) lomu sadalījums;• godīguma, uzticamības, atbildīguma un ētiskuma prasības pret tiem, kuri • nosaka organizācijas stratēģiju un finansiālo darbību;skaidri, precīzi un patiesībai atbilstoši darbības pārskatu sagatavošanas • procesi;savlaicīgs un sabalansēts organizācijas finansiālās darbības pārskats;• organizācijas īpašnieku tiesību apzināšanās un ievērošana;• organizācijas darbības risku apzināšanās un vadīšana;• atalgojuma sistēma, kas vienlaikus gan kalpo uzņēmuma ilgtermiņa • interesēm, gan nodrošina nepieciešamās zināšanas, pieredzes un kompetenču īpatsvaru organizācijā. 14

tādējādi uz jebkura veida formāli vai neformāli veidotu organizāciju, kura darbojas valsts ietvaros vai vairāku valstu robežās, var attiecināt prasību pēc labas pārvaldības. tieši tik plaši lietojami un interpretējami ir UNDP15definētie labas pārvaldības pamatprincipi, kuri tika formulēti 1997. gadā un veidojuši pamatu daudzām vēlāk definētu labas pārvaldības principu shēmām, tajā skaitā arī Eiropas pārvaldības Baltās grāmatas pamatprincipiem un Ekonomiskās attīstības un sadarbības organizācijas (OECD)16 korporatīvās pārvaldības pamatprincipiem, kas apskatīti šajā rokasgrāmatā.

13 Corporate Governance Principles and Best Practice Recommendations. ASX Corporate Governance Council, March 2003, pp. 3,

http://asx.ice4.interactiveinvestor.com.au/ASX0301/Principles%20of%20Good%20Corporate%20Governance/EN/body.aspx?z=1&p=1&v=1&uid= (skatīts 23.11.2009.).

14 Turpat, pp. 3–4.15 UNDP – United Nations Development Programme – Apvienoto Nāciju Attīstības

programma.16 OECD – (angļu val.: Organization for Economic Cooperation and Development)

Ekonomiskās sadarbības un attīstības organizācija.

10 11

UNDP labas pārvaldības princips

Skaidrojums

Likuma vara un iesaistīšanās Laba pārvaldība nozīmē dažādo un atšķirīgo interešu saskaņošanu, likuma gara ievērošanu.

stratēģiskā vadība

organizācijas līderiem ir ilgtermiņa redzējums par labu pārvaldību un sabiedrības attīstību. Līderiem ir skaidrs, ko nepieciešams darīt, lai sasniegtu ilgtermiņa redzējumu.

Darbības rezultāti

Institūcijas un procesi tiek veidoti, lai tie kalpotu visu iesaistīto pušu interesēm. Institūcijas rada rezultātus, kuri atbilst sabiedrības vajadzībām, lietderīgi izmantojot pieejamos resursus.

Atbildība

Lēmumu pieņēmēji valdībā, privātajā sektorā un pilsoniskās sabiedrības organizācijās ir atbildīgi kā sabiedrības priekšā, tā institucionālo iesaistīto pušu priekšā. varas darbības procesi ir caurskatāmi. Procesi, institūcijas un informācija ir tieši pieejama tiem, uz ko tā attiecas. uzraudzības un kontroles veikšanai tiek nodrošināta pietiekama informācija.

taisnīgumsvisiem tiek nodrošinātas vienādas iespējas uzlabot savu labklājību. Likumiem ir jābūt taisnīgiem, un tie jāievieš godprātīgi.

Avots: Adaptēts no Principles for Good Governance in the 21st Century: Policy Brief No.15– August 2003.17 Autores tulkojums.

17 Principles for Good Governance in the 21st Century: Policy Brief No.15 – August 2003 John Graham, Bruce Amos, Tim Plumptre, Institute on Governance, pp. 2–3. http://www.iog.ca/publications/policybrief15.pdf (skatīts 16.11.2009.).

Labas pārvaldības principi, to praktiskā izpausme un lietojamība

Laba pārvaldība Eiropā – Eiropas pārvaldības Baltā grāmata

Eiropas pārvaldības Baltā grāmata18 tika pieņemta 2001. gada 25. jūlijā, lai aicinātu Eiropas savienības esošo un topošo dalībvalstu centrālās valdības, reģionus, pilsētas un pilsonisko sabiedrību aizdomāties par labu pārvaldību. Baltās grāmatas izpratnē „pārvaldība” ir definētu noteikumu, procesu un rīcību kopums, ko izmanto publiskā vara.

Pieci principi, kuri veido labas pārvaldības pamatu Eiropas savienībā, ir atvērtība, līdzdalība, atbildīgums, lietderība un saskaņotība.19 Katrs no tiem ir būtisks demokrātiskākas pārvaldības vides attīstībai visos pārvaldes līmeņos – globālajā, Eiropas, nacionālajā, reģionālajā un vietējā.

Atvērtība – institūcijām jābūt atvērtākām, aktīvāk jākomunicē par to, ko Es dara un kādus lēmumus tā pieņem, valodā, kas ir saprotama sabiedrībai.

Līdzdalība – Es politikas kvalitāte, ietekme un lietderība ir atkarīga no tā, cik plaša ir bijusi iesaistīšanās tās formulēšanas un lēmumu pieņemšanas procesā. Plašāka iesaistīšanās veicinās lielāku uzticēšanos galarezultātam un institūcijām, kuras īsteno politiku dzīvē. Iesaistīšanās ir primāri atkarīga no centrālo valdību spējas un vēlēšanās iesaistīt pilsoņus lēmumu pieņemšanas procesā.

Atbildīgums – lielāka skaidrība par lomām likumu veidošanas un ieviešanas procesā. Katrai Es institūcijai jāskaidro, ar ko tā nodarbojas, un jāuzņemas atbildība par savu funkciju izpildi. tas attiecas arī uz dalībvalstīm un lēmumu pieņemšanu visos līmeņos.

Lietderība – politikai jābūt lietderīgai un savlaicīgai, lai nodrošinātu mērķa sasniegšanu. Lietderība nozīmē arī Es politikas īstenošanu, ievērojot proporcionalitāti, pieņemot lēmumus atbilstošākajā līmenī.

Saskaņotība – politikai un darbībai jābūt saskaņotai un saprotamai. Lai nodrošinātu saskaņotību sarežģītās sistēmās, nepieciešams līdera skatījums un institūciju atbildība. 20

šo piecu principu īstenošana ir saistīta arī ar proporcionalitātes un subsidiaritātes ievērošanu, jo, sākot ar idejas radīšanu un beidzot ar rīcībpolitikas ieviešanu, ir precīzi jāsaprot, kādā līmenī darbības ir veicamas – Es vai vietējā līmenī. vienlaikus Eiropas Komisija norāda, ka ikreiz, uzsākot kādu iniciatīvu, ir jāizvērtē:

18 A White Paper „European governance”, Brussels, 25.07.2001., COM (2001) 428 final, p. 10,

http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/site/en/com/2001/com2001_0428en01.pdf (skatīts 16.11.2009.).19 Autores tulkojums no angļu valodas: openness, participation, accountability, effectiveness

and coherence.20 A White Paper „European governance”, Brussels, 25.07.2001., COM (2001) 428 final,

p. 10–11, http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/site/en/com/2001/com2001_0428en01.pdf (skatīts 16.11.2009.).

12 13

vai vispār nepieciešami publiski pasākumi un Es vai jebkura cita līmeņa • pārvaldei ir nepieciešams iejaukties un piedāvāt problēmas risinājumus;vai Es līmenis ir visatbilstošākais sasniedzamajam mērķim un problēmas • apjomam vai arī problēmu tomēr var risināt citā pārvaldes līmenī; vai izraudzītie līdzekļi ir atbilstoši un piemēroti sasniedzamajam mērķim.• 21

Balto grāmatu var aplūkot no diviem skatpunktiem. Pirmais – Eiropas pārvaldības Baltā grāmata ir attiecināma tikai uz ierēdniecību un pārvaldes struktūrām dažādos līmeņos, lai uzlabotu pārvaldes struktūru darbu. otrais skatpunkts ir mazliet neparasts – Eiropas pārvaldības Baltā grāmata būtu jāuzlūko kā uzvedības kodekss, kura izpilde sabiedrībai kopumā, indivīdiem, uzņēmējiem, nevalstiskajām organizācijām ir jāpieprasa no pārvaldes struktūrām.

21 A White Paper „European governance”, Brussels, 25.07.2001., COM (2001) 428 final, p. 11.

http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/site/en/com/2001/com2001_0428en01.pdf (skatīts 16.11.2009.).

Korporatīvā pārvaldība – uzņēmumu pārvaldības labās prakses principi

OECD pirmo reizi formulēja savus principus labai korporatīvajai pārvaldībai 1999. gadā, un kopš šī brīža tie kļuva par starptautiski akceptētām vadlīnijām politikas plānotājiem, investoriem un uzņēmumiem. šie principi ir kalpojuši par virzītājspēku uzņēmumu pārvaldības prakses attīstībai un iespaidojuši normatīvo aktu izstrādi un uzņēmumu darbības uzraudzību lielākajā daļā pasaules valstu.22 turklāt principi ik pa laikam tiek pārskatīti, lai nodrošinātu to aktualitāti un pielāgojamību valsts un katra uzņēmuma specifiskajai situācijai.

viens no svarīgākajiem mērķiem, kuru vēlējās panākt principu autori OECD, bija veicināt profesionālas un ētiskas rīcības kultūras ieviešanu un stiprināšanu, jo no tās lielā mērā ir atkarīga sekmīga uzņēmuma un tirgus darbība. „Uzticamībai un godīgumam ir būtiska nozīme ekonomikā, biznesā un nākotnes labklājībā, tādēļ jāraugās, lai tas tiktu atbilstoši atalgots,” saka OECD ģenerālsekretārs Donalds Džonsons 2004. gada Principu ievadvārdos.23

Principi ir izstrādāti izmantošanai gan valsts, gan privātajos uzņēmumos un piedāvā izpratni par labo praksi pārvaldības jomā. Pamatojoties uz tiem, uzņēmumi var izstrādāt detalizētākas un savam uzņēmumam atbilstošākas korporatīvās pārvaldības vadlīnijas.

OECD korporatīvās pārvaldības principiI. Bāzes nodrošināšana efektīvai korporatīvās pārvaldības

struktūrai

Korporatīvās pārvaldības struktūrai jāveicina tirgus caurskatāmība un efektivitāte, tai jābūt pilnīgā saskaņā ar likumu prasībām un skaidri jāatspoguļo atbildības sadalījums starp dažādām pārraudzības, regulējošām un ieviešanas institūcijām.

Korporatīvās pārvaldības struktūra jāveido, ņemot vērā tās ietekmi uz A. vispārējo ekonomisko darbību, tirgus integritāti un stimuliem, kurus tā rada tirgus dalībniekiem, tirgus caurskatāmībai un efektivitātei.Juridiskajām un regulācijas prasībām, kuras ietekmē korporatīvās B. pārvaldības praksi, jābūt saskaņotām ar likuma prasībām, caurskatāmām un ieviešamām. Atbildības sadalījumam starp dažādām institūcijām jābūt skaidri C. noformulētam un jānodrošina, ka tas atbilst sabiedrības interesēm. Pārraudzības, regulējošajām un ieviešanas institūcijām jāpiemīt atbilstošām D. pilnvarām, integritātei un resursiem, lai profesionāli un objektīvi pildītu savas funkcijas. to norādījumiem jābūt savlaicīgiem, caurskatāmiem un pilnībā izskaidrotiem.

II. Īpašnieku tiesības un galvenās funkcijasKorporatīvās pārvaldības struktūrai jāaizsargā un jāveicina īpašnieku

tiesību ievērošana.

22 OECD Principles of Corporate Governance, 2004, pp. 9. http://www.oecd.org/dataoecd/32/18/31557724.pdf (skatīts 17.11.2009.).23 Turpat, pp. 4.

14 15

Īpašniekam ir šādas pamattiesības: 1) drošā veidā reģistrēt īpašuma tiesības; A. 2) nodot savas daļas citam īpašniekam; 3) savlaicīgi un regulāri iegūt informāciju par uzņēmumu; 4) piedalīties un balsot vispārējās dalībnieku sapulcēs; 5) vēlēt un atcelt valdes24 locekļus; 6) saņemt uzņēmuma peļņas daļu.Īpašniekam jābūt tiesībām piedalīties un tikt informētam par lēmumiem, B. kuri attiecas uz tādām būtiskām izmaiņām uzņēmumā kā: 1) grozījumi statūtos vai līdzvērtīgā dokumentā; 2) papildu daļu apstiprināšana; 3) ārkārtas darījumi, tajā skaitā visu aktīvu vai aktīvu lielākās daļas nodošanu, kas var nozīmēt uzņēmuma pārdošanu.Īpašniekam jābūt iespējai piedalīties un balsot vispārējās dalībnieku C. sapulcēs un tikt informētam par kārtību, tajā skaitā balsošanas kārtību, kura regulē dalībnieku sapulču norisi:

Īpašniekam jābūt nodrošinātam ar savlaicīgu un pilnvērtīgu 1. informāciju par sapulču datumu, vietu un darba kārtību, kā arī par visiem jautājumiem, par kuriem jāpieņem lēmumi;Īpašniekiem jābūt iespējai uzdot jautājumus valdei, tajā skaitā par 2. ārējo auditu, iekļaut darba kārtībā papildu jautājumus un ierosināt lēmumus;Jāveicina efektīva īpašnieku piedalīšanās korporatīvās pārvaldības 3. lēmumu pieņemšanā, kā, piemēram, valdes locekļu nominēšana un ievēlēšana. Īpašniekiem jābūt iespējai darīt zināmu savu viedokli par atalgojuma politiku valdes locekļiem un vadošajiem amatiem.25 uzņēmuma valdes locekļu un darbinieku atalgojuma shēmas jāapstiprina īpašniekiem; Īpašniekam jābūt iespējai balsot gan klātienē, gan neklātienē, abos 4. gadījumos balsīm jābūt ar vienādu spēku.

Darbības, kuras rada iespēju kādam no īpašniekiem iegūt tā daļu lielumam D. neproporcionālu kontroli, ir jāatklāj.Jārada efektīva un caurskatāma korporatīvās kontroles iegūšanas sistēma:E.

Nosacījumiem un procedūrām, kuras regulē korporatīvās kontroles 1. iegūšanu kapitāla tirgū un ārkārtas transakcijas, piemēram, apvienošana vai nozīmīgas korporatīvo aktīvu daļas pārdošana, jābūt skaidri noformulētām un atklātām, lai investoriem būtu skaidras viņu tiesības un iespējas. Darījumiem jānotiek par caurskatāmām cenām un taisnīgos apstākļos, kuri aizsargā īpašniekus;Darbības, kuras vērstas pārņemšanas aizsardzībai, nav izmantojamas, 2. lai mazinātu uzņēmuma vadības un valdes atbildību.

Jāveicina visu īpašnieku, tajā skaitā institucionālo investoru, īpašuma F. tiesību izmantošana:

Institucionālajiem investoriem, kuri darbojas uz pilnvaras pamata, ir 1. jāatklāj to korporatīvās pārvaldības un balsošanas politika atbilstoši to investīcijām, tajā skaitā procedūras, saskaņā ar kurām tie rīkojas, lemjot par savu balsošanas tiesību izmantošanu;

24 OECD korporatīvās pārvaldības principi ir formulēti tā, lai būtu attiecināmi uz dažādiem uzņēmuma pārvaldības modeļiem, un jēdziens „valde” šajā dokumentā ir universāli attiecināts uz visiem organizāciju pārvaldes modeļiem, kas sastopami OECD un citās valstīs. Piemēram, ja uzņēmumam ir padome un valde, tad jēdzienu „valde” attiecina uz padomi (supervisory board) un jēdzienu „vadošie darbinieki” (key executives) uz valdi (management board). Savukārt, ja uzņēmums darbojas bez padomes, tad visi principi par valdes darbību attiecināmi uz uzņēmuma valdi (sk. OECD Principles of Corporate Governance, 2004, pp. 9).

25 Angļu val.: company management, citur management team.

Institucionālajiem investoriem, kuri darbojas uz pilnvaras pamata, 2. ir jāatklāj, kā tie risinās iespējamās interešu konflikta situācijas, kuras var ietekmēt īpašnieka tiesību izmatošanu attiecībā uz saviem ieguldījumiem.

Īpašniekiem jābūt iespējai konsultēties savā starpā par jautājumiem, kuri G. attiecas uz īpašnieka pamattiesībām.

III. Vienlīdzīga attieksme pret īpašniekiem

Korporatīvās pārvaldības struktūrai ir jānodrošina vienlīdzīga attieksme pret visiem daļu īpašniekiem, tajā skaitā mazākuma daļu īpašniekiem un ārvalstu dalībniekiem. Visiem daļu īpašniekiem jābūt iespējai iegūt pilnvērtīgu kompensāciju par savu tiesību aizskārumu.

visiem viena veida daļu īpašniekiem jāsaņem vienāda attieksme:A. viena veida daļu īpašniekiem jābūt vienādām tiesībām. visiem 1. investoriem jābūt iespējai iegūt informāciju par tiesībām, kuras ir saistītas ar daļu veidu, kuru tie iegādājas, pirms viņi veic pirkumu. Jebkuras izmaiņas balsošanas tiesībās ir jāapstiprina to daļu īpašniekiem, kurus pārmaiņas ietekmēs negatīvi;Mazākuma daļu īpašniekiem ir jābūt aizsargātiem pret uzbrūkošām 2. darbībām, kuras var tieši vai netieši īstenot daļu kontrolpaketes turētāji, un tiem ir jābūt iespējai gūt pilnvērtīgu kompensāciju par savu tiesību aizskārumu;Balsis jānodod īpaši nozīmētiem cilvēkiem tādā veidā, kāds ir saskaņots 3. ar attiecīgo daļu īpašnieku;Jāmazina kavēkļi pārrobežu balsošanai; 4. Dalībnieku sapulces procedūrām jānodrošina vienlīdzīga attieksme 5. pret visiem īpašniekiem. uzņēmuma procedūras nedrīkst apgrūtināt vai sadārdzināt balsu nodošanu.

slepenas iekšējās vienošanās un citu īpašnieku tiesības aizskaroši savtīgi B. darījumi ir aizliegti.valdes locekļiem un vadošajiem darbiniekiem ir pienākums atklāt C. īpašniekiem, vai tie tieši, netieši vai trešo pušu vārdā ir materiāli ieinteresēti jebkuros darījumos vai citos jautājumos, kuri ietekmē uzņēmumu.

IV. Iesaistīto personu26 loma korporatīvajā pārvaldībā

Korporatīvās pārvaldības struktūrai ir jāievēro visu iesaistīto personu tiesības, kuras nosaka likumi vai vienošanās, un jāveicina aktīva sadarbība starp uzņēmumiem un iesaistītajām personām, veidojot uzņēmuma finansiālo stabilitāti, darba vietas un ilgtspēju.

Iesaistīto personu tiesības, kuras nosaka likumi vai noslēgtās vienošanās, A. ir jāievēro.Gadījumos, kad to intereses aizsargā likums, iesaistītajām personām jābūt B. iespējai saņemt atbilstošu kompensāciju par savu tiesību aizskārumu.Jāatbalsta darba izpildi un rezultātu sasniegšanu veicinošu darbinieku C. iesaistīšanas mehānismu veidošana.Ja iesaistītās personas piedalās korporatīvās pārvaldības procesā, tām D. savlaicīgi un regulāri jādod pieeja atbilstošai, pilnvērtīgai un uzticamai informācijai.

26 Angļu val.: stakeholders.

16 17

Iesaistītajām personām, tajā skaitā darbiniekiem un to pārstāvjiem, jābūt E. iespējai brīvi darīt zināmas īpašniekiem savas aizdomas par nelikumīgām vai neētiskām darbībām, un viņu tiesības tādēļ nedrīkst ciest.Korporatīvās pārvaldības struktūras ietvaros jābūt noteiktai efektīvai un F. lietderīgai maksātnespējas procesa struktūrai un efektīvai kreditoru tiesību realizēšanas procedūrai.

V. Atklātība un caurskatāmība

Korporatīvās pārvaldības struktūrai ir jānodrošina savlaicīga un precīza visu svarīgāko uzņēmuma darbības rādītāju, tajā skaitā finanšu stāvokļa, darbības rezultātu, īpašumtiesību un pārvaldības informācijas, atklātība.

Jābūt pieejamai informācijai par:A. finanšu un operatīvajiem uzņēmuma darbības rezultātiem;1) uzņēmuma mērķiem;2) daļu īpašumtiesībām un balsošanas tiesībām;3) valdes locekļu un vadošo darbinieku atalgojumu, kā arī par valdes 4) locekļu kvalifikāciju, atlases procesu un pilnvarām;iesaistīto pušu darījumiem;5) paredzamajiem riska faktoriem;6) jautājumiem, kuri saistīti ar darbiniekiem un citām iesaistītajām 7) personām;pārvaldības struktūrām un politikām, piemēram, jebkuru korporatīvo 8) kodeksu vai politiku un procesu, kādā tas tiek īstenots.

Informācija ir jāsagatavo augstā kvalitātē, atbilstoši grāmatvedības, finanšu B. un cita veida informācijas sagatavošanas standartiem.Ikgadējais audits jāveic neatkarīgam, kompetentam un kvalificētam C. auditoram, lai nodrošinātu īpašniekiem un valdei ārēju un objektīvu apstiprinājumu, ka finanšu pārskats patiesi atspoguļo uzņēmuma finansiālo darbību visos svarīgākajos aspektos.ārējiem auditoriem ir jābūt atbildīgiem īpašnieku priekšā un jāievēro D. auditora profesionālā kodeksa prasības.Informācijas izplatīšanas kanāliem jānodrošina vienlīdzīga, savlaicīga un E. izmaksu ziņā efektīva pieeja nozīmīgai informācijai.Korporatīvās pārvaldības struktūrā ir jāietver efektīvs veids, kā veicināt F. un izmantot analītiķu, brokeru, reitinga aģentūru un citu analīzes veicēju ieteikumus vai vērtējumu, kas var būt nozīmīgs investoru lēmumu pieņemšanā, ciktāl to neietekmē interešu konflikts, kas var samazināt analīzes vai ieteikumu patiesumu.

VI. Valdes pienākumi

Korporatīvās pārvaldības struktūrai ir jānodrošina uzņēmuma stratēģiskā vadība, efektīva valdes darbības uzraudzība un atbildība uzņēmuma un īpašnieku priekšā.

valdes locekļiem ir jārīkojas uzņēmuma un īpašnieku interesēs, pamatojoties A. uz pilnvērtīgu informāciju, labticīgi, centīgi un rūpīgi.Gadījumos, kad valdes lēmumi var iespaidot atsevišķas īpašnieku grupas B. atšķirīgi, valdei pret visiem īpašniekiem jāizturas godīgi.valdei ir jārīkojas saskaņā ar augstiem ētikas standartiem. tai jāņem vērā C. īpašnieku intereses.

valdei ir jāpilda noteiktas pamatfunkcijas:D. Korporatīvās stratēģijas izstrāde un pārskatīšana, darbības plāna 1. izstrāde, risku politikas definēšana, ikgadējais budžets un biznesa plāni; sasniedzamo rezultātu definēšana; plānu īstenošanas un uzņēmuma darbības uzraudzība; kapitāla izdevumu, pārņemšanas un atsavināšanas pārraudzība;uzņēmuma korporatīvās pārvaldības prakses efektivitātes pārraudzīšana 2. un izmaiņu veikšana, ja nepieciešams;uzņēmuma vadošo darbinieku atlase, atalgojums, darbības pārraudzība, 3. ja nepieciešams, aizstāšana un pēctecības plānošana;valdes un vadošo darbinieku atalgojuma saskaņošana ar uzņēmuma un 4. tā īpašnieku ilgtermiņa interesēm;oficiāla un caurskatāma valdes locekļu nominēšanas un ievēlēšanas 5. procesa nodrošināšana;Iespējamo uzņēmuma vadības, valdes locekļu un īpašnieku interešu 6. konfliktu, uzņēmuma aktīvu neatļautas izmantošanas vai ļaunprātīgu darījumu uzraudzība un vadība;Nodrošināt uzņēmuma grāmatvedības un finanšu atskaišu sistēmas 7. godīgumu un atbilstību likumiem un attiecīgajiem standartiem, tajā skaitā neatkarīgu auditu un atbilstošas iekšējās kontroles sistēmas (piemēram, riska vadības sistēma, finanšu un operacionālās darbības kontroles sistēma);Pārraudzīt informācijas publiskošanu8. 27 un komunikācijas procesu.

E. valdei ir jānodrošina objektīvs neatkarīgs vērtējums par uzņēmuma korporatīvās darbības aspektiem.

valdēm ir jāizvērtē iespēja nodrošināt zināmu skaitu valdes locekļu, 1. kuri neveic tiešo darbu uzņēmumā un kuri var sniegt neatkarīgu izvērtējumu par iespējamu interešu konfliktu tādos jautājumos kā, piemēram, finanšu un nefinanšu pārskatu kvalitāte, iesaistīto pušu darījumi, valdes locekļu nominēšana un valdes un vadošo darbinieku atalgojums.Ja tiek veidotas valdes komitejas, to pilnvaras, sastāvs un darba 2. procedūra ir skaidri jādefinē un jādara zināmi valdei.valdes locekļiem jābūt iespējai pilnvērtīgi pildīt savus pienākumus.3.

F. Lai veiktu savus pienākumus, valdes locekļiem ir jābūt pieejamai precīzai, atbilstošai un savlaicīgai informācijai.

Avots: Principi tulkoti no „OECD Principles of Corporate Governance”, 2004, pp.17–25. Autores tulkojums.

Ko var mācīties no krīzes?stāsts par OECD korporatīvās pārvaldības principiem būtu uzskatāms

par nepabeigtu, nepiemetinot pašas organizācijas 2009. gada jūnijā publiskotos secinājumus par korporatīvās pārvaldības principiem finanšu krīzes kontekstā.28

Paškritiski izvērtējot situāciju, OECD ir pārliecināta – principu formulējums neprasa tūlītējas izmaiņas vai papildinājumus, taču daudz nopietnāk ir jāizvērtē 27 Angļu val.: disclosure.28 Corporate Governance and the Financial Crisis: Key Findings and Main Messages. June

2009. http://www.oecd.org/dataoecd/3/10/43056196.pdf (skatīts 17.11.2009.).

18 19

attiecīgo principu ieviešana dzīvē. Par galvenajām problēmu jomām OECD uzskata atalgojuma procesa vadību, efektīva riska vadības sistēmu ieviešanu, valdes norišu organizāciju un īpašnieku tiesību izmantošanu.29

Atalgojuma jomā OECD norāda, ka atalgojuma saistība ar darba izpildi, tās rezultātiem ir vāja, grūti nosakāma un bieži izveidota, neņemot vērā uzņēmuma ilgtermiņa intereses, turklāt prēmēšanas shēmas praksē bieži nosaka paši vadītāji, nevis īpašnieki. savukārt risku vadības sistēmas bieži vien veidotas kā uz konkrētu produktu vai departamentu orientētu aktivitāšu kopums, nevis stratēģija uzņēmumam kopumā. Daudzos gadījumos uzņēmuma vadība vispār nesaņēma informāciju par riskiem, citos – saņēma, bet ignorēja.30 tādēļ risku vadībā uzņēmumiem ir jāmaina sava līdzšinējā pieeja un jāuztver risku vadība kā instruments un bāka uzņēmuma izdzīvošanai globālo ekonomisko vētru un pārmaiņu laikā.

uzņēmuma valdes darbības rezultāti ir pievīluši daudzu uzņēmumu īpašniekus. OECD izvērtējums liecina, ka veids, kā valdes tiek veidotas, kāda ir to darbības organizācija, kā cilvēki tajās nokļūst, ar kādu pieredzi un kvalifikāciju, cēloņsakarīgi ved uz atbilstošiem darbības rezultātiem. OECD liek saprast, ka ir jāizvērtē valdes locekļu pieredze, kvalifikācija, talanti, radošums un gatavība rast inovatīvus risinājumus, pirms attiecīgais valdes loceklis ir iecelts amatā, jo no šo cilvēku darba vistiešākajā veidā ir atkarīgi uzņēmuma darbības rezultāti. Diemžēl uz jautājumu, ko īpašnieki ir darījuši, lai situācijā, kad valdes nedarbojas objektīvi un neatkarīgi, kad valdes nav spējušas kontrolēt atalgojuma un riska vadības jautājumus, izmantotu savas tiesības iegūt un analizēt informāciju par uzņēmuma darbību, kā arī pieņemt atbilstošus lēmumus, atbilde daudzos gadījumos ir – gandrīz neko.31

tādēļ OECD korporatīvās pārvaldības principu ieviešanā ir sācies jauns periods – dziļākas, skaidrākas ieviešanas vadlīnijas, stingrāks regulējums jomās, kur tas iespējams (atalgojums, risku vadība, valdes norišu organizācija), kā arī plašāka, strukturētāka dalīšanās ar pieredzi uzņēmumu starpā32, jo – tikai muļķis mācās vienīgi no savām kļūdām.

29 Turpat, pp. 8–9.30 Turpat, pp. 9. 31 Corporate Governance and the Financial Crisis: Key Findings and Main Messages. June

2009. pp. 47, http://www.oecd.org/dataoecd/3/10/43056196.pdf, (skatīts 17.11.2009.).32 Angļu val.: peer review.

Pārvaldības labās prakses piemēri

„Latvijas mobilais telefons”, SIA (LMT) – darbinieku motivācijas sistēma

Pārvaldes struktūra

LMt pārvaldes institūcijas ir dalībnieku sapulce, padome un valde. Padome pārstāv dalībnieku intereses sapulču starplaikā un uzrauga valdes darbību. Padome sastāv no septiņiem padomes locekļiem, kurus ievēlē dalībnieku sapulce. Par sabiedrības vadību atbild valde, kura vada un pārstāv LMt saskaņā ar dalībnieku sapulces, padomes un valdes lēmumiem. valde sastāv no pieciem valdes locekļiem, kurus ievēlē dalībnieku sapulce. valdes priekšsēdētāju no valdes locekļu vidus ievēlē padome. valde regulāri, bet ne retāk kā reizi ceturksnī sniedz padomei pārskatu par LMt darbību un finansiālo stāvokli. LMt valdei ir pakļauta LMt vadība. LMt vadība nodrošina valdes lēmumu izpildi, kā arī ikdienā risina sabiedrības komercdarbības administratīvos, organizatoriskos un saimnieciskos jautājumus. LMt vadība ir LMt prezidents un četri viceprezidenti.

Pārmaiņu ieviešana

LMt strādā aptuveni 500 darbinieki, kas nosaka nepieciešamību nodrošināt strukturētu pieeju iekšējai komunikācijai starp darbiniekiem un uzņēmuma vadību, sniedzot iespēju arī darbiniekiem paust viedokli par dzīvi uzņēmumā. LMt rūpes par personālu ir deleģētas personāla vadības dienestam. Dienesta kompetencē ir visu procesu organizācija, kas saistīti ar LMt darbiniekiem. Darbinieku motivācijai tiek pievērsta uzmanība visos personāla vadības procesa posmos.

Lai noskaidrotu darbinieku vajadzības un vēlmes, to, kā darbinieks sevi redz uzņēmumā un ko viņš vēlētos darīt citādi vai mainīt, regulāri tiek veikta aptauja par darbinieku apmierinātību un motivējošiem faktoriem. uzņēmuma darbinieku materiālās un nemateriālās motivācijas sistēmas izstrādātas un tiek atjaunotas, ņemot vērā šo aptauju rezultātus – darbinieku vēlmes un ieteikumus, kā arī esošo ekonomisko un politisko situāciju Latvijā, informāciju par personāla vadības tendencēm Latvijā un pasaulē.

LMt motivācijas programmas mērķis ir panākt, lai LMt darbinieki būtu kompetenti, izglītoti speciālisti, lojāli savam uzņēmumam, emocionāli inteliģenti, orientēti gan uz ārējo, gan iekšējo klientu un lai uzņēmums varētu lepoties ar saviem darbiniekiem.

LMt darbinieku motivācijas programmas elementi:atbalsts darbiniekiem, kas turpina izglītību augstākās izglītības iestādēs un • kvalifikācijas celšanas kursos gan Latvijā, gan ārvalstīs;iespēja ilglaicīgiem darbiniekiem kļūt par pensiju fonda dalībniekiem; • atpūtas, sporta un svētku svinību pasākumu organizēšana LMt darbiniekiem • ārpus darba laika, ar iespēja pasākumos piedalīties arī darbinieku ģimenes locekļiem;dāvanas darbiniekiem Ziemassvētkos;•

20 21

materiālā atbalsta sniegšana darbiniekiem īpašos gadījumos: materiālā • palīdzība nelaimes gadījumā (tuvinieku bēres, zādzība, autoavārija, ugunsgrēks u.c.), materiālais atbalsts laulību un bērna piedzimšanas gadījumā, īpašos gadījumos – rehabilitācijas izdevumu apmaksa;darbinieku veselības apdrošināšana;• psihologu – konsultantu pakalpojumu izmantošana darbinieku konfliktu • risināšanā;rūpes par darbinieku veselību un drošību, radot veselībai nekaitīgus darba • apstākļus, ērti, veselībai nekaitīgi un gaumīgi noformēti darba apstākļi kā viens no darbinieku nemateriālās motivācijas veidiem.Kopš 2004. gada ir izveidota arī LMt darbinieku arodbiedrība, kurā

pārstāvēti vairāk nekā 300 darbinieki. starp arodbiedrību un darba devēju ir noslēgts koplīgums, kas ir pamats efektīvam sociālajam dialogam starp LMt administrāciju un arodbiedrību.

LMt darbinieku iekšējās komunikācijas stiprināšanai ir izveidots LMt Intranet tīkls un informācijas sistēma „strops”. tajos pieejama dažāda informācija par LMt jaunumiem, darbiniekiem piedāvātajām aktivitātēm un izklaides iespējām. LMt iekšējā elektroniskā avīze „LMt vēstis” nodrošina LMt darbiniekus ar informāciju par LMt notiekošo.

Organizācijas ieguvumi, ieviešot darbinieku motivācijas sistēmu vadītāju un darbinieku, kā arī darbinieku savstarpējo attiecību veidošana, • balstoties uz uzticības, godīguma, atklātības un taisnīguma principiem.Darbinieku materiālās un nemateriālās motivācijas sistēmas izstrādātas un • tiek atjaunotas, ņemot vērā darbinieku vēlmes un ieteikumus, kas nodrošina augstāku darbinieku apmierinātību ar darba apstākļiem uzņēmumā, attiecīgi augstāku darba ražīgumu.Darbinieki, kuri uzticas savam uzņēmumam un ir apmierināti ar darbu, ir • motivēti strādāt tā, lai nodrošinātu uzņēmuma mērķu sasniegšanu. tas pozitīvi iespaido uzņēmuma darbības rezultātus un biznesa attīstību.Ieteikumi citām organizācijāmDarba devējam ir jāizstrādā skaidri definēti un darbiniekiem saprotami • mērķi un darbības noteikumi (politikas, nolikumi, instrukcijas vai cita veida dokumenti), lai darbinieki viennozīmīgi saprastu savas darbības leģitimitātes un pilnvarojuma robežas.Pieņemt darbā „īstos cilvēkus ar pareizo attieksmi īstajā vietā”. Darbinieki, • kuri „nebūs savā vietā”, ne tikai paši nespēs pienācīgi izpildīt savus darba pienākumus, bet traucēs to darīt arī citiem darbiniekiem, līdz ar to uzņēmuma zaudējumi būs daudz lielāki, nekā varētu domāt, jo šādi cilvēki nevis risina problēmas, bet rada tās.„Īstajiem cilvēkiem ar pareizo attieksmi īstajā vietā” ir jāuzticas un jādod • iespēja realizēt savu profesionālo potenciālu, jo pretējā gadījumā viņi būs demotivēti un nedarīs visu iespējamo uzņēmuma mērķu sasniegšanai, bet gan pildīs tikai vadītāju norādījumus.

„Latvija Statoil”, SIA – darbinieku līdzdalības mehānisms: darbinieku pārstāvju padome


uzņēmums pieder „Statoil” ASA (Norvēģija). uzņēmuma valdē ir trīs valdes locekļi, kuri pārstāv „Statoil” ASA, un neviens no viņiem nesaņem atlīdzību par dalību sIA valdē. visiem valdes locekļiem ir vienādas, pilnas rīcības pilnvaras. valde sanāk kopā vienu reizi gadā, lai apstiprinātu gada pārskatu un lemtu par dividenžu izmantošanu. uzņēmumā ir septiņi departamenti, kuru vadītāji kopā ar izpilddirektoru veido vadības grupu. vadības grupa savus lēmumus dokumentē regulārās sapulcēs un faktiski vada uzņēmumu.


Lai regulāri, strukturēti, atvērti un profesionāli gūtu ieskatu par darbinieku vēlmēm attiecībā uz darba apstākļiem, 2006. gadā tika izveidota „Latvija Statoil” darbinieku pārstāvju padome. šādas darbinieku pārstāvju padomes darbojas visos „Statoil” uzņēmumos Eiropas valstīs. Latvijā darbinieku padome tika izveidota, pateicoties uzņēmuma vadības iniciatīvai.

Padomē darbojas darbinieku ievēlēti pieci pārstāvji, kas no sava vidus ievēlē padomes priekšsēdētāju un sekretāru. Darbinieku pārstāvju padomes tikšanās notiek vismaz četras reizes gadā. Divas reizes gadā notiek atklātās sapulces, kurās piedalīties var jebkurš darbinieks.

Darbinieku pārstāvju padomes galvenie uzdevumi un atbildības jomas:visu uzņēmuma darbinieku pārstāvība to sociālo, ekonomisko un profesionālo 1. interešu aizstāvībai;Darbinieku informēšanas tiesību īstenošana, pēc padomes sēdēm nodrošinot 2. publisko pieejamību sēdē pārspriestajiem jautājumiem, pieņemtajiem lēmumiem un padomes veiktajām darbībām;Konsultēšanās ar uzņēmuma vadību par darbinieku sociālo, ekonomisko un 3. profesionālo interešu aizstāvību;Darba līgumu īstenošanas uzraudzība (pēc uzņēmuma darbinieka personiska, 4. rakstiska lūguma):

izvērtēt darba līgumu atbilstību normatīvajiem aktiem, ·uzraudzīt, kā darba tiesiskajās attiecībās tiek ievēroti normatīvie akti un ·darba kārtības noteikumi,līguma laušanas gadījumā pārbaudīt pieņemtā lēmuma likumību, ·pamatotību;

Darboties kā starpniekam darba tiesisko strīdu izskatīšanā starp darbinieku 5. un darba devēju uzņēmuma darba vidē; sniegt ieteikumus darba samaksas noteikumu, darba vides, darba apstākļu un 6. darba laika organizācijas noteikšanā un uzlabošanā. Darbinieku pārstāvju padome regulāri veic arī darbinieku aptaujas. vadoties

no aptauju rezultātiem, tiek izstrādāti priekšlikumi darba vides aspektu uzlabošanai.

22 23

Ar aptauju rezultātiem un sagatavotajiem priekšlikumiem tiek iepazīstināta uzņēmuma vadība, kas izskata iespēju šos priekšlikumus ieviest dzīvē un kopīgi meklē labākos risinājumus darba apstākļu pilnveidošanai.

Komunikācijas nodrošināšanai uzņēmuma iekšienē (gan Latvijas darbinieku apziņošanai, gan arī „Statoil” ASA pārstāvju informēšanai) tiek izmantoti elektroniskie informācijas līdzekļi – elektroniskais pasts un iekšējais tīkls (Intranet). tiek sniegta informācija gan par jaunumiem „Statoil” degvielu uzpildes staciju tīklā, gan uzņēmuma sasniegumiem, rezultātiem, sociālajām aktivitātēm utt. Iekšējais tīkls tiek izmantots arī darbinieku aptauju veikšanai. Regulāri notiek arī dažādu līmeņu sanāksmes, t.sk. izbraukuma, kur tiek pārrunātas aktualitātes, problēmas un meklēti risinājumi.

Organizācijas ieguvumi, izveidojot darbinieku pārstāvju padomi tiek gūta regulāra, strukturēta un atklāta informācija par darbinieku vēlmēm • attiecībā uz darba apstākļiem, kas sniedz iespēju laikus veikt nepieciešamos uzlabojumus atbilstoši darbinieku vajadzībām. Piemēram, pateicoties darbinieku pārstāvju padomes darbībai, ieviesti tādi priekšlikumi kā papildus apmaksāta atvaļinājuma diena vecākiem pirmajā skolas dienā, kuru bērni mācās 1. – 4. klasē, virsstundu apmaksa reizi mēnesī un citi.tā kā darbinieku pārstāvniecības padome veic pienākumus bez atlīdzības • un bez darbinieku iemaksām pārstāv visus uzņēmuma darbiniekus (izņemot vadības grupu), ir iespējams iegūt plašāku viedokļu un skatījumu daudz-veidību, kas palīdz veidot pilnīgu un darbiniekiem draudzīgu uzņēmuma darba vidi, jo ikvienam ir iespēja izteikties. Ieteikumi citām organizācijāmJa organizācijā nav ne arodbiedrības, ne darbinieku pārstāvniecības, tad noteikti • iesakām izveidot darbinieku pārstāvniecību. Darbinieku pārstāvniecība tieši šobrīd palielina stabilitātes un drošības izjūtu darbiniekos.Ja darbinieki jutīs saliedētību savā starpā un sadarbību ar vadību, • paaugstināsies darba efektivitāte un darbinieku lojalitāte pret organizāciju.Darbinieku pārstāvniecība kā palīdzības un uzticības grupa, kura spēj saglabāt • konfidencialitāti darbiniekiem, ir būtiska, jo tā ir iespēja uzdot jebkurus viņus interesējošus jautājumus, rast uz tiem atbildes, tādējādi izzūd darbību un notikumu dažāda interpretācija.

„Komerccentrs Dati grupa”, SIA – pakalpojumu dienests: klientu un uzņēmuma interešu mijiedarbība


uzņēmuma struktūru veido divi galvenie virzieni – atbalsta virziens un biznesa virziens, kuri ietver sešas daļas. uzņēmumu darbību nosaka valde, bet ikdienas darbu vada izpilddirektors.


Pakalpojumu dienesta izveide tika uzsākta 2000. gadā pēc somijas kompānijas „Hewlett-Packard” Oy pasūtījuma par palīdzības dienesta un pirmā atbalsta līmeņa pakalpojumu sniegšanu. Domājot par sniegto pakalpojumu kvalitāti un vēloties atvieglot pienākumu veikšanu uzņēmuma ekspertiem, 2005. gadā kvalitātes vadības sistēmas un ITIL (Information Technology Infrastructure Library) metodoloģijas ietvaros uzņēmums sāka metodiski pārveidot sniegtos pakalpojumus.

uzņēmumā tika izveidota pakalpojumu dienesta funkcija, kura ietvēra arī pieteikumu reģistrēšanu un apstrādi par visiem iekšēji sniegtajiem pakalpojumiem. 2005. gada beigās pakalpojumu dienests jau bija gatavs centralizēti apvienot vairākus klientu atbalsta punktus, kas eksistēja uzņēmuma dažādās struktūrvienībās, līdz ar to paplašinot savu darbības jomu – no iekšējiem pakalpojumiem uz iekšējo un ārējo pakalpojumu ieviešanu.

2007. gada aprīlī pakalpojumu dienests sāka lietot jaunu pieteikumu apstrādes un vadības programmatūru – Assyst, kas paver plašākas iespējas ne tikai kontrolēt un pārraudzīt pieteikumu izpildi (laicīgumu, noslodzi), bet arī centralizēti uzkrāt un izmantot uzņēmuma zināšanas par incidentu un problēmu risināšanu, analizēt sniegto pakalpojumu un veidot dažādus pārskatus gan pakalpojumu sniegšanas uzlabošanai, gan klienta It vides analizēšanai.

2008. gadā uzņēmums sāka piedāvāt palīdzības dienesta pakalpojumus klientiem arī ārpakalpojuma veidā. šāds pakalpojuma veids informācijas tehnoloģiju jomā bija jaunums, jo līdz šim nozarē bija pieejami atsevišķu pakalpojumu palīdzības dienesti vai kontaktu punkti.

Pakalpojumu dienesta pieteikumu apstrādes sistēmā uzkrātos datus ziņojumu un pārskatu veidā kontrolē un analizē procesu, pakalpojumu un struktūrvienību vadītāji, atbildīgās personas ziņo par tendencēm un rūpējas par pakalpojumu darbību raksturojošo rādītāju uzlabošanu.

Lai pakalpojumu dienests strādātu efektīvi, liela nozīme ir arī saziņai ar klientiem. Klientu attiecību vadība „Komerccentrā” ir uzticēta pārdošanas daļai – klientu attiecību vadītājiem, taču arī augstākā līmeņa vadība seko līdzi klientu attiecību vadības procesiem un iesaistās tajos. Reizi nedēļā pārdošanas daļa informē visu uzņēmuma struktūrvienību vadītājus par veiktajām aktivitātēm klientu attiecību vadības jomā un reizi mēnesī tiek centralizēti apkopoti dati par klientu apmierinātības mērījumiem, kas tiek nosūtīti visu līmeņu struktūrvienību vadītājiem. Papildus minētajām aktivitātēm uzņēmumā ir izveidota projektu valde, kurā tiek izskatīta visu īstenošanā esošo projektu gaita, kā arī apspriesti potenciālie projekti. Ikdienā

24 25

klienti un lietotāji komunicē ar pakalpojumu dienestu, kur tiek uzkrāti arī klientu apmierinātības mērījumi par konkrētiem saņemtajiem darbiem un pakalpojumiem un nepieciešamajiem uzlabojumiem.

Ne mazāk svarīga ir arī darbinieku izpratne par uzņēmuma darbību un iesaistīšanās procesu pilnveidē. Darbinieku izpratne par vīzijas, misijas un darbības pamatprincipiem tiek veicināta, darbiniekiem skaidrojot šo nostādņu būtību un vietu viņu ikdienas darbā. Darbinieki zemākajos organizācijas līmeņos saņem informāciju par pieņemtajiem lēmumiem gan no augstākās vadības, gan no tiešajiem vadītājiem.

Kopš 2005. gada darbiniekus aktīvi iesaista uzņēmuma norisēs, iekļaujot viņus darba grupās, kur tiek sadalīti pienākumi un noteikta atbildība par procesiem. šādi tiek veicināta katra darbinieka patstāvīga rīcība un lēmumu pieņemšana. Darbinieka iesaiste uzņēmuma plānošanas un attīstības procesos, uzņēmumam nozīmīgu jautājumu risināšanā ir nepārtraukts process. Darbinieki savus ierosinājumus par uzlabojumiem uzņēmuma darbībā, tai skaitā procesos un pakalpojumos, var pieteikt pakalpojumu dienestā, un tie tiek centralizēti uzkrāti ideju bankā līdz brīdim, kad tiek īstenoti. Atgriezeniskā informācija no darbiniekiem tiek saņemta gan sapulcēs, gan rīkojot aptaujas un intervijas. Izmantojot iekšējo pakalpojumu dienestu, katru gadu notiek darbinieku aptaujas par problēmām tiešo darba pienākumu veikšanai, kurās noskaidro katra darbinieka domas, kas skar darbu uzņēmumā. Konstatētās problēmas tiek strukturētas, sākotnēji izdalot konkrētus pakalpojumu un izmaiņu pieprasījumus, kā arī incidentus, kas tiek atsevišķi fiksēti kā pieteikumi pakalpojumu dienestā. Pārējās fiksētās problēmas tiek strukturētas atbilstoši izmaiņu darba grupas atbildības sadaļām, un paredzētās korektīvās darbības tiek iekļautas izmaiņu darba grupas darbu plānos.

Organizācijas ieguvumi, ieviešot pakalpojumu dienestu Palielinājusies kopējā klientu apmierinātība ar uzņēmuma sniegtajiem • pakalpojumiem, kas atbilst uzņēmuma izvirzītajam ilgtermiņa mērķim – klientu apmierinātība visās produktu un pakalpojumu grupās ir laba un teicama.Pieaudzis pakalpojumu dienestā pieņemto un apstrādāto pieteikumu skaits, • apkalpoto uzņēmumu skaits, samazinājies laiks viena pieteikuma apstrādei, paaugstinājies pakalpojumu dienesta ietvaros atrisināto pieteikumu skaits, paaugstinājusies pieteikumu izpildes laicīguma tendence, kā arī pieteikumu uzņemšanās laicīguma tendence. Būtiski, ka pakalpojumu dienestā reģistrēto pieteikumu skaits pieaug, bet pakalpojumu sniegšanā iesaistīto ekspertu skaits paliek nemainīgs. tas nozīmē, ka pakalpojuma dienesta ieviešana uzņēmumā ļāvusi padarīt efektīvāku darbu pārdali un resursu noslodzes plānošanu.Pieaugusi uzņēmuma sniegtā pakalpojuma kvalitāte (pieteikumu izpildes • laicīgums) un izpratne par tās nozīmīgumu darbinieku vidū, notikusi uzņēmuma struktūras sakārtošana un optimizācija, apzināti struktūrvienību sniegtie pakalpojumi, katra darbinieka funkcijas un kopējais ieguldījums, sākusies izcilības kultūras iedzīvināšana uzņēmumā.ITIL• ieviešana palīdzējusi attīstīt un sakārtot uzņēmuma augstākā līmeņa dokumentus un personāla politiku, celt uzņēmuma iekšējo un darba kultūru, veidot komandu, uzlabot savstarpējo komunikāciju un zināšanu apmaiņu, iesaistīt darbiniekus uzņēmuma attīstības procesā, kā arī padziļināt rūpes par darbiniekiem.

Ieteikumi citām organizācijāmsaņemties pārmaiņām.• Nebaidīties no problēmu konstatācijas.• Pārmaiņās iesaistīt visus darbiniekus, pienācīgi izskaidrojot, kādēļ tās • vajadzīgas un kādu labumu dos, piemeklējot katram darbiniekam noteiktu lomu pārmaiņu izstrādē un īstenošanā.Pirms tehnoloģiju ieviešanas precīzi saplānot darbības.• Dalīties pieredzē ar citiem uzņēmumiem.•

26 27

Ceļu satiksmes drošības direkcija, VAS (CSDD) – uz klientu orientēti pakalpojumi


CsDD augstākā pārvaldes institūcija ir akcionāru sapulce, kuras pienākumus pilda valsts kapitāla daļu turētājs. valde ir CsDD izpildinstitūcija, kura vada un pārstāv sabiedrību. valdi veido četri valdes locekļi, no kuriem viens ir valdes priekšsēdētājs. valde pārzina un vada CsDD lietas kopīgi, pārstāvības tiesības ir visiem valdes locekļiem. valde vada CsDD daļu, nodaļu un Motormuzeja darbu.


CsDD savas pastāvēšanas gados no birokrātiskas, tehniski vāji aprīkotas organizācijas ir pārtapusi par modernu uz klienta un sabiedrības interesēm orientētu organizāciju, kas „vienā pieturā” piedāvā klientiem plašu, kvalitatīvu pakalpojumu klāstu un vienlaikus rūpējas par lielāku satiksmes drošību uz Latvijas ceļiem. viens no īstenoto pārmaiņu veiksmes stūrakmeņiem bijusi CsDD izvēlētā un ievērotā politika, kas liek tās darbiniekiem nepārtraukti domāt un rūpēties, lai organizācijas klienti justos apmierināti ar pakalpojumu sniegšanas vidi un veidu.

Par katalizatoru izmaiņu iniciēšanai procesos un pakalpojumos var kalpot jebkurš no turpmāk minētajiem simptomiem: klientu (sabiedrības) viedoklis; darbinieku viedoklis; jauni normatīvi akti; procesu analīzes (audita) dati; sasniegtā rezultāta analīzes dati; plānotās aktivitātes ieviešanas termiņš; saskatītas iespējas vēl kaut ko uzlabot.

Ja tiek konstatēts kāds no simptomiem, atbildīgās daļas vadītājs, nepieciešamības gadījumā pieaicinot personāla un kvalitātes vadības daļas vai citu daļu pārstāvjus, apraksta problēmu un izstrādā projektuzdevumu vajadzīgajiem uzlabošanas procesu pasākumiem, kā arī sagatavo projektuzdevuma anotāciju, lai pamatotu pārmaiņu nepieciešamību.

vadība, pieaicinot personāla un kvalitātes vadības daļas un citu iesaistīto daļu vadītājus, iepazīstas ar projektuzdevumu un tā anotāciju, kā arī izskata plānoto pasākumu atbilstību mērķim un izvērtē nepieciešamo resursu nepieciešamību, ietekmi uz citiem procesiem un iespējamos riskus. Izvērtēšanas process, atkarībā no pasākumu sarežģītības, tiek realizēts gan kā „vienkārša diskusija pie apaļā galda”, gan sadalīts vairākos posmos, kur iesaistītajām pusēm katrā no posmiem jāveic konkrēti uzdevumi. vienkāršos gadījumos izmaiņu ieviešana tiek uzsākta nekavējoties, neveidojot īpašu projekta komandu. sarežģītākos gadījumos tiek izveidota projekta komanda, kura sagatavo konkrētākus veicamos darbus uzdevuma sasniegšanai un piedāvā arī konkrētas rīcības.

Lai par gaidāmajām izmaiņām informētu darbiniekus, kuru darbu ietekmēs uzlabojumu ieviešana, un iesaistītu viņus pilnveidošanas pasākumu izstrādāšanā, procesu apraksti parasti pirms to apstiprināšanas tiek nosūtīti apspriešanai un ieteikumu sniegšanai.

Apspriešanas termiņš atkarīgs no pasākumu sarežģītības un procesu izmaiņu apjoma, parasti tas ir no 3 līdz 15 dienām. Pēc atsauksmju saņemšanas, izskatīšanas

un nepieciešamības gadījumā arī procesu un to aprakstu koriģēšanas vadība pārliecinās, ka nav notikušas būtiskas atkāpes no akceptētā varianta, un apstiprina jaunos procesus.

Lai gan šāds izmaiņu ieviešanas process aizņem vairāk laika, tomēr tas sniedz iesaistītajām pusēm pārliecību, ka visi būtiskie riski un aspekti, kurus ne vienmēr ir iespējams paredzēt, ir izvērtēti un tie nevar traucēt veiksmīgu pasākumu ieviešanu un funkcionēšanu.

Organizācijas ieguvumi

Ieviešot pārmaiņas CsDD procesos, ir nodrošināta CsDD sniegto pakalpojumu augsta kvalitāte, ko raksturo:

pakalpojuma sniegšanas ātrums, kas ļauj ietaupīt klientu laiku,• vienkāršība, kas novērš formālu pieeju klientam,• vispusīga informācija, kas veido izpratni par prasību pamatotību,• precizitāte pakalpojuma sniegšanas procesā un rezultātā, kas vairo klientu un • sabiedrības uzticēšanos,iedziļināšanās katra klienta vajadzībās, kas vieš pārliecību par individuālu • pieeju.Ieteikumi citām organizācijāmIr svarīgi panākt vienotu darbinieku izpratni par organizācijas mērķiem un • principiem to sasniegšanai, lai organizācija darbotos kā viens veselums, ieguldītās pūles būtu vērstas vienā virzienā un darbinieki strādātu ar īstu saimnieka rūpību.Personāla vadības efektivitāti palielina darbinieku padarītā darba • novērtēšanas sistēma, kura nodrošina individuālu pieeju katram darbiniekam un ir pietiekami objektīva, lai, balstoties uz tajā iegūto informāciju, plānotu darbinieka nākotni organizācijā. tas ir kā dialogs starp vadību un darbinieku, kura sekmīgā norisē ir ieinteresētas abas puses. Modernu tehnoloģiju ieviešana un izmantošana ir bijusi noteicoša, lai CsDD • varētu piedāvāt tik plašu pakalpojumu klāstu klientiem ērtā veidā. Lielākajā daļā gadījumu vadības izšķiršanās par labu modernu tehnoloģiju ieviešanai nav bijis ne lētākais, ne arī vieglākais ceļš. tomēr, vērtējot to atdevi ilgtermiņā, tā ir izrādījusies pareizākā izvēle.Pakalpojumu sniegšanai piemērotu telpu izveidošanu CsDD uzskata par • primāru, lai optimāli un efektīvi izmantotu pieejamos resursus. Pakalpojumu sniegšanas moduļu ieviešana CsDD nodaļās ir panākusi ne tikai būvniecības izmaksu samazinājumu, bet arī nodrošina to, ka pakalpojumu sniegšana un saņemšana ir ērta, tādējādi samazinot pakalpojuma sniegšanai nepieciešamos resursus.Pievērst uzmanību iespējamiem uzlabojumiem esošajos procesos. tā, • piemēram, pateicoties uzlabojumiem procesos, ar praktiski to pašu pieejamo resursu ir dubultots apkalpoto klientu skaits transportlīdzekļu reģistrācijā CsDD Rīgas nodaļā.Regulāri veiktās klientu un darbinieku aptaujas palīdz nodrošināt atgriezenisko • saiti. vēlāk, šo informāciju analizējot, CsDD iegūst svarīgu informāciju, kas ne tikai palīdz novērtēt padarīto un atrast pilnveidošanās iespējas, bet arī kalpo par izejas informāciju prioritāšu noteikšanā.

28 29

Nodarbinātības valsts aģentūra (NVA) – kvalitātes vadības sistēmas izveide, domājot par klientiem


NvA ir labklājības ministra pārraudzībā esoša tiešās pārvaldes iestāde. NvA ir uzdotas noteiktas valsts pārvaldes funkcijas, kuras tā veic atbilstoši pārvaldes līgumam, kas ir noslēgts starp labklājības ministru un NvA direktoru. NvA sniegto pakalpojumu administrēšanas struktūru veido pārvalde, kuras sastāvā ir pieci departamenti un trīs no departamentiem neatkarīgas nodaļas. Klientiem pakalpojumus sniedz 28 teritoriālās struktūrvienības – filiālēs visā Latvijā. Lai veicinātu valsts politikas īstenošanu, analizētu problēmas un izstrādātu priekšlikumus bezdarba samazināšanai un bezdarbnieku, darba meklētāju un bezdarba riskam pakļauto personu atbalstam, NvA darbojas labklājības ministra izveidota konsultatīvā padome.


Darbu pie kvalitātes vadības sistēmas (Kvs) izstrādes NvA sāka 2004.gadā. Process ilga divus gadus un 2006. gadā vainagojās ar sertifikācijas institūcijas izsniegtu sertifikātu par Kvs atbilstību ISO 9001:2000 prasībām. 2007. gadā, kad NvA pievienoja Profesionālās karjeras izvēles valsts aģentūru (PKIvA), notika būtiska Kvs atjaunošana un, pateicoties NvA ieviestajai Kvs, 2008. gadā bez problēmām PKIvA pakalpojumi tika integrēti NvA kvalitātes vadības sistēmā. Atzīmējot paveikto darbu, 2008. gadā Nodarbinātības valsts aģentūrai tika pasniegta Efektīvas pārvaldības gada balva.

NvA kvalitātes vadības sistēmas darbības un sertifikācijas joma aptver visus NvA sniegtos pakalpojumus bezdarbniekiem, darba meklētājiem un darba devējiem. tā ir vērsta uz NvA darbības efektivitātes palielināšanu, t.sk. nodrošina:

darbinieku pienākumu skaidru sadalījumu NvA funkciju īstenošanas procesos, • tādējādi samazinot neskaidrību un pārpratumu rašanās gadījumus;darbinieku labāku izpratni par mērķiem, pienākumiem un atbildību par NvA • procesu un pakalpojumu kvalitāti;jaunpieņemto NvA darbinieku ātru iekļaušanos, darba pienākumu • apgūšanu;vienotu un precīzu darba metožu izmantošanu NvA procesu īstenošanā un • pakalpojumu sniegšanā, tādējādi samazinot nekvalitatīva pakalpojuma risku un palielinot klientu apmierinātības līmeni;problēmu cēloņu identificēšanu un novēršanu to rašanās sākumā vai pirms • tā;pamatu katra darbinieka un visas NvA darbību nepārtrauktai pilnveidošanai.• Lai veicinātu augstu standartu ievērošanu NvA pakalpojumu sniegšanas

procesā, pakalpojumu kvalitatīvu īstenošanu un konsekventu kontroli, NvA Kvs regulāri tiek pilnveidota un aktualizēta. Lai nodrošinātu NvA darbības kvalitātes un efektivitātes uzlabošanu, tiek veikta NvA darbinieku profesionālās kapacitātes paaugstināšana, ieviesta darbinieku paveiktā darba novērtēšanas sistēma, pilnveidotas darba organizācijas metodes.

uzsākot katra jauna pakalpojuma īstenošanu, procesa īpašnieks atbilstoši piešķirtajai atbildībai nodrošina pakalpojuma iekļaušanu Kvs. Darba procesā ikvienam darbiniekiem ir tiesības un pienākums iesniegt priekšlikumus un pieprasīt attiecīgu darbību veikšanu, lai novērstu Kvs neatbilstošus apstākļus vai darbības, kas traucē sasniegt augstāku kvalitātes līmeni. Kvs pamatdarbības procesi pirms apstiprināšanas tiek saskaņoti arī ar NvA filiāļu vadītāju padomi, veicinot komunikāciju un sadarbību.

Pēc katra Kvs ārējā audita un Kvs vadības pārskata Kvs vadītājs tā rezultātus prezentē un analizē NvA ikmēneša informatīvajā sanāksmē, un katram filiāles vadītājam ir iespēja izteikt savas domas par Kvs procesu atbilstību, saprotamību un aktualitāti.

NvA savā darbībā akcentē efektīvu komunikāciju ar sabiedrību un klientiem, ciešas un mērķtiecīgas sadarbības nodrošināšanu ar darba devējiem, pašvaldībām, biedrībām un nodibinājumiem, bez kuru aktīvas līdzdalības nav iespējams efektīvi veicināt nodarbinātību un mazināt bezdarbu reģionos. tāpēc NvA veido aktīvu dialogu ar sadarbības partneriem visos Latvijas reģionos, regulāri tiekoties un īstenojot kopīgus projektus un pasākumus.

Organizācijas ieguvumi, ieviešot kvalitātes vadības sistēmu Galvenais ieguvējs no Kvs ieviešanas bija NvA klienti• – bezdarbnieki, darba meklētāji, darba devēji un pašvaldības, jo, izmantojot jaunizveidotos procedūru aprakstus, tika standartizēta klientu apkalpošana, nodrošinot vienotu prasību ievērošanu visā valstī.ārējam un iekšējam auditam un dažādām kontrolējošām institūcijām Kvs • ieviešana ir atvieglojusi pienākumu izpildi, jo Kvs procesu shēmas atvieglo procesu izpratni.NvA līdz ar Kvs ieviešanu ievērojami uzlabojās dokumentācijas kvalitāte • un kontrole.uzlabojusies NvA pārvaldes sadarbība ar filiālēm.• samazinājies kļūdu skaits, klientu sūdzības, neatbilstošu pakalpojumu • sniegšana.NvA darbinieki• ieguvuši labāku izpratni par saviem uzdevumiem un lomu, kļuvuši atbildīgāki pret saviem pienākumiem.uzlabojās procesa īpašnieku un procesā iesaistīto darbinieku• komunikācija un savstarpējā sapratne.Ieteikumi citām organizācijām2009. gadā NvA klientu skaits, salīdzinot ar 2007. gadu, ir trīskāršojies, • paplašinājies pakalpojumu klāsts – savukārt darbinieku skaits sarucis tāpat kā visās valsts pārvaldes iestādēs, tādēļ NvA īpaši aktuāla ir Edvarda Deminga prātula: „Jūs varat nemainīties, izdzīvošana nav obligāta.” šo domu vajadzētu ielāgot katrai organizācijai, kura vēl šaubās par Kvs ieviešanu, jo, kad sistēma ir ieviesta, tās pārvaldīšana, aktualizēšana un pilnveidošana kļūs par organizācijas neatņemamu sastāvdaļu un funkcionēšanas pamatu.

30 31

Valsts zemes dienests (VZD) – efektīva pārmaiņu vadība pakalpojumu kvalitātes nodrošināšanai krīzes apstākļos


vZD darbību pārrauga tieslietu ministrija. vZD ir centrālais aparāts un teritoriālās struktūrvienības. vZD darbu vada dienesta ģenerāldirektors. Ģenerāldirektoru pēc attiecīgās kandidatūras apstiprināšanas Ministru kabinetā ieceļ amatā un atbrīvo no amata tieslietu ministrs. vZD darbības tiesiskumu nodrošina ģenerāldirektors. Ģenerāl direktors ir atbildīgs par iestādes iekšējās kontroles un pārvaldes lēmumu pārbaudes sistēmas izveidošanu un darbību. teritoriālās struktūrvienības darbu vada attiecīgās teritoriālās struktūrvienības vadītājs.


2008. gadā valsts zemes dienests veica reorganizāciju un darba procesu optimizāciju, lai uzlabotu dienesta pakalpojumu sniegšanu apstākļos, kad ir krasi samazinājies finansējums funkciju veikšanai.

Reformas galvenais mērķis bija samazināt iestādes uzturēšanas izmaksas, neietekmējot pakalpojumu sniegšanu klientiem, un novērst atsevišķu iestādes iekšējo procesu dublēšanos, tādējādi paaugstinot efektivitāti un darba kvalitāti.

Reformas gaitā tika veiktas iestādes strukturālās reformas, centralizējot atbalsta funkcijas, proti – finanšu vadību, uzskaiti un budžeta plānošanu, personāla vadību, Informācijas tehnoloģijas (It), iepirkumu uzraudzību, iestādes darbības plānošanu un vadības dokumentu izstrādi.

Pirms reformas vZD veidoja deviņas juridiskas personas – centrālais aparāts un astoņas reģionālās nodaļas. tas nozīmē, ka bija deviņi darba devēji, kuri katrs atsevišķi veica iepirkuma procedūras, gatavoja savus finanšu pārskatus, strādāja ar atsevišķām datu bāzēm un paši veica personāla atlasi, tādējādi astoņās reģionālajās nodaļās dublējot atbalsta funkciju struktūrvienības.

uzsākot darbu pie reformas, sākotnēji tika izpētītas atbalsta funkcijas un sagatavotas vadlīnijas centralizācijai. Lai pārietu uz vienotu personāla, grāmatvedības un iepirkumu informācijas sistēmu lietošanu, tika īstenots organizatorisku pasākumu kopums datu pārnešanai (protokola sagatavošana, sistēmas piegāde, instalācija, konfigurācija, datu pārnešana, vēsturisko datu bāzu nodrošināšana). tāpat tika izstrādāti vienoti grāmatvedības, personāla uzskaites principi (sistēmas uzstādījumi, klasifikatori, dokumentu tipi un paraugi, kontējumu shēmas, izdrukas formas), kā arī sagatavoti jauni iekšējie normatīvie akti (grāmatvedības kārtība, darba samaksas kārtība u.tml.). veicot datu konsolidāciju, tika patērēti ievērojami cilvēkresursi, jo tika konstatētas atšķirības funkciju standartos, procedūrās un kvalitātē (atšķirīgi klasifikatori, atšķirīga grāmatvedības uzskaite, atšķirīgi dokumentu aprites procesi, atšķirīgas veidlapas u.c). Lai nodrošinātu personāla resursu samazinājumu un tā darba ražīguma palielinājumu, tika izstrādāti darba noslodzes kritēriji, noteikts nepieciešamo amata vietu skaits (etalonrādītāji), ņemot vērā struktūras izmaiņas. Bija nepieciešams īstenot virkni personāla pārkārtojumu (iekšējā konkursa organizēšana,

darba pienākumu izmaiņas, amatu saimju un līmeņu saskaņošana, darba samaksas izmaiņas, amatu apraksti un struktūrvienību reglamenti).

Pirms reorganizācijas notika sarunas ar vZD struktūrvienību darbiniekiem, kurās tika izskaidrota un argumentēta reorganizācijas nepieciešamība. Darbiniekus uzrunāja gan klātienes sarunās, gan neklātienē rakstveidā, šādā veidā radot skaidrību par to, kādi darbi darāmi, lai to paveiktu, un kas mūs sagaida pēc reorganizācijas.

vZD klientus par izmaiņām informēja ar informatīviem rakstveida paziņojumiem un mediju starpniecību, tādējādi nodrošinot iespējamo neskaidrību kliedēšanu.

Neskatoties uz veikto restrukturizāciju, vZD ir apņēmies arī turpmāk saglabāt pašreizējo pakalpojumu sniegšanas kvalitāti un apjomu, kā arī pasūtījumu izpildes termiņus. tiks saglabāti pašreizējie klientu pieņemšanas laiki, katrā struktūrvienībā klientus apkalpos augsti kvalificēti speciālisti, kuri konsultēs klientus par dienesta sniegtajiem pakalpojumiem un dienesta darbību kopumā.

Organizācijas ieguvumi, ieviešot pārmaiņas

Atbalsta funkciju centralizācijas rezultātā: vZD panākts finansiāls ietaupījums 313 000 latu apmērā, kas iegūts, samazinot • cilvēkresursu izmaksas par 34%; ietaupījums no tiešajām izmaksām – 19%;atvieglota budžeta izpilde, jo ir vienoti konti valsts kasē;• vienkāršots un padarīts ātrāks pārskatu, ziņojumu sagatavošanas process;• novērstas atklātās personāla un grāmatvedības datu kvalitātes problēmas, • uzlabots klientu apkalpošanas process; panākts It sistēmu uzturēšanas izmaksu samazinājums un Informācijas • sistēmu (Is) optimizācija u. c. Ieteikumi citām organizācijāmvZD ir pateicīgs visiem darbiniekiem par ieguldīto darbu reorganizācijas • realizēšanā un citām iestādēm iesaka nenogaidīt, nebaidīties un būt gataviem uzsākt reformas laikus, jo tas dod iespēju domāt par citiem attīstības virzieniem un iespējamajiem uzlabojumiem.

32 33

Jelgavas pilsētas dome – ar uzņēmējiem saskaņota investīciju politika


Jelgavas domi veido 15 deputāti. Domes darbu vada domes priekšsēdētājs, kuram ir divi vietnieki. Politisko vadību veic četras pastāvīgās deputātu komitejas – Finanšu komiteja, sociālo lietu un veselības aizsardzības komiteja, Kultūras, izglītības un sporta komiteja un tautsaimniecības attīstības un pilsētvides komiteja. Jelgavas pilsētas pašvaldības pastāvīgo komiteju sēdes notiek divreiz mēnesī, un tās ir atklātas. Jelgavas pašvaldības administrācija ir Jelgavas domes ieceltais pašvaldības izpilddirektors un viņa tiešā pakļautībā esošie administrācijas darbinieki. Administrāciju vada pašvaldības izpilddirektors. Atsevišķu pašvaldības funkciju pildīšanai vai pašvaldības administratīvās teritorijas pārvaldīšanai izveidotas komisijas, darba grupas, kuru sastāvā ietilpst domes deputāti, sabiedrības pārstāvji, kā arī nozaru profesionāļi un pašvaldības administrācijas speciālisti.


Komunikācija ar uzņēmējiem notiek, rīkojot informatīvās dienas Jelgavas reģionālajā pieaugušo izglītības centrā (JRPIC), kuru laikā uzņēmēji un citi interesenti tiek informēti par Jelgavas pilsētas pašvaldības plānotajām aktivitātēm, uzņēmējdarbības likumdošanas aktualitātēm un aktuālo informāciju Eiropas savienības struktūrfondu apguvē uzņēmējiem.

Lai veicinātu abpusēju komunikāciju, nodibināta konsultatīvā padome. uzņēmēju un pašvaldības sadarbība norisinās arī ar uzņēmējdarbības atbalsta organizāciju starpniecību. Pilsētā aktīvi darbojas Jelgavas Ražotāju un tirgotāju asociācija (JRtA), Latvijas tirdzniecības un rūpniecības kameras (LtRK) Jelgavas filiāle, ar kuru starpniecību Jelgavas pilsētas pašvaldība ir informēta par uzņēmēju vēlmēm, savukārt uzņēmēji – par pašvaldības plānotajām aktivitātēm. tādējādi tiek rosināta ideju apmaiņa un uzlabota arī pašvaldības investīciju aktivitāšu kvalitāte, kas atbilst konkrētām vajadzībām. JRtA, LtRK filiāle tiek informētas un iepazīstinātas ar pilsētas plānošanas dokumentiem, lielākajiem infrastruktūras attīstības projektiem ideju un realizācijas stadijās.

sadarbojoties ar uzņēmējiem un apzinot viņu vēlmes, Jelgavas reģionālajā pieaugušo izglītības centrā tika nodibināta metālapstrādes apmācības filiāle, kurā notiek apmācības CNC mašīnu vadībā, kā arī darbiem ar dažādu veidu metināšanas iekārtām.

JRPIC darbojas uzņēmējdarbības atbalsta nodaļa, kur uzņēmēji var saņemt konsultācijas un tiek rīkotas apmācības par tēmām, kas interesē uzņēmējus. Konsultāciju un apmācību laikā anketēšanas veidā tiek izzinātas uzņēmēju vēlmes par iespējamām apmācību un semināru tēmām. Konsultācijas par uzņēmējdarbības jautājumiem iespējams saņemt arī Jelgavas pilsētas pašvaldības administrācijā. tiek apzinātas uzņēmēju problēmas, un līdz ar to, strādājot pie investīciju projektu idejām, iespējams projektos iestrādāt darbības, kas vērstas uz šo problēmu risinājumu.

Pilsētas mājaslapa ir viens no interaktīvas komunikācijas veidiem ar uzņēmējiem un pilsētas iedzīvotājiem. Pašvaldība piedāvā uzņēmējiem iespēju ievietot informāciju par sevi arī pilsētas mājaslapā, tāpat regulāri tajā tiek publicēta uzņēmējus interesējoša informācija.

Kā viens no efektīviem savstarpējas informācijas apmaiņas veidiem pilsētā jāmin arī pašvaldības izdotais laikraksts „Jelgavas vēstnesis”, kurā tiek regulāri publicēta informācija par pilsētas uzņēmumiem, to darbību, problēmām, veiksmes stāstiem. Laikrakstā ir pieejama arī regulāra informācija par aktualitātēm pilsētā un Jelgavas pilsētas pašvaldības institūciju darbu.

Jelgavas pilsētas uzņēmējiem ir iespēja sniegt par sevi informāciju Jelgavas pilsētas sadarbības pilsētām. Informācijas apmaiņa notiek pilsētas pārstāvju vizīšu laikā, delegācijās no Jelgavas piedaloties arī uzņēmēju pārstāvjiem.

Lai veicinātu rūpniecības attīstību, Jelgavā tiek strādāts pie investoru piesaistes pilsētai, plānojot un sakārtojot infrastruktūru rūpnieciskajās teritorijās, paredzot tās ražojošo uzņēmumu darbībai. Ļoti veiksmīgs piemērs ir industriālās zonas izveide Aviācijas ielā, kur savu darbību ir uzsākušas tādas starptautiskas kompānijas kā vācu firma AKG (filiāle Jelgavā „AKG Thermotechnik Lettland”) un As „AMO Plant” (kurā kā akcionāri ietilpst arī Maskavas vadība, Jelgavas dome, Krievijas automobiļu rūpnīca As „AMO ZIL”).

sadarbībā ar Ekonomikas ministriju pilsētā tika izveidots biznesa inkubators, kura mērķis ir veicināt jaunu dzīvotspējīgu un konkurētspējīgu komersantu veidošanos un attīstību Jelgavā un Zemgalē. Līdz ar to jaunajiem uzņēmējiem ar interesantu biznesa ideju ir iespējams uzsākt savu darbību biznesa inkubatorā, kurā pieejama virkne atbalsta pakalpojumu (finansējuma piesaiste no Es fondiem – tiek sniegta palīdzība projektu sagatavošanā, infrastruktūras pakalpojumi – telpas, tehniskais atbalsts biroja administrēšanā, lietvedības, grāmatvedības, juridiskie, mārketinga, produkta pilnveides un uzlabošanas pakalpojumi u.c.).

Organizācijas ieguvumi, ieviešot pārmaiņas sadarbībā ar uzņēmējiem pašvaldība var ieviest projektus, kas dod ieguvumu • tautsaimniecības attīstībā. viens no piemēriem ir metālapstrādes apmācības filiāles izveide, kas dod iespēju apmācīt Jelgavas pilsētas iedzīvotājus tieši tajās profesijās un tādām iekārtām, kas nepieciešamas pilsētas uzņēmējiem. tas veicina pilsētas uzņēmumu konkurētspēju, jo nodrošina to darbību ar vajadzīgajiem cilvēkresursiem. vienlaikus tiek paaugstināta arī pilsētas iedzīvotāju konkurētspēja darba tirgū. Pašvaldības tiešais ieguvums no tāda veida aktivitātēm ir iedzīvotāju ienākuma nodokļa veidā.Piesaistot investorus un veidojot rūpnieciskās platības pilsētā, tiek veicināta • nodarbinātība, radot jaunas darba vietas iedzīvotājiem, samazināts bezdarbs. Ieguvums ir nodokļu veidā (iedzīvotāju ienākuma nodoklis un nekustamā īpašuma nodoklis), tadējādi tiek arī mazināta sociālā spriedze pilsētā.Piešķirot nekustamā īpašuma nodokļa atlaides uzņēmējiem, kuri veikuši • ieguldījumus apkārtējās teritorijas labiekārtošanā, tiek sakārtota pilsētas vide, un ieguvums ir gan uzņēmējam, gan pilsētas iedzīvotājiem.

34 35

Ieteikumi citām organizācijām Labas pārvaldības nodrošināšanai pašvaldībās ļoti būtiski ir nodrošināt • iedzīvotāju un dažādu to grupu līdzdalību pilsētas attīstības procesos. viens no veidiem, lai nodrošinātu ar uzņēmējiem saskaņotu investīciju politiku pilsētā, ir veicināt uzņēmēju organizāciju veidošanos (apvienības, konsultatīvās padomes). sadarbojoties ar šīm organizācijām, tiek atvieglota savstarpēja komunikācija, iespējams uzzināt un attiecīgi reaģēt uz lielākās uzņēmēju daļas vajadzībām un iekļaut tās pilsētas plānošanas dokumentos un projektu idejās.viens no efektīviem veidiem, kā informēt uzņēmējus, sabiedrību un veicināt • savstarpējo komunikāciju, ir informatīvo dienu, semināru rīkošana, to laikā rosinot savstarpējas diskusijas.

Liepājas dome – trīspusējā konsultatīvā padome iedzīvotāju līdzdalībai pašvaldības attīstībā


Liepājas pilsētas domē (LPD) ir 15 deputāti. Lai nodrošinātu savu darbību un sagatavotu jautājumus izskatīšanai domes sēdēs, dome izveidojusi četras pastāvīgās komitejas, un LPD darbu nodrošina amatpersonas, struktūrvienību vadītāji un speciālisti. Atsevišķu jautājumu sagatavošanai vai konkrētu uzdevumu veikšanai dome ar nolikumu ir pilnvarojusi domes priekšsēdētāju, tā vietniekus vai izpilddirektoru, izpilddirektora vietniekus, kuri var izdot rīkojumu izveidot Liepājas pašvaldības komisijas, konsultatīvās padomes vai darba grupas. Konsultatīvās padomes darbojas uz nolikuma pamata, kurā noteiktas galvenās funkcijas, mērķis, tiesības, struktūra un darba organizācija.


Lai veicinātu Liepājas domes, darba devēju un arodbiedrību sadarbību, nodrošinot saskaņotu, pilsētas interesēm atbilstošu problēmu risināšanu sociālajos un ekonomiskajos jautājumos, kas garantētu sociālo stabilitāti un labklājības līmeņa paaugstināšanu pilsētā, veicinātu sociālo partneru līdzdalību un līdzatbildību, Liepājas dome 2009. gada rudenī ir izveidojusi trīspusējo konsultatīvo padomi. Padomē vienādā skaitā ir pārstāvēta dome, Liepājas darba devēju un Liepājas arodbiedrības centra pārstāvji – pieci pārstāvji no katra dalībnieka. tā ir pirmā šāda formāta padome Latvijā.

Padome izskata jautājumus, kas saistīti ar sociālo drošību, Liepājas pilsētas nozaru stratēģijām un pilsētas attīstību; izglītības, t.sk. profesionālās izglītības attīstību; nodarbinātību; starptautisko organizāciju lēmumu, rekomendāciju un ieteikumu piemērošanu, un citus jautājumus.

Padome arī veicina sadarbību ar Nodarbinātības valsts aģentūru (NvA), pašvaldības struktūrvienībām, iestādēm un kapitālsabiedrībām, ar ekspertiem saskaņojot nodarbinātības veicināšanas pasākumu plānu Liepājai, sniedzot priekšlikumus aktīvo nodarbinātības pasākumu organizēšanā un īstenošanā, sekmējot Liepājas iedzīvotāju iesaistīšanu ar nodarbinātības veicināšanu saistītajos projektos, utt.

Padome plāno regulāri analizēt darba tirgus stāvokļa indikatorus Liepājā, sadarbībā ar NvA iespēju robežās veicinot bezdarbnieku un darba meklētāju pārkvalificēšanos un tālākizglītības iespēju paplašināšanos.

Padomei ir tiesības pieprasīt un saņemt bez atlīdzības no valsts un pašvaldības institūcijām un dalībnieku nevalstiskajām organizācijām tās darbībai nepieciešamo informāciju, savu funkciju veikšanai nepieciešamības gadījumā pieaicinot ekspertus un dažādu nozaru speciālistus, uzaicinot uz padomes sēdēm valsts pārvaldes, pašvaldību institūciju un nevalstisko organizāciju pārstāvjus. Padomes lēmumiem ir konsultatīvs raksturs. Par padomes darbu tiks informēti arī vietējie iedzīvotāji, sniedzot pārskatus ne tikai pašvaldības mājaslapā, bet arī vietējos plašsaziņas līdzekļos. Jāatzīmē, ka šīs padomes sēdes, līdzīgi kā citu konsultatīvo padomju sēdes, ir atvērtas ikvienam iedzīvotājam, kas vēlas piedalīties un gūt sev vajadzīgo informāciju.

36 37

Liepājas mērs uldis sesks skaidro, ka padomes veidošanas ideja radusies jau 2008. gadā, kad Liepājas domes vadība uz kopīgām sarunām aicinājusi dažādu nozaru speciālistus, arodbiedrību un darba devēju pārstāvjus un arī devusies uz lielākajiem pilsētas uzņēmumiem, lai skaidrotu toreiz pieņemtos lēmumus saistībā ar pilsētas budžetu, saspringtos lēmumus saistībā ar straujām izmaiņām valsts ekonomikā, kā arī izklāstītu iecerētos pilsētas prioritāros uzdevumus un apspriestu tos. Arī iepriekšējos gados pašvaldība pilsētas budžeta veidošanu, prioritāros uzdevumus, attīstības procesus un citas aktualitātes pārrunājusi dažādās auditorijās. Konkrētāki padomes darbības mērķi un uzdevumi noteikti 2009. gadā.

Organizācijas ieguvumi Nodrošināta saskaņota, pilsētas interesēm atbilstoša problēmu risināšana • sociālajos un ekonomiskajos jautājumos, lai garantētu sociālo stabilitāti un labklājības līmeņa paaugstināšanu pilsētā.veicināta sociālo partneru līdzdalība un līdzatbildība. sociālie partneri gūst • iespēju paust savas rūpes un vajadzības, paust viedokli par plānotajiem pašvaldības lēmumiem un to ietekmi uz savu darbu, tādējādi laikus novēršot tādu lēmumu pieņemšanu, kas varētu negatīvi ietekmēt ne tikai darba devējus un darba ņēmējus, bet arī pašvaldības attīstību kopumā. šībrīža ekonomiskās situācijas apstākļos ir aktuāls jautājums par uzņēmēju – • darba devēju – līdzdalību dažāda līmeņa valsts un pašvaldību institūciju lēmumu pieņemšanā. Gan valstij, gan pašvaldībai tiek pārmests nepietiekams atbalsts biznesam, pasivitāte ekonomikas „sildīšanā”, papildu nodokļa sloga uzlikšanā utt. viens no veidiem, kā darba devējiem šajā situācijā aizstāvēt savas intereses un veidot kā partnerim sociālo dialogu, ir – līdzdarboties attiecīgu lēmumu sagatavošanā un pieņemšanā, lai iespēju robežās nepieļautu uzņēmējiem kaitīgu lēmumu rašanos, rastu vienotu risinājumu, kas būtu pieņemams un attīstību veicinošs visām trīspusējā dialogā iesaistītajām pusēm.Ieteikumi citām organizācijāmDialogs ir lietderīga darba metode, kura sniedz iespēju atrast visām • iesaistītajām pusēm piemērotus risinājumus problēmām. Kopīga saruna dažkārt atver ceļus jaunu un vērtīgu ideju veidošanai. tās arī • kalpo kā pamudinājums visām dialogā iesaistītajām pusēm strādāt vienota mērķa īstenošanai. Nepopulāru lēmumu pieņemšana un sarežģītu situāciju risināšana vienmēr ir • nepatīkama, tāpēc svarīgi ir iegūt atbalstu darbam un izpratni par kopīgiem mērķiem no dažkārt pretēji vai kritiski noskaņotiem dialoga dalībniekiem. Jāspēj vienoties ar dialogā iesaistītajām pusēm par visai sabiedrībai svarīgiem • attīstības uzdevumiem.

Valmieras uzņēmēju konsultatīvā padome – uzņēmēju līdzdalība pilsētas attīstībai


valmieras pilsētas pašvaldības iedzīvotāju pārstāvību nodrošina to ievēlēts pašvaldības lēmējorgāns – dome, kas pieņem lēmumus, nosaka pašvaldības institucionālo struktūru, lemj par autonomo funkciju un brīvprātīgo iniciatīvu īstenošanu un par kārtību, kādā nodrošina pašvaldībai deleģēto valsts pārvaldes funkciju un pārvaldes uzdevumu izpildi, izstrādā un izpilda pašvaldības budžetu. Pašvaldības dome atbilstoši kompetencei ir atbildīga par pašvaldības institūciju tiesisku darbību un finanšu līdzekļu izlietojumu.

Pašvaldības dome sastāv no 13 deputātiem, no kuriem ievēlē domes priekšsēdētāju, priekšsēdētāja vietnieku un locekļus darbam pastāvīgajās komitejās. Domes priekšsēdētāja tiešā pakļautībā ir domes priekšsēdētāja vietnieks un izpilddirektors.

Lai iesaistītu nevalstisko sektoru, uzņēmējus un iedzīvotājus pilsētai būtisku jautājumu risināšanā, izveidotas vairākas konsultatīvas padomes.


valmieras uzņēmēju konsultatīvā padome izveidota pēc valmieras pilsētas pašvaldības un vietējo uzņēmēju iniciatīvas, lai veicinātu uzņēmējdarbības vides attīstību valmierā. tā ir aktīvu cilvēku grupa, kas pārstāv uzņēmēju intereses valmierā.

Padomē darbojas 22 pilsētā reģistrētu uzņēmumu – lielāko nodokļu maksātāju, kā arī uzņēmēju klubu, apvienību padomju, asociāciju u.c. deleģēti pārstāvji, kas kopš padomes izveidošanas 2004. gadā tiekas katru mēnesi, izņemot jūliju un augustu. sanāksmēs tiek uzklausīta aktuālākā informācija par pašvaldības darbu, organizētas dažādas tematiskās tikšanās.

Padomes darbības mērķis ir sekmēt uzņēmējdarbības attīstību valmierā un aktivizēt dialogu starp pilsētas pašvaldību un vietējiem uzņēmējiem, veicinot viedokļu apmaiņu un lēmumu pieņemšanu saskaņā ar esošo likumdošanu, pozitīvi ietekmējot uzņēmējdarbības vidi pilsētā. Lai to nodrošinātu, padomes dalībniekiem ir tiesības saņemt padomes darbam vajadzīgo informāciju no pašvaldības nodaļām un struktūrvienībām, kā arī pašvaldības institūcijām, uzaicināt uz padomes sanāksmēm pašvaldības pārstāvjus noteiktu jautājumu risināšanai padomes sēdes laikā.

Padome izskata un iesniedz pašvaldībai priekšlikumus pilsētas attīstības plānu, koncepciju un citu stratēģiski svarīgu dokumentu izstrādei; par pasākumiem labvēlīgākas uzņēmējdarbības vides veidošanai; par nozīmīgu attīstības un investīciju projektu ietekmi uz sociāli ekonomiskās attīstības gaitu pilsētā un atbilstību pilsētas attīstības plānā noteiktajām attīstības prioritātēm; par kopīgu projektu īstenošanu sadarbībā ar domes struktūrvienībām, lai veicinātu pilsētas sociāli ekonomisko attīstību, uzņēmēju līdzdalību pilsētas tēla veidošanas pasākumos u. tml. jautājumos. Padomes lēmumiem ir rekomendējošs un informējošs raksturs.

38 39

Padome arī regulāri seko pilsētas uzņēmēju viedoklim par dažādiem jautājumiem un sagatavo priekšlikumus to risināšanai; nodrošina pilsētas uzņēmēju informēšanu par pašvaldības lēmumiem; apzina un apkopo ar uzņēmējdarbību saistītās aktuālās problēmas un iespēju robežās veicina savstarpējo informācijas apmaiņu starp uzņēmējiem; kompetences robežās sagatavo lēmumprojektus un iesniedz tos izskatīšanai domes sēdēs.

Konsultatīvās padomes darbs tiek atspoguļots masu medijos. Informācija par konsultatīvo padomi ir pieejama pašvaldības mājaslapā internetā www.valmiera.lv, tur arī tiek publicēta informācija par plānotajām sēdēm un atskats uz notikušajām. sēdēs ir piedalījušies žurnālisti no tādiem izdevumiem kā laikraksts „Dienas Bizness”, tagad piedalās reportiere no ziņu dienesta LEtA un vietējā laikraksta „Liesma”, kā arī nepieciešamības gadījumā tiek pieaicināta vidzemes televīzija.

2007. gada 1. novembrī Efektīvas pārvaldības un partnerības forumā Latvijas Darba devēju konfederācija sadarbībā ar valsts kanceleju apbalvoja Efektīvas pārvaldības gada balvas laureātus, tajā skaitā valmieras pilsētas pašvaldību tieši par sociālā dialoga veidošanu starp pašvaldību un uzņēmējiem, tādējādi sekmējot uzņēmējdarbības attīstību vidzemes reģionā. tieši šīs padomes darbība ir bijusi galvenais instruments dialoga saturiskajā un praktiskajā realizācijā, kā arī atgriezeniskās saites nodrošināšanā.

Organizācijas ieguvumi, izveidojot uzņēmēju konsultatīvo padomi uzņēmēji ir aktīvi rakstījuši priekšlikumus un ieteikumus pašvaldībai un tās • iestādēm par dažādiem jautājumiem. Pašvaldība tiešā komunikācijā uzzina situāciju uzņēmējdarbībā, aktuālās • problēmas, kuras būtu jārisina.Pašvaldība sadarbībā ar konsultatīvo padomi ir īstenojusi kopīgas akcijas • informācijas iegūšanai par nodarbināto atalgojumu pilsētā un uzņēmējiem nepieciešamajām profesijām.Kopš padomes izveidošanas ir būtiski pieaudzis padomes locekļu skaits. tā • ir bijusi uzņēmēju interese un iniciatīva būt šajā padomē, nevis pašvaldības spiediens. uzņēmēji ziedo savu brīvo laiku, lai palīdzētu pašvaldības darbu tuvināt vietējās sabiedrības interesēm un darīt to efektīvāk. Pašvaldībai ir pieejama operatīvāka informācija par vietējo uzņēmēju • vajadzībām un interesēm, līdz ar to arī iespējas piesaistīt ārējos investorus, vai arī prezentēt vietējo uzņēmēju piedāvājumu ārējiem interesentiem.Ieteikumi citām organizācijāmJānodrošina komunikācija starp iesaistītajām pusēm.• Jābūt konkrēti definētiem jautājumiem, par kuriem notiek sanāksmes, un • jāzina, ko ar tām vēlas panākt.Jāspēj pieņemt kritika.•

Kopsavilkums: ko var mācīties no labās prakses piemēriem

Lai gan labās prakses piemēros organizācijas pārstāv trīs dažādus organizāciju tipus, tomēr pasākumi, kurus tās ir veikušas, lai uzlabotu savu darbību, ir līdzīgi. visām organizācijām kopīga ir vēlme uzlabot sniegtos pakalpojumus, un var saskatīt trīs galvenos darbības virzienus, lai šo mērķi sasniegtu (sk.1. tabulu). turklāt lielākā daļa no organizācijām ir darbojošās uzreiz vairākos virzienos: atliek secināt, ka, iesaistot darbiniekus, pārmaiņas izdodas labāk.

1. tabula. Pārvaldības labās prakses piemēru salīdzinājums

Pasākumi labai pārvaldībai

Organizācija

Procesu optimizācija

Darbinieku iesaistīšana, motivēšana, attīstīšana

Ieinteresēto pušu,

sadarbības partneru

(uzņēmēju) iesaistīšana

„Latvijas mobilais telefons” x„Latvija Statoil” x„Komerccentrs Dati grupa” x xCeļu satiksmes drošības direkcija x x

Nodarbinātības valsts aģentūra x x

valsts zemes dienests x xJelgavas dome xLiepājas dome xvalmieras dome x

tabula ļoti labi parāda organizāciju tiekšanos uz pārvaldības optimizēšanu organizācijās, jo pēc būtības procesu optimizācija ir jaunu metožu meklēšana un izmantošana, lai organizācijas darbība uzlabotos, kas faktiski nozīmē organizācijas pārvaldības uzlabošanu. savukārt ieinteresēto pušu un sadarbības partneru līdzdalība ir jau jāsasaita ar citu pārvaldības dimensiju – attiecības starp organizāciju, publisko vai privāto, no vienas puses, un iedzīvotājiem, klientiem un sabiedrību, no otras puses.

Lai arī katras organizācijas pieredze pārvaldības uzlabošanai ir atšķirīga un unikāla, tomēr varam ieteikt:

nebaidīties uzsākt pārmaiņas organizācijā un nebaidīties no problēmām,1) skaidri definēt mērķi, ko grib sasniegt,2) iesaistīt organizācijas izaugsmē un pakalpojumu pilnveidē kā darbiniekus, tā 3) ieinteresētās puses (piemēram, klientus, sociālos partnerus).

40 41

Kā ieviest labu pārvaldību organizācijāšajā nodaļā apkopoti ieteikumi, kā soli pa solim veidot labas pārvaldības vidi un

ieviest labas pārvaldības principus sava uzņēmuma darbībā. Ieteikumu adresāts ir gan uzņēmumu īpašnieki, gan vadītāji – valde, vadība vai vadības grupa, gan darbinieki – katrs savā jomā un atbildības līmenī, ikviens, kuram ir svarīgi, lai uzņēmums strādātu labi. Arī publiskā sektora organizācijas (piemēram, valsts kapitālsabiedrības) var atrast šeit lietderīgus ieteikumus pārvaldības vides uzlabošanai, jo pārvaldības pamatprincipi, tāpat kā personāla un risku vadības svarīgākās atziņas, ir spēkā abos sektoros. šos ieteikumus mēs aicinām vērtēt kā vadlīnijas, kuras radoši jāpielāgo konkrētai organizācijai – uzņēmumam, valsts iestādei vai pašvaldībai.

taču vissvarīgākais, ieviešot labu pārvaldību, ir saprast un definēt, kāpēc tas nepieciešams, formulēt motivāciju un ieguvumus, ko tā dos. skaidrība par motivāciju un ieguvumiem palīdzēs izstrādāt labas pārvaldības sistēmu konkrētajai organizācijai.

1. Formalizējiet savas organizācijas labas pārvaldības politiku

Izstrādājiet iekšējo kodeksu, principus vai vadlīnijas. Kodeksā raksturojiet svarīgākos labas pārvaldības pamatlikumus savai organizācijai vismaz šādos aspektos:

attiecības ar īpašniekiem, valdi un vadošajiem darbiniekiem,• informācijas atklātības pamatprincipi,• kontroles parametri,• konfidencialitāte,• interešu konflikts,• uzvedības pamatprincipi,• kodeksa komunikācija,• kodeksa ieviešanas uzraudzība.• 33

Pat ja uzskata, ka uzņēmumam nav nepieciešama rakstiskā formātā veidota pārvaldības politika, tomēr ir vērts minētos jautājumus pārrunāt ar uzņēmuma darbiniekiem. šādam ieteikumam ir vairāki iemesli. Pirmkārt, attiecības starp darbiniekiem, īpašniekiem un vadību var ietekmēt gan uzņēmuma izvēlēto stratēģisko mērķu sasniegšanu, gan arī produktivitāti uzņēmumā. otrkārt, darbiniekiem ir jābūt skaidrai informācijai, ko drīkst un ko nedrīkst par uzņēmumu paust publiski. treškārt, labas pārvaldības politikas formulēšana var palielināt darbinieku lojalitāti pret uzņēmumu.

2. Pārdomājiet valdes sastāvu, tās pilnvaras un attiecības ar vadošajiem darbiniekiem skaidri nodalītas un formulētas valdes un vadošo darbinieku funkcijas un • atbildība.Pārdomāti izveidots valdes sastāvs, ņemot vērā uzņēmuma darbībai un • attīstībai nepieciešamās zināšanas, pieredzi un kompetences.Nodrošināta valdes spēja pieņemt neatkarīgus lēmumus organizācijas • ilgtermiņa interesēs. vismaz daļa valdes locekļu neveic izpildfunkcijas.

33 Practical Guide to Corporate Governance: Experiences from the Latin American Companies Circle, 2009, pp. 64,

http://www.oecd.org/dataoecd/0/39/43653645.pdf (skatīts 25.11.2009.).

Ja valdes lielums un darbības mērogi to atļauj, var veidot valdes komitejas • (komisijas) atsevišķu jautājumu padziļinātai izvērtēšanai, piemēram, finanšu komiteju, audita komiteju, korporatīvās pārvaldības komiteju, atalgojuma komiteju, riska vadības komiteju, ētikas, personāla u.c. komitejas.34

3. Definējiet procedūras, saskaņā ar kurām darbosies valdePrecīzi sastādīts darba plāns.• Pilnīgs materiālu kopums pamatotu lēmumu pieņemšanai. • savlaicīgi paziņojumi.• skaidri valdes sanāksmju un procedūru noteikumi.• 35

4. Regulāri izvērtējiet valdes darbību

Līdzīgi kā ikgadējā darbības novērtēšanā tiek analizēta organizācijas darbinieku darba izpilde, ir jāanalizē arī valdes darbība, salīdzinot to ar iepriekš noteiktajiem mērījumiem un standartiem. Izvērtēšanas mērķis primāri ir atrast iespējas attīstībai nākotnē, nevis norādīt uz trūkumiem. Izvērtējums palīdz uzlabot valdes darbību, veicina efektīvākas attiecības valdes iekšienē, palīdz identificēt valdes darbības stiprās un vājās puses un ļauj vērst uzmanību uz jomām, kurās gan valde, gan organizācija kopumā var nākotnē darboties labāk.36

Valdes darbības vērtēšanas kritērijivai valde ir sasniegusi tai izvirzītos mērķus?• Kāds ir bijis valdes ieguldījums stratēģijas definēšanā un ieviešanā?• Kāds ir bijis valdes ieguldījums efektīvā risku vadībā?• vai valdes un tās komiteju sastāvs ir optimāls? vai tajā ir nodrošināts • vajadzīgais pieredzes un zināšanu kopums? vai valdes locekļu attiecības iekšēji un ārēji ir efektīvas?Kā valde ir reaģējusi uz problēmām un krīzēm, kuras ir radušās? vai tās tika • paredzētas (vai tās varēja paredzēt)?vai valdes darba kārtībā ir bijuši visi tās atbildības līmeņa jautājumi?• Cik labi valde komunicē ar uzņēmuma vadības grupu, darbiniekiem un • citām iesaistītajām pusēm? Cik efektīvi tā izmanto tādus mehānismus kā gada pārskats u.c.?vai valde rīkojas atbilstoši jaunākajām tirgus un likumdošanas prasībām?•

Avots: Related Guidance and Good Practice Suggestions. The Combined Code of Corporate Governance. 2003 (saīsināts).37 Autores tulkojums.

34 Practical Guide to Corporate Governance: Experiences from the Latin American Companies Circle, 2009, pp. 69–75.

http://www.oecd.org/dataoecd/0/39/43653645.pdf (skatīts 25.11.2009.).35 Turpat, pp. 80.36 Turpat, pp. 83.37 RSM Robson Rhodes, London Stock Exchange, Corporate Governance – a Practical Guide,

pp. 9, http://www.ecgi.org/codes/documents/rsmi_lse_guide2004.pdf (skatīts 28.11.2009.).

42 43

Efektīva valdeIr izstrādāta skaidra stratēģija atbilstoši organizācijas iespējām.• Enerģiska stratēģijas īstenošana.• Kritisko snieguma virzītāju• 38 uzraudzība.Efektīva risku vadība.• seko līdzi iesaistīto pušu viedoklim.• veic regulāru darbības izvērtējumu. •

Avots: ©2004, RSM Robson Rhodes LLP. 39. Autores tulkojums.

Lai valde spētu veikt savas funkcijas, uzraudzīt organizācijas darbību un novērtēt tās atbilstību stratēģiskajiem mērķiem, tās rīcībā jābūt pilnvērtīgai un vispusīgai informācijai. Informācijai jāietver gan finansiāli, gan nefinansiāli darbības rādītāji, kas veido iespējami visaptverošu skatījumu par organizācijas un tās konkurentu darbību. valdei ieteicams definēt ierobežotu skaitu rādītāju, kuriem tā pastāvīgi sekotu līdzi uzņēmuma ilgtermiņa attīstības kontekstā. Biežāk izmantotie nefinansiālie organizācijas darbības rādītāji ir šādi:

svarīgāko zīmolu pozīcija tirgū,• klientu apmierinātība un pastāvīgums,• darbinieku apmierinātība un mainība,• jauno klientu/produktu proporcija,• pasākumi izpētes, attīstības un inovāciju jomā,• darbība sociālajā un vides jomā,• īpašnieku un citu iesaistīto pušu vērtējums par biznesu.• 40

Veiksmīga direktora rīcības raksturojums:identificē problēmjautājumus,• labi sadarbojas ar kolēģiem un vadītājiem, • pārzina industriju, jomu, tautsaimniecības nozari,• sniedz vērā ņemamu ieguldījumu uzņēmuma rezultātu sasniegšanā,• pieejams, kad nepieciešams,• modrs un zinātkārs,• piemīt nepieciešamās biznesa zināšanas,• piedalās valdes komiteju darbā,• apmeklē sanāksmes,• izsakās valdes sanāksmēs,• gatavojas sanāksmēm,• sniedz ieguldījumu ilgtermiņa plānu izstrādē.•

Avots: Corporate Governance Best Practices. Conference Board, 2003.41 Autores tulkojums.

38 Angļu val.: key performance drivers.39 RSM Robson Rhodes, London Stock Exchange, Corporate Governance - a Practical Guide,

pp. 11, http://www.ecgi.org/codes/documents/rsmi_lse_guide2004.pdf (skatīts 28.11.2009.).40 Turpat, pp. 8.41 RSM Robson Rhodes, London Stock Exchange, Corporate Governance - a Practical Guide,

pp. 21. http://www.ecgi.org/codes/documents/rsmi_lse_guide2004.pdf (skatīts 28.11.2009.).

5. Plānojiet darbinieku pēctecību

Plānojiet darbības nepārtrauktību un izaudziniet līderus organizācijā. Pēctecības plānošana nodrošina, lai organizācijā darbotos sistēmas un stratēģija nākotnes līderu un vadītāju audzināšanai. Īpaši svarīgi tas ir attiecībā uz vadošajiem amatiem organizācijā. tā kā nav iespējams paredzēt, kurā brīdī būs nepieciešama vadītāja nomaiņa vai aizstāšana, pēctecības plānošanai jānotiek nepārtraukti un neatkarīgi no tā, vai esošais vadītājs strādā labi vai slikti.

organizācijai nozīmīgāko darbinieku izaugsmes plānošana pieder pie labas pārvaldības pamatelementiem organizācijā un sniedz šādus ieguvumus:

nodrošina īpašniekiem pārliecību par biznesa nepārtrauktību, kad kāds no • nozīmīgākajiem vadītājiem pamet organizāciju;nosaka personāla vadības kultūru organizācijā un ir paraugs arī pārējo • darbinieku izaugsmes plānošanai;atzinība un karjeras izaugsme var palīdzēt motivēt vidējā līmeņa vadītājus.• Efektīva pēctecības plānošanas sistēma ietver šādus elementus:visu svarīgāko amatu un nozīmīgāko darbinieku aizstāšanas plānu,• kvalifikācijas un prasmju izvērtēšanas sistēmu nozīmīgākajiem amatiem,• personāla profesionālās attīstības programmu,• amata pretendentu piesaistes un meklēšanas sistēmu ārpus organizācijas.• 42

Veiksmīga pēctecības plānošanas sistēma:pastāvīgs process, kuru vada un pārrauga valde;• izpilddirektors personīgi iesaistās;• viegli piemērojama krīzes gadījumā;• ietver izaugsmes prasības, kuras balstās uz organizācijas stratēģiju;• virzīta uz visatbilstošākā līdera atrašanu vajadzīgajā brīdī;• veido talantu rezerves zemākajos amatu līmeņos.•

Avots: The Combined Code on Corporate Governance, 200343(saīsināts). Autores tulkojums.

6. Vērtējiet darbinieku darba izpildi un izstrādājiet darba rezultātiem atbilstošas atalgojuma sistēmas

Darbinieku darba izpilde ir mērķtiecīgi jāvirza, lai tā atbilstu organizācijas stratēģijai un mērķiem, tādēļ izstrādājamas darba izpildes novērtēšanas un ar to saskaņotas atalgojuma sistēmas. Darba izpildes rezultātu rādītāji, kuri jāvērtē, var būt visdažādākie atkarībā no organizācijas darbības veida un konkrētā amata. visbiežāk tiek vērtēti šādi rādītāji:

peļņa,• klientu apmierinātība,• izaugsme,• inovācijas,• konkurētspēja.•


http://www.oecd.org/dataoecd/0/39/43653645.pdf (skatīts 25.11.2009.).43 RSM Robson Rhodes, London Stock Exchange, Corporate Governance - a Practical

Guide, pp 19, http://www.ecgi.org/codes/documents/rsmi_lse_guide2004.pdf (skatīts 28.11.2009.).

44 45

vai tā spēj ātri reaģēt uz pārmaiņām organizācijā?• vai iekšējā audita funkcija uzdod spēcīgus jautājumus, kas stimulē diskusijas • un ved pie uzlabojumiem svarīgākajās risku zonās?vai vadība jūt, ka iekšējā audita rekomendācijas ir lietderīgas, reālistiskas, • nākotnē vērstas un atbilst tās vajadzībām?

Avots: Izvilkums no „Apprasing Internal Audit, the Institute of Internal Auditors – UK and Ireland”, 2003 (saīsināts).47 Autores tulkojums.

Valdes loma iekšējās kontroles sistēmas efektivitātes novērtēšanā

valdei ir jānosaka iekšējās kontroles ziņojumu saturs un regularitāte. Ikgadējam novērtēšanas procesam jāaptver šādi aspekti:

galvenie riski, to identifikācija, novērtēšana un vadība;• risku kontroles sistēmas efektivitāte;• vai rīcība, lai novērstu būtiskas problēmas/vājās vietas, ir bijusi savlaicīga;• vai nepieciešama papildu uzraudzība;• izmaiņas uzņēmuma spējā vadīt riskus un atbildēt uz situācijas pārmaiņām • biznesa/ārējā vidē;uzņēmuma vadības un citu iekšējās kontroles veicēju risku uzraudzības • apjoms un kvalitāte;uzraudzības rezultātu ziņosana valdei;• vājo vietu/trūkumu pašreizējā un iespējamā ietekme uz organizācijas • finansiālo situāciju.

Avots: Combined Code on Corporate Governance, 2003, Turnbull Guidance (saīsināts).48 Autores tulkojums.

valdei jāseko līdzi visu veidu riskiem: stratēģiskajiem, operacionālajiem jeb darbības riskiem, atbilstības un finansiālajiem, turklāt, saglabājot biznesa skatījumu „no augšas”, tai jāņem vērā un jāvērtē arī informācija „no apakšas” – ikdienas darījumos ar klientiem, piegādātājiem un organizācijas iekšējos procesos iegūtā informācija.49

Risku novērtēšanai uzņēmumā var izmantot nelielu testu, kurā ietverti svarīgākie risku indikatori. Jo testā vairāk ir atbilžu „Jā”, jo lielākiem riskiem ir pakļauts jūsu uzņēmums. veicot testu un izvērtējot tā rezultātus, iesakām izvērtēt katru indikatoru organizācijas izaugsmes un prioritāšu perspektīvā.

Tests risku novērtēšanai uzņēmumā

Stratēģija:Nekonkrēta stratēģija □• Iespējām neatbilstoša stratēģija □• Pašapmierinātība, kas balstīta uz pagātnes sasniegumiem □• Neveiksmīgs pirkums/priekšlaicīgs piedāvājums □• Neprasmīga pārmaiņu vadība □•

47 RSM Robson Rhodes, London Stock Exchange, Corporate Governance - a Practical Guide, pp. 53,

http://www.ecgi.org/codes/documents/rsmi_lse_guide2004.pdf (skatīts 04.12.2009.).48 RSM Robson Rhodes, London Stock Exchange, Corporate Governance - a Practical Guide,

pp. 40, http://www.ecgi.org/codes/documents/rsmi_lse_guide2004.pdf (skatīts 28.11.2009.).49 Turpat, pp. 41.

Mērķa rādītājus iespējams kaskadēt līdz jebkuram organizācijas darbiniekam, nosakot amatam atbilstošu sasniedzamā mērķa līmeni.44

7. Stipriniet īpašnieku tiesības un nodrošiniet īpašniekus ar informāciju

vismaz reizi gadā organizējiet īpašnieku sapulces un nodrošiniet iespējami plašu piedalīšanos. Rūpīgi plānojiet sapulces, informējiet īpašniekus par darba kārtību, izskatāmajiem jautājumiem, nodrošiniet pilnvērtīgu informāciju par organizācijas darbību, informējiet visus īpašniekus par pieņemtajiem lēmumiem, izmantojiet elektroniskos līdzekļus balsošanai. Nodrošiniet atgriezeniskās saites iespēju – ļaujiet īpašniekiem uzdot jautājumus un lūgt skaidrojumus par organizācijas darbības rezultātiem.45

8. Uzlabojiet kontroles procesus

ārējam auditoram ir ļoti nozīmīga loma. Laba pārvaldība prasa, lai ārējais auditors līdztekus ziņojumam sagatavotu arī vadības ziņojumu, kurā norādītu pamanītos trūkumus organizācijas iekšējās kontroles sistēmās, grāmatvedības vai citās procedūrās. Ziņojuma mērķis ir sniegt konstruktīvus ieteikumus vadībai iekšējo kontroles procedūru uzlabošanai.

organizācijas iekšējās kontroles sistēma nodrošina, lai:finanšu pārskati būtu uzticami un precīzi,• iekšējie procesi tiktu organizēti efektīvi un lietderīgi,• organizācija darbotos atbilstoši likumdošanai un tās iekšējiem noteikumiem • un vadlīnijām. Arī iekšējais auditors veic svarīgu darbu iekšējās kontroles sistēmas

uzturēšanā. Iekšējais auditors analizē un apkopo secinājumus par:informācijas patiesumu un uzticamību,• darbības atbilstību politikai un noteikumiem,• izmaksu efektivitāti un efektīvu resursu izmantošanu,• aktīvu aizsardzību,•

definēto darbības mērķu sasniegšanu.• 46

Iekšējā audita efektivitātes novērtējumsvai iekšējā audita funkcijai ir atbilstošas zināšanas, kvalifikācija un pieredze, • lai sniegtu atbalstu visās biznesa jomās?vai iekšējais audits ir pievērsis pietiekamu uzmanību kontroles izmaksām? • vai tās ir līdzsvarā ar ieguvumiem?vai jomās, ko iekšējais audits ir analizējis, ir bijušas nopietnas kontroles • sistēmas problēmas un pārsteigumi?vai iekšējā audita funkcija ir salīdzināta ar labo praksi industrijā?• vai tā koncentrējas uz galvenajiem jautājumiem, kuri nodarbina valdi?•

44 Practical Guide to Corporate Governance: Experiences from the Latin American Companies Circle, 2009, pp. 94–95. http://www.oecd.org/dataoecd/0/39/43653645.pdf (skatīts 25.11.2009.).

45 Turpat, pp. 95–101.46 Practical Guide to Corporate Governance: Experiences from the Latin American Companies

Circle, 2009, pp. 105–107, http://www.oecd.org/dataoecd/0/39/43653645.pdf (skatīts 25.11.2009.).

46 47

Apdraudēta reputācija □• Investoru uzticības zaudējums □• Politiskās/ekonomiskās situācijas risks □• Darbinieki:Līderi/vadība nespēj virzīt uzņēmumu uz priekšu □• Neatbilstoša pēctecības plānošana □• Atslēgas cilvēku zaudējums □• Zema darbinieku motivācija □• trūkumi iekšējā komunikācijā □• Tirgus pozīcija:Neatbilstība tirgus tendencēm, inovāciju trūkums □• Garām palaistas izdevības – interneta attīstība, globālie tirgi □• vāji zīmoli □• Atkarība no atsevišķiem klientiem □• Zema klientu apmierinātība ar kvalitāti un termiņu ievērošanu □• Biznesa ētika:Neprasme realizēt augstus ētiskos standartus □• Neētiska līgumu iegūšana □• Iesaistīto pušu bažas par produkta/biznesa godīgumu □• Piegādātāji/ārpakalpojumu sniedzēji:Atkarība no piegādātājiem/ārpakalpojumu sniedzējiem □• Nespēja kontrolēt ārpakalpojumu sniedzēju izmaksas un kvalitāti □• Neveiksmīga kopuzņēmumu, stratēģisko alianšu darbība □• Finanses:Naudas plūsmas problēmas □• Kases operāciju riski □• Aizdomas par krāpniecību, nekārtības grāmatvedībā □• Juridiskie/likumu ievērošanas riski:Nespēja aizsargāt intelektuālo īpašumu □• veselības, drošības, vides jautājumi □• tiesvedības riski □• Konkurences, darba, nodokļu un komercdarbības likumu pārkāpšana □• Trūkumi risku vadības pieejā:Faktu konstatācija, nevis stratēģisks skatījums risku vadības jomā □• Neprasme prioretizēt svarīgākos riskus □• Pārāk šaura koncentrēšanās tikai uz finansiālajiem riskiem □• Nepietiekama uzmanība pārmaiņām iekšējā vai ārējā vidē □• valde diskutē par riskiem, bet lēmumu pieņemšanas procesā tos • neņem vērā □Neprasme iedzīvināt risku vadību organizācijas kultūrā un procesos □•

Avots: RSMi International, Building World-Class Bords, 2003.50 Autores tulkojums. 50 RSM Robson Rhodes, London Stock Exchange, Corporate Governance - a Practical Guide,

pp. 42, http://www.ecgi.org/codes/documents/rsmi_lse_guide2004.pdf (skatīts 04.12.2009.).

9. Nodrošiniet informācijas atklātību un caurskatāmību

savlaicīga un precīza informācijas nodošana par organizācijas darbību ir svarīga gan īpašniekiem, gan potenciālajiem investoriem, regulējošajām institūcijām un citām iesaistītajām pusēm. Pieeja informācijai palīdz īpašniekiem aizsargāt savas tiesības un tirgus dalībniekiem palīdz pieņemt pareizus lēmumus. Informācijas publiskošana dod iespēju novērtēt un pārraudzīt organizācijas menedžmenta darbību un prasīt tā atbildību īpašnieku priekšā. Prasība pēc informācijas atklātības noteiktos jautājumos stimulē organizācijas rīcības atbilstību labajai praksei. organizējot informācijas publiskošanu, organizācijai jādefinē:

kādu informāciju publiskot papildus tai, ko prasa likumi;• kādu informāciju organizācija vēlas darīt zināmu pārējiem tirgus • dalībniekiem;kurš organizācijā ir pilnvarots publiskot informāciju organizācijas vārdā;• kā vajadzīgā informācija tiek ievākta un pārbaudīta;• kurš ir atbildīgs par informācijas ievākšanu un pārbaudi.• 51

Kādu informāciju par valdes darbību publiskot?valdes priekšsēdētāja vārds, uzvārds.• valdes locekļu vārds, uzvārds.• valdes komiteju sastāvs.• valdes atalgojuma politika.• Paziņojums par to, kā darbojas valde – augsta līmeņa principi; kādos • jautājumos valde pieņem lēmumus.valdes sapulču skaits, valdes locekļu/direktoru piedalīšanās.• Darbības izvērtēšanas mehānisms un kritēriji.• Pasākumi, kurus valde ir veikusi, lai nodrošinātu īpašniekus ar pilnvērtīgu • informāciju par uzņēmuma darbību.

Avots: RSM Robson Rhodes Corporate Governance - a Practical Guide.52 Autores tulkojums.

10. Nodrošiniet efektīvu komunikāciju ar iesaistītajām pusēm

Komunikācija ar iesaistītajām pusēm jāveido, ņemot vērā caurskatāmības, informēšanās, godīguma un korporatīvās atbildības principus. tādēļ komunikācijai jāietver kā pozitīvās ziņas, tā arī visi negatīvie aspekti, kuri var ietekmēt iesaistītās puses. šāda pieeja komunikācijai uzlabo uzticamību un stiprina attiecības ar iesaistītajām pusēm. Izstrādājot komunikācijas stratēģiju, jāņem vērā viss iespējamais mūsdienīgu komunikācijas instrumentu spektrs, piemēram:

mājaslapa,• gada pārskats,• ikgadējā īpašnieku sapulce,• preses relīzes,• elektroniskā komunikācija (e-pasti),• tikšanās un prezentācijas,• konferenču zvani.•

51 Practical Guide to Corporate Governance: Experiences from the Latin American Companies Circle, 2009, pp. 109–110,

http://www.oecd.org/dataoecd/0/39/43653645.pdf (skatīts 25.11.2009.).52 RSM Robson Rhodes, London Stock Exchange, Corporate Governance – a Practical Guide,

pp.13, http://www.ecgi.org/codes/documents/rsmi_lse_guide2004.pdf (skatīts 04.12.2009.).

48 49

Informācija, kura nododama pa šiem komunikācijas kanāliem, var būt:korporatīvā politika, tai skaitā:•

informācijas atklātības stratēģija, ·iekšējā informācija, ·riski; ·

korporatīvās pārvaldības principi un struktūra:• īpašnieku struktūra, ·statūti un iekšējie noteikumi, ·uzvedības kodekss, ·korporatīvās pārvaldības kodekss; ·

finanšu pārskati:• analītiskie ziņojumi, ·svarīgākie fakti par uzņēmuma finansiālo darbību; ·

gada sapulču darba kārtība;• paziņojumi un sapulču protokoli.• 53


Labas pārvaldības ieviešanas process ir nozīmīgāks par dokumentācijas un procedūru sakārtošanu atbilstoši labas pārvaldības principiem. Kā ikvienas pārmaiņas, arī labas pārvaldības ieviešana organizācijai ir nozīmīgu pārmaiņu process, kurš vedīs pie mērķa tikai tad, ja tiks atbilstoši vadīts un pārraudzīts.

Lai pārmaiņas izdotos:kā organizācijas līderi uzņemieties atbildību par pārmaiņu ieviešanu;• informējiet un izglītojiet darbiniekus un iesaistītās puses;• atcerieties, ka laba pārvaldība prasa pastāvīgu pilnveidošanu;• atcerieties, ka labas pārvaldības ieviešana prasa laiku;• izveidojiet pārmaiņu vadības grupu, kura:•

uzraudzīs visu pārvaldības sistēmu, ·sekos līdzi labajai praksei pārvaldības jomā, ·piedāvās pilnveidojumus pārvaldības sistēmā, kad tas būs ·nepieciešams,sekos līdzi pārvaldības mērījumiem – atskaites punktiem, ·ziņos valdei par pārvaldības attīstību un progresu. · 54

Kāds labums ir no labas pārvaldības?

Labas pārvaldības principi primāri balstās uz pārliecību, ka laba pārvaldība palīdz uzlabot organizācijas darbību. Nav vienkārši atrast ātras peļņas rādītājus efektīvai, ētiskai un veselīgai pārvaldībai, bet tās izdevīgums uzņēmuma ilgtermiņa interesēm ir acīmredzams. tā uzlabo valdes reputāciju, uzlabo uzņēmuma reputāciju

53 Practical Guide to Corporate Governance: Experiences from the Latin American Companies Circle, 2009, pp. 112–113,

http://www.oecd.org/dataoecd/0/39/43653645.pdf (skatīts 25.11.2009.).54 Practical Guide to Corporate Governance: Experiences from the Latin American Companies

Circle, 2009, pp. 147, 149–150, http://www.oecd.org/dataoecd/0/39/43653645.pdf (skatīts 25.11.2009.).

tirgū un, visticamāk, paaugstinās uzņēmuma vērtību ilgtermiņā. Cik izmaksā reklāmas, sabiedriskās attiecības un zīmola attīstīšana, lai sasniegtu līdzvērtīgu efektu?55

Ieguvumi organizācijai, ieviešot labu pārvaldībuKorporatīvās pārvaldības ietvaros pieņemtie stratēģiskie biznesa lēmumi • tiks uztverti kā savtīgu interešu neaizēnoti un balstīti uz precīziem datiem, caurskatāmiem procesiem un uzticamu analīzi.Attiecības ar darbiniekiem būs vairāk balstītas uz abpusēju kopīgu mērķu • izpratni un kopīgu atbildību par biznesa izdošanos.Labākas attiecības ar ilgtermiņa partneriem.• Labākas attiecības ar klientiem. • Labākas attiecības ar iesaistītajām pusēm, valdību, tuvākajiem kaimiņiem • un konkurentiem.

Avots: Benefits of Good Governance, Organisation Governance, ltd.56Autores tulkojums.

55 Benefits of good governance, Organisation Governance, ltd, http://www.orggovernance.com/pdfs/org_gov2.pdf,. (skatīts 04.12.2009.).56 Turpat.

50 51

Kā novērtēt labu pārvaldību organizācijāLai noskaidrotu, kāds ir esošais pārvaldības modelis organizācijā, cik laba

tā ir, pašpārbaudei iespējams izmantot pašnovērtējuma testu, kurā ikviena pozitīvā atbilde liecina par soli labas pārvaldības ieviešanas virzienā, bet negatīva atbilde norāda uz darbiem, kas vēl darāmi.

Labas pārvaldības pašnovērtējuma tests uzņēmumiem

Nr. Jautājums Jā Daļēji NēPārVALDīBAS POLITIKA uN VADLīNIJAS

1.vai uzņēmumam ir korporatīvās pārvaldības kodekss, politika vai vadlīnijas, kas nosaka pārvaldības pamatprincipus uzņēmumā un valdes lomu?

□ □ □

2. vai uzņēmumā ir valdes apstiprināts uzvedības/ētikas kodekss? □ □ □

VALDES PrOCEDūrAS

3. vai valdē ir vismaz divi valdes locekļi, kuri neveic funkciju vadību? □ □ □

4. vai valde tiekas reizi mēnesī vai ne retāk kā sešas reizes gadā? □ □ □

5. vai valdei ir ikgadējo sanāksmju darba plāns? □ □ □6. vai ir izstrādāts valdes sanāksmju gada kalendārs ar katras

sanāksmes svarīgākajiem izskatāmajiem jautājumiem? □ □ □

7.vai valdes locekļi saņem visu dokumentāciju par sanāksmē izskatāmajiem jautājumiem vismaz septiņas dienas pirms sanāksmes?

□ □ □VALDES DArBīBAS IzVērTēšANA

8. vai valde regulāri izvērtē savu darbību un efektivitāti? □ □ □9. vai valde izvērtē katra valdes locekļa individuālo darbību un

efektivitāti? □ □ □10. vai valde veic ikgadēju izpilddirektora (ja tāds ir) un vadošo

darbinieku darbības novērtēšanu? □ □ □11. vai vadošie darbinieki veic pašnovērtējumu un piedalās savu

kolēģu darbības novērtēšanā? □ □ □12. vai uzņēmums seko līdzi ekonomiskajiem rādītājiem, lai

novērtētu savu darbību? □ □ □CILVēKrESurSu POLITIKA

13. vai ir izstrādāta noteikta valdes locekļu un direktoru atlases procedūra? □ □ □

14. vai uzņēmumā ir izstrādāta pēctecības plānošanas politika vismaz augstākā līmeņa vadītāju pēctecības nodrošināšanai? □ □ □

15. vai ir pieejama informācija par vadības grupas atalgojuma politiku (finansiālais, nefinansiālais atalgojums)? □ □ □

16.vai uzņēmumā ir izstrādātas caurskatāmas procedūras atalgojuma politikas izstrādei un atalgojuma shēmu noteikšanai vadošajiem darbiniekiem?

□ □ □

IEKšēJā KONTrOLE uN rISKu VADīBAS SISTēmA

17. vai uzņēmumā darbojas iekšējās kontroles sistēma un iekšējais audits? □ □ □

18. vai iekšējais auditors regulāri sadarbojas ar ārējo auditoru? □ □ □

19.vai valde sistemātiski uzrauga uzņēmuma riska vadības praksi un tās atbilstību izstrādātajām politikām un procedūrām?

□ □ □

20. vai valde izraugās neatkarīgu auditoru un regulāri izvērtē tā darbību? □ □ □

21. vai uzņēmums pieprasa audita firmu rotāciju? □ □ □22. vai iekšējais auditors ziņo rezultātus valdei (valdes audita

komitejai)? □ □ □23. vai valde periodiski pārskata uzņēmuma risku vadības

sistēmu un procedūras? □ □ □24. vai valde un uzņēmuma vadība novērtē riskus, plānojot

jaunas stratēģijas, aktivitātes un produktus? □ □ □INFOrmāCIJAS ATKLāTīBA

25.vai uzņēmums gada pārskatā sniedz informāciju par galvenajiem riska faktoriem, kuri var ietekmēt uzņēmuma naudas plūsmu?

□ □ □

27. vai gada pārskatā tiek iekļauta informācija par valdes locekļu un vadošo darbinieku atalgojumu? □ □ □

28. vai publiskojamā informācija īpašniekiem ir laikus pieejama internetā? □ □ □

29. vai uzņēmumā ir definēta informācijas publiskošanas un pārējo tirgus dalībnieku informēšanas politika? □ □ □

Avots: Corporate Governance Benchmark Questionnaire (saīsināts). 57 Autores tulkojums.


http://www.oecd.org/dataoecd/0/39/43653645.pdf (skatīts 04.12.2009.).

52 53

Labas pārvaldības pašnovērtējuma tests publiskā sektora organizācijām58

Nr. Jautājums Jā Daļēji NēOrIENTāCIJA uz rEzuLTāTu

1. vai visām jūsu organizācijas politikām/darbības jomām ir definēti rezultātu rādītāji? □ □ □

2. vai rezultātu rādītāji ir izteikti kvantitatīvi? □ □ □SADArBīBA Ar PArTNErOrGANIzāCIJām

3. vai organizācija sadarbojas ar partneroganizācijām? □ □ □

4. vai sadarbības procesā jūs vienojaties ar partnerorganizācijām par kopējās darbības misiju, vīziju, politiku, stratēģiju un darbības plānu?

□ □ □

5.

vai jūs lūdzat partnerorganizācijām sniegt vērtējumu par jūsu organizācijas sniegumu šādās jomās?atvērtība □ □ □līdzdalība □ □ □atbildīgums □ □ □lietderība □ □ □saskaņotība □ □ □

PAKALPOJumA SAņēmēJu IESAISTīšANA

6. vai jūs izvērtējat savu klientu/pakalpojuma saņēmēju dzīves kvalitāti (nevis apmierinātību ar pakalpojumiem)?58 □ □ □

7. vai jūs iesaistāt lēmumu pieņemšanā pakalpojuma saņēmējus? □ □ □

8. vai jūs sniedzat pakalpojuma saņēmējiem atgriezenisko saiti par viņu ierosinājumiem? □ □ □

9. vai pakalpojuma saņēmējiem ir būtiska ietekme uz jūsu organizācijas lēmumiem? □ □ □

EFEKTīVA POLITISKā, OrGANIzATOrISKā uN SABIEDrISKā LīDErīBA

10.vai jūsu organizācijas politiskā vadība veiksmīgi sadarbojas ar augstākā līmeņa (nepolitiskajiem) vadītājiem stratēģiskās virzības noteikšanā?

□ □ □

11.vai organizācijas vadība veiksmīgi realizē organizācijas partneru stratēģisko vadību kopīgo mērķu un darbības rezultātu sasniegšanā?

□ □ □

12. vai jūs iesaistāt pakalpojuma saņēmējus pakalpojuma veidošanā un īstenošanā? □ □ □

58 „Apmierinātība ar pakalpojumiem” un „dzīves kvalitāte” labas pārvaldības kontekstā tiek skatīti kā atšķirīgi jēdzieni (sk., piemēram, www.sigmaweb.org/dataoecd/8/6/40533310.ppt). Praksē, vērtējot pakalpojumu kvalitāti, vienkāršāk ir izvērtēt apmierinātību ar konkrētu pakalpojumu, bet dzīves kvalitātes uzlabošana, kam vajadzētu būt virsmērķim, paliek nenoskaidrota. Šis tests aicina organizācijas analizēt, kurus savas darbības rezultātus tās izvērtē un vai tiem patiešām ir sakars ar klienta – konkrētas sabiedrības pārstāvju grupas – dzīves kvalitātes uzlabošanu (autores komentārs).

13.

vai jūs lūdzat pakalpojuma saņēmējiem sniegt vērtējumu par jūsu organizācijas sniegumu šādās jomās?atvērtība □ □ □līdzdalība □ □ □atbildīgums □ □ □lietderība □ □ □saskaņotība □ □ □

LABā PrAKSE uN INOVāCIJAS

14. vai jūs sekojat līdzi labās prakses vadlīnijām savā darbības jomā? □ □ □

15. vai jūs īstenojat labās prakses vadlīnijas? □ □ □16. vai jūs cenšaties ieviest inovācijas, lai sniegtu labākus

pakalpojumus un sasniegtu labākus darbības rezultātus? □ □ □Avots: Governance International, The Governance Self Assessment Test (saīsināts un adaptēts).59Autores tulkojums.

59 Governance International, The Governance Self Assessment Test, http://www.governanceinternational.org/english/gsat.html (skatīts 15.11.2009.).

54 55

PēcvārdsRokasgrāmata tika veidota, lai sniegtu informāciju par sarežģīto jēdzienu

„pārvaldība” un piedāvātu praktiskus instrumentus, lai organizācija pati varētu pārbaudīt, kurās jomās ir nepieciešami uzlabojumi. turklāt pārvaldība vairs nav tikai organizācijas „iekšējā” lieta vai publiskās pārvaldes nesasniedzamais mērķis. Drīzāk pretēji, labas pārvaldības principu ievērošana ļauj organizācijām ātrāk reaģēt uz izaicinājumiem un problēmām un izdzīvot mūsdienu izaicinājumu pilnajā pasaulē.

tāpat mēs mēģinājām rokasgrāmatā ielikt domu, ka laba pārvaldība nav tikai ierēdniecības labo darbu raksturojošais vārds, jo pārvaldība, it sevišķi organizāciju līmenī, ir vienlīdz svarīga un būtiska arī uzņēmumiem. uzņēmums, liels vai mazs, kurš būs veltījis laiku labas pārvaldības principu ieviešanai, būs daudz vairāk sagatavots ārējiem izaicinājumiem un ekonomiskajiem satricinājumiem. Labas pārvaldības ieviešana ir ilgs pārmaiņu process, kas skar organizāciju. taču, ja šādas pārmaiņas tiek vadītas un kontrolētas, ir iespējams panākt ātrāku organizācijas pielāgošanos pārmaiņām, t. i., organizācijas pielāgošanos labas pārvaldības principos ietvertajai filozofijai.

šobrīd labas pārvaldības trūkums tieši publiskajā pārvaldē tiek uzskatīts par vienu no galvenajiem cēloņiem ekonomiskajai lejupslīdei. savukārt kā universālas zāles tiek piedāvātas publiskās pārvaldes strukturālās reformas, kurām kā pēc burvju nūjiņas mājiena ir jātransformē „sliktā” publiskā pārvalde par „labu” publisko pārvaldi. taču patiesībā labas pārvaldības principu ignorēšana gan publiskajā, gan privātajā sektorā ir vienlīdz radījusi nepieciešamību mainīt esošo uzņēmumu un iestāžu uzvedību, priekšplānā izvirzot sadarbības, sociālas atbildības un lietderības principus. tādēļ tuvāko gadu uzdevums ir rast efektīvus publiskās pārvaldes un sociālo partneru sadarbības modeļus reģionos, lai problēmas tiktu risinātas tuvāk iedzīvotājiem.

savukārt, ja pārvaldību aplūko kā tīklu, kurā ir iesaistītas gan publiskās pārvaldes institūcijas, gan privātie uzņēmumi un nevalstiskās organizācijas, tad tā nozīmē visu iesaistīto pušu vēlmi un gatavību sarunu procesā meklēt risinājumus problēmām un veidot novada un valsts attīstības stratēģijas. tikai sociālajā partnerībā un sociālajā dialogā ir iespējams līdzsvarot iesaistīto pušu intereses un panākt kompromisu. Rokasgrāmata ir tapusi projekta ietvaros, kura mērķis ir veicināt sociālā dialoga attīstību reģionos. Mudinot izprast korporatīvās pārvaldības principu lietošanu uzņēmumos, aicinot izmantot Es definētos labas pārvaldības principus publiskās pārvaldes institūcijās un veicinot lietot šos principus dzīvē, rokasgrāmata netieši sniedz ieguldījumu sociāla dialoga veicināšanā, jo sociālais dialogs kā konsultāciju un interešu līdzsvarošanas mehānims var sniegt gaidīto labumu tikai tad, ja visas procesā iesaistītās puses ir gatavas sadarboties, piekāpties un meklēt kompromisus. turklāt problēmu risinājumu meklēšana pašvaldībās tajā brīdī, kad problēma ir radusies, ir iespējama tikai tad, ja pašvaldības talkā aicina gan uzņēmumus, gan aktīvākos pašvaldības iedzīvotājus. tieši tāds pats modelis ir jāizmanto ne tikai atsevišķu problēmu risināšanai, bet arī ilgtspējīgas pašvaldības attīstības vīzijas veidošanai, lai ne tikai risinātu esošās ekonomiskās krīzes problēmjautājumus, bet arī radītu pašvaldības teritorijā kapacitāti ekonomiskai un sociālai izaugsmei, kā arī jebkuras nākamās lejupslīdes pārvarēšanai. Mēs nevaram mainīt pasauli, bet varam mainīt katrs savu uzvedību un savas organizācijas darbību un rīcību, tādā veidā mainot pasauli.

Izmantotās literatūras un avotu sarakstsBenefits of good governance, organisation Governance, Ltd, 1. http://www.orggovernance.com/pdfs/org_gov2.pdf (skatīts 04.12.2009.)Bovaird t. „Public governance: balancing stakeholders power in a network 2. society”. International Review of Administrative sciences. 2005., vol 71 (2).Corporate Governance and the Financial Crisis: Key Findings and Main 3. Messages. June 2009., http://www.oecd.org/dataoecd/3/10/43056196.pdf (skatīts 17.11.2009.).Corporate Governance Principles and Best Practice Recommendations. 4. AsX Corporate Governance Council, March 2003., http://asx.ice4.interactiveinvestor.com.au/AsX0301/Principles%20of%20Good%20Corporate%20Governance/EN/body.aspx?z=1&p=1&v=1&uid= (skatīts 23.11.2009.).European Governance. A White paper. Brussels, 25.7.2001., CoM(2001) 5. 428 final, http://eur-lex.europa.eu/Lexuriserv/site/en/com/2001/com2001_0428en01.pdf (skatīts 19.11.2009.).Iļjanova D. „Labas pārvaldības princips kā vispārējais tiesību princips: 6. konkretizācija un piemērošana”. Grām. ozoliņa Ž., Reinholde I. (red.) Laba pārvaldība. Rīga: Zinātne, 2009.Kofi Annan, secretary-General of the united Nation. Inaugural Address7. . International Conference on Governance for sustainable Growth and Equit. united Nations, New York, 28-30 July 1997., http://mirror.undp.org/magnet/icg97/ANNAN.htM (skatīts 20.11.2009.).Governance International. the Governance self Assessment test. 8. http://www.governanceinternational.org/english/gsat.html (skatīts 15.11.2009.).Graham J., Amos B., Plumptre t. Principles for Good Governance in the 9. 21st Century: Policy Brief No.15– August 2003. Institute on Governance, http://www.iog.ca/publications/policybrief15.pdf (skatīts 16.11.2009.).oECD Principles of Corporate Governance, oECD, 2004, pp. 9. 10. http://www.oecd.org/dataoecd/32/18/31557724.pdf (skatīts 17.11.2009.).Practical Guide to Corporate Governance: Experiences from the Latin 11. American Companies Circle, 2009., http://www.oecd.org/dataoecd/0/39/43653645.pdf (skatīts 25.11.2009.).Rhodes R. A. W12. . understanding Governance: ten Years on // organisation studies. 28 (08). 2007.RsM Robson Rhodes, London stock Exchange. Corporate Governance – a 13. Practical Guide., http://www.ecgi.org/codes/documents/rsmi_lse_guide2004.pdf (skatīts 28.11.2009.).uN EsCAP. What is good governance, 14. http://www.unescap.org/pdd/prs/ProjectActivities/ongoing/gg/governance.asp (skatīts 22.11.2009.).Wieland J. „Corporate Governance, values Management, and standards: 15. A European Perspective”. Business & Society. vol. 44 No. 1, March 2005., pp. 74–93.World Bank. World Development Report 1997. the state in a Changing 16. World. oxford university Press, 1997.

elĪna egle - sif.gov.lv · sapratni un sadarbību publiskā, privātā un nevalstiskā sektora...

Documents