금융그룹의 매트릭스 조직에 관한 연구 · 조직(divisional organization)을...

금융그룹의 매트릭스 조직에관한 연구

김자봉․김동환2010. 12

머 리 말

본 보고서는 해외 글로벌 금융그룹의 매트릭스 조직을 대상으로 한 연구서

이다. 이 보고서는 해외의 선진금융그룹에서 채택하고 있는 매트릭스 조직에 대

한 사례를 조사하고 여기에 이론적 논의를 더 한 것으로, 아직 초기단계에 머물

고 있는 국내 금융그룹 매트릭스 조직이 발전하는 데 유용한 시사점을 줄 수 있

을 것으로 기대된다. 매트릭스 조직을 대상으로 한 것으로서는 국내에서 처음

이루어지는 연구이다.

매트릭스 조직은 다양하고 이질적인 구성요소로 이루어지는 금융그룹의 시너

지효과를 극대화하기 위한 조직체계이다. 대형화 및 겸업화를 추구하는 대부분

의 글로벌 금융그룹은 나름의 매트릭스 조직을 채택하여 운영하고 있다. 그런데

본고의 연구에 의하면, 경영 및 위험 관리에 대한 매트릭스 조직은 겸업화의 방

식에 따라 상이한 모습을 갖는 일정한 원칙이 있으며 이러한 원칙은 금융감독

당국의 정책에도 상당한 시사점을 주는 것으로 보인다.

본 보고서는 본 연구원의 김자봉 박사와 김동환 박사에 의해 작성되었으며

오현희 연구원, 민성희 연구원, 이지선 연구비서, 이유진 연구비서의 많은 수고

에 감사한다. 또한 익명의 두 심사자 및 본 연구원 내부세미나에 참석해 좋은 코

멘트를 준 많은 동료 연구위원에게도 감사를 드린다.

마지막으로 본 보고서의 내용은 집필자의 개인의견이며 연구원의 공식견해가

아님을 밝혀둔다.

2010년 12월

한국금융연구원

원장 김 태 준

목 차

요 약

I. 서 론 ·····································································································1

Ⅱ. 매트릭스 조직의 구성요소와 역할 : 매트릭스 조직에 대한

경제학적 이해 ························································································4

1. 매트릭스 조직의 이해 ·····································································4

2. 매트릭스 조직의 유형 ···································································12

3. 매트릭스 조직의 한계 ···································································26

Ⅲ. 매트릭스 조직의 해외 사례 ································································29

1. 개관 ······························································································29

2. 은행지주회사 ·················································································36

3. 내부겸영 금융그룹 ········································································66

Ⅳ. 매트릭스 조직의 효율적 운영을 위한 과제 ·······································81

1. 매트릭스 조직 도입 시 고려해야 할 사항 ···································81

2. 매트릭스 조직 운영 시 고려해야 할 사항 ··································87

Ⅴ. 정책적 시사점 및 결론 ·······································································94

1. 정책적 시사점 ··············································································94

2. 향후 과제 ·······················································································97

참고문헌 ······································································································99

Abstract ····································································································1̀01

표 목 차

기능별 및 프로젝트별 조직의 비교 ···················································4

금융그룹 자회사 수 ·········································································11

금융업종별 상품의 유형 ··································································15

금융업종×고객 매트릭스 ································································16

겸업유형에 따른 매트릭스 조직 운영체제 ·······································21

구조화된 네트워크(Structured Networks) ·····································28

은행지주회사의 사업부문 구성(2008년 기준) ·································30

내부겸영 금융그룹의 사업부문 구성(2008년 기준) ·························31

투자은행 금융그룹의 사업부문 구성(2008년 기준) ·························32

금융그룹의 지역부문 구성(2008년 기준) ········································32

지주회사 금융그룹의 사업부문별 수익(revenue) 비중(2007년) ······33

내부겸영 금융그룹의 사업부문별 수익(revenue) 비중(2007년) ······34

금융그룹의 지역부문별 수익(revenue) 비중(2007년) ·····················35

금융그룹의 위험관리 기능 매트릭스 체계 ······································36

Citigroup의 사업부문 개편 ····························································38

2008년 개편된 Citigroup의 사업부문별 서비스 내용 ·····················39

Citigroup의 지역단위 개편 ····························································39

Citigroup의 고객유형별 업무분류 ··················································40

JP Morgan Chase의 자회사와 업무 배분 ······································47

JP Morgan Chase의 지역단위별 수익구조 ····································47

BOA의 사업단위와 지역단위 구성 ··················································53

사업부문별 BOA 수익구조 ······························································53

Deutsche Bank의 사업단위 및 지역 매트릭스 구성요소 ···············69

Deutsche Bank의 governance committees 구조 ··························69

사업단위 및 지역별 Deutsche Bank의 직원 현황 ·························70

사업단위별 고객의 수 ·····································································70

ING그룹의 부문별 수익 구성 ·························································76

그 림 목 차

금융그룹 매트릭스 조직의 구성요소 ············································12

금융그룹의 매트릭스 조직 ···························································13

금융그룹의 매트릭스 조직 : 위험관리형 ·····································14

금융그룹의 매트릭스 조직 : 고객지향형 ·····································14

매트릭스 조직과 겸업화 ·······························································17

복합금융상품 매트릭스 체계 2 ·····················································18

지주회사 방식 상품-고객-지역 매트릭스 공간 ···························22

내부겸영방식 상품-고객-지역 매트릭스 공간 ····························23

지주회사방식 금융그룹의 매트릭스 운영체제 ······························24

내부겸영방식 금융그룹의 매트릭스 운영체제 ······························25

Citigroup의 프로젝트별 매트릭스 조직체계 ································38

Citigroup의 위험관리 조직 체계 ·················································42

JP Morgan Chase의 프로젝트별 매트릭스 조직체계 ··················44

JP Morgan Chase의 사업단위와 내용 ········································46

JP Morgan Chase의 사업단위별 수익 비중(2007) ·····················46

JP Morgan의 위험관리 매트릭스 조직체계 ································50

BOA의 프로젝트별 매트릭스 조직체계 ········································52

Bank Of America의 위험관리 매트릭스 조직체계 ······················56

Barclays의 매트릭스 조직체계 ····················································59

Barclays그룹의 사업단위 구성 ···················································60

Barclays그룹 부문별 자산 규모 ··················································61

Barclays그룹의 지역단위 구성 및 비중 ·····································61`

Barclays그룹의 위험관리 governance structure ·······················63

Barclays그룹의 위험관리 매트릭스 조직체계 ·····························65

Deutsche Bank의 매트릭스 조직체계 ·········································68

Deutsche Bank의 위험관리 매트릭스 조직체계 ·························72

ING group의 매트릭스 조직체계 ················································74

ING그룹의 6개 사업단위(business lines) 조직체계도 ················75

ING의 Risk Management Functions ·········································77

ING의 위험관리 매트릭스 조직체계 ············································79

금융그룹의 조직구성 요소 ···························································82

- i -

요 약

Ⅰ. 서 론

▣ 본고는 해외 선진 금융그룹의 매트릭스 조직사례를 조사․분석하여 그

주요 기능과 발전의 조건에 대하여 논의하고, 이를 통해 국내 금융그룹

에 유용한 시사점을 도출하고자 함.

∙국내 금융그룹의 매트릭스 조직이 아직 초기단계에 있는 점을 감안

할 때, 해외 금융그룹의 매트릭스 조직 운영체계를 조사․분석하는

것은 많은 시사점을 줄 수 있을 것으로 기대됨.

∙또한 정책적 시사점도 살펴보고자 함.

Ⅱ. 매트릭스 조직의 구성요소와 역할 : 매트릭스 조직

에 대한 경제학적 이해

▣ 매트릭스 조직은 기능별 조직(functional organization)과 프로젝트별

조직(divisional organization)을 중심으로 금융그룹의 통합된 정보

보고체계와 의사결정구조를 형성

∙매트릭스조직이 도입되기 이전의 금융그룹은 기능별 조직을 중심으로

하는 가운데 다양한 조직요소가 복잡하게 이루어져 있는 모습

∙매트릭스조직은 기능별조직의 한계를 보완할 수 있는 프로젝트별 조

직을 더한 것으로 조직 운영에 탄력성을 부여하는 것이 가능

- ii -

∙또한 필요한 경우 매트릭스 조직은 균형 잡힌 의사결정(flexibility

& balanced decision making)을 가능하게 할 수 있다는 점에 의의가

있음.

▣ 매트릭스 조직은 기존 조직체계의 한계를 보완하는 목적으로 도입된

것이지만 동시에 다양한 요소가 복잡하게 공존하는 금융그룹의 본질적

특성에 비추어 이윤극대화함수에도 합치되는 특징을 가짐.

∙기존 기능별 조직의 이윤함수에 제품에 대한 정보, 고객에 대한 정보,

지역에 대한 정보 등을 명시적으로 고려함으로써 프로젝트별 조직요

소가 반영

∙이러한 해석은 금융그룹의 이윤극대화 추구행위를 보다 정확하고 효

과적으로 이해하는 데 더 유리

▣ 매트릭스 조직관점은 고객, 제품 등에 관한 다양한 시장정보를 활용함

으로써 생산, 판매 등의 쏠림을 막고 사업위험을 분산시키는 일종의

포트폴리오 효과를 이해하는 데 크게 도움이 됨.

∙매트릭스 조직을 효과적으로 운영하는 금융그룹은 그렇지 않은 금융

회사보다 안정적인 이윤기반을 더 잘 이해하고 실제 확보하는 데 더

유리

▣ 매트릭스 조직의 구성요소는 기능, 상품, 고객, 지역 등으로 이루어짐.

∙매트릭스 조직의 운영체계는 크게 보아 기능 중시형, 균형 지향형, 프로

젝트 중시형의 3가지로 구분

- iii -

▣ 매트릭스 조직은 겸업의 방식 및 내용에 따라 운영체계가 다를 수 있

음.

∙지주회사 방식의 겸업과 내부겸영 방식의 겸업, 그리고 같은 지주회

사 방식의 경우에도 상업은행 지주회사와 투자은행 지주회사는 서로

다른 매트릭스 조직 운영체계를 가질 수 있음.

▣ 매트릭스 조직은 장점을 갖지만 동시에 한계도 지니므로, 이를 고려하

여 조직을 운영할 필요

∙Davis and Lawrence(1978)와 Gottlieb(2007)에 따르면, 매트릭스

조직의 가장 큰 한계는 매트릭스 조직이 효율적으로 운영되지 못할

경우 명령체계의 혼선을 야기하고 업무 지휘와 보고체계가 이중화

(double chain of command)되는 문제점이 야기될 수 있다는 점임.

Ⅲ. 매트릭스 조직의 해외사례

▣ 미국의 금융그룹에서 매트릭스 조직이 도입된 것은 비교적 최근의 일로,

JP Morgan Chase는 2000년, Citigroup은 2002년에 동 조직을 도입

∙금융그룹은 겸업화를 통해 업무구조가 복잡해지고 국경을 뛰어 넘는

글로벌화가 이루어짐에 따라, 조직을 보다 효율적으로 운영하기 위해

매트릭스 조직을 도입

▣ 해외사례를 분석하기 위해 미국, 영국, 유럽 등의 4개 은행지주회사, 3개

내부겸영 금융그룹, 2개 투자은행 금융그룹을 대상으로 함.

- iv -

∙은행지주회사로는 Citi, BOA, JPMC, Barlcays 등이며, 내부겸영그룹

은 ING, Deutsche, UBS이며, 투자은행그룹으로는 Goldman Sachs 및

Merrill Lynch를 포함

▣ 조사분석 결과, 지주회사의 매트릭스 조직은 상대적으로 고객중심 구

조를 취하고 있는 반면, 내부겸영의 경우에는 상품․서비스 중심 구조

를 취하고 있음이 파악됨.

∙투자은행 금융그룹의 매트릭스 조직 역시 내부겸영의 경우와 유사하게

상품․서비스 중심 구조를 취하고 있는바, 이는 동 금융그룹이 비록

지주회사 방식의 겸업을 하고 있음에도 불구하고 은행지주회사와

달리 동질적인 고객을 상대로 하고 있는 데에 크게 기인하는 것으로

보임.

∙매트릭스 조직의 지역별 구성은 겸업방식에 따른 차이가 별로 크지

않는 것으로 보임.

▣ 각 금융그룹의 위험관리를 목적으로 하는 기능별 매트릭스 조직체계도

지주회사 및 내부겸영 등 겸업방식에 따라 다소간의 차이점을 지님.

∙지주회사의 경우, 무엇보다도 사업부문(business lines)이 위험관리의

1차적 책임을 갖는 상향식 위험관리 체계로 이루어져 있으나, 내부

겸영의 경우에는 그룹의 이사회를 중심으로 위험관리가 이루어지는

하향식 구조를 갖고 있음.

∙궁극적으로는 지주회사와 내부겸영 모두 이사회의 역할이 가장 중요

하지만, 지주회사의 경우에는 사업부문이 상대적으로 독립적인 위험

관리기능을 적극적으로 수행하는 구조를 갖추고 있다고 볼 수 있음.

- v -

Ⅳ. 매트릭스 조직의 효율적 운영을 위한 과제

▣ 매트릭스 조직은 단순히 새로운 조직의 형식적 이식에 그쳐서는 곤란

하고 내적 조건이 성숙되었는지 여부를 검토한 연후에 도입되는 것이

바람직

∙Gottlieb(2007)에 따르면, 단순히 조직의 규모가 큰 것보다는 조직의

구조가 충분히 복잡하거나 조직간 네트워크가 형성되고 조직이 광범

위한 지역에 분포되어 있는 등 매트릭스 조직이 꼭 필요한 상황에서

도입되는 것이 바람직

▣ 또한 매트릭스 조직 도입을 통해 나타날 수 있는 금융그룹 부문간 시너지

효과가 상호 보완적인지 아니면 대체적인지 여부이며, 이에 대한 판단이

중요

∙만일 각 부문간 마찰의 정도가 클 경우에는 지주회사형 매트릭스조직

을 도입하는 것이 더 바람직할 것으로 예상

∙부문간 화합의 정도가 더 클 경우에는 내부겸영형 매트릭스 조직이 더

효율적일 것으로 기대

▣ 매트릭스 조직 운영의 성패를 좌우하는 결정적인 요소는 기능별 조직과 프

로젝트별 조직을 유기적․효과적으로 통합하는 데 있으며, 이를 위해서

는 매트릭스 조직의 환경요소인 금융그룹의 지배구조, 경영관리 및 인사

시스템 등이 제대로 이루어질 필요

- vi -

Ⅴ. 정책적 시사점 및 결론

▣ 주요 정책적 시사점은 다음이 도출될 수 있음.

∙매트릭스조직의 바람직한 방향으로의 활성화를 위해서는 격리의 원칙

(arm's length rule)이 적절히 도입될 필요

∙매트릭스조직이 단지 금융그룹화 자체를 촉진하는 수단으로 그치지

않고 바람직한 금융그룹화를 유도하는 역할을 할 수 있도록 하는 제도적

뒷받침이 필요

∙겸업방식의 차이에 따라 금융그룹은 상이한 위험관리시스템을 구축

한다는 점을 감안하여 그러한 시스템의 한계를 보완할 수 있도록 금

융당국의 금융시스템에 대한 위험관리가 이루어질 필요

▣ 본고의 매트릭스 조직에 대한 분석은 국내 연구로서는 처음 시도한 것이

라는 의의를 가지며 매트릭스 조직에 대한 이해를 제고하고 효율적인

금융그룹화에 기여를 할 것으로 기대

▣ 본고의 연구는 제한된 수의 해외 금융그룹을 대상으로 하고 있고, 또한

데이터를 이용한 실증분석이 포함되어 있지 않은 점이 한계로서, 이는

향후 추가적인 연구가 필요한 사항임.

Ⅰ. 서 론 1

Ⅰ. 서 론

본고는 매트릭스 조직을 도입하고 있는 해외 선진 금융그룹의 사례를 조사․

분석하여 매트릭스 조직의 기능이 무엇이고, 이를 발전시키기 위해서는 어떤 조건

이 필요한지 등에 대하여 논의한다. 이를 통해 국내 금융그룹의 매트릭스 조직

운영체제 수립 및 발전에 유용한 시사점을 도출하고자 한다. 국내 금융그룹의

매트릭스 조직이 아직 초기단계에 있는 점을 감안할 때, 우리보다 앞서 매트릭스

조직을 형성․발전시킨 해외 금융그룹의 매트릭스 조직 운영체계를 조사․분석

하는 것은 많은 시사점을 줄 수 있을 것으로 기대된다.

매트릭스 조직은 기업 내부에 존재하는 생산, 판매, 재무, 위험관리 등 기능별

조직과 함께 기업 외부에 존재하는 제품, 고객 및 지역 등에 관한 시장정보 등을

수집하고 분석하는 프로젝트별 조직으로 이루어진다. 기능별 조직과 프로젝트별

조직에는 서로 보완하는 장점이 존재하는바, 이들을 적절히 결합할 경우 복잡

한 조직체계를 이루고 있는 금융그룹을 운영함에 있어서 효율성을 극대화되는

효과가 나타날 수 있을 것이다. 하지만 매트릭스 조직에는 장점만 있는 것이 아니

다. 가장 큰 단점은 이중 지배체계(double chain of command) 또는 책임자의 부재

로 인해 의사결정의 비효율을 초래할 수 있는 “명령체계의 혼선”(two bosses

problem)이라 불리는 문제이다. 매트릭스조직이 효율적으로 운영되지 못할 경

우 이러한 문제점이 나타날 수 있다. 따라서 매트릭스조직은 도입으로 끝나는

것이 아니라 도입 이후에 어떻게 효율적으로 운영할 것인지에 대한 구체적인 고

민이 중요하다.

매트릭스 조직은 자회사 조직과 금융그룹 전체 차원의 기능별 조직 간의 문제

로도 이해할 수 있다. 금융그룹은 다양한 업무 스펙트럼(프로젝트)을 지닌 많은

2 금융그룹의 매트릭스 조직에 관한 연구

수의 자회사를 보유하고 있으며, 매트릭스 조직은 이들 자회사 간 기능별 조직

을 그룹 차원에서 연결하고 관리하는 역할을 담당한다. 이와 같은 관점에서 볼

때, 다양한 업무구조를 지닌 금융그룹 내 기능별 조직은 특정한 매트릭스 조직

체계에 해당한다고 볼 수 있다.

미국에서는 1940년대 일반 제조업과 항공업체를 필두로 하여 세계 최초로 매

트릭스 조직이 도입되었고, 1970년대까지만 해도 많은 기업들은 저마다 매트릭

스 조직을 도입하는 데 열중하였다. 하지만 점차 동 조직이 갖는 명령체계의 혼

선이 문제점으로 드러나면서 그 열기도 식어가게 되었다. 금융그룹이 매트릭스

조직을 도입하여 운영하기 시작한 것은 비교적 최근의 일로서, 이는 1990년대 중

반 이후 경제의 글로벌화, 경쟁심화 등을 배경으로 팀 중심 조직이 각광을 받게

되면서부터라 할 수 있다. 즉 상품 및 고객이 다변화, 국제화되고, 그룹 내에 이

질적인 자회사들이 늘어남에 따라 매트릭스 조직에 대한 관심이 금융그룹을 중

심으로 다시 커지기 시작한 것이다.

매트릭스 조직은 금융그룹을 효율적으로 운영하여 시너지 효과를 발휘하는

수단의 하나로서 겸업방식에 따라 독특한 체계를 형성하기도 한다. 이러한 사실

은 Citigroup, JPMorgan Chase, Bank of America, Barclays, Deutsche Bank,

ING group 등의 해외 금융그룹을 살펴보면 쉽게 알 수 있다.

이들 해외 금융그룹을 조사해 보면, 지주회사의 매트릭스 조직은 상대적으로

고객 중심 구조를 취하고 있는 반면, 내부겸영의 경우에는 상품․서비스 중심

구조를 취하고 있다. 투자은행 금융그룹의 경우에는, 매트릭스 조직이 내부겸영

의 경우와 유사하게 상품․서비스 중심 구조를 취하고 있는데, 이는 투자은행

금융그룹이 비록 투자은행지주회사가 동질적인 고객을 상대로 하고 있는 데에

크게 기인하는 것으로 볼 수 있다.

본고의 구성은 다음과 같다. 우선 Ⅱ장에서는 경제학적 관점에서 매트릭스 조

Ⅰ. 서 론 3

직의 구성요소와 역할에 대해 정리하고, Ⅲ장에서는 해외의 매트릭스 조직 운영

사례를 살펴보고자 한다. Ⅳ장에서는 매트릭스 조직의 효율적 운영을 위한 주요

과제를, Ⅴ장에서는 정책적 시사점과 결론을 도출한다.


Ⅱ. 매트릭스 조직의 구성요소와 역할 : 매트릭스

조직에 대한 경제학적 이해

1. 매트릭스 조직의 이해

1) 정의 및 특징

조직은 크게 보아 기능별 조직(functional organization)과 프로젝트별 조직

(divisional organization)으로 구분된다. 기능별 조직은 의사결정이 중앙집권적

으로 이루어져 업무배분이 신속하고 효율적인 반면, 구성원의 책임감이 낮고 외부

환경에 대한 반응도 더디다. 한편 프로젝트별 조직은 의사결정이 분권적으로 이루

어져 업무배분이 신속하지 못하고 일부 비효율적 요소를 남기는 반면, 구성원의 책임

감이 강하고 외부환경에 대한 반응도 탄력적이다. 기능별 조직은 주로 생산(produc

-tion), 판매(sales), 자금조달(finance), 위험관리(risk management) 등 기본적인

기능별 및 프로젝트별 조직의 비교

기능별 조직 프로젝트별 조직

의사결정구조 중앙집권적(centralized) 분권적(de-centralized)

의사전달방식 계층적(hierarchical) 자율적(autonomous)

지 휘 체 계 단일 단일

업 무 배 분 효율적(업무중복 없음) 비효율적(업무중복발생)

업 무 책 임 감 낮음 높음

외부환경반응 낮음 높음

자료 : Davis, Stanley M., Lawrence, Paul R,, Problems of matrix organizations, Harvard Business Review, Boston: May-June 1978, Vol.56, Issue 3. Gottlieb, Marvin R., The matrix organization reloaded: adventure in team and project management, Praeger Publishers, 2007.

Ⅱ. 매트릭스 조직의 구성요소와 역할 : 매트릭스 조직에 대한 경제학적 이해 5

기업활동 영역을 담당하는 반면, 프로젝트별 조직은 제품(products), 고객(custo-

mers), 지역(geography) 등과 같이 수시로 변화하는 시장상황을 반영한다. 이렇듯

기능별 조직과 프로젝트별 조직은 서로 다른 강점과 한계를 지니는바, 매트릭스

조직(matrix organization)은 양 조직의 강점과 한계를 상호 보완하는 조직을 구

축함으로써 조직 운영에 탄력적이고 균형 잡힌 의사결정(flexibility & balanced

decision making)을 가능하게 하는 데 의의가 있다(Davis and Lawrence, 1978;

Gottlieb, 2007).

2) 매트릭스조직에 대한 경제학적 이해

매트릭스 조직의 특징을 보다 분명히 하기 위해 기업의 이윤극대화 함수를 이

용하여 논의를 전개해 보자. 우선, 기능별 조직을 채택하고 있는 기업의 이윤극대

화를 위한 목적함수는

max

와 같다. 여기서 는 판매가격, 는 판매량, 는 생산비용, 는 생산량을

나타내는바, 기능별 조직의 이윤함수에는 생산과 판매 등 기본적인 기업활동만

이 담겨져 있다. 이 때 판매량과 생산량이 같다고 가정하면, 즉 =≣라고 하면, 이윤극대화의 1계 조건은

′ 기능중심

와 같이 구해진다. 이는 가격(한계수입)과 한계비용이 동일해야 함을 의미하는

기능별 조직의 균형조건이다.


그렇다면 매트릭스 조직의 경우는 어떠한가. 매트릭스 조직의 이윤함수에는

상기 기능별 조직의 이윤함수에 프로젝트별 조직의 특성이 반영되어야 한다. 이

를 위해서는 제품, 고객 등에 대한 시장정보를 수집하고, 이를 토대로 이윤을 추

구하는 프로젝트별 조직의 제반 정보수집 비용, 즉 제품에 대한 정보수집 비용

, 고객에 대한 정보수집 비용 , 지역에 대한 정보수집 비용 를 합한 를

명시적으로 고려할 필요가 있다. 이 때 매트릭스 조직의 이윤극대화 목적함수는

max

와 같이 표현된다. 이윤함수에 가 포함된 것은 프로젝트별 조직을 운영

하는 데 따른 비용이 반영된 것이다. 여기서도 판매량과 생산량이 같다고 가정

하면, 즉 =≣라고 하면, 매트릭스 조직의 이윤극대화 1 계 조건은1)

′ 기능중심′′′′ ′ 프로젝트중심

와 같이 나타난다.

매트릭스 조직을 도입하는 경우의 이윤극대화 조건은 기능별 조직을 통한 활동

뿐만 아니라 프로젝트별 조직을 통한 활동 에 의해서도 결정된다. 두 조건

가운데 ′는 에 대한 1계 조건이고, 다른 하나는 에 대한 1계 조건이기 때문이다. 그리고 두 조건은 모두 균형에서는 한계수입과 한계비용이 같아야

1) 만일 이윤극대화 목적함수를 max 라고 가정하는 경우 1계조건은 p*dy/dy_ntg=c'*dy/dy_ngt+dI/dy_ntg이 될 것이다. 즉, y*는 y*=y(y*_ntg)될 때 성립할 것이므로, y_ntg이 산출물 가격에 따로 미칠 영향은 없어진다. 이는 완전정보하에서 기능적 조직에 의한 통제효과라 할 수 있다. 이를 통해 1계 조건에서 프로젝트 조직의 노력(y_ntg)이 전체 산출물의 가격(p)에 영향을 미칠 수 있는 시너지효과 혹은 매출효과가 있음을 알 수 있다.


함을 의미한다. 한편 기업이 매트릭스 조직을 선택하기 위해서는

≥

와 같은 유인합치조건(incentive compatibility condition, ICC) 또한 충족되어

야 한다. 매트릭스 조직을 선택하는 경우의 이윤이 그렇지 않은 경우에 비하여

적지 않아야 하기 때문이다.

이상의 논의를 기초로 하여 매트릭스 조직을 도입한 금융그룹의 이윤극대화

조건을 살펴보기로 하자. 그에 앞서 기능별 조직을 채택하고 있는 금융그룹의

목적함수와 1계 조건을 살펴보면,

max

′ 기능중심

와 같다. 여기서 (=1, ... ,J)는 금융그룹에 속해 있는 자회사(그룹이 지주회사

인 경우)나 사업부(그룹이 내부겸영을 하는 경우)를 의미하며, 편의상 각 자회사

나 사업부의 비용함수는 동질적이라고 가정한다. 한편 매트릭스 조직을 도입한

금융그룹의 목적함수와 1계 조건은

max

′ 기능중심′ ′′′ ′ 프로젝트중심

와 같다. 또한 매트릭스 조직을 선택하는 금융그룹의 경우에도


≥

와 같은 유인합치조건이 필요하다.

그렇다면 어떤 경우에 유인합치조건이 충족될 것인가. 그리고 매트릭스 조직

은 과연 금융겸업화를 촉진하는 효과를 갖는가. 이들은 매트릭스 조직과 관련하

여 제기되어 왔던 대표적인 의문들인데, 이들에 대한 대답은 적어도 이론상으로

는 간단하다. 왜냐하면 매트릭스 조직이 기능별 조직에 비해 용이하게 시장정보

를 획득하고, 이를 생산과 판매 등 의사결정에 반영함으로써 보다 높은 이윤이

실현되도록 기여하는 경우 유인합치조건은 필연적으로 충족될 것이기 때문이다.

또한 매트릭스 조직은 고객, 제품 등에 관한 다양한 시장정보를 활용함으로써 생산,

판매 등의 쏠림을 막고 사업위험을 분산시켜

와 같은 일종의 포트폴리오 효과를 낳을 수 있는 바, 이때에는

≤

가 성립하여 금융그룹은 개별 금융회사보다 안정적인 이윤기반을 확보하게 된

다. 이는 매트릭스 조직이 겸업 확대에 기여할 수 있음을 시사한다. 1990년대

중반 이후 유수한 해외 금융그룹들이 매트릭스 조직을 대거 도입․운영하게 된

것도 바로 이러한 효과를 기대했기 때문이었을 것이다.

다만, 매트릭스 조직의 위험분산효과는 내부조직의 운용형태에 따라 상이하게

나타날 가능성도 있음을 유의할 필요가 있다. 지주회사 조직은 프로젝트 조직의

단기성과주의 혹은 과도한 위험인수를 방지할 수 있는 모니터링 역할을 담당할

수 있을 것이다. 하지만, 지주회사 조직의 지나친 역할 확대는 프로젝트 조직의


자율성을 훼손함으로써 그룹 전체의 리스크를 증가시킬 가능성도 있다.

3) 등장 배경 및 역할

매트릭스 조직 개념을 등장시키게 된 최초의 실험은 생산성 결정요인이 무엇

인지를 알기 위해 Hawthorne Electronic Company를 대상으로 1924~1932년 기

간에 이루어진 프로젝트였다. 동 프로젝트는 환경요인보다는 행태적․문화적 요

인(human behavior and culture)이 생산성을 향상시키는 동기를 더 크게 부여

한다는 점을 밝혀낸 실험이었다. 1947년 General Chemical과 1960년대 미국의

많은 병원들은 단위경영(unit management)이라고 불리는 형태의 매트릭스 조

직을 도입했다. 이후에도 많은 기업들에 의해 매트릭스 조직이 도입되었지만,

그 성과가 크게 성공적이지는 못하였으며, 이에 따라 1990년대 중반에 이르기까

지 매트릭스 조직은 별로 호응을 얻지 못하였다. 큰 효과는 낳지 못하면서 매트

릭스 조직을 운영하기 위해 추가적인 비용이 발생되었고, 기업 내 명령체계가 이

원화 또는 혼선되는 등 복잡성(complexity) 문제가 야기되었기 때문이다.

하지만 1990년대 중반 이후 세계화(globalization) 물결 속에서 경쟁이 심화되

고 제품 수명주기가 짧아지는 등 경제환경이 급격히 변하면서 팀을 기초로 하는

조직문화가 형성되고, 기능간 수평적 결합의 필요성이 높아짐에 따라 매트릭스

조직에 대한 관심이 다시 커지게 되었다. 1990년대 중반 이전에 도입된 수많은

매트릭스 조직들이 소기의 성과를 내지 못한 것도 따지고 보면 환경이 무르익지

않은 가운데 무리하게 추진되었던 단순한 이식(imposition)에 있었던 것이다.

물론 여기에는 예외도 있다. 예컨대, 미국의 항공산업과 우주항공국(NASA)은

1990년대 중반보다도 훨씬 이른 시기에 매트릭스 조직을 도입하였고 다른 분야

와는 달리 성공적이었다. 하지만 그 배경에는 역시 항공산업의 빠른 발전(디자

인 및 생산 등의 빠른 순환)이라는 환경적 요인이 있었다.


NASA에서 매트릭스 조직을 선택한 까닭은 NASA를 구성하고 있는 다수의 연

구기관 사이에 각 연구기관의 특성을 활용하여 상호 시너지효과를 실현할 필요

가 있었기 때문이었다. NASA는 각 연구기관을 프로젝트별 조직으로 묶어 냈고,

이에 따라 각 연구기관 내 자체의 기능별 조직과 함께 프로젝트별 조직이 동시

에 공존하는 방식으로 매트릭스 조직체계를 형성하였다. 일종의 이중 지배구조

체계(dual chain structure of command)를 만든 셈이다. 미국의 금융그룹에서

매트릭스 조직이 도입된 것은 비교적 최근의 일이다. 예컨대 JP Morgan Chase

는 2000년, Citigroup은 2002년에 동 조직을 도입하였다. 한편 UBS는 상대적

으로 이들보다 이른 1998년에 매트릭스 조직을 도입하였다. 금융회사들이 매트

릭스 조직을 도입한 것은 금융의 대형화 및 겸업화와 궤를 같이 한다.

금융그룹은 겸업화를 통해 업무구조가 복잡해지고 국경을 뛰어 넘는 글로벌화

가 이루어짐에 따라 조직을 보다 효율적으로 운영할 체제를 확립하는 것이 중요

한 과제로 등장하게 되었다. 겸업이 허용되기 이전의 전업주의 단계에서는 사업

모델이 단순하여 매트릭스 조직과 같은 복잡한 조직체제가 필요하지 않았다.

극단적인 예로 만일 고객, 상품, 지역이 모두 동질적이라면(즉, 단일고객, 단일상

품, 단일지역이라면) 기존의 기능별 조직만으로도 금융회사를 경영하는 데 아무

런 지장이 없었다.

하지만 겸업이 허용되자 은행, 증권, 자산운용, 보험서비스 등으로 업무범위

가 확대되고 이들을 결합한 복합금융상품을 생산-판매하게 되면서 사업모델도

복잡해지고 조직도 커졌다. 지리적으로도 국경을 초월하여 다양한 고객을 상대

해야 하고 이질적인 문화를 가진 직원과 해외 자회사가 늘어남에 따라 효율적인

조직관리가 더욱 필요하게 되었다. 다양한 업무, 복잡한 상품 및 사업모델, 이질

적 고객 및 구성원, 많은 수의 국내외 자회사 등 고려해야 할 사안들이 끊임 없이

확대됨에 따라 금융회사들은 자연스럽게 다차원 매트릭스 조직과 그 운영 방법에

대해 고민하게 되었다.


금융그룹 자회사 수

지분 100% 자회사 수 지분 100% 미만 보유 자회사 수

BOA 6 4,186

Barclays 232 173

Citigroup 18 4,627

Deutsche Bank 450 5,221

Goldman Sachs 9 5,126

ING group 11 3,227

JP Morgan Chase 56 5,904

Merrill Lynch 12 2,963

UBS 126 4,898

주 : 2007년 기준

자료 : BankScope

금융시장에 불어 닥친 글로벌화, 겸업화, 대형화 바람은 금융회사의 리스크

관리에 어려움을 더하였다. 전업주의하에서는 유동성위험, 신용위험, 시장위험 등

이 단순한 경로를 따라 발생하였고, 이에 따라 그 관리도 상대적으로 용이했다.

하지만 글로벌화, 겸업화, 대형화 현상 등은 위험발생 요소를 보다 다양화시켰

고, 이를 예방하고 대응하는 데 있어 많은 어려움을 가중시켰다. 또한 한 부문의

위험이 그룹 전체로 전이됨에 따라 종합적인 리스크관리의 필요성이 등장하게

되었다. 이에 따라 금융그룹에 속한 모든 서비스부문, 국내 및 해외 자회사를 대

상으로 한 체계적인 리스크관리를 위하여 매트릭스 조직이 널리 활용되었다. 매

트릭스 조직은 다양한 사업부문 및 자회사에 대하여 통합된 내부통제 시스템

(unified internal control system) 방식으로 구축되었다. 통합된 내부통제 시


스템이란 개별 자회사 중심의 위험관리가 아니라 금융그룹 전체를 대상으로

하여 위험 유형별로 리스크관리를 행할 수 있도록 구축된 시스템을 말한다.

2. 매트릭스 조직의 유형

1) 매트릭스 조직의 구성요소

앞에서 논의된 바와 같이 매트릭스 조직은 기능, 상품, 고객, 지역 등을 구성요소로

한다( 참조). 금융상품은 은행상품, 증권상품, 보험상품, 자산운용상품 등

으로 구성되고, 고객은 크게 소매고객과 도매고객으로 구분된다. 지역은 아시아,

미주, 유럽 등으로 나뉘며, 기능별 조직 가운데 하나인 리스크관리 부문은 시장

위험, 신용위험, 유동성위험, 시스템위험 등을 관리의 대상으로 한다. 만일 이들

금융그룹 매트릭스 조직의 구성요소

기능

생산판매재무위험관리 등

×상품

은행증권보험자산운용

× 고객

×지역

등

위험관리


구성요소 모두를 동시에 고려한다면 매트릭스 조직은 다면적이고 중층적인 방식

으로 표현될 수 있다. 예컨대, 매트릭스 조직의 유동성위험 관리는 ‘아시아지역

에 소재하는 그룹 내 은행의 소매고객에 대한 대출포트폴리오의 유동성위험 크

기’를 측정하는 것으로부터 시작되며, 소매고객 관리는 ‘미주지역에 소재한 그룹

내 은행, 증권, 보험, 자산운용사의 소매고객의 위험가중 자산포트폴리오’를 측정

하는 것으로부터 시작된다고 할 수 있다.

~는 매트릭스 조직의 구성요소를 기능별 및 프로젝트별 조

직의 2차원 공간에 예시한 것이다. 우선 는 6개 업무로 구성된 기능별

조직이 기능위원회 산하에 있고, 5개 사업부문(상품 또는 자회사 또는 사업부)

으로 구성된 프로젝트별 조직이 BL(business line)위원회 산하에 있는 금융그룹

을 예시하고 있다. 은 기본적으로는 와 같으나 기능별 조직의

구성요소 가운데 하나인 위험관리의 중요성을 부각시킨 것으로, 위험관리 조직

을 5개 업무로 세분하여 위험관리위원회 산하에 둔 금융그룹을 예시하고 있다.

금융그룹의 매트릭스 조직

기능위원회BL

위원회

재 무 HR R&D 생 산 영 업 IT

증 권

자 산 운 용

은 행

보 험

기 타


금융그룹의 매트릭스 조직 : 위험관리형

위험관리위원회

BL

위원회

(소매․도매) 신용위험

시장위험 유동성위험 운영위험 기 타

증 권

자 산 운 용

은 행

보 험

기 타

금융그룹의 매트릭스 조직 : 고객지향형

고객위원회

BL

위원회

개인고객 기업고객 연기금 및 정부

증 권

자 산 운 용

은 행

보 험

기 타

한편 는 이들과 달리 프로젝트별 조직의 중요성을 부각시킨 것으로, 매트

릭스의 열(row)과 행(column)을 모두 프로젝트별 조직의 구성요소로 채우고 각각

을 고객위원회와 BL위원회에 의해 담당하도록 하고 있다. 여기서 기능위원회, 고객


위원회, BL위원회 등은 모두 그룹 차원의 위원회로서 기능별 조직과 프로젝트별

조직간 의사소통, 의사결정 및 내부통제 등의 역할을 수행한다. 통상 지주회사

형태의 금융그룹에서는 지주회사(본체)의 임원이 각 위원회 위원을 맡게 되나,

BL위원회의 경우에는 자회사의 임원이 동 위원회의 위원을 겸하는 경우도 있다.

그렇다면 와 같은 매트릭스 조직을 갖춘 금융그룹은 얼마나 다양한

금융서비스를 고객에게 제공할 수 있을 것인가. ~와 ~

등은 이를 예시한다. 우선 은 금융업종별 상품유형을 정리한 것이

고, 는 이러한 금융상품이 소매고객과 도매고객을 대상으로 어떻게 구분

될 수 있는지를 보여준다. 여기서 도매고객은 은행, 증권, 보험, 자산운용서비스

에 대한 기관투자자 및 기업을 대상으로 하고 있으며, 소매고객은 개인고객을

대상으로 한다. 도매고객에 대한 금융상품은 은행의 대출, 증권사의 부채인수,

보험사의 재보험서비스 등이며, 소매고객을 대상으로 하는 경우 은행의 예금수취

및 대출, 증권사의 증권 중개, 보험사의 생명보험 및 손해보험서비스 등으로 이루

어진다.

금융업종별 상품의 유형

구 분 은 행 증 권 보 험

상 품

또는

서비스

- 대출관련서비스

- 예금수취 및 지급결제

서비스

- 프라이빗 뱅킹

- 신용카드발행

- 보관업무

- 펀드판매 및 자문

- 기타중개서비스

- 신탁 등 기관 투자자에 대

한 자산운용서비스

- 증권인수

- M&A 자문

- 애널리스트서비스

- 기관투자자에 대한 자산

운용서비스

- 주식중개

- 펀드판매 및 자문

- 자기투자

- 기타중개서비스

- 일반보험(생명, 손해

보험)

- 재보험


금융업종 ×고객 매트릭스

구 분금 융 업 종

은 행 증 권 보 험 자산운용

고객

도 매

-commercial lender

- loan arranger

- debt underwriter

-M&A advisor

-strategic financial

advisor

- equity analyst

- reinsurer - institutional

asset manager

소 매

-deposit taker

- retail lender

- credit card issuer

-mutual fund distri-

butor

-private banker

-mutual fund advisor

- stock broker

-mutual fund distri-

butor

-mutual fund advisor

- principal investor

- life insurer

- P&C insurer

- consumer asset

manager

한편 ~은 매트릭스 조직을 이용하여 제공되는 금융상품의

다양한 조합, 즉 복합금융상품의 종류를 표현한 것이다. 이 두 그림의 분류체계

는 동일하다. 또한 그림 각각의 횡과 열의 분류체계도 동일하다. 그림을 간단히

하기 위해 각 부문 아래 열의 상세한 분류는 생략하였다. 는 은행-증권,

은행-보험, 은행-자산운용, 증권-보험, 증권-자산운용, 보험-자산운용, 은행

-증권-보험, 은행-증권-자산운용, 증권-보험-자산운용, 은행-증권-보험-자

산운용 등의 결합을 통해 부문간 교차 생산 및 판매(cross-production & sale)

가 이루어질 수 있음을 보여준다. 은 구체적인 결합의 예로 A는 대출

상품과 M&A 자문서비스가 결합하여 LBO(leveraged buy-out)가, B는 예금

상품과 생명보험이 결합되어 방카슈랑스가, C는 자산운용서비스와 지급서비스

가 결합되어 MMF와 같은 복합금융상품이 탄생함을 보여준다.


매트릭스 조직과 겸업화

은 행 증 권 보 험 자산운용

은

행

Commercial lender

은행-증권 tying & bundling(T&B) : cross products → cross selling

은행-보험 T&B

은행-자산운용 T&B

Loan arranger

Deposit taker

Retail lender

Clearance & settlement pro-vider

Strategic finan-cial advisor

Custodian

Transactions processor

Credit card issuer

Mutual fund distributor

Mutual fund adviser

Private banker

증

권

Equity analyst

증권-은행 T&B증권-보험 T&B

증권-자산운용 T&B

Debt analyst

Debt underwriter

Stockbroker

Equity underwriter

M&A advisor

Principal inves-tor

보

험

Life insurer

보험-은행 T&B 보험-증권 T&B보험-자산운용 T&B

P&C insurer

Insurer

Reinsurer

자산운용

Institutional asset manager

자산운용-은행 T&B 자산운용-증권 T&B 자산운용-보험T&B


복합금융상품 매트릭스 체계 2

은 행 증 권 보 험자산

운용

Commercial lender A

Loan arranger

Deposit taker B

Retail lender

Clearance & settlement provider C

Strategic financial advisor

Custodian

Transactions processor

Credit card issuer

Mutual fund distributor

Mutual fund adviser

Private banker

Equity analyst

Debt analyst

Debt underwriter

Stockbroker

Equity underwriter

M&A advisor A

Principal investor

Life insurer B

P&C insurer

Insurer

Reinsurer

Institutional asset manager C

A=wholesale: credit-linked fee-based transactions;

B=Retail: Bancassurance

C=Retail: MMMF


2) 매트릭스 조직의 운영체계

매트릭스 조직의 운영체계는 크게 보아 기능 중시형(functional matrix/weak

form), 균형 지향형(balanced matrix), 프로젝트 중시형(project matrix/strong

form)의 3가지로 구분된다. 기능 중시형의 경우 기능별 조직이 프로젝트별 조직

을 통제하는 권한을 가지며, 이 유형을 흔히 약한 형태의 매트릭스 조직 운영

체제라고 부른다. 균형 지향형의 경우에는 각 조직이 스스로 자체 통제권을 행

사하며, 이 경우에 명령체계의 혼선 혹은 이중구조의 문제점이 발생할 가능성이

가장 크게 된다. 한편 프로젝트 중시형은 프로젝트별 조직이 기능별 조직에 대

한 통제권을 갖는 경우로서 이를 흔히 강한 형태의 매트릭스 조직 운영체제라고

부른다.

금융그룹의 경우 매트릭스 조직은 겸업의 방식 및 내용에 따라 운영체계가 다

를 수 있다. 즉, 지주회사 방식의 겸업과 내부겸영 방식의 겸업, 그리고 같은 지

주회사 방식의 경우에도 상업은행 지주회사와 투자은행 지주회사는 서로 다른

매트릭스 조직 운영체계를 가질 수 있다. 예컨대, 지주회사 방식은 내부겸영 방식

에 비해 그룹 산하의 개별 자회사가 취급할 수 있는 상품에 대한 제도적 제약(예

컨대 상업은행-투자은행의 분리)이 강한 반면, 고객에 대한 제약(예컨대, 소매

혹은 도매의 구분)은 받지 않는다. 이에 따라 금융지주회사의 매트릭스 조직은

와 같은 고객지향형을 추구하는 경향이 강하다. 한편 내부겸영은 지주

회사 방식과는 달리 동일 조직 내에서 다양한 금융서비스를 제공하며, 이에 따

라 내부겸영의 매트릭스 조직은 상대적으로 과 같은 위험관리형을 추구

하는 경향이 있다.

같은 금융지주회사라고 해도 상업은행 자회사와 투자은행 자회사를 동시에

보유하는 상업은행 지주회사는 안전성을 선호하는 고객과 위험을 선호하는 이질

적인 고객을 동시에 상대해야 하는 관계로 고객지향형 매트릭스 조직이 적합한

반면, 투자은행 지주회사는 “투자”서비스를 희망하는 (기업, 금융회사, 펀드, 정부


및 개인 등) 상대적으로 동질적인 고객을 대상으로 하므로 고객지향형 매트릭스

조직의 필요성은 상대적으로 낮다. 또한 이들 지주회사는 위험관리 측면에서도

다소 상이한 매트릭스 조직을 필요로 한다. 즉, 상업은행 지주회사의 매트릭스

조직은 상업은행과 투자은행에 대한 제도적 제약을 동시에 고려해야 하는 반면,

투자은행 지주회사의 매트릭스 조직은 상업은행에 대한 제약을 반영할 필요가

없다.

, ~은 이상의 내용을 정리하고 있다. 특히

과 은 지주회사 및 내부겸영 방식의 프로젝트 조직을 상품-지역-고객

공간에 나타낸 것이다. 두 그림의 가장 큰 차이점은 상품 구분에 대한 사항으로,

지주회사 방식의 경우 예금상품과 투자상품이 엄격히 구분되도록 제도적으로 제

약된다. 와 은 두 가지 겸업방식에 따라 매트릭스 조직운영

체제가 상이하게 구성될 수 있음을 나타낸다. 즉, 의 지주회사 방식에

서는 상이한 금융회사의 기능(생산, 판매, 재무)을 횡적으로 연결한 고객별 프로

젝트 조직(horizontal project division)이 형성되며, 의 내부겸영 방

식에서는 동일한 금융회사의 기능(생산, 판매, 재무)을 종적으로 연결한 상품별

프로젝트 조직(vertical project division)이 형성된다.2) 이에 따라 지주회사 방

식에서는 고객별 프로젝트 조직이 중요한 역할을 담당하며, 내부겸영 방식에서

는 상품별 프로젝트 조직이 중요한 역할을 하게 된다.

2) 여기서 횡적으로 연결한다는 것은 (A의 생산부문, B의 생산부문, C의 생산부문), (A의 판매부문, B의 판매부문, C의 판매부문) 등으로 조직을 구성하는 것을 의미하고, 종적으로 연결한다는 것은 (A의 생산부문, A의 판매부문, A의 재무부문), (B의 생산부문, B의 판매부문, B의 재무부문) 등으로 조직을 구성하는 것을 의미한다.


겸업유형에 따른 매트릭스 조직 운영체제

상업은행지주회사 내부겸영 투자은행지주회사

상 품자회사별로 명확히 구분

동일 조직 내 혼재

자회사별 구분원칙, 부분적

혼재(예, Wrap 서비스 등)

고 객“예금”, 투자”서비스를

원하는 이질적 고객 혼재

이질적 고객 혼재 “투자”서비스를 원하는 동질

적 고객

지 역글로벌 다변화 상대적으로 유럽 중심

다변화

자국 중심 & 부분적 다변화

매트릭스

조 직

고객-지역 중심 신용․

유동성위험관리 중점

상품-고객-지역 총체적

위험관리

상품-지역 중심 운영위험

관리 중점

대 표 적

금융회사

Citigroup, JP Morgan

Chase, BOA, Barclays

Deutsche, ING, UBS Goldman Sachs, Merrill

Lynch


지주회사 방식 상품-고객-지역 매트릭스 공간

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

지역

고객 상품 1 상품 2


내부겸영방식 상품-고객-지역 매트릭스 공간

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

상품

지역

고객


지주회사방식 금융그룹의 매트릭스 운영체제

기능조직 체계

고 객 &

상 품

소매고객

지주회사방식

지역본부

A은행

B증권사

C보험사

생 산 생 산 생 산

판 매

재 무

판 매

재 무

판 매

재 무

프로젝트위원회

그룹재무

도매고객

자금조달 유형A

자금조달 유형B


내부겸영방식 금융그룹의 매트릭스 운영체제

재 무 재 무 재 무

생 산

판 매

생 산

판 매

내부겸영 금융그룹

지역A

지역B

지역C

생 산

판 매

프로젝트위원회

상 품&

고 객

그룹재무

소매 금융상품 도매 금융상품

자금조달 유형B

자금조달 유형A

기능조직체계


3. 매트릭스 조직의 한계

이미 앞에서 지적한 바와 같이 매트릭스 조직에는 장점만 있는 것이 아니다.

Davis and Lawrence(1978)와 Gottlieb(2007)에 따르면, 매트릭스 조직을 운영

하는 데 있어 가장 큰 문제점은 명령체계의 혼선이다. 즉 (주로 균형지향형 매트

릭스조직에서 나타나는 문제점이기는 하지만) 전체조직이 기능별 조직과 프로

젝트별 조직으로 이원화됨에 따라 업무 지휘체계와 보고체계가 이중의 구조(dou-

ble chain of command)를 이루게 되고 이로 인해 조직이 복잡해진다는 점이다.

매트릭스 조직이 지니는 문제점을 보다 구체적으로 정리해 보면 다음과 같다.

첫째, 업무에 관해 최종적인 책임을 지는 책임자(boss)가 분명하지 않거나 복수

책임자(two bosses)간 힘겨루기(power struggles)로 자칫 조직이 무정부 상태에

놓일 수 있다. 둘째, 매트릭스 조직의 운영목적이 지나치게 프로젝트별 조직 중

심의 의사결정구조에 기초할 경우 기능별 조직의 개별적 특성을 사장시키는 문제

가 발생할 수 있다. 셋째, 명령체계의 혼선이 현실화될 경우 하위 직급간 갈등

(conflicts between subordinates), 의사결정 지연 등의 비효율을 야기할 수 있

다. 넷째, 매트릭스 조직은 성숙단계에 이르는 경우에 비로소 추가비용이 사라

지고 생산성이 증가하는 효과를 낳을 수 있지만, 그 이전 단계에서는 이중 조직

을 관리․운영하는 데 따른 비용이 만만치 않을 수 있다. 다섯째, 상하위 조직운영

책임자가 제 역할을 다하지 못하는 경우, 매트릭스 조직은 기업 전체를 조화하지

못하고 하위 그룹 및 부서에 매몰되는 결과를 낳을 수 있다. 여섯째, 책임자간 힘

겨루기가 심각한 상황에 이르면 매트릭스 조직이 분화하기 시작하고 동 조직 내에

또 다른 매트릭스 조직이 형성되어 조직운영 체계가 지나치게 복잡해지고 매트

릭스 조직 운영 취지가 사라지게 된다. 일곱째, 매트릭스 조직은 구성원간 업무

의존성을 높이기 때문에 구성원들로 하여금 자칫 조직 내부 업무에 얽매이게 하

여 시장 및 고객과의 관계를 상실케 할 위험이 있다. 여덟째, 매트릭스 조직에서


는 명령체계의 혼선으로 인해 중요 안건들이 적시에 결정되지 못하고 지체되는

일이 반복될 수 있다. 이 때 하위 조직에서 결정되지 못한 안건이 상위 조직에서

도 결정되지 못하는 가운데 책임을 서로에게 전가하는 문제가 발생한다. 궁극적

으로 매트릭스 조직 내에서 발생하는 의사결정 지체 문제 등을 해결할 수 있는

책임자가 (대표이사 이외에는) 존재하지 않을 경우 중요한 안건들이 대표이사

에게 전달되지 않는 경우도 발생할 수 있다.

이러한 한계를 극복하기 위해서는 지배구조 차원에서 어떤 의사결정 사항에

대하여는 누가 어떤 역할을 하고 어떤 책임을 지는지에 대하여 결정되어야 한다.

Goold and Campbell(2003)이 제시하는 한 가지 해결방안은 각 단위 조직에 맞춤

화되어 있는 네트워크(structured networks) 체계이다. 이 새로운 체계는 기존

매트릭스 조직이 지나치게 기능별 조직과 프로젝트별 조직 간 균형방식을 추구

한 결과로 초래될 수 있는 불명확한 책임체계를 극복하는 것에 주안점을 둔다.

각 단위조직은 수직적 관리(hierarchical control)체계로부터 명확한 책임을 부

여받으며, 이를 기초로 상호교육(mutual learning)을 지향하는 수평적 자율성(auto-

nomy)이 허용된다. 다음 은 구조화된 네트워크 체계와 기존의 매트릭스

조직을 비교한 내용을 담고 있다.


구조화된 네트워크(Structured Networks)

이 슈 구조화된 네트워크전통적인 Matrix Structures의

한계점

1. 책임에 대한 정의(Respon- sibility definition)

역할에 대한 명확한 정의. 다만지나치게 상세하지 않도록 주의

혼선 혹은 지나치게 상세한 책임감에 대한 매뉴얼

2. 상호의존성(Interdepen- dence and mutual learning)

충분한 상호의존성과 상호교육. 다만, 지나친 압박감은 바람직하지 못함.

전문가 중심

3. 협력과 결합(Co-ordination and linkages)

자발적 방식 네트워크 허용 지나치게 장기화되거나 보상이 없으면서도 협력에 대한 압박감

4. 책임(Accountability) 책임감의 공유. 다만, 각자의 개별적 책임감 유지

많은 비용이 수반되는 방식의 모니터링을 통한 책임감의 요구

5. 상하체계(Hierachy) 생산적인 결과를 낳을 수 있는 적절한 수준의 상하체계

필요이상의 상하체계

자료 : Goold and Campbell(2003)

Ⅲ. 매트릭스 조직의 해외 사례 29

Ⅲ. 매트릭스 조직의 해외 사례

1. 개관

본 장에서는 겸업방식에 따라 매트릭스 조직이 어떻게 다르게 운영되는지를

알아보기 위해 4개 은행지주회사, 3개 내부겸영 금융그룹, 2개 투자은행 금융그룹

등 유수한 9개 해외 금융그룹의 사례를 조사․분석하였다. 여기에서 2개의 투자

은행 금융그룹은 Goldman Sachs와 Merrill Lynch인데, 이들은 2008~2009년

글로벌 금융위기 및 Lehman Brothers 파산을 계기로 각각 은행지주회사로 전

환하거나 BOA에 인수되었다. 하지만 여기서는 지주회사 vs. 내부겸영, 상업은

행 지주회사 vs. 투자은행 지주회사 간의 비교를 위해 글로벌 금융위기 이전 시

점을 분석의 대상으로 하였다. 다만, Goldman Sachs와 Merrill Lynch는 개략

적인 비교에서만 활용되며, 이들에 대한 구체적인 사항은 생략한다.

~는 이들 금융그룹의 매트릭스 조직이 갖는 특징을 요약 정리한

것으로 그 내용은 대체로 Ⅱ장에서 논의한 바와 일치한다. 즉, 지주회사의 매트

릭스 조직은 상대적으로 고객중심 구조를 취하고 있는 반면, 내부겸영의 경우에

는 상품․서비스 중심 구조를 취하고 있다. 투자은행 금융그룹의 매트릭스 조

직 역시 내부겸영의 경우와 유사하게 상품․서비스 중심 구조를 취하고 있는바,

이는 동 금융그룹이 비록 (투자은행자회사, 자산운용자회사 등을 보유하는) 지주

회사 방식의 겸업을 하고 있음에도 불구하고 은행지주회사와 달리 동질적인 고

객을 상대로 하고 있는 데에 크게 기인하는 것으로 보인다.


은행지주회사의 사업부문 구성(2008년 기준)

씨티그룹

(Citigroup)

JP모건체이스

(JPMC)

뱅크아메리카

(BOA)

바클레이즈

(BAR)

소매금융

소비자금융(CB)

소매금융서비스(RFS)

소비자 및 중소기업서비스

(GCSBB)

소매 및 상업은행서비스(GRCB): 고객 분류기준으로 3개 하위 부문 재구성

카드서비스(GC)

카드서비스(CS)

도매금융기관고객그룹

(ICG)

기업고객 상업은행부문

(CB)

기업금융 및 투자은행서비스

(GCIB)

투자은행 및 자산관리서비스(IBIM): 고객분류기준으로 3개 하위부문 재구성

투자은행(IB)

국채 및 증권서비스

(TSS)

자산관리부문(AM)

자산운용서 비 스

자산관리(GWM) : 개인 및 법인 부문 독립운영

자산관리(GWIM) : 개인 및 법인 부문 독립운영

주 : Citigroup : 소비자금융(DG, consumer banking), 글로벌카드(GC,global card), 기관고객그룹

(ICG, institutional clients group), 글로벌자산관리(GWM,global wealth management)

JPMC : 소매서비스(RFS, retail financial services), 카드서비스(CS, Card Services), 상업

금융(CB, Commercial Banking), 투자금융(IB, investment banking), 국채 및 증권

서비스(TS, Treasury & Securities Services), 자산관리(AM, asset management)

BOA : 글로벌소비자 및 중소기업 금융(GCSB, global consumer and small business

banking), 글로벌 기업 및 투자금융(GCIB, global corporate and investment

banking), 글로벌자산관리(GWIM, global wealth and investment management)

BARCLAY : 글로벌 소매 및 상업금융(GFCB, global retail and commercial banking), 투자금융

및 자산관리(IBIM, investment banking and investment management)


내부겸영 금융그룹의 사업부문 구성(2008년 기준)

도이체뱅크

(DB)

아이엔지그룹

(ING)

유비에스

(UBS)

은 행 부 문

프라이빗뱅킹/자산 운용(PCAM) : 예대업무 등 상업은행 서비스

소매금융(RB) : (프라이빗 뱅킹)

도매금융(WB) : 투자은행 서비스를 제외한 종합금융 서비스

인터넷은행(ID) : 예대업무, 지급결제서비스

자산운용부문

자산운용(GAM)

자산관리 및 기업금융(GWMBB)

투자은행부문

기업금융 및 투자은행 (CIB) : 상업은행서비스 포함 투자은행(IB)

자기투자(CI=PI)

보 험 부 문

유럽보험 : 보험 및 자산운용서비스

미주보험 : 보험 및 자산운용서비스

아시아태평양보험 : 보험 및 자산운용서비스

주 : DB의 경우 PCAM : private clients and asset management, CIB : corporate and investment

banking, CI : corporate investment(principal investment)

ING의 경우 RB : retail banking, ID : ING Direct, WB : wholesale banking, IM : investment

management, REIM : real estate investment management, IEU : insurnace

europe, IAM : insurance America, IAP : insurance Asia Pacific

UBS의 경우 GAM : global asset management, GWMBB : global wealth management & business

banking, IB : investment banking,


투자은행 금융그룹의 사업부문 구성(2008년 기준)

골드만 삭스(GS) 메릴린치(ML)

자산운용자회사 자산운용(AMSS) 자산운용(GWM)

투자은행자회사투자은행스(IB)

투자은행(GMIB)중개 및 자기투자(TPI)

주 : GS의 경우 AMSS : asset management and securities services, IB : investment banking, TPI

: trading and principal investment

ML의 경우 GWM : global wealth management, GMIB : global markets and investment banking

하지만 을 보면, 매트릭스 조직의 지역별 구성은 겸업방식에 따른 차이

가 별로 없는 것으로 나타난다. 즉, 유럽, 미주, 아시아를 기본으로 하여 각 금융

그룹이 자신의 국적에 해당하는 국가에 독립된 지역부문을 부여하는 방식으로

금융그룹의 지역부문 구성(2008년 기준)

Citi JPMC BOA BAR DB ING UBS GS ML

유 럽EMEA

EMEA

EU EU EU EUEMEA EMEA EMEA

아 프 리 카 AF AF

유 럽 각 국 CEE ME UK GER AUS SW CANA

북 미 USAM

US USAM

NAAM AM

US

남 미 MLA LA SA LA

아 시 아 AP AP AP AP Asia AP Asia PR

기 타 OT OT

지역부문수 5 3 7 5 4 5 4 4 5

주 : EMEA=europe, middle east and africa, CEE=central and eastern europe, US=the U.S.,

MLA=Mexico and Latin America, AP=Asia Pacific, AM=Americas, EU=Europe, AF=Africa,

LA=Latin America, ME=Middle East, OT=Other, BAR=Barclays, UK=United Kingdom,

DB=deutsche bank, GER=Germany, NA=North America, AUS=Australia, SA=South America,

SW=Switzerland, CANA=Canada, PR=Pacific Rim


이루어지며, 미주지역의 경우 북미와 남미로 구분하는 정도이다. 참고로

과 는 각각 지주회사 및 내부겸영 금융그룹의 사업부문(고객 및 상품)별

수익 비중을 나타내고 있다. 은 금융그룹의 지역부문별 수익비중을

2007년 기준으로 조사한 것이다. 지역부문 구성이 과 다소 차이가 나는

이유는 은 2008년을 기준으로 한 것이기 때문이다.

지주회사 금융그룹의 사업부문별 수익(revenue) 비중(2007년)

C iti JPMC BOA BAR

소매/도매GC55%

RFS22%

GCSBB69%(63%)

GRCB60%

CS22%

CB8%

소매/도매GWM7%

AM15%

GWIM12%(14%)

IBIM40%

소매/도매CIB32%

IB23%

GCIB19%(4%)TSS

10%

보 험

기 타OT1%

(19%)

주 : 1) Citigroup의 사업부문은 2007년 과거 분류에 따른 것임. BOA의 ( ) 안 비중은 net income 기준

으로 revenue와 큰 차이를 보임.

2) UBS의 ( )안은 2006년 수치임.

3) Citigroup, JP Morgan Chase, Bank of America, ING Group, Goldman Sachs는 은행지주회사,

Barclays, Deutsche Bank, UBS는 상업은행, Merrill Lynch는 증권사 및 투자회사임.


내부겸영 금융그룹의 사업부문별 수익(revenue) 비중(2007년)

DB IN G UBS G S M L

은 행

PCAM33%

RB26%

ID6%

WB20%

자산운용

GAM14%(7%)

AMSS16%

GWM41%

GWMBB86%(47%)

투자은행

CIB62% IB

0%(47%)

IB16% GMIB

59%CI5%

TPI68%

보 험

IEU18%

IAM23%

IAP7%

기 타

주 : 1）Citigroup의 사업부문은 2007년 과거 분류에 따른 것임. BOA의 ( )안 비중은 net income 기준

으로 revenue와 큰 차이를 보임.

2）UBS의 ( )안은 2006년 수치임.

3）Citigroup, JP Morgan Chase, Bank of America, ING Group, Goldman Sachs는 은행지주회사,

Barclays, Deutsche Bank, UBS는 상업은행, Merrill Lynch는 증권사 및 투자회사임.


금융그룹의 지역부문별 수익(revenue) 비중(2007년)

Citi JPMC BOA BAR DB ING UBS GS ML

유 럽

EMEA13%

EMEA40%

EMEA4%

EU15%

EMEA36%

EU9%

EMEA3%

EMEA29% EMEA

17%아프리카

AF14%

NET21%BEL7%

유럽각국UK57%

GER29%

AUS1%

SW59%

북 미US56%

AM45%

US88%

US10%

AM20%

NA35%

AM18%

AM51%

US63%

남 미

M&LA10%&4%

LA4%

SA4%

LA&CANA5%

아 시 아

Asia & Japan15% &

2%

AP15%

AP5%

AP15%

Asia18%

AP20%

Asia20%

PR15%

기 타OT5%

OT4%

주 : 1) Merrill Lynch는 net revenue 기준

2) NET=Netherland, BEL=Belgium, SW=Switzerland

각 금융그룹의 위험관리 기능을 대상으로 한 기능별 매트릭스 조직체계는 지주

회사 및 내부겸영 등 겸업방식에 따라 다소간의 차이점을 가진다. 우선 Citi, JP

Morgan, BOA, Barclays 등 지주회사의 경우, 무엇보다도 사업부문(business lines)

이 위험관리의 1차적 책임을 갖는 상향식 위험관리 체계로 이루어져 있다. 이와

달리 내부겸영의 경우에는 그룹의 이사회를 중심으로 위험관리가 이루어지는 하

향식 구조를 갖고 있다. 이러한 차이점은 지주회사의 경우, 각 사업부문이 독립된

자회사를 통해 영위된다는 점에서 사업부문이 갖는 자율성 및 사업부문별 위험

요인의 차이를 반영한 것으로 보여진다. 내부겸영의 경우에는 상이한 사업부문이


동일한 본체 내에서 동시에 존재한다는 점에서 각 사업부문별 자율성과 차별성

이 크지 않기 때문에 그룹 전체를 대상으로 한 이사회 중심의 위험관리 체제가

이루어져 있다고 볼 수 있다.

궁극적으로는 지주회사와 내부겸영 모두 이사회의 역할이 가장 중요하지만,

지주회사의 경우에는 사업부문이 독립적으로 위험관리기능을 적극적으로 수행

하는 구조를 갖추고 있다고 볼 수 있다.

금융그룹의 위험관리 기능 매트릭스 체계

Citi JPMC BOA BAR DB ING

체 계

사업부문,지역,

상품세 유형의

프로젝트조직

을 대상으로 한

위험관리체계

세가지방어선(three

lines of defence)에

기초한 위험관리

체계 : 감사 -기능 -

사업라인 ￫ 기능과 사업라인으로 매트

릭스 형성

사업부문과

기능을 중심

으로 한 위험

관리체계

사업부문과

위험유형을

기준으로 위험

관리체계

그룹 차원의

위원회와 사업

부문(group

division)을 기

준으로 한 체계

세가지방어선(three

lines of defence)에

기초한 위험관리체계

:감사-기능-사업라인

￫기능을 두 차원으로 한 매트릭스 형성

유 형 사업부문을 출발점으로 하는 상향식(bottom-up)그룹이사회 중심의 하향식(top-down)

2. 은행지주회사

1) Citigroup

가. 프로젝트별 매트릭스 조직체계

Citigroup의 사업부문은 2008년 이전에는 소비자금융(consumer group), 기업

및 투자은행(corporate and investment banking), 자산관리(wealth manage-


ment), 대체투자(alternative investment) 등 네 부문으로 구성되어 있었다. 소비

자금융 부문은 개인대출, 카드서비스 등을 중심으로 서비스를 제공하였으며, 투자

은행 부문은 주식 및 채권 인수 등 투자은행서비스, 보관 및 청산서비스(custody

and clearing service) 등을 제공하였다. 자산관리 부문은 투자자문 및 중개, 프라

이빗뱅킹 서비스 등을 제공하였으며, 대체투자 부문은 헤지펀드, 사모투자, 선물

거래서비스 등을 제공하였다. 그리고 이들 각 부문이 전체 수익에서 차지하는 비

중은 2006년 기준 소비자금융 56%, 투자은행 33.1%, 자산관리 6.7%, 대체투자

5.9%로, 소비자금융 부문과 그 외 부문의 비중은 각각 56%, 44%로 나뉜다.

2008년에는 소비자금융(consumer banking), 카드서비스(global cards), 기관

고객(institutional clients group), 글로벌 자산관리(global wealth management)

부문으로 업무조직이 크게 개편되었다. 소비자금융 부문은 소매금융서비스를 제

공하고, 기관고객 부문은 자본시장 관련서비스와 기업을 대상으로 한 상업은행

서비스를 제공한다. 기존 업무조직에서 대체투자 부문으로 분류되었던 사모펀드

및 헤지펀드 등은 기관고객 부문으로 통합되었다. 한편 자산운용 부문은 기존과

큰 차이가 없지만, PB 및 자문서비스 등 고성장서비스(high net worth) 분야를

중심으로 재구성되었고, 개인고객뿐 아니라 기관고객을 대상으로 한 서비스체계

를 명시적으로 도입하였다. 지역단위는 기존에는 미국, 남미, EMEA(유럽, 중동

및 아프리카), 일본 및 아시아 부문으로 이루어졌지만 2008년에는 유럽 가운데

중앙 및 동유럽을 분리하여 독립부문으로 하였고, 아시아지역은 기존의 일본 및

아시아지역 부문을 아시아태평양부문으로 확대 전환하였다.


Citigroup의 프로젝트별 매트릭스 조직체계

Citigroup

사업부문위원회

소비자금융 자산운용

남 미

북 미

유 럽

아시아

카 드 기관고객금 융

소비자금융

카 드

......

한 국

지역부문위원회

Citigroup의 사업부문 개편

기존 사업부문 2008년 사업부문 개편

- 소비자금융(global consumer group)

- 기업금융 및 투자은행(corporate and investment banking)

- 자산운용(global wealth management)

- 대체투자(alternative investments)

- 소비자금융(consumer banking)

- 카드(global cards)

- 기관고객(institutional clients group)

- 자산운용(global wealth management)


2008년 개편된 Citigroup의 사업부문별 서비스 내용

사업부문 내 용

소비자금융(consumer banking)

- Consumer Finance: Real Estate Lending, Student Loans, Auto Loans

- Retail: Retail Bank Branches, Commercial Banking, Investment Services, Retirement Services, Personal Loans, Sales Finance

- Consumer Business: Commercial Banking

기관고객금융(Institutional clients group)

- Sales and Trading/Capital Markets

- Investment Banking

- Corporate and Commercial Banking

- Global transaction services: Treasury and Trade Solu- tions, Securities and Fund Services

- alternative Investments: Private Equity, Hedge Funds, Real Estate, Global Fixed Income, Infrastructure

자산운용(Global Wealth Management)

- Ultra High Net Worth: Private Bank, Smith Barney Family Advisory

- High Net Worth: Smith Barney, Retirement Services, Banking Services

- Emerging Affluent: myFi

- Institutional Clients

- Investments

카 드(Global Cards) - MasterCard, VISA, Diners Club, Private Label, Amex(U.S.)

기 타(Corporate/Other) - Treasury, Operations and Technology

Citigroup의 지역단위 개편

기존 지역단위 2008년 지역단위 개편

- 미국(U.S.)

- 남미(Mexico and Latin America)

- 유럽(EMEA)

- 일본 및 아시아(Japan and Asia)

- 미국(U.S.)

- 유럽(EMEA)

- 중앙 및 동유럽(Central and Eastern Europe)

- 아시아(Asia Pacific)

- 남미(Mexico and Latin America)

주 : EMEA=Western Europe, Middle East and Africa


Citigroup의 고객유형별 업무분류

개인(가계)고객 기업, 정부, 기관고객

Banking Small and Medium-Sized Business

SavingsCheckingCollege Savings (529 Plans)Online BankingOnline Account AggregationFinancial Needs AnalysisIRAsCombined Banking & Investment ServicesPrivate Banking

Banking and Cash Management ServicesBrokerage Services and Cash ManagementLeasingRetirement SolutionsCredit Card Merchant ServicesSmall Business Credit CardsTrade and Foreign Exchange

Corporate & Investment Banking Services

Corporate Benefit ServicesCash Management, Trade & TreasuryGlobal EquitiesGlobal Fixed IncomeGlobal Investment BankingMunicipal SecuritiesEconomic Market & AnalysisEmerging Market Sales and TradingGlobal Corporate BankingEmerging Markets Corporate BankingPublic Sector GroupGlobal Transaction ServicesLeasing & Commercial FinanceAlternative Investments

Credit Cards

Citi Credit CardsDiners Club Small Business Credit Cards

Loans and Mortgages

Personal LoansStudent LoansAuto LoansMortgagesHome EquityCommercial Real Estate LoansBill Consolidation

Investing and Asset Management Treasury & Cash Management Services

Private Client Investment ServicesProfessionally Managed InvestmentsOnline TradingMutual FundsRetirement PlanningCollege Savings (529 Plans)Private BankingFinancial Consultant LocatorAlternative InvestmentsInvesting for Women

Cash ManagementOnline BankingElectronic AccountsCash Management and Treasury ServicesCommercial CardsTrade Services and FinanceFinancial InstitutionsCurrency PaymentsPrivate Label Credit Card ProgramsTreasury SolutionsTreasury Systems IntegrationBill Payment Services

Online Bill Payment Fund and Securities Services

International Banking and Investment Securities ServicesAgency and TrustCustody ServicesDepositary ReceiptsFund ServicesFund AdministrationFund and Portfolio AccountingTransfer Agency and Shareholder ServicesSecurities Finance

Expatriate BankingOff-Shore BankingOff-Shore InvestmentsOff-Shore Wealth ManagementAlternative Investments

Government Services

Government Services

Benefit Services & Asset Management

Alternative InvestmentsStock Plan ServicesCorporate Retirement ServicesEmployee Benefits ProgramsExecutive Benefits ServicesExecutive Financial ServicesCorporate Trust Services


나. 기능별 매트릭스 조직체계 : 위험관리 체계를 중심으로

씨티그룹의 위험관리는 신용위험, 시장위험, 유동성위험, 운영위험, 법률위험, 평

판위험 등을 주요 대상으로 그룹 전체를 대상으로 한 감시(corporate oversight)

와 개별적으로 이루어지는 리스크관리(risk management functions)의 균형을 추

구한다는 데 특징이 있다. 씨티그룹의 리스크관리 구조는 CRO(Chief Risk Officer)

가 제정한 리스크관리 가이드에 기초하고 있다. 첫째, 리스크를 평가하기 위해 공

통의 위험자본모델(Risk Capital Model)을 활용한다. 둘째, 위험성향(defined

risk appetite)은 사업전략에 합치하도록 한다. 셋째, 리스크관리 시 공통된 프레

임워크를 적용한다. 넷째, 투명하고 정확하며 엄격한 분석에 기초해서 리스크를

판단한다. 다섯째, 리스크관리자(risk managers)는 전문성, 규정에 따른 지위,

권한 및 독립성을 부여받는다.

CRO는 CEO, 감사 및 리스크관리위원회(Audit and Risk management Commi-

ttee), 이사회(Board of Directors)와 긴밀한 관계를 유지하며, 다음과 같은 사항

에 대해 책임지고 리스크를 관리하도록 하고 있다. 첫째, CRO는 리스크의 관리,

측정, 보고를 위한 기본적인 기준을 제정한다. 둘째, 전사적 차원(company-wide)

에서 리스크를 확인, 평가, 모니터링한다. 셋째, 각 사업부문의 위험인수(risk taking)

및 위험관리에 대한 중요 사항의 결정에 이사회와 함께 관여한다. 넷째, 리스크

관리 기능이 적절한 독립성, 권한, 전문성 및 기술 등을 전제로 이루어질 수 있

도록 관리한다.

씨티그룹의 리스크관리 체제는 2008년 글로벌 금융위기를 거치면서 사업, 지

역 및 상품(Business, regions, cr

금융그룹의 매트릭스 조직에 관한 연구 · 조직(divisional organization)을...

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