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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
ENDOMARKETING NO COMÉRCIO VAREJISTA
Como a força do marketing interno influencia positivamente
nos lucros da empresa.
Kelfany Zimmermann Espíndola
Rio de Janeiro
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
ENDOMARKETING NO COMÉRCIO VAREJISTA
Como a força do marketing
interno influencia
positivamente nos lucros
da empresa.
Kelfany Zimmermann Espíndola
Orientador: Aleksandra Sliwowska
Rio de Janeiro
2010
3
OBJETIVOS
Como se dá à importância do
marketing interno para o
crescimento de seus
funcionários e como isso
influencia na produção do
mesmo. Existe alguma regra
para um endomarketing de
sucesso?
4
AGRADECIMENTOS
A Deus pela sabedoria e
entendimento, meus pais, os
principais incentivadores do
meu crescimento e minha
família pelo apoio nessa
trajetória.
5
DEDICATÓRIA
Dedico esse livro a meus pais
Alcy e Lúcia, que tanto
colaboraram para meu
crescimento. Minha irmã
Jéssica pelo auxílio nas horas
de complicação e meu noivo
Juarez pelo apoio e carinho.
Essa vitória também é de
vocês.
6
RESUMO
Observando a necessidade do marketing junto a funcionários, o
endomarketing surgiu como solução para a obtenção de um fortalecimento na
comunicação entre empregado e empregador. Com base nas considerações
apresentadas nesse trabalho, temos além das experiências pessoais,
fundamentações teóricas e bibliográficas nas áreas de Psicologia Empresarial,
Comunicação Social e Administração de Empresas. Neste estudo, há o
interesse de alastrar o endomarketing como ferramenta com grau de
importância, através de análises técnicas de comunicação interna e serviços de
endomarketing, apresentando propostas e soluções criativas na maximização
da satisfação dos colaboradores para exercer o papel fundamental a ele
atribuído, fazendo que suas ações auxiliem o sucesso da empresa.
Palavra-chave: Funcionário, comunicação interna, organizações.
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 –Gráfico de desempenho................. ........ ........ ...........29
Figura 2 – Gráfico de satisfação ...... .. ............ ........ ........ ..........29
Figura 3 – Gráfico de felicidade no ambiente de trabalho ..... .....33
Figura 4 - Gráfico de felicidade no ambiente de trabalho 2.... .....34
Figura 5 – Diagrama de Gronroos .... ............ ........ ........ ........... 40
8
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................ 10
- CAPÍTULO 1 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................. 11
1.1 AS ORGANIZAÇÕES ............................................................................... 11
1.1.1 Classificação das organizações ..................................................... 12
1.2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL ...................................................................... 13
1.3 CULTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................... 15
1.4 MARKETING ............................................................................................ 17
- CAPÍTULO 2 - ENDOMARKETING ......................................................... 21
2.1 DEFINIÇÃO .............................................................................................. 21
2.2 ORIGEM ................................................................................................... 21
2.1 INSTRUMENTOS PARA A PRÁTICA DO ENDOMARKETING ..................... 22
- CAPÍTULO 3 - COMO O ENDOMARKETING INFLUENCIA NA PRODUÇÃO DO
FUNCIONÁRIO .................................................................................. 24
3.1 CONJUNTURA DO ENDOMARKETING NA INDÚSTRIA TÊXTIL ............................. 25
3.2 VALORES DE DESEMPENHO DE SERVIÇO ...................................................... 26
3.3 METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO .................................................................... 28
- CAPÍTULO 4 - COMO OS SISTEMAS MOTIVACIONAIS PODEM ALIVIAR A PRESSÃO DO
DIA-A-DIA ....................................................................................... 31
4.1 A QUESTÃO DA MOTIVAÇÃO COMO PEÇA FUNDAMENTAL ................................ 31
4.2 Exemplos de Motivação ........................................................................ 32
- CAPÍTULO 5 - QUAIS OS RESULTADOS POSITIVOS DE UMA CAMPANHA DE
PROMOÇÃO INTERNA? ......................................................................... 35
9- CAPÍTULO 6 - FUNCIONÁRIOS BEM TRATADOS CONSEGUEM MELHORES
RESULTADOS? COMO FAZER SURGIR COMUNICAÇÃO ENTRE AS PARTES .................. 38
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................... 42
REFERÊNCIAS B IBLIOGRÁFICAS ........................................................ 43
10
Introdução
O presente trabalho teve como objetivo abordar um seguimento do
marketing e sua importância com o intuito de estreitar os laços entre o
consumidor e a marca. Não obstante, objetivo deste estudo foi ressaltar a
importância do endomarketing em relação ao trato com o cliente interno. Eles
são responsáveis pela representação da marca no mercado.
A partir dessa ótica, foram estruturados capítulos para fácil
compreensão, detalhando desde os elementos de composição do
Endomarketing até a influência deste segmento nas organizações. O primeiro
capítulo foi desenvolvido para obter fundamentação teórica quanto à estrutura
do tema em questão, abordando os elementos específicos dos pilares de
sustentação do endomarketing (como a organização, ambiente organizacional,
clima organizacional, marketing, sobretudo no comércio varejista). O segundo
capítulo aborda o tema principal do estudo, tangenciando os aspectos quanto a
sua origem e definição, bem como os instrumentos para a prática do
Endomarketing. O terceiro capítulo refere-se ao desempenho dos serviços
prestados pela empresa e sua eficácia. Já no capítulo quatro ressalta os pontos
positivos de uma campanha motivacional bem estruturada. O quinto capítulo
faz uma abordagem de como é feita a comunicação entre as partes para se
obter o objetivo maior, os lucros. E por fim, o sexto capítulo teve como principal
foco a valorização da comunicação interna ressaltando os pontos necessários
para o cultivo de um bom relacionamento dentro de uma empresa.
11
- CAPÍTULO 1 -
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo tem como objetivo desenvolver, de forma lógica, o
raciocínio do Endomarketing, levando em consideração seus aspectos
conceituais e os pilares de sustentação para um melhor desdobramento do
tema proposto. Para isto, faz-se necessário primeiramente, o entendimento e a
adequação de algumas variáveis quanto ao aspecto estrutural, tais como:
organização, ambiente organizacional, a cultura organizacional e o marketing
propriamente ditam.
1.1 As Organizações
Segundo Kunsch (2003), as organizações podem ser entendidas como
“um agrupamento planejado de pessoas que desempenham funções e
trabalham em conjunto a fim de atingir objetivos comuns”. Nessa concepção,
Chiavenato (1993) menciona que as organizações são como unidades sociais
intencionalmente construídas e também reconstruídas a fim de atingir objetivos
específicos.
Cury (2005) acredita que as organizações compreendem as formas mais
racionais e eficazes que se conhece de agrupamento social. As organizações
coordenam um grande número de ações humanas, que por sua vez, combina o
trabalho dos seus funcionários com a apropriação de recursos, unindo em um
mesmo processo, dirigentes, especialistas, trabalhadores, maquias e matérias-
primas.
Ainda, pode-se dizer que as organizações estão divididas em dois
seguimentos: as que visam e as que não visam lucro. Um exemplo típico de
organizações lucrativas (que visão lucro) são as empresas. Já àquelas não-
lucrativas, são o exército, a igreja, serviços públicos, entidades filantrópicas,
ONGs (Organizações não-governamentais), entre outras.
12Segundo Chiavenato (1993) as organizações podem ser classificadas
como organizações formais e organizações informais. A primeira tem por
principal característica a utilização de regras, hierarquias e regulamentos, com
o propósito de cumprir os objetivos almejados da forma mais eficiente possível.
Cury (2005) afirma que diferente das organizações formais, que são
planejadas, as organizações informais consistem no resultado da interação
espontânea de seus membros, que têm por função a comunicação, entre
outros.
1.1.1 Classificação das organizações
Kunsch (2003) classifica as organizações conforme a sua
representação, tal quais as características intrínsecas, segmentadas da
seguinte forma:
- Conforme o tamanho: diz respeito à quantidade de funcionários da
empresa e seu volume de trabalho;
- Conforme a atividade: sendo produtoras de bens de consumo ou
prestadoras de serviço;
- Conforme a abrangência: no que diz respeito à localidade de atuação,
podendo ser uma organização local, ou até multinacional;
- Conforme a propriedade: fazendo referência à sua atuação podendo
ser pertencente ao primeiro, segundo ou terceiro setor.
Segundo Maximiano (2000), independente a classificação das
organizações, todas possuem uma característica em comum: são movidas por
seus objetivos, podendo ser de curto ou longo prazo. Os objetivos de longo
prazo são chamados de missões organizacionais, enquanto os objetivos de
curto prazo têm o propósito ampliar a quantidade de vendas, ou de novos
clientes. Para o autor, as pessoas são o principal recurso de uma organização
para que esta consiga atingir seus objetivos, já que são os funcionários os
responsáveis pela utilização dos recursos, sejam eles informações, financeiros
13ou materiais. No entanto, Marchiori (2006) afirma que para os
empregados/funcionários exercerem suas funções com exatidão, é necessário
que os mesmos se sintam seguros no processo de decisão e excussão de
tarefas. Para os funcionários sentirem-se seguros precisam saber qual a
missão, visão, políticas e valores organizacionais.
Entendida a importância das estruturas organizacionais, apresentam-se
os valores organizacionais. Estes atuam como guia, estabelecendo um
direcionamento que busca possibilitar transmitir unidade e coesão junto aos
seus públicos. Desta maneira, os comportamentos e as práticas éticas podem
ser incluídas perfeitamente entre os valores organizacionais a serem
preservados e também compartilhados pelos membros da organização
(MARCHIORI, 2006).
Os valores organizacionais têm por propósito estabelecer a forma que as
organizações se relacionam com as pessoas no momento em que interagem.
Os comportamentos e as práticas éticas devem perfeitamente ser incluso entre
os valores e ainda serem preservados e compartilhados com o quadro de
funcionários (MARCHIORI, 2006).
1.2 Ambiente Organizacional
Ao que se refere ambiente organizacional, antes é preciso entender a
lógica do tema. Podemos definir ambiente como “o contexto no qual a
organização está inserida, e ainda o meio ambiente externo que representa
todas as forças externas que influenciam as organizações, bem como o seu
comportamento, compostos por variáveis incontroláveis” Partindo desse
princípio, o autor ainda ressalta que o entendimento que a organização possui
em relação ao que a envolve é complexo e bastante instável motivo pelo qual
comprova a existência de variáveis de diversas magnitudes, que podem ou não
impactar decisões organizacionais.
Sob o mesmo ponto de vista, Kotler (2000) cita que as organizações
operam dentro de um ambiente externo macro, composto por forças e
14tendências que por sua vez impõem ameaças, mas também dão forma a
oportunidades. Por isso, torna-se importante examinar as oportunidades que
surgem em momentos positivos, bem como esmiuçar ou ainda ajustar-se aos
elementos que porventura sofram influências negativas. Estabelece-se, então,
o movimento natural dentro de uma organização, a chamada dinâmica de
processo ou o ambiente organizacional. Chiavenato (2005) ainda ressalta que
as organizações não atuam de forma isolada, por isso dependem do contexto
que estão inseridas para o seu funcionamento, idéia esta sustentada por
Kunsch (2003) que cita em um de seus trabalhos que, acima de tudo, a
organização é um subsistema inserido na sociedade.
Na medida em que as organizações fazem parte de situações
específicas, onde obtêm seus recursos e ofertam seus produtos e serviços,
elas estão formando um sistema integrado de partes, que desenvolvem
funções visando um objetivo específico (CHIAVENATO, 2005). Sendo assim,
onde exista um conjunto integrado de partes que desenvolvem funções para
um propósito comum, surge então conjunto denominado de sistema.
A idéia que a interligação e a integração do sistema sejam divididos
elementos, que participam de um fluxo de operação, são eles: inputs,
thoughputs e ouputs (Como demonstra o esquema abaixo).
INPUT THOUGHPUT OUTPUT
Os Inputs nada mais são do que elementos necessários à viabilização
das operações da organização, tais como setores: de recursos financeiros,
recursos humanos, recursos materiais, infra-estrutura, informações e
tecnologia.
Já os Throughputs indicam a forma com que os elementos acima serão
trabalhados pela empresa. Esses procedimentos são conhecidos como:
processo de produção, sistema de administração, políticas da empresa, cultura
e logística.
15Por fim, os Outputs são os resultados obtidos nos procedimentos de
throughputs. O resultado depende do segmento da empresa e podem ser
descritos como: produtos, serviços, preço, remuneração, distribuição, vendas
ou comunicação.
Chiavenato (2005) divide o ambiente em macroambiente, onde faz
relação ao ambiente geral e externo e microambiente, que é o ambiente interno
em específico, onde os fatores estão relacionados à organização diretamente.
Kotler (2000) complementa citando que o macroambiente consiste em todos os
fatores que permeiam a sociedade, as nações, as empresas, assim como as
comunidades, enquanto que o microambiente envolve variáveis controláveis,
como fornecedores, consumidores, concorrentes e intermediários de marketing.
O macroambiente possui a cultura entre os seus fatores, no entanto, o
significado e a representação da cultura perante a sociedade e as
organizações são de suma relevância.
1.3 Cultura Organizacional
Segundo Cuche (1999), cultura e civilização, tomadas em seu sentido
etnológico mais vasto, são um conjunto complexo que inclui o conhecimento,
as crenças, a arte, a moral, o direito, os costumes e as outras capacidades ou
hábitos adquiridos pelo homem enquanto membro da sociedade. Sendo assim,
a Cultura é uma definição de hábitos e crenças, entre outros fatores, que juntos
criam um caráter único. Seguindo o mesmo pensamento, Laraia (2007) afirma
que a Cultura vai muito além do determinismo geográfico, ou ainda o
determinismo biológico, isto é, onde se nasce e a genética dos indivíduos,
respectivamente.
No entanto, conforme afirma Chanlat (1994) a cultura consegue fazer
uma ligação entre os homens, seus pensamentos e maneiras que estes têm
em comum e de forma generalizada, criando uma identidade como um conjunto
de técnicas industriais, convenções, traços físicos e até mesmo valores que
podem compartimentar diversos grupos, que possuem uma visão de
16interdependência entre história, estrutura social, condições de vida e
experiências subjetivas das pessoas.
A cultura exerce influência nos comportamentos das pessoas e das
organizações, todavia, a cultura pode existir de forma restrita, isto é, ao invés
da cultura estar inserida em certa sociedade pode estar alocada em
organizações, neste caso, chama-se Cultura Organizacional. Um conceito
tradicional é exposto por Schein (1992), onde cita que a cultura organizacional
é expressa através das crenças e valores compartilhados entre os membros de
uma organização e que por ora exercem influencia nos seus comportamentos.
O autor afirma ainda, de forma simplificada, “o jeito que fazemos as coisas por
aqui”, “os ritos e rituais da nossa empresa”, “o clima da empresa”, “nossos
valores básicos” 1.O autor afirma que definir cultura é muito arriscado, visto
que, existem níveis de cultura, conforme a organização.
Segundo Cury (2005) a cultura organizacional é um conjunto de
propriedades do ambiente de trabalho percebidas pelos empregados,
constituindo-se numa das forças importantes que influenciem o
comportamento. A cultura organizacional ainda compreende, além das normas
formais, um conjunto de regras não formais, isto é, não escritas, mas que
condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organização. O
autor acredita que a cultura da organização envolve um conjunto de
pressupostos psicossociais, sendo eles os valores, normas, recompensa e
poder.
Já Lupetti (2007) cita que a cultura organizacional, assim como a cultura
propriamente dita, é um conjunto de comportamentos, normas e códigos
formais e informais. Estes precisam ser adquiridos por um processo de
aprendizagem e transmitidos a todos os colaboradores a organização. A
autora, ainda acrescenta que o processo de implantação ou mudança da
cultura organizacional envolve necessariamente a comunicação, que por sua
vez precisa ser feita com simplicidade, para haver facilidade no entendimento
por parte dos colaboradores, fazendo com que aceitem, participem e
1 SCHEIN (2001 p.31).
17desempenhem um comportamento que gere as mudanças propostas pela
organização.
Logo, já que a cultura organizacional envolve obrigatoriamente a
comunicação, se faz necessário o entendimento do marketing, uma vez que a
comunicação é uma das ferramentas essenciais para compor a estratégia de
marketing de uma empresa. Ainda como cita Rosa (2010)2, a cultura
organizacional “desempenha um papel-chave na criação do valor de uma
marca, que por sua vez contribui relevantemente para a competitividade da
empresa”. O papel da cultura organizacional na criação do valor de uma marca
é tão importante quanto o papel do marketing.
1.4 Marketing
Até o final da Segunda Guerra Mundial começaram a solicitar teorias de
como atrair e fisgar seus consumidores. Surgiu então a cultura de vender a
qualquer preço. E a primeira mudança veio por volta da década de 60 por
Theodore Levitt mais conhecido como o pai do marketing, lançando um dos
artigos mais famosos sobre o tema intitulado de Miopia de Marketing, que
modificou o cenário no ramo dos negócios. Sua força de mercado transformou-
se de vender a qualquer custo para satisfação garantida.
Tem-se por definição de Marketing como sendo o conjunto de
estratégias e ações que provêem o desenvolvimento, o lançamento e a
sustentação de um produto ou serviço no mercado consumidor.3
Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de
pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação,
oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros.4
Diferente do marketing tradicional, focado nos aspectos da marca e do
produto, o marketing de varejo tem como seu principal diferencial a maneira
com o qual se comunica com o consumidor, muitas vezes, descrevendo pouco 2 Rosa (2010 p.31). 3 Retirado do Dicionário Aurélio. 4 Kotler e Keller, 2006.
18sobre os produtos em si, reocupando-se principalmente em destacar uma
ocasional oferta ou preço promocional. Sendo assim, temos a definição de
varejo:
O varejo é um sistema que faz a intermediação direta entre o
consumidor e o fornecedor, possuindo o poder, portanto, de gerar mudanças
na cultura de consumo concretizada até hoje. A intenção do varejo, portanto, é
atingir o público de tal forma que este se conscientize das atitudes que vêm
tomando até então por meio da educação sustentável. 5
O Texto abaixo foi escrito por Lourival Stange (2009), que faz menção
ao comércio varejista atual, em que se destaca:
[...] neste mercado, é que “temos que profissionalizar
a operação”. Profissionalizar é um fator fundamental
para a longevidade das empresas, familiares ou não,
e esta profissionalização tem que vir acompanhada
de tecnologia e inteligência acopladas a uma visão
clara de que mensurar diariamente é a forma mais
certa para chegarmos à maximização do lucro, que
só chega se entendermos muito bem nosso cliente,
ponto de partida para todas as decisões, das ações
de loja à publicidade.
Existe no Brasil uma enorme quantidade de
empresas de varejo com um grande número de lojas
e quase nenhuma se mede regularmente, fluxo de
loja muito menos. Mudando a estrutura
concorrencial, muda também, ou deveria mudar, a
forma da tomada de decisões. Estas devem ser
tomadas tendo-se por base fatos e não sentimentos,
que jamais devem ser eliminados. 5 Afirma Roberta Cardoso, coordenadora técnica do Programa de Responsabilidade Social e Sustentabilidade no Varejo da FGV. 31/03/2010 Fonte: O estado - Rj
19 Fatos e sentimentos são complementares. Uma das
características mais interessantes do varejo é que se
investe muito dinheiro em publicidade para se levar
pessoas às lojas, mas não se mede este fluxo de
pessoas nem o comportamento delas na loja em
relação à loja em si, aos produtos e ás ações que
fazem as equipes. Com medição adequada e
Inteligência acoplada, dados simples como fluxo de
loja e comportamento do consumidor pode
transformar-se em informações sobre lay out,
exposição de produtos, serviços desejados, melhor
atitude na loja, necessidade de treinamentos,
comportamento dos vendedores, gerentes,
atendentes, equipes.
Nos permite entender a dinâmica do ponto de venda
com seus clientes, facilitando a implementação de
ações que façam vender mais e melhor. Entender a
dinâmica da loja nos permite, como dissemos
anteriormente, vender mais e melhor, mas também
nos permite entender se erramos ou acertamos nos
investimentos de publicidade e de ações de loja,
reduzindo custos e melhorando a alocação dos
recursos, sempre escassos.
Hoje é possível se medir com acuracidade de quase
quase cem por cento o fluxo de pessoas através de
tecnologia avançada e barata, sempre acoplada com
Inteligência, ou seja, de nada adianta contar se não
temos metodologia para analisar os achados e,
ainda, não sabemos o comportamento dos clientes.
Este conjunto, Inteligência e Tecnologia estão
disponíveis e deveriam ser utilizados regularmente,
20sendo agentes de mudanças, especialmente em
tempos de consumo em queda, lucros idem e
concorrência acirrada. (Lourival Stange).6
Com a massificação do comércio e novas tecnologias, as empresas se
pegam despreparadas em lidar com esse tipo público, se vendo obrigada a
montar estratégias de marketing de relacionamento para vencer dia após dia e
dar introdução a novos conceitos para a relação de troca de mercado. Eis que
surge, portanto, a importância de um segmento do marketing, abordado no
capítulo seguinte: o Endomarketing.
6 Lourival Stange -Porto Alegre –RS, Junho de 2009.
21
- CAPÍTULO 2 -
ENDOMARKETING
A complexidade no atual mundo competitivo das organizações e sua
interação com os ambientes têm forçado cada vez mais empresas a buscarem
e aplicarem de forma mais eficiente alguns programas internos de qualificação
dos colaboradores e ferramentas de integração entre setores para benefício do
clima organizacional no sentido de promover melhoria nos relacionamentos
com o cliente externo. Para isto, é necessário que se tenha um elemento de
ligação entre o cliente, o produto/serviço e o colaborador como chave do
crescimento da empresa. Esse elo é impossível sem que haja o que se chama
de Endomarketing.
2.1 Definição
Por definição, Endomarketing é uma atividade do marketing, batizada
por Saul Bekin7 em seu livro "Fundamentos do Endomarketing". “Endo” vem do
grego e quer dizer “ação interior ou movimento para dentro”, sendo assim o
Endomarketing quer dizer “marketing para dentro”. É toda e qualquer ação de
marketing voltada para a satisfação e aliança do público interno com o intuito
de melhor atender aos clientes externos. 8
2.2 Origem
O Endomarketing surgiu como uma alternativa para essas empresas, e
tem contribuído para o alcance de uma vantagem competitiva através de ações
que valorizam e estimulam o comprometimento dos colaboradores. A área
desperta discussões intermináveis e polêmicas quanto aos seus conceitos e
7A origem do endomarketing é atribuída a Saul Bekin, este que quando era gerente da Johnson e Johnson na década de 70, passando por dificuldades internas, decidiu que precisava “vender” a empresa para os seus funcionários, daí criou o nome Endomarketing. 8 Silva, 2006, p. 16.
22efeitos práticos. Mas o que se percebe é que as empresas que adotam os
programas de Endomarketing apresentam um histórico de resultados
superiores aos das demais empresas.
2.1 Instrumentos para a prática do endomarketing
Diversos instrumentos podem ser utilizados para a prática e implantação
do Endomarketing. Para Requena (2003) as ferramentas do endomarketing
constituem como o treinamento e o desenvolvimento, a comunicação interna e
externa plena, a liderança visionaria, o fluxo de informações técnicas, entre
outras. E ainda afirma que “estes e outros componentes administrativos devem
ser abordados e enriquecidos quanto aos conteúdos”.
Brum (1998) classifica os instrumentos operacionais que podemos
utilizar, como:
- Vídeos: institucionais ou de apresentação dos produtos (têm como
objetivo colocar os clientes internos com a realidade em que seu produto é
utilizado);
- Manuais técnicos e educativos (seu objetivo é a apresentação de
produtos, serviços, lançamentos, tendências em relação à tecnologia e a
moda);
- Revistas com histórias em quadrinhos;
- Jornal interno com a utilização de vários encartes, como, por exemplo,
área de recursos humanos, projetos, produção e associação de funcionários.
Pode ser utilizada, também, a versão do jornal de parede;
- Cartazes motivacionais, informativos e de forma de quebra-cabeça,
sempre com o objetivo de passar novas informações para a equipe interna;
- Canais diretos: reuniões com o diretor, presidência ou ouvidor interno;
- Palestras internas, programas para apresentar as novidades da
empresa, as tendências e a evolução que a mesma teve;
- Grife interna: registro em roupas (uniformes), bonés e acessórios;
23- Memória, ou seja, o resgate da história da empresa, com o objetivo de
passar da mesma, às pessoas que a desconhecem;
- Rádio interna;
- Vídeo jornal para a divulgação de lançamentos, pronunciamentos de
diretores e gerentes;
- Intranet;
- Convenções internas: uso da equipe interna para divulgação de
atividades.
Pela sua diversificação, há uma subdivisão em relação a outros tipos de
elementos segregadores, tais como: custo (implantação e manutenção), do
nível de envolvimento da coordenação (tempo dedicado para o
desenvolvimento e manutenção do instrumento), da abrangência (número de
funcionários envolvidos) e durabilidade (necessidade de utilização). Desta
forma, uma empresa que possui pouca disponibilidade de tempo para a
coordenação e implantação deste processo de Marketing interno precisa evitar
a escolha de instrumentos que exijam alto grau de envolvimento da
coordenação. Caso contrário, corre o risco de ter problemas no
desenvolvimento do seu plano.9
9 Trecho retirado do artigo “Endomarketing como Ferramenta eficaz para a gestão”. Do administrados Fabrício Castro (2007).
24
- CAPÍTULO 3 -
COMO O ENDOMARKETING INFLUENCIA NA PRODUÇÃO DO
FUNCIONÁRIO
“Quando alguém tem forças para
vencer a si mesmo, nasceu para
grandes empreendimentos”.
(Henri Lacordaire)
Os consumidores estão se multiplicando e também usando mais os
produtos e serviços oferecidos pelas empresas. O mercado pode encarar
despreocupado o futuro ou se preocupar com o que anda fazendo no
presente? O setor têxtil tem concentrado seus esforços na melhoria de seus
produtos, nas novas tecnologias de tecido e na eficiência em que seu
funcionário lida com o público, cada vez mais certo e ciente do que precisa e
quer. Não existe uma garantia de que seus produtos são únicos e exclusivos e
que a sua marca é a mais potente do mercado, daí surge possibilidade de
crescimento dessas empresas acreditando que possa existir concorrência à
altura sendo semelhante ou superior, ocasionando, portanto, uma alavanca nos
benefícios aos clientes.
Mas como ficam os seus colaboradores nesse limite entre o mercado
agressivo que só visa lucrar que as empresas adotam versus, o cliente cada
vez mais atento e focado nos seus desejos? Eles são a linha de frente da
empresa, mostram o que ela tem de melhor a oferecer, se forem bem
treinados, fazem com que sua marca seja reconhecida como sucesso ou como
mais uma marca, dependendo da postura adotada no seu treinamento para
enfrentar as situações que ocorrem todos os dias.
253.1 Conjuntura do Endomarketing na Indústria Têxtil
O marketing no mundo têxtil veio para agradar o cliente por meio do
produto e todo conjunto ligado à fabricação. A função do vendedor é converter
esses produtos em lucro para a empresa. Sendo assim, cada vez mais as
empresas vem investindo no seu cliente interno, usando campanhas, montando
estratégias motivacionais, que façam com que ele esteja bem consigo dentro
do seu local de trabalho transformando isso de forma positiva na hora do trato
com o público. Mas até quando e onde as empresas podem ir nessas
campanhas e estratégias, seria incoerente falar que todas as corporações
usam de tais esquemas para favorecer seus funcionários. Pegar como
exemplos empresas de grande e médio porte que obtêm sucesso ao lidar com
o seu público interno e fazer disso uma estratégia para sua empresa às vezes
não é o jeito mais acertado de incorporar isso na sua tática de relacionamento.
A aquisição de novos clientes depende de como o seu funcionário está
disposto a fazer com que eles abram mão de seu dinheiro e levar uma
mercadoria com a sua marca. Algumas marcas estão fadadas ao fracasso: por
não se envolverem com seus funcionários, por não elaborarem medidas
consistentes de comunicação, por não implantarem regras de fácil aceitação e
não ser capaz de identificar que a sua riqueza está nas mãos de pessoas, que
também são consumidores.
Sérgio Almeida (2001) apresenta uma equação da satisfação do cliente
muito inteligente e bastante simples de ser entendida.
Onde:
Expectativa (E) = o que o cliente espera;
Percepção (P) = como o cliente percebe o atendimento prestado;
Satisfação do Cliente (S) = relação entre o que o cliente percebeu e o que ele espera receber.
26Sendo assim, é essencial saber quais são os valores que a empresa
transparece aos clientes, e isto só é evidenciado quando há a integração total entre o funcionário e a empresa que este está inserido.
3.2 Valores de Desempenho de Serviço
Bekin (2004) nos apresenta alguns valores essenciais que sustentam a
cultura e o desempenho de serviços: Excelência: representa o desempenho
superior e que leva a resultados também superiores; Alegria: em um ambiente
alegre tudo é melhor, há uma energia revigorante e um astral contagiante;
Inovação: representa a constante busca do aperfeiçoamento; Trabalho em
equipe: importante para assegurar que todos caminhem juntos na mesma
direção, para o mesmo objetivo; Conduta moral: a integridade precisa estar
presente nas ações dos executivos da empresa para contagiar a todos; Lucro
social: a empresa deve retribuir com gestos concretos de cooperação e apoio
aos desfavorecidos, o que ela retira da sociedade para seu progresso
econômico.
“Dizer que a empresa deve atrair e manter clientes leva-a a enfrentar a
necessidade de descobrir o que realmente as pessoas desejam e valorizam e,
depois, a atender a esses desejos e valores”. Descobre-se com isso que
quando a empresa tem um norte, uma orientação específica, quando o lucro
não é o único objetivo da empresa ela passa a ter um objetivo maior e então
justificar moralmente sua existência. Geralmente as empresas mais eficazes
tendem a praticar o marketing e entender a visão de marketing do processo
empresarial, entender que o objetivo maior de uma empresa é criar e manter
clientes (LEVITT, 1990).10
A produtividade do funcionário está ligada a diversas coisas. Uma delas
cabe ao fato de tratar-se de um ser humano, que por conseqüência, comete
erros, mas também acertos, fatos estes que as empresas devem entender que
existem fatores positivos e negativos na sua produção. Foi-se o tempo em que
a regra era apenas satisfazer seu empregador, existiam ditaduras em que se
10 Levitt (1990 p. 28).
27pressionava e não atendiam as suas necessidades, a ele cabia apenas
obedecer.
Viu-se que esse autoritarismo na gestão de relacionamento não
intensificava nem melhorava sua produção e que um funcionário satisfeito
produzia melhor do que aquele que apenas obedecia a ordens. Respeito e
reconhecimento do que se faz, não importando sua hierarquia dentro da
empresa, causa maior impacto do que apenas delegar funções. Dignificar sua
tarefa, independente do que se faça, promove um sentimento de satisfação
acarretando no melhor desempenho desse funcionário. Sua vida funcional deve
ser acompanhada pelo sistema de relacionamento. Trabalhar em um
organismo em que se lida com estresse e não combater isso pode fadar a
empresa a fracassar com esse funcionário, fazendo com que decaia a sua
produtividade e que, por conta disso, o resultado pode ser o seu desligamento
da empresa.
Nesse novo século, as equipes de recursos humanos dizem que está
difícil encontrar funcionários que estejam dispostos a compactuar com os
objetivos propostos pela empresa, será que essa dificuldade não se dá à
qualidade de serviços oferecidos à equipe que trabalha sua marca e como são
suas táticas para combater um mal que percorre em todos os setores, o
estresse11. Uma vaga em uma grande empresa custa ao ver dos que tentam
uma oportunidade, alguns critérios que elevam o nível de estresse, pois entra
na vaga quem for o mais qualificado, falar diversas línguas, estar atento a tudo
que acontece ao seu redor, postura, linguagem perfeita, aparência impecável,
ditaduras estéticas, entre outros. Isso durante um tempo curto até é relevante,
mas em longo prazo esses critérios acabam gerando umas pressões
consideráveis, fazendo que essa produtividade desnivele radicalmente,
acarretando conseqüências como:
1. Queda de produtividade;
2. Dificuldade de relacionamento profissional;
11 Estresse: sm. Conjunto de reações do organismo a agressões de origens diversas, capazes de perturbar-lhe o equilíbrio interno. Dicionário Aurélio (1997 p.138.).
283. Dificuldade de relacionamento familiar;
4. Dificuldade no desempenho sexual;
5. Problemas de saúde e emocionais.
3.3 Metodologia de Avaliação
As metodologias de avaliação de desempenho sempre estiveram
presentes no processo evolutivo da humanidade, uma vez que o ser humano
está constantemente sendo avaliado pelos membros da sociedade em que está
inserido. É um processo que possui diversas formas de abordagem que variam
de acordo com sua finalidade e objetivos dos avaliadores, como é o exemplo
de avaliações nas organizações. Este é um processo presente e de grande
importância para a vida dos funcionários e futuro das organizações. A partir
disso, é possível determinar o sucesso ou fracasso pessoal, profissional ou
organizacional.
A metodologia de avaliação foi desenvolvida através de duas propostas:
I Relacionado o nível de stress com o nível de produtividade.
II O grau de satisfação do funcionário (disposto no Anexo 1)
O primeiro estudo objetivou-se a correlacionar o nível de stress com o
nível de produtividade de um indivíduo contratado (extranatal) pela empresa,
cujo nome fictício é Jeans Ltda, sendo admitido após o período de experiência
e desligado após a queda de sua produtividade, totalizando, portanto, um
período de 7 meses. O gráfico abaixo demonstra essa relação.
29
Figura 1. Desempenho do funcionário “X” na empresa “Jeans Ltda.” Entre os
meses de Dezembro de 2009 a Julho de 2010. Fonte própria.
O segundo estudo objetivou-se em realizar uma pesquisa com
funcionários da mesma empresa citada acima, na área do comercio varejista
no ramo de Vestuário. Foi elaborado um modelo (disposto no anexo 1) pelo
qual serviu de guia para o estudo em questão. Foram 15 pessoas
entrevistadas, no mês de Abril do ano de 2010, a fim de mostrar o nível de
satisfação em relação à empresa e como os gestores se comportam em
relação a eles.
Figura 2. Pesquisa realizada com 15 funcionários da empresa “Jeans
Ltda” (Nome fictício) no mês de Abril do ano de 2010.Fonte Própria
A partir disso, surgem diversos questionamentos quanto à situação entre
os funcionários e o trabalho que estes executam.
Como se combate isso? E se persistirem esses fatores, pode-se
iniciar um ciclo negativo de produtividade, tanto, que os problemas de
0
20
40
60
80
100
1°Bimestre 3°Bimestre
Produtividade
Empenho
Nível de stress
0 5 10 15
Sempre
Às vezes
Nunca Motivação
Incentivo
Reclamações
Elogios
30saúde e emocionais desse funcionário agora farão parte dos problemas
da empresa?
Essa insatisfação gera uma queda para o que a empresa espera desse
colaborador. Quando descobrirem que ao ser zeloso com seus funcionários,
descobrirão que estão cuidando precisamente do seu patrimônio, mantendo-se
globalizado, vivo e atuante no mercado. Essa sobrevivência se dá ao controle
emocional dos funcionários, pois eles brigam com o tempo cada vez mais
escasso, divergem a toda hora com a competitividade e com fatores que até
ele desconhece. Quem emprega tem a responsabilidade de criar condições
físicas e emocionais aos seus empregados, só assim alcançarão e descobrirão
novos mercados.
31
- CAPÍTULO 4 -
COMO OS SISTEMAS MOTIVACIONAIS PODEM ALIVIAR A
PRESSÃO DO DIA-A-DIA
“Tão bom viver dia a dia. A vida assim
jamais cansa. E só ganhar, toda a vida,
inexperiência, esperança. Nada jamais
continua, tudo vai recomeçar”.
Mário Quintana
Existe uma lei de causa e efeito12 que gera sentimentos, estudos
mostram que quando você sorri e é retribuído esse contato torna-se mais
agradável. O senso de humor é um grande influenciador nas relações
humanas. Já foi comprovado que trabalhar em um ambiente triste, escuro, mal
instalado ou quando cercado de pessoas tristes ou infelizes pode causa danos
à saúde mental, pois a tendência é imitar essas expressões.
Deve-se levar o alto astral de um ambiente de trabalho a sério, algumas
pesquisas mostram que uma pessoa que sorri mesmo não estando ‘feliz’ gera
uma descarga nas atividades elétricas do hemisfério esquerdo do nosso
cérebro chamado de “zona feliz” combatendo o estresse e tendo um efeito
positivo no que esteja realizando.
4.1 A questão da motivação como peça fundamental
Segundo a “teoria dos dois fatores” 13que tem por seu autor Frederick
Herzberg, que evidenciou através de inúmeras pesquisas e estudos práticos,
12 Esta lei procura explicar os acontecimentos da vida atribuindo um "motivo justo", e uma "finalidade proveitosa" para todos os acontecimentos com que se depara o homem, inclusive o sofrimento. 13 Pesquisa a partir de entrevistas feitas com 200 engenheiros e contadores da indústria de Pittsburgh. Estas procuravam identificar quais as conseqüências de determinados tipos de acontecimentos na vida profissional dos entrevistados, visando a determinar os fatores que os levaram a se sentirem excepcionalmente felizes e aqueles que os fizeram sentir-se infelizes na situação de trabalho.
32existem dois fatores para a satisfação do cargo exercido, fatores higiênicos e
fatores motivacionais. O primeiro refere-se a fatores que rodeiam o funcionário
enquanto trabalha, às condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os
benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o
clima de relações entre a direção e os funcionários, os regulamentos internos,
as oportunidades existentes etc. Normalmente utilizados pelas organizações
como processo de motivação. Herzberg considera esses fatores higiênicos
muitos limitados na sua capacidade de influenciar poderosamente o
comportamento dos empregados, pois quando esses fatores são ótimos,
simplesmente evitam a insatisfação, uma vez que sua influência sobre o
comportamento, não consegue elevar substancial e duradouramente a
satisfação. Porém, quando são precários, provocam insatisfação. Já o
segundo, são aqueles que se referem ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos
deveres relacionados com o cargo em si. São os fatores motivacionais que
produzem algum efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade
em níveis de excelência e podem ser manifestados por meio do exercício das
tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio e significado para o
trabalhador.
Ocorre uma influência no campo de interesse entre o capital e o trabalho
no sistema motivacional. Os indivíduos possuem necessidades distintas de
acordo com uma série de variáveis intrínsecas e/ou extrínsecas. Existem tipos
de necessidade de auto-realização do indivíduo de se reciclar, de aumentar o
seu potencial de buscar novas experiências, que o torna sempre mais capaz de
mudanças. Esse sentimento de se sentir valorizado e bem quisto pelos que
rodeiam aumenta a vontade de sempre querer crescer. Já em contrapartida
desses sentimentos como o de instabilidade, insegurança, estresse, falta de
apoio ou intrigas, podem determinar a queda de produtividade desse indivíduo.
4.2 Exemplos de Motivação
A falta de habilidade nas relações humanas na maioria das organizações
providencia esse enfraquecimento das aspirações desses funcionários. Gestos
33simples como, reconhecimento de um trabalho bem feito, elogios, campanhas
de como crescer, entre outros, são detalhes que não geram custos, mas
promove grandes benefícios á empresa.
Há exemplos que por ora seja interessante mostrar, como uma
administração voltada para o cliente pode manter-se em constante
desenvolvimento, expandindo sua marca em um setor com abundantes
oportunidades. Um desses exemplos conhecido é o da empresa Dupont de
Nemours & Company®14, uma companhia dotada de imensa capacidade
técnica mantém o sucesso mediante a outras grandes empresas têxteis. A
companhia Dupont® foi bem sucedida não somente por ser orientada a imensa
preocupação com o produto e suas pesquisas constantes de mercado, mas
porque se preocupavam intensamente com o cliente. Colocaram no mercado
uma quantidade de produtos que satisfaziam as necessidades dos clientes com
êxito e em seus mais de 200 anos desde a inauguração, a sua grande missão
é a identificação das mais diferenciadas necessidades de seus consumidores e
tamanho sucesso se deve, pois a companhia também trabalha para ser uma
parceira estratégica de seus clientes.15 Pode ser um início de mudança para
algumas empresas, fazer dos seus consumidores, grandes parceiros para um
crescimento futuro.
Figura 3 - A campanha da ABRH-RJ “Felicidade com Trabalho”.Durante 45
dias, 78 pessoas entraram no site e responderam a enquete "Felicidade com
Trabalho", em Abril do ano de 2009.16 Fonte: ABRH-RJ
14 Dupont começa em 1802, com a inauguração da fábrica de pólvora de E.I. Dupont, próxima à cidade de Wilmington, no estado de Delaware, Estados Unidos. 15 Disponível no endereço eletrônico <www.Dupont.Com/brazil> 16 Disponível para visualização no endereço eletrônico www.abrhrj.org.br>
51%25% 24%
0%
50%
100%
Sim Às vezes Não
Você é FELIZ no seu ambiente de trabalho?
34
Figura 4 - A campanha da ABRH-RJ “Felicidade com Trabalho”.Durante 45
dias, 78 pessoas entraram no site e responderam a enquete "Felicidade com
Trabalho", em Abril do ano de 2009. Fonte: ABRH-RJ
Ao observar o gráfico 3 identificamos que a maioria dos indivíduos
sentem-se felizes em seus ambientes de trabalho, se fizer uma junção dos
gráficos 3 e gráfico 4 pode-se obter a informação de que para um
contentamento no trabalho, o bom relacionamento e os desafios são de suma
importância para um desempenho satisfatório de realizações dentro da
empresa.
Felicidade no trabalho depende mais de que?
30%
27%
17%
14%
12%Bomrelacionamento
Desafio
Autogestão
Salários ebenefícios
Boa infra-estrutura
35
- CAPÍTULO 5 -
QUAIS OS RESULTADOS POSITIVOS DE UMA CAMPANHA DE
PROMOÇÃO INTERNA?
“Os funcionários formam um
mercado interno que deve ser
atendido em primeiro lugar”.
Gronroos
Comece com boas pessoas, estabeleça regras, comunique-se com seus
empregados, motive-os e recompense seu bom desempenho. Se você fizer
bem todas estas coisas não terá como errar, são palavras de Lee Iacocca17.
São nas pessoas que as empresas devem depositar suas maiores
expectativas, pois são delas que surgem os resultados, podendo ser
concretizado um sucesso. Já pode ser visto que para se obter qualidade, o
bem-estar de todos os colaboradores deve ser visto e revisto pela equipe de
recursos humanos. Partilhar conhecimento, responsabilidade e resultados
ajuda na construção de valores para essa equipe e essa partilha assegura a
firmeza de uma formação mais consolidada, fazendo com que os funcionários
sintam-se motivados a tomarem suas próprias iniciativas, criando uma
autonomia, gerando, portanto, enriquecimento pessoal e profissional. Fazer
com que ele se importe com o resultado é o mais difícil de se conseguir.
Um gestor deve estar atento no acompanhamento, na orientação e na
evolução profissional da sua equipe e repassando essas informações para o
setor responsável de aplicar campanhas para o amadurecimento do grupo,
uma vez que na grande maioria do comércio trabalha-se com participação nos
lucros (comissões). A política de remuneração está associada aos resultados
17 Lido Anthony "Lee" Iacocca (Allentown, 15 de outubro de 1924) é um famoso industrial do setor automóvel dos Estados Unidos da América. Foi presidente da Ford Motor Company e do Grupo Chrysler.
36 individuais e coletivos dos colaboradores, em algumas empresas se ganha
uma parte fixa (depende do piso em que se enquadra o tipo de área
trabalhada) mais uma porcentagem das vendas (dependendo de cotas, super
cotas, metas, entre outros).
Ainda existem empresas que falham ao treinar seus funcionários, e se
pegam despreparadas para implantar determinadas campanhas. Por isso,
recorrem às dinâmicas de grupo, avaliações de potencial e de perfil para
analisar consciente seu funcionário, uma possível promoção dentro desse
grupo dependerá agora, desses testes realizados pela empresa, resgatar ou
aproveitar algum funcionário também dependerá disso. O recurso mais
utilizado é a Avaliação de Potencial, cuja finalidade poderá ser para promoção
interna, para levantamento das potencialidades ou para estruturação de plano
de carreira, promoção interna, remanejamento de pessoas, bem como fornecer
informações para os gestores de pessoas poder administrar melhor sua equipe.
Atualmente, a rapidez com que as mudanças acontecem no ambiente
empresarial tem levado um número cada vez maior de empresas a executarem
projetos no seu dia-a-dia. Competitividade acirrada, margens de lucro estreitas,
clientes exigentes e avanços tecnológicos constantes, caracterizam um cenário
ideal para a execução de projetos já que tudo tem que acontecer em um prazo
cada vez menor e utilizando menos recursos financeiros.Gerenciar bem os
projetos dentro da empresa sejam eles o lançamento de um produto, a abertura
de uma nova filial, a readequação de um processo produtivo ou a implantação
de uma nova tecnologia, tornou-se não apenas um diferencial competitivo para
as organizações, mas, sobretudo, uma questão de sobrevivência. Conclui-se
que, longe de ser só mais uma entre tantas teorias de administração de
empresas, o gerenciamento de projetos é questão preponderante na
otimização de resultados.
A motivação de crescimento, por sua vez, ocorre quando o passo
seguinte é subjetivamente mais agradável, mais feliz, intrinsecamente mais
satisfatório do que o nível anterior, com o qual nos familiarizamos. Isto é,
quando já satisfazemos suficientemente as nossas necessidades básicas de
segurança, amor (próprio ou não) e respeito. Assim, seremos primordialmente
37motivados pelas tendências para a individuação, ou seja, necessidades de
crescimento. A individuação é um processo pelo qual a pessoa já satisfez as
suas necessidades básicas e está muito menos dependente do meio muito
menos vinculado às necessidades de sobrevivência, sendo mais autônoma.
38
- CAPÍTULO 6 -
FUNCIONÁRIOS BEM TRATADOS CONSEGUEM MELHORES
RESULTADOS?
COMO FAZER SURGIR COMUNICAÇÃO ENTRE AS PARTES
"Trate sempre os seus funcionários
exatamente como quer que eles
tratem os seus melhores clientes".
Stephen Covey
Como e porque deveria ser criado o endomarketing dentro das
empresas? Perguntas freqüentes como essa devem movimentar os
pensamentos de um empregador que valoriza e entende seu funcionário. Deve
ser entendido que, um cliente só pode ser conquistado e fidelizado se houver
um excelente serviço. Estimar, valorizar e tratar como clientes os próprios
funcionários torna esse processo mais fácil. Delegar funções e mate-los
comprometidos com os objetivos e decisões procede a um bom resultado.
Implante uma nova ótica de treinamento, comece com um processo de
seleção mais requintado, construa junto com eles um plano de carreira, motive,
valorize e se possível recompense, um elogio basta às vezes. Mantenha um
sistema de comunicação e de informação interna, nada pode proceder sem as
informações básicas e necessárias. Funcionário bem informado é funcionário
competente. Não existe fórmula que se possa aplicar em uma empresa doente
que precise de conserto, mas é aconselhado verificar como anda sua
comunicação interna, verificar se ocorre aumento ou queda de produtividade,
se há melhora na qualidade do produto/serviço, busque aproximação da
empresa com a comunidade, trabalhe para melhorar o atendimento ao público,
fazendo alguns desses itens citados, pode ser uma forma de auxílio no
aumento dos lucros de uma empresa.
39
A Comunicação Interna é apontada como o instrumento mais importante
dentro de um programa de Endomarketing, segundo Inkotte18 (2000). Aos olhos
de Brum19 (2005), partindo da premissa que o endomarketing é o marketing
atuando para dentro da organização, ou ainda, é a forma de motivar os
colaboradores através de programas internos, faz-se necessário à apropriação
da comunicação interna e de seus veículos de comunicação para alcançar os
objetivos existentes em um plano de Endomarketing.
“Toda empresa pequena, média ou grande, de qualquer atividade, pode
implementar ações de Endomarketing, cuja função essencial é integrar a noção
de“Cliente” e seus valores. Os resultados positivos desta integração propiciarão
melhoria na qualidade dos produtos e serviços. Existirá também produtividade
de pessoal e de processos”20.
Em relação ao cliente, Saul Bekin (2004) apresenta dez pontos necessários
para se cultivar o ambiente onde o empregado é o primeiro Cliente.
Basicamente estão ligados à informação e à comunicação que levam à
motivação, em conseqüentemente ao processo de satisfação dos empregados:
1. A alta direção da empresa está empenhada no trabalho
orientado para o cliente e para a valorização dos funcionários;
2. A gerência está comprometida com essa visão e possuí
capacidade de liderança, transmitindo aos funcionários
responsabilidade, vontade de participação e capacidade de iniciativa;
3. O conhecimento é disseminado por todos os setores da
empresa, tanto para integrar seus diversos setores quanto para
estimular o potencial do indivíduo;
18 Propôs uma diferenciação de conceitos, defendendo que o marketing interno é uma preparação da empresa, e isso passa pela seleção, treinamento, motivação e informação dos funcionários, com o objetivo bem definido de mobilizar toda a organização para o atendimento às necessidades do cliente externo. 19 Lançou os livros Endomarketing, 1994; Endomarketing como Estratégia de Gestão, 1998; Um Olhar sobre o Marketing Interno, 2000; Respirando Endomarketing, 2003; Face a Face com o Endomarketing, 2005; e Endomarketing de A a Z, 2007. 20 Frase retirada da dissertação de especialização de gestão estratégica de serviços sob o título “Endomarketing na era dos serviços: Como agregar valores através das pessoas”, da autora Regina Stela Almeida Dias Mendes da faculdade Machado Sobrinho, Juiz de Fora-MG – 2004, página 22.
404. Os funcionários conhecem os objetivos da empresa voltada
para o cliente e suas responsabilidades nessa linha de atuação;
5. Os funcionários conhecem as suas tarefas, sentem-se
motivados e estão envolvidos em um trabalho de equipe que dá margem
à iniciativa individual;
6. Os treinamentos são realizados constantemente, quer no
aspecto técnico, quer no reforço de valores e atitudes;
7. Os processos de avaliação são transparentes, informando
corretamente o principal interessado: o funcionário;
8. Há um permanente processo de informação e comunicação,
configurando o livre acesso à informação e à capacitação de todos;
9. O processo de comunicação tem o modelo da ‘mão-dupla’, o
que permite que os funcionários revelem suas necessidades e
expectativas;
10. O atendimento às expectativas e às necessidades dos
funcionários, com base em critérios claros e nos objetivos da empresa,
gera um ambiente de confiança mútua e alta eficiência.
Para integrar as pessoas e funções que compõem as operações de
serviços, Gronroos (1994) nos apresenta o Diagrama denominado de
“Triângulo dos serviços”.
Figura 5 - Diagrama de Gronroos
41É preciso integrar todos os lados do Triângulo dos Serviços para melhorar a
qualidade das relações e dos serviços. “O desenvolvimento de uma oferta de
serviços é um processo altamente integrado”, já dizia Gronroos (1995). As
práticas de Endomarketing vão ao encontro de uma proposta de integração das
relações proposta por Gronroos.
42
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao desenvolver esse trabalho, foi possível perceber a importância da
estruturação do ambiente de trabalho, junto ao incentivo de unificar os
objetivos, para que os funcionários sintam-se seguros e munidos de um apoio,
para cada vez mais capaz de melhorar e aperfeiçoar os valores morais e éticos
da organização.
Além disso, na análise dos gráficos apresentados nesse estudo, foi
observado que todos eles apontam para um déficit em relação à comunicação
entre gestores e funcionários; que se faz necessário uma revisão nessa falha e
assim tentar um legado mais eficiente e fortalecer a equipe uma vez que a
mesma se encontra fora de sintonia.
Por fim, pode-se concluir que o Endomarketing é uma ferramenta em
constante evolução para administrar uma empresa. E que o comprometimento
com os funcionários facilita no resultado final. Desenvolver junto aos
colaboradores um sistema de comunicação condescendente amplia na
sustentação dos pilares que estruturam a organização, uma vez que quando a
estima pelo trabalho está abaixo do normal, ocasiona uma descarga emocional
do funcionário fazendo com que suas ações atuem como contra-propaganda
da marca.
43
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Disponível em: <http: //www.administradores.com.br> Acesso: 28/09/2010.
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Edit. makron Books, 1993 CUCHE, Denys. A noção de culturas nas ciências sociais. Bauru: Edusc,
1999. CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo:
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KOTLER, Phillip. Princípios de Marketing: Phillip Kotler, Gary Armstrong;
Tradução Arlete Smille Marques, Sabrina Cairo, revisão técnica Dílson Gabriel dos Santos, Francisco J.S.M Alvarez. – 9. Edição-São Paulo: Pretence Hall, 2003.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L. Administração de Marketing. 12. ed. São
Paulo: Pretice Hall, 2006. KOTLER, Philip. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice
Hall, 2000.
44 KUNSCH, Margarida Maria Khroling. Planejamento de Relações Públicas na
Comunicação Integrada. São Paulo: Summus, 2003. LARAIA, Roque B. Cultura: Um Conceito Antropológico. 2007. LOVELOCK, Christopher. Serviços: Marketing e gestão. Christopher
Lovelock, Lauren Wrigth; Tradução Cid Knipel Moreira, revisão técnica Mauro Neves Garcia, São Paulo, Saraiva 2006.
LUPETTI, Marcelia. Gestão estratégica de comunicação mercadológica. São
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PEASE, Allan; Pease, Barbara - Desvendando os Segredos da Linguagem Corporal – Sextante/Gmt
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. São Paulo:
Prentice Hall, 2002. ROSA, L. E. P. Quando os valores fazem a diferença. Revista da ESPM, São
Paulo, v. 17, n.2, p. 31, março/abril 2010. SCHEIN, E. H. Organizational Culture and Leadership, San Francisco:
Jossey-Bass Publisher, 1992.
45
ANEXOS
Essa pesquisa tem como objetivo a coleta de dados em relação às condições físicas e motivacionais do ambiente de trabalho dos funcionários do estabelecimento varejista, onde através dos dados obtidos, serão feitas análises e propostas para o aumento da motivação e qualidade do trabalho desses colaboradores. Agradeço assim a sua colaboração, pois através dela pode-se conseguir resultados que sejam realmente de interesse de todos. Funcionário: (não é necessário identificar-se) ________________________________________ Cargo: __________________________________
1. Sexo: Feminino ( ) Masculino ( ) 2. Idade: _________
3. Grau de Escolaridade
( ) fundamental incompleto ( ) fundamental completo ( ) ensino médio incompleto ( ) ensino médio completo ( ) ensino superior incompleto ( ) ensino superior completo 4. Você recebe retorno em relação à qualidade de seu trabalho (elogios, remuneração)? ( )sempre ( )às vezes ( )nunca 5. Você participa das decisões relativas ao seu trabalho? ( )sempre ( )às vezes ( )nunca 6. Você acredita que as informações da empresa são transmitidas com eficiência? ( )sempre ( )às vezes ( )nunca 7. Você se sente à vontade para comunicar suas opiniões, dúvidas, sugestões e reclamações com seus superiores? ( )sempre ( )às vezes ( )nunca 8. Você sente que essas reclamações/sugestões são levadas em consideração?
46( )sempre ( )às vezes ( )nunca
9. Entre os colegas de trabalho o relacionamento é:
( )excelente ( )bom ( )ruim
10. Entre os funcionários e superiores o relacionamento é:
( )excelente ( )bom ( )ruim
11)De uma forma geral, qual é o seu grau de satisfação em relação à empresa que você trabalha?
( )muito satisfeito ( )satisfeito ( )insatisfeito
Por que?_________________________________________
_________________________________________________
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_________________________________________________
12) Outros comentários: (sugestões, críticas, elogios, etc.).
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