i

T.C.

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

PSİKOLOJİ ANABİLİM DALI

Yüksek Lisans Tezi

ENDÜSTRİDE TAKIM ÇALIŞMASI EĞİTİMİNİN

İŞ DOYUMU, MOTİVASYON VE KAYGI

DÜZEYİNE ETKİSİ

BAŞAK UÇMAN

2501960006

Tez Danışmanı : Doç Dr. Pınar ÜNSAL

İstanbul, 2006

ii

ÖNSÖZ

Bu araştırma, ortak amaç ve hedefler taşıyan takımların birarada daha disiplinli, daha

performanslı, daha dengeli olabilmeleri ve ortak hedeflerini daha net kavrayabilmeleri

için takım eğitimi almalarının önemini vurgulamak amacı ile yüksek lisans tez çalışması

mahiyetinde yapılmıştır.

Endüstri Psikolojisi alanını seçmemde ve bu alanda çok severek araştırmalar

yapmamda, çalışmalarım konusunda hedeflerimi doğru tespit etmemde katkılarından

dolayı öncelikle Sayın Prof. Dr. Nursel Telman’a;

Tez çalışmamın istatistiksel değerlendirmeler dahil tüm aşamalarında katkıda bulunan,

bilgisi ve tecrübesi ile daima yol gösteren, zor günlerimde her türlü desteğini hiç ama

hiç esirgemeyen tez danışmanım Sayın Doç Dr. Pınar Ünsal’a;

Araştırmalarım sırasında test ve değerlendirmeler aşamasında katkıları ve destekleri

için Koç Holding Enerji Gurubu ve Aygaz A.Ş yönetici ve çalışanlarına;

Ve her zaman yanımda olan aileme;

teşekkürü borç bilirim.

iii

Önsöz

İçindekiler

Öz

Abstract

Giriş 1

BÖLÜM I: TAKIM KAVRAMI 4

1.1. Takım Çalışmasının Amacı ve Önemi 8

1.2. Örgütlerde Yer Alan Takım Çeşitleri 11

1.2.1. Düşünce ve Öneri Takımları 12

1.2.2. Üretim ve Hizmet Takımları 13

1.2.3. Proje ve Yönetim Takımları 14

1.2.4. Hareket ve Müzakere Takımları 15

1.2.5. Kendi Kendini Yöneten Takımlar 16

1.3. Takım Çalışmasının Yararları 18

1.4. Takımların Esasını Oluşturan Unsurlar 24

1.5. Takımların Sosyal Sistem Olarak Özelikleri 24

1.5.1. Az Sayı 25

1.5.2. Takım Altyapısı 26

1.5.3. Takım İletişimi 26

1.5.4. Takım Rolleri ve Liderlik 27

1.5.5. Takım Atmosferi 29

1.5.6. Takım Bağlılığı 30

1.5.7. Takım Kültürü 31

1.6. Takımların Yönetsel Açıdan Özellikleri 31

1.7. Takım Çalışmasını Tehdit Eden Faktörler 32

1.8. Etkin Bir Takım Çalışması İçin Takım Liderinin Rolü Ve Katkıları 33

1.8.1. Organize Edicilik ve Yönlendiricilik 33

1.8.2. Takım Dinamiklerinin Yönetimi 34

iv

1.8.3. Motive Edicilik 34

1.8.4. Kişisel Sorumluluk 35

1.8.5. Liderlik Paylaşımı 36

1.8.6. Yönetimle Çalışanlar Arasında Köprü Olması 37

1.8.7. Hedef Belirlemesi 37

1.8.8. Grup Üyelerini Güçlendirilmesi 38

1.8.9.Liderin Atanması, Seçilmesi 38

1.9. Takımların Verimliliğini Etkileyen Faktörler 39

1.10. Takımlarda Performans Yönetimi 45

1.11. Takım Performansını Geliştirmenin Yolları 46

2.5.1.Eğitim ve Rotasyon 46

2.5.2. Kıyaslama (Bechmarking) 47

2.5.3.Takımdaki Yapı ve Kurum 48

BÖLÜM II: TAKIM EĞİTİMLERİ VE TAKIM GELİŞTİRME 49

2.1. Takım Geliştirme Eğitimlerinden Örnekler 53

2.2. Yeni Oluşan Örgütsel Takımlara Yönelik Takım Kurma ve Geliştirme

Programları 54

2.3. Mevcut Örgütsel Takımlara Yönelik Takım Kurma ve Geliştirme

Programları 56

2.4. Takımlar Arası Olumsuz İlişkilerin Düzenlenmesine Yönelik Takım Kurma

ve Geliştirme Uygulamaları 57

2.5. Takım Yapılanması 58

BÖLÜM III: İŞ TATMİNİ VE MOTİVASYON 60

3.1. İş Tatmininin Önemi 62

3.2. İş Tatmini ve Motivasyon 63

v

3.5. İş Tatmini ve Performans 66

3.7. İş Tatmini ve Takım Çalışması 68

BÖLÜM IV: KAYGI 68

4.1. Kaygının Fizyolojisi ve Aşamaları 71

4.2. Kaygı Çeşitleri 72

4.4. İş Tatmini ve Kaygı 74

4.5. Araştırmanın Hipotezleri ve soruları 75

BÖLÜM V: ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ 76

5.1. Katılımcıları Belirlemeye Yönelik Ön Çalışma 76

5.2. Katılımcılar 77

5.3. Ölçme Araçları 78

5.3.1. Minnesota İş Tatmini Ölçeği (M.S.Q) 79

5.3.2.Spilberger Durumluk ve Sürekli Kaygı Envanteri 82

5.3.3. Eysenck Kişilik Envanteri (E.P.Q.) 87

5.4. Eğitim 89

5.5. İşlem 93

5.6. Uygulanan İstatistiksel İşlemler 94

BÖLÜM VI: ARAŞTIRMANIN BULGULARI 96

BÖLÜM VII: TARTIŞMA VE SONUÇ 112

KAYNAKÇA 115

EKLER 124

vi

TABLOLARIN LİSTESİ

Tablo 1.1. Takım Çeşitleri Tablo 5.1. : Katılımcıların Cinsiyet ve Medeni Duruma Göre Dağılımları Tablo 5.2. Katılımcıların Cinsiyet ve Statüye Gore Dağılımı Tablo 5.3. MSQ Alt Ölçeklerinin ve Toplam Ölçeğin Iç Tutarlılığını Gösteren Cronbach Alfa Katsayıları Tablo 6.1. İş Tatmini ile Kişilik Ölçümleri ve Sürekli Kaygı Arasındaki Kısmi Korelasyon Katsayıları Tablo 6.2. Durumluk Kaygı Ön Ve Son Test Ölçümleri İle Kişilik Ölçümleri Arasında Kısmi Korelasyon Katsayıları Tablo 6.3. İş Tatmini Sosyal Yardım Boyutu Üzerinde Eğitimin Etkisine Dair Ön Test ve Son Test Puanlarına Ait İstatistiki Değerler Tablo 6.4. İş Tatmini Yaratıcılık Boyutu Üzerinde Eğitimin Etkisine Dair Ön Test ve Son Test Puanlarına Ait İstatistiki Değerler Tablo 6.5. İş Tatmini Bağımsızlık Boyutu Üzerinde Eğitimin Etkisine Dair Ön Test ve Son Test Puanlarına Ait İstatistiki Değerler Tablo 6.6. İş Tatmini Çeşitlilik Boyutu Üzerinde Eğitimin Etkisine Dair Ön Test ve Son Test Puanlarına Ait İstatistiki Değerler Tablo 6.7. İş Tatmini Otorite Boyutu Üzerinde Eğitimin Etkisine Dair Ön Test ve Son Test Puanlarına Ait İstatistiki Değerler Tablo 6.8. İş Tatmini Sosyal Statü Boyutu Üzerinde Eğitimin Etkisine Dair Ön Test ve Son Test Puanlarına Ait İstatistiki Değerler Tablo 6.9. İş Tatmini Süpervizyon: İnsan İlişkileri Boyutu Üzerinde Eğitimin Etkisine Dair Ön Test ve Son Test Puanlarına Ait İstatistiki Değerler Tablo 6.10. İş Tatmini Süpervizyon: İnsan İlişkileri Boyutu Üzerinde Eğitim ile Cinsiyetin Etkisine Dair Ön Test ve Son Test Puanlarına Ait İstatistiki Değerler Tablo 6.11. İş Tatmini Ücret Boyutu Üzerinde Eğitimin Etkisine Dair Ön Test ve Son Test Puanlarına Ait İstatistiki Değerler

vii

Tablo 6.12. İş Tatmini İlerleme İmkanı Boyutu Üzerinde Eğitimin Etkisine Dair Ön Test ve Son Test Puanlarına Ait İstatistiki Değerler Tablo 6.13. İş Tatmini Süpervizyon (teknik alan) Boyutu Üzerinde Eğitimin Etkisine Dair Ön Test ve Son Test Puanlarına Ait İstatistiki Değerler Tablo 6.14. İş Tatmini Saygı Boyutu Üzerinde Eğitimin Etkisine Dair Ön Test ve Son Test Puanlarına Ait İstatistiki Değerler Tablo 6.15. İş Tatmini Aktivite Boyutu Üzerinde Eğitimin Etkisine Dair Ön Test ve Son Test Puanlarına Ait İstatistiki Değerler Tablo 6.16. Durumluk Kaygı Üzerinde Eğitimin Etkisine Dair Ön Test ve Son Test Puanlarına Ait İstatistiki Değerler

ŞEKİLLERİN LİSTESİ

Şekil 3.1. İş doyumu ile verimlilik arasındaki ilişki

viii

Öz

Takım, kendi aralarında dağılmış durumdaki uzmanlık becerilerinin sürekli

birleştirilmesini gerektiren bir görevi yerine getirmek üzere bir araya gelen insanlar

grubudur. Takım eğitimi iş ile ilgili bilgi, kabiliyet ve tutumların geliştirilmesini

sağlayan çabadır. Takım eğitimi takım çalışmasındaki bilgiyi, kabiliyeti, süreci ve

performansını arttırmayı amaçlamaktadır. Bu çalışmada takım çalışması eğitiminin

çalışanların iş tatmini ve kaygı düzeyleri üzerindeki etkisi incelenmiştir. Bir petrokimya

şirketinde çalışan, beyaz yakalı toplam 74 kişi takım çalışması eğitimine alınmıştır.

Eğitimden önce uygulanan iş tatmini ve durumluk kaygı ölçekleri eğitimden üç ay sonra

yeniden uygulanmış ve aralarındaki farklılığa bakılmıştır. Analizler gerçekleştirilirken,

kişilik (nevrotiklik, dışadönüklük, psikotiklik ve yalan) ve sürekli kaygı değişkenleri

kontrol altına alınmıştır. Sonuçlar genel iş tatmini üzerinde eğitimin etkisini

göstermemiştir. Katılımcıların eğitimin sonrasında ölçülen kaygı seviyeleri anlamlı

düzeyde daha düşük çıkmıştır. Eğitimin etkisini belirlemede cinisyeti bir etkisi

bulunamamıştır.

ix

Abstract

Team is a group of people that has come together to complete a mission and

these people’s skills need to be united continuously in this mission. Team education is

the effort that provides the development of the knowledge, ability and attitude related to

work. Team education aims to increase the knowledge, ability, process and

performance. Seventy-four white collar employees of a company functioning in

petrochemical industry joined a teamwork training programme. Before the training

programme, the participants were administered scales measuring their job satisfaction

and state anxiety along with personality and trait anxiety. Three months after the

training, job satisfaction and state anxiety scales were applied again and the differences

between the two applications were examined. While performing the analyses,

personality (neuroticism, extraversion, psychotism and lie) and trait anxiety variables

were controlled. Results showed that training did not have an effect on general job

satisfaction. However, participants’ post-test state anxiety scores were found to be

significantly lower than their pre-test state anxiety scores. Sex was not found to be

influential on the effect of training.

1

Giriş

İnsanlar ezelden beri gruplar oluşturarak amaçlarına ulaşma yoluna

gitmişlerdir. Her geçen gün kabul edilen ve önemi anlaşılan gruplar en büyük

başarılarını ancak takım dediğimiz daha verimli birimlere dönüştürdüklerinde

yaşamaktadırlar. Birçok kişinin kafasındaki takım imajı, iyi veya kötü, kendi kişisel

deneyimlerinin bir yansımasıdır. Bazıları takım derken, kafasında özel bir görev

gücünün resmini çizer, bazıları askeri bir hücum birliğini düşünür ve çoğu da gözde

sporlarıyla bir benzetme yapar. Aslmda hepsinde ortak olan nokta birden fazla

bireyin biraraya gelip, örgütlenerek, disiplinli bir şekilde ortak bir hedef için

çalışması ve yüksek performanslı sonuçlar almasıdır.

İnsanların bireysel olarak yapabilecekleri işlerin verimliliğini takım çalışması

yoluyla ciddi biçimde arttırılabilmesi nedeniyle yönetimler giderek performans

kapasitelerini yükseltmek için organizasyondaki takımlara yönelmektedir.

Ortak amaç ve performans yolunda gidilirken de takım üyeleri birbirlerine

dayanmaları ve disiplinli olmaları gerekmektedir. Bu disiplin canla başla

uygulandığında takımların üstün performans elde etmelerine yol açar. Bu disiplin, işi

yöneten, tavsiye eden ya da yürüten takımlara eşit ölçüde uygulanabilir. Çoğu

organizasyonda takım, performansın temel ünitesidir. Çeşitli insanların becerilerini,

deneyimlerini ve görüşlerini bünyesinde eritir. Bireysel inisiyatifin ve başarının

doğal tamamlayıcısıdır, çünkü ortak hedefler doğrultusundaki üst düzey taahhütleri

ortaya çıkarır.

Hedefler insanlara yön duygusu kazandırır ve üstesinden gelmeyi planlanan

şeyi tanımlayıp, hedefe ulaşıldığında başarı duygusu yaşatır Bu bağlamda

incelediğimiz konunun amacı takım çalışmasının birey çalışmasına olan üstünlüğü

ve karşılaştınlmasıdır. Genellikle insanlar ortak ya da yakın işlevlere sahip küçük

2

gruplar halinde çalışırlar. Grup içerisindeki her bir kişinin kendine özgü bir gayesi,

beceri düzeyi ve işe yönelik bir tavrı vardır.

Bir iş ortamında da, kazanılan başarılar, ender olarak, tek bir kişinin

yeteneğinden doğar. Herkes birbirinin ve yöneticilerin tavır ve eylemlerinin etkisi

altındadır. Bu etkiyi pozitif yönde taşıyabilmek için bireyleri, takım çalışmasına

daha fazla yönlendirmek gerekmektedir.

İnsanlar kendi bireyselliklerini ön planda tutarak düşündükleri, hissettikleri

ve tepki verdiklerinden dolayı, bazı zamanlarda, ortak bir hedefe ulaşmak için

başkalarıyla işbirliği yapmanın ve onlara destek vermenin yararlarının farkına

varmazlar. Bu durumun bir örneğini liselerdeki futbol veya basketbol takımlarının

ilk idmanlarında görmek mümkündür. Bazı oyuncuların üstün yetenekleri hemen

göze çarparken, diğerleri daha az yeteneklidir. Buna rağmen takım olarak bir hedef

doğrultusunda çalışmaya güdülenmediği sürece çok başarılı olamayacaklardır. Usta

bir antrenör oyuncuların yeteneklerini biraraya getirerek onları birbirlerinin

üstünlüklerini ve zayıflıklarını dengeleyerek oynayacak şekilde yetiştirebilir. Bu da

takım eğitiminden geçmektedir.

Takım eğitimi takım çalışması bilgisi, kabiliyeti, süreci ve performansını

arttırmayı amaçlayan kurumsal stratejiler ve araçlar olarak karakterize edilir. Bu

stratejiler ve araçlar bireyin eğitiminde kullanılanlara benzer. Bir yandan takım

çalışması oluşturma eğilimine odaklanılır. Takım eğitiminde hedef takım üyelerinin

birlikte ortak bir hedef üzerinde çalışmaktan dolayı aldıkları tatmini ve dayanışma

yoluyla kaygı düzeylerinin düşürerek takım performansını artırmaktır.

Bu tez çalışmasında takım çalışması eğitimlerinin çalışanlarının iş tatmini ve

kaygı düzeyleri üzerindeki etkisi üzerinde durulmuştur. Bu amaçla çalışmanın ilk

dört bölümünde konuya ilişkin olarak literatür gözden geçirilmiştir. Sırasıyla takım

3

kavramı, takım eğitimleri, iş tatmini-motivasyon ve kaygı konuları üzerinde

durulmuştur. Beşinci bölümde araştırmanın yöntemi, altıncı bölümde bulguları,

yedinci ve son bölümde ise tartışma ve sonuçlar yer almıştır.

4

BÖLÜM I: TAKIM KAVRAMI

Takım kavramı şimdiye dek birçok farklı yazar tarafından incelenmiş

olup bu tanımlarda ortak noktalar kadar takımın incelediği ortamsal özelliklerden de

kaynaklanan farklılıklara da rastlanmaktadır.

Bu yazarlardan Patent ve Dorrey1 takımı “genel bir hedef yada misyon

(temel görev) birliğine sahip olan ve beklenen çıktıyı gerçekleştirmede işbirliğine

şidetli bir gereksinim duyan üç yada daha fazla kişiden oluşan gruplar” olarak

tanımlamışlardır.

Diğer taraftan Margulies ve Wallace2 Örgütsel takımları – özellikle de çalışma

takımlarını - birbirinden farklı fakat birbiriyle ilişkili ve etkileşen iki sistemin

kombinasyonu olarak ele almaktadır. Bunlar sosyal ve teknik sistemler olarak

düşünülmekte ve örgütsel bir takımın bazı özgün çalışma amaçlarını gerçekleştirmeye

yönelen sosyo - teknik bir sistem olduğu vurgulanmaktadır. Buna göre, takımlar

sosyal ve teknik olmak üzere iki sistem yönü ile ele alınabilir.

Takım kavramı genellikle basketbol, futbol, hentbol, voleybol gibi grup

sporlarında taraflardan her birini belirtmek için kullanılan yaygın bir terimdir.3 Bu tür

sportif bir takımdan bahsedildiğinde elemanlarının belirli bir hedefe yönelik olarak

planlanmış ve koordine edilmiş aktivitelerde ferdi becerilerini diğer bireyleri de göz

önüne alarak kullandığı ve neticede çabaların ahenkli bir beraberlik içinde

sürdürülerek hedefe varılacağı beşeri yapı ifade edilmektedir.

1 Patent, Thomas H.Jr. ve Dorey, L.E.,Long-Range results of a Team, 1980, s.9 2 Margulies, Newton ve Wallace, John Organizational Chance Techniques and Applications,ıllinois.Scott, Foresman and Comp. Gleview, 1973, s.103 3 LAU, James B., Behavior in Organizations, An Experiental Approach; Richard D.Irwin Inc.,Homewood, ıllinois, 1975, s.81; David Gilberth, Building cooperation and Trust, Der: Alfred J. Marrow; D.E. Bowers ve S.E. Seashore, management ByParticipation, Harper R.Row Pub., N.Y., 1967 s.98

5

Benzer olarak spor dışı ve özellikle örgütsel “takım” lar da en genel

anlamda “bazı özgün çalışma amaçlarını gerçekleştirmeye yönelik olarak

tasarımlanmış, düzenli çalışma rol ve ilişkilerine sahip olan ve karşılıklı olarak

etkileşen ikiden fazla bireyin oluşturduğu topluluk” olarak düşünülebilir4.

Takım kavramının grup kavramından olan farklılığı veya benzerliği de

araştırmacıların ilgilendiği konulardan biri olmuştur. Literatürde takım ve grup

kavramları ile ilgili birbirlerine çok benzeyen tanımlar bulunmakta ikisinin arasında

çok belirgin bir anlam farkının olmadığı görülmektedir. Konu ile ilgili Steward,

Manz, Sims5; her iki kavram için de aynı tanımı yaparken bu iki kavramı birbirinin

yerine kullanmışlardır. Steward, Manz ve Sims grubu, birbirleriyle bir şekilde

etkileşim içinde olan iki veya daha fazla kişi olarak tanımlarken takımı, ortak

sadakat ve hedefleri olan grup olarak tanımlamışlar ve takımın gruptan daha ileride

birşey olduğunu belirtmişlerdir. Ancak, bu ayırım mantıklı görünmesine rağmen

takım ile grubu kesin olarak birbirinden ayırmanın mümkün olmadığını belirtip

kitaplarında bu iki kavramı birbirlerinin yerine kullanmışlardır.

Araştırmacıların bazıları ise, aynı tanımı yapmakla beraber bir kısmı bu

tanımı takım, bir kısmı ise grup olarak adlandırmıştır. Aşağıda bu tanımlardan

birkaç örnek verilmiştir.

Takım kendini ortak bir amaca, performans hedeflerine ve kendilerini

beraberce sorumlu tuttukları yaklaşıma adamış, birbirini tamamlayıcı becerilere

sahip az sayıda insandır.6

4 Patten, Dorey,a.g.e.,1980, s.9 5 Steward, L.Grey, Manz, C.Charles, Sims, P.Henry Team Work and Group Dynamics. USA : John Wiley & Sans, Inc. 1999, s.54 6 Katzenbach, John R. Douglas K. Smith, çev. Nejat Muallimoğlu, Takımların Bilgeliği. Epsilon Yayınları, İstanbul, Ekim 1998, s.68

6

Takım, kendi aralarında dağılmış durumdaki uzmanlık becerilerinin sürekli

birleştirilmesini gerektiren bir görevi yerine getirmek üzere biraraya gelen insanlar

grubudur7.

Takım, bir hedefe ulaşmak için sürekli etkileşim ve yardımlaşma içinde

bulunan iki veya daha fazla bireyden oluşan bir birimdir. Bu tanıma göre bir

topluluğun takım olarak kabul edilebilmesi aşağıdaki şartların yerine getirilmesine

bağlıdır : 8

• İkiden fazla bireyden oluşması

• Takım tek bireylerin düzenli olarak etkileşim ve

yardımlaşma içinde olması

• Takım üyelerinin bir hedef yönelmesi

Takım, görevlerinde birbirlerine karşılıklı olarak bağımlı olan, sonuçlar için

sorumluluğu paylaşan, kendilerini sağlam bir sosyal varlık olarak gören ve

dışarıdan da aynı şekilde görülen, herhangi bir sosyal sistem içinde yerleşmiş insan

topluluğudur.9

Takım kendilerini sorumlu gördükleri ortak bir amaca ulaşmak için çalışan,

birbirlerini tamamlayıcı becerilere sahip küçük bir insan topluluğudur.10

Takım bir insan grubudur. Fakat insanları bir grup olarak biraraya getirmek

mümkün olsa da, bunlardan bir takım oluşturmak her zaman mümkün olmayabilir.

7 Donnellon, Anne Çev. Osman Akınhay, Takım Dili. Sistem Yayıncılık, İstanbul, Ağustos 1998, s.20. 8 Daft, L. Richard Management (4th Ed.) Fort Worth; dryden Press, 1997, s.74 9 Sundstrom E. De Meusse KP, Futrell D. Work teams; application and effectiveness, American Psychology, 1990, Cilt No: 45, s.120-133 10 Schermerhorn, John, R. Jr., Hunt, G. James, Osborn, N., Richard, Organizational Behavior (6 th Ed.) Canada : John Wily Sens Inc., 1997, s.34

7

Bu nedenle iki kavram birbirinin yerine kullanılmamalıdır. Takım üyelerince

paylaşılan bir misyonu ve toplu bir sorumluluğu içermektedir.11

Aynı tanımlamanı grup içinde kullanıldığı görülmektedir. Johns12’un yapmış

olduğu grup tanımı: “Grup bir hedefe ulaşmak için birbirleri ile bağımlı şekilde

etkileşim içinde olan iki veya daha fazla bireyden oluşmaktadır.” şeklindedir.

Reitz13, grubu tanımlarken yukarıda Daft’ın takım için verdiği özellikleri

sıralamıştır, yani grupta iki veya daha fazla kişinin olması, bireylerin birbirleriyle

etkileşim içinde olmaları, ortak bir ideoloji ve üyelerin kendilerini grup olarak

algılamaları gerektiğini savunmuştur.

Grup, grup üyeliğinin, paylaşılan norm, değer ve kader bağımlılığının

algılandığı (herhangi bir üyenin başına gelen bir olayın diğer grup üyelerini veya

toplu olarak grubun başına gelen bir olayın da tek tek üyeleri etkilediği), üyeleri

arasında sürekli etkileşim olan insan topluluğudur.14

Robbins15 ise, grubu belirli amaçlara ulaşmak için biraraya gelen, aralarında

etkileşim ve karşılıklı bağımlılık bulunan iki ya da daha çok kişi olarak

tanımlamıştır.

Gordon16, bir insan topluluğunun grup olabilmesi için aşağıdaki özelliklere

sahip olması gerektiğini belirtmiştir:

• Üyeler kendilerini bir birim olarak algılar.

11 Daft, L. Richard, Management (4th Ed.) Fort Worth; Dryden Press, 1997. 12 Johns, Gary Organizational Behavior : Understanding and managing Life at Work (4 th Ed.) New York : Harpers Collins College Publishers,1996, s.66 13 Reitz, H. Joseph, Behavior in Organizations, Richard D. Irwin Inc., 1997, s.74 14 Luthans, Fred, Organizational Behavior (7 th Ed.9), Literatür Yayıncılık, İstanbul, 1995, 54 15 Robbins, P. Stephen, Organizational Behavior (7 th Ed.) USA : Prentice Hall,s.44 16 Gordon, R. Judith, A., Diagnostic Approach to Organizational Behavior Boston : Allyn and Bacon, 1991, s.62

8

• Grup üyelerine çeşitli ödüller sağlar.

• Herhangi bir üyenin başına gelen bir olay diğer grup üyelerini de etkiler.

• Üyelerin ortak bir amacı paylaşmaları gerekir.

Bu tanımlara bakıldığında gerçekten de takım ile grup arasında pek belirgin bir

fark ortaya çıkmamaktadır.

Aslan17 takım ile grup arasındaki benzerlik ve farklılığı şöyle özetlemiştir.

Bütün iş takımları gruptur, fakat sadece resmi gruplar takımdır. Takım ile gruplar

farkını vurgularken bir araya gelme nedenlerine bakmak doğru olacaktır. Çünkü

takımlar iş amaçlı oluşurken gruplar sosyal amaçlı oluşabilmektedirler.

Bütün bu yaklaşımlardan takım ve grup kavramının birbiri yerine

kullanabilen kavramlar olduğu gibi birtakım farklılıklar ile de ayrıştığı

görülmektedir.

1.1. Takım Çalışmasının Amacı ve Önemi

Günümüzün küreselleşme, teknolojik gelişmeler ve yoğun rekabet ortamı

içerisinde, her sanayi dalında faaliyet gösteren büyük şirketlerin varlıklarını

sürdürebilmeleri ve rakiplerine göre avantajlı bir pozisyona sahip olabilmeleri için,

hızlı karar almaları, teknolojik gelişmeleri yakından takip etmeleri ve müşterilerine

daha kaliteli hizmet veya ürün sunmaları adeta bir zorunluluk halini almıştır.

Şirketlerin, hızlı karar alabilmeleri, iş süreçlerini hızlandırmaları ve değişimlere en

kısa sürede uyum sağlamaları da ancak belli düzenlemelerle mümkündür. Bunlar

katı hiyerarşik yapının yerini esnek bir yapıya bırakması, yönetim kademelerinin

sayıca azaltılması, şirket içi ve şirket dışı iletişini olanaklarından üst düzeyde

faydalanılması, çalışanların örgüt içerisindeki karar mekanizmalarına katılımının 17 Aslan, A.Esra, Örgütte Kişisel Gelişim, Nobel Yayın DağıtımLtd.Şti., Ankara, 2002, s.132

9

sağlanarak yeterince yetkilendirilmesi ile gerçekleştirilebilir. Günümüzde, yukarıda

anlatılan koşulları sağlamada "takıma dayalı örgüt" yapısı, gerek ulusal, gerekse de

uluslar arası birçok modern organizasyonda kabul görmektedir18.

Takım çalışmasının en önemli özellikleri şunlardır:19

• Takımın üzerinde çalıştığı bir amacı vardır,

• Takımın bir çalışma alanı vardır,

• Takım üyeleri yapılacak işleri kendileri organize eder,

• Üyeler birbirlerinin çok yönlü yeteneklerini geliştirir ve organize eder,

• Her takımın kendine özgü bir çalışma metodu vardır,

• Her takımın bir lideri ya da sözcüsü mevcuttur,

• Üyeler takıma alınacak yeni çalışanın seçilmesine etki edebilirler.

Günümüz organizasyonlarında üretim, pazarlama ve satın alma süreçleri

hem kendi içlerinde hem de birbirleri arasında bağımlı süreçlerin bütününden

oluşur. Takım çalışması, birbirine bu kadar bağımlı ve ilişkili olan süreçlerde

iletişimin etkinliği açısından da önemli olmaktadır.

Takım üyeleri bu alışveriş savesinde bir taraftan kendi bilgi ve

becerilerindeki eksikleri tamamlarken, diğer taraftan bunları takımlarının hedefleri

doğrultusunda kullanabilirler. Bu karşılıklı bilgi alışverişi sonucunda ortaya sinerjik

bir güç çıkar ve bu gücün etkili bir şekilde kullanılması ile de hem işletmenin hem

de takımlardaki bireylerin yararına oldukça faydalı sonuçlar elde edilebilir20. Bu

sonuçlar, performans düzeyindeki gelişme, çalışma koşullarının iyileşmesi, her türlü

18 Baysal C., Tekarslan E., İşletmeciler İçin Davranış Bilimleri. 2.D.. Avcıol Basım-Yayım İstanbul 1996, s. 75 19 Marchington, M., 'Teamworking and Employee Involvement Terminology', International WorkghQB Teamworking (I.W.T.) University of Nottingham, Nottingham UK.,17-18 Eylül 1997, s.6 20 Yedievli, S., Ersen C., Takım Çalışması Sistematiği, Önce Kalite Dergisi, İstanbul, 1997, s.29-30

10

hizmet ve ürünlerde yeniliklerin keşfedilmesi, üretim miktarında ve kalitede artış

kaydedilmesi şeklinde gerçekleşebilir21.

"Hiçbirimiz, hepimiz kadar akıllı değiliz" cümlesi aslında takım çalışması

ile birlikte ortaya çıkan vizyonun ne kadar önemli olduğunu açık bir şekilde ifade

etmektedir22.

Bir örgütte, bireylerin sadece bu söze bile inanmalarının sağlanması,

çalışanların kendileri ve işleri hakkındaki olumsuz düşüncelerin değişmesini,

çalışanlar arası dayanışma ve karşılıklı bilgi alışverişinin benimsenmesini

sağlayacaktır.

Örgütlerde takım çalışmasının uygulanması ile. basarı-başarısızlık ve her

türlü sorumlulukların takım üyeleri tarafından paylaşılması ile, üyeler arasında yeni

bir karşılıklı bağımlılık sürecinin oluşması sağlanabilir. Takımın önceden belirlenen

hedeflere belirli bir sürede ulaşarak başarılı olması; takım üyelerinin, karşılıklı

bağımlılık sürecinin gereklerini yerine getirerek, çalışmalarını saygı ve sevgi

çerçevesinde sürdürüp, iletişim becerilerini geliştirmeleri ile mümkündür. 23

Takım çalışması uygulanan bir organizasyonda, takım üyeleri arasındaki

bağlılık organizasyonun amaçlarına ulaşmasında, takımlar arası sinerjiden de en üst

seviyede faydalanılması sağlanacaktır24.

Sonuç olarak, iş organizasyonlarında (takım çalışmasının tercih edilmesinin

temel amacı, işletme stratejileri doğrultusunda yüksek performans sağlamaktır.

21 Yedievli, Ersen, a.g.e. s.30 22 Blanchard K., Carc D., Yüksek Performanslı Takımı Kurma, (Çev.. Mehmet Özcan) Yönetim Geliştirme Merkezi Yayınları, İstanbul, 1996, s.22-23 23 Baysal C. Örgütsel Ekinliği Arttırmada Aşama: Kalite Çevrimleri, İ.Ü.İşletme Fakültesi Dergisi, İstanbul, 1987, s.95 24 Weiss D. H., Başarılı Ekip Oluşturma, (Çev. Erhan Tuşkan), Rota Yayınları, İstanbul, 1993, s.13.

11

Takım çalışmasından etkin bir şekilde faydalanmayı başarabilen işletmelerde

görülen sonuçlardan bazıları; teknolojinin yakından takip edilebilmesi, yeniliklerde

artış görülmesi, kalitenin ve üretimin artması, maliyet oranlarının düşmesi, karar

alma sürecinin hızlanması, çalışanların daha rahat ve güvenli bir ortamda

çalışmasının sağlanması, verimlilik ve motivasyonun artması ve iş gücü devir hızı.

işe devamsızlık oranlarında azalma kaydedilmesi şeklinde sıralanabilir25

1.2. Örgütlerde Yer Alan Takım Çeşitleri

Örgütlerde değişik tip işler için değişik takım türleri kullanılmaktadır. Bu

nedenle takım türlerine bakmak faydalı olabilir. Schermerhorn, Hunt ve Osborn26’a

göre takımları üç ana grupta toplayabiliriz:

• Öneriler getirip tavsiyelerde bulunan takımlar: Bunlar belirli sorunlar

üzerinde çalışıp sorunun çözümü için öneride bulunurlar. Bu tür

takımların işi bitirmeleri için belirli bir süreleri vardır ve iş bittiğinde

takım üyeleri dağılır.

• İş yapan takımlar: Bu takımlar pazarlama ve imalat gibi sürekli işlerle

uğraşırlar. İş bitiminde takım üyeleri dağılmaz.

• İş yürüten takımlar: Bunlar yönetim takımları olup daha çok diğer

takımları yönetme görevini yerine getirirler. Bu takımlar, örgütün en üst

düzey yöneticilerinden oluşup örgüt hedeflerini, değerlerini belirlemede

ve bunlara ulaşmada diğer takımlara yardımcı olurlar.

Wright ve Noe27 ise takımları farklılaşma (differentiation) ve bütünleşme

(integration) olmak üzere iki boyutu temel alarak incelemişlerdir. Farklılaşma takım

üyelerini örgüt içindeki diğer çalışmalarla karşılaştırdıklarında ne derece 25 Yedievli, a.g.e., s.29-30 26 Schermerhorn, John, R. Jr., Hunt, G. James, Osborn, N., Richard, Organizational Behavior (6 th Ed.) Canada : John wily &sens Inc, 1997. 27 Wright, M. Patrick, Noe, A. Raymond. Management of Organization USA: Richard D. Irwin, 1996, s.35

12

uzmanlaştıklarını gösterir, yani takım içinde teknik konularda uzmanlaşmadır.

Bütünleşme ise, takım üyelerinin takım dışındaki kişilerle (yöneticiler, müşteriler,

tedarikçiler, örgüt içinde diğer çalışanlar vs.) yardımlaşması, bilgi alışverişinde

bulunması ihtiyacını gösterir. Bu iki boyutta dört tip takım oluşturulmuştur. Bunlar

sırasıyla, düşünce ve öneri takımları (advice and involvement teams), üretim ve

servis takımları (production and service teams), proje yönetim takımları (project

management teams) ve hareket ve müzakere takımlarıdır (action and negotiation

teams).

Aşağıda bu takım türleri farklılaşma ve bütünleşme boyutları, takımın

ürettiği çıktılar ve örgütlerde görülen yaygın örnekleri bakımından incelenmiştir.

1.2.1. Düşünce ve Öneri Takımları (Advice and İnvolvement Teams)

Bu takımlara örgütün çeşitli bölümlerinde ve seviyelerinde çalışanlar

katılabilir. Takımın amacı fikir üretme ve önerilerde bulunmaktır. Günümüzde, bu

takımlar genellikle örgütlerin servis kalitesi veya yüksek maliyetler gibi çeşitli

sorunlara çözümler bumak amacıyla yetkilendirilmişlerdir.

Bu takımlar yönetimin doğru kararlar alabilmesi için gerekli her türlü

bilginin sağlanması yolunda da önemli rol oynarlar. Örneğin, üretimde çalışan

işçiler ürün kalitesinin artması için neler yapılabileceği konusunda öneriler

getirebilir ve yönetim de bu bilgileri göz önünde bulundurarak en doğru kararı

almaya çalışır. Bu takımlar çoğunlukla Japonya’da emniyet, kalite ve üretim ile ilgili

sorunların çözümüne yardımcı olacak öneriler geliştirmek için kullanılır.

Bu takımların özellikleri:

a. Düşük farklılaşma: Bu tip takımlarda çeşitli alanlardan gelmiş kişiler

olduğundan takım diğer örgüt çalışanları ile karşılaştırıldığında tek bir konuda

13

uzmanlaşmıştır. Bu takımlar, ayrıca görev bitiminde dağıldıkları için çalışma

süreleri çok uzun değildir.

b. Düşük bütünleşme: Bu tür takımlar herhangi bir sorunu çözmek için

kendi aralarında fikir ürettikleri için, pek fazla diğer bölümlerle pek fazla iş birliği

yapma ihtiyaçları yoktur.

c. Takım çıktıları : Kararlar, seçimler, teklif ve önerilerdir.

d. Örnekler : Komiteler, kalite kontrol çemberleri, çalışan katılım

programları (employee involvement programs) bu tip takımlara örnek

gösterilebilir28.

Bu tip takımlara en iyi örnek kalite çemberleridir. Bunlar sorumluluğu

aralarında eşit olarak paylaşan en az sekiz, en fazla on kişi ve bir yöneticiden

oluşurlar ve düzenli aralıklarla toplanıp kalite ile ilgili sorunları, nedenlerini

inceleyip, tartışıp, çözümü için çeşitli öneriler geliştirirler. Bazı kalite çemberlerinin

geliştirdikleri önerileri yürürlüğe koyup deneme yetkileri olmasına rağmen çoğunun

buluşma saatleri çok kısa olduğu için sadece öneri geliştirmekle yükümlüdürler29.

1.2.2. Üretim ve Hizmet Takımları (Production and Service Teams )

Bu takımların herhangi bir mamul üretimi, satış ve servis konusunda

sorumlulukları vardır ve ilk kademe çalışanlara yetki verilerek kurulmuş takımlardır.

Takım uzun süreli beraber çalışır, görev dağılımını kendi arasında yapar ve

tedarikçiler, müşteriler ve örgütteki diğer birimlerle ilişki içindedir.

28 Kreitner, R., Kinicki, A., Organizational Behavior, (4th Ed.) USA. Irwin Mc Graw Hill Inc, 1998, s.118 29 Thompson. P.C., Quality Circles at Martin Marietta Corporation, Denver Aerospace/Michoud Division. In R. Zager & M. Rosow 8Ed., The Innovative Organization, New York, Pergomon, 1982, s.3-20

14

Bu takımlarda tedarikçilerden ham maddeleri veya gerekli bilgiyi alıp, örgütteki

diğer birimlerin de katkısı ile gerekli değişimleri yaparak çıktıları müşteriye teslim

ederler. Çıktılar, değişiklik göstermeyip hep aynıdır.30

Bu takımların özellikleri:

a. Düşük farklılaşma : Günlük işleri yerine getirdikleri için üyelerinin

herhangi bir konuda uzmanlaşmasına gerek yoktur. Çünkü kısa süreli bir eğitimle

rutin işler öğrenilebilir. Takım üyeleri sürekli aynı olabilir veya değişebilir.

b. Yüksek bütünleşme: Bu takımlar, müşteriler ve tedarikçilerle ilişki içinde

oldukları için bütünleşme ve yardımlaşma yüksektir.

c. Takım çıktıları: Her türlü yiyecek, kimyevi ürünler, yedek parçalar,

müşteri servisi veya ürün onarımıdır.

d. Örnekler: İmalat takımları, maden ocakları, uçuş takımları ve bilgi işlem

takımlarıdır.

1.2.3. Proje Yönetim Takımları (Project Management Teams)

Bu takımlar, çok zor ve benzersiz bir konuda plan yapma, araştırma, analiz

edip rapor oluşturma gibi bir sorumluluğa sahiptir. Takım üyeleri arasında çok fazla

yardımlaşma vardır.

Bu tip takımların özellikleri şöyledir:

a. Yüksek farklılaşma :Takım üyeleri kendi konularında uzman kişilerdir.

Bu tip takımların çalışma süreleri projeden projeye değişebilir. Bu takımlar

yaratıcılık ve uzman görüşü gerektiren projelerde çalışırlar.

b. Düşük bütünleşme :Projelerin belirli bir zaman içinde bitirilmesi

gerekmektedir. Örgüt içinde pek fazla yardımlaşmaya gerek olamamakla beraber

örgüt dışından kişilerle bilgi alışverişinde bulunmak gerekebilir.

30 Sundstrom E. De Meusse KP. Futrell D. a.g.e., s.120-133

15

c. Takım çıktıları: Planlar, tasarımlar, araştırmalar, raporlar, sunumlar ve

buluşlardır.

d. Örnekler: Araştırma grupları, mimarlık ve mühendislik takımlarıdır31.

1.2.4. Hareket ve Müzakere Takımları (Action and Negotiation

Teams)

Bu takımlar konularında uzman kişilerden oluşur ve düzenli olarak buluşup

anlaşmazlıkları ortadan kaldırmaya çalışırlar.

Bu tip takımların özerllikleri şöyledir:

a. Yüksek farklılaşma: Özel eğitimler almış uzman kişilerden oluşan bu

takımlar uzun dönemli çalışabilirler.

b. Yüksek bütünleşme: Bu takımların örgüt içindeki diğer çalışanlarla uyum

içinde çalışmaları gerekir.

c. Takım çıktıları: Kontratlar, davalar, konser, ameliyat takımları olabilir.

d. Örnekler: Spor takımları, uçuş takımı , ameliyat takımı olabilir.

Uzmanlaşma ve eş güdümlemenin çok yüksek olduğu bir futbol takımı bu tip

takımlara örnek oluşturabilir. Çok iyi eğitilmiş onbir kişi savunma oynamaktadırlar.

Bunun yanısıra sayı yapmak için etkili vuruşlar gerekmektedir. Ayrıca, futbolcuların

yöneticiler, antrenör, teknik direktör, masör vs.ile iyi bir iletişim içinde olmaları

gerekir. Bu şartlar uçuş takımları, hastane ameliyat takımları, müzik takımları,

dağcılık takımları için de geçerlidir32.

31 Sundstrom E.; De Meusse KP.; Futrell D., a.g.e., s.120-133 32 Kreitner, R.; Kinicki, A., a.g.e., s.47

16

1.2.5. Kendi Kendini Yöneten Takımlar (Self –Managing Teams)

1980’li yıllarda kalite çemberleri en çok kullanılan takım türüydü. Bu

takımlar sekiz–on kişiden ve bir yöneticiden oluşup sorunlara çözüm önerileri

yapmakla görevliydiler. Fakat takım üyeleri, bu çözümlerin uygulanıp

uygulanmayacağı konusunda bir karar yetkisine sahip değillerdi. Kendi kendini

yöneten takımlar, kalite çemberlerine getirdikleri öneriler yürütme ve sonuçlarından

sorumlu olma özelliği verilerek kurulmuştur.33

Manz ve Sims34, kendi kendini yöneten takımların örgütsel üretkenliği ve

çalışanlar için iş hayatının kalitesini arttırmak amacıyla ortaya çıktıklarını iddia

ederler.

Kirkman ve Shapiro35 ise çok yeni bir gelişim olan kendi kendini yöneten

takımların kendini yönetme süreci ve işbirlikci takım çalışması olmak üzere iki

boyutu olduğunu belirtirler. Bu takımlara iş yapılırken çıkan sorunların çözümü,

planlama ve yaptıkları işi kontrol etme, yani işin başından sonuna kadar tam

sorumluluk verilmiştir. İşin bütününden sorumlu oldukları için de iş bitimine kadar

iş ile ilgili bütün konularda karar verme yetkisine sahiptirler.

33 Robbins, P. Stephen, a.g.e., s.74 34 Manz, C.C., & Sims, H. P. Jr., Business Wthout Bosses: How Self-Managing Teams are Building High Performance Companies, New York: Wiley, 1993, s.106-128 35 Kirkman, L. Bradley, Shapiro, L. Debra, The Impact of Cultural Values on Employee resistance to Teams:Toward a Model of Globlized Self-Managing Work Team Effectiveness. Academy of Management Review. 1997 , s.730-757

17

Wellins ve arkadaşları36, kendi kendini yöneten takımların özelliklerini

aşağıdaki şekilde sıralamıştır:

• Kendi kendilerini yönetirler, yani yönetimin işlevleri olan planlama,

örgütleme, liderlik ve kontrolü kendileri yaparlar.

• Üyelerini işleri yerine getirmek için görevlendirirler, yani kim

kiminle nerede ne zaman ne yapacak gibi konularda karar verirler

ve gerekirse yeni eleman alırlar.

• İşi planlayıp programlar, yani işin başlayış ve bitiş zamanını,

çalışma hızını kontrol ederler ve bunu yaparken hedefler ve

öncelikler belirlerler.

• Üretim ve servis ile ilgili kararlar alırlar, yani stokların

kontrolünden, üretim firelerinin kontrolünden, kalite kontrolden ve

diğer bölüm ve takımlarla iş birliğinden sorumludurlar.

• Sorunlara çözüm bulurlar, yani çıktıları kontrol edip kalite

sorunlarını ve müşteri servis ihtiyaçlarını belirleyip takımın

etkililiği konusunda değerlendirme yaptıktan sonra gerekirse ödül

ve cezalara karar verirler.

• Eğitim gerekip gerekmediğine kendileri karar verirler.

36 Wellins, R.S.; Wilson, R.; Katz, A.J.; Laughlin, P.; Self-directed Teams A study of current Practice. Pittburgh DDI., 1990.

18

Tablo 1.1. Takım Çeşitlerine İlişkin Bir Özet

Takım Çeşidi Özellikleri Çıktıları Örnek

Düşünce ve Öneri Düşük farklılaşma

Düşük bütünleşme

Kararlar, seçimler,

Öneriler

Komite,kalite

kontrol çemberleri

Üretim ve Servis Düşük farklılaşma

Yüksek

bütünleşme

Her türlü üretim,

müşteri servisi

İmalat takımları,

uçuş takımları,

bilgi işlem

Proje Yönetim Yüksek

farklılaşma

Düşük bütünleşme

Plan,tasarım,

sunum

Buluş

Mimar takımları,

uçuş takımları,

bilgi işlem

Hareket ve

Müzakere

Yüksek

farklılaşma

Yüksek

bütünleşme

Kontrat,dava,

konser, ameliyat

Spor takımları,

pilot takımı,

ameliyat takımı

Kaynak : Robbins, P. Stephen. Organizational Behavior (7 th Ed.) USA : Prentice

1.3. Takım Çalışmasının Yararları

Liderler bazen elde edebilecekleri avantajların farkında olamadıkları için

takım kurmaya gereken önemi vermezler. Ama takım çalışmasının birçok yararları

Kendi Kendini Yöneten Takımlar

19

vardır. Takımların öneminden bahsettikten sonra takım çalışmasının yararlarına

aşağıda madde madde yer verilmeye çalışılmıştır: 37 38 39 40

1. Takım ve bireyler için gerçekçi ulaşılabilir hedefler koyulabilir. Bu hedeflere

ulaşırken kendilerini geliştirebilirler. Çalışanlar ve işverenler, takımın

başarısı için birbirlerine destek olurlar. Takım üyeleri birbirlerinin

önceliklerine saygı duyar ve güçlük çıktığında el birliği ile çözümlemeye

çalışırlar.

2. İletişim açıktır ve yeni fikirlerin ifade edilmesi, daha gelişmiş çalışma

metodlarının uygulanması, problemlerin ve kaygıların açıkça ve etraflıca

ortaya konulması teşvik edilir. Takımın sahip olduğu uzmanlık sayesinde

problemlerin çözümünde daha fazla etkinlik sağlanır.

3. Performans geribildirimi daha anlamlıdır. Çünkü takımın üyeleri

kendilerinden beklenenin ne olduğunu anlarlar ve performanslarının bu

beklentiler karşısındaki kurumunu izleyebilirler.

4. Anlaşmazlık, doğal bir insani reaksiyon ve yeni fikirler için fırsat olarak

değerlendirilir. Açık tartışmalar yoluyla fazla tahrip edici olmadan çözülür.

5. Takım üyelerinin bireysel ihtiyacının tatmini ile takım üretkenliği arasında

denge sağlanır. Takımın ve bireyin performansı takdir edilir. Bireyler,

yeteneklerini inanma ve fikirlerini uygulama bakımdan teşvik edilir. Bu,

diğerlerini de harekete geçirir ve bireylerin daha yüksek performans

sergilemelerini sağlar. 37 Özçelikel, H., Kural Koymanın Kuralları ve 5S, Birinci Baskı, CNP Production, İstanbul, 1998 38 Maddux, R. B.,, Takım Kurma, Çeviren İkizler, C, Birinci Baskı,1999 39 Boone, E. L. ve Kurtz, D. L., Contemporary Business, Sixth Ed., 1990 40 Katzenbach, J. R, ve Smith, D.K., The Discipline of Teams. Harvard Business Review, March-April. 1993

20

6. Takım üyeleri disiplinli çalışmanın önemini bilirler ve takım standartlarını

yakalamak için davranışlarını ayarlarlar. Bir takım olarak etkili çalışmayı

öğrenmek, kurumlar arası ilişkiyi geliştirir ve toplam verim ve kalite artar.

Sonuçta takım çalışması ve üretkenlik elele gider.

7. Takım çerçevesi içinde davranışsal değişimler de daha kolay olmaktadır.

Takımlar kendilerini bir hedefe kollektif olarak adamaları nedeniyle, kendi

işlerini kendi başlarına gören bireyler kadar, değişimin tehdidine maruz

kalmazlar.

8. Esneklikleri ve çözüm alanı genişletme konusundaki istekleri nedeniyle,

takımlar, kişilere daha fazla büyüme ve gelişme olanağı tanırlar. Dolayısıyla

esnekliği arttırmak için takım olmarının yanında çevresel koşullan da

düşünmek gereklidir.

9. Takımlar performans üzerine yoğunlaştıklarından, işleri yürütme biçimlerini

değiştirmek isteyen bireyleri motive eder, zorlar, ödüllendirir ve desteklerler.

Bunun sonucu olarak da, günümüzün organizasyonlarını gittikçe artan bir

şekilde karşılaştıkları geniş tabanlı değişim türlerinde takımlar, tepeden

tabana liderliğin yön ve kalitesinin belirli yerlerde toplanmasına yardımcı

olur, yeni davranışlar geliştirir ve organizasyon boyutlarındaki fonksiyonel

faaliyetleri kolaylaştırırlar.

10. Takımlar çalıştıkları zaman, henüz yeni oluşmuş vizyonları ve değerleri

devamlı hareket modüllerine dönüştürürler; çünkü takımlar beraberce çalışan

insanlara dayanırlar. Takımlar aynı zamanda bütün bir organizasyonda

çalışanlar arasında aynı yöne gidildiği duygusunu geliştirmekte en pratik

araçtırlar. Hiyerarşinin gücünün yitirmeden taleplere tepki vermesini

21

sağlarlar; organizasyon sınırları dahilindeki işlemlere enerji verirler ve güç

sorunların çözülmesinde çok yönlü yetenekleri ortaya çıkarırlar.

11. Yönetimin fonksiyonlarından olan; planlama, organize etme, yönlendirme ve

kontrol, tabanında takımlar olduğu zaman daha iyi sonuç verirler .

12. Becerilerin ve işin nasıl yapılacağı konusundaki bilginin geniş bir tabanda

birleşmesi, takımların yenilenme, kalite ve müşteri hizmeti gibi çok yönlü

zorluklarla baş etmelerini sağlamaktadır.

13. Takımlar kesin hedefler ve yaklaşımları beraberce geliştirmek suretiyle,

gerçek-zaman sorununun çözümünü ve insiyatifini destekleyerek iletişim

sağlarlar.

14. Takımlar esnektirler ve değişken olaylar ve taleplere karşı duyarlıdırlar.

Bunun sonucu olarak yeni bilgi ve zorlamalara, daha büyük organizasyon

bağlantıların ağı arasında sıkışmış bireylerden daha çabuk, daha süratli, daha

doğru ve daha etkili olarak yaklaşabilirler.

15. Takımlar işin ekonomik ve yönetimsel yönlerini geliştiren eşsiz bir sosyal

boyut yaratırlar. Gerçek takımlar, onları oluşturan kişiler kollektif

performans önündeki engelleri aşmak için mücadele etmedikçe gelişemezler.

Bu tür engellere karşı el ele verildiğinde ise, birbirinin yeteneklerine karşı

duyulan inanç ve güven üzerine kurulu takımlar oluşur. Bu arada bu engelleri

aşmak için birtakım kurallar da koyulmalıdır. Denetlenmeyen kural bir süre

sonra unutulur, uygulanmaz ve disiplinsizliğe davetiye çıkarır.

16. Takımlar, diğer gruplardan daha hoşça vakit geçirirler. Bu hiç de önemsiz bir

nokta değildir; çünkü onların eğlence biçimi performanslanyla ilişkilidir.

22

Peformansı zirvede olan takımlarda daha gelişmiş bir mizah anlayışının

hakim olduğunu görürüz; çünkü bu onların üstün performansının getirdiği

baskı ve yoğunluğun üstesinden gelmelerine yardımcı olur. En büyük

mutluluğun "kendinden daha büyük bir şeyin parçası olmak" olduğunu sık

sık duyarız.

17. Takım çalışması, takımdaki elemanlara da tek tek yarar

sağlamaktadır.41Takımda çalışan insanlar işlerini daha az stresli bulurlar.

Takım içindeki rollerinden dolayı sorumluluk üstlenseler bile, başarının

genel sorumluluğu bir bireyin omuzlarından birçok kişinin omuzlarına geçer.

Paylaşılan sorumluluk, tek basma çahşan işçinin çok yüksek hedefler ya da

zorluklarla karşılaştığı zaman yaşadığı panik ve çaresizliği hafifletir.

18. Birey kendini daha fazla organizasyonun bir parçası gibi hisseder. İnsanlar

kendileri ve başkaları ile ilişkilerini sadece fiziksel yakınlık anlamında değil,

kendi işleri ile diğer insanların yaptığı işler arasında bir bağlantı kurarak

kavrarlar.

19. Statüleri bir çizelge üzerindeki sütun olmaktan çıkıp gerçek hale gelir.

Takımları içindeki gerçek konum ve önemlerini görürler. Takım içindeki bu

statü bir bütün olarak organizasyon içindeki statüye dönüşür. Takım üyeleri

takıma olan katkı ve etkilerini görür ve bununla tanınırlar. O zaman

takımdaki bireyler ekleme yoluyla takımın başarısından ve edindiği

saygınlıktan ek bir haz alırlar. Bu süreç toplulukların, kendilerini profesyonel

spor karşılaşmalarında temsil eden takımların atletlerine statü vermesine

benzer.

41 Weiss, D. H., a.g.e., s. 19

23

20. Tek başına takım üyeliği kişisel doyumu sağlasa bile, organizasyonun takıma

ve üyelerine değer vermesi bir mutluluk kaynağıdır. Takımın ürettiği

şeylerde kendi çabalarının nihai sonuçlarım görebildikleri için, takım üyeleri

bir başarı duygusu tadar. Bu nihai ürün başka birimlerin ya da takımların

işleyeceği bir ham madde olsa bile, takım üyeleri kendi takımlarının

üretimini ve bunun organizasyonun bütünsel üretimi ile bağlantısını görüp

kavrarlar. Bu başarı duygusu hayal edilenden daha büyük bir ödül işlevi

görür. Birçok organizasyon iyi yapılan işleri takdir etmek amacıyla

ikramiyeler, hediyeler ve daha başka maddi ödüller kullanır. Maddi ödüller

işçinin üretkenliğini etkiler. Buna karşılık insanların işlerine, takım ve

organizasyonlarına olan kişisel bağlılığım güçlendiren manevi ödüllerin

onlar üzerindeki etkisi maddi ödüllerden daha fazladır. Bu manevi ödüller,

bir yere ait olma duygusu, başarı duygusu, kendim gerçekleştirme duygusu

sağlar ve üretkenliği güçlü biçimde etkiler.

21. Takım çalışmasının bireye sağladığı yarar organizasyona da fayda sağlar.

Artan üretkenlik, iyileşen maliyet kazanç oranları, kârlılık, yükselen moral,

bağlılık ve tutumluluğun iyileşmesi sayesinde nezaretçi ve yöneticiler de

yüksek performanslı takımların yararım görürler ve bu global anlamda pazar

payının da arttığının işaretidir.42 Hedeflerine ve birimlerinin amaçlarına

ulaşmak daha kolay ve az stresli hale gelir. Bu yararlara, bir takımın üyesi

olmaları dolayısıyla bireysel olarak elde ettikleri yararları da eklersek

yöneticilerin, olanaklı olduğunda, takımlarından yüksek performanslı

takımlar kurmakla çok şey kazanacaklarım görebiliriz. Yöneticinin uygun

takımlar oluşturarak yarattıkları üretkenlik artışlarına organizasyonlar ortak

olur. Takımlar kârlılığı, büyüme ve gelişmeye önemli katkılarda bulunur.

Organizasyon ekipler oluşturduktan sonra, kamuoyunda hem müşterileri hem

42 Sezgin, S.,Yönetimde Pazarlama, İletişim Yayınları, Birinci Basım, İstanbul, 1991

24

de muhtemel işçileri cezbeden bir imaj yaratır. Sonuçta iş yaptığı pazar ve

sektörlerde lider konumuna yükselir.

1.4. Takımların Esasını Oluşturan Unsurlar

Bir takımın esasını anlayabilmek için, o takımın kurulması için gerekli olan

koşullan bilmek de önemlidir. Takımlan oluşturmak için, ilk önce bireylerden daha

fazla iş yapabileceğine inanmak gerekir. Bu çerçevede gereken ön koşullara aşağıda

değinilmiştir.43 Bunlar;

• Özel bir iş konusunun bir ekip yaklaşımım gerektirmesi,

• Kararları tartışmaya ve görüşmeye zaman olması,

• Bir kişinin tek başına sağlayamayacağı bilgi ya da becerilere ihtiyaç

duyulması,

• Takım çalışmalarının, kararlarının benimsenmesini sağlaması ya da morali

yüksek tutması,

• Takımın veriminin organizasyon içerisindeki yatay ve dikey ilişkileri

etkileyebilmesi,

• Takım çalışmasının alman kararların ve yapılan işlerin niteliğini arttırması.

• Başarısızlık riskini azaltması,

• Alınan kararların ve eylem planlarının yürütülmesi için değişik insanlara

ihtiyaç duyurmasıdır.

1.5. Takımların Sosyal Sistem Olarak Özelikleri

Takım terimi belirli karakteristik özelliklere sahip olan formel grupları tasnif

eden bir olgudur. Formel bir grubun etkin bir takıma dönüşebilmesi için bir takımın

özgün karakteristiklerini taşıması gerekir. Dolayısıyla, her formel grup takım olarak

43 Weiss, D. H., a.g.e., s.21

25

düşünülemez. Formel grupların etkin takımlara dönüşmesini sağlayan özellikleri

aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:

1.5.1. Az Sayı

Araştırmacılar tarafından, takım verimliliğini en üst düzeyde tutacak üye

sayısı konusunda çeşitli fikirler ortaya konmuştur ancak ideal kişi sayısında bir

görüş birliğine varılamadığı görülmektedir.44 Homans'a dayanarak bu noktaya

değinmişlerdir. İdeal kişi sayısını Draft ve 5-12 kişi arasında öngörürken,

Kılınç, Homans'a dayanarak en fazla 12 kişi olması gerektiğini öne sürmüş.

Katzenbachve Smith ise bu sayının 20-25'e kadar çıkabileceğini savunmuştur. 45

Takımdaki üye sayısının az olmasının avantajları bulunmaktadır. Böylelikle

takım üyeleri arasında etkileşim ve iletişim daha fazla olur. Az sayıdaki çalışan

birbirine daha fazla soru sorarak fikir alışverişinde bulunabilir ve birbiri ile daha

çabuk uyum sağlama şansına sahiptir. Bu durumda, takım üyelerinin motivasyonu

daha yüksek ve takımdan duyulan memnuniyet daha fazladır46.

Üye sayısı fazla olan takımlarda ise, üyeler arası uyumsuzluk ve fikirler arası

farklılıklar daha fazladır. Bu tip takımlarda grup içinde alt gruplar oluşur ve üyeler

arasında ihtilaflar çıkar. Takım liderlerinin sorumlulukları daha fazladır çünkü, karar

verme daha merkezidir ve üye katılımı azdır. Üye sayısının fazla olduğu takımlarda

işleri başkası devretme ve işe gelmeme gibi vakalar yaygınlaşabilir47. Genel bir

44 Kılınç, Tanıl, Takım Kurma ve Geliştirme Yoluyla Örgüt Gelştirme İlişkileri ve Karar Verme Süreçlerine Yönelik Bir Uygulama, Yayınlanmamış Doktora Tezi, İ.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 1986, s.191 45 Katzenbach, J.R. Smith,D., The Wisdom of teams, Massachusetts: Mc. Grraw Hill İnc. 1994, s.30; 46 Zaim, H., Takım Çalışması Kavramı ve Bir Firma Uygulaması, Tühiş yayınlaro, No:38, Ankara, 2000, s.733 47 Kolb, D.A., Rubin, J.M., Organizational Psycology: A Book Of Reading, Prentice Hall Inc, New Jersey- 1984, s.192-193

26

kural olarak, üve sayısı fazla olan takımlarda kişisel tatmin daha az olacağından

hedefe olan bağlılık azalır48.

1.5.2. Takım Altyapısı

Her grubun tarihi bir temeli vardır. İlk defa bir araya gelen bir takımda,

üyeler enerjilerinin çoğunu birbirlerini tanımaya ayırmak durumunda kalabilirler ve

işlerin ne olduğunun, nasıl yapılacağının kararlaştırılması zaman alabilir49. Sağlam

temeli olan bir takımda ise duruma alışmak daha kolaydır çünkü, üyelerin,

birbirlerinden ne beklediklerini ve grubun görevinin ne olduğunu anladıkları

varsayılır. Üyelerin birbirini tanıyor olması ile, birlikte çalışmaya ilişkin yöntemler

de kolaylıkla geliştirilir50.

Geçmişte grubun üyesi olunup olunmadığı ve üyelerin bundan duyduğu

memnuniyet, birlikte geçirilen zamanla ilgilidir çünkü, ortak bir geçmişi paylaşıyor

olmak insanları bir arada tutan bir unsurdur. Bu durum insanlara bir boyut, bir

referans noktası derinlik kazandırır, anıları tazeler ve bir ilham kaynağı oluşturur51.

1.5.3. Takım İletişimi

Gerçek bir takımda üyeler arasındaki iletişimin, fikirlerin basit ve öz olarak

ifade edilebilecek açıklık ve samimiyette olması gerekir. Birçok takımın işlevini

48 Daft, a.g.e., s.592 49 Kolb, Rubin, a.g.e., s.195 50 Baysal, Can ve Tekarslan, Erdal, İşletmeciler İçin Davranış Bilimleri, 2. Baskı, Avcıol Basım-Yayın, İstanbul, 1996, s.96 51 Adair, John, Effective and Team Building. Gover Pub. Co.. London . 1986, s.14-15

27

görmede yetersiz kalmasının en önemli nedenlerinden biri bu iletişimin

olmayışıdır52.

Takım içi iletişimin etkinliği ve takımın başarısı arasında doğru orantı vardır.

İletişimde etkinliğin sağlanabilmesi için, takım üyelerinin, dinleme, anlatma,

sorgulama, geri bildirim ve vücut dilini kullanma ait kişisel yetkinliklerini ortaya

koymaları gerekir. Takımda koordinasyonu sağlama, faaliyetleri yürütme,

motivasyonu arttırma, takım üyelerini değişime hazırlama, performansı iyileştirme

ve takım dışı ilişkilerde etkinliği arttırma açısından iletişimin duyarlı bir biçimde

yapılması gereklidir53.

1.5.4. Takım Rolleri ve Liderlik

Takımların belirleyici olan önemli bir özelliği de takım yöneticisinin "lider

yönetici" olmayı başarması ve liderliği tüm takım üyeleri ile paylaşabilmesidir.

Takım üyeliğinde, takım oyunculuğu esastır. Takım oyuncusu, takımın ortak

hedefine ulaşmaktan sorumluluk duyan ve kendi sorumluluklarını diğer üyelerin

işlerini kolaylaştıracak biçimde gerçekleştiren bir rol anlayışına sahip olmalıdır54.

Takımdaki rollerle ilgili olarak Armstrong55, Belbin in geliştirdiği tipolojiye

dayanarak sekiz tür rolden bahsetmiştir. Buna göre takımdaki üyelerin rolleri

aşağıdaki gibidir.

52 Kılınç, Tanıl, a.g.e., s.184 53 Erengül, Bilge, Kültür Sihirbazdan, Evrim Yayınevi, İstanbul, 1997, s.213 54 Kılınç, Tanıl, Günümüz Yönetim Anlayışında Ekiplerin ve Ekip Çalışmasının Artan Önemi, Dünya Ekonomi Politika, No: 10575-5105. İstanbul, 1997, s..16 55 Armstrong, Michael Human Resource Management. Kogan PageLmt., London, 1992, s.116

28

•Başkanlar: Takımın elinde bulunan kaynakları azami derecede kullanarak amacına

ulaşabilmesi için denetleyici vazifesi görürler. Başkanlar, takımın güçlü ve zayıf

noktalarının neler olduğunu tespit ederek, her bir üyenin üstlendiği rolü en iyi

şekilde yerine getirmesi için gerekli ortamı hazırlarlar.

•Şekillendiriciler: Takımın gücünün nerelere harcanacağını belirlerler.

Şekillendiriciler, dikkatlerini takımın amaçlarının ve inceliklerinin belirlenmesine

toplayıp, tartışmalarının ve grubun etkinliklerinin sonuçlarını bir modele veya şekle

oturtmaya çalışırlar.

•Sadık Çalışanlar: Kavramları ve planları pratik çalışma prosedürleri haline getirip

üzerinde anlaşılan planları sistemli ve etkin bir biçimde gerçekleştirirler.

• Düşünce Adamları: Takımda yeni fikirler ve stratejiler belirlerler.

• Kaynak Araştırıcıları: Grubun dışında kalan fikirleri, gelişmeleri ve kaynakları

bulup bunları takıma bildirirler. Takıma faydalı olabilecek dış bağlantıları sağlar ve

bu bağlantılarla ilgili görüşmeleri yönlendirirler.

• Gözetim Değerlendirme Elemanları: Takımın karşılaştığı problemleri analiz

edip, fikirleri ve önerileri değerlendirirler, böylelikle takımın daha mantıklı

karar almasını sağlarlar.

•Takım Çalışanları: Üyelerin eksikliklerini tamamlamaya çalışırlar. Takım

çalışanları, üyeler ile takım ruhu arasında sıkı bağlar kurarlar.

29

• Tamamlayıcılar: Bitiriciler; takımın yanlışlardan arınmasını sağlarlar. Her zaman

normalden daha fazla dikkat gerektiren işler yapmak isterler. Takımda başlanan

işlerin bir an önce bitirilmesi gerektiği düşüncesine yönelik olarak iş yaparlar.

Belbin56'e göre, takım üyelerinin esas rolleri bu kategorilerin birini veya

birkaçını kapsayabilir.

1.5.5. Takım Atmosferi

Takım Atmosferi, genellikle grubun "sosyal havası" olarak bilinir57. Başarılı

takımlarda atmosfer sıcak dostane, rahat, resmiyetten uzak ve serbesttir. Böylelikle

takım üyeleri, diğer üyelerin bilgi ve becerilerini ortak bir kaynak olarak kabul

ederler. Bu tip ortamlarda üyeler arasındaki paylaşma isteği ve tecrübe aktarımı son

derece fazladır58.

Takım üyeleri arasında, gizli hisler ve içe atılmış tepkilerin olduğu bir

atmosfer var ise, bu durum takımının verimliliğini ve başarısını olumsuz yönde

etkiler. Bu noktada takım liderine önemli bir görev düşmektedir. Bu görev, takım

içindeki doğru atmosferi oluşturmaktır59.

56 Armstrong, a.g.e., s.117 57 Baysal, a.g.e., s.197 58 Adair, a.g.e., s.222 59 Yedievli, Semih ve Ersen Cem, a.g.e., s.31

30

1.5.6. Takım Bağlılığı

Takım bağlılığı, üyelerin, takımı cazip bulma ve takımda kalma isteklerinin

bir ölçüsüdür. Bu bağlılığın yüksek olduğu durumlarda üyeler takım aktivitelerini

aksatmazlar. Takım üyeleri hedefler üzerinde hemfikirse bağlılık daha fazla olur60.

Yukarıda belirtilen özelliklerinin gözlemlenmesinde kullanılan araç

haberleşmedir. Takım çalışması insanların karşılıklı olarak haberleşmelerine

dayanır. Haberleşme, yüz yüze konuşarak, e-posta, v.b. yollarla gerçekleştirilebilir

ancak, hangi yöntem aracılığı ile olursa olsun haberleşmeler ortak bir dil aracılığıyla

yürütülür61. Takımları anlamanın en iyi yolu, takımlardaki haberleşme özelliklerini,

üyelerin davranışlarını incelemektir62.

Takımlarda yukarıdaki sosyal özelliklerin gözlemlenmesi başlangıçta zor

olabilir ancak, bunlar zaman içerisinde geliştirilebilir yeteneklerdir63. Takım

liderinin bu özellikleri gözlemleyerek "takım dinamizmini" anlaması gerekir. Takım

dinamizmini anlayan bir lider, takımın hangi gelişim aşamasında olduğuna karar

verecektir. Takımın içinde bulunduğu gelişim aşamasında yönlendirilerek koordine

edilmesi sayesinde de yüksek düzeyde performans sağlamak mümkün

olabilecektir64.

60 Draft, Richard; Management, 3th ed. Orlando:, 1994 61 Achtherberg, J.Sey.A., A Theoretical Framewrork for the Analysis of Structure of Groups. jourrnal of Management Studies, Vol: 29, No. 5., October, 1986, s.44-45 62 Donnellon, Anne, a.g.e., s.20 63 Blanchard, Kenneth ve Carew, Donald; Yükselen Performanslı Takım Kurma, (Çev.. Mehmet Özcan), Yönetim Geliştirme Merkezi Yayınlan, İstanbul. 1996, s.32-33. 64 Kut, Ateş, Teamwork in Organizations. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 2002, s.33

31

1.5.7. Takım Kültürü

Belirli bir süredir var olan takımlarda bir davranış kodu ya da neyin kabul

edilebilir olduğu konusunda standartlar bütünü oluşur65. Bu standartlar takım

kültürünü oluşturur. Takım külürünün en önemli unsurları, amaçları, açık olma

derecesi, bu amaçlara yönelen üyelerin bunları benimseme düzeyleri, takım

üyelerinin belirlediği standartlar ve normlardır66.

1.6. Takımların Yönetsel Açıdan Özellikleri

İş organizasyonlarının takım çalışmasına geçmeleri ile, yönetim anlayışında,

yönetsel yapı ve refakatçilik stilinde bazı değişiklikler meydana gelmiştir.

Organizasyonda yönetsel açıdan meydana gelen bazı değişiklikler doğrultusunda, alt

düzeyde ustabaşı veya refakatçi olarak adlandırılan çalışanlar, yeni ve çok önemli

bir görev olan "takım liderliği" görevini üstlenmişlerdir67.

İş organizasyonlarında takım çalışması anlayışının yerleşmeye başlaması ile

örgüt içerisinde meydana gelen yönetsel değişiklikler aşağıda maddeler halinde

özetlenmiştir68.

•Yönetsel becerisi daha yüksek çalışanlara ihtiyaç duyulmuştur.

•Doğrudan doğruya birbirlerine bağlı olmayan çalışanlar nedeniyle, organizasyonda

yatay bir yapı oluşmuştur.

•Takımın iş ile ilgili ihtiyaçlarının organizasyon tarafından karşılanması, kaçınılmaz

bir hal almıştır. 65 Adair, John, a.g.e., s.24 66 Kılınç, Tanıl, a.g.e., s.185 67 Lowry, Rick ve McLean, David; Teamworking: A New Role for Middle Managers. Jourrnal of Management Studies, Vol: 42. No. 4.. June. 1989, s.140-144 68 Başaran, İbrahim; Örgütsel Davranış Yönetimi, A.Ü. Eğitini Fakültesi Yayınları, Ankara, 1989

32

•Geleneksel danışmanların yerine geçen lakım liderlerinin, bağlı oldukları takımlarla

daha çok iç içe olmalarına neden olmuştur.

•Daha çok planlama ve yol göstericilik gerekli bir hal almıştır.

•Resmi ve emirlere dayalı bir yönelim şeklinden, açık, demokratik, katılımcı ve

destekleyici bir yönetim şekline geçmek şart olmuştur.

Yukarıdakilere ilave olarak, takım çalışması ile birlikle organizasyon

içerisindeki merkezileşme derecesi azalmıştır. Yetki devri ile planlama ve kontrol

mekanizmasının büyük bir bölümü takımlara havale edilmiş ve yönetimsel süreçler

hız kazanmıştır69.

Yatay bir yönetimsel sürece geçişte hiç şüphesiz yönetimsel roller ve liderlik

tarzı farklılaşmıştır. Ayrıca, bu geçiş için ihliyaç duyulan yönetsel becerilerin

derecesi artmış ve yöneticiler daha fazla sayıda çalışandan sorumlu olmuştur.

Yönetimsel süreçte odak nokta takımların desteklenmesidir, bu ise, geleneksel

kontrol sisteminden vazgeçilip, çalışanlara, kendi kararlarını verme, başanlarını ve

başarısızlıklarını sahiplenme gibi konularda izin verilmesini ve verilecek kararlarda

onlara koçluk etmeyi gerekli kılmıştır70.

1.7. Takım Çalışmasını Tehdit Eden Faktörler

Bütün bunların yanındada takım çalışması esnasmda özellikle gözardı

edilmemesi gereken bazı önemli kurallar da vardır. Takım çalışmasının başansızlıkla

sonuçlanmasına neden olabileceği için bu hususlardan özellikle kaçınmak gereklidir.

• Temel yönetim ve liderlik becerilerini geliştirmeyi ihmal etmek,

• Zayıf eleman seçimine göz yummak, 69 Başaran,a.g.e., s.120 70 Zaim, a.g.e., s.796

33

• Beklentileri ve karşılıklı olarak belirlenen hedefleri tartışamamak,

• Takım elemanlanmn eğitim, gelişim ihtiyaçlarını görmezlikten gelmek,

• Takım kurma faaliyetlerini desteklememek, takım elemanlarının katkı

sağlayabilecekleri işlere girmekten alıkoymak,

• Takıma geribildirim sağlamamak ve takımdan geribildirim alamamak,

• Rekabet ve ihtilafın kontrolden çıkmasına izin vermek veya onların hepsini

birden ortadan kaldırmaya çalışmamak,

• Takımı ödüllendirme ve teşvik etmek için bir başkasına bağımlı olmak,

• Gerekli uyumu sağlayamamış ve takım çalışmasını bozan elemanlar üzerinde

ısrarcı olmak.

1.8. Etkin Bir Takım Çalışması İçin Takım Liderinin Rolü ve Katkıları

Etkin bir takım çalışması için takım liderinin yerine getirmesi gereken bazı

rolleri vardır. Aşağıdaki alt başlıklarda bu hususlar gözden geçirilmiştir.

1.8.1. Organize Edicilik ve Yönlendiricilik

Liderler takımın rengini yada atmosferini oluşturduğu için, onun yaptıkları

ve söyledikleri takımın davranışına yön verir. Lider davranışlarıyla, takım liderinin

takım üyelerinden ne yapmalan istediğini, nasıl davranmalannı beklediği ve takımın

misyonunun gerçekleşmesindeki rollerinin ne olacağı konusunda eğitir. Lider

takımındaki üyelerin tam katılımını istiyorsa, onlan takım etkinliklerinin organize

edilmesine ve yönlendirilmesine dahil etmelidir. Ekibin görevinin ne olduğundan

çok bunun nasıl yerine getirileceği üzerine yoğunlaşmak, ekip üyelerinin ekibin

başarısını etkileyecek kararlara katılmasına olanak tanır.

34

Takım lideri takımın misyonunu tanımlar. Faaliyet alanlannı belirler,

amaçları açıklar, zaman sınırlamalarını belirler ve sonuçlan açıklar. Liderin başarılı

olmasındaki kritik faktörlerden biri de takımın başanlı olabilmesi için lidere ihtiyaç

duyduğu anda liderin takıma verdiği direktifler ve takıma olan güvenini muhafaza

etmesidir.

Lider takım içindeki rolü kolaylaştırıcı olmalıdır. Etkin bir takım

yaratılmasının ve geliştirilmesini kolaylaştırmalıdır. Liderin yarattığı çalışma

atmosferinde üyeler kolaylıkla ve olumlu bir şekilde ortak amaç için aralarında

etkileşirler. Lider saygı ve paylaşmayı destekleyen bir ortam geliştirmelidir.

Takımın amaçlanm sağlamada kaynaklan, bilgiyi ve diğer ihtiyacı olan desteği

sağlamalıdır. Çatışmaları çözümlemede, problemlerin çözümünde ve üyelerin gruba

katkıda bulunmalarında yardımcı olmalıdır. Liderin takım kurmada bir rolü de

arabuluculuk, kaynak sağlayıcılık, teşvik edicilik ve rehberliktir71.

1.8.2. Takım Dinamiklerinin Yönetimi

Bir liderin ekip dinamiklerini yönetme biçimi, insanlarını başarının önündeki

görev ve engelleri tanımlama biçimini etkileyecektir. Liderin takım dinamiklerini

yönetirken, kendi taleplerini takıma dayatması veya takımın problemlerini

kendisinin çözmesi değil, üyelerin katılımını teşvik etmesi, herbir takım üyesinin

yaratıcılığını besleyerek çözümler üretmelerini sağlaması önemlidir.

1.8.3. Motive Edicilik

Motivasyonun kaynağı kişinin kendisidir. Liderler üyelerin motivasyonunu

koruma ve ekibin enerjisini sürdürme yada yeniden oluşturma konusunda teşvik

71 Konter Erkut, Bir Lider Olarak Antrenör, Alfa Basın Yayın, İstanbul,1996, s.4

35

edebilirler. Lider, gerçekçi standartlar koyarak ve bunların gerçekleştirilmesini

bekleyerek ekip üyelerinden en iyi sonucu elde eder. Eğer lider ekibin amaçlan ve

misyonu, ekip üyeleri ve kendisi konusunda coşkulu davranırsa, insanlarda

çoğunlukla aynı biçimde karşılık verecektir.

Lider takım üyeleri gibi vaat edebilme, güven verme, diğerlerini destekleme,

onları gelişmesini sağlama ve istenilen sonuçların başarılması konularında en önemli

rolü oynamalıdır. Böylece takım üyeleri de ortak bir hedef doğrultusunda çalışırken

yardıma ihtiyacı olan bireye yardım etmekten hoşlanmayı ve takdir etmeyi

öğreneceklerdir72.

1.8.4. Kişisel Sorumluluk

Takım kurma ve geliştirme hakkında yazılan bir çok eserde ortak nokta;

kişisel sorumluluğu ve katkılan ile takımın gelişmesinde ve başarılı olmasında takım

liderinin önemli bir yeri olduğudur. Etkili takımlar üyelerin katkılarını ve

sorumluluklannı üyelerden beklemektedir. Takım kurma çalışması yazarları takım

liderinin, üyeleri benzer sorumluluğu almaları konusunda teşvik etmelerine aşırı

derecede önem vermektedirler.

Takım oluşturulması aşamasında liderin görevleri birleştirmesi

çalışmalarında üyeliği diğer üyelere göre eşit ve aynı seviyede değildir. Burada tabi

ki önemli olan firmanın takımlarla uzlaşmasından ziyade onları özümlemesidir.

Liderin, takım üretimde istenilen başarıyı gösterebilmesi için, üyelere firmanın

hepsine aynı seviyede ihtiyacı olduğunu ve önem verdiğim hissettirmesi

gerekmektedir73.

72 Bateman, Arnold, "Developing a Productive Team" www.rampages.onramp.net (1997) s.4-7. 73 Donellon, Anne, a.g.e., s.391

36

Takım üyeleri takım bilincine ulaştığında, takımın her üyesi, takımın

faaliyetlerinin sorumluluğunu yüklenir. Ancak takımın faaliyetlerinin asıl sorumlusu

takımın lideridir. Bu yüzden üst yönetim, çalışanların hesabını takım liderinden

sorar.

1.8.5. Liderlik Paylaşımı

Takım yöneticisi, takım içinde işlerin yapılabilmesi ve tıkanıklıkların

aşılabilmesi için liderliği tüm takım içinde paylaşılabilir hale getirmelidir.

Liderlik, sadece bir kişinin tekelinde kalmayıp, tüm üyelerce paylaşılmalıdır.

Bu biçimsel liderin takımın hedef ve politikalarını açıklayıp, biçimlemesiyle birlikte

zaman zaman aydınlatılmamış noktalan açıklamak yada gerekli bilgiyi sağlamak

üzere çeşitli üyelerin liderlik rolünü üstlenebilmesi anlamına taşımaktadır. Başka bir

deyişle takım çalışması söz konusu olduğunda tüm liderlik gereksinimlerini

karşılamada tek bir kişi yetersiz kalmakta ve takım üyelerinin kaynaklarından

yararlanma gereği ortaya çıkmaktadır. Liderliğin bu şekilde paylaşılmasının, takım

çalışmasının benimsenmesini ve taahhüdünü arttıracağı açıktır74.

1.8.6. Yönetimle Çalışanlar Arasında Köprü Olması

Takım, üst yönetimin kendilerinden ne beklediklerini bilme ihtiyacı duyar.

İşte o anda lider takım ve üst yönetimle köprü kurarak, her iki tarafında

beklentilerini ve arzulanı tanımlamaya çalışır.

74 Kılınç, Tanıl, a.g.e., s.213-14.

37

Takım lideri takımla üst yönetim arasında irtibatı sağlamalıdır. Takım lideri

takım çalışmalarına ve takımın programına üst yönetimin tüm desteğini arkalarında

hissetme ihtiyacı duyar. Takım lideri ihtiyaç duyduğu desteği aldıktan sonra, takım

üyelerine, sorumlu oldukları alanda maksimum iş yapma yetkisini vermeli, bunu

üyelere hissettirmelidir. Takım lideri üyelerin gelişmesinde ve üyelerin görevleriyle

ilgili kaynaklan kullanmaları konusunda teşvik etmelidir. Takım lideri üst

yönetimle, takım üyelerini değerlendirmeye yönelik çalışmada takımın her bir

üyesini tanımlayabilmelidir.

1.8.7. Hedef Belirlemesi

Liderin takımın önüne ölçülebilir hedefler koyması hem hedeflere ulaşılıp

ulaşılmadığının hem de liderin ne ölçüde başarılı olmasını göstermesi açısından

önem taşımaktadır. Amaçların daima ölçülebilir değerlerden oluşması, hem takımın

hedeflerine ulaşmasında daha istekli hem de ulaşılan yerle istenilen sonuçlar

açısından karşılaştırabilme fırsatı sunmaktadır. Yüksek performanslı takımlarda neyi

ve nasıl başaracaklarını görüşmeleri başarılı olmalarında kritik bir önem

taşımaktadır. Lider, çalışma sınırlarının belirlenmesinde, kaynakların kullanımında,

gruba sağladığı kesintisiz desteğiyle, heyecan ve enerji vermesiyle takımın en

önemli itici gücüdür75.

Lider için takımın başarısını, ilerlemesini sağlayan önemli güçlerden biri de

takım vizyonunu açıklayarak takımın neyi başarmayı amaçladığı belirtmekte takım

üyeleri arasında işbirliği sağlamaktadır. Vizyon bir kere geliştirilir ve vizyon

takımın başarmak istediği şeyleri hatırlatıcı rolü oynar.

75 Donald J. Bodwell "High Performance Team Building" www.rampages.onramo.net, 1996, s. 2-3

38

Liderler, takımların oluşumunu ve gelişimin sağlayacak organizasyonel

çevreleri şekillendirirken performansı en önemli kriter ve temel amaç olarak

belirlemelidirler. Takım performansı peşinde olan bir lider, kendi takımında güçlü

performans standartları yerleştirmeye çalışmalıdır. Takım liderleri için bu; üst

yönetimin, müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerinin ve çalışanların ihtiyaçlannı ve

ondan sonra da kendilerini ve organizasyonu acımasızca sorumlu tutmalarını

gerektirir. Bu tür talepler, takımlar için en verimli koşullan yaratır76.

1.8.8. Grup Üyelerini Güçlendirmesi

Günümüz yönetim anlayışında liderin başarılı olması için, liderliğin yalnızca

muktedir kılmakla sınırlı olmadığım, daha çok lideri güçlendirmenin

(empowerment) öne çıktığı görülmektedir. Takım çalışmasının, getirdiği en önemli

değişiklik, işini yapmakta olan çalışanı, gereksiz sıkı kontrollerden kurtarmasıdır.

Güçlendirme, liderlerin ve takım üyelerinin birbirlerini daha yüksek motivasyon

düzeylerine çıkaracağı bir tarzda insanların birbirlerine bağlandığı kalıcı bir ilişkiyi

içeren dönüşümcü liderliğin ayırt edici özelliğidir77.

1.8.9.Liderin Atanması, Seçilmesi

Takım liderinin üst yönetimce atanması, onun grupta etkinliğini iş

yaptırabilme gücünü ve saygınlığım devam ettirmesine engel değildir. Burada

önemli olan, atanan liderin iyi seçilmiş olması ve liderlik özellikleri taşıması

önemlidir. Yine de takım liderini güçlü kılan etken, liderin grup tarafından seçilmiş

olmasıdır78.

76 Katzenbach, J. R, ve Smith, D.K., a.g.e., s. 27-33 77 Weiss, a.g.e., s.7 78 Başaran, a.g.e., s.197-198

39

1.9. Takımların Verimliliğini Etkileyen Faktörler

Takım oluşumunun en önemli beklentisi verimliliktir. Takımlar verimli

olduğu müddetçe grup oluşumlarına göre daha tercih edilir olurlar. Paralel olarak iş

de takım olmayı zorunlu kılıyordur. Verimlilik birçok faktörden etkilenmektedir.

Takımların sadece kendi içinde işlerliklerinin verimli olması, sonuçlara verimli

yöntemlerle ulaşılacağı anlamına gelmez. Organizasyonların yapılarından gelen,

dışsal faktörler de takım sonucunun istenen seviyede gerçekleşip gerçekleşmemesi

konusunda etkili olabilirler.

Takımların verimliliğini etkileyen aşağıdaki kritik noktalar ön plandadır ve

yol gösterici olarak kabul edilebilir. Bu kritik noktalar; takım hedeflerinin

benimsenmesi, katılım, geribildirim, takım karar verme süreci ve liderlik olarak

ifade edilebilir. Bu noktalar aşağıda açıklanmıştır.

Takım hedeflerinin benimsenmesi: Hendrix79 hedeflerin önemini

vurgularken Pareto prensibinden söz eder. Pareto prensibine göre problemlerin

%80'i nedenlerin %20'sinden kaynaklanmaktadır. Bu da göstermektedir ki, doğru

seçilmiş hedefler ana hedeflere ulaşmada çok etkilidir. Hedef belirleme, takım içi

iletişim ve etkileşim sonucu oluşturulur; bir grup prosesidir. Takım içerisinde her bir

çalışan bu ortak hedefe doğru gitmek konusunda isteklidir. Hedeflerin bütün takım

tarafından benimsenmiş olması ve bireysel hedeflerden çok ana hedefin ön planda

olduğunun bilinmesi çok önemlidir. Takım içi süreç bir zincir şeklindedir ve bir

kişinin performansındaki bir düşüklük sürecin diğer tüm aşamalarını da etkiler. Bu

nedenle ortak bir hedefe doğru gidildiği bilincinin takım elemanları tarafından çok

79 Hendrix , G. The Importance of Goals to the Success of Work Teams. 3 Eylül 2001. http://www.workteams.unt.edu/reports/ghendrix.htm.

40

iyi benimsenmiş olması gerekmektedir. Hatta çoğu zaman hedeflerin belirlenmesi

aşamasında bile takım elemanları yer almaktadır ki stratejilerin çizilmesi açısından

bu çok önemlidir.

Katılım: Bütün takım üyelerinin katılımı beklenir. Roller, sorumluluklar

işlerin kolaylaştırılması için paylaşılır ve grubun birliktelik hissi pekiştirilir. Katılım

özel bazı çalışmalarla teşvik edilir. Kişilerin takım çalışmasını her aşamasıyla

benimsemesi açısından katılım çok önemlidir. Katılımı teşvik edici proje

toplantıları, genel durumun bildirilmesi ve takım elemanlarının her aşama ile ilgili

bilgi sahibi olmaları açısından da çok önemlidir. Katılımı artırmak için,

organizasyonlar çeşitli teşvik sistemleri de geliştirirler. Bu sistemler daha çok

önerileri ödüllendirici yönde olmaktadır ve kişilerin hedefleri içinde yer alırlar.

Takım elemanlarının yaptıkları öneri sayısı, bu önerilerin kabul edilme ve

uygulanma oranları ayrı performans göstergeleri olarak yöneticiler tarafından takip

edilirler. Yöneticilerin görevi ise bu tür öneri sistemlerinin yaşamasını sağlayıcı,

çalışanlarının öneri vermelerini, katılımlarını artırıcı alt yapıyı hazırlamaktır.

Geribildirim: Geribildirim takımlar için çok önemlidir. Takımın

performansının ölçülmesi sonucu geribildirimin verilmesi performansı daha da

artırıcı bir faktördür. Takım olmanın özelliği geribildirimi verenin de, geribildirimi

alanında performansının artmasına yönelik olarak bu işlemi yapmasıdır.

Geribildirim gerek takımın genel performansına yönelik olabildiği gibi bireysel

performansa ilişkin de olabilmektedir. Mays80'e göre, geribildirim değerlendirme,

ölçüm demektir ve yararları şu şekildedir.

• Gelişime en çok ihtiyaç duyulan alanları aydınlatır.

• Takımın kilit konulara yönlendirir.

• Takım kararlarının somut verilere dayandırılması sürecine yardımcı olur. 80 Mays, W., Assessing The Team. 3 Eylül 2001. http://users.ids.net/%7Ebrim/assess.html, 2001, s.97

41

• Takımın önemli konulara odaklanmasını sağlar.

• Takımı güçlendirmeye yardımcı olur.

• Takımın gelişiminin takip edilmesini sağlar.

• Takım liderine yön gösterir.

Takımlarda geribildirim takımın genel performansına ilişkin olabildiği gibi

bireysel anlamda da yapılabilir.

Takım karar verme sürecinin işlerliği: Bu süreç bütün takım elemanlarının

katılımını teşvik edici, destekleyici bir süreç olarak kabul edilir. Karar verme

işleminin süresi takımın performansını doğrudan etkileyen bir faktördür. Takım içi

çatışmalar bu sürecin uzun sürmesine neden olan etkenlerden biridir. Karar verme

sürecinin uzun sürmesi verimliliği azaltacağı gibi, takım elemanlarının takıma olan

güvenini sarsıcı ve konuya olan odaklanmayı azaltıcı bir faktördür.

Motive Edici Liderlik: İş delege eden kişiden çok işi paylaşan ve takım içi

motivasyonu sağlayan kişi konumundadır. Grazier81'a göre liderlik, takım

motivasyonunu etkileyen faktörlerden birisidir. İyi bir lider, takımı kısa vadede

motive eder ama en iyi liderler takımın kendi kendini motive etmesini sağlayan

liderlerdir şeklinde ifade edilmektedir.

Liderliğin dışında takım motivasyonunu yüksek seviyede tutmaya yardımcı

diğer faktörler de Grazier tarafından ;

• Takımın amacı,

• Kişiye sağladığı yararlar,

• Takım üyelerinin birbirlerine sağladığı destek, dostluk ve

• Sorumluluk

olarak maddelenmiştir.

81 Grazier.P., Team Motivation, www.teambulding.com, 2001, sy.157

42

Problem çözme: Bütün takım elemanları proje konularını, kritik noktaları

tartışırlar. Verimliliği artırmaya yönelik yeni çözümler üretirler, problem çözme

süreçleri farklı fonksiyonların oluşturduğu takımların, farklı disiplinlerden olmaları

avantajlarını kullanarak takım verimliliğini artırmaya yönelik olarak uyguladıkları

bir süreçtir. Takım olmanın en büyük avantajı burada, farklı disiplinlerin bu süreci

çok daha zengin kılmasıdır. Farklı bakış açıları, farklı deneyimler bir araya gelince

öngörüyü artırır, karşılaşılabilecek hataları en aza indirir. Doğru sonuca ulaşmak her

zaman için daha olasıdır.

Bugünün rekabetçi çalışma ortamında, ikliminde, üyeleri, birbirinin

fikrini, geliştirme amaçlı zorlayan takımlar, daha zengin seçenekler yelpazesi

geliştirirler, daha etkin kararlar verirler82.

Çatışma: Çatışmalar bastırılmaz. Bütün takım üyeleri işle ilgili negatif

fikirlerini, saptamalarını birbirlerine iletmekte serbesttirler. Bu durum takım

performansını artıran olumlu bir yöntem olarak algılanır ve teşvik edilir.

Parcell83'a göre insanları değiştirmenin tek yolu onlara mümkün olan en net

ifadelerle, yanlış yaptıklarını anlatmaktır. Eğer dinlemezlerse, zaten bir takım üyesi

değildirler. Burada önemli olan takımın performansına yönelik yapıcı olmaktır.

Yapıcı olunduğu takdirde, çatışmalar her zaman için takımı bir adım daha ileri

götürmede çok etkili olacaktır.

82 Eisenhardt, K., M., E., Kahwajy, J., L, Bourgeois III, L., J., How Management Teams Can Have A Good Fight, Harvard Business Review, 1997, s.75 83 Parcells, B.,The Tough Work of Turning Around A Team, Harvard Business Review, 2000, s.78

43

Takımlarda çatışmayı engellemeyip bunu performansı düşüren bir etken

olmaktan çıkarıp, tersine performansı artırıcı etkiye sahip bir niteliğe büründürmek

Eisenhardt84, ve arkadaşları tarafından aşağıdaki yöntemler önerilmiştir.

• Kişiliğin değil, işlerin üzerinde odaklanın.

• Tartışmaları mevcut, gerçeklere dayalı bilgiler üzerinden yapın.

• Tartışmayı zenginleştirme amacıyla çoklu alternatifler geliştirin.

• Organizasyonun mümkün olan en iyi sonuca ulaşmasını amaçlayan, işbirliği

ile ulaşılmış kararlar verin.

• Hedefler etrafından toplanın.

• Karar verme sürecine mizah dahil edin.

• Süreç içinde kurallara uyulan, eşitlik hissini oluşturun.

• Dengelenmiş güç yapısı oluşturun

• Uyumu zorlamadan işlere çözüm getirin.

Yine Eisenhardt ve arkadaşları85, takımlarda yıkıcı olmayan, yapıcı

çatışmaların oluşmasını sağlayan aşağıdaki yaklaşımlardan söz etmektedir. Bunlar:

• Farklı cinsiyette kişilerden oluşan, farklı yaş gruplarından , fonksiyonlardan

ve iş deneyimlerinden gelen kişilerin oluşturduğu takımlar oluşturun.

• Düzenli ve sık toplantılar düzenleyin.

• Problem çözmeye yönelik düşünce tarzlarını farklılaştırıcı yöntemler

deneyin.

• Çatışmaları yönetin.

84 Eisenhardt, K., M., E., Kahwajy, J., L, Bourgeois III, L., J., How Management Teams Can Have A Good Fight. Harvard Business Review, 1997, s. 75 85 Eisenhardt, K., M., E., Kahwajy, J., L, Bourgeois III, L., J., a.g.e., s. 75

44

Takım elemanlarının kullandıkları kaynaklar: Yetenekler, bilgiler,

deneyimler tamamıyla takımın daha iyiye gitmesi için uygun birer araç olarak

görülürler. Takımın farklı disiplinlerden, fonksiyonlardan gelen insan grupları

olarak tasarlanması ise yetenek, bilgi, deneyim gibi çalışanla beraber gelen

kaynakların maksimizasyonu anlamına da gelir. Bu yetenekler planlı bir şekilde

geliştirilebilirler. Takım elemanları üzerinde çalıştıkları konulara ilişkin çeşitli

eğitimlerle, çeşitli yetkinliklerini geliştirme, bazı bilgi ve deneyim eksikliklerini

giderme olanağına sahip olabilirler.

Mays86'e göre, takımlar üç kaynaktan bilgi alırlar. Bunlar, müşteriler, yöneticiler ve

takımın kendisidir. Önem sırasına göre düşünülürse, müşteri kaynaklı bilgiler birinci

sıradadır. Bunu sırasıyla, takım içi bilgiler ve yönetimden gelen bilgiler takip

etmektedir.

Risk alma: Risk alma, sınırları bilindiği sürece, takımın başarısını olumlu

etkiler. Yapılan hatalar, hatanın derecesine bağlı olarak, her zaman için olumlu

deneyimler olarak algılanır. Tehdit gibi gözüken durumlar, risk alarak fırsatlar

haline dönüştürülebilir.

Yaratıcılık: Yaratıcılık takım içerisinde her zaman için destek gören bir

olgudur. Hatta yaratıcı yönleri su yüzüne çıkaran çalışma yöntemleri öğrenilir,

özellikle kullanılmaya çalışılır. Yeni fikirler hep bu süreçten geçerek ulaşılır.

Başarılı takımların yeni, orijinal fikirlerle desteklenmiş takımlar olduğu, çoğu

zaman görülen bir durumdur. Çeşitli ödüllendirme yöntemleri de takım

elemanlarının yaratıcı yönlerini zorlamalarını sağlayabilir.

Bu özellikler, ideal bir takımın olması gereken özellikleridir. Bir takımın ne

kadar başarılı olduğunu veya eğer başarısız ise neden olduğunu saptamada etkili

86 Mays, a.g.e,s.168

45

yöntemlerden biri yukarıdaki kritik noktaların değerlendirilip, var olup olmadığının

yorumlanmasıdır. Bu noktaların hangisinin eksik olduğu veya olmadığı gibi bir

bilgi, iyileştirme sürecinde çok etkili, yol gösterici olacaktır.

1.10. Takımlarda Performans Yönetimi

Takımlarda performans yönetimi takımların oluşumu kadar önemli bir

konudur. Performansı doğru yönetilen bir takım, amaçlarına ulaşma konusunda daha

etkin çalışır.

Meyer87'a göre, takımların verimliliğini artıracak performans yönetim

sistemleri şu prensiplere bağlı kalmalıdır:

•Bir performans ölçüm sistemi, öncelikle takıma doğru adımları atması konusunda

yön verici olur. Karşılaşılan problemlerin çözülmesi konusunda yöneticilerin

aracıdır.

•Takımlar kendi ölçüm metodolojilerini oluştururlar. Bu metodolojilerin şirket

stratejileri ile paralel olması gerekir. Mays88'e göre, her takım kendi değerlendirme

sürecini kendi oluşturmalı ve uygulamalıdır. Kendi oluşturdukları hedeflere yönelik

çalışmalarını daha başarılı sürdürdükleri gibi, kendi yönettikleri değerlendirme

süreçlerine ait sonuçlardan da daha sorumlu hissetmektedirler. Meyer, yönetimin

stratejik hedefleri takımlara indirgemesi gerektiğini ifade etmektedir. Ayrıca takımı

bu stratejik hedeflere ulaşma konusunda kendi ölçüm kriterlerini ne şekilde

oluşturacağı bilgisiyle donatması gerektiğini ileri sürmektedir.

• Takımların faaliyetleri, diğer süreçlerle ilişki içerisinde olduğu için, ölçüm

yöntemleri diğer süreçlerin sonuçlarında bağımsız değerlendirmeler yapmamalıdır.

87 Meyer, J.P., Allen, N.J.&Smith ,C.A., Commitment to organization and occupations:extensions and test of athree component concept; Journal of Applied Psychology, 1993, sy:525 88 Mays, a.g.e,s.169

46

Diğer fonksiyonların, süreçlerin performansları da önemli birer kriter olarak ölçüm

aşamalarında gündeme gelmelidir.

• Ölçüm yöntemleri takım elemanlarının motivasyonunu olumsuz yönde etkileyecek

çok fazla sayıda kriteri içermemelidir. Kişiler çalışmak yerine, araç olan bu sistem

üzerinde çalışmakla zaman harcamamalıdır.

1.11. Takım Performansını Geliştirmenin Yolları

Takım performansının geliştirilmesi için öncelikle takım performansımn

ölçülerek mevcut performans durumu ortaya çıkarılmalıdır. Takım performansının

belirlenmesi sayesinde takım üyeleri kendilerini performans derecesine göre

ayarlayabileceklerdir. Ayrıca takım liderleri, performans değerlemesinden elde

edilen sonuçlara ve gözlemlerine göre, takımın dinamizmini ve takımın hangi

gelişim aşamasında olduğunu blirleyebilir ve bu sonuçlara göre takımı

yönlendirebilir.

1.11.1. Eğitim ve Rotasyon

Eğitim ve rotasyon örgütsel gelişmenin bir parçasıdır. Etkili takımlar bir

kişinin tek başına yapamayacağı planları ve problem çözümlerini geliştirebilir.

Ancak başarılı olmak için, takımlar neye ulaşmaya çalıştıklarını anlamalıdırlar,

takımların; süreçleri inceleme, çözüm yollarını bulma ve birlikte çalışmalarını

geliştirecek yönde eğitilmeleri gereklidir. İşletme kendi çalışanlarının; bilgi,

yetenek, beceri, anlayış ve davranışlarını geliştirecek yönde gerekli desteği

sağlamalıdır.

47

Beard ve Salas89'a göre takım eğitimi işle ilgili bilgi, kabiliyet ve tutumların

geliştirilmesini kolaylaştırmada sistematik bir çabadır. Geliştirilen spesifik bilgi,

kabiliyet ve tutumlar belirlenmiştir ve öğrenme amacı eğitimin başlangıcında

oluşturulmuş bir düşüncedir.

Organizasyonda birbirine bağlı süreçlerle iş fonksiyonlarım yerine getiren

takımların performans gelişimi için, takım üyeleri arasında iş rotasyonu da

uygulanmalıdır. Bilindiği gibi rotasyon, çalışanların işletmedeki değişik fonksiyonel

iş bölümlerinde belirli bir süre bulunarak organizasyondaki diğer süreçleri

anlamasından ibarettir. Bu sayede, çalışanlar organizasyonun bütününe fayda

sağlayacak yönde faaliyetlerini geliştirebilirler.

Eğitim süreci aşağıdaki üç genel alana yönelik olmalıdır90:

•Sürekli gelişim için ihtiyaç duyulan bilgi düzeyinin ve davranış değişikliklerinin

sağlanması.

•Organizasyondaki herbir kişide, problemleri ve temel nedenleri

belirleyebilmelerinde ve etkili sonuçlar üretebilmelerinde yararlanabilecekleri

yetenekleri geliştirme.

•Tüm düzeylerde, takım halinde çalışma ve gelişim programının sürekliliğini

sağlama konularında gerekli hünerlerin elde edilmesine yardımcı olma.

1.11. 2. Kıyaslama (Bechmarking)

Kıyaslama herhangi bir şeyin ölçümünde kullanılabilecek bir standarttır.

Kıyaslama nerede ortaya çıkarsa çıksın, en iyi uygulamaları belirleme, karşılaştırma

ve taklit etmeye yarayan akılcı ve disiplinli bir sürekli gelişme yaklaşımıdır.

89 Tannenbaum, Beard-Salas, a.g.e, s.126 90 NSQT Training, “İmproving Quality through Teamwork”, http://www.mcb.co.uk/nsqt/nsqttraining1.htm

48

Performansı belirlemek amacıyla aynı kuruluşun içindeki ya da başka

işletmelerdeki seçkin ve başarılı uygulamaları belirleme, anlama ve uyarlama

sürecidir91.

1.11.3.Takımdaki Yapı ve Kurum

Takım içinde hem resmi, hem de resmiyetten uzak kurumsal bir yapı

bulunur. Belirgin bir biçimde ortada olan resmi yapı, üyeler arasındaki iş dağılımını

gösterir. Resmi yapının ötesinde bir de sahne arkası çalışmalarıyla öne çıkan

resmiyetten uzak bir yapı vardır. Bu yapı, üyeleri, prestijleri, etkileme güçleri,

tcrübeleri ve ikna kabiliyetlerini kullanarak işleri nasıl yaptıkları ile ilgilidir92.

91 John, G. Fisher, Kıyaslama Yoluyla Performan Nasıl Artırılır, çev. Ahmet Ünver, Rota Yayınları, İstanbul, 1998. 92 Adair, a.g.e., s.26-27

49

BÖLÜM II. TAKIM EĞİTİMLERİ VE TAKIM GELİŞTİRME

Takım eğitimi takım çalışması bilgisi, kabiliyeti, süreci ve performansını

arttırmayı amaçlayan kurumsal stratejiler ve amaçlar kümesi olarak karakterize

edilir. Bu stratejiler ve araçlar bireylerin eğitiminde kullanılanlara benzer. Öte

yandan takım çalışması oluşturma eğilimine odaklanır ve hedeflenen dinleyiciler

bireylerden ziyade bir takımdır. Bireylerin eğitiminde mevcut olandan çok farklı

mücadele ve fırsatlar sunan takım içeriği cephesinden konuya yaklaşır93.

Takım eğitimi stratejileri ve araçları, takım süreci (eş güdüm iletişim, karar

verme) ve bireysel özellikleri (takım performansıyla ilişkili bireysel kabiliyetler,

tutumlar ve zeka modelleri) etkinlemesi yoluyla takım etkinliğini arttırmak için

tasarlanmıştır. Genelde takım eğitimi araştırmalarına daha fazla dikkat edilmeye

başlanmıştır94. Mevcut gelişmeler görev analizini geliştirilmesi95 etkin takımın

işlemesi için ihtiyaç duyulan bilgi, kabiliyet ve tutumların belirlenmesi96 takım

performansını ölçme araçlarının geliştirilmesi97, takım eğitimine müdahaleler veya

sistemlerin tasarımı için kılavuzluk gibi hususları içerir.

Yöneticiler takım yapılanması konusunda çeşitli düşünceler geliştirebilirler.

1.Takım yapılanması dışarıdan veya kolaylaştırıcının yardımı olmaksızın bir

takım lideriyle başarılır ve yönetilir.

93 Cannon, Bowers, J. A.; Tannenbaum, S. I.; Salas, E.-Volpe, C. E., Defining team competencies and establishing team training requiremnts. In R. Guzzo and E. Salas (eds), Team Effectiveness and Decision-marking in Organizations. San Francisco, CA: Jossey-Bass: 333 94 Tannenbaum, S.-Yukl, G. “Training and development in work organizations”, Annual Review of Psychology, s.43:399 95 Baker, D. P. And Salas, E. “Principles for measuring teamwork skills”, Human Factors, s.34, 469, 1992 96 Cannon-Bowers, J. A.,, a.g.e., 333 97 Brannick, M. T., Price, A., Prince, C. And Salas, E.”The measurement of team process, Human Factors, 1995,, s.37, 291.

50

2.Takım çalışmasının iyileştirme ve sorun çözmede tüm takım üyelerini

isteklendirmek gerekir.

3.Yöneticiler kolaylaştırma rolünü üstlenerek kendi takımının yönetim

kabiliyetini geliştirmelidir.

4.Takım üyeleri takım liderinin yaptıklarında olduğu gibi takım verimliliğini

iyileştirmeye de ihtiyaç duyarlar.

Takım sonuçların/çıktıların kalitesi ve miktarının iyileştirilmesi ve değer

artışını görmelidirler; takım üyeleri yalnızca çıktıklarının kalitesi ve miktarını baz

olarak görmemelidir, işi başarmada hissettikleri doyum, buluşçuluk ve yaratıcılık

bakış açısından takım verimliliğini iyileştirme ihtiyacını tanıma, bu bakışın takım

performansını nasıl etkilediğini bilme kavramları da gündeme gelmelidir98.

Takım, takım yapılanma düşüncesindeki öncelik verilen varsayımları kabul

etmeye hazır değilse, bütün süreç başarısız olabileceği gibi zaman israfı da

yaratılmış olacaktır. Herhangi bir eğitim çabası yoluyla takım çalışmasını

iyileştirmedeki süreçte seçilen bazı üyeler değil, bütün takım içerilmelidir ve takım

çabalara karşı yüksek derecede istekli olmalıdır. Takım üyeleri iyileştirme için

duyulan ihtiyacı bilmeli ve eğitim çabasına potansiyel dikkati gösterme yeteneğinde

olmalıdır.

Diğer önemli bir nokta takımların eğitim faaliyetlerinin sonucunda

öğrendiklerini destekleyecek, pekiştirecek çevreye sahip olunmasıyla, takım

yapılandırma eğitiminin ihtiyaç yoluyla devam etmesidir. Bu yönetim felsefi ve

bütün olarak etkin takım çalışması göstermesi örgütün ilgilendiği bir fonksiyondur.

98 Swezey, R. W.Salas, E. Guidelines for use in team-training development. In R. W. Swezey and E. Salas and E. Salas (eds), Teams: Their Training and Performence Norwood, NJ:Ablex, 1992,, s.219

51

Takım eğitiminin etkin olmasında bir yönetici hep birlikte çalışan kişileri etkileyen

kişilikleri, takım üyelerinin kabiliyetleri ve diğer faktörleri sınamalıdır.

Eğitim takım üyelerinin ihtiyaçlarına çoğunlukla yardımcı olacak alanlar

etrafında odaklanmalıdır. Takıma alışması eğitimi dersleri üyelerin takım eğitimi

programlarına girişmelerinden çok bir gurup olarak eğitime girişen takım üyeleri

olduğunda başarı daha yüksektir99.

Takım eğitiminin etkin yöntemi aşağıdaki adımları içermelidir.

1. Fikir, kabiliyet veya kavramlar bir ders formatında sunulmalıdır,

2. Daha sonra rol yapma gibi bazı davranışsal formatlar yoluyla gösterilmelidir,

3. Takım üyeleri öğrendiklerini uygulama olanağına sahip olmalıdır,

4. İlerleyişlerini ölçmede öz değerlendirme ve geri besleme için yöntem

seçmelidirler.

5. İhtiyaç duyulursa bu süreç daha fazla uygulamayla tekrarlanmalıdır.

Sonuçta süreç, takımın günlük uygulamaları içerisinde bütünleştirir. Eylem

planlarının geliştirilmesi ve sorunların sınanmasında bir kolaylaştırıcıyla iki üç

günlük takım toplantısı yapmak uygundur.

Canon Bowers, Salas ve Converse100, etkin takım performansının takım

üyelerinin rolleri ve tecrübeleri, görevlerin anlamları paylaşıldığında oluştuğu

konusunda mutabıktırlar. Etkin takımın üyeleri doğru bilgilenme yapılarına sahip

olmalıdırlar. Bunda zorunlu olmakla birlikte takım üyeleri faaliyet gösterdiği çevre

ve görev talepleri hakkındaki tahminler ve beklentileri yaratmalıdırlar. Bir takım

eğitim stratejisi paylaşılan zeka modeli teorisiyle tutarlı olmalıdır. Her takım

99 Cannon-Bowers, J. A., Tannenbaum, S. I., Salas, E.-Volpe, C. E. Defining team competencies and establishing team training requiremnts. In R. Guzzo and E. Salas (eds), Team Effectiveness and Decision-marking in Organizations. San Francisco, CA: Jossey-Bass, s.333 100 Keçecioğlu, Tamer, Takım Kimyası ve Mimarisi, Literatür Yayıncılık, İstanbul, 2002, s.277-278

52

üyesinin sorumlulukları ve rolleri, takım üyesi pozisyonları arasındaki içsel ilişkiler,

takım ve görevin yapısı bilgilerini sunacak biçimde tasarlanmalıdır. Bu müdahale

takım beklentileri ve ortak görevlerin arttırılmasıyla takım performansını iyileştirme

hipotezi altında oluşturulur. Bu gibi eğitimler görev sorumlulukları ve koordinasyon

gereksinimleri ne olduğunu öğrenmede takım üyelerine yardımcı olacak kapsamında

yararlıdır.

Takım eğitimi stratejisinde ikincil nokta takım koordinasyon eğitimidir. Bu

strateji takım çalışması kabiliyetleri, takım süreci ve iletişimini arttırmak için

tasarlanmıştır. Karar verme, sebatlılık, takım liderliği, uyumluluk, davranışları

tekrarlama, planlama ve koşulların farkına varmayı içeren hedeflenen takım

çalışması hünerleri üzerindedir101.

Takım üyeliği çok dinamik olmalıdır. Bu takım eğitiminin uygulanmasında

önemlidir. Örgütler proje takımları ve düşünce takımları gibi birçok geçici takım

tiplerinden yararlanmaktadır. Bireyler sıklıkla çoklu takımların üyesidir. Bu

taşınabilir yeterlilikler için duyulan ihtiyacın yaratılması ve takım eğitimini

zorlaştırmaktadır. Teoride takım üyesi olmayan diğer bireylerle çevredeki veya

bireysel olarak kişileri eğitecek çok sayıda takım yeterlilikleri bulunmaktadır. Bu

hünerler taşınabilmelidir. Böylece bireyler çalıştıkları herhangi bir takım çevresine

uygulayabilmelidirler.

Karar verme, etkin takım fonksiyonları için merkezi derecede önemlidir.

Etkin takımlar karar vermek için görevle ilgili bilgileri nasıl kullanacaklarını

uygulamada, takım üyelerine olanak tanıyan takım eğitimi tasarımı ve

müdahalelerine ihtiyaç duymaktadır.102.

101 Cannon, Bowers, J. A., a.g.e., s.333 102 Keçecioğlu, Tamer, a.g.e., s.272

53

2.1. Takım Geliştirme Eğitimlerinden Örnekler

Örgütlerde etkili takım çalışması oluşturma çabalarında macera oyunları

yoluyla öğrenme (adventure learning) sıklıkla kullanılan bir yoldur. Bu oyunlarda

kişilerden daha önce yapmaya alışık olmadıkları bazı davranışlarda bulunmaları

istenince duygusal değişimlerden geçtikleri gözlemlenmiştir. Bu oyunlarda en çok

kullanılan örnek ‘güven düşmeleri’(trust falls) dir. Burada bir kişinin gözü

bağlanarak bir masanın üstüne çıkartılır ve diğer takım üyeleri onu yakalamaya

çalışırken oradan kendini arka üstü aşağıya bırakması istenir.

Bu macera oyunları “yüksek risk” ve “alçak risk” içeren oyunlar olmak üzere

ikiye ayrılır ve bunlara “yüksek ipler” (high ropes) ve “alçak ipler” (low ropes) adı

verilmiştir. Yüksek ipler oyunlarında dağa tırmanma, ipten köprüleri geçme,

makaradan hızlı düşme gibi oyunlar vardır ve fiziksel tehlikede taşımaktadır çünkü

takım üyeleri birbirlerine gerekli desteği veremezler ise yüksekten düşme tehlikesi

ile karşı karşıya kalınabilir.

Ancak, alçak ip oyunlarında daha az risk vardır ve bir takım park veya

bahçede yapılabilecek açık hava oyunlarını içermektedir. Bunlardan bir tanesinde

amaç takım üyelerinin bir çember oluşturması ve daha sonra her üyenin bir başka

üyenin sağ elini tutması ve daha sonra bunu sol el için de yapıp büyük bir düğüm

oluşturmaktır. Bunlar yapıldıktan sonra takım üyelerinin bu düğümü, kimsenin elini

bırakmadan, çözmesi istenir. Amaç bir düğümden büyük bir yuvarlağa dönüşmektir.

Eğer takımda elini bırakan olursa, bu kişi oyunun geri kalanını gözü kapalı olarak

kendini arkadaşlarına emanet ederek tamamlayacaktır.

Bir diğer oyunda “örümcek ağı”(spider’s web) dır. İki ağaç arasında bir ip ile

bir örümcek ağı oluşturulur. Amaç ağda meydana gelen yirmi pencere içinden iplere

54

dokunmadan takım üyelerini geçmesini sağlamaktır. İki önemli kural: Bir

pencereden birden fazla geçilemez ve bazı üyelerin gözleri kapalı olabilir.

Asit Nehri (Acid river) oyununda da takım üyeleri hayali Asit Nehri

üzerinden geçmek zorundadır. Ellerinde oniki blok ve üç veya dört adet tahta parçası

vardır ve bunlarla bloklar arasında köprüler yaparak geçeceklerdir. Ancak tahta

parçaları az miktarda verildiği için bunlara herkes atladıktan sonra ileri geri taşımak

zorundadırlar ki bir bloktan bir bloka ulaşabilsinler.

Bütün bu oyunlar eğlenceli olmakla birlikte korkuyla başedebilme,

güvensizlikle başedebilme, bir kişiyi desteklemek için grup sinerjisi yaratabilme gibi

dersler vermektedir. Kişiler bu oyunların onlara daha önceden yapamadıkları şeyleri

yapabilmelerini sağladığını ve hayatlarını değiştirdiklerini belirtmişlerdir.

Ancak, bu oyunlara katılanlar ofislerine döndüklerinde birden bire daha

iyi takım oyuncusu olmamaktadırlar. Çünkü bu oyunlar takım oluşturma

oyunları değil, kişisel gelişimin değişik boyutlarını keşfetme, zayıflıklarla,

korkularla başedebilmeyi öğreten oyunlardır. Kişinin bir grup içinde çalışma ve

başkalarına güvenme tutumunu iyileştirmede çok önemli rol oynayabilirler.103

2.2. Yeni Oluşan Örgütsel Takımlara Yönelik Takım Kurma ve

Geliştirme Programları

Takım kurma programlarının yeni oluşan örgütsel yapılar için uygulama

nedenlerinin başında, ister geçici, ister sürekli nitelikte olsun- tüm yeni takımların

üstesinden gelmesi gereken bazı özgün karakteristiklere sahip olması zorunluluğu

gelir. Örgütsel bir takımın ilk defa oluşturulması sonucunda şu hususların büyük bir

ihtimalle görülebileceği söylenebilir: 103 Aslan, Esra, a.g.e, sy. 156

55

• Üyeler arasındaki ilişkilerde ve rollerde karışıklık ve düzensizlik,

• Üyelerin, kısa dönemli amaçlar üzerinde anlaşma içinde olmaları,

• Üyelerin genellikle takımın görevlerinin gerektirdiği teknik yeterliliğe sahip

olmaları ve takımın da, üyelerin bu teknik kapasitelerini kullanmalarım

sağlayacak mücadeleli proje ve hedeflere sahip olması,

• Gerek liderin gerekse üyelerin, ilgi ve dikkatlerini bireyler arası ilişkilerden

çok, takımın bu özgün görevlerine yöneltmeleri.

Yeni oluşan takımlar için düzenlenebilen takım kurma programlan, genel

olarak mevcut fakat geliştirilmeye gereksinim gösteren örgütsel takımlar için

düzenlenecek programlardan çok önemli bir farklılığa sahip değildir ve temelde,

amaçlann belirlenmesi, sorunlan çözülmesi, karar verme, görevlerin yürütülmesi ve

tamamlanması, işbirliğinin geliştirilmesi, açık iletişimin oluşturulması, takım

üyelerine kabul göreceklerinin ve konulan açıkça tartışılabileceğini hissedecekleri

uygun ve destekleyici bir ortamın sağlanabilmesi, gibi takım süreç ve koşullara

yönelir.

Yeni oluşturulan takımlara yönelik takım kurma ve geliştirme programının

uygulandığı takımlar şu şekildedir: 104

• Sürekli nitelik taşıyan takımlar

• Geçici örgütsel takımlar

• Komite ve görev gücü için takım kurma ve geliştirme

• Proje takımları için takım kurma ve geliştirme

Yeni oluşturulan takımın geçici yada sürekli nitelik taşıması da, programların

içeriğinde büyük bir farklılık gerektirmez. Bununla beraber sürekli nitelikteki

örgütsel takımlara yönelik uygulamalar, az da olsa geçici takımlara yönelik 104 Parker, G.M.. Team Players and Teamwork San Fransisco: Jossey Bass Publishers, 1996.

56

programa nazaran farklılıklar taşıyabilmektedir. Yeni oluşturulan çalışma

takımlarına yönelik bu toplantılar, çeşitli yollarla yapılabilmekle beraber genel

sürecin şu adımlardan oluşacağı söylenebilir105:

1. İşle ilgili görevleri ve programın zaman tablosunu içerecek şekilde takımın

misyonunun açıklanması, tartışılması ve aydınlatılması,

2. Takım üyelerinin, böyle müşterek bir çabaya girmeleri sonucu oluşan ve

endişelerin açıklığa kavuşturulması,

3. Takım liderince; örgütün yapısı, sistemin diğer bileşenleriyle ilişkileri genel

örgüt kuralları gibi konulan ele alan, işi örgütleme planının takdim ve izah

edilmesi,

4. Her bir üyenin sahip olduğu otorite ve sorumluluk alanlannm paylaşılması ve

tartışılması,

5. Takım içinde iletişim mekanizmalannm geliştirilmesi,

6. Örgütün diğer takımlarında yer alan bireylerin yetiştirilmesi ve eğitilmesi

konusunda planlama yapılması,

7. İzleme toplantıları için gerekli düzenlemelerin yapılması.

2.3. Mevcut Örgütsel Takımlara Yönelik Takım Kurma ve

Geliştirme Programları

Hali hazırda mevcut olan ancak çeşitli işlevsellik belirtileri gösteren

takımların; daha iyi hale getirilmesine, daha etkin ve verimli çalışmasına yönelik

hazırlanan programlardır. Mevcut bir takımda yer alabilecek işlevsizlik belirtileri,

özetle; takım üyelerinin takım çalışmasına ilgilerinin azlığı ve kayıtsızlığı,

verimliliğin düşüklüğü; takım içinde şikayet ve yakınmaların artması; rol belirsizliği

ve rol çatışmalarını da içerecek şekilde, görev atamalarının karmaşıklığı; takım

toplantılarını benimsememe ve bu toplantılara katılma düzeyinin düşüklüğü, yenilik, 105 Cannon-Bowers, J. A.,, a.g.e., 337

57

yaratıcılık ve yeni girişimleri başlatıcılık gibi özelliklerin yokluğu yada azlığı; kalite,

ürün, hizmet ve işin zamamnda yapılması gibi hususlarda diğer örgütsel birimlerden

gelen şikayetlerin artması, takım içinde anlaşmazlık ve çatışma gibi olumsuz

duyguların yüksekliği vb. şeklinde sıralanabilir.106 Bu tür belirtilerin varlığının

algılandığı bir örgütsel takım için; bunları giderici yada en aza indirici nitelik taşıyan

düzenleyici faaliyetlerin en önde geleni takım kurma ve geliştirme müdahaleleridir.

Mevcut örgütsel yapılar için takım kurma ve geliştirmenin üç farklı uygulama

alanından söz etmek mümkündür:107

a.Sorunlu takımlarda (Belirsizlik ve çatışmaların hüküm sürdüğü takımlarda)

b.Yanlış anlaşmaların olduğu takımlarda (Takım içinde bireylerin birbirleriyle yanlış

uyum gösterdikleri takımlarda)

c.Kayıtsız takımlarda (Herhangi bir şikayet görülmemekle birlikte, başarım

kapasitesinin altında çalışan ve dolayısı ile daha iyi hale getirilmesi mümkün olan

takımlarda)

2.4. Takımlar Arası Olumsuz İlişkilerin Düzenlenmesine Yönelen

Takım Kurma ve Geliştirme Uygulamaları

Kendi içinde çok iyi anlaşıp, çalışabilen örgütsel takımların; örgütün temel

amaçlan doğrultusunda etkin ve işbirliği içinde çalışamamaları; bu takımlar arasında

bir bütün olarak örgütün etkinliğini etkileyebilecek bazı sorunlar olduğunun

göstergesidir.

Bir örgütün çeşitli takım yada bölümleri arasındaki farklılıkların temel

nedenleri arasında şunlar sıralanabilir:

• Amaçların uyuşmaması

• Kaynakların adil ve uygun olarak kullanılmaması

106 Kılınç, Tanıl, a.g.e., s.190 107 Kılınç, Tanıl, a.g.e., s.194

58

• Statü uyuşmazlıları

• Algılama farklılıkları

Takımlar arası takım kurma geliştirme uygulamalarının dayandığı temel

düşünce, örgütsel birimler arasındaki çatşma ve anlaşmazlıkların çoğunun,

farklılaşmanın sonucunda gelişen farklı alt kültürlerin birbirlerini yanlış

anlamalarından kaynaklandığı varsayımıdır. Bu nedenden ötürü takımlar arası takım

kurma ve geliştirme müdahaleleri, taraflar arasında etkileşim ve haberleşmenin

arttırılması, yapıcı olmayan rekabetin azaltılması; tarafların bir arada çalışma

bilincini kazanarak, birbirlerine yönelik yanlış yada önyargılı tutum ve algılamanın

düzenlenmesi gibi; tutum, algı ve önyargı seklindeki alt kültürel öğeleri hedef

almaktadır.

2.5. Takım Yapılanması

Takım yapılanması tipik olarak takım etkileşimi veya süreci üzerine

odaklanan müdehale çeşitliliğine dikkat çekmektedir. Takım yapılanması hem takım

fonksiyonlarının arttırılmasında müdehaleler, hem de takım eğitimiyle elemanları ile

paylaşır. Tannenbaun, Beard ve Salas’a göre takım eğitimi işle ilişkili bilgi kabiliyet

ve tutumların geliştirilmesini kolaylaştırmak sistematik bir çabadır. Geliştirilen

spesifik bilgi, kabiliyet ve tutumlar belirlenmiştir ve öğrenme amacı eğitimin

başlangıcında oluşturulmuş bir düşüncedir108.

İşbirliğinin takım performansıyla ilişkili olduğu görülmüştür. Keller’nın

büyük ArGe örgütlerindeki 32 proje gurubu üzerine yaptığı projede, işbirliğinin

takım performansıyla ilişkili olduğu bulunmuştur109.

108 Tannenbaum, a.g.e., s.399 109 Keçecioğlu, a.g.e.,s.273

59

Beard ve Salas110 ise iş birliğinin eğer takım örgütlerinin amaçlarını kabul

ederse takım performansıyla ilişkili olduğunu saptamıştır. Takım yapılanmasına

müdahale takım ve bireysel hedeflerin netleşmesine yardımcı olurken, bunların

örgütsel hedeflerle düzenlenmesi takım etkinliğini arttıracaktır. Çatışmanın

işbirliğini ters yönde etkilediği ve takım etkinliğini azalttığı öne sürülmüştür.

Bununla beraber çatışmadan sakınmak çözüm değildir; bazı çatışmalar

kaçınılmazdır, bazı gerilimler arzulanır. Çatışmanın nasıl yönetileceği önemlidir.

Takımlar takım eğitimine müdahalenin bir parçası olarak çatışma çözümleme

taktiklerini öğrenmelidir. Alternatif olarak takımlar, takım yapılanmasına müdahale

yoluyla, çatışmayla ilgilenme yöntemlerinin geliştirilmesi ve çatışmanın

kaynaklarına dikkat etmelidir.

110 Tannenbaum, Beard-Salas, a.g.e, s.122

60

BÖLÜM III. İŞ TATMİNİ VE MOTİVASYON

İş tatmininin (iş doyumu) tanımı kişinin işine karşı sahip olduğu olumlu etki

ya da duygular olarak verilebilir111. Buna benzer olarak. Schermerhorn ve

arkadaşları da iş tatminini "kişilerin işleri hakkında olumlu ya da olumsuz hislerinin

derecesidir" şeklinde tanımlamışlardır Kişinin işindeki göreve, fiziki ve sosyal

şartlara karşı bir duygusal cevabı olarak ele alman iş tatmini kavramı, kişinin işinden

beklediklerinden ne kadar tatmin olduğunun bir göstergesidir112

İş tatmini, birçok araştırmacı ve yazar tarafından farklı şekillerde tanımlansa

da genel olarak işten duyulan memnuniyetin bir göstergesi olarak ele alınmaktadır.

İş tatmini insanların işlerinin farklı yönleri hakkında ne hissettiğini ortaya koyar.

İnsanlar bir bütün olarak işinden memnun olabilir, fakat ücret, fiziki onam gibi her

hangi bir yönünden tatmin olmayabilir. Son araştırmalar işin bu tür boyutlarına

verilen önemin iş tatminini artırdığını ifade etmektedir. Bu çekirdek iş boyutları,

araç ve uygulamada çeşitlilik, işini planlama ve yöntemini seçmede özerklik, bir işin

tamamını yaparak sonuçlarını görme, bilgi ve performans geri bildirimi gibi iş

özellikleridir. Araştırmalar çekirdek iş boyutları ile iş tatmini arasında olumlu bir

etkileşim olduğunu belirtmektedirler113.

Çalışanların işinden tatmin bulmasında etkili olan faktörler arasında işin

genel görünümü, çalışana sağladığı sosyal ve ekonomik çıkarlar ile işin çalışma

şartlarının özel bir yeri vardır. Her şeyden önce bu faktörler, çalışanların iş

tatminlerini yükseltmekle birlikte, yöneticilerin üzerinde değişiklik yapabileceği

111 Feldman, Daniel C., Hugh J. Arnold. Managing Individual and Group Behavior in Organizatins, McGraw-Hill International Book Company, Auckland, 1983. s. 192 112 Schermerhorn ir, John R-, Hunt, James G Richard N- Osborn. Managing Organizational Behavior, Fifth Edition, John Wiley & Sons. Inc., New York, 1994. s. 144 113 A Joseph H. Reitz. Behavior in Organizatîons, Third Edition. Richard D. Irwin. Inc., Homewood, Illinois,. 1987, s.208

61

değişkenlerdir. Çalışanların iş tatmini üzerinde etkili olabileceği düşünülen bu

değişkenleri;114

• İşin genel görünümü ve zorluk derecesi,

• Ücret, ilerleme olanağı ve uygun ödüllendirme sistemi,

• Örgütte geçerli olan beşeri ilişkiler,

• Örgütün sosyal görünümü, çalışma koşulları ve iş güvenliği olarak

sıralamak mümkün görülmektedir.

Bir tutum olarak, çalışanların işleri hakkındaki olumlu ya da olumsuz

duygulanma bir bütünü olan iş tatmini, hem bireysel hem de grup olarak

değerlendirilebilmektedir. Ayrıca genel bir tatmin puanı da belirlenerek kişi ya da

grubun bütünsel tatmini de görülebilir.

İşten tatmininin, örgütün büyüklüğü küçüklüğü ile de ilişkisi vardır. Örgüt

küçüldükçe işten doyum artmakta, büyüdükçe düşmektedir. Büyük örgütlerde

bireyselliğin doyurulamaması ve karmaşıklığın işgöreni yalnızlığa itmesi, işten

doyum düzeyini düşürmektedir. Davranış bilimcilerine göre işinde doyumsuz kişi

aşağıdaki üç seçenekten birini seçer;115

1. Örgüt üretim normlarına uyar.

2. Örgütten ayrılır.

3. Üretimini sınırlandırır.

Örgütün yönetim biçiminin ve örgütte oluşturulan iklimin (ortamın)

işgörenlerin işten doyumu ile ilişkisi yüksektir. Güven veren, dürüst, adil davranılan,

114 Erdoğan, İ., İşletme Yönetiminde Örgütsel Davranış, Avcıol Basım Yayın, İstanbul, 1996, s. 236-245. 115 İncir, G., Çalışanların İş Doyumu Üzerine Bir İnceleme, Prodüktivite Merkezi Yayınları; Ankara, .1990, s.18–19

62

ilişkilerin iyi olduğu, çatışmaların en aza indiği bir ortam, işgörenlerin işten

doyumunu olumlu yönde etkiler.116

3.1. İş Tatmininin Önemi

İş doyumu, örgütsel davranış araştırmacılarının ilgi merkezidir. İş doyumu

üzerindeki ilginin birinci temel nedeni, işe yönelik olumlu ve olumsuz eğilimlerin

örgütsel davranış üzerinde güçlü bir etkiye sahip olmasıdır. Diğer bir deyişle, bireyin

çalışma hayatı boyunca gördükleri, yaşadıkları, elde ettikleri, sevinç ve üzüntüleri

gibi bilgi ve duygu birikimleri sonucu da işlerine veya örgütlerine karşı tutumları

gelişecektir. İş doyumu bu tutumun genel yapısıdır. Kişinin işine karşı tutumu

olumlu ve olumsuz olabileceğinden dolayı, çalışanları elde tutmanın temel

faktörlerinden biri de iş doyumu olmaktadır.117

İş doyumu, işgören ve örgüt açısından oldukça önemli bir kavram

olmaktadır. Bunun nedeni ise, işgörenin doyumunun çok kısa vadede direkt olarak

üretimi etkilemesinden kaynaklanmaktadır. Doyum yeterli düzeyde olmadığında,

işgören işinde doyuma ulaşamadığında, doyumsuzluğu oranında hayal kırıklığına

uğramaktadır. Hayal kırıklığına uğrayan işgören işe karşı isteksizlik, örgüte karşı

soğukluk, devamsızlık, işini eksik yapma gibi üretimi etkileyen psikolojik tepkiler

gösterecektir.118

Sağlık, nasıl genel fiziksel koşulları yansıtması nedeniyle önemliyse, aynı

şekilde, iş tatmini de genel insan koşullarını yansıtması açısından önemlidir. İş

tatmini, tıpkı sağlık gibi, dikkat, teşhis ve tedavi gerektirir. İş tatmini iki nedenden

dolayı önemli bir tutumdur. Birincisi, çalışanların işleri hakkında ne düşündükleri ve

hissettikleri, yani tatmin edici, sıkıcı ya da anlamlı bulmaları hem kendileri hem de 116 Başaran, İ., Örgütsel Davranış (İnsanın Üretim Gücü), Umut Yayın, Ankara, 2000, s. 221 117 Erdoğan, İ., a.g.e., s.231 118Poyrazoğlu,N., Hastane Çalışanlarında İş Doyumunun Verimlilik İlişkisi, Gazi Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, Ankara, 1992, s.30.

63

işleri için önem taşır. İkincisi, yöneticiler için insanların işlerine karşı tutumlarının

performans ve verimlilik üzerindeki etkisi açısından önemlidir. Çünkü. İş tatmininin

direkt neden olduğu davranışlar işten ayrılma, devamsızlık, performans,

sendikalaşma, ruhsal ve fiziksel sağlıktır.

Sonuç olarak iş tatminine verilen önem, rekabet ortamı içinde

güvenilebilecek önemli bir kaynak olan insan kaynağının gelişimi ve mutluluğuna

katkıda bulunması acısından araştırmaya değer bir tutum olarak değerlendirilebilir.

3.2. İş Tatmini ve Motivasyon119

Motivasyonda en önemli konu konu, işgören davranışlarını ve bunların

nedenlerini bilmektir. Motivasyon en kısa deyişle, “iş konusunda bireyin

davranışlarını tanımlar” Her davranışın arkasında bir istek, önünde ise amaç vardır.

Amaçlara varmak için birey isteklerinin doyurulması gerekir. Hiç kuşku yok ki,

amaçları her zaman bireyin kendisi yaratmaz. Birey kendi dünyasına uygun ve

kendine özgü nitelikte çizdiği amaçlarına ulaştıgı ölçüde mutludur. Tersi durumda

ise mutsuz, huzursuz ve sürekli gerilim içindedir. Doyumsuzlukdan kaynaklanan

boşluk duygusu çoğu kez çalışma verimine doğrudan dogruya yansır, işgöreni

isteksiz kılar. Bazen de bunların ötesinde, heyecanlı ve duygusal kişiliğe sahipse

bireyi saldırganlığa sürükler. Çoğu kez nedeni bilinmeyen çatışma ve sürtüşmelerin

özüne ve kökenine inildiginde bireysel doyumsuzluklarla karşılaşılır.

Her işletmenin kendine özgü koşuları gözönüne alınarak ve işgören

davranışlarını etkileyen temel faktörleri araştırılarak esnek bir motivasyon

politikasının uygulanması gerekir.

119 Sabuncuoğlu, Zeyyat, Tüz, Melek, Örgütsel Psikoloji, Ezgi Kitabevi, 1995, s. 85-105

64

Motivasyonun oluşma biçimi ve etkileri dört yönlü incelenmektedir :

• Motivasyon, bireyi harekete geçirir ve belirlenen amaçlar yönünde

uğraşların sürdürülmesini sağlar.

• Motivasyon, uyarlanmayı kolaylaştırır.

• Motivasyon, bireyleri yöneltir, yöntemin düzeni sağlar.

• Motivasyon, bireyin algılama gücünü arttırır ve düşünsel çabaların en

etkili yönde gelişmesini sağlar.

Motivasyon üzerine yer alan kuramlardan üçü aşağıda yer almaktadır.

Geleneksel motivasyon kuramında, birey işten kaçan, tembel, para düşkünü

ve görevini kaybetme korkusu ile çalışan kişidir. Bu perspektif iyi yönetim anlayışı

işgörenlere aşırı olmayan fakat motive edilecek güçte yeterli ücretin ödenmesi ve

işin koruma güvencesi verilmesi ilkesine dayanır. Geleneksel motivasyon kuramında

insan “ekonomik bir varlık” olarak ele alınır. Verimliligi arttırmanın en geçerli yolu

olarak ücret artışı gösterilir. Bu görüşe göre ücret artarsa çalışma isteği de

yükselecektir.

Motivasyon konusunda yaptığı arastırmalarla ün kazanan Brandize

Üniversitesi profesörlerinden Abraham H. Maslow, insanın davranışlarını

yönlendiren en önemli etkenin geresinmeler olduğunu savunarak motivasyon

olgusunu açıklamaya çalışmıştır.

Maslow’un varsayımsal gereksinimeler hiyerarşisi motivasyonu dinamik bir

kavram olarak görmektedir. Bu kavram, hem kişilik değişkenlerini hem de toplumsal

değişmeyi içerir. Gereksinmeler hiyerarşisi Maslow’un klinik çalışmalarının sonucu

olarak ortaya çıkmıştır. Maslow, bu çalışmalardan, insanın temel gereksinmeleri

olarak en az beş eşit amaç saptamıştır. Fizyolojik gereksinmeler, Güven

65

gereksinmesi, Sosyol gereksinmeler, Saygınlık gereksinmeler, Kişisel bütünlük

gereksinmesi.

Herzberg’te temelde Maslow gibi güdülemenin özünde gerekinmelerin

varlıgını savunmustur. Nitekim “iş ve insanın doğal yapısı” adlı yapıtında

gereksinmeleri ikiye ayırarak incelemiştir: Birinci çevreye ilişki içinede gelişen

fiziksel ve işgüdüsel gereksinmeler, ikincisi ise insanın kendisine özgü

sorumluluklardan kaynaklanan gereksinimlerdir.

İşte doyum yaratan beş önemli faktör şunlardır: İşi başarma (kişisel

eylemlerde etkinlik), Tanınma, Çalışma, Sorumluluk, İlerleme

İşte doyumsuzluk yaratan faktörler ise yine önem sırasına göre şöyle

sıralanmıştır: Teknik gözetimden hoşnutsuzluk, Ücret yetersizliği, Kişiler arası

ilişkilerden kaynaklanan hoşnutsuzluk, Çalışma koşularından hoşnutsuzluk.

İş motivasyonu çalışan bireye fiziksel ve ruhsal tatmin sağlamaktadır. İşine

güdülenen kişi enerjik olup, kendinden ve gücünden emin olur. İşine güdülenen kişi

yeni hedeflere ve tatminlere yönelirken yaratıcılığını sergiler.

Motivasyonla iş tatmini içiçedir. Fakat her motive olan insan iş tatmini

oluyor denemez. Örneğin, düşük sosyo-ekonomik düzeyli ülkelerde işsizlik

yaygınsa, ücret kişi için motive edici bir faktör olabilir fakat çalışan kişi için iş

tatmini sağlayamaz. İşini hakkıyla yapan, işinin gereğine ve niteliğine uygun üretim

yapan kişinin de mutlaka iş tatmini aldığı söylenemez.

66

İş görenlerin işletme için anlamlılığıda iş tatmini açısından önemlidir.

Kişinin bilgi, yetenek ve zihinsel özellikleri açısından yaptığı işe uyması, kişinin

işnden tatmin olmasını sağlamaktadır. 120

3.3. İş Tatmini ve Performans

Senelerdir yapılan çalışmalar mutlu işgörenlerin verimli işgörenler olduğunu

göstermiştir. İşgörenlerin yüksek morale sahip olmaları onların verimliliğini olumlu

yönde etkilemektedir. Kişi işinden tatmin olursa, işine karşı olumlu bir tutum

sergilemekte, bu gelişmeye bağlı olarak işini başarma arzusu yükselmektedir. Sözü

edilen arzu işveren tarafından yönlendirilirse sonuç verim artışı olmaktadır.

Tutumların işe karşı dinamik hale getirilmesi, işin yapısal gelişmesine uygun tutum

yaratılması, iş verimini sürekli olarak yüksek tutacaktır.121

Hawthorne122 araştırmaları işgörenlerin işlerinden doyumlarıyla verimleri

arasında bir ilişkinin olduğunu göstermiştir. Ama daha sonraki araştırmalarda işten

doyumla verimin arasındaki ilişkinin çok düşük olduğu bulunmuştur.

Doyum duygusu yaşayan öğretmen daha üretken, verimli, problem çözebilen,

algılama yetnekleri yüksek, hem kendisine, hem de bulunduğu okula ve etkileşim

halinde olduğu diğer bireylere fayda sağlayan kişi olacaktır.

Yüksek iş doyumu ve verimlilik doğru orantılı olan y = k(x) şeklinde bir fonksiyonla

açıklanabilir.

120 Silah, Mehmet, Çalışma Psikolojisi, Selim Kitapevi, Ankara, 2001, s. 91-92 121 Erdoğan,İ., İşletmelerde Kişi Değerlemede Psikoteknik, İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayın.,1990, s. 380. 122 Başaran, İbrahim, Yönetimde İnsan İlişkileri Yönetsel Davranış, Gül Yayınevi, Ankara, 1992, s. 221.

67

Şekil 3.1. İş doyumu ile verimlilik arasındaki ilişki.123

İş doyumu gerçekten verimlilikle ilgiliyse doyum mu verimliliği, verimlilik mi

doyumu ortaya çıkarmaktadır? Çeşitli araştırmalarda iş doyumu ve verimlilik

arasındaki ilişki incelenmiştir. Cherrington, Reitz ve Scott124’un araştırmalarında

doyum ve performansın diğer değişkenlerin sonucu olduğu, doyumu

ödüllendirmenin, önceki ödüllendirilmiş performansında yeni performansı ortaya

çıkardığı ileri sürülmüştür.

İş tatmini ile performans arasında olumlu bir ilişki olmasına karşın çeşitli

araştırmalar incelendiğinde iş doyumunun performansı etkilediğini söylemek pek

olanaklı değildir. Buna karşılık son yıllarda yapılan araştırmalara dayanak

performansın iş doyumunu etkilediğini ileri sürmek daha olanaklı görünmektedir.125

İş tatmininin performansı değil, performansın, özellikle performansın örgütçe

ödüllendirildiği durumlarda, iş tatminini etkilediği söylenebilir. Bu durum Şekil

3.1’de gösterilmiştir.126

123 Davis, Keith., İşletmede İnsan Davranışı, İ.Ü İşletme Fakültesi Yayın No:199, İstanbul.,1998, s.99. 124 Çetinkanat, C., Örgütlerde Güdülenme ve İş Doyumu, Anı Yayımcılık, Ankara, 2000, s. 6. 125 Çetinkanat, a.g.e., s. 6. 126 Çetinkanat, a.g.e., s. 7

Düşük Verimlilik Yüksek

A Çizgisi: Yalnızca Yüksek İş Doyumu

B Çizgisi: Yüksek İş Doyumu ve erimlilik

C Çizgisi: Yalnızca Yüksek Verimlilik

68

3.4. İş Tatmini ve Takım Çalışması

Çalışanlar arasındaki ilişkileri geliştirmenin ve iş doyumunu grup

dinamiklerinden yararlanarak yükseltmenin diğer bir yolu takım çalışmalarına

ağırlık vermektir. Literatürde takım çalışmalarının devamsızlığı ve işgücü devrini

azalttığından söz edilmektedir. Takımları ayırt eden bazı özellikler şunlardır:

• Takım üyeleri ortak bir hedefi paylaşılar. Hedefin gerçekleştirilmesinde tüm

üyeler sorumluluk sahibidir ve ödülü paylaşırlar.

• Takım üyeleri birbirleriyle karşılıklı bağımlılık ilişkisi içinde hareket etmek,

hedefe ulaşmak için birbiriyle bilgi, yetenek ve kullanılacak kaynaklar

konusunda dayanışma içinde olmak zorundadırlar.

• Her takım üyesi gerekirse kendine düşen görevleri serbest biçimde

yürütebilir, ancak diğer grup üyelerini çalışmaları konusunda

bilgilendirmelidir.127

Takım çalışmaları etkili biçimde sürüldüğünde üyeler arasındaki işbirliği

duygusu ve sosyal destek artar. Takım üyeleri takım içerisinde ait olma ihtiyaçlarını

ve diğer sosyal ihtiyaçlarını doyurabilirler. Takımlar ancak etkili biçimde

yapılandırıldıklarında ve yönetildiklerinde bu özellikleri gösterirler. Zayıf takımlarda

iletişimin sakınmacı olması, çatışmaların ve rekabetin yaşanması, gerginliğin fazla

güvenin düşük olması olasıdır128.

127 Telman, Nursel, Ünsal, Pınar, Çalışan Memnuniyeti, Epsilon Yayıncılık, İstanbul, 2004, s. 45-47 128 Keçecioğlu, a.g.e.,s.

69

BÖLÜM IV: KAYGI

Kaygıya (Anksiyete); korku, endişe, gerginlik gibi subjektif olarak hissedilen

bir duygudur ve şahsiyetin bütünlüğünün tehdit edildiği herhangi bir durumda ortaya

çıkar. Günümüzün yoğun stresli ortamında yaşayan ve konuya eğilen bilim

adamlarının yanı sıra çeşitli felsefe akımları da, görüşleri doğrultusunda yorumlar

getirmektedirler.

Freud 129’un konuya dair ilk teorisine göre kaygı, represyonun bir sonucu

olarak ortaya çıkmaktadır. Freud, üç ayrı kaygıyı tanımlar:

Gerçek Kaygı: Korku ile eş anlamda gördüğü gerçek (reel) kaygıyı, algılanan bir

dış tehdite karşı tepki olarak kabul eder ve acı veren duygusal bir yaşantı olduğunu

söylemektedir. 130

Moral Kaygı: Bu kaygının süperegonun özellikle vicdan denen kısmından gelen

tehlikenin algılanmasından doğduğunu belirtmektedir.

Nörotik Kaygı: İd’in içgüdülerindeki tehlikenin algılanmasıyla ortaya çıkmaktadır.

Kaygı kavramı ile ilgilenen bir başkasıda Koren Horney’dir. Horney’e göre

kaygı, baskı altında kalmış dürtülere karşı duyulan korku sonucunda oluşur. Bu

nedenle Freud’dan ayrılmaktadır. Ayrıca Horney Freud’un tersine cinselliğin kendi

başına kaygı olmadığını savunmaktadır. 131

129 Kozacıoğlu, Gülsen, Ekberzade Gördürür, Hülya, Bireyden Topluma Ruh Sağlığı, İstanbul:Alfa Basım Yayım Dağıtım, İstanbul, 1995, s.130-133 130 Freud, Sigmund, The Problem of Anxiety, NewYork: Guartely press, 1963, s.69-70 131 Gençtan, Engin, Çağdaş Yaşam ve Normal Dışı Davranışlar, İstanbul, Remzi Kitabevi,1988, s.159-165

70

Psikoanalitik ekolden Jung, kaygıyı; kollektif bilinçaltından gelen ve akılcı

olmayan baskı, korku ve imajların insan bilincine olan saldırısı olarak

tanımlamaktadır.

Eric From ise, Yeni Freudçular’dandır ve kaygının dinamik uyum sağlama

çabasından kaynaklandığını söylemektedir.132

Spilberger’de buradan hareketle kaygıyı “Gerginlik, üzüntü, sıkıntı, gibi

subjektif duygular ile karakterize olan ve otonom sinir sisteminin artan faaliyetleri

içinde hissedilen, hoşnutsuzluk yaratan emosyonel bir durumdur” diye

tanımlamaktadır.133

Kaygı, korku, fobi, stres gibi kavramlar günlük yaşamda duygu ve anlam

birliği içinde kullanıp sıklıkla birbirinin yerine geçmektedir. Yalnız günlük yaşamda

değil, literatürde de birbirinin yerine kullanılabilen bu kavramlar arasındaki farka

kısaca değinmek gerekir.

Korku, farkına varılan ve tehlikeye karşı subjektif olarak hissedilen

hosşnutsuzluk duygularının, kaçma ya da saklanma gibi davranışların ve bedende

fizyolojik değişmelerin yer aldığı emosyonel bir reaksiyondur. Darwin “The

Exppressions of Emotion in Man and Animals” (İnsan ve Hayvanlarda Heyecan

İfadeleri) adlı eserinde, korkuyu tipik olarak tarif eder ve “kalbin hızlı atışı, titreme,

terlemede artış, saçların diken diken olması, ses tonunda değişme, göz bebeklerinin

büyümesi” gibi korku özelliklerini belirtir. Korku ve kaygı sosyal öğrenmenin

sonuçlarıdır. Ancak kaygının daha karmaşık olması, insanın birden fazla ard arda

gelen korkulara uyum yapmaya zorlanmasındandır. Kaygı bireyin bilmediği bir

132 Öktem, Öget, Anksiyetenin Öğrenme ve Hafızaya Etkisi (Yayınlanmş Doktora Tezi), İstanbul :İ.Ü. Cerrahpaşa Tıp Fakültesi Yayınları, İstanbul,1981, s.12. 133 Kozacıoğlu, Gülsen, Çocukların Düzeyleri ile Annelerin Tutumları Arasındaki İlişki (Psikoloji Doktora Tezi) İstanbul:İ.Ü. Edebiyat Fak. Basımevi, 1986, s.5.

71

kaynaktan gelen bir korku halidir. Oran açısından ise, kaygının şiddeti, algılanan

tehlikeye kıyasla çok daha büyük ve yoğundur. Korku ise dış çevredeki gerçek,

objektif bir tehlikeye karşı gösterilen reaksiyondur ve korkunun şiddeti, algılanan

objektif tehlikenin büyüklüğü ile orantılıdır.134

4.1. Kaygının Fizyolojisi ve Aşamaları

Kaygı, otonom sinir sisteminin karakteristik bir faaliyeti sonucu ortaya

çıkmaktadır. Otonom sinir sistemi, kişinin istemi dışında otomatik olarak

kendiliğinden meydana gelen faaliyetlerden oluşmaktadır. Bu faaliyetler sempatik ve

parasempatik olarak iki türdendir. Sempatik sistem; mücadele etme, savaşma ve

kaçma ile ilişkili faaliyetleri içerir. (kalp atışının hızlanması, terlemenin artması,

damarların daralması, kan şekerinde yükselme vb.) Parasempatik sistem; sempatik

sistemin tam tersidir. Vücuttaki kaynakları koruyan faaliyetleri içerir (Kalp atışının

yavaşlaması, damarların genişlemesi, kan şekerinde düşme vb.)

Kaygıda genellikle sempatik sistem hakim olmakla birlikte, parasempatik

cevaplarda görülebilmektedir.

Araştırmalar kaygının hormonlarla ilgisi olduğunuda göstermektedirler.

Kaygılı bir kişide sempatik sinir uçlarından “Noradrenalin” salgılanmaktadır, aynı

anda böbrek üstü bezinin medulla kısmından da “Adrenalin” ve “Noradrenalin”

salgılanır. Adrenal medulla adrenal ve noradrenal hormonlarını doğrudan kana döker

ve bu hormonlar sempatik sistemi faaliyete geçirir. Kişinin tehdit edici algıladığı

durumlarda kanda adrenalin artar, kişinin önceden kestirdiği ve meydan okumaya

hazır olduğu durumlarda noradrenalin artar. Öktem (Tanör) bu noktada adrenalin ve

noradrenalin salgısının kesin ve ne tip bir emosyona neden olduğunu söylemenin zor

134 Kozacıoğlı, Gülsen, Ekberzade Gördürür, Hülya a.g.e., s.133-134

72

olduğunu ama bu hormonlarla emosyonlar arasında kesin bir ilşikinin olduğunu

belirtmektedir.135

Kaygının aşamaları hakkında da sınıflara rastlanmakla birlikte Hay’in

sınıflaması oldukça kabul görmektedir. Hay’e göre kaygının dört basamağı vardır:136

a) Hafif kaygı

b) Orta kaygı

c) Ağır kaygı

d) Panik

Yukarıdaki aşamalar uyanıklığa bağlıdır. Hafif kaygıda; kişi durumunun

farkındadır, uyanıktır. İkinci basamak olan orta kaygıda; kişinin uyanıklık seviyesi

azalmıştır, haberdar olma, kavrama gibi beceriler zayıflamıştır, kaygı ile ilgili

fizyolojik belirtiler ortaya çıkmıştır. Üçüncü basamakta yani ağır kaygı içinde

bulunan kişinin dikkati dağınık olduğu için öğrenme söz konusu olamaz. Panik

aşamasında ise artık birey’savaş-kaç’tepkisi vermekte, tüm enerjisini rahatlamak için

harcamaktadır.137

4.2. Kaygı Çeşitleri138

Kaygı çeşitleri ile ilgili literatürdeki yaygın sınıflamalar; normal ve

Patolojik/Nörotik Kaygı, Akut ve Kronik Kaygı, Durumluk ve Sürekli Kaygı

şeklindedir.

135 Öktem (Tanör), Öget, a.g.e., s.28-31 136 Adanalı Anıl, Bankacılık Sektöründe Uygulanan İnsanlar Arası İletişimi Geliştirmeye Yönelik Eğitim Programlarının İş Tatminine ve Anksiyeteye Olan Etkisi (Psikoloj Yüksek Lisans Tezi), İstanbul: İ.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü, 1996, s.68-69 137 A.e., s.13-19 138 Adanalı, Anıl, a.g.e., s.72-75

73

Birinci tip sınıflama, Normal ve Patolojik/Nörotik Kaygı’dır. Kaygı her

zaman patolojik olmayabilir. Hatta Lader’a göre, evrensel bir duygu olarak kaygıya

“anormal” gözüyle bakılamaz, insanın çevresine uyum sağlıyabilmesi için bir miktar

kaygı normal ve yararlı olabilir. Patolojik kaygı ise bunun dışındadır. Rycroft

patolojik kaygıyı “hiç bir haklı sebep olmadığı halde duyulan ve başkalarına olduğu

kadar bunu yaşayan kişiye de irrasyonel gözüken kaygı türüdür” diye

tanımlamaktadır.

Spilberger iki çeşit kaygı söz etmektedir: Durumluluk(state) ve Sürekli

(trait) Kaygı:

1) Durumluluk (state) Kaygı: Bireyin içinde bulunduğu baskı durumundan dolayı

duyduğu subjektif korkudur. Stresin yoğun olduğu zamanlar durumluluk kaygı

seviyesi yüksek, stressiz zamanlarda düşük olmaktadır.139

Durumluluk kaygıyı; kişinin sadece o andaki kaygısıyla ilgilidir, durumdan

duruma değişir, artar veya azalır. Spilberger’e göre kişi sözlü olarak kaygılı

olduğunu ifade ettiğinde Durumluluk kaygısını ifade etmektir. Lader, Spilberger’in

Durumluluk kaygısını ‘Şu anda kaygı hissediyorum.’ cümlesi ile açıklamaktadır.

Spilberger Durumluluk kaygısının özelliklerini şöyle sıralamaktadır:

• Durumluluk kaygısı, insanın içinde bulunduğu durumu tehlikeli ve tehdit

edici algılanmasından doğar.

• Bu durum hoş olmayan bir duygulanım yaratır.

• Bu süreç içinde bilinç açık, haberdar ve uyanıktır.

• Durumluluk kaygı içinde bulunan kişinin sinir sisteminin işlevlerinde

değişmeler olur.140

139 Öner; Necla, Lecompte Ayhan, Durumluk-Sürekli Kaygı Envanteri El Kitabı, İstanbul: Boğaziçi Üniversitesi Yayınları, 1983, s.1

74

2) Sürekli Kaygı: Bireyin kaygı yaşantısına olan yatkınlığı sürekli kaygının

oluşturur. Buna kişinin içinde bulunduğu durumu genellikle stresli olarak algılama

veya yorumlama eğitimi de denebilir. Lader, Spilberger’in sürekli kaygı ‘Genellikle

kaygı hissederimi’cümlesi ile ilgili açıklamaktadır. Bir başka ifadeyle, objektif

kriterleri göre nötr olan durumların bile kişi tarafından tehlikeli veya tehdit edici

algılanmasıyla oluşan, süreklilik gösteren hoşnutsuzluk duygusu sürekli kaygıdır.141

Spilberger’e göre sürekli kaygının özellikleri şunlardır:

• Sürekli kaygı durumluk kaygısına göre sürekli ve durağandadır.

• Sürekli kaygının süresi ve şiddetli kişilik yapısına göre farklılık gösterir.

• Kişilik yapısını kaygıya yatkın oluşu sürekli kaygısız düzeyini etkiler.142

4.3. İş Tatmini ve Kaygı

Literatürde, iş tatminsizliğinin pek çok psikosomatik rahatsızlığa yol açtığı

yer almaktadır. İş tatminsizliği, ılımlı kaygıdan yoğun kaygıya varıncaya kadar

değişik derecede kaygı yaratabilmektir.143

Düşük başarı duygusu olan birey ancak istekleri de düşükse tatmin olabilir.

Yüksek başarı duygusu olan birey ise istekler başarısının çok üstündeyse tatminsiz

olacaktır. Bu durum bireyi mutsuzluğa itecek, kaygısını yükseltecektir.

Türkiyede yapılan bir başka araştırmada; orta kademe yöneticilerin genel iş

tatminiyle kaygısız arasındaki ilişki devlet ve özel sektör açısından incelenmiştir.

140 Köknel, Özcan, Genel ve Klinik Psikiyatri, Nobel Kitapevi, İstanbul, 1989, s.70. 141 Öner, Necla a.g.e., s.2. 142 Köknel, Özcan a.g.e., s.70 143 A.e., s.8

75

Sonuçta, genel iş tatmini ile durumluk ve sürekli kaygısı arasında ters yönlü bir ilişki

saptanmıştır. Yani kaygısı yükseldikçe iş tatmini düşmektedir.144

4.4. Araştırma Hipotezleri ve Soruları

Çalışmayla ilgili olarak iki hipotez öne sürülmüştür.

Hipotez 1: Takım çalışması eğitimini alan grubun iş doyumuna yönelik yapılan son

test uygulama puanlarının ön test uygulaması puanlarından anlamlı düzeyde yüksek

olması beklenmektedir.

Hipotez 2:Takım çalışması eğitimini alan grubun durumluk kaygı düzeylerine

yönelik yapılan son test uygulama puanlarının ön test uygulama puanlarından

anlamlı düzeyde düşük olması beklenmektedir.

Araştırmada ayrıca takım çalışmaları eğitiminin iş tatmini ve kaygıya

etkisinde katılımcıların cinsiyetinin bir rolü olup olmadığı sorusuna yanıt

aranacaktır.

144 A.e., s.95

76

BÖLÜM V: ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ

5.1. Katılımcıları Belirlemeye Yönelik Ön Çalışma

İşletme içerisinde takım çalışmasına yönelik eğitim programları alan ve

almayan kişileri tespit etmek ve bir sınıflama yapabilmek amacıyla, işletmenin insan

kaynakları departmanındaki personel kayıtlarından yararlanılarak eğitim alma ve

demografik bilgilerle ilgili tüm kayıtlar incelenmiştir. Araştırma şartlarına uyan

kişiler ayrılmış ve bunlar arasından random seçim yapılarak araştırmaya katılmayı

kabul eden kişilerle çalışma gerçekleştirilmiştir. Yapılan incelemeler sonucunda 74

kişinin işletme içerisinde takım çalışması eğitimi ve bu eğitimin alt başlıklarına dair

eğitim almadığı tespit edilmiştir.

Keith Davis145, (1972) takım çalışmasına yönelik aşağıdaki eğitim

programlarından söz eder.

• Vak'a çalışmaları

• Grup çalışmaları (rol üstlenme oyunları)

• İletişim

• Duyarlılık eğitimi (T Grupları)

G. Berger146 (1971) ise, yukarıdaki sınıflamaya şunları eklemektedir.

• Yaratıcılık eğitimi

• Motivasyon eğitimi

• Etkili konuşma, dinleme, yazma eğitimi

145 Davis, Keith, a.g.e., s.182-189 146 Berger, Gaston, Yöneticilerin Yetiştirme Metodları, İstanbul Reklam Yayınları, İstanbul,1971, s.42-71

77

Yukarıda sözü edilen yazarların görüşleri dikkate alındığında bu araştırmada

“Takım Çalışması Eğitim Programlarından” şunlar kastedilmektedir:

• Rol Oynama

• Oyun Oynama

• Vak'a tartışmalan (Problem çözme grupları, demonstrasyon yöntemi)

• İletişim147

5.2. Katılımcılar

Araştırma, petrokimya alanında faaliyet gösteren bir işletmede ”memur”

statüsünde olup en az 1 yıldır çalışan, üniversite mezunu olan, ve hiç takım

çalışması eğitimi almamış kişilerden tesadüfi olarak seçilen 74 kişi ile

gerçekleştirilmiştir. Bu çalışanlar proje grupları içerisinde yer alarak işletme

içerisinde farklı iyileştirme projelerinde çalışan kişilerdir.

Katılımcıların 39’u kadın (% 52.7) 35’i (% 47.3) erkektir. Ortalama yaşları

31.5 olup 7.1 yıldır işletmede çalışmaktadırlar. Medeni durum açısından

bakıldığında 36 kişinin (% 48.6) evli, 38 (551.6) kişinin ise bekar olduğu

görülmüştür. Katılımcıların büyük bir kısmı lisans mezunudur; toplam 66 kişi (%

89.2) lisans mezunu iken 8 kişi (% 10.8) yüksek lisans veya doktora mezunudur. 30

kişi (% 40.5) satış sorumlusu olarak çalışırken, 39 kişi (% 52.7) sorumlu 5 kişi de

(% 6.8) yönetici olarak çalışmaktadır.

Katılımcıların cinsiyet ve medeni durumlarına göre dağılımı Tablo 5.1’de

sunulmuştur.

147 Adanalı, Anıl, a.g.e., s.81-83

78

Tablo 5.1. : Katılımcıların Cinsiyet ve Medeni Duruma Göre Dağılımları

Cinsiyet Toplam Kadin Erkek

Evli Frekanz 15 21 36 Yüzdelik

Değer % 41.7 % 58.3 % 100.0

Bekar Frekanz

24 14 38

Medeni Durum

Yüzdelik Değer

% 63.2 % 36.8 % 100.0

Toplam Frekanz 39

35 74

Yüzdelik Değer

% 52.7 % 47.3 % 100.0

Örneklemin cinsiyet ve statüye gore dağılımı ise Tablo 5.2.‘de gösterilmektedir.

Tablo 5.2. Katılımcıların Cinsiyet ve Statüye Gore Dağılımı

Cinsiyet Toplam Kadin Erkek

Satış Sorumlusu

Frekanz 1 29 30

Yüzdelik Değer

3.3% 96.7% 100.0%

Sorumlu Frekanz

37 2 39

Yüzdelik Değer

94.9% 5.1% 100.0%

Yonetici Frekanz

1 4 5

Statü

Yüzdelik Değer

20.0% 80.0% 100.0%

Toplam Frekanz

39 35 74

Yüzdelik Değer

52.7% 47.3% 100.0%

5.3. Ölçme Araçları

Katılımcılar hakkında detaylı bilgi edinebilmek amacıyla araştırmada bir

79

kişisel bilgi formu kullanılmıştır. Bu sorular ile katılımcıların yaşları, cinsiyetleri

eğitim düzeyleri, medeni durumları, iş yerindeki görevleri ve son iş yerinde kaç

yıldır çalıştıkları gibi değişkenler hakkında bilgi toplanmıştır.

5. 3.1. Minnesota İş Tatmini Ölçeği (M.S.Q)

Katılımıcıların iş tatmini MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) ile

ölçülmüştür. Weiss, Dawis, England & Lofquist148 (1976) tarafından geliştirilen

Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ), iş doyumunu toplam 20 boyut

üzerinden değerlendirmektedir. Boyutlar şunlardır: “Sosyal yardım/hizmet” (1., 21.,

41., 61., 81. maddeler) “yaratıcılık” (2., 22., 42., 62., 82. maddeler), “ahlaki

değerler” (3., 43., 63., 83. maddeler), “bağımsızlık” (4., 24., 44., 64., 84. maddeler),

“çeşitlilik” (5., 25., 45., 65., 85. maddeler), “otorite” (6., 26., 46., 66., 86. maddeler),

“yeteneğin ifadesi” (7., 27., 47., 67., 87. maddeler), “sosyal statü” (8., 28., 48., 68.,

88. maddeler), “şirket uygulaması ve politikaları” (9., 29., 49., 69., 89. maddeler),

“süpervizyon: insan ilişkileri” (10., 30., 50., 70., 90. maddeler), “sosyal güvenlik”

(11., 31., 51., 71., 91. maddeler), “ücret” (12., 32., 52., 72., 92. maddeler), “çalışma

koşulları” (13., 33., 53., 73., 93. maddeler), “ilerleme imkanı” (14., 34., 54., 74., 94.

maddeler), “süpervizyon: teknik alan” (15., 35., 55., 75., 95. maddeler), “birlikte

çalışılan kişiler” (16., 36., 56., 76. ve 96. maddeler), “sorumluluk” (17., 37., 57., 77.

ve 97. maddeler), “saygı” (18., 38., 58., 78. ve 98. maddeler), “başarı” (19., 39., 59.,

79. ve 99. maddeler) ve “aktivite” (20., 40., 60., 80., ve 100. maddeler) dir. Ölçek

EK 5’de görülebilir. MSQ Testinde ayrıca genel iş tatmini, itemler içerisinde 20 belli

itemle saptamak mümkündür. Bu itemler : 24, 25 28, 30, 35, 43, 51, 61, 66, 67, 69,

72, 74, 77, 82, 93, 96, 98, 99 ve 100 dür.

148 Telman Nursel, Endüstride İş Tatminsizliği ve Yabancılaşma Duygusu ile Olan İlişkisi (Doktora Tezi), İ.Ü. Sosyal Biimler Ensititüsü, İstanbul, 1987, s.34

80

MSQ dünyada yaygın biçimde kullanılmaktadır. İş tatminini ölçmek için

yapılan araştırmalar 1935'e kadar geri gitmektedir. Günümüze kadar geliştirilen

anketin test sayısı oldukça kabarıktır. Örneğin, job description ındex (J.DJ.), daha

ziyade emeklilere yöneliktir, İş tatmininin 5 boyutunu ele almaktadır, ancak yaş ve

cinsiyet norm grubu olup meslek grupları için ayrı norm tablosu yoktur.

W.O.S. (Workers Opinion Survey) ise iş tatminini 6 boyutta ele alır. M.R.C.

scale ; yalnız erkek işçiler için iş tatminini ölçer .

M.S.Q. iş tatmininin 20 boyutuna yöneliktir. Bunlar; yeteneğin ifadesi,

başarı, aktivite, ilerleme, otorite, şirket politikası, telafi edici imkanlar, iş

arkadaşları, yaratıcılık, kendine yetme, değerler, takdir, sorumluluk, emniyet, sosyal

servis, mevki, süpervizyon-insan ilişkileri, çeşitlilik, çalışma koşulları, teknik alanda

süpervizyondur.

Bu araştırmada M.S.Q’nun, başarı, ücret, süpervizyon insan ilişkileri,

ilerleme, çalışma koşulları boyutları motivasyonu ölçmek amacı ile de

değerlendirilmiştir. Literatürde bu faktörlerin motivasyon ile ilişkili olduğu üzerinde

durulmaktadır.149

Uygulanışı: Uygulamada zaman limiti yoktur. Denek kendi kendine

doldurabilir. Uzun formu cevaplama süresi ortalama 20 dakika civarıdır.

Yönergesi: Testin başında kısa bir yönerge bulunmaktadır.

Yanıtlanması: SoruIarı yanıtlamak için 5 alternatif vardır. I-Hiç tatmin edici

değil, 2- Tatmin edici değil, 3-Ne tatmin edici ne tatmin edici değil, 4- Tatmin edici,

5-Çok tatmin edici. Denekten her soruda bu alternatiflerden birini işaretlemesi

istenir.150

149 Silah, Mehmet, a.g.e., s.93-97 150 Telman Nursel, a.g.e., s.33-36

81

Puanlaması: Denek her soruda 1 den 5’e kadar bir puan alır: Hiç tatmin edici

değil=1 puan, Tatmin edici değil=2 puan, Ne tatmin edici ne değil=3 puan, Tatmin

edici=4 puan, Çok tatmin edici=5 puan. Deneğin aldığı puanlar standart puan

tablosuna yerleştirilir ve dikey olarak toplanan puanlarla Ham puan elde edilir.

Güvenirliği: M.S.Q'nun güvenirliği 1975'te Gillet-Schwab151 tarafindan

saptanmıştır.

Bu araştırmada M.S.Q. (Minesota Satisfaction Questionaire) kullanma sebebi;

1. M.S.Q.'nun ana hipotezi test etmeye yönelik en iyi ölçek olmasıdır.

2. M.S.Q. iş tatminini, iş ve çevre koşullarıyla ilgili 20 yönüyle ele almaktadır.

3. Bu ölçek, her deneğe ait genel İş tatmini değeri ve her boyut için iş tatmini

veya tatminsizliği değeri vermektedir.

4. M.S.Q. 'nun her mesleğe ait ayrı norm tabloları mevcuttur.

M.S.Q. ekonomik bir ölçektir. Uzun formu, aynı anda birden fazla kişiye

genel olarak 20 dakika gibi kısa bir sürede uygulanabilir.

MSQ’nun alt ölçeklerinin bu çalışma kapsamında elde edilen iç tutarlılık

katsayıları (son test uygulaması) Tablo 5.3’de belirtildiği gibidir. Tüm ölçeğin iç

tutarlılık katsayısı .90 bulunmuştur.

151 Telman Nursel, a.g.e., s.33-36

82

Tablo 5.3. MSQ Alt Ölçeklerinin ve Toplam Ölçeğin İç Tutarlılığını Gösteren

Cronbach Alfa Katsayıları

5.3.2. Spilberger Durumluk ve Sürekli Kaygı Envanteri

Denek, duruma bağlı olmadan sürekli bir yaşıyorsa diğer bir deyişle kişilik

yapısı kaygılıysa, bunu tespit edebilmek çok önemlidir. Bu nedenle, hipotez

doğrultusunda deneğin iş ortamındaki durumsal kaygısını ölçmek için Spilberger

ALT ÖLÇEK CRONBACH ALFA

KATSAYISI

Sosyal Yardım/Hizmet .90

Yaratıcılık .88

Ahlaki Değerler .89

Bağımsızlık .88

Çeşitlilik .88

Otorite .89

Yeteneğin Ifadesi .89

Sosyal Statü .90

Şirket Uygulaması Ve Politikaları .93

Süpervizyon: Insan Ilişkileri .88

Sosyal Güvenlik .92

Ücret .93

Çalışma Koşulları .91

Ilerleme Imkanı .86

Süpervizyon: Teknik Alan .81

Birlikte Çalışılan Kişiler .88

Sorumluluk .97

Saygı .86

Başarı .83

Aktivite .89

83

Durumluk-Surekli Kaygı envanterinin diğer ölçekler arasında en uygun ölçek

olacağı öngörülmüştür.

Öz değerlendirme anketlerinin literatürdeki ilk örneklerinden biri Hildreth

(1946) tarafindan geliştirilmiş olan "Duyu ve Tutum Bataryası (Hildreth Feeling and

Attitute Battery)"dır.

Öte yandan, Psikoloji biliminde ölçülmesi 1950’li yıllara dayanmaktadır. İlk

olarak 1951 yılında öğrenme Psikoloğu Taylor,152 “göz kırpma refleksi” ile ilgili

yaptığı bir deneyde bireyin kaygısını ölçme ihtiyacı duymuştur. Bunun üzerine

Taylor, MMPI maddelerinden kaygı ifadesi olarak düşündüğü bazı maddeleri

kullanarak “Açık Kaygı Ölçeği (Taylor Manifest Anxiety Scale,1953)” geliştirmiştir.

Ancak bu ölçek kaygıyı çok genel olarak ölçmektedir. Bu nedenle de daha detaylı

ölçme yaklaşımlarından sonra önemini bir ölçüde kaybetmiştir.

Daha sonra 1958 yılında Cattel ve Scheier153, “durumluk kaygı (state

anxiety)” ve “sürekli kaygı (trait anxiety)” olmak üzere iki kaygı türü saptayarak bir

kaygı ölçeği geliştirmişlerdir.

1966 yılında Spilberger, kaygı üzerine yapılan çalışmalardan ve Cattel ile

Freud'un fenomenolojik-fizyolojik kaygı anlayışından etkilenerek iki faktör (Two

factor theory of anxiety ) kuramını ortaya atmıştır.154

Bu kuramdan hareketle 1970 yılında Spilberger ile arkadaşları (R.L. Gorsuch

ve R.E. Lushene) durumluk ve sürekli seviyelerini ayrı ayrı saptamak amacıyla bir

envanter geliştirmişlerdir. Diğer bir deyişle “Durumluk ve Sürekli Kaygı Envanteri”

bir öz değerlendirme (self valuation) anketidir. Psikologlar, uzun süre yapılan

152 Adanalı, Anıl, a.g.e., s.86 153 Anadalı, Anıl, a.g.e., s.87 154 Özgüven, İbrahim Ethem, Psikolojik Testler, yeni Doğuş Matbaası, Ankara, 1994, s.323

84

denemelere dayanarak bu envanterin tüm genç ve yetişkenlerde uygulanabileceği

sonucuna varmışlardır. Spilberger ve arkadaşlarının geliştirdikleri bu envanter, N.

Öner, A. Le Compte tarafından Türkçeye uyarlanmıştır.155

“Durumluk ve Sürekli Kaygı Envanteri”, bir çeşit kağıt-kalem testidir. Bu

nedenle grup testi olarak da rahatça uygulanabilir. 14 yaş ile üstü normallere,

okuduğunu anlayacak kadar bilinci yerinde olan tüm hastalara uygulanabilir.

Uygulama süresinde zaman sınırlaması yoktur, ancak iki ölçeğin yanıtlanması

yaklaşık 10 dakika alır. Envanterin kapsadığı 20’şer maddelik iki ayrı ölçek vardır:

Durumluk Kaygı Ölçeği ve Sürekli Kaygı Ölçeği.

1.Durumluk Kaygı Ölçeği: Bireyin belirli bir anda ve belirli koşullarda

kendini nasıl hissettiğini belirleyen bir ölçektir.Özgüven156’e göre (1994),

“Durumluk Kaygı, durumdan duruma yoğunluğu değişen, sürekli olmayan

durumlara bireyin gösterdiği geçici duygusal agresyonlar”dır.N. Öner ve A. Le

Compte157'ye göre ise; "Durumluk bireyin içinde bulunduğu stresli durumdan dolayı

hissettiği subjektif korku”dur. Stres yaratan durum birey tarafından tehdit edici

olarak algılandığı zaman Durumluk Kaygı düzeyi yüksek olacaktır.

Durumluk Kaygı Envanteri, bireyin durumluk diğer bir deyişle o an içinde

bulunduğu kaygı düzeyini ölçmektedir. Bu sebeble bireyin o andaki duygularına

göre yanıt vermesi çok önemlidir. Envanter, 20 maddeden oluşmaktadır, dört

seçenekten biri işaretlenerek yanıtlandırılmaktadır. (Hiç, Biraz, Çok, Tamamiyle)

2.Sürekli Kaygı Ölçeği: Bireyin genel olarak kendini nasıl hissettiğini, içinde

bulunduğu ortam ve koşullardan bağımsız olarak belirleyen ölçektir.

155 Öner, Necla, Lecompte Ayhan, a.g.e., s.2 156 Özgüven, İbrahim Ethem, a.g.e., s.323 157 Öner, Necla, Lecompte, a.g.e., s.1

85

Özgüven158’e göre (1994), “Sürekli Kaygı, stres yaratan durumun tehlikeli ya

da tehtid edici olarak algılanması ve bu tehtidlere karşı, durumluk duygusal

aksiyonların frekansının ve yoğunluğunun artması ve süreklilik kazanması”dır.

Sürekli Kaygı, kişilikten gelen bir özelliktir ve bireylerarası farklılık gösterir.

Stres yaratan durumları tehlikeli ve tehtid edici olarak algılayan, daha yoğun

durumluk kaygı reaksiyonları gösteren bireylerin sürekli kaygı düzeyleri yüksek

olacaktır.

Sürekli Kaygı Ölçeği, bireyin sürekli ve genel olarak kendini nasıl

hissettiğini ölçer. Bu nedenle bireyin genel olarak hissettiği duyguların sıklık

derecesine göre yanıt vermesi önemlidir. Envanter 20 maddeden oluşmaktadır, dört

seçenekten biri işaretlenerek yanıtlandırılmaktadır. (Hayır, Bazen, Çoğu Zaman, Her

zaman)

Uygulanışı: Spilberger Durumluk ve Sürekli Kaygı Envanteri bireyin kendi

kendine yanıtlayabildiği, uygulaması kolay bir envanterdir. Her iki ölçek (Durumluk

ve sürekli) de arka arkaya uygulanabilir.159

Yönergesi: Her iki ölçeğin başında kısa bir açıklama vardır. Durumluk Kaygı

Ölçeği tekrarlanarak uygulanabilir, istenirse amaca yönelik olarak uygun şekilde

değiştirilebilir. Ancak, Sürekli Kaygı Ölçeğinin yönergesinde hiç bir değişiklik

yapılamaz.

Yanıtlanması: Durumluk Kaygı Ölçeğinde, 'Hiç', 'Biraz', 'Çok', ve

'Tamamiyle' şıklarından birinin seçilmesi; Sürekli Kaygı Ölçeğinde, 'Her zaman',

'Bazen',- 'Çoğu Zaman', ve 'Hayır' şıklarından birinin seçilmesi istenir.

Puanlanması: Elle ya da bilgisayarla yapılabilir. 158 Özgüven, İbrahm Ethem, a.g.e., s. 324 159 Öner, Necla, a.g.e., s.365

86

Puanların Yorumlanması: Her iki ölçekten elde ediIen toplam puan 20 ile 80

arasında değişir. Büyük puan yüksek kaygı seviyesini göstermektedir.160

Asıl formun geliştirilmesi: Envanter maddelerin hazırlanmasında, Spilberger;

Cattel Kaygı ölçeği (Anxiety Scale), Taylor’un Açık Kaygı Ölçeği (Manifest

Anxiety Scale), Welsh Kaygı Ölçeği (Anxiety scale) maddelerinden

yararlanmıştır.161

Güvenirliği: Test, tekrar test güvenirliğine göre yapılan çalışmalar sonucunda

Sürekli kaygı ölçeği için .73 ile .86; Kuder Richardson güvenirliğine göre,

Durumluk kaygı ölçeği için .83 ile .92; Sürekli kaygı ölçeği için .86 ile .92 arasında

bulunmuştur.162

Geçerliği: Ölçüt bağımlı geçerliği, öğrenci ve hasta grupları ile yapılan

çalışmalar sonucunda, Sürekli kaygı ölçeğiyle diğer kaygı ölçekleri arasındaki

korelasyon kat sayısı kız öğrencilerde .52 ile .80, erkek öğrencilerde .58 ile .79,

hasta grup için de .77 ile .84'dür. Yapı geçerliği, yapılan çalışmalar sonucunda

Durumluk kaygı ölçeğinin kuramsal yapı geçerliğini kanıtlamıştır.163

Bu araştırmada Spilberger Durumluk-Sürekli Kaygı Envanteri'nin

kullanılmasının nedenleri aşağıdaki gibi açıklanabilir:

1.Envanterin yurt dışı geçerliliği ve güvenirliği kadar Türkiye'deki geçerliği

ve güvenirliği de yüksektir. (Kuder Richardson formülü ile saptanan iç tutarlık ve

homojenlik katsayıları, sürekli kaygı ölçeği için .83 ile .87, Durumluk kaygı ölçeği

için .94 ile .96’dır)

2.Uygulama süresi ve şekli çok ekonomiktir. Ortalama 10 dakikalık bir

sürede birden fazla kişiye aynı anda uygulanabilmektedir.

160 Öner, Necla, a.g.e., s.366 161 Öner, Necla, a.g.e., s. 367 162 Öner, Necla, a.g.e., s.368 163 Öner, Necla, a.g.e., s.369

87

5.3.3. Eysenck Kişilik Envanteri (E.P.Q.)

Bu araştırmada kişilik testi kullanılmasının sebebi, denekler arasında yüksek

denekler varsa, bunun nedeninin muhtemelen kişilik yapılarındaki nörotiklikten ileri

gelebileceğine, nörotikliğin eğitimi bloke edebileceğine dikkat çekmektir. Zira , bu

testi birinci derecede etkilemektedir.

Bu nedenle, şirket çalışanlarının denek olarak kullanıldığı bu araştırmada,

deneklere kişilik testi olarak E.P.Q.’nün uygulanması çok önemlidir. Eysenck kişilik

envanteri (E.P.Q.), daha önce oluşturulmuş kişilik envanterlerinin geliştirilmiş

durumudur. İlk örnek, Maudsley Tıbbi envanteridir. Bu soru Listesi Nörotizm ve

Emosyonalite'yi ölçmeyi amaçlayan 40 maddeden oluşmaktadır.164

M.P.I., İçedönüklük-Dışadönüklüğü ölçmeye yöneliktir. M.P.I.'yı takip eden

E.P.Q. ise, İçedönüklük-Dışadönüklüğü ve yalan boyutunu ölçmektedir. Temel

olarak, A ve B olmak üzere iki alternatif formu vardır. M.P.Q'ya göre daha basit

dilde yazılması yanısıra daha güvenilirdir ve psikometri yönünden de daha

geliştirilmiştir.E.P.Q. ise, H.J.Eysenck ve S.B.G.Eysenck tarafından geliştirilmiş

olan, yukarıda kısaca sözü edilen kişilik envanterleri dizisinin son formudur.165

E.P.Q. Psikotiklik (P) ölçeğinin envantere katılmasıyla ötekilerden ayrılır.

Psikotiklik ölçeği; 20 den fazla faktör analizi yapılarak geliştirilmiş güvenirliği ve

geçerliği olan bir ölçektir.

164 Cantez, Esin, Psikolojik Testler (Kişilik Uygulama) E.P.Q., (Yayınlanmış Ders Notları, İ.Ü. Edebiyat Fak. Psikoloji Böl. 1990), s.1 165 Topçu, Sedat, Çocuk ve Yetişkinlerde Kişilik Boyutları ile Bu Boyutlarda Kültürlerarası Farklılıklar (Yayınlanmamış Doçentlik Tezi, Hacettepe Üniversitesi, Sosyal ve İdari Bilimler Fakültesi, Psikoloji Bölümü), 1982, s.114

88

E.P.Q.’da dört ayrı ölçek vardır: Psikotik, Nörotik, Dışadönük/İçedönük ve

Yalan. Bu dört ölçek, 90 asıl madde ile 11 yedek maddeden meydana gelmiştir. Bu

maddelerin 25 tanesi Psikotiklik, 23 tanesi Nörotiklik, 21 tanesi Dışadönüklük ve 21

tanesi Yalan boyutuna aittir. 166

Nörotiklik ölçeği, tek tür sorulardan oluşmaktadır. Sorulara verilen "Evet"

cevabı nörotikliğe, "Hayır" cevabı ise bunun karşıtı dengeliliğe işaret eder.

Psikotiklik, Dışadönüklük, Yalan ölçeklerinde iki tür soru bulunmaktadır. Bazı

sorulara verilen "Evet". cevabı ile bazı sorulara verilen "Hayır" cevabı ölçeğin

amaçladığı özelliğe işaret eder. Nörotiklik ölçeğindeki soruların tek yönde olması

"Kabullenilmiş tepki seti (acquiescence response set)" ne neden olmadığı

kanıtlanmıştır (H. J. Eysenck, 1962)167

Uygulanışı: E.P.Q. nun uygulanmasında zaman limiti yoktur.

Yönergesi: Testin başında, her sorunun karşısında yer alan "Evet", "Hayır"

şıklarından birini işaretlerne, bütün soruları üstünde fazla düşünmeden yanıtlama ile

ilgili kısa bir yönergesi vardır.

Yanıtlanması: Denekten, her soruda "Evet" ve "Hayır" seçeneklerinden birini

işaretlemesi istenir.

Puanlaması: Her ölçek için ayrı düzenlenmiş cevap anahtarına göre yapılır.

Puanların Yorumu: Her ölçek için ayrı düzenlenmiş Norm Tablosuna göre

yapılır. Örneğin bu Araştırmada norm tablosuna göre, Nörotiklik; Erkek için 9.69 ve

üstü puan, Kadın için: 12.73 puan ve üstü yüksek nörotikliğe işaret etmektedir.

Yalan; Erkek için: 7.22 ve üstü puan, kadın için: 8.06 puan ve üstü yüksek yalan

boyutuna işaret etmektedir.

Güvenirliği: E.P.Q.nun dört ölçeğinin ölçüm-tekrar-ölçüm güvenirlik

katsayıları 0.78 ile 0.84 korelasyon değerleri arasında uzanmaktadır.

166 Adanalı, Anıl, a.g.e., s.92 167 Topçu, Sedat, a.g.e., s.114-115

89

Geçerliği: Yapılan araştırmalarda E.P.Q. nun dört ölçeğininde geçerliği

olduğu saptanmıştır168

Araştırmada E.P. Q. kullanılmasının sebebi;

1. Amaç, deneklerin detaylı bir kişilik taramasını yapmak değil, genel olarak

Deneğin kişilik yapısı hakkında bir genel fikir elde etmektir. E.P.Q., böyle genel bir

değerlendirmeyi 4 boyutta göstermektedir.

2. E.P.Q. uygulaması, yanıtlaması kolay ekonomik bir kağıt-kalem testidir.

3. E.P.Q. nun Türkiye'deki standardizasyonu yapılmıştır, Geçerliği ve

Güvenirliği yüksektir.169

5.4. Eğitim

Eğitim 12 kişiden oluşan 6 gruba verilmiştir. Toplam 74 kişi eğitim almıştır.

Eğitim 2 ana başlık altında toplanmıştır. İlk gün tam gün (8 saat) verilen eğitim

başlığı “Takım Kavramı ve Takım Çeşitleri”konuları üzerine yoğunlaşılmıştır. İkinci

tam gün (8 saat) ise verilen eğitim konusu “Takım Çalışması ve Takım Perforansını

Geliştirme” konusunu kapsamaktadır.

“Takım Kavramı ve Takım Çeşitleri” başlığı altında eğitimin ilk gününde verilen

birinci bölümde incelenen alt başlıklar ve uygulamalar:

• Isınma uygulaması

• Takım çalışması kavramı

• Kördüğüm uygulaması / Tartışma

• Takım çeşitleri ve özellikleri

• Genel değerlendirme

168 Topçu, Sedat, a.g.e., s.115 169 Adanalı, Anıl, a.g.e., s.94-95

90

“Takım Çalışması ” başlığı altında verilen eğitimin ikinci günkü ikinci bölümde

incelenen alt başlıklar ve uygulamalar:

• Takım eğitimleri

• Örümcek ağı uygulaması (spiders web) / Tartışma

• Takım performansı

• Uçan halı uygulaması (flying carpet) / Tartışama

• Takım liderliği

• Genel değerlendirme

1. Gün

Eğitimlere başlamadan önce katılımcılara (deneklere) birbirlerini

tanımadıkları için bir ısınma uygulaması (ice breaker) ile eğitime başlanmıştır. Her

katılımcı (denek) yanında oturan kişinin rolüne girerek kendisini o kişiymiş gibi

(isim/doğum tarihi/medeni durum/ varsa çocukları ve okulları/ önceden eğitime

katılıp katılmadığı/ yanındaki ile ortak bir özelliği) tanıtmıştır.

Takım çalışması kavramı’ndan kendilerinin ne anlamış olduğu sorulmuş ve

görüşmeler tek tek kağıda yazılmıştır. Takım çalışması konusunda görüşler

katılımcılara (deneklere) aktarılmıştır.

Takım Çalışması kavramını pekiştirmek için Kördüğüm Uygulaması

gerçekleştirilmiştir. Bu uygulamada katılımcıların (denekler) bir çember şeklinde

omuz omuza durmaları istenmiştir. Sonra “Her katılmcı ilk önce sağ elini karşısına

uzatarak karşısına gelen ilk kişinin elini tutsun” talimatı verilmiştir. Katılımcılar

(denekler) ilk karşısına gelen eli tokalaşır şekilde tutmuşlardır. İkinci talimat olarak

“Şimdi sol elinizi uzatarak karşınızdaki farklı bir kişinin elini tutun” talimatı

verilmiştir. Böylece sağ el ve sol elin tuttuğu kişilerin farklı olması sağlanmıştır.

91

Katılımcıların (deneklerin) görünümü bir kördüğüm şeklini almıştır. “Şimdi

ellerinizi bırakmadan bu oluşturmuş olduğuzun kördüğümüz çözün” talimatı

verilmiştir. Katılımcılar (deneklerin) birbirlerinin kollarının üzerinden atlayarak

veya kollarının altından geçerek kördüğümü çözmüşler ve uygulamayı

tamamlamışlardır. Tüm bu uygulamalar videoya çekilerek deneklerin izlemesi

sağlanmıştır. Uygulama sonrasında her katılımcıdan (denekten) ne yapıldığına ve

neden yapıldığına, nerede zorluklar, nerede kolaylıklar yaşadıklarına dair fikirleri

alınarak, tartışılmıştır.

Takım çeşitleri ve özellikleri üzerinde durulmuş ve günün genel

değerlendirmesi yapılarak, eğitimin birinci bölümünü içeren ilk günü

tamamlanmıştır. Günün değerledirmesinde “Herkes bu güne dair neler hatırlıyor ve

nasıl hissediyor?” sorusu sorularak gerçekleştirilmiştir.

2. Gün

Eğitimci ikinci güne birinci günün kısa bir özetini yaparak başlanmıştır. Bir

gün öncesine dair soruları varsa birlikte tartışılmıştır.

İkinci günün konusu olan “Takım eğitimleri nelerdir ve neden verilir?”

konusunda bilgiler aktarılmıştır.

Verilen bilgilerin pekiştirilmesi amacıyla Örümcek Ağı (spiders web)

uygulamasına geçilmiştir. Bu uygulamada iki ağaç arasıa iplerden yapılmış bir ağ

gerilmiştir. Bu ağın aralıklarının bazıları küçük bazıları ise büyüktür. Katılımcılar

(denekler) iki takıma ayrılmış ve ilk takım olan 6 kişi uygulama yerine götürülerek

talimat verilmiştir. Talimat “Ağın içerisindeki deliklerden geçerek karşı tarafa

geçmeniz gerekiyor. Ancak herkes bir aralıktan geçebilir. Geçilen aralıktan başka

bir kişi geçemez. Diğer bir kural ise; bu ağ zehirli bir ağ o nedenle deliklerden

92

geçerken ağa vücudunuzun değmemesi gerekiyor. Değen kişiyi tekrar geri gelip

başarıncaya kadar deneme yapabilir. Hangi kişi hangi aralıktan geçecek

hesaplayarak eğitimciye belirtiniz. Kronometre ile zaman tutulacağı için en başarılı

takımı zaman belirleyecektir” şeklindedir.

Katılımcılar (denekler) kendi içerisinde bedensel yaplarına göre hangi

aralıklardan geçeceklerini hesaplanmıştır ve eğitmene uygulama öncesi kimin

nerden geçeceğini bildirilmiştir. “Başlayabilirsiniz” talimatı verilerek kronemetreye

basılmıştır. Sonra birbirlerini ellerinin üzerinde taşıyarak ağın iplerine değmeden

karşı tarafa geçirmeye çalışmışlardır. İpe değenler tekrar başarılı oluncaya kadar

denemişlerdir. Herkes karşı tarafa geçtiği zamanda süre durdurulmuş ve ilk grubun

uygulaması tamamlanmıştır.Sonra ikinci takım olan 6 kişi uygulama yerine

getirilmiş ve aynı talimat verilerek aynı uygulamadan geçirilmiştir.

En kısa sürede tamamlamış olan takım başarılı olarak değerlendirilmiştir.

Uygulama sonrasında her katılımcıdan (denekten) ne yapıldığına ve neden

yapıldığına, nerede zorluklar, nerede kolaylıklar yaşadıklarına dair fikirleri alınarak,

tartışılmıştır. Bu uygulamada videoya çekilerek katılımcıların(deneklerin)

kendilerini izlemesi sağlanmıştır.

Eğitimci tarafından “Takım Performansı” hakkında bilgi verilmiştir. Önceki

uygulama ile bağlantılı olarak neler düşündükleri ve takım performansını etkileyen

unsurların uygulama içerisinde neler olduğu dair farkındalık kazanmalarını

sağlamak için tartışma yapılmıştır.

Eğitimci tarafından “Takım liderliği” konusunda bilgi verilmiştir. Etkin bir

takım çalışması için takım liderinin rolü ve katkıları konularına değinilmiştir.

93

“Uçan Halı”uygulamasına geçilmiştir. Bu uygulamada ters duran bir halıya

12 katılımcının çıkması istenmiştir. 12 katılımcıda halının üzerindeyken talimat

verilmiştir. Talimat “Bu uçan bir halı, şu an havadasınız. Halının dışarısına bu

nedenle çıkamazsınız. Yapmanız gereken 12 kişide halının üzerindeyken hiç halıdan

çıkmadan halıyı düz hale çevirmenizdir. Yirmi dakika süreniz bulunmaktadır. ”

Katılımcıların (deneklerin) talimatı iyice anladıklarına emin olduktan sonra

“başlayabilirsiniz” komutu verilmiştir ve 20 dakikalık süre içerisinde halıyı düz hale

çevirmeleri beklenmiştir ve uygulama videoya çekilmiştir. Başaramayan gruplar

videoyu izledikten sonra tekrar denemişlerdir. Eğitim gruplarında aralarında lider

seçtiklerinde veya doğal olarak bir lider çıktığında daha kısa sürede halıyı ters

çevirdikleri gözlemlenmiştir. Uygulama sonrasında her katılımcıdan (denekten) ne

yapıldığına ve neden yapıldığına, nerede zorluklar, nerede kolaylıklar yaşadıklarına

dair fikirleri alınarak, tartışılmıştır.

Eğitimin ikinci bölümünü içeren ikinci günü tamamlanmıştır. Günün

değerledirmesinde “Herkes bu güne dair neler hatırlıyor ve nasıl hissediyor ?”

sorusu sorularak gerçekleştirilmiştir.

5.5. İşlem

Araştırmacı katılımcılara genel olarak araştırmadan söz etmiş, ama sonuçlara

etki edebilir düşüncesiyle araştırmadaki testlerin neyi veya neleri ölçtüğünden

bahsetmemiştir. Çalışanlardan böyle bir araştırmaya katılıp katılmayacakları

sorulmuş, kabul ya da reddetmede tamamıyla serbest bırakılmıştır.

94

Katılımcılara Anket Formu, E.P.Q., M.S.Q, Spielberger Durumluluk ve

Sürekli Kaygı envanteri aynı sıra ile verilmiştir. Sıralama: Anket, E.P.Q., Spilberger,

M.S.Q.

Kişisel bilgi formu ve üç testi cevaplama süresi genel olarak toplam 80

dakika sürmüştür. Seksen dakika boyunca Deneklerin dikkatlerini toplamaları ve

aralıksız test sorularını cevaplamalarının getireceği olumsuz sonuçlar göz önüne

alınarak kişisel bilgi formu ve EPQ cevaplandırıldıktan sonra 40 dakikalık bir ara

verilmiş, Kaygı envanteri ve MSQ daha sonra uygulanmıştır.

Deneklere uygulamalar için uygun ortam sağlanmıştır. Denekler

ortalama 10-12 kişilik gruplar halinde ortama alınmış, herbir Deneğin diğeriyle

arasında birbirlerinden etkilenmiyecekleri kadar bir mesafenin olmasına dikkat

edilmiştir. Uygulamalar talimatların tüm deneklere aynı şekilde verilmesini

sağlamak amacıyla araştırmacının kendisi tarafından gerçekleştirmiştir.

Ölçeklerin uygulanmasından 3 gün kadar süre sonra katılımcılar eğitime tabi

tutulmuşlardır. Eğitim 2 günlük sürede tamamlanmıştır. Eğitimin

tamamlanmasından 3 ay sure sonra katılımcılara ilk uygulamada verilen ölçekler bu

kez EPQ ve sürekli kaygı envanteri olmadan yeniden uygulanmıştır. Bu ölçeklerin

dışarıda bırakılmasının nedeni kişilik ve sürekli kaygı değişkenlerinin kısa bir zaman

süresi içinde bir değişim göstermeyeceği varsayımı ve bu değişkenlerin araştırmada

kontrol değişkeni olarak ele alınmak istenmesidir. İş tatmini ve durumluk kaygı

değişkenlerinin ölçen envanterler ise eğitimin etkisini belirlemek amacıyla

katılımcılara eğitim sonrasında yeniden uygulanmıştır.

5.6. Uygulanan İstatistiksel İşlemler

95

Araştırma değişkenleri arasındaki ilişkileri belirlemek için Pearson

korelasyon analizinden yararlanılmıştır. Kişilik değişkenleri kontrol değişkeni olarak

kullanılacağından bu değişkenlerin iş tatmini, motivasyon ve kaygı değişkenlerine

olan etkisini belirlemek için kısmi korelasyon katsayıları hesaplanmıştır. Eğitimin

etkisini belirlemek amacıyla tekrarlı ölçümler varyans analizi kullanılmıştır. Bu

analizlerde bağımlı değişken olarak eğitim öncesi ve sonrasında elde edilen puanlar

(iş tatmini veya kaygı) bağımsız değişken olarak cinsiyet kullanılmıştır. Çünkü

araştırmanın bir amacı da kadın ve erkek çalışanların eğitimden ne derece

etkilendiğini belirlemektir. Kısmi korleasyon analizi, sonucunda iş tatmini,

motivasyon ve kaygı değişkenleri üzerinde etkili olduğu gözlenen kişilik

değişkenleri ve yine sürekli kaygı değişkeni kovaryans değişkeni olarak analizlerde

yer almıştır.

96

BÖLÜM VI: ARAŞTIRMANIN BULGULARI 6.1 Kişilik Özellikleri ile İş Tatmini Arasındaki Kısmi Korelasyon Katsayıları

Kişilik değişkenleri analizlerde kontrol değişkeni olarak kullanılacağından

herbir kişilik değişkeninin kendisi dışındaki diğer kişilik değişkenleri kontrol altına

alınarak iş tatmini alt ölçekleri ön ve son test uygulamam puanları arasında kısmi

korelasyon katsayıları hesaplanmıştır. Tablo 6.1 bu değerleri sunmaktadır.

Dışadönüklük ile yaratıcılık, ahlaki değerler, otorite, sosyal güvenlik ölçümleri

arasında pozitif yönde, yeteneğin ifadesi ile negatif yönde anlamlı düzeyde ilişki

olduğu saptanmıştır. Nevrotiklik hiçbir iş tatmini alt ölçek puanı ile anlamlı düzeyde

ilişkili değildir. Psikotiklik yaratıcılık, ücret, ilerleme imkanı ile negatif yönde,

bağımsızlık ve süpervizyon (teknik alan) ile pozitif yönde ilişki içindedir. Yalan ise

şirket uygulama ve politikaları, sosyal güvenlik, ücret, sorumluluk ve başarı ile

olumlu yönde ve anlamlı düzeyde ilişkilidir.

Tablo 6.1. İş Tatmini ile Kişilik Ölçümleri ve Sürekli Kaygı Arasındaki Kısmi

Korelasyon Katsayıları

Dışadönüklüka Nevrotiklikb Psikotiklikc Yaland Sürekli Kaygıe

Sosyal Yardım/Hizmet

(Ön test) .07 -.07 .05 -.04 -.19

Sosyal Yardım/Hizmet

(Son test) -.04 .03 .00 .20 -.20

Yaratıcılık(Ön test) .24* -.05 -.12 -.11 -.15 Yaratıcılık (Son test) -.11 .13 -.26* -.07 -.00

Ahlaki Değerler (Ön test) .37** -.11 .20 -.02 .26* Ahlaki Değerler (Son test) .13 -.05 .07 -.04 -.19

97

Bağımsızlık (Ön test) .20 -.20 .09 -.12 .00

Bağımsızlık (Son test) -.01 -.07 .25* -.19 -.04 Çeşitlilik (Ön test) .17 -.02 .09 .00 -.04 Çeşitlilik (Son test) -.12 -.00 -.16 -.08 .09 Otorite (Ön test) .29* -.00 .19 .15 .26* Otorite (Son test) -.10 .23 -.12 .09 .00 Yeteneğin İfadesi

(Ön test) -.06 -.08 -.10 .00 -.12

Yeteneğin İfadesi

(Son test) -.41** .02 -.06 -.03 .05

Sosyal Statü (Ön test) -.08 .08 .01 .17 -.11

Sosyal Statü (Son test) .07 .17 -.04 .05 -.18 Şirket Uygulaması ve

Politikaları (Ön test) -.10 .04 -.00 .16 -.14

Şirket Uygulaması ve

Politikaları (Son test) .12 .07 -.12 .28* .07

Süpervizyon:İnsan

İlişkileri (Ön test) -.00 .17 -.12 .09 -.12

Süpervizyon:İnsan

İlişkileri (Son test) .18 -.17 .00 .00 .02

Sosyal Güvenlik (Ön test) .26* .08 -.01 .32** -.15 Sosyal Güvenlik

(Son test) -.01 .10 .13 .17 .24*

Ücret (Ön test) -.02 .13 -.08 .27* -.10 Ücret (Son test) -.10 .15 -.34** -.01 -.04

Çalışma Koşulları

(Ön test) -.13 .01 -.11 .05 -.22

Çalışma Koşulları

(Son test) .16 -.08 .08 -.03 -.13

Ilerleme Imkanı -.06 -.01 -.09 -.17 .27*

98

(Ön test)

Ilerleme Imkanı (Son test) .04 -.00 -.24* -.17 -.11 Süpervizyon: Teknik Alan

(Ön test) .10 -.05 -.07 .05 -.13

Süpervizyon: Teknik Alan

(Son test) -.18 -.01 .30* -.09 -.10

Birlikte Çalışılan Kişiler

(Ön test) -.02 -.13 -.21 .02 -.00

Birlikte Çalışılan Kişiler

(Son test) -.27* .16 -.13 .10 .00

Sorumluluk (Ön test) -.00 -.02 -.01 .29* .01 Sorumluluk (Son test) -.00 -.01 -.01 .29 .00

Saygı (Ön test) .29* .09 -.06 -.14 -.07

Saygı (Son test) .13 .09 -.05 .06 .19

Başarı (Ön test) .21 -.23 .08 .12 -.16 Başarı (Son test) .12 .18 -.14 .31* .10 Aktivite (Ön test) -.04 -.00 .02 .06 .01 Aktivite (Son test)

.18 -.11 .00 .15 .06

Toplam İş Tatmini (Ön test) .13 -.06 .05 -.00 -.36**

Toplam İş Tatmini (Son test) .06 .12 -.22 .11 -.11

** p<.01 * p<.05 a Kısmi korelasyon Katsayısı nevrotiklik, psikotiklik ve yalan puanları kontrol altına alınarak

hesaplanmıştır. bKısmi korelasyon Katsayısı dışadönüklük, psikotiklik ve yalan puanları kontrol altına alınarak

hesaplanmıştır. c Kısmi korelasyon Katsayısı dışadönüklük , nevrotiklik ve yalan puanları kontrol altına alınarak

hesaplanmıştır. d Kısmi korelasyon Katsayısı dışadönüklük , nevrotiklik ve psikotiklik puanları kontrol altına alınarak

hesaplanmıştır. e Kısmi korelasyon Katsayısı dışadönüklük , nevrotiklik ve psikotiklik ve yalan puanları kontrol altına

alınarak hesaplanmıştır.

99

6.2. Kişilik Özellikleri ile Durumluk Kaygı Değişkenleri Arasındaki

Kısmi Korelasyon Katsayıları

Durumluk kaygı ön ve son test ölçümleri arasındaki karşılaştırmalarda etkisi

olabilecek kişilik değişkenlerini belirlemek için Durumluk kaygı ön ve son test

ölçümleri ile kişilik ölçümleri arasında kısmi korelasyon katsayıları hesaplanmıştır.

Tablo 6.2’de bu korelasyon katsayıları gösterilmektedir.

Tablo 6.2. Durumluk Kaygı Ön ve Son Test Ölçümleri İle Kişilik Ölçümleri

Arasında Kısmi Korelasyon Katsayıları

Dışadönüklüka Nevrotiklikb Psikotiklikc Yaland Durumluk

Kaygı (Ön test)

.01 .06 .26* .11

Durumluk Kaygı

(Son test) -.06 .09 .27* .06

* p<.05 a Kısmi korelasyon Katsayısı nevrotiklik, psikotiklik ve yalan puanları kontrol altına alınarak

hesaplanmıştır. bKısmi korelasyon Katsayısı dışadönüklük , psikotiklik ve yalan puanları kontrol altına alınarak

hesaplanmıştır. c Kısmi korelasyon Katsayısı dışadönüklük, nevrotiklik ve yalan puanları kontrol altına alınarak

hesaplanmıştır. d Kısmi korelasyon Katsayısı dışadönüklük, nevrotiklik ve psikotiklik puanları kontrol altına alınarak

hesaplanmıştır.

Tablo 6.2’den de görüleceği üzere Durumluk kaygı değişkenleri ile anlamlı düzeyde

ve olumlu yönde tek değişken psikotiklik değişkenidir.

100

6.3. Eğitim Öncesi ve Sonrası Karşılaştırmaları

6.3.1. İş Tatmini

Takım çalışmaları eğitiminin iş tatminine olan etkisini belirlemek amacıyla

ön ve son test iş tatmini alt ölçek puanlarının grup içi faktör (bağımlı değişken),

cinsiyetin gruplarası faktör (bağımsız değişken) olarak belirlendiği tekrarlı ölçümler

varyans analizleri yapılmıştır. Analizler tüm iş tatmini ve toplam iş tatmini puanları

ele alınarak tekrarlanmıştır.

6.3.2. Sosyal Yardım (Hizmet)

Sosyal yardım alt ölçeğinde alınan ön ve son test puanlarının bağımlı

değişken cinsiyetin ise bağımsız değişken olarak kabul edildiği tekrarlı ölçümler

varyans analizinin sonuçları eğitimin iş tatmininin sosyal yardım boyutu üzerinde

etkili olduğunu göstermiştir [ F(1.71)=9.97, p<.01) ]. Bu analize ait ortalama ve

standart sapma değerleri Tablo 6.3’de sunulmuştur. Eğitimin iş tatmininin sosyal

yardım boyutu üzerindeki etkisinde cinsiyetin bir etkisi bulunmamaktadır.

Tablo 6.3. İş Tatmini Sosyal Yardım Boyutu Üzerinde Eğitimin Etkisine Dair Ön Test

ve Son Test Puanlarına Ait İstatistiki Değerler

N Ortalama Standart

Sapma

Eğitimden Önce 73 14.78 2.07

Eğitimden Sonra 73 16.10 3.29

6.3.3. Yaratıcılık

Yaratıcılık alt ölçeğinde alınan ön ve son test puanlarının bağımlı değişken

cinsiyetin ise bağımsız değişken olarak ele alındığı, psikotiklik ve dışadönüklüğün

101

kovaryans değişkeni olarak belirlendiği tekrarlı ölçümler varyans analizinin

sonuçları eğitimin iş tatmininin yaratıcılık boyutu üzerinde etkili olduğunu

göstermiştir [ F(1,65)=16.69, p<.01) ]. Bu analize ait ortalama ve standart sapma

değerleri Tablo 6.4’de sunulmuştur. Eğitimin iş tatmininin yaratıcılık boyutu

üzerindeki etkisinde cinsiyetin bir etkisi görülmemiştir.

Tablo 6.4. İş Tatmini Yaratıcılık Boyutu Üzerinde Eğitimin Etkisine Dair Ön

Test ve Son Test Puanlarına Ait İstatistiki Değerler

N Ortalama Standart

Sapma

Eğitimden Önce 69 12.05 1.56

Eğitimden Sonra 69 14.52 3.28

6.3.4. Ahlaki Değerler

Ahlaki değerler alt ölçeğinde alınan ön ve son test puanlarının bağımlı

değişken cinsiyetin ise bağımsız değişken olarak ele alındığı, dışadönüklüğün ve

sürekli kaygının kovaryans değişkeni olarak belirlendiği tekrarlı ölçümler varyans

analizinin sonuçları eğitimin iş tatmininin ahlaki değerler boyutu üzerinde anlamlı

bir etkisinin olmadığını göstermiştir. Eğitimin iş tatmininin Ahlaki Değerler boyutu

üzerindeki etkisinde cinsiyetin de bir etkisi bulunmamaktadır.

6.3.5. Bağımsızlık

Bağımsızlık alt ölçeğinde alınan ön ve son test puanlarının bağımlı değişken

cinsiyetin ise bağımsız değişken olarak ele alındığı, psikotikliğin kovaryans

değişkeni olarak belirlendiği tekrarlı ölçümler varyans analizinin sonuçları eğitimin

iş tatmininin bağımsızlık boyutu üzerinde olumlu yönde etkili olduğunu göstermiştir

[ F(1,67)=14.70, p<.01) ]. Bu analize ait ortalama ve standart sapma değerleri Tablo

102

6.5’de sunulmuştur. Bu değişken üzerinde eğitimin etkisine bağlı olarak ortaya çıkan

bir cinsiyet farklılığına rastlanmamıştır.

Tablo 6.5. İş Tatmini Bağımsızlık Boyutu Üzerinde Eğitimin Etkisine Dair Ön

Test ve Son Test Puanlarına Ait İstatistiki Değerler

N Ortalama Standart

Sapma

Eğitimden Önce 70 13.10 1.85

Eğitimden Sonra 70 15.40 2.95

6.3.6. Çeşitlilik

Çeşitlilik alt ölçeğinde alınan ön ve son test puanlarının bağımlı değişken

cinsiyetin ise bağımsız değişken olarak ele alındığı, tekrarlı ölçümler varyans

analizinin sonuçları eğitimin iş tatmininin çeşitlilik boyutu üzerinde olumlu yönde

etkili olduğunu göstermiştir [ F(1,71)=90.24, p<.01) ]. Bu analize ait ortalama ve

standart sapma değerleri Tablo 6.6’da sunulmuştur. Bu değişken üzerinde eğitimin

etkisine bağlı olarak ortaya çıkan bir cinsiyet farklılığına rastlanmamıştır.

Tablo 6.6. İş Tatmini Çeşitlilik Boyutu Üzerinde Eğitimin Etkisine Dair Ön

Test ve Son Test Puanlarına Ait İstatistiki Değerler

N Ortalama Standart

Sapma

Eğitimden Önce 73 13.56 1.60

Eğitimden Sonra 73 16.26 2.24

6.3.7. Otorite

103

Otorite alt ölçeğinde alınan ön ve son test puanlarının bağımlı değişken

cinsiyetin ise bağımsız değişken olarak ele alındığı, dışadönüklüğün kovaryans

değişkeni olarak kontrol altına alındığı tekrarlı ölçümler varyans analizinin sonuçları

eğitimin iş tatmininin otorite boyutu üzerinde olumlu yönde etkili olduğunu

göstermiştir [ F(1,67)=6.36, p<.05) ]. Bu analize ait ortalama ve standart sapma

değerleri Tablo 6.7’de sunulmuştur. Bu değişken üzerinde eğitimin etkisine bağlı

olarak ortaya çıkan bir cinsiyet farklılığına rastlanmamıştır.

Tablo 6.7. İş Tatmini Otorite Boyutu Üzerinde Eğitimin Etkisine Dair Ön Test

ve Son Test Puanlarına Ait İstatistiki Değerler

N Ortalama Standart

Sapma

Eğitimden Önce 71 12.70 1.81

Eğitimden Sonra 71 14.83 2.82

6.3.8. Yeteneğin İfadesi

Yeteneğin ifadesi alt ölçeğinde alınan ön ve son test puanlarının bağımlı

değişken cinsiyetin ise bağımsız değişken olarak ele alındığı, dışadönüklüğün

kovaryans değişkeni olarak kontrol altına alındığı tekrarlı ölçümler varyans

analizinin sonuçları eğitimin iş tatmininin yeteneğin ifadesi boyutu üzerinde anlamlı

bir etkisinin olmadığını göstermiştir. Bu değişken üzerinde eğitimin etkisine bağlı

olarak ortaya çıkan bir cinsiyet farklılığına da rastlanmamıştır.

6.3.9. Sosyal Statü

Sosyal Statü alt ölçeğinde alınan ön ve son test puanlarının bağımlı değişken

cinsiyetin ise bağımsız değişken olarak ele alındığı, tekrarlı ölçümler varyans

analizinin sonuçları eğitimin iş tatmininin sosyal statü boyutu üzerinde olumsuz

104

yönde etkili olduğunu göstermiştir [ F(1,71)=33.80, p<.01) ]. Bu analize ait ortalama

ve standart sapma değerleri Tablo 6.8’de sunulmuştur. İş tatmininin otorite boyutu

üzerinde cinsiyetin herhangi bir etkisine rastlanmamıştır.

Tablo 6.8. İş Tatmini Sosyal Statü Boyutu Üzerinde Eğitimin Etkisine Dair Ön

Test ve Son Test Puanlarına Ait İstatistiki Değerler

N Ortalama Standart

Sapma

Eğitimden Önce 73 15.90 1.58

Eğitimden Sonra 73 13.57 3.35

6.3.10. Şirket Uygulaması ve Politikaları

Şirket Uygulaması ve Politikaları alt ölçeğinde alınan ön ve son test

puanlarının bağımlı değişken cinsiyetin ise bağımsız değişken olarak ele alındığı,

yalanın kovaryans değişkeni olarak kontrol altına alındığı tekrarlı ölçümler varyans

analizinin sonuçları eğitimin iş tatmininin Şirket Uygulaması ve Politikaları boyutu

üzerinde anlamlı bir etkisinin olmadığını göstermiştir. Bu değişken üzerinde

eğitimin etkisine bağlı olarak ortaya çıkan bir cinsiyet farklılığına rastlanmamıştır.

6.3.11. Süpervizyon: İnsan İlişkileri

Süpervizyon: İnsan İlişkileri alt ölçeğinde alınan ön ve son test puanlarının

bağımlı değişken cinsiyetin ise bağımsız değişken olarak ele alındığı, tekrarlı

ölçümler varyans analizinin sonuçları eğitimin iş tatmininin Süpervizyon: İnsan

İlişkileri boyutunu ve ilişkili olarak da motivasyon düzeyi üzerinde olumsuz yönde

etkili olduğunu göstermiştir. [ F(1,70)=8.43, p<.01) ]. Bu analize ait ortalama ve

standart sapma değerleri Tablo 6.9 ’da sunulmuştur.

105

Tablo 6.9. İş Tatmini Süpervizyon: İnsan İlişkileri Boyutu Üzerinde Eğitimin

Etkisine Dair Ön Test ve Son Test Puanlarına Ait İstatistiki Değerler

N Ortalama Standart

Sapma

Eğitimden Önce 72 13.98 1.75

Eğitimden Sonra 72 12.66 3.31

Bu analizin sonuçları cinsiyetin eğitim ile etkileşim içine girerek iş

tatmininin bu boyutunu etkilediğini göstermiştir [ F(1,70)=4.55, p<.05]. Kadınların

Süpervizyon: İnsan İlişkileri alt ölçeği puanları eğitim sonrasında azalırken

erkeklerinki artış göstermiştir. Bu bulguya ait ortalama ve standart sapma değerleri

Tablo 6.10 ’de sunulmuştur.

Tablo 6.10. İş Tatmini Süpervizyon: İnsan İlişkileri Boyutu Üzerinde Eğitim ile

Cinsiyetin Etkisine Dair Ön Test ve Son Test Puanlarına Ait İstatistiki Değerler

N Ortalama Standart

Sapma

Eğitimden Önce Kadın

Erkek

14.43

13.51

1.67

1.73

Eğitimden Sonra Kadın

Erkek

12.18

13.17

3.32

3.27

6.3.12. Sosyal Güvenlik

Sosyal Güvenlik alt ölçeğinde alınan ön ve son test puanlarının bağımlı

değişken cinsiyetin ise bağımsız değişken olarak ele alındığı, dışadönüklük, yalan ve

sürekli kaygının kovaryans değişkeni olarak kontrol altına alındığı tekrarlı ölçümler

varyans analizinin sonuçları eğitimin iş tatmininin Sosyal Güvenlik boyutu üzerinde

106

anlamlı bir etkisinin olmadığını göstermiştir. Bu değişken üzerinde eğitimin etkisine

bağlı olarak ortaya çıkan bir cinsiyet farklılığına rastlanmamıştır.

6.3.13. Ücret

Ücret alt ölçeğinde alınan ön ve son test puanlarının bağımlı değişken

cinsiyetin ise bağımsız değişken olarak ele alındığı, yalan ve psikotikliğin kovaryans

değişkeni olarak belirlendiği tekrarlı ölçümler varyans analizinin sonuçları eğitimin

iş tatmininin Ücret boyutu ve ilişkili olarakda motivasyon düzeyi üzerinde olumlu

yönde etkili olduğunu göstermiştir [ F(1,64)=6.42, p<.05) ]. Bu analize ait ortalama

ve standart sapma değerleri Tablo 6.11’de sunulmuştur. İş tatmininin Ücret boyutu

üzerinde cinsiyetin herhangi bir etkisine rastlanmamıştır.

Tablo 6.11. İş Tatmini Ücret Boyutu Üzerinde Eğitimin Etkisine Dair Ön Test

ve Son Test Puanlarına Ait İstatistiki Değerler

N Ortalama Standart

Sapma

Eğitimden Önce 68 13.97 1.66

Eğitimden Sonra 68 14.58 3.62

6.3.14. Çalışma Koşulları

Çalışma Koşulları alt ölçeğinde alınan ön ve son test puanlarının bağımlı

değişken cinsiyetin ise bağımsız değişken olarak ele alındığı, tekrarlı ölçümler

varyans analizinin sonuçları eğitimin iş tatmininin Çalışma Koşulları boyutu

üzerinde ve ilişkili olarak da motivasyon düzeyi anlamlı bir etkisinin olmadığını

göstermiştir. Bu değişken üzerinde eğitimin etkisine bağlı olarak ortaya çıkan bir

cinsiyet farklılığına da rastlanmamıştır.

107

6.3.15. İlerleme İmkanı

İlerleme imkanı alt ölçeğinde alınan ön ve son test puanlarının bağımlı

değişken cinsiyetin ise bağımsız değişken olarak ele alındığı, psikotikliğin ve sürekli

kaygının kovaryans değişkeni olarak belirlendiği tekrarlı ölçümler varyans analizinin

sonuçları eğitimin iş tatmininin İlerleme İmkanı boyutu ve ilişkili olarak da

motivasyon düzeyi üzerinde olumlu yönde etkili olduğunu göstermiştir. Bu analize

ait ortalama ve standart sapma değerleri Tablo 6.12’da sunulmuştur. İş tatmininin

İlerleme İmkanı boyutu üzerinde cinsiyetin herhangi bir etkisine rastlanmamıştır.

Tablo 6.12. İş Tatmini İlerleme İmkanı Boyutu Üzerinde Eğitimin Etkisine

Dair Ön Test ve Son Test Puanlarına Ait İstatistiki Değerler

N Ortalama Standart

Sapma

Eğitimden Önce 71 13.08 1.69

Eğitimden Sonra 71 13.92 3.15

6.3.16. Süpervizyon: Teknik Alan

Süpervizyon (teknik alan) alt ölçeğinde alınan ön ve son test puanlarının

bağımlı değişken cinsiyetin ise bağımsız değişken olarak ele alındığı, psikotikliğin

kovaryans değişkeni olarak belirlendiği tekrarlı ölçümler varyans analizinin

sonuçları eğitimin iş tatmininin Süpervizyon (teknik alan) boyutu üzerinde olumlu

yönde etkili olduğunu göstermiştir [ F(1,68)=13.15, p<.01) ]. Bu analize ait ortalama

ve standart sapma değerleri Tablo 6.13’de sunulmuştur. İş tatmininin Süpervizyon

(teknik alan) boyutu üzerinde cinsiyetin herhangi bir etkisine rastlanmamıştır.

108

Tablo 6.13. İş Tatmini Süpervizyon (teknik alan) Boyutu Üzerinde Eğitimin

Etkisine Dair Ön Test ve Son Test Puanlarına Ait İstatistiki Değerler

N Ortalama Standart

Sapma

Eğitimden Önce 71 13.74 1.68

Eğitimden Sonra 71 15.42 2.30

6.3.17. Birlikte Çalışılan Kişiler

Birlikte çalışılan Kişiler alt ölçeğinde alınan ön ve son test puanlarının

bağımlı değişken cinsiyetin ise bağımsız değişken olarak ele alındığı,

dışadönüklüğün kovaryans değişkeni olarak belirlendiği tekrarlı ölçümler varyans

analizinin sonuçları eğitimin iş tatmininin Birlikte Çalışılan Kişiler boyutu üzerinde

anlamlı bir etkisinin olmadığını göstermiştir. Bu değişken üzerinde eğitimin etkisine

bağlı olarak ortaya çıkan bir cinsiyet farklılığına da rastlanmamıştır.

6.3.18. Sorumluluk

Sorumluluk alt ölçeğinde alınan ön ve son test puanlarının bağımlı değişken

cinsiyetin ise bağımsız değişken olarak ele alındığı, yalanın kovaryans değişkeni

olarak belirlendiği tekrarlı ölçümler varyans analizinin sonuçları eğitimin iş

tatmininin Sorumluluk boyutu üzerinde anlamlı bir etkisinin olmadığını göstermiştir.

Bu değişken üzerinde eğitimin etkisine bağlı olarak ortaya çıkan bir cinsiyet

farklılığına da rastlanmamıştır.

6.3.19. Saygı

Saygı alt ölçeğinde alınan ön ve son test puanlarının bağımlı değişken

cinsiyetin ise bağımsız değişken olarak ele alındığı, dışadönüklüğün kovaryans

109

değişkeni olarak belirlendiği tekrarlı ölçümler varyans analizinin sonuçları eğitimin

iş tatmininin Saygı boyutu üzerinde anlamlı bir etkisinin olmadığını göstermiştir. Bu

değişken üzerinde eğitimin etkisine bağlı olarak ortaya çıkan bir cinsiyet farklılığına

da rastlanmamıştır.

6.3.20. Başarı

Başarı alt ölçeğinde alınan ön ve son test puanlarının bağımlı değişken

cinsiyetin ise bağımsız değişken olarak ele alındığı, yalanın kovaryans değişkeni

olarak belirlendiği tekrarlı ölçümler varyans analizinin sonuçları eğitimin iş

tatmininin Saygı boyutu ve ilişkili olarakda motivasyon düzeyi üzerinde olumsuz

yönde etkili olduğunu göstermiştir [ F(1,71)=5.47, p<.05) ]. Bu analize ait ortalama

ve standart sapma değerleri Tablo 6.14’de sunulmuştur. İş tatmininin Saygı boyutu

üzerinde cinsiyetin herhangi bir etkisine rastlanmamıştır.

Tablo 6.14. İş Tatmini Saygı Boyutu Üzerinde Eğitimin Etkisine Dair Ön Test

ve Son Test Puanlarına Ait İstatistiki Değerler

N Ortalama Standart

Sapma

Eğitimden Önce 74 13.25 1.82

Eğitimden Sonra 74 12.40 2.84

6.3.21. Aktivite

Aktivite alt ölçeğinde alınan ön ve son test puanlarının bağımlı değişken

cinsiyetin ise bağımsız değişken olarak ele alındığı tekrarlı ölçümler varyans

analizinin sonuçları eğitimin iş tatmininin Aktivite boyutu üzerinde olumsuz yönde

etkili olduğunu göstermiştir [ F(1,72)=33.32, p<.01) ]. Bu analize ait ortalama ve

110

standart sapma değerleri Tablo 6.15’da sunulmuştur. İş tatmininin Aktivite boyutu

üzerinde cinsiyetin herhangi bir etkisine rastlanmamıştır.

Tablo 6.15. İş Tatmini Aktivite Boyutu Üzerinde Eğitimin Etkisine Dair Ön

Test ve Son Test Puanlarına Ait İstatistiki Değerler

N Ortalama Standart

Sapma

Eğitimden Önce 74 14.51 1.73

Eğitimden Sonra 74 11.68 3.39

6.3.22. Toplam İş Tatmini

Toplam iş tatmini ölçeğinde alınan ön ve son test puanlarının bağımlı

değişken cinsiyetin ise bağımsız değişken olarak ele alındığı, sürekli kaygının

kovaryans değişkeni olarak belirlendiği tekrarlı ölçümler varyans analizinin

sonuçları eğitimin toplam iş tatmini üzerinde etkili olmadığını göstermiştir.

6.3.23. Durumluk Kaygı

Eğitimin kadın ve erkek çalışanların durumluk kaygı düzeyleri üzerindeki

etkisini belirlemek amacıyla tekrarlı ölçümler varyans analizi yapılmış, bu analizde

durumluk kaygı ön ve son test puanları bağımlı değişken, cinsiyet bağımsız

değişken, psikotiklik ise kovaryans değişkeni olarak kabul edilmiştir. Bu analizin

sonuçları eğitiminin durumluk kaygı üzerinde etkisi olduğunu göstermiştir. Eğitim

sonrasında kaygı düzeyi azalmaktadır. göstermiştir [ F(1,68)=16.70, p<.01) ]. Bu

analize ait ortalama ve standart sapma değerleri Tablo 6.16’da sunulmuştur. Bu

değişken üzerinde eğitimin etkisine bağlı olarak ortaya çıkan bir cinsiyet farklılığına

rastlanmamıştır.

111

Tablo 6.16. Durumluk Kaygı Üzerinde Eğitimin Etkisine Dair Ön Test ve Son

Test Puanlarına Ait İstatistiki Değerler

N Ortalama Standart

Sapma

Eğitimden Önce 71 37.92 8.79

Eğitimden Sonra 71 33.29 8.30

112

BÖLÜM VII: TARTIŞMA VE SONUÇ

Takım çalışmaları eğitiminin genel iş tatmini üzerindeki etkisi anlamlı

olmamakla beraber, iş tatmini alt ölçeklerinden elde edilen puanlar eğitimin bazı iş

tatmini boyutlarında olumlu yönde, bazılarında olumsuz yönde, bazılarında ise

hiçbir etkisinin olmadığını ortaya koymaktadır. Daha detaylı biçimde incelenecek

olursa, takım çalışmaları eğitimi iş tatminin sosyal yardım, yaratıcılık, bağımsızlık,

çeşitlilik, otorite, ücret, ilerleme imkanı ve süpervizyon (teknik alan) boyutlarında

olumlu yönde etkili gözükmektedir. Öte yandan, ahlaki değerler, sosyal güvenlik,

saygı, sorumluluk, yeteneğin ifadesi, şirket uygulaması ve politikaları, çalışma

koşulları, birlikte çalışılan kişiler boyutları üzerinde takım çalışamları eğitiminin

anlamlı bir etkisi bulunmamaktadır. Sosyal statü, aktivite ve süpervizyon insan

ilişkileri boyutu üzerinde ise olumsuz etkisi olduğu görülmektedir.

Motivasyon unsuru ayrı bir ölçek ile incelenmemiştir. Bunun sebebi Türk

normlarına uygun olarak geçerlilik, güvenilirlik ve standadizasyonu olan bir ölçek

bulunamamasıdır. Bu nedenle MSQ içeirisinde yer alan Başarı, Ücret, Süpervizyon

İnsan İlişkileri, İlerleme ve Çalışma Koşulları alt ölçekleri ile ilişkilendirilerek

motivasyon konusu irdelenmeye çalışılmıştır. İleride Motivasyon konusu ayrı bir

ölçek ile irdelenebilir.

Takım çalışmaları eğitiminin bazı alt ölçeklerde olumsuz etkisinin gözlenmiş

olması oldukça şaşırtıcı bir sonuç olmakla beraber, bu durum işletme içinde eğitim

dışında cereyan eden farklı olaylara da atfedilebilir. Çalışanlar iki günlük eğitimin

sonunda günlük rutin iş yaşamlarına geri dönmüşler ve bu süreç içinde onların

işlerine karşı tutumlarını etkileyen birçok olayla karşılaşmış olmaları olasıdır.

Örgütlerde gerçekleştirilen birçok çalışmada bu tür değişkenlerin etkisinin tamamen

göz ardı edilmesi olanaksızdır.

113

Ayrıca, takım çalışması eğitiminin eğitime katılan çalışanları eğitimde söz

konusu edilen birçok noktaya hassas hale getirmesi, beklentilerinin artması ve

bunların işletmeleri veya eğitime katılmamış diğer çalışanlarla ilişkilerinde

karşılanamamış olması olasıdır. Ancak yine de tüm olarak değerlendirildiğinde

eğitimin olumlu etkisinin ve hiçbir etkisinin olmadığı alt ölçeklerin sayıca eşit

olduğu, en az gözlenen durumun ise olumsuz etkinin ortaya çıktığı durum olduğu

söylenebilir.

Eğitimin iş tatmini üzerindeki etkisinde cinsiyetten doğan bir farklılık

gözlenmemiştir. Başka bir deyişle, kadın ve erkeklerin iş tatminleri üzerinde

eğitimin etkisi farklılaşmamıştır. Bu durum eğitimlerin planlanmasında cinsiyetten

doğan farklılıklara yönelik ekstar düzenlememlerin yapılmasının gerekli olmadığını

ortya koymak bakımından sevindiricidir.

Araştırmanın önemli bir bulgusu takım çalışmaları eğitiminin kaygı

seviyesindeki düşüşle ilişkili olmasıdır. Takım çalışmaları eğitiminde kapsanan ve

insan ilişkilerine yönelik birçok hususun çalışanlar arasındaki dayanışma ve güveni

arttırması ve bunun sonucunda da kaygı seviyesinde bir düşüşün gözlenmesi

olasıdır. Çalışanların örgütlerine duydukları güveni ve dolayısıyla kaygı seviyelerine

etkilemede önemli bir nokta da şirket içi sağlanan eğitimlerdir. Çalışanlara sağlanan

eğitimler şirketin çalışanlarına yatırım yaptığı ve onları değerli gördüğü algısını

destekler ki, bu da sonuçta örgütsel güven ve bağlılıkta artışa ve bunların bir sonucu

olarak da kaygı da azalmaya yol açabilir.

Araştırmanın en önemli sınırlıklarında biri bir kontrol grubunun olmamasıdır.

Kontrol grubu verilerinin olması eğitimin etkisine dair farklılığı daha net biçimde

belirlemeye yardımcı olması açısında önemlidir. Takım çalışmaları eğitimine katılan

kişilerin takım çalışmasından duydukları tatminin artıp artmadığı, takım

çalışmalarını daha fazla benimseyip benimsemedikleri de daha sonraki

114

araştırmalarda değerlendirilecek bir husus olarak yer alabilir. Takım çalışması

eğitimi almış gruplarla almamış olanlar arasında takım performansına ve verimliğine

ilişkin karşılaştırmalar yapılabilir.

Bu tür eğitimlere katılımın sürekliliğinin örgütsel değişkenlere etkisi daha

dikkatli biçimde araştırılmalıdır. İş tatmini ve diğer örgütsel tutumlar üzerinde

üzerinde eğitimin etkisinin eğitimin süresiyle olan ilişkisi, incelenmesi gereken bir

diğer konudur. “Eğitimin iş tatmini üzerinde tutarlı olarak olumlu yönde anlamlı bir

etkiye sahip olabilmesi için eğitimi hangi uzunlukta ve hangi zaman parçalarına

bölerek sunmak gerekir?” sorusuna yanıt bulunmalıdır. Bu soruya verilecek yanıtın

sonunda eğitimde kapsanan konuların pekişmesi amacıyla periyodik olarak

çalışanların yeniden eğitime alınmaları gerekebilir.

Sonuç olarak bu çalışmanın takım çalışmasının örgütler için yararlılığına

ilişkin bazı kanıtları kısmen sağlamıştır. Etkili takımlar bir kişinin tek başına

yapamayacağı planları ve problem çözümlerini geliştirebilir. Ancak başarılı olmak

için, takımlar neye ulaşmaya çalıştıklarını anlamalıdırlar, takımların; süreçleri

inceleme, çözüm yollarını bulma ve birlikte çalışmalarını geliştirecek yönde

eğitilmeleri gereklidir. İşletmeler kendi çalışanlarının; bilgi, yetenek, beceri, anlayış

ve davranışlarını geliştirecek yönde gerekli desteği sağlamalıdır.

115

KAYNAKÇA

Achtherberg, J.Sey.A., A Theoritical Framewrork for the Analysis of Structure of

Groups. Jourrnal of Management Studies, Vol: 29, No. 5, October, 1986, pp.44-45

Adair, John; Effective and Team Building. Gov'er Pub. Co., London, 1986.

Adanalı Anıl, Bankacılık Sektöründe Uygulanan İnsanlar Arası İletişimi Geliştirmeye

Yönelik Eğitim Programlarının İş Tatminine ve Anksiyeteye Olan Etkisi (Psikoloj

Yüksek Lisans Tezi), İstanbul: İ.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü, 1996.

Armstrong, Michael, Human, Resource Management, Kogan PageLmt, London, 1992.

Aslan, A.Esra, Örgütte Kişisel Gelişim, Nobel Yayın Dağıtım Ltd.Şti., Ankara, 2002.

Baker, D. P. and Salas, E., “Principles for measuring teamwork skills”, Human Factors,

1992.

Başaran, İbrahim, Örgütsel Davranış Yönetimi, A.Ü. Eğitini Fakültesi Yayınları,

Ankara, 1989.

Başaran, İbrahim, Örgütsel Davranış (İnsanın Üretim Gücü), Umut Yayın, Ankara,

2000.

Başaran, İbrahim, Yönetimde İnsan İlişkileri Yönetsel Davranış, Gül Yayınevi, Ankara,

1992.

Bateman, Arnaold, Developing a Productive Team www.rampages.onramp.net, 1997.

Baysal Can, Örgütsel Ekinliği Arttırmada Aşama: Kalite Çevrimleri, İ.Ü..İşletme

Fakültesi Dergisi, 13, İstanbul 1987.

116

Baysal, Can ve Tekarslan, Erdal, İşletmeciler İçin Davranış Bilimleri, 2. Baskı, Avcıol

Basım-Yayın, İstanbul, 1996.

Blanchard, Kenneth ve Carew, Donald; Yükselen Performanslı Takım Kurma, (Çev..

Mehmet Özcan), Yönetim Geliştirme Merkezi Yayınları, İstanbul. 1996.

Bodwell, Donald J, High Performance Team Building www.rampages.onramo.net 1996.

Boone, E. L. ve Kurtz, D. L., Contemporary Business, Sixth Ed., 1990.

Cannon-Bowers, J. A., Tannenbaum, S. I., Salas, E.-Volpe, C. E. Defining team

competencies and establishing team training requiremnts. In R. Guzzo and E. Salas

(eds), Team Effectiveness and Decision-Marking in Organizations. San Francisco, CA:

Jossey-Basss.

Cantez, Esin, Psikolojik Testler (Kişilik Uygulama) E.P.Q., (Yayınlanmış Ders Notları,

İ.Ü. Edebiyat Fak. Psikoloji Böl. 1990).

Çetinkanat, C., Örgütlerde Güdülenme ve İş Doyumu, Anı Yayımcılık, Ankara, 2000.

Daft, L. Richard, Management (4th Ed.) Fort Worth; Dryden Pres, 1997.

Daft, L. Richard, Management, 3th ed., Dryden Press, United States Of America,

Orlando, 1994.

Davis, Keith . John W. Newstrom,.Human Behavior at Work, Organizational Behavior,

Eight Edition, McGraw Hill Book Company, New York, 1989.

Davis, Keith , İşletmede İnsan Davranışı, İ.Ü İşletme Fakültesi Yayın No:199, İstanbul,

1998.

117

Donnellon, Anne; Takım Dili, (Çev. Osman Akınhay), Sistem Yayıncılık, İstanbul,

1998.

Eisenhardt, K., M., E., Kahwajy, J., L, Bourgeois III, L., J., How Management Teams

Can Have A Good Fight. Harvard Business Review, 1997, s.77-81.

Erdoğan, İ., İşletme Yönetiminde Örgütsel Davranış, Avcıol Basım Yayın, İstanbul,

1996.

Erdoğan, İ., İşletmelerde Kişi Değerlemede Psikoteknik, İ.Ü. İşletme Fakültesi

Yayınları, 1990.

Erengül, Bilge; Kültür Sihirbazdan, Evrim Yayınevi, İstanbul, 1997.

Feldman, Daniel C., Hugh J. Arnold. Managing Individual and Group Behavior in

Organizatins, McGraw-Hill International Book Company, Auckland, 1983.

Freud, Sigmund, The Problem of Anxiety, NewYork: Guartely Press, 1963.

Gençtan, Engin, Çağdaş Yaşam ve Normal Dışı Davranışlar, İstanbul, Remzi Kitabevi,

1988.

Gilberth, David, Building Cooperation and Trust, Der: Alfred J. Marrow; D.E. Bowers

ve S.E. Seashore, Management by Participation, Harper R.Row Pub., N.Y., 1967.

Gordon, R. Judith., A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, Boston, 1991.

Grazier. P., Team Motivation. 3 Eylül 2001,

http://www.teambuildings.com/article_teammotivation.htm.

Hendrix , G. The Importance of Goals to the Success of Work Teams, 3 Eylül 2001.

http://www.workteams.unt.edu/reports/ghendrix.htm.

118

Ingram, H. & Desombre, T., Teamwork : Compaing Academic and Practitioners’

Perceptions. Team Performance Management. 1999.

İncir, G., 1990, Çalışanların İş Doyumu Üzerine Bir İnceleme, Prodüktivite Merkezi

Yayınları; 401, Ankara.

John, G. Fisher, Çev. Ahmet Ünver, Kıyaslama Yoluyla Performans Nasıl Artırılır?,

Rota Yayınları, İstanbul, 1998.

Johns, Gary, Organizational Behavior : Understanding and Managing Life at Work (4 th

Ed.) New York : Harpers Collins College Publishers, 1996.

Joseph, A., Reitz H., Behavior in Organizations, Third Edition. Rîchard D. Irwin. Inc.,

Homewood, Illinois, 1987.

Katzenbach, J. R, Smith, D.K., The Discipline of Teams. Harvard Business Review,

March-April, 1993.

Katzenbach J. R., Smith D. K, Takımların Bilgeliği Yüksek Performanslı

Organizasyonlar Yaratmak, Çev. Nejat Muallimoğlu Epsilon Yayıncılık, İstanbul, 1998.

Katzenbach, J. R., Smith, D. K., The Wisdom of Teams, Massachusetts, Mc. Grraw Hill

Inc. 1994.

Keçecioğlu, Tamer, Takım Kimyası ve Mimarisi, Literatür Yayıncılık, İstanbul, 2002.

Kılınç, Tanıl; Takım Kurma ve Geliştirme Yoluyla Örgüt Geliştirme İlişkileri ve Karar

Verme Süreçlerine Yönelik Bir Uygulama, Yayınlanmamış Doktora Tezi. İ.Ü. Sosyal

Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 1986.

119

Kılınç, Tanıl; Günümüz Yönetim Anlayışında Ekiplerin ve Ekip Çalışmasının Artan

Önemi, Dünya Ekonomi Politika, No: 10575-5105. İstanbul, 1997.

Kirkman, L. B. &Shapiro, L. D., The Impact of Cultural Values on Employee

Resistance to Teams:Toward a Model of Globlized Self-Managing Work Team

Effectiveness. Academy of Management Review. 1997, s. 730-757.

Koçel T., İşletme Yöneticiliği, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları 3.Bs,

İstanbul, 1989.

Kolb, D.A., Rubbin, J.M., Organizational Psycology: A Book of Reading, Prentice Hall

Inc, New Jersey, 1984.

Konter Erkut, Bir Lider Olarak Antrenör, Alfa Basın Yayın, İstanbul, 1996.

Kozacıoğlu, Gülsen, Çocukların Düzeyleri ile Annelerin Tutumları Arasındaki İlişki

(Psikoloji Doktora Tezi) İstanbul:İ.Ü. Edebiyat Fak. Basımevi, İstanbul, 1986.

Kozacıoğlu, Gülsen, Ekberzade Gördürür, Hülya, Bireyden Topluma Ruh Sağlığı,

İstanbul:Alfa Basım Yayım Dağıtım, 1995.

Köknel, Özcan, Genel ve Klinik Psikiyatri, Nobel Kitapevi, İstanbul, 1989.

Kreitner, R., Kinicki, A. Organizational Behavior. (4th Ed.) USA. Irwin /Mc Graw Hill

Inc.,1998.

Kut, Ateş, Teamwork in Organizations. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler

Enstitüsü, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 2002.

LAU, James B., Behavior in Organizations, An Experiental Approach; Richard D.Irwin

Inc.,Homewood, Illinois, 1975.

120

Lowry, Rick, McLean, David; Teamworking: A New Role for Middle Managers.

Jourrnal of Management Studies, Vol: 42. No. 4.. June. 1989, s.140-144

Luthans, Fred, Organizational Behavior, Literatür Yayıncılık, İstanbul 1995

Maddux, R. B., Takım Kurma, Çeviren İkizler, C, Birinci Baskı, 1999.

Manz, C.C., Sims, H. P. Jr., Business Wthout Bosses: How Self-Managing Teams are

Building High Performance Companies. New York: Wiley, 1993.

Marchington, Mick, Teamworking and Employee Involvement Terminology,

International Work Teamworking (I.W.T.). University of Nottingham, Nottingham

UK.,17-18 Eylül 1997.

Margulies, Newton ve Wallace, John Organizational Chance Techniques and

Applications,Illinois.Scott, Foresman and Comp. Gleview, 1973.

Mays, W., Assessing The Team. 3 Eylül 2001. http://users.ids.net/%7Ebrim/assess.html.

Meyer, J.P., Allen, N.J.&Smith, C.A., Commitment to Organization and

Occupations:Extensions and Test of a Three Component Concept; Journal of Applied

Psychology, 1993.

NSQT Training, “İmproving Quality through Teamwork”,

http://www.mcb.co.uk/nsqt/nsqttraining1.htm

Orasanu, J. Sharded Metal Models and Crew Decision Making. 12 th Annual

Conference of the Cognitive Science Society, Cambridge, M. N. 1990.

Öktem, Öget, Anksiyetenin Öğrenme ve Hafızaya Etkisi (Yayınlanmş Doktora Tezi),

İstanbul : İ.Ü. Cerrahpaşa Tıp Fakültesi Yayınları, İstanbul, 1981.

121

Öner; Necla, Lecompte Ayhan, Durumluk-Sürekli Kaygı Envanteri El Kitabı, Boğaziçi

Üniversitesi Yayınları, İstanbul, 1983.

Özçelikel, H., Kural Koymanın Kuralları ve 5S, Birinci Baskı, CNP Production, Alfa

Basım Yayın, İstanbul, 1998

Özgüven, İbrahim Ethem, Psikolojik Testler, Yeni Doğuş Matbaası, Ankara, 1994.

Parcells, B. , The Tough Work of Turning Around A Team. Harvard Business Review,

2000, s.78

Parker, G.M.. Team Players and Teamwork San Fransisco: Jossey Bass Publishers,

1996.

Patten; Thomas H.Jr. ve Dorey, L.E.,Long-Range results of a Team 1980.

Poyrazoğlu, N., Hastane Çalışanlarında İş Doyumunun Verimlilik İlişkisi, Gazi

Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, Ankara, 1992.

Reitz, H. Joseph,. Behavior in Organizations. USA: Richard D. Irwin Inc., 1997.

Robbins, P. Stephen, Organizational Behavior (7 th Ed.) USA : Prentice Hall, 1996.

Sabuncuoğlu, Zeyyat, Tüz, Melek, Örgütsel Psikoloji, Ezgi Kitabevi, 1995.

Schermerhorn, John R, Hunt, James, G Richard N. Osborn. Managing Organizational

Behavior, Fifth Edition, John Wiley & Sons. Inc., New York, 1994.

Schermerhorn, John, R. Jr., Hunt, G. James, Osborn, N., Richard, Organizational

Behavior (6 th Ed.) Canada : John Wily, Sens Inc., 1997.

Sezgin, S.,Yönetimde Pazarlama, İletişim Yayınları, Birinci Basım, İstanbul, 1991.

Silah, Mehmet, Çalışma Psikolojisi, Selim Kitapevi, Ankara, 2001.

122

Steward, L.Grey, Manz, C.Charles, Sims, P.Henry, Team, Work and Group Dynamics,

John Wiley Sans, Inc., USA., 1999.

Sundstrom E. De Meusse KP, Futrell D. Work Teams; application and Effectiveness,

American Psychology, 1990.

Tannenbaum, S. I., Beard, R. L. Salas, E. Team Building and its in Auence on Team

Effectiveness an Examination of Conceptual and Empirical Developments. In K.

Kelly(ed.), Issues, theory and research in Industrial/Orgazizational Psychology,

Amsterdam: Elsevier science Publishers B. V. 1992.

Tannenbaum, S.Yukl, G. “Training and development in work organizations”, Annual

Review of Psychology,1992.

Teamworking (I.W.T.). University of Nottingham, Nottingham UK., 17-18 Eylül 1997.

Telman Nursel, Ünsal Pınar, Çalışan Memnuniyeti, Epsilon Yayıncılık, İstanbul, 2004.

Telman Nursel, Endüstride İş Tatminsizliği ve Yabancılaşma Duygusu ile Olan İlişkisi

(Doktora Tezi), İ.Ü. Sosyal Bilimler Ensititüsü, İstanbul, 1987.

Thompson. P.C., Quality Circles at Martin Marietta Corporation, Denver

Aerospace/Michoud Division. In R. Zager & m. Rosow 8Eds., The Innovative

Organization,:Pergomon, New York, 1982, pp.3-20.

Topçu, Sedat, Çocuk ve Yetişkinlerde Kişilik Boyutları ile Bu Boyutlarda Kültürlerarası

Farklılıklar (Yayınlanmamış Doçentlik Tezi, Hacettepe Üniversitesi, Sosyal ve İdari

Bilimler Fakültesi, Psikoloji Bölümü), 1982.

Weiss, D. H., Başarılı Ekip Oluşturma, Çev: Erhan Tuskan, Rota Yayınları, İstanbul,

1998

123

Wellins, R.S., Wilson, R., Katz, A.J., Laughlin, P., Day, C.R., Jr., & Price, D., Self-

Directed Teams: A Study of Current Practice. Pittburgh: DDI, 1990.

Wright, m. Patrick, Noe, A. Raymond, Management of Organizations, USA. Richard D.

Irwin, 1996

Yedievli S., Ersen C., Takım Çalışması Sistematiği, Önce Kalite Dergisi, İstanbul. 1997.

Zaim, H., Takım Çalışması Kavramı ve Bir Firma Uygulaması, Tühiş Yayınları, No:38,

Ankara, 2000.

124

EKLER EK-1 Anket Örneği Cinsiyetiniz Kadın Erkek Doğum Tarihiniz ve Yeri: Medeni Durumuzunuz: Eğitim Durumuzunuz (Okul ve Bölüm) Departmanınız: Ünvanınız : Kaç yıldır iş hayatı içerisinde çalışıyorsunuz? Son İş yerinde çalışma süreniz: Yaptığınız işi seviyor musunuz? Kesinlikle Evet Oldukça Biraz Kesinlikle Hayır Genel olarak yaptığınız iş sizi tatmin ediyor mu? Sizce Ekip Olmak ne demektir? Ekip Çalışması yapamak için gereken koşullar nelerdir? Çalıştığınız işte departman içinde ve/veya dışarıdaki departmanlar ile Ekip Çalışması yaptığınızı düşünüyor musunuz? Daha önce Ekip Olmaya yönelik veya Takım Çalışması kavramını içeren bir eğitime katıldınız mı? Evet Hayır

125

EK-2 SPİLBERGER DURUMLUK ANKSİYETE ENVANTERİ ÖRNEĞİ CİNSİYET: YAŞ: YÖNERGE: Aşağıda kişilerin kendilerine ait duygularını anlatmada kullandıkları bir takım ifadeler verilmiştir. Her ifadeyi okuyun, sonra da O ANDA nasıl hissettiğinizi ifadelerin sağ tarafındaki kutucuklardan uygun olanım işaretlemek suretiyle belirtin. Doğru ya da yanlış cevap yoktur. Herhangi bir ifadenin üzerinde fazla zaman harcamaksızın ANINDA nasıl hissettiğinizi gösteren cevabı işaretleyin.

HİÇ

BİR

AZ

ÇO

K

TA

MA

MİY

LE

1- Şu anda sakinim

2- Kendimi emniyette hissediyorum

3- Şu anda sinirlerim gergin

4- Pişmanlık duygusu içindeyim

5- Şu anda huzur içindeyim

6- Şu anda hiç keyfim yok

7- Başıma geleceklerden endişe ediyorum

8- Kendimi dinlenmiş hissediyorum

9- Şu anda kaygılıyım

10- Kendimi rahat hissediyorum

11- Kendime güvenim var

12- Şu anda asabım bozuk

13- Çok sinirliyim

14- Sinirlerimin çok gergin olduğunu hissediyorum

15- Kendimi rahatsız hissediyorum

16- Şu anda halimden memnunum

17- Şu anda endişeliyim

18 Heyecandan kendimi şaşkına dönmüş hissediyorum

19- Şu anda sevinçliyim

20- Şu anda keyfim yerinde

126

EK-3 SPİLBERGER SÜREKLİ ANKSİYETE ENVANTERİ ÖRNEĞİ

STAİ TX-2

CİNSİYET: YAŞ: YÖNERGE: Aşağıda kişilerin kendilerine ait duygularını anlatmada kullandıkları bir takım ifadeler verilmiştir. Her ifadeyi okuyun, GENEL olarak nasıl hissettiğinizi ifadelerin sağ tarafındaki kutucuklardan uygun olanını işaretlemek suretiyle belirtin. Doğru ya da yanlış cevap yoktur. Herhangi bir ifadenin üzerinde fazla zaman harcamaksızın GENEL olarak nasıl hissettiğinizi gösteren cevabı işaretleyin. 21- Genellikle keyfim yerindedir

22- Genellikle çabuk yorulurum

23- Genellikle kolay ağlarım

24- Başkaları kadar mutlu olmak isterdim

25- Çabuk karar veremediğim için fırsatları kaçırırım

26- Kendimi dinlenmiş hissediyorum

27- Genellikle sakin, kendime hakim ve soğukkanlıyım

28- Güçlüklerin yenemeyeceğim kadar biriktiğini hissederim

29- Önemsiz şeyler hakkında endişelenirim

30- Genellikle mutluyum

31- Her şeyi ciddiye alır ve etkilenirim

32- Genellikle kendime güvenim yoktur

33- Genellikle kendimi emniyette hissederim

34- Sıkıntılı ve güç durumlarla karşılaşmaktan kaçınırım

35- Genellikle kendimi hüzünlü hissederim

36- Genellikle hayatımdan memnunum

37- Olur olmaz düşünceler beni rahatsız eder

38- Hayal kırıklıklarını öylesine ciddiye alırım ki hiç unutamam

39- Aklı başında ve kararlı bir insanım

40- Son zamanlarda kafama takılan konular beni tedirgin eder

127

EK - 4 E.P.Q. ÖRNEĞİ Lütfen her soruyu hizasında görülen EVET veya HAYIR sözcüklerinden birini yuvarlak içine alarak cevaplayınız. Cevapların doğrusu veya yanlışı olmadığı gibi, aldatmaca cevaplar da yoktur. Cevaplarınızı çabuk işaretleyin ve soruların kesin anlamı üzerinde fazla düşünmeyin. LÜTFEN HER SORUYU CEVAPLANDIRMAYI UNUTMAYIN 1- Bir çok değişik merakınız var mıdır? EVET HAYIR 2- Herhangi bir şeyi yapmadan önce durup bir kere enine boyuna düşünür EVET HAYIR 3- Ruh haliniz sık sık inişler çıkışlar gösterir mi? EVET HAYIR 4- Başkasının yaptığını bildiğiniz halde hayatınızda hiç bir şey için,övgü EVET HAYIR 5- Konuşkan bir insan mısınız? EVET HAYIR 6- Borç içinde olmak sizi endişelendirir mi? EVET HAYIR 7- Nedeni olmadığı halde, hiç kendinizi tam anlamıyla "son derece mutsuz" EVET HAYIR 8- Kendi payınızdan fazlasını almak için. hiç aç gözlülük ettiğiniz olur mu? EVET HAYIR 9- Geceleri evinizin kapışım, penceresini dikkatli bir biçimde kilitler EVET HAYIR 10- Oldukça canlı bir kimse misiniz? EVET HAYIR 11- Bir çocuğu veya bir hayvanı acı çekerken görmek sizi alt üst eder mi? EVET HAYIR 12- Yapmamanız veya söylememeniz gereken şeyler olduğunda sık sık EVET HAYIR 13- Bir şeyi yapacağınızı söylediğiniz zaman ortam her ne kadar elverişsiz EVET HAYIR 14- Paraşütle atlamaktan hoşlanır mıydınız? EVET HAYIR 15- Canlı bir toplantının havasına genellikle kendinizi kaptırır ve eğlenir EVET HAYIR 16- Tedirgin bir kimse misiniz? EVET HAYIR 17- Kendi suçunuz olduğunu bildiğiniz halde bunu yapmaktan ötürü hiç EVET HAYIR 18- Yeni kimselerle tanışmaktan hoşlanır mısınız? EVET HAYIR 19- Sigorta projelerinin iyi bir fikir olduğuna inanır mısınız? EVET HAYIR 20- Hisleriniz kolayca incinir mi? EVET HAYIR 21- BÜTÜN alışkanlıklarınız iyi ve arzu edilir cinsten midir? EVET HAYIR 22- Sosyal olaylarda arka planda kalma eğiliminde misiniz? EVET HAYIR 23- Acayip veya tehlikeli etkileri olabilecek uyuşturucuları kullanabilir EVET HAYIR 24- Sık sık taştığıma, hisseder misiniz? EVET HAYIR 25- (Bir toplu iğne veya düğme) bile olsa, hiç başkasına ait bir şeyi aldığınız

oldu mu?EVET HAYIR

26- Çok gezmeyi sever misiniz? EVET HAYIR 27- Bir çok değişik merakınız var mıdır? EVET HAYIR 28- Sık sık suçluluk duygusundan rahatsız olur musunuz? EVET HAYIR 29- Bazen hiçbir şey bilmediğiniz şeyler hakkında konuşur musunuz? EVET HAYIR 30- Okumayı, insanlarla tanışmaya tercih eder misiniz? EVET HAYIR 31- Size kötülük etmek isteyen düşmanlarınız var mı? EVET HAYIR 32- Kendinize sinirli bir kimse der misiniz? EVET HAYIR 33- Kaba davrandığınız zaman daima özür diler misiniz? EVET HAYIR 34- Çok arkadaşınız var mı? EVET HAYIR 35- Bazen başkalarını gerçekten incitebilecek (zarar verecek) şakalardan EVET HAYIR 36- Endişe eden biri misiniz? EVET HAYIR

128

37- Çocukluğunuzda size söyleneni hiç itiraz etmeden derhal yapar EVET HAYIR 38- Kendiniz için kaygısız diyebilir misiniz? EVET HAYIR 39- Terbiyeli ve dürüst olmak sizin için çok önemli midir? EVET HAYIR 40- Dehşet verici şeyler olabilir diye endişe eder misiniz? EVET HAYIR 41- Başkasına ait bir şeyi hiç kırdığınız veya kaybettiğiniz oldu mu? EVET HAYIR 42- Yeni dostlar edinmek için genellikle ilk adımı siz mi atarsınız? EVET HAYIR 43- İnsanlar size dertlerinden bahsettikleri zaman ne hissettiklerini kolayca EVET HAYIR 44- Kendinize gergin veya "sinirleri son derece gerilmiş" bir insan diyebilir EVET HAYIR 45- Etrafta el altında kağıt sepeti bulunmadığı zaman, lüzumsuz kağıtlan EVET HAYIR 46- Başkalarıyla beraber olduğunuz zaman genellikle sessiz misiniz? EVET HAYIR 47- Evliliğin modasının geçmiş olduğuna ve onsuz olabileceğine inanır EVET HAYIR 48- Bazı bazı kendinize karşı acıma hissi duyar mısınız? EVET HAYIR 49- Bazen azıcık böbürlenir misiniz? EVET HAYIR 50- Sönük bir toplantıya kolaylıkla canlılık geçirebilir misiniz? EVET HAYIR 51- Dikkatli araba kullanan insanlar sizi rahatsız eder mi? EVET HAYIR 52- Sağlığınız hakkında endişelenir misiniz? EVET HAYIR 53- Herhangi bir kimse için hiç fena veya yakışıksız şeyler söylediğiniz EVET HAYIR 54- Arkadaşlarınıza şaka veya komik hikayeler anlatmaktan hoşlanır EVET HAYIR 55- Bir çok şeyin tadı (lezzeti) size aynı gelir mi? EVET HAYIR 56- Bazen somurtur musunuz? EVET HAYIR 57- Çocukluğunuzda hiç anne veya babanıza karşı yüzsüzlük ettiğiniz oldu EVET HAYIR 58- İnsanlarla kaynaşmaktan hoşlanır mısınız? EVET HAYIR 59- İşinizde hatalar olduğunu bilmek sizi endişelendirir mi? EVET HAYIR 60- Uykusuzluk çekmekten şikayetçi misiniz? EVET HAYIR 61- Yemekten önce daima temiz olmaya dikkat eder misiniz? EVET HAYIR 62- İnsanlar sizinle konuşurken hemen daima "bir hazır cevabınız" bulunur EVET HAYIR 63- Sözleştiğiniz yerde vaktinden önce bulunmaktan hoşlanır mısınız? EVET HAYIR 64- Sık sık sebepsiz vere kendinizi kayıtsız ve yorgun hisseder misiniz? EVET HAYIR 65- Oyun oynarken hiç hile yaptınız mı? EVET HAYIR 66- Çabuk hareketi gerektiren şeylerden hoşlanır mısınız? EVET HAYIR 67- Anneniz iyi bir kadın mıdır (mıydı)? EVET HAYIR 68- Sık sık hayatın çok sıkıcı ve donuk olduğu hissine kapılır mısınız? EVET HAYIR 69- Hiç kimseden yararlanmaya kalktığınız oldu mu? EVET HAYIR 70- Sık sık zamanınızın elverdiğinden daha çok faaliyetlere katılır mısınız? EVET HAYIR 71- Sizi atlatmaya çalışan pek çok insan var mı? EVET HAYIR 72- Görünüşünüz için çok endişelenir misiniz? EVET HAYIR 73- Hoşlanmadığınız insanlara karşı bile daima terbiyeli ve nazik misiniz? EVET HAYIR 74- Sizce insanlar geleceklerini güvence altına alabilmek için tasarruf ve

sigorta işleri ile çok mu zaman harcamaktalar? EVET HAYIR

75- Ölmüş olmayı hiç istediğiniz oldu mu? EVET HAYIR 76- Meydana çıkmayacağından kesinlikle emin olsanız, vergi öderken EVET HAYIR 77- Bir toplantıyı hareketlendirebilir misiniz? EVET HAYIR

129

78- İnsanlara karşı kabalık etmemeye çalışır mısınız? EVET HAYIR 79- Utandırıcı bir tecrübenin ardından uzun bir süre endişelenir misiniz? EVET HAYIR 80- Kendi bildiğinizi yapmak için hiç ısrar ettiğiniz oldu mu? EVET HAYIR 81- Trene sık sık son dakikada mı yetişirsiniz? EVET HAYIR 82- "Asabi" olmaktan şikayetçi misiniz? EVET HAYIR 83- Birinin hislerini rencide etmek için kasıtlı olarak bir söz söylediğiniz hiç EVET HAYIR 84- Bir birine zararsız şakalar yapan bir toplulukta bulunmaktan nefret EVET HAYIR 85- Sizin kabahatiniz olmadığı halde, arkadaşlarınız kolayca bozulur mu? EVET HAYIR 86- Sık sık kendinizi yalnız hisseder misiniz? EVET HAYIR 87- Anlatacağınız şeyin her zaman önceden denemesini yapar mısınız? EVET HAYIR 88- Bazen hayvanları tedirgin etmekten hoşlanır mısınız? EVET HAYIR 89- Sizde veya yaptığınız işte hata bulunursa kolayca kırılır mısınız? EVET HAYIR 90- Hiç tehlikesi olmayan bir hayat size çok mu sıkıcı gelir? EVET HAYIR 91- Bir randevunuza veya işinize hiç çok geç kaldığınız oldu mu? EVET HAYIR 92- Etrafta fazla telaş ve heyecan olmasından hoşlanır mısınız? EVET HAYIR 93- Başkalarının sizden korkmalarından hoşlanır mısınız? EVET HAYIR 94- Bazen etrafınıza enerji saçarken, bazen de son derece cansız ve yavaş EVET HAYIR 95- Bazen bugün yapmanız gereken şeyi ertesi güne bırakır mısınız? EVET HAYIR 96- Başkaları sizi çok canlı ve hareketli olarak mı görür? EVET HAYIR 97- İnsanlar size çok yalan söyler mi? EVET HAYIR 98- Bazı şeylere karşı hassas mısınız? EVET HAYIR 99- Yaptığınız hatayı daima kabul edebilir misiniz? EVET HAYIR 100- Tuzağa yakalanmış bir hayvan için daima üzüntü duyar mısınız? EVET HAYIR 101- Bu formu doldurmaktan rahatsız oldunuz mu? EVET HAYIR

130

EK-5 M.S.Q. ÖRNEĞİ Lütfen, kendi kendinize sorun: İşimin bu yönü tatmin edici mi?

Bu benim işim hakkında ne hissettiğimdir.

HİÇ

TA

TMİN

E

DİCİ D

EĞİL

TA

TMİN

EDİCİ

DEĞİL

NE

TA

TMİN

E

DİCİ N

E

DEĞİL

TA

TMİN

EDİCİ

ÇO

K T

AT

MİN

E

DİCİ

1- Başkalarına vardım edebilme imkanı...................... 2- Düşüncelerini uygulayabilme imkanı...................... 3- Yaptığım işin ahlaka aykırı olmadığından emin olarak işi

yapmak

4- Kendi kendine çalışabilme imkanı 5- İşin çeşitliliği 6- Diğer işçilerin beni yol gösterici saymaları 7- En iyi yapabileceğim bir iş olması 8- İşimin toplumda say 21 değer bir veri olması 9- İş yerinin çalıştırdığı elemanlarına karşı olan tutumu 10- Üssümle birbirimizi anlayış tarzımız 11- İş emniyeti 12- Yaptığım işin karşılığında aldığım ücret 13- İş yerinin çalışma şartları 14- İşteki ilerleme imkanı 15- Teknik olarak üssümün işin nasıl yapılacağım bilmesi 16- İş arkadaşlarımla aramdaki işbirliği havası 17- İşimi kendimin ayarlayabilme imkanı 18- İşimi iyi yaptığım zaman takdir edilmesi 19- Yaptığım işte bazı neticeler elde etmek 20- Zamanın büyük bir kısmım aktif olarak geçirmek 21- İnsanlara vardım edebilme imkanı 22- Kendi buluşum olan yeni ve orijinal şeyleri yapabilme

imkanı

23- Yaptığım işin benim din anlayışıma aykırı olmaması 24- İşimde kendi başıma çalışma imkanı 25- Zaman zaman değişik şevler yapma imkanı..... 26- Diğer çalışanlara işi öğretmek 27- Yaptığım işin yeteneğime uygun olması 28- Toplumda bir varlık sayılabilme imkanı 29- İş yerinin yönetilme şekli 30- Üslerin çalışmaları idare etme şekli 31- İşimin güvenilir bir gelecek sağlaması 32- Arkadaşlarım kadar para kazanma imkanı 33- İş verinin içinde bulunduğu şartlar 34- İşimde ilerleme imkanları Lütfen, kendi kendinize sorun: İşimin bu yönü tatmin edici mi?

131

Lütfen, kendi kendinize sorun: İşimin bu yönü tatmin edici mi?

Bu benim işim hakkında ne hissettiğimdir. HİÇ

TA

TMİN

EDİCİ D

EĞİL

TATM

İN E

DİCİ D

EĞİL

NE

TATM

İN E

DİCİ N

E D

EĞİL

TATM

İN E

DİCİ

ÇO

K T

ATM

İN E

DİCİ

35- Üssümün karar vermedeki Yetkililiği 36- Çalışma arkadaşlarımla yakın ilişkiler kurma imkanı 37- Kendi başıma karar verme imkanı 38- Yaptığım işin takdir edilmesi 39- İyi yaptığım bir işte övünebilme 40- Her zaman bir şey yapabilme imkanına sahip olabilme 41- İnsanlara vardım etme imkanı 42- Her zaman değişik bir şev deneme imkanı 43- Yaptığım işin benim vicdanıma aykırı olmaması 44- İşimde kendi başıma olmam 45- İşin yeknesaklığı (tek düze. monoton olması). 46- Diğer insanları denetleme imkanı 47- Yeteneklerimi kullanma imkanı 48- Önemli kişilerle beraber olma imkanı 49- İş yeri yönetiminin çalışanlar tarafından bilinmesi 50- Üssün elemanlarını kayırması 51- İşimin sürekli bir iş olması 52- Ücretin benzeri işlerde verilenle karşılaştırılması 53- Çalışma saatlerinin memnun edici olması 54- Terfilerin dağılışı 55- Üssün çalışanlara iş veriş tarzı.......................................................... 56- Çalışma arkadaşlarımın samimiyeti 57- Diğer kişilerin işlerindeki sorumluluğu bilmeleri 58- Yaptığım işin takdir edilmesi 59- Yapmaya değer bir iş yapıyor olmak 60- Her zaman meşgul olmak 61- Diğer insanlar için bir şeyler yapabilme 62- İşin yapılmasında iyi ve daha yeni yollar bulma 63- Diğer insanlara zarar vermeyecek bir işi yapıyor olmak 64- Diğer insanlardan bağımsız olarak çalışma imkanı 65- Her gün değişik bir şey yapma imkanına sahip olma 66- Diğer insanlara ne yapacaklarını söyleme 67- Kabiliyetimi kullanma imkanını bulma 68- Diğer insanların gözünde önemli bir kişi olmak

132

Bu benim işim hakkında ne hissettiğimdir. HİÇ

TA

TMİN

EDİCİ D

EĞİL

TATM

İN E

DİCİ D

EĞİL

NE

TATM

İN E

DİCİ N

E D

EĞİL

TATM

İN E

DİCİ

ÇO

K T

ATM

İN E

DİCİ

69- İş yeri yönetiminin pratiğe yönelik uygulamaları..................... 70- Üssümün çalışanların şikayetlerini dikkate alış tarzı 71- Sürekli bir iş olması 72- Yaptığım iş karşısında aldığım para 73- İşin çevresel şartları 74- İşteki ilerleme imkanları 75- Üssün çetin durumlarda yardım etme şekli 76- Diğer çalışanlarla arkadaşlık kurma kolaylığı 77- Kendi fikir ve kanaatimi kullanma özgürlüğü 78- İşimi iyi yaptığımın bana söyleniş tarzı 79- İşimi daima elimden geldiği kadar iyi yapabilme imkanı 80- Daima hareket halinde olabilme imkanı 81- Diğer insanlara biraz olsun yardım edebilme imkanı 82- İşi yapmada kendi yöntemlerini kullanma imkanı 83- İşimi yaparken başkalarını aldattığım duygusuna kapılmama 84- Diğer kimselerden uzakta çalışabilme imkanı 85- İşimde birçok değişik şey yapabilme imkanı 86- Ne yapılabileceğini başkalarına söyleyebilme imkanı 87- Kabiliyet ve becerileri kullanabilme imkanı 88- Toplumda belli bir yeri olma 89- İşyerinin çalışanlara muamele şekli 90- Üssün çalışanlarla olan kişisel ilişkisi 91- Transfer ve işten çıkarmalardan kaçınma tarzı 92- Üretimin diğer çalışanlarınki ile karşılaştırılması 93- Çalışma şartları 94- İlerleme imkanları 95- Üssün, çalışanları yetiştirme tarzı 96- Çalışma arkadaşlarının birbiri ile geçinme tarzı 97- İşimdeki sorumluluk 98- İyi bir iş çıkardığımda ileri sürülen övgü 99- İşimden elde ettiğim başarı duygusu 100- Devamlı meşgul olabilme imkanı