뉴패러다임센터 개소 2주년 기념

뉴패러다임 시범사업 성과발표대회

•일시 : 2006. 4. 27. 14 : 00

•장소 :대한서울상공회의소 국제회의장

행 사 순 서

13:40-14:00 등 록

14:00-14:20 개회사 및 축사

14:20-16:10 주제 발표 및 토론 (사회 : 한국노동연구원 최영기 원장)

[제1주제] 뉴패러다임 사업 성과분석 (경희대 박우성 교수)

[제2주제] 뉴패러다임 사업 발전방향 (한림대 박준식 교수)

[토 론] 노동부 이재흥 고용정책팀장

한국노총 이민우 정책국장

경총 이호성 경제조사본부장

노동경제학회 박덕제 회장(방송대 교수)

한국기술교육대학교 유길상 교수(일자리위원회 위원)

16:10-16:25 휴 식

16:25-18:20 뉴패러다임 시범사업 사례발표 (2개 세션 동시진행)

[세션A] 근무체계 개선 및 평생학습체계 구축형

(합)동명식품

의료법인 백송의료재단 굿모닝병원

하나코비㈜ [現 ㈜비앤비]

[세션B] 직장내 평생학습체계 구축형

CJ 주식회사

강원대학교

㈜두산 정보통신BU

目 次

제1부. 주제 발표 및 토론

[제1주제] 뉴패러다임 사업의 성과분석 (경희대학교 박우성 교수) ···································· 3

Ⅰ. 성과분석의 필요성 ····················································································· 5

Ⅱ. 평가모델 ···································································································· 8

Ⅲ. 뉴패러다임 컨설팅의 효과분석 ·································································· 16

Ⅳ. 요약 및 시사점 ························································································ 35

[제2주제] 뉴패러다임 사업의 발전방향 (한림대학교 박준식 교수) ······························· 39

Ⅰ. 위기극복을 위한 뉴패러다임 제기 ···························································· 41

Ⅱ. 인간중심적 혁신에 관한 기존 연구검토 ··················································· 42

Ⅲ. 뉴패러다임의 이론적 배경 ······································································· 50

Ⅳ. 뉴패러다임의 확산과 과제 ········································································ 68

제2부. 뉴패러다임 시범사업 사례발표

[세션 A] 근무체계 개선 및 평생학습체계 구축형

(합)동명식품 ···································································································· 83

의료법인 백송의료재단 굿모닝병원 ································································ 101

하나코비㈜ [現 ㈜비앤비] ··········································································· 133

[세션 B] 직장내 평생학습체계 구축형

CJ 주식회사 ·································································································· 157

강원대학교 ····································································································· 175

㈜두산 정보통신 BU ····················································································· 189

제1부

주제 발표 및 토론

[제1주제] 뉴패러다임 사업의 성과분석

[제2주제] 뉴패러다임 사업의 발전방향

[제1주제]

뉴패러다임 사업의 성과분석

경희대학교 박우성 교수

경희대학교 구자숙 교수

I. 성과분석의 필요성

뉴패러다임이 무엇인가에 해 한 마디로 정의하기는 어렵지만 이제까지

논의를 통해 정리된 것은 “근로시간의 단축과 평생학습을 통해 근로자의 삶

의 질 향상과 지식근로자 양성을 추구하고 생산성 개선을 통해 기업경쟁력

을 확보하려는 신 략”이라고 할 수 있다. 뉴패러다임의 보 과 확산을

통해 근로자와 기업의 경쟁력을 강화하고 경제 체 으로는 고용을 창출한

다는 취지아래 뉴패러다임센터가 2004년 3월 개소하 으며 그 이후 재까

지 뉴패러다임을 확산시키기 한 극 인 컨설 사업이 추진되고 있다(뉴

패러다임센터 사이버매거진, 2006). 아래 표는 2006년 2월 말 기 으로 뉴패

러다임센터를 통해 실시된 사업의 내용을 나타내고 있다. 표를 통해 알 수

있듯이 총 66개의 뉴패러다임 사업이 실시되었거나 실시 에 있다.

- 5 -

<표 1> 뉴패러다임 컨설 사업 실시 황 (2006년 2월 말 기 )

구 분 근무제도 개편 + 평생학습형 평생학습형 트 십형

제

조

업

기업 풀무원, 하나코비, 세림제지 (3) CJ (1) POSCO (1)

소

기업

동양강철, 동명식품, 삼보,

국제리번산업, 한진P&C,

가야랜드, 화 오토텍, 신우산업,

리퓨터, 한국알스트롬, 이티피,

명화학, 이건환경, 백산OPC,

동진밸 (15)

아주산업 (1)

서

비

스

업

기업굿모닝병원, 매직서비스, 우의료재단,

강릉동인병원, 동해동인의료재단 (5)원휴먼서비스 (1) 국민은행 (1)

소

기업

동진한의원, 샘치과, 웰빙치과,

촛불 스토랑, 안세치과, 모아치과,

UIC시카고치과, 엠마오사랑병원,

소망재활원, 유리의료재단,

TOP학원, 노틀담복지 ,

JC 빛 소망안과, 황세 산부인과,

익선원, 삼일육아원, 히스토스템,

유우산업, 참사랑병원 (19)

두산정보통신,

태화복지 ,

커리어다음,

(3)

공

공

부

문

정책

수립보건복지부 (1) 경남도청 (1)

공공

서비스

경찰청,

진주의료원, 국립 앙도서 ,

과천시시설 리공단,

제주도지방개발공사,

도로교통안 리공단

(7)

국민건강보험공단

건강보험심사평가원

강원 ,

강남 등학교 (4)

KOTRA,

한 ,

농업기반공사

(3)

계 66 49 11 6

*자료: 뉴패러다임센터(2006), 뉴패러다임 컨설 사업 실시 황. 뉴패러다임센터 내부자료.

- 6 -

부산시환경시설공단,

참고로 뉴패러다임센터를 통해 실시된 사업은 크게 ｢ 트 십형｣, ｢평생학

습형｣, 그리고 ｢근무제도개편 평생학습형｣이라는 세 가지로 구분될 수 있

다. 트 십형은 뉴패러다임 사업에 동참하기를 원하는 기업들이 뉴패러다

임 취지에 동감하고 정보공유와 뉴패러다임의 확산에 력하기로 동의한 경

우이며 이러한 기업에 해서는 컨설 이 실시되지는 않았다. 평생학습형은

평생학습 조직의 구축을 해 뉴패러다임센터와 력하기로 한 경우에 해당

하며 이러한 기업에 해서는 평생학습체계의 구축을 한 컨설 이 실시되

었다. 마지막으로 근무제도 개편 평생학습형은 기존의 근무제도를 개편하

는 동시에 평생학습을 한 교육체계의 개편이 동시에 이루어진 경우에 해

당하며 이 경우에 해서도 뉴패러다임센터의 컨설 이 제공되었다.

뉴패러다임센터의 컨설 사업이 실시된 지 2년이 지난 시 에서 이제

까지 뉴패러다임센터를 통해 실시된 컨설 사업이 서비스를 받았던 시범

사업체들에서 실제로 어떤 정 인 효과를 발생시키고 있는가에 한 평가

의 필요성이 제기되고 있다. 특히 이러한 컨설 사업에 한 비용을 정부가

제공하 기 때문에 정부가 자 을 투자한 만큼의 투자효과가 발생하고 있는

지를 검토할 필요가 있다. 한 뉴패러다임 센터 자체의 입장에서도 재의

컨설 사업의 효과를 평가하고 향후 개선 을 모색하는 것은 향후 뉴패러

다임 사업의 개를 해서도 매우 실한 필요성이 있다고 단된다. 이제

까지의 컨설 사업에 한 평가를 통해 기존의 사업성과를 평가하고 향후

컨설 사업의 방향을 재정립하거나 보완하는데 있어 매우 요한 기 자

료로 활용될 수 있을 것이다.

본 논문의 목 은 뉴패러다임센터를 통해 제공되었던 컨설 사업의 효과

를 평가하는 것이다. 구체 으로는 이제까지 실시되었던 컨설 이 실제로 시

범 사업체의 근로자와 기업에게 어떠한 정 향을 미쳤는가를 검토하기

한 것이다. 분석 상은 실제 컨설 이 실시되지 않은 트 십형을 제외

한 나머지 시범 사업체들 에서 조사가 실시된 2월 말 이 인 2006년 1월

말까지 컨설 이 완료된 사업체이다.

- 7 -

II. 평 가 모 델

이미 지 한 바와 같이 뉴패러다임은 근로시간의 단축과 평생학습을 통해

근로자의 삶의 질 향상과 지식근로자 양성을 추구하여 생산성 개선과 기업

경쟁력을 확보하려는 신 략이다. 따라서 뉴패러다임 컨설 을 통해 시범

사업체에 나타난 성과를 단하기 해서는 다양한 평가의 차원이 고려되어

야 한다. 컨 근로자의 입장에서 뉴패러다임의 성과는 근로시간의 단축

등과 같은 근로조건의 개선이나 학습시간의 증가, 문 역량의 개발 등으로

나타날 수 있고 기업의 입장에서는 생산성의 증가로 나타날 수도 있기 때문

이다. 산을 지원하는 정부의 입장에서 보자면 무엇보다도 고용의 안정이나

창출이 요한 성과라고 단할 수도 있다. 따라서 이러한 다양한 차원을 포

함하는 평가모델을 통해 뉴패러다임 컨설 사업의 성과가 검토될 필요가

있다.

컨설 사업의 성과는 크게 두 가지 방식으로 평가될 수 있다. 먼 컨설

을 받았던 기업체가 컨설 에 해 기 한 효과를 평가의 기 으로 삼는

방식이 있을 수 있다. 이러한 에서는 컨설 사업의 평가는 각 사업체별

로 자신들이 설정한 목표를 달성했는가 여부가 컨설 의 성과라고 할 수 있

다. 그러나 이러한 평가 방식은 개별 사업체의 입장에서 자기 업체에서 실시

된 컨설 의 성과를 분석하기에는 하지만 서로 다른 목표와 특성을 가

진 다양한 시범 사업체들 간의 비교를 불가능하게 만드는 단 이 있다. 한

실제로 컨설 의 효과가 나타났지만 사 에 기 효과에 포함시키지 않은 경

우 이를 평가하기가 어려운 문제가 존재한다.

하나의 방식은 조직의 성과에 한 다양한 이론 문헌들을 통해 연역

인 평가의 틀을 도출하고 이에 기 하여 뉴패러다임 컨설 사업의 효과

를 측정하는 것이다. 이러한 방식은 컨설 사업이 가져올 수 있는 다양한

효과들을 균형있게 측정하거나 평가할 수 있으며 역별 효과를 비교하거나

이러한 결과를 통해 시사 을 도출하기가 용이하다는 장 을 가진다.

본 연구에서는 이 두 가지 방법을 결합하여 뉴패러다임 컨설 사업의 평

가를 한 모델을 구축하 다.

- 8 -

1 . 컨 설 에 한 사업체 의 기

컨설 사업의 효과 평가를 해 가장 먼 뉴패러다임 컨설 사업에 참

여한 시범사업체와 컨설 간에 만들어진 자료를 활용하여 사업체가 컨설

을 통해 기 했던 기 효과들의 내용을 분석하 다. 컨설 에 한 평가가

다양한 차원의 효과를 반 하기 해서는 일차로 컨설 을 받았던 사업체의

기 가 반드시 고려될 필요가 있었기 때문이다. 각 시범사업체별 기 효과는

지면의 제약상 보고하지 않았으나 이러한 과정을 통해 얻어진 주요 기 효

과의 리스트는 다음과 같다.

- 9 -

<표 2> 사업체들의 기 효과 목록

일 자리

창출양질의 일자리 창출

자 원 근로조건의 개선으로 높은 수 의 인 자원 확보 용이성

내 부

로 세 스

목표달성

근로조건의 개선

근무제도, 삶의 질 향상, 정 근로, 안 한 작업환경(안 사고

감소), 과로해소, 학습 자기개발, 휴식시간 증가, 즐거움의

문화(나 는 즐거움, 함께하는 즐거움과 배우는 즐거움, 성장

의 즐거움)

근로자 직무만족

조직 헌신도 증가이직률, 결근율 감소, 노사 계 개선, 스트 스 감소, 동기부여

근로자 직무수행

능력의 향상

반복업무의 지루함 탈피, 신경쟁력 창출, 서비스 신, 신규입

사자의 신속한 조직 응, 인 계 능력 향상, 자기 자신의 고

용 가능성 제고, 사고의 유연성과 창의력 향상

근로자 문성 증가다양한 기술습득으로 역할유연성 창출, 지식근로자 양성, 지식

창출

조직 직원의

환경 응력 증가기업경쟁력 향상, 학습조직기반의 지식경

학습조직으로의 변화학습문화 구축, 평생학습, 평생재충 으로 평생취업, 삶의질

신, 직장은 평생재충 평생학습의 장으로 환

조직 신 역량 증가

조직의 효율성 증 원가 감, 경 개선

조직 문역량 증가

조직 이미지 제고

(Legitimacy 확보)지역사회 사활동

윤리경

설비수명연장

생산성 개선고정자산 생산성 신, 품질 향상(생산량, 가동일수, 휴일,

Loss, 인건비, 근로시간, 임 수 , 고용창출)

고객만족 고객 충성도 증가, 고객의 수 증가

앞서 지 한 바와 같이 이러한 항목들을 그 로 사용하여 뉴패러다임 컨설

의 효과를 평가하기에는 평가의 일 성이나 체계성의 문제가 발생하게 된

다. 따라서 그러한 단 을 극복하기 해서는 이러한 항목들을 이론 인 문

헌 분석을 통해 얻어진 모형의 틀에 따라 재정리할 필요가 있다.

- 10 -

2. 컨 설 효 과의 평 가 모 델

뉴패러다임 컨설 의 효과를 평가하기 해서는 어떤 측면이나 지표에 있

어서 개선이나 변화가 발생했는가를 단할 수 있어야 하며 따라서 그러한

지표의 설정이 매우 요하다. 이미 앞서 설명한 바와 같이 각 시범사업체에

서 설정한 개선목표나 기 효과를 사용하여 평가하는 방식이 있을 수 있다.

그러나 이러한 방식은 해당 기업의 성과를 평가하기에는 하지만 다른

기업들과의 일 된 평가가 어려워진다. 한 컨설 의 효과를 균형있게 평가

하기 해서는 서로 다른 측면이나 역에서의 평가지표가 골고루 반 될

필요가 있다. 이러한 문제 을 해결하기 해 이제까지의 이론이나 연구결과

들을 통해 평가의 모형을 구축하는 것이 필요하다.

조직의 목표가 생산성이나 시장 유율과 같이 수치화할 수 있고 객 으

로 측정가능한 것일 때에는, 목표 달성 여부를 용하는 일이 가능하다. 하

지만 조직의 목표가 자원, 종업원 개발, 신 변화에 이 주어져 있는

경우에는 목표 달성 여부를 측정하고 평가하는 것이 그리 간단한 일이 아니

다. 특히 뉴패러다임 컨설 의 경우와 같이 결과 인 지표뿐 아니라 과정이

나 직원의 역량에 이 맞추어져 있는 경우 평가는 더욱 쉽지 않게 된다.

이제까지 조직의 효과성을 평가하는 근법은 다양하게 발 되어 왔다. 이하

에서는 그러한 근법들을 간단히 설명하기로 한다.

1) 전통적인 효과성 접근법

통 으로 조직의 효과성을 측정하고 평가하는 근법은 조직의 활동을

투입과 변환, 산출의 로세스로 이해하고 각 단계별로 각기 다른 효과성 지

표를 사용하는 것이다. 아래의 그림과 같이 조직은 환경으로부터 자원을 들

여오고, 이 자원은 산출물로 변형되어 환경에 다시 재투입된다.

- 11 -

<그림 1> 통 인 효과성 근법

자원의 확보나 투입에 을 맞추는 경우 조직이 높은 성과를 내는데 필

요한 자원을 효과 으로 획득하 는지가 요한 평가기 이 된다. 내부 로

세스의 측면에 을 맞추는 경우 내부 활동이 건강하고 효율 으로 움

직이고 있는가가 요한 조직의 효과성을 평가하는 기 이 된다. 마지막으로

최종 인 산출물에 을 맞추는 경우 조직이 원하는 수 의 산출물을 내

었는지 여부가 요한 평가의 기 이 된다.(Strasser, Eveland, & Cummins,

1981). 이러한 세 측면에서의 조직 효과의 평가 기 을 정리하면 다음과 같다.

<표 3> 투입, 변환, 산출 모형의 평가 기

투입 측면의

평가 지 표

• 교섭 치(Bargaining Position) : 환경에서 희소하고 가치있는

자원을 획득하기 해 탐색할 수 있는 조직의 능력

• 외부환경의 실제 자산을 올바르게 해석하고 인지하기 한 시스

템의 의사결정자 능력

• 환경 변화에 응하기 한 조직의 능력

변 환 측면의

평가 지 표

• 강력한 기업문화와 정 인 작업풍토

• 정신, 집단 충성심, 웤

• 경 자와 직원간의 믿음, 신뢰, 의사소통

• 탈 앙집 형 의사결정

• 효과 수평, 수직 커뮤니 이션

• 보상체계: 성과, 성장, 부하직원 개발에 한 리자 보상,

효과 인 집단운 에 한 리자 보상

산 출 측면의

평가 지 표

• 매출, 수익성(순수익, 투자 비 수익, 자산 비 수익), 성장,

시장 유율, 자산증가율

- 12 -

2) 이해관계자 접근법(Stakeholder Approach)

이 근법은 조직의 이해 계자들에게 을 맞춘다. 이해 계자란 조직

의 성과에 이해 계가 있는 조직의 내․외에 있는 집단을 말한다. 채권자,

공 업자, 종업원들, 경 주는 모두가 이해 계자이다. 이해 계자 근법에

서 이해 계자 집단의 만족은 조직의 성과지표로서 평가될 수 있다

(Atkinson, Waterhouse, & Wells, 1997). 각각의 이해 계자들은 각기 다른

효과성 결정기 을 가지고 있을 것이다. 왜냐하면 조직에서의 심이 각기

다르기 때문이다. 각각의 이해 계자들은 조직이 자신의 에서 효율 으

로 기능하고 있는지에 해 심을 가지고 이를 평가한다. 각 이해 계자 집

단이 사용하는 효과성의 결정기 은 다음 표와 같다.

<표 4> 이해 계자별 효과성의 결정기

이 해 계자 효 과 성 의 결 정 기

소 유 주 재무 수익

종 업 원 종업원 만족, 임 , 리체계

고 객 상품과 서비스의 질

채 권 자 신 용 도

지역공동체 지역에의 기여도

공 자 만족스러운 거래

정 부 법, 규율의 순종

이러한 방식은 뉴패러다임 컨설 사업의 효과를 평가하는 연구자의 입장

에서 보면 매우 유용한 평가의 틀을 제공한다. 서로 다른 이해 계자, 특히

뉴패러다임 컨설 의 경우 정부와 기업의 경 층, 그리고 근로자의 서로 다

른 심이나 기 사항을 반 하여 균형잡힌 평가의 틀로 활용할 수 있기 때

문이다. 그러나 이러한 근 방식은 기본 으로 이해 계자라는 주체의

에 충실하기 때문에 새로운 신이나 뉴패러다임을 통한 변화가 가져올 수

있는 다양한 평가 지표들을 요한 역별로 구분하기 어려운 한계를 가지

- 13 -

고 있다. 그러한 이유로 본 연구에서는 이하에서 제시되고 있는 경쟁가치 모

형을 심으로 뉴패러다임 컨설 의 효과를 평가하기로 하되 필요한 경우

이해 계자 모형을 보완 으로 활용하기로 한다.

3) 경쟁가치 접근법(Competing Values Approach)

조직효과성에서 경쟁가치 근법은 Robert Quinn과 John Rohrbaugh(1983)

가 경 자들과 연구자들에 의해서 사용되는 성과의 다양한 지표들을 종합할

수 있는 모델을 개발한 것으로 우리의 연구에서도 뉴패러다임 컨설 의 효

과를 단하기 한 기 으로 활용되고 있다. 경쟁가치 근법의 특징은 조

직의 성과를 평가하기 해 이제까지 사용되어 왔던 거의 모든 지표들을 망

라할 수 있는 종합 모델을 제시하고 있다는 이다.

경쟁가치 근법에서는 조직의 과 구조라는 두 개의 가치 차원을 기

으로 4개의 역을 구분하고 있으며 각각의 역에서 요한 평가지표를 제

시하고 있다. 첫 번째 가치 차원은 조직의 이 어디에 있느냐 하는 것으

로 이를 쉽게 말하자면 이 기업의 내부에 있는가 아니면 외부에 있는가

하는 것이다. 내부 (internal focus)은 경 층이 복지와 종업원의 효율성

에 심을 갖는 것을 말하며, 외부 (external focus)은 환경에 해서 조

직의 효율성을 강조하는 것이다. 두 번째 가치 차원은 조직 구조에 한 것

으로 안정성(stability)과 유연성(flexibility) 어느 것이 조직의 구조 차

원에서 지배 인 가치인가에 한 것이다. 안정성은 top-down control을

한 경 가치이며, 반면에 유연성은 수용과 변화에 한 가치를 나타낸다.

다음 그림은 구조와 이라는 두 가치를 기 으로 구분될 수 있는 네 가

지 역을 보여주고 있다. 조직 효과성의 4가지 역 혹은 모델은 구조와

의 조합으로 구성되어 있으며 비록 각 역이 다르지만 련성을 가진다

고 볼 수 있다(Quinn & Cameron, 1983). 실제 조직에서 이러한 경쟁 가치들

은 함께 존재할 수 있다. 각 모델은 구조와 에 해 각기 다른 리나

효율성의 지표를 강조하고 있다(O'Neill & Quinn, 1993).

- 14 -

<그림 2> 경쟁가치 모형에 따른 네 가지 역

S t r uc t ur e

유연성

Focus

내부

인 간 계 모 델

목표가치: 인 자원 개발

하 목표: 응집, 사기, 훈련

개방 시 스 템 모 델

목표가치: 성장, 자원획득

하 목표: 유연성, 민첩성,

외부평가

외부내부 로 세 스 모 델

목표가치: 안정성, 균형성

하 목표: 정보 리,

커뮤니 이션

합리 목표 모 델

목표가치: 생산성, 효율성,

이익

하 목표: 계획, 목표설정

안정성(통제)

외부에 을 두면서 유연한 구조를 지향하는 조합은 개방시스템 모델을

나타낸다. 경 진의 주요한 목표는 성장과 자원의 획득에 있다. 조직은 유연

성, 응성, 그리고 정 외부의 평가라는 하 목표를 달성함으로써 이런

상 목표를 달성한다. 가장 요한 가치는 자원을 획득하고 성장하는데 필

요한 환경과 우호 인 계를 맺는 것이다.

합리 목표 모델은 구조 통제와 외부에 을 두는 모형이다. 가장 주

요한 목표는 생산성, 효율성, 그리고 이윤이다. 조직은 통제된 방식으로 산출

물 목표를 달성하려고 한다. 내부 기획과 목표 설정이라는 하 목표들을 달

성함으로써 이러한 결과를 더 손쉽게 달성할 수 있다.

내부 로세스 근모델은 내부에 을 맞추고 구조 통제를 강조하는

모형이다. 조직은 질서정연한 방식으로 재의 상태를 유지하고 안정된 조직

상황을 이루고자 한다. 하 목표는 효율 인 의사소통, 정보 리, 의사결정

의 시스템을 갖추는 것이다.

인간 계 모델은 내부에의 과 유연한 구조를 지향하는 모형이다. 경

심은 인 자원을 개발하는데 집 되어 있다. 조직원들은 자율성과 개

발의 기회를 부여받게 된다. 경 의 하 목표는 응집성, 사기진작, 교육기회

의 부여에 있다. 이 모형에서 조직은 환경보다는 종업원에 더 많은 심을

쏟는다.

경쟁가치 근법의 틀에서 네 가지 모델이 제시하는 조직의 효율성 지표를

정리해 보면 다음 그림과 같다.

- 15 -

<그림 3> 경쟁가치 근법에 따른 조직효율성 지표

인 간 계 모 델 개방 시 스 템 모 델

a. 강력한 기업문화와 정 인 작업풍토

b. 정신, 집단 충성심, 웤

c. 경 자와 직원간의 믿음, 신뢰, 의사소통

a. 신상품 개발

b. 유연성, 응속도, 신, 변화

c. 조직에 한 외부평가: legitimacy, 기업

이미지

a. 탈 앙집 형 의사결정

b. 효과 수평 , 수직 커뮤니 이션

c. 보상체계: 성과, 성장, 부하직원 개발에

한 리자 보상, 효과 인

집단운 에 한 리자 보상

a. 수익성: 순수익, 투자수익율

b. 생산성: 단 생산비용, 종업원당 생산단 ,

종업원당 자원비용

c. 성장: 매출 이윤증가율

d. 시장 유율

내부 로 세 스 모 델 합리 목표 모 델

III. 뉴패러다임 컨 설 의 효 과분석

1 . 조 사 상 과 방 법

컨설 사업의 효과를 평가하기 해 설문방식을 사용하여 2월 말에 조사

가 실시되었다. 조사 상은 뉴패러다임 컨설 이 실제로 컨설 을 제공

한 회사 에서 2006년 1월 말 기 으로 컨설 사업이 완료된 회사로 한정

하 다. 1월 말로 상을 한정한 이유는 컨설 의 효과를 측정하기 해서는

조사 시 에서 컨설 결과 만들어진 제도가 실시되고 있어야 하기 때문이

었다. 이러한 조건에 해당되는 시범사업 참여업체는 총 41개로 악되었으며

이들 사업체를 상으로 설문이 발송되었다.

설문은 뉴패러다임 컨설 의 설계에 직 참여하고 새로운 제도의 실행을

주 하 던 디자인 장과 컨설 을 통한 제도 개선의 용을 받게 된 직원

들에게 각각 배포되었다. 응답 상 종업원의 경우 디자인 장에게 부탁하

여 해당 제도의 용을 받고 있는 직원들의 직 연령별 분포를 고려하

여 약 30명에 해 설문지를 배부해 것을 부탁하는 방식으로 조사가 이

루어졌다.

설문이 배포된 41개 기업 에서 재까지 총 18개 기업이 응답을 하 으

- 16 -

며 이는 44%의 응답률에 해당하는 것이다. 이러한 응답률은 일반 인 우편

설문조사의 응답률에 비해 비교 높은 것이라고 할 수 있다. 설문지를 발송

하기 에 화로 조를 부탁하고 그 이후에도 지속 인 조 연락을 하

던 것이 응답률을 높이는데 기여한 것으로 단된다. 일부 조사 상 사업체

들의 경우 컨설 사업은 완료되었지만 사업장의 내부 인 이유로 인해 아

직 컨설 결과가 실제로 용되지는 않고 있는 경우가 있어 설문에 참여할

수 없다는 입장을 보 으며 조사 상 기업체 에서 총 7개의 사업체가 이

러한 이유로 응답을 하지 않았다. 그 밖에 조를 약속한 업체 에서는

업이 무 바빠서 응답을 보내주지 못하는 기업도 있고 한 조사 상 업

체가 소기업이라는 특성 때문에 디자인 장이 이직하는 등 변동이 생겨

서 실제 설문이 제 로 응답되지 못한 경우도 존재한다.

18개의 기업이 응답하 으나 이 2부는 설문 분석이 진행된 이후에 도착

하여 실제 분석에는 포함되지 않았다. 설문에 응답한 16개 사업체는 다음

<표 5>와 같다. 기업의 경우 소기업에 비해 응답이 조하게 타나나고

있기는 하나 기본 으로 뉴패러다임 컨설 이 주로 소기업을 심으로 실

시되었기 때문에 특별히 기업에서 응답 거부나 무응답이 높다고 하기는

어렵다. 한편 응답 기업 제조기업이 3개, 서비스업이 9개, 공공부문 조직

4개 등으로 체 응답기업 에서 서비스 조직의 비 이 높게 나타나고 있

다.

<표 5> 응답 사업체 황

제조업( 총 3 개)

기 업 -

소기업 가야랜드, 국제리번산업, 동명식품

서비 스 업( 총 9 개)

기 업 굿모닝 병원

소기업동진한의원, 웰빙치과, 소망재활원, TOP학원, 노틀담 복지 , JC 빛 소망안과, 두산정보통신, UIC 시카고치과

공공부 문( 총 4 개)

공공서비스국민건강보험공단

- 17 -

부산시환경시설공단, 진주의료원, 국립 앙도서 ,

한편 직원들에 한 설문의 경우 3개 기업은 디자인 장은 설문에 응답하

으나 직원용 설문에 해서는 응답하지 않았으며 총 13개 기업에서 195개

의 설문이 회송되었다. 이것은 업체당 평균 15개의 직원 설문을 응답한 셈이

라고 할 수 있다. 응답에 참여한 근로자들 에서 여성의 비율이 68.8%로 남

성에 비해 매우 높으며 미혼 근로자의 비율이 55.3%로 나타나고 있다. 이것

은 병의원들이 많고 이곳에서의 여성인력 비율이 매우 높기 때문이며 한

응답 기업들이 주로 소기업이라는 특성 때문이라고 단된다. 아래 <표

6>은 응답한 근로자들의 학력별 분포를 나타내고 있다. 병의원을 심으로

한 응답기업의 특성 때문에 문 졸이 가장 많은 비 을 차지하고 있는 것

으로 나타나고 있다.

<표 6> 응답자들의 학력 분포

학력 구분 빈도 비 율 ( %)

고졸이하 29 14.9

문 졸 76 39.0

졸 61 31.3

학원졸 이상 8 4.1

무응답 21 10.8

계 100.0

한편 응답자들을 연령별로 살펴보면 응답자들의 연령은 25세부터 30세까

지 근로자가 가장 많은 비 을 차지하고 있기는 하지만 20세부터 40세 이상

까지 각 연령 별로 고른 분포를 나타내고 있다.

- 18 -

<표 7> 응답자들의 학력 분포

연 령 구분 빈도 비 율 ( %)

20-25세 미만 30 15.4

25-30세 미만 54 27.7

30-35세 미만 35 17.9

35-40세 미만 28 14.4

40세 이상 29 14.9

무응답 19 9.7

계 195 100.0

2. 컨 설 성과의 업종 별 분석

컨설 의 효과는 컨설 이 실시된 업종별 특성이나 상황에 따라 다르게 나

타날 수 있다. 이러한 을 고려하여 먼 응답 기업들을 제조업, 서비스업,

공공부문 등 세 개의 업종으로 구분하여 컨설 사업의 효과를 분석하기로

한다. 참고로 응답 기업의 수가 작아 업종별 차이를 통계 으로 검증하기

한 분석 작업은 실시하지 않았다. 이하에서는 앞의 장에서 설명된 경쟁가치

모형의 틀을 활용하여 기술 인 통계량을 심으로 컨설 사업의 효과를

업종별로 구분하여 살펴보기로 한다.

1) 팀장 응답 결과의 분석

가. 인간 계 모델에 기 한 효과 분석

인 계 모델은 이미 살펴 본 바와 같이 조직 내부 측면에서의 효과,

그리고 조직의 통제보다는 유연성 신역량 증진과 련된 효과성 지표

- 19 -

에 을 맞추고 있다. 이에 해당하는 평가 지표는 근무 수행능력 향상, 충

성도 몰입 증진, 직장 직무에 한 만족도, 빌딩, 조직신뢰의 증진

등이다. 이러한 각 평가 지표와 련한 컨설 사업의 효과 측정은 컨설 을

통해 각각의 평가 지표에 있어서 어느 정도의 개선이 나타났는지를 5 척

도하여 측정하 다. 구체 으로 1 은 ‘매우 나빠짐’이었으며 3 은 ‘변화 없

음’, 그리고 5 은 ‘매우 좋아짐’을 나타낸다. 따라서 각 항목에 해 3 을

과하는 경우에 컨설 을 통한 제도 개선이 업무 장에서 개선 효과를 나

타냈다고 할 수 있다.

아래 <표 8>은 5개 평가 항목에 있어서의 개선 효과에 한 응답자들의

응답 평균을 업종별로 구분한 것이다. 표에 제시된 평균을 살펴보면 서비스

업종의 빌딩에 한 응답을 제외하고는 평균이 모두 4.0에서 4.5 사이로

나타나 뉴패러다임 컨설 을 통해 각 평가지표에 있어서 상당한 개선 효과

가 있었음을 알 수 있다. 그 에서도 가장 개선 정도가 크게 나타나는 부분

은 공공부문 조직에서 근로자의 근무수행 능력의 향상이었다.

이러한 결과를 요약하면 인 계 모델에서 조직의 성과를 단하는 주요

지표들에 있어서 뉴패러다임 컨설 은 거의 외 없이 상당히 정 인 개

선효과를 발휘하 다고 단된다.

<표 8> 인간 계 모델지표에 한 개선 효과 ( 장용)

제조업 서비 스 업 공공부 문

근무 수행능력 향상 4.3 4 4.5

충성도, 몰입 변화 4 4.22 4

직장, 직무 만족 4.16 4 4

빌딩 4 3.72 4

조직신뢰 4.33 4.11 4

- 20 -

<그림 4> 인간 계 모델 내 지표별 효과성 증진 평균치 ( 장용)

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

근무 수행능력

향상

충성도, 몰입 변

화

직장, 직무 만족 팀빌딩 조직신뢰

제조업 서비스업 공공부문

나. 개방시스템에 기 한 효과 분석

개방시스템은 조직의 외부 측면이면서 조직의 통제보다는 유연성

신역량에 을 맞추고 있다. 개방시스템의 과 련된 성과 지표들은

학습조직으로의 변화, 조직 신역량 증가, 환경 응력 증가, 기업이미지의 제

고 등 4개로 구성되었다. 각 지표에 해 뉴패러다임 컨설 을 실시한 이후

의 개선 정도를 장들에게 질문하 고 그에 한 응답 결과가 아래 <표

9>와 <그림 5>에 각각 나타나 있다.

- 21 -

<표 9> 개방시스템 모델지표에 한 개선효과 ( 장용)

내 용 제조업 서비 스 업 공공부 문

학습조직으로의

변화

학습시간 증가율 246% 408.25% 1109.37%

학습 참여도 증가정도 3 3.88 4.5

지식획득, 공유, 활용 3.25 3.44 3.5

조직 신역량 증가

새로운 제품, 서비스 1/3 4/9 무응답

기존 제품/서비스

질 개선3/3 6/9 2/3

새로운 로세스 1/3 5/9 무응답

기존 로세스

질 개선2/3 6/9 2/3

신역량 변화 4 4 3.66

환경 응력 증가 4.66 3.66 4

기업이미지 제고 4.66 4.11 4

고객만족 4 3.62 4

먼 학습조직으로의 변화를 살펴보기로 하자. 학습조직의 구축 효과는 학

습시간의 증가, 학습에 한 참여도 증가, 지식획득과 공유 활용의 증가

등 세 가지로 구분되어 측정되었다. 그 에서 우선 학습시간의 증가를 살펴

보면 업종의 구분없이 모두 컨설 을 통해 학습시간이 크게 증가한 것으로

나타나고 있으며 특히 공공부문의 경우 학습시간 증가가 가장 높게 나타나

약 11배의 증가가 있었던 것으로 나타나고 있다.

- 22 -

<그림 5> 뉴패러다임 실시 이후 학습시간의 변화

0%

200%

400%

600%

800%

1000%

1200%

학습시간 증가율

제조업

서비스업

공공부문

한편 업종별로 학습의 참여도의 개선 효과는 ‘변화가 없다’(1 )부터 ‘크게

증가하 다’(5 )까지의 5 단계로 측정되었다. 이에 한 응답 기업들의 평균

은 3 에서 4.5 사이로 나타났고 그러한 개선의 정도는 공공부문에서 높게

나타나고 있다. 지식의 획득, 공유 활용의 기 에서도 장들의 응답 평

균은 3.25에서 3.5 사이로 나타나고 있어 아주 강하지는 않지만 뉴패러다임

컨설 사업을 통해 상당한 정도로 학습조직으로의 이행이 이루어지는 효과

를 거두고 있다고 인식하고 있음을 알 수 있다.

조직의 신역량 증가는 신 역량의 변화를 제외하고는 모두 해당되는 평

가지표에 변화가 발생했는지 여부에 한 질문이 실시되었다. 먼 새로운

제품이나 서비스의 도입에 한 질문에 해서는 제조업의 경우 3개 기업

한 개의 기업이, 그리고 서비스업의 경우 9개 응답기업 가운데 4개의 기

업이 그 다는 응답을 보 다. 이러한 응답결과는 뉴패러다임 컨설 결과가

시행되면서 일부 기업에서는 새로운 제품이나 서비스가 개발되어 실시되었

다는 사실을 보여 다. 그러나 공공 부문의 경우 조직의 성격상 뉴패러다임

컨설 과 련된 새로운 제품이나 서비스의 도입은 없었던 것으로 나타나고

있다. 한 새로운 업무 로세스의 도입에 한 응답은 새로운 서비스나 제

품의 도입에 한 응답과 유사한 모습을 보이고 있다.

한편 기존 제품 서비스의 질 개선이나 내부 로세스의 질 개선이

이루어졌다는 응답은 매우 높게 나타났다. 제조업의 경우 응답 기업 모두에

서 뉴패러다임 컨설 의 시행 이후 기존 제품이나 서비스의 질 개선이 이

- 23 -

루어졌다고 응답하고 있으며 서비스업의 경우 9개 응답기업 6개 기업에

서 그러한 개선이 이루어졌다고 보고하고 있다. 한 기존 로세스가 개선

되었다는 응답 역시 이와 거의 유사하게 나타나고 있다. 이러한 결과를 종합

하면 뉴패러다임 컨설 의 효과는 상 으로 새로운 제품이나 서비스의 도

입보다는 기존 제품이나 서비스의 질 개선에 주로 큰 효과를 나타낸 것으

로 단된다.

컨설 실시 이후 직원들이 문제를 새로운 방식으로 해결할 수 있는 신

역량에 있어서도 상당한 변화가 발생한 것으로 응답결과가 나타나고 있다.

이와 련된 질문에 해 응답 평균은 제조업과 서비스업 모두 4.0으로 상당

히 증가했다는 결과를 보이고 있다. 그러나 공공부문의 조직에서는 이러한

변화는 상 으로 다소 낮게(3.66) 나타나고 있다.

기업의 환경 응력은 업종별 차이없이 모두 개선되었다는 응답을 보이고

있으며 특히 제조업에서 매우 강하게 개선되었다는 응답을 보이고 있다. 흥

미로운 은 이제까지의 패턴과는 다르게 공공부문의 응답결과가 서비스업

에 비해 상 으로 높게 나타나고 있다는 사실이다. 고객만족의 경우에도

이와 유사한 결과가 나타나고 있다.

기업이미지의 제고 부분은 개방시스템과 련된 평가지표 에서 학습시간

의 증가와 함께 가장 개선 정도가 높은 것으로 나타나고 있다. 모든 업종에

서 평균 4 이상의 높은 응답 평균을 보이고 있다. 이러한 결과는 뉴패러다

임 컨설 을 실시하게 되면서 언론에 해당 기업의 기사가 실린 경우가 지

않기 때문인 것으로 해석된다.

다. 내부 로세스 모델에 기 한 효과 분석

내부 로세스 모델은 조직의 성과를 조직의 내부 측면과 조직의 통제 능

력에 을 맞추고 있다. 내부 로세스 모델에 기 하는 경우 뉴패러다임

컨설 의 성과와 련된 평가 지표들은 크게 근로조건의 개선과 원활한 커

뮤니 이션 등으로 구성된다.

근로조건 개선은 근로시간의 단축과 휴무일의 증가 등 두 가지 측면에서

주로 평가되었다. 먼 컨설 의 시행을 통한 주당 근로시간의 단축효과를

보면 제조업 부문이 21.3%로 가장 높게 나타났고 다음으로 서비스업이

- 24 -

내 용 제조업 서비 스 업 공공부 문

근로조건

개선

주당 근로시간 단축 21.3% 16.8% 5.55%

주당 휴무일 증가 100% 103.78% -

원활한 커뮤니 이션 4.33 4 4

16.8%, 그리고 공공부문은 5.55%로 나타났다. 한편 컨설 의 실시 결과 주당

휴무일의 경우 제조업과 서비스업에서 약 100% 증가한 것으로 나타나고 있

다. 근로시간의 단축이 휴뮤일의 증가와 직 인 계에 있다는 을 고려

하면 이러한 결과는 당연한 것이라고 할 수 있다. 이러한 주당 근로시간 단

축과 휴무일 증가에도 불구하고 다음 에서 살펴보는 바와 같이 생산성과

이윤은 증가하 다는 은 매우 요한 뉴패러다임 실시의 효과라고 할 수

있다.

경 자와 근로자간의 커뮤니 이션 개선 정도는 ‘매우 나빠졌다’와 ‘매우

좋아졌다’를 양 축으로 하는 5단계 척도를 통해 측정된 것으로 제조업의 경

우 4.33, 서비스업과 공공부문의 경우 모두 4로 나타나서 모두 상당한 개선

이 이루어진 것으로 나타나고 있다.

<표 10> 내부 로세스 모델지표의 개선 효과 ( 장용)

<그림 6> 근로시간 휴뮤일의 변화 ( 장용)

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

120.00%

주당 근로시간 단축 주당 휴무일 증가

제조업

서비스업

공공부문

이상의 결과들을 종합하면 뉴패러다임 컨설 의 실시 결과 근로조건, 특히

- 25 -

근로시간의 단축되고 휴무일이 증가하는 개선 효과를 거두었으며 근로자와

경 층간의 커뮤니 이션이 개선되는 등 정 인 개선 효과가 나타났다고

할 수 있다.

라. 합리 목표 모델에 기 한 효과 분석

합리 목표 모델은 조직의 외부 측면, 그리고 조직의 통제능력에

이 맞추어져 있으며 이러한 측면과 련이 있는 조직의 효과성 지표들은 생

산성 수익성 개선, 시장 유율 증가, 조직 효율성 증 , 장비 가동률

서비스 시간 증 등이었다. 장들의 설문 결과는 이러한 합리 목표의

에서 살펴 본 조직 효과성에서도 뉴패러다임 컨설 을 통한 정 인 변

화가 발생했음을 보여주고 있다. 그러나 공공부문의 경우 조직의 특성상 합

리 목표와 련된 개선의 효과를 측정하기가 불가능하 다.

먼 생산량의 증가는 제조업에서는 32.33%, 서비스업에서는 12.25% 개선

된 것으로 나타나고 있다. 매출액의 경우 제조업 31.6%, 서비스업에서는

40.27%의 개선 효과를 나타냈으며 서비스업에서 상 으로 더 큰 증가가

나타났다. 이익은 제조업에서 15%, 서비스업에서 11.5%로 보고되었다. 시장

유율은 제조업에서 15.33%, 서비스업에서 10.16% 증가한 것으로 나타났다.

제조업과 서비스업 모두 뉴패러다임 사업 실시 이후 생산성이나 수익성에

의미 있는 개선 효과가 나타나고 있음을 알 수 있다.

불량품 생산율은 제조업에만 용되는 지표이며 응답 기업들에서 23.33%

가 감소한 것으로 보고되었다. 조직의 효율성이 개선된 정도는 5 척도로

구분하여 측정하 으며 제조업, 서비스업, 공공부문 모두 4에서 4.3 정도로

나타나, 상당한 증가가 나타난 것으로 볼 수 있다. 장비가동율과 서비스 시

간도 7.5%에서 19.3% 사이로 증가한 것으로 나타났다.

- 26 -

<표 11> 합리 목표모델의 지표에 한 개선 효과 ( 장용)

내 용 제조업 서비 스 업 공공부 문

생산성, 수익성 개선

생산량 32.33% 12.25% -

매출액 31.6% 40.27% -

이익 15% 11.5% -

시장 유율 증가 15.33% 10.16% -

조직 효율성 증불량생산율 -23.33% - -

조직 효율성 4.33 4 4

장비 가동율, 서비스 시간

증

장비 가동율 19.3% 7.52% -

서비스 시간 16.6% 7.675% -

<그림 7> 합리 목표모델의 지표에 한 개선 효과 ( 장용)

-30.00%

-20.00%

-10.00%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

생산

량

매출

액이

익

시장

점유

율증

가

불량

생산

율

장비

가동

율

서비

스 시

간

제조업

서비스업

2) 근로자 응답 결과의 분석

가. 인간 계모델에 기 한 효과 분석

조직의 내부 측면이면서 조직의 통제보다는 유연성 신역량 증진과

련된 효과성 지표들은 근로자 문성 증 , 근무 수행능력 향상, 직무몰입,

직장 직무만족, 빌딩, 조직 신뢰 등이었다. 이러한 평가 지표에 한 직

- 27 -

원들의 응답 결과는 체 으로 장들의 응답 결과와 유사한 패턴이나 방

향을 보이고 있지만 개선의 정도가 낮게 보고되는 경향을 보이고 있다.

뉴패러다임 실시 이후 자신의 문성이 증가했는가에 한 질문에 해 근

로자들의 응답 평균은 업종별로 3.38에서 3.58사이로 나타났다. 여기서도 5

척도를 사용해서 평가가 이루어졌는데, 1 은 ‘훨씬 악화되었다’를, 3 은 ‘아

무 변화 없다’를, 5 은 ‘훨씬 개선되었다’를 의미한다. 따라서 이러한 수치는

근로자들이 약간 개선이 되었다고 인식하고 있다는 것으로 해석할 수 있다.

근로자의 근무 수행능력의 향상에 해서도 응답 결과가 3. 60에서 3.80으

로 나타나서 약간의 향상이 이루어진 것으로 볼 수 있다. 직무몰입과 직무

만족은 3. 51에서 3.76 사이의 분포를 나타내고 있으며 이것 역시 근로자들

의 직무몰입과 만족 수 이 약간 개선된 것으로 볼 수 있다. 빌딩은 3.68

에서 3.79 사이의 분포를 나타내어, 역시 약간의 향상이 이루어진 것으로 볼

수 있다. 한 가지 특이한 사항은 다른 지표들에서는 일 으로 공공부문에

서 향상의 정도가 가장 낮게 나타났는데, 빌딩에서 만큼은 공공부문에서의

향상이 가장 높게 나타났다. 경 자에 한 신뢰는 3.45에서 3.60으로, 상사

에 한 신뢰는 3.57에서 3.61로 나타나고 있고 이는 신뢰의 정도가 약간 증

가한 것을 의미한다.

<표 12> 인간 계 모델 내 지표별 효과성 증진 평균치 (종업원용)

내 용 제조업 서비 스 업 공공부 문

근로자 문성 증 3.58 3.38 3.52

근무 수행능력 향상 3.80 3.73 3.60

직무몰입 3.76 3.70 3.51

직장, 직무만족 3.67 3.70 3.51

빌 딩 3.74 3.68 3.79

조직신뢰경 자 신뢰 3.48 3.60 3.45

상사 신뢰 3.60 3.61 3.57

- 28 -

나. 개방시스템 모델에 기초한 효과 분석

조직의 외부 측면이면서 조직의 통제보다는 유연성 신역량 증진과

련된 효과성 지표들 에서 근로자들이 응답할 수 있는 평가 지표는 주로

교육훈련 체계의 개선에 한 것이었다. 종업원들은 회사의 교육체계가 종업

원의 역량을 키워주고, 종업원들의 요구에 합한 교육을 제공해 주는 방향

으로 상당한 정도의 개선이 이루어진 것으로 인식하고 있다. 제조업에서는

교육제도의 개선효과가 4.5, 서비스업과 공공부문에서는 4.0으로 상당한 정도

의 개선효과가 있었음을 알 수 있다.

<표 13> 교육체계의 개선 정도 (종업원용)

내 용 제조업 서비 스 업 공공부 문

교육체계의 개선 4.5 4 4

<그림 8> 교육체계의 개선 정도 (종업원용)

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

제조업 서비스업 공공부문

다. 내부프로세스 모델

조직의 내부 측면이면서 조직의 통제 능력 개선과 련이 있는 효과성의

지표들 에서 근로자들의 응답이 가능한 평가 지표들은 업무부담(과로정

도), 임 만족, 커뮤니 이션 등이었다. 아래 표는 이러한 지표들에 한 근

로자들의 응답 결과를 나타내고 있다.

- 29 -

<표 14> 내부 로세스 모델의 지표별 개선 효과 (종업원용)

내 용 제조업 서비 스 업 공공부 문

과업부담(과로) 3.27 3.24 3.16

임 만족 3.31 3.18 3.10

커뮤니 이션 3.41 3.43 3.33

<그림 9> 내부 로세스 모델의 지표별 개선 효과 (종업원용)

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

임 금 만 족 과 업 부 담 의 사 소 통

제 조 업 서 비 스 업 공 공 부 문

업무에 한 부담 정도에 있어서의 개선 정도는 제조업과 서비스업은 각각

3.27과 3.24로 나타났고, 공공부문은 이들보다 조 낮아서 3.16으로 나타났

다. 여기서도 3 은 ‘변화 없음’을 의미하므로, 개선의 정도가 아주 약한 정

도로 밖에 나타나지 않았다고 직원들이 인식하고 있음을 알 수 있다. 근로시

간과 휴뮤일로 측정한 장용 설문에서는 근로시간의 단축과 휴무일이 상당

히 증가한 것으로 나타났던 것에 비추어 보면 이러한 직원의 응답은 약간

의아함을 느끼게 한다. 아마도 직원들이 기 하는 근로시간의 단축이 더 강

했던지 아니면 근로시간은 단축되었지만 여 히 업무강도가 높기 때문이라

고 이해할 수 있을 것이다.

임 에 한 만족 수 에 있어서는 제조업에서는 3. 31이었으나, 서비스업

과 공공부문은 3.18과 3.10밖에 되지 않아 뉴패러다임 컨설 의 실시와 임

만족의 개선 간에는 미약한 향만이 발견되고 있다. 기본 으로 뉴패러다임

- 30 -

컨설 이 임 제도의 개선이 아니라는 을 고려한다면 이러한 결과가 그리

놀라운 일은 아니다. 다만 근로시간이 단축되는 경우에 임 을 그에 비례해

서 삭감하지는 않는 것이 일반 인 경우이기 때문에 미약하지만 임 만족도

의 개선이 발견된 것으로 해석된다.

커뮤니 이션의 경우 3.33에서 3.43으로 나타나서 근로자들이 평가한 내부

로세스 지표들 에서는 가장 개선의 정도가 높았다. 하지만 이 수치 역시

장들의 평가에 비해서는 다소 못 미치는 수 이다. 여기서도 역시 장들

이 지각하는 개선의 수 에 비해 종업원이 체감하는 개선의 정도는 미약함

을 알 수 있다.

라. 합리적 목표 모델에 기초한 효과 분석

합리 목표 모델에 기 한 효과들은 주로 조직 체의 생산성이나 수익성

에 을 맞추고 있는 지표들이다. 이러한 지표들은 종업원이 응답하기 어

려운 항목들이어서 종업원들을 상으로 한 설문에서는 이에 한 측정이

이루어지지 않았다.

3 . 컨 설 의 체 효 과 분석

앞서 살펴본 컨설 효과는 업종별로 구분한 것으로 업종별 특성을 악하

기 한 것이었다. 다만 체 응답 기업의 수가 작아 업종별 특징을 심층

으로 비교하거나 통계 으로 검증하는 분석을 실시할 수 없는 한계가 존재

한다. 뉴패러다임 컨설 의 효과가 4가지 특징 인 역 혹은 평가모델별로

어떤 특징을 보이는가를 악하기 해 업종별 구분이 없이 응답을 하나로

묶어 각 평가 역별로 응답 결과를 정리한 것이 <그림 10>이다.

- 31 -

<그림 10> 평가 역별 컨설 효과 분석 ( 장/근로자)

인 간 계 모 델 개방 시 스 템 모 델

근로자 문성 증가(NA/3.70)

근무 수행능력 향상(4.26/3.70)

직장, 직무만족(4.05/3.64)

빌딩(3.90/3.72)

조직신뢰(4.14/3.57)

학습조직으로의 변화

a. 학습시간증가율(587.87%)

b. 학습참여도증가(3.79)

c. 지식획득, 공유, 활용(3.39)

조직 신역량 증가(3.88)

환경 응력 증가(4.10)

기업이미지 제고(4.25)

고객만족(3.87)

내부 로 세 스 모 델 합리 목표 모 델

근로조건의 개선

a. 근로시간단축(14.55%)

b. 휴무일증가(101.89%)

보상체계 개선(NA/3.18)

원활한 커뮤니 이션(4.11/3.40)

생산성, 수익성 개선

a. 생산량(22.29%)

b. 매출액(35.93%)

c. 이익(13.25%)

성장률, 시장 유율 증가(12.74%)

조직효율성 증 (4.11)

설비수명연장, 가동율 증가

a. 장비가동율(13.41%)

b. 서비스시간(12.13%)

그림에서 각 지표 뒤 호 안에 제시된 숫자 먼 제시된 것은 장들

의 응답이고 나 에 제시된 것은 종업원들의 응답이다. 개방시스템 모델과

합리 목표 모델의 경우 직원들이 평가하는 항목이 거의 없기 때문에 장

의 응답 결과만이 보고되고 있다. 인간 계 모델이나 내부 로세스 모델의

평가 역에 있어서 장과 종업원들에게 동시에 측정한 지표들을 비교해

보면 일반 으로 장의 응답에서 더 높은 개선효과가 나타나고 있다.

네 개의 역별 비교를 하기 해서는 모든 측정 항목의 척도가 동일해야

하는 데 실제로는 측정 단 가 서로 달라서 일 인 비교는 불가능하다. 그

러나 5 척도로 측정된 측정치들을 략 으로 비교해 보면, 인간 계모델

내 수치들이 체 으로 높으며 그 다음이 개방시스템 모델, 그 다음이 내부

로세스 모델임을 알 수 있다. 즉, 종업원 개발, 조직내 신뢰 구축, 직

무만족 조직몰입 등의 인간 심 측면에서의 개선이 가장 높게 나타났

- 32 -

다. 다음으로는 학습조직으로의 이행, 조직 신역량, 기업이미지제고 등의 측

면에서 개선의 정도가 높게 나타났다. 그리고 업무부담이나 임 만족 등에서

의 개선이 상 으로 가장 낮은 것으로 나타났다. 한편 합리 목표모델 내

의 지표들은 다른 지표들과 비교가 어려운 정량 자료들로 구성되어 있기는

하지만 체 으로 생산성 등의 목표달성 측면에서의 개선 효과는 높은 것

으로 보인다.

이러한 결과는 뉴패러다임 컨설 이 지향하는 방향성과 일치되는 것으로

단된다. 일차 으로 뉴패러다임은 인간 심, 역량 심의 작업장 신이

라고 할 수 있으며 따라서 이러한 역에서의 가시 효과가 가장 두드러지

게 나타나고 있고 그러한 개인의 역량 강화가 하나의 조직문화나 학습조직

으로 연결되면서 조직의 신역량이나 환경 응력이 높아진다고 할 수 있

다. 근로조건의 개선은 장의 입장에서 보면 충분한 개선이라고 단됨에도

불구하고 직원들의 기 수 이나 개선의 정도에서 보면 아직도 개선의 여

지가 많이 있다는 인식의 차이를 보이고 있다.

한편 다음 <표 15>는 뉴패러다임 컨설 의 효과를 주요 이해 계자의

심 사항을 심으로 정리한 것이다. 여기에서도 앞의 그림과 마찬가지로 주

요 이해 계자를 심으로 효과성 지표의 개선효과를 업종의 구분없이 평균

치를 제시하 다.

- 33 -

국 가 조 직 종 업원 ( 장 / 종 업원 ) 고 객

일자리창출

a. 신규고용

발생유무

(58%)

b. 신규고용

규모

(31.63%)

생산성, 수익성 개선

a. 생산량 (22.29%)

b. 매출액 (35.93%)

c. 이익 (13.25%)

시장 유율 증가 (12.74%)

조직 효율성 증 (4.11)

설비 수명연장, 가동율 증

a. 장비 가동율 (13.41%)

b. 서비스 시간 (12.13%)

학습조직으로의 변화

a. 학습시간증가율

(587.87%)

b. 학습참여도증가 (3.79)

c. 지식획득, 공유,활용

(3.39)

조직 신역량 증가 (3.88)

환경 응력 증가 (4.10)

기업이미지 제고 (4.25)

근로자 문성 증가

(NA/3.70)

근무 수행능력 향상

(4.26/3.70)

직장, 직무만족 증가

(4.05/3.64)

빌딩 (3.90/3.72)

조직신뢰 (4.14/3.57)

근로조건 개선

a. 근로시간 단축

(14.55%)

b. 휴무일 증가

(101.89%)

보상체계개선

(NA/3.18)

원활한 커뮤니 이션

(4.11/3.40)

고객만족도

증가

(3.87)

<표 15> 이해 계자에 따른 효과 분석

<표 15>의 내용을 살펴보면 컨설 산을 지원하는 정부의 입장에서 가

장 큰 심사항이라고 할 수 있는 일자리 창출효과는 상당한 정도로 나타나

고 있으며, 조직 수 에서의 생산성 증가라든지 기업이미지 제고 등의 개선

효과도 상당히 높은 것을 알 수 있다. 다만 근로자들이 느끼는 근로조건의

개선 효과나 고객만족도의 증가 등은 생각만큼 높게 나타나지 않았다. 근로

조건 개선효과는 앞서 지 한 바와 같이 직원들의 기 수 에 의해 크게

향을 받았기 때문이라고 단되며 고객만족도의 경우 뉴패러다임을 통한 성

과 이외에도 다른 여러 가지 요인이 고객만족도에 향을 미칠 수 있기 때

문인 것으로 해석된다.

- 34 -

Ⅳ. 요약 시사

뉴패러다임 컨설 사업이 시작된 지 2년이 된 시 에서 그러한 사업이

시범사업체에 정 인 향을 미쳤는지, 그리고 그 다면 어떤 측면이나

역에서 정 인 개선 효과가 발생했는지를 검토하는 것은 이제까지 투입된

사업비의 투자효과를 확인하다는 측면 이외에도 향후 컨설 사업의 발 을

해서도 매우 요한 과제라고 할 수 있다. 이를 해 본 연구에서는 뉴패

러다임 컨설 사업을 체계 이고 균형 있게 평가하기 한 평가 모델을 개

발하여 이를 기 로 시범사업체의 디자인 장과 직원들에게 설문조사를 통

한 효과 분석을 실시하 다. 이미 컨설 사업이 종료된 시범사업체의 수가

41개 고 실제로 응답한 기업의 수가 18개 기 때문에 깊이 있는 통계 분

석보다는 주로 개선 효과를 기술 (descriptive) 측면에서 검토하 다. 분석

결과를 통해 발견된 주요 사실은 다음과 같다.

첫째, 경쟁가치 모형이 제시하는 4가지 역이나 지표들 모두에서 뉴패러

다임 컨설 사업이 의미있는 개선효과를 나타내고 있다는 이다. 역별로

약간의 차이는 있으나 반 으로 정 인 개선효과가 발생하고 있다. 이를

별로 살펴보면 인간 계 모형의 평가 역에서는 신뢰, 몰입, 직무만족

개선 등이 개선된 것으로 나타나고 있고 개방 시스템의 평가 역에서는 학

습시간과 참여도가 크게 증가한 것으로 나타나고 있다. 내부 로세스 모델

의 평가 역에서는 근로시간의 단축이나 커뮤니 이션 개선이 발견되고 있

고 합리 목표모델의 평가 역에서는 생산성· 수익성· 가동률의 증가가 나

타나고 있다.

둘째, 이러한 개선효과를 이해 계자 모형의 에서 분석하는 경우에도

각 이해 계자들이 모두 만족할 수 있는 반 인 개선효과가 나타나고 있

다는 이다. 를 들어 정부의 심사항인 일자리 창출이 크게 나타나고 있

고 고객의 만족도도 일정정도 증가한 것으로 보고되고 있으며 근로자의 입

장에서 직무수행 능력이나 근로조건이 개선된 것으로 나타나고 있고 기업

경 층의 입장에서는 생산성이나 수익성, 기업이미지가 제고된 것으로 나타

나고 있다.

이러한 이해 계자간의 - 상황은 패러다임 컨설 이 지향하는 원래의

- 35 -

취지나 목 에도 부합하는 것이라고 할 수 있다. 특히 고용창출의 경우 응답

기업의 58%에서 신규창출이 있었다고 보고되고 있으며 신규창출이 있었던

기업들의 경우 기존 인력의 약 3분의 1에 해당하는 고용창출이 발생한 것으

로 나타나고 있다. 성장 고실업이 구조화될 험이 있는 재의 상황 속에

서 이러한 결과는 매우 고무 인 것이라고 할 수 있다.

셋째, 분석 결과는 장들과 근로자들간의 응답에 있어서 기본 인 패턴은

거의 동일하지만 개선의 정도에 있어서는 근로자들이 장에 비해 상 으

로 더 낮게 인식하는 모습을 보이고 있다. 이러한 상은 특히 근로조건의

개선에 있어서 두드러지게 나타난다. 장들에 비해 근로자들의 경우 본인들

이 기 하는 개선의 정도가 더 높을 수도 있고 그러한 기 수 에 비추어서

재의 개선 정도가 낮다고 인식했을 수도 있다. 그 정확한 원인을 알기는

어려우나 뉴패러다임 컨설 을 통한 사업 추진에 있어서 근로자의 인식이

디자인 장이나 경 의 인식과 차이가 있을 수 있다는 을 고려할 필요는

있을 것으로 단된다.

넷째, 업종별 분석 결과를 통해보면 제조업과 서비스업간에는 별다른 차이

이 발견되지 않는다. 평가 역이나 지표별로 약간의 차이가 있기는 하지

만 반 인 응답결과들은 거의 유사한 모습을 보이고 있다. 정부나 지방자

치제 조직의 경우 다른 부분에 있어서는 특별히 제조업이나 서비스업과 큰

차이를 보이지 않으나 합리 목표 모델과 련된 지표에서는 평가를 할 수

있는 지표가 존재하지 않는다는 특수성을 보이고 있다.

업종간에 개선효과에 있어서 별다른 차이가 발견되지 않는다는 은 매우

요한 시사 을 제공한다. 뉴패러다임 컨설 이 제조업종에 해당하는 유한

킴벌리에서 출발하 음에도 불구하고 서비스업이나 공공부문에도 얼마든지

용될 수 있는 모델이라는 이 간 으로 확인되었다고 할 수 있다. 실제

로 시범사업에 참여한 사업체들 가운데 서비스업에 속하는 병의원들이 매우

많으며 이들의 경우 뉴패러다임 컨설 을 통해 매우 정 인 개선효과를

본 것으로 나타나고 있기 때문이다.

- 36 -

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- 38 -

[제2주제]

뉴패러다임 사업의 발전방향

한림대학교 박준식 교수

충북대학교 이상민 교수

Ⅰ. 기 극복을 한 뉴패러다임 제기

오늘날 한국의 노사는 1987년을 계기로 형성된 노사 계의 기본 틀에서

크게 벗어나지 못한 채 세계화라는 거 한 정치경제 환경의 변화를 맞이하

고 있다. ‘87년 체제’라는 이름으로 우리에게 익숙한 노사 계의 패러다임은

기본 으로 ‘노사 결’의 사상을 그 배경에 깔고 있다. 노는 노 로 사는 사

로 상 방과의 양보 없는 결과 략 우 를 통해서만 그들의 이익을

지킬 수 있다는 사고방식이 노사의 정신세계를 지배해 왔다. 그 결과 지난

20여년 남짓의 기간동안 우리가 구성해 온 노사 계의 제도와 행들은 상

쟁과 갈등의 침 물들을 층층이 내장하는 형태로 개되어 왔다.

그러나 이제 87년 체제는 안 에서 총체 도 에 직면하고 있다. 가장 심

각한 도 은 경제의 세계화로 볼 수 있다. 세계화는 노사 계의 기본 구도를

새로운 방향에서 규정하는 결과를 낳았다. 생산 요소와 인 자원의 선

택과 재배치가 수시로 이루어지는 상황에서 기업들은 노동에 하여 과거와

는 다른 구조 우 를 확보할 수 있게 된 것이다. 지난 수 년 동안 한국에

서는 단순노동과 임 제조업의 규모 ‘액소더스’가 일어났다. 한국을 떠

난 고용의 부분은 단순한 노동 방식과 임 노동력을 최 한 가동할 수

있는 지역으로 이 되었다. 학습이 존재하지 않는 단순노동의 세계는 마음만

먹으면 언제든지 선택하고 버릴 수 있은 ‘일회용 제품’ 이상의 가치를 지니

지 못하는 상황이 된 것이다.

87년 체제에 한 두 번째 도 은 학습사회의 도 이다. 87년 이후 한국의

일터는 노사의 신뢰보다는 불신에 기 한 힘의 균형을 추구하는 방식으로

고용과 작업방식의 교환이 이루어졌다. 비정규직을 활용한 정규직의 신분 고

착화, 정규직 심의 임 인상 등이 이러한 타 의 핵심내용을 구성하 지

만, 생산 장에서 지식조직으로의 환과 학습을 통한 발 의 개념은 생각

하기 어려웠다. 기업들은 창의성 없는 장시간 노동에 해 단지 노동시간을

연장하는 방식으로 생산성 향상을 도모하는 양 생산성 물량확 략을 취

했을 뿐 근로자들의 지식과 학습능력의 향상을 통한 질 생산성 향상에는

별다른 심이 없었다. 정규직의 고용과 소득을 비정규직이 뒷받침해 주는

- 41 -

상황에서 지식정보 심의 경쟁이 요구하는 학습능력은 향상될 수 없었고,

창의성이 없는 작업 장에서 된 피로에 젖은 근로자들은 그들의 미래에

해 자신감을 상실하 다.

87년 체제로 고착화된 일터의 체제 한계를 극복하고 노사 계의 올바른

발 방향을 설정하기 해서는 조직 측면과 환경 측면 모두에서 새로운

일터의 패러다임을 추구해야한다. 그 방향은 참여 학습조직을 지향하는 데

있다. 우리가 학습조직을 지향해야하는 일차 이유는 기본 으로 그것이 세

계화와 지식정보 심사회에서 우리의 살 길이며, 좋은 일자리를 만들고, 유

지할 수 있는 유일한 방법이기 때문이다. 학습조직은 세계화의 시 를 주도

하는 핵심조직들이 지향해온 변화의 핵심에 치하고 있다.

유한킴벌리가 한국기업에게 참여 학습조직구축의 희망을 제시했다면, 뉴

패러다임센터는 이러한 희망이 실천의 연쇄반응을 일으켜 국가와 사회에 공

헌하기 한 더 큰 신을 진하기 하여 만들어졌던 것이다. 컨설 사업

을 통해 자체역량을 축 해 온 뉴패러다임센터는 이 운동의 궁극 목표가

사람입국의 실 에 있다고 보고, 이를 한 신운동의 지속 확산을 해

노력해 왔다. 그러나 센터의 신사업을 보다 효과 으로, 보다 폭 넓은 사

회 공감 를 형성하면서 수행하기 해서는 뉴패러다임의 이론과 비 , 실

행 체계를 보다 체계 으로 정립해야 할 시 에 이르 다. 본 연구는 유한킴

벌리라는 한 기업에서 출발한 운동을 체계 으로 이론화하는 것과 더불어

뉴패러다임의 이해와 확산을 도모하고 공공 정책 차원의 지원방향

을 제시하기 한 문제의식에서 추진되었다.

Ⅱ. 인 간 심 신 에 한 기존 연 구 검토

1980년 이후 최근까지 경 과 조직이론 반에서는 신과 가치창출의

핵심 인 원천으로 인간에 주목하는 패러다임이 두하게 되었다. 정보통신

기술이 제공하는 가능성을 십분 활용하여 소비자들의 다양한 욕구를 능동

으로 충족시키고 지속 인 신을 통하여 심층 인 경쟁력을 강화하려면,

- 42 -

체 조직구성원들이 극 으로 참여하여 문제를 해결하고 지식을 창조하는

노력을 기울여야한다고 인식하게 된 것이다. 본 장에서는 이러한 인간 심

신이론들을 개 하고 새로운 패러다임의 내용을 고찰하고자 한다.

1 . 유 연 문 화

‘유연 문화(flexible specialization)’는 1984년 피오르와 세이블이 펴낸 ‘제2

차 산업분기 (The Second Industrial Divide)’이라는 책에서 처음 주창되었

다(Piore & Sabel, 1984). 19세기 말에 량생산방식이라는 기술 패러다임

이 확립된 시 을 제1차 산업분기 으로 놓고, 제2차 산업분기 을 80년

무렵부터 극소 자기술에 기 한 기술패러다임인 유연 문화가 본격 두한

시 으로 본 것이다. 이들은 80년 에 세계 인 불황에도 불구하고 이탈리

아, 일본, 서독 일부지역의 섬유, 특수강, 신발, 세라믹, 오토바이, 기계장비,

자동차 업종에서 새로운 생산방식이 성공 으로 정착되고 있다고 보고 이를

‘유연 문화’라고 명명하 다.

‘유연 문화’란 로그래 을 자유롭게 할 수 있는 첨단자동화기술의 도움

을 받아 수요의 변화에 보다 유연하게 응할 수 있는 장인 생산(artisan

production) 방식을 의미한다. 이것은 다양한 개인의 기호와 필요를 충족시

킬 수 있는 주문생산방식으로 규모 기업들뿐 아니라, 소규모 인원으로 구

성된 기업들에 의해 주도되는 생산방식이다. 피오르와 세이블에 따르면,

1970년 와 80년 의 세계 인 경제 기는 량생산에 기 한 생산방식의

한계에 기인하는 것이었다. 따라서 이러한 경제 기로부터 탈출하기 해서

는 반숙련근로자들을 통하여 표 화된 제품을 생산하는 경직된 량생산방

식을 지양하고, 시장변화에 능동 으로 응할 수 있는 범용기계와 숙련근로

자로 구성되는 유연 생산방식을 지향해야 한다는 것이다.

컴퓨터 기술을 용하여 생산체제의 유연성이 커지면 생산직 근로자도 한

직무에서 다른 직무로 신속하게 이동할 수 있도록 폭넓은 문 숙련을 지

니고 있어야 한다. 이러한 숙련은 공식 인 교육훈련 메커니즘에 의해서가

아니라 생산과정에 참여함으로써 형성된다. 여기서 근로자들은 실행 기능에

서 숙련을 향상시키는 것에만 그치는 것이 아니라 구상기능도 함께 수행한

- 43 -

다. 제품 생산에서 발생하는 문제들을 수시로 해결할 수 있도록 설계자들과

력하여 구상기능의 상당한 부분을 직 담당해야 하는 것이다. 이러한 숙

련습득을 통해 생산직 근로자들은 량생산 이 의 장인노동 통을 회복하

고 새로운 생산체제에서 심 역할을 담당하는 숙련근로자 공동체를 형성

하게 된다.

2. 신 생 산 개 념

신생산개념론은 1984년에 독일 쾨 겐 학 사회학연구소(SOFI)의 른과

슈만이 ‘분업의 종언?(Das Ende der Arbeitsteilung?)’을 출 하면서 제기되

었다. 신생산개념론에서는 1980년 이후 시장의 조건이 다양화된 품질

지향 인 생산을 요시하고 기술 으로도 개선된 생산공정을 요구함에 따

라, 많은 기업들이 조직구조의 통합을 효율성 제고의 안으로 추진하고 있

다고 본다(Kern & Schumann, 1984). 이에 따라 근로자들의 직무를 통합하

고 문화된 지원부서의 책임을 생산부서로 이 시키면서 생산부서에서도

숙련근로자의 고용이 확 된다는 것이다. 이는 직 생산부서에 있는 피고용

자들의 숙련 잠재력을 최 한으로 개발하여 활용하려는 것으로 구상과 실행

을 분리시킨 테일러주의 조직원리와 명확히 구분된다.

슈만 등은 1986년부터 1992년에 걸쳐 독일의 자동차, 공장기계, 화학산업

을 상으로 규모의 실증연구를 수행하여 1994년에 ‘합리화에 한 트랜드

보고서(Trendreport Rationalisierung)’를 출 하 다. 이들의 연구에 따르면,

자동화된 생산공정에서 새로운 유형의 생산노동, 즉 ‘시스템 조정

(Systemregulierung)’을 담당하는 생산직 근로자를 확인할 수 있었다

(Schumann et al., 1994). 시스템 조정노동은 생산을 담당하는 직 노동이

아니라 생산기술이 철 히 작동될 수 있도록 보장하는 노동이다. 자동화가

진 된다고 하더라도 생산 장에서 발생하는 문제를 완벽하게 측할 수는

없기 때문에 장비가 자동 으로 처하는 데에는 한계가 있다. 따라서 장비

가 자동화될수록 높은 효율성과 유연성을 실 하기 해서는 범 한 능력

을 발휘하는 시스템 조정 노동이 필요해진다.

- 44 -

시스템 조정 근로자는 자동화된 생산공정에서 발생하는 문제들을 독립

으로 해결하거나 문가(정비, 물류, 품질 등) 엔지니어(산업, 공정, 제품

개발 등)들과 력하면서 해결해 나간다. 시스템 조정 근로자는 다양한 범

의 기능을 수행한다. 이들은 생산직 근로자로서 공정제어, 컴퓨터 로그래

, 고장수리 등을 주요기능으로 수행할 뿐만아니라 품질 리, 청소, 기계 손

질 등의 단순작업도 담당한다. 즉, 자동화가 진 됨에 따라 생산공정 반을

담당하는 숙련근로자를 활용하는 경향이 지속 으로 증가하는 것이다.

이처럼 기술 으로 자동화가 진 된 고도기술부문에서 근로자들의 높은

숙련에 의존하는 새로운 생산 략이 발 하 다. 새로운 생산 략은 기존의

테일러주의 략과는 정반 로 신기술의 잠재력을 최 한 활용하기 해

숙련근로자들에 크게 의존하 다. 이러한 새로운 생산 략 하에서 직무들 사

이의 경직된 경계가 제거되고, 직무내용이 풍부화되며 탈 계화가 추진되고

분리되었던 ‘구상’과 ‘실행’ 기능이 재통합된다. 이러한 경향을 노동의 ‘재

문화(Reprofessionalisation)'라고 명명하 다.

3. 사회기술 체 계

사회기술체계론은 50년 이후 유럽을 심으로 발 한 조직 신 이론의

한 흐름으로 볼 수 있다. 이 이론은 유럽의 선진 사회민주주의 국가에서 발

되어 온 산업민주주의와 노동인간화 로그램의 이론 , 경험 근거를 제

공해 왔으며, 오늘날에도 작업 장의 인간화와 이를 통한 기업의 발 을 동

시에 도모할 수 있는 요한 조직 신 이론의 하나로 주목받고 있다.

사회기술체계의 가정들은 통 인 조직이론의 가정과 큰 차이를 보이고

있다. 통 조직, 특히 과학 리이론이나 료제 조직론에서는 조직

을 통제와 리의 상으로 악하는 경향이 강하다. 따라서 이들의 조직 이

론에서는 통제와 리의 문제가 요하며, 조직 성원들에 한 통제기술에

이 맞추어져 있다. 한 테일러주의 조직이론에 해 비 태도를 취

해 온 인간 계 이론들은 조직의 사회 측면만을 지나치게 강조하는 경향

이 강하며, 근본 으로 리와 통제의 을 벗어난 것은 아니었다. 사회기

술체계에서는 조직의 기술 측면과 사회 측면을 함께 결합한 ‘사회기술

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체’(sociotechnical entity)를 시한다. 우선 사회기술체계 이론에서는 ‘부

분의 확 ’(redundancy of parts)가 아닌 ‘기능의 확 ’(redundancy of

functions), 즉 노동 분업의 확 와 세분화를 통한 문화보다는 근로자들이

수행할 수 있는 기능들을 확 함으로써 변화하는 상황에 한 일반 처

능력을 향상시키는 것에 을 둔다. 이와 같은 조직설계 방식은 하나의 기

능만을 과도하게 보유하는 근로자들의 능력배양보다 여러 가지 기능들을 수

행할 수 있는 근로자들의 능력향상을 지향한다. 근로자들이 복수의 기능을

수행할 수 있게 되면서 상황의 변화에 한 처능력이 증 하는 것이다(박

식, 2002; Eijnatten, 1992).

사회기술체계는 외부의 조정과 통제보다 작업집단 자체의 자율 이고 내

부 인 조정과 통제를 강조한다. 즉, 감시, 감독, 통제보다 자율성에 기 한

자율 규제를 시하는 것이다. 이를 한 작업 장 수 에서의 기본 조

직 단 는 자율성을 갖고 내재 조정과 통제를 수행하는 소규모의 ‘자율

작업집단’(autonomous work group)이다. 자율 작업집단은 사회기술 작

업 조직원리의 기본단 를 구성하게 된다. 사회기술체계론에서는 조직구성원

들을 ‘상품’(commodity)이 아닌 ‘자원’(resource)으로 간주한다. 상품으로서의

인간이 아닌 자원으로서의 인간을 시하는 것이다. 인간을 조직이 보유한

핵심 인 자원으로 간주하기 때문에 인간에 한 투자를 강조한다. 한 기

계와 인간의 립이 아닌 상호보완성에 기 하여 조직을 설계하고자 한다.

4. 린생 산 방식

일본 생산방식은 1950년 이후 도요타를 모델로 하여 형성되고 발 해

온 것이지만, 1990년에 MIT 학의 ‘국제자동차연구 로그램(IMVP)’이 ‘세

상을 변화시킨 기계’(Womack et al., 1990)라는 책에서 ‘린생산방식(lean

production system)’으로 개념화하면서 새롭게 주목을 끌게 되었다.

일반 으로 규모 생산방식에서 생산공정의 순조로운 흐름을 방해하는

교체시간의 장기화, 병목 상, 기계의 가동 단, 품질결함의 발생 등과 같은

장애요인이 발생하게 된다. 이와 같은 장애요인을 극복하기 하여 통 인

량생산방식에서는 각 작업과정에서 량의 완충용 재고를 유지하는 것이

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일반 이지만 재고를 유지하기 한 비용을 지불해야 한다. 반면에 린생산방

식은 생산과정에서 발생가능한 재고와 낭비 요인들의 제거를 통하여 일체형

흐름을 가진 부가가치 로세스를 만드는 데에 을 둔다. 따라서 조직의

모든 군살을 완 히 제거하고 조직을 간소화시킬 것을 강조한다. 재고와 결

함의 제거, 이를 해 조직의 모든 수 에서 총체 품질 리 체제의 확립과

소집단 심의 작업 장 참여가 강조되고 지속 인 개선과 이를 통한 품질

향상을 지향한다. 한 부품 계열 기업들과 력 계를 정립하고 부품

업계들이 모공장의 각 생산공정에서 필요한 부품을 기(Just-In-Time)에

공 하도록 하 다. 이러한 이유로 린생산방식은 JIT 생산시스템이라고 불린

다. JIT란 필요한 부품을 필요한 시간에 필요한 양만큼 공 함으로써 생산활

동에서 모든 낭비의 근원이 되는 재고를 없애려고 하는 무재고시스템(zero

inventory system)이라고 할 수 있다.

통 인 테일러주의와 포드주의에서는 분업과 업무 단순화, 표 화, 문

화를 통하여 생산성을 향상시키고자 한다. 그러나 이는 일의 단조로움, 무의

미함 때문에 근로자들의 통상 인 결근율, 이직률을 높이는 결과를 낳았다.

반면에 린생산방식은 장작업자들의 극 참여에 의한 생산과정의 끊임

없는 진 개선을 시하기 때문에 근로자들이 다양한 기능을 습득하고

숙련도를 향상시키며 생산과정에 한 이해도를 증진하도록 한다. 이를 하

여 근로자들은 품질 리조(quality control circle)에서 설비의 보 , 안 , 품

질 리 일상 인 기능들에 한 책임을 지며 내에서 다양한 수 의

작업내용들을 순환 으로 담당하게 된다. 사소한 고장수리, 불량발견 문

제해결 등의 업무를 장생산직 근로자들이 직 수행하도록 함으로써 일의

단조로움과 무의미함이라는 문제를 해결하 고 동시에 즉시 문제해결로 인

하여 고장발생시에 엔지니어가 장애요인을 해소할 때까지 공정을 단시킴

으로써 오는 비용을 제거하고 불량률을 크게 낮출 수 있었다.

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5 . 고 성과 작 업체 계

1989년에 미국의 작업장 숙련 원회(National Commission on the Skills

of the Workplace)가 ‘미국의 선택(America's Choice)’이라는 보고서에서 처

음으로 ‘고성과 작업 행(high-performance work practices)’이라는 용어를

사용하 는데, 그 기 는 일본 기업의 작업조직 인 자원 리 행들을

분석한 결과에 기 한 것이다.

부분의 문헌에서 공통 으로 제시하는 고성과 작업체계의 특징은 인

자원개발, 작업, 직무재설계, 근로자의 의사결정 참여, 조직의 의사소통 강

화, 성과 도입 등이다. 종합하여 볼 때에, 고성과 작업체계란 경 환경의

변화에 하여 유연하고 민첩하게 응할 수 있도록 수평 인 조직구조를

구축하고, 워크를 심으로 직무수행이 이루어지고, 장에서의 즉시 의

사결정을 한 분권정책을 추진하며, 근로자의 학습역량과 조직에 한 몰입

을 극 화하는 작업체계를 의미한다. 고성과 작업체계는 근로자의 자발 인

몰입과 헌신 그리고 숙련향상을 지향하는 몰입형 인 자원 리와 장근로

자들의 의사결정참여가 결합된 작업체계라고 할 수 있다.

통 인 작업체계는 비용 축소, 통제, 량생산에 목표를 두고 인 자원

개발을 비용이라는 개념으로 악하지만, 고성과 작업체계는 인 자원개발을

투자의 상으로 보고 근로자 개개인의 창의성과 자질을 충분히 발휘하도록

한다. 일반 으로 통 인 작업체계는 기업이 필요한 기술과 능력을 갖춘

인력을 외부노동시장에서 채용하는 방식을 취함으로써 ‘외부획득(buy)’ 모델

이라고 할 수 있지만, 고성과 작업체계는 기업이 필요한 기술과 능력을 기업

조직 내에서 교육과 훈련을 통하여 양성하는 내부노동시장의 활용 방식으로

‘내부축 (make)’ 모델이라고 할 수 있다. 기업이 ‘외부획득’모델을 따르는 경

우에 외부 채용을 선호하게 되고 단기주의 이고 낮은 고용안정성, 한정된

교육훈련비용을 지출하는 형태로 이행된다. 반면에 기업이 ‘내부축 ’ 모델을

지향하는 경우에는 내부승진을 선호하고 장기주의 이며 범 한 교육훈련

과 높은 고용안정성을 특징으로 한다.

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6. 학습 조 직

학습조직은 조직구성원들의 창조욕구와 주인의식에 의하여 새로운 지식

창조(knowledge creation)가 개인, 집단, 조직 등 모든 수 에서 자유롭게 이

루어질 뿐 아니라 이들 개인, 집단, 조직수 간의 다차원 인 지식이

(knowledge transfer)을 통한 이차 지식창조가 활성화되어 조직 체 차원

에서 총체 인 경쟁력이 증폭되고 조직구성원들의 강한 공동체의식과 연

감하에서 끊임없이 변화하고 발 하는 열린 기업을 말한다. 지식 창조는 소

수의 문가 집단에 의해서만 이루어지는 특수한 활동이 아니라 조직구성원

모두가 자기의 업무 역에서 문제제기를 하고 보다나은 개선을 해 능동

으로 노력하는데서 이루어진다.

무엇보다 조직이 학습하고 변화해 나가기 해서는, 조직구성원들이

재의 조직활동을 이끌어가는 기본가정이나 틀, 규범들에 해 잘 이해하고

있어야만 하며, 필요하다고 단될 경우에 이러한 것들에 해 한 비

을 제기하고, 그것을 변화시킬 수 있어야 한다. 이러한 이 순환학습

(double-loop learning) 방식을 통하여, 조직은 변화하는 략 , 환경 요구

에 맞추어 조직의 운 방식을 부단히 응시켜 나가야 하며, 과거와 성에

함몰되지 않아야 하는 것이다.

이 순환학습이란 학습과정에서 이루어진 오류의 발견과 수정이 조직의

략, 규범, 기본가정의 재구성을 가져오는 학습방식을 말한다. 반면에 단순

순환학습(single-loop learning)은 조직구성원이 조직의 환경에 응하는 과

정에서 기존의 습 지식을 용하면서 오류를 발견하고 이를 행동의 변

화에 연결시켜서 수정하는 학습과정이다. 이 순환학습은 단순순환학습에서

와 근본 으로 다른 문제제기, 를 들면 “발견된 오류가 우리의 신념체계

는 기본가정이 잘못되었다는 것을 말해주는가?” 등과 같은 질문이 제기된

다. 즉 조직문제제기의 질 변화가 요구된다.

명확히 설정된 목표를 통해 통제해 나가는 것을 강조하는 ‘상명하복’(top

down)식 근법은 그 단일순환 학습을 고양시킬 뿐 조직의 진화에

으로 요한 이 순환 사고를 말살시키기 쉽다. 그 다고 이러한 행동을

안내하고 인도하게 될 최소한의 공유비 , 규범, 가치, 한도(limits), 혹은 ‘

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거사항들’(reference points)이 필요없다는 것은 아니다. 이 순환 학습과정이

조직에서 작동되기 해서는 조작 스스로 자기반성 성찰을 가능 하는 ‘여

유공간’, 혹은 ‘여유자원’을 확보해야 한다. 즉, 여러 가지 가능한 행동 양식

들이 자연스럽게 출 할 수 있도록 일종의 여유자원이 조직 내에 존재해야

이 순환 사고를 할 수 있는 학습조직을 구축할 수 있는 것이다.

Ⅲ. 뉴패러다임의 이론 배 경

뉴패러다임은 지식기반 사회에서 지식의 담지자인 사람을 가치창출의 가

장 요한 원천으로 보는 패러다임이라고 할 수 있다. 과거 한국 기업들의

통 인 패러다임은 근로자들의 과로와 조직의 다운사이징(downsizing)을

통하여 효율성을 증 하고 생산성을 향상시키고자하는 양 인 패러다임

(quantatitive paradigm)이라고 한다면, 뉴패러다임은 지속 인 신을 통하

여 장기 인 경쟁우 를 확보하고자하는 질 패러다임(qualitative

paradigm)이라고 할 수 있다.

뉴패러다임은 과로해소, 평생학습, 인 자원 신을 주요한 수단으로 삼아

서 기업의 신경쟁력을 확보하고 근로자의 삶의 질을 향상하는 동시에 국가

과제인 일자리 창출에 기여하기 한 신지향 패러다임이다. 이러한

패러다임의 환을 이루려면 근로자, 사용자, 정부 등 노사 계의 이해당사

자들의 극 력이 필요하다.

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<그림 1> 뉴패러다임 실 을 통한 노사 계 당사자의 목표

정부

일자리 창출

뉴

패러다임

삶의 질 향상

근로자

신경쟁력 확보

기업

뉴패러다임은 과로해소, 평생학습, 인 자원 신을 주요한 수단으로 삼아

서 노사 계 이해당사자의 상생을 추구하는 패러다임이다. 뉴패러다임을 통

하여 근로자들은 과로를 해소하며 직장생활과 가정생활의 조화를 추구하여

삶의 질을 향상할 수 있으며, 기업은 신지향 인 신경쟁력을 확보할 수 있

다. 한 정부는 과근로 감소와 신규고용 확 로 새로운 일자리를 창출할

수 있다. 본 장은 근로자의 삶의 질 향상, 기업의 신경쟁력 확보, 정부의 새

로운 일자리 창출이 맺고 있는 상호연 성을 조명하고 노사정 상생의 모델

을 구축하기 한 이론 인 논의를 담고 있다.

1 . 뉴패러다임을 통 한 근 로 자 삶 의 질 향상

뉴패러다임의 출발 은 통 인 패러다임의 주요 기 인 근로자들의 장

시간근로와 이에 따른 과로를 해소하는 것이라고 할 수 있다. 장시간 근로는

근로자들의 직장생활과 가정생활의 갈등을 심화하고 건강을 해쳐서 삶의 질

을 하시킨다. 뿐만 아니라 산업재해의 가능성과 불량률을 높이는 반면에

신역량을 하시켜 기업의 경쟁력을 훼손한다. 한 과근로는 신규인력

의 수요를 감소시켜 새로운 일자리 창출을 해하게 된다.

- 51 -

근로자의 연간근로시간 추이에 한 OECD의 조사 결과에 따르면, 한국은

근로자들의 근로시간이 2004년도에 2,380시간에 달하여 조사 상 25개국 가

운데 유일하게 연간 2,000시간을 넘어서는 최장근로시간의 국가임을 알 수

있다. 근로시간에서 2 와 3 의 자리를 차지하는 폴란드와 멕시코의 연간근

로시간이 각각 1,957시간과 1,920시간으로 2,000시간에 약간 못 미치는 수

이다. 그리고 선진국 가운데 장시간근로로 알려진 일본은 1979년에 2,114시

간이었음도 확인된다. 2000년에 한국과 더불어 연간근로시간이 2,000시간을

넘어섰던 체코도 2004년에 1,900시간이었다. 한국의 연간근로시간은 최단근

로시간을 기록하고 있는 네덜란드의 1,312시간에 비한다면, 1.8배에 해당하는

수 이라 할 수 있다.

과로는 근로자에게 심각한 스트 스를 유발하여 ‘소진’이라는 부정 심리

상태를 래하고 이로 인하여 조직 신의 요한 걸림돌로 작용할 수 있다.

‘직무소진(job burnout)’이란 과도한 스트 스에 장기간 노출되어 신체 , 정

서 , 정신 기력이 고갈된 상태가 되어 직무수행능력이 떨어지고 비인격화

된 행동을 보이며 개인 성취결여를 보이는 상을 말한다. 소진은 크게

‘고갈(exhaustion)’과 심리 ‘이탈(exit)’로 구분된다. 고갈이란 업무부담이 늘

어나서 과로로 인하여 근로자들이 신체 , 정서 , 정신 인 차원에서 극도

의 피로감을 느끼고 휴식에 한 강한 욕구를 느끼며 심신이 녹 가 됨을

느끼는 상태를 말한다. 한편 심리 이탈이란 과도한 업무부담으로 인하여

주어진 업무에 하여 회의 이고 냉소 인 태도를 갖게 되는 심리 상태

를 의미한다(박상언 외, 2005).

당한 수 으로 주어지는 스트 스는 사람에게 긴장감을 불어넣어 심신

의 활력을 제공하고 성취동기를 부여해주는 정 인 역할을 한다. 그러나

과도한 업무부하와 그로 말미암은 스트 스는 불안감과 업무 집 력 하,

업무의욕의 상실, 각종 스트 스성 질환 등 정신 , 육체 으로 매우 부정

인 향을 미칠 수 있다. 한 이러한 향은 결국 산업재해 증가, 의료비용

의 지출증 , 생산성 감소, 이직증가, 신의욕 감소 등 조직차원의 성과에

심각한 부정 인 향을 미칠 수 있다.

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장시간 근로와 과로는 직무소진을 유발할 뿐만 아니라 직장생활과 가정생

활의 갈등을 래하여 근로자들의 삶의 질을 하하고 이로 인하여 조직의

신역량을 해하게 된다. 직장과 가정은 개인의 소 한 삶의 터 으로 양

자택일해야 하는 상이 아닌 조화와 공존의 역이라고 할 수 있다. 과거에

는 상 으로 일 심의 사고가 시되었으나, 차 여가를 시하는 사고가

확산되면서 개인은 여가와 가정에 보다 많은 시간을 사용하고자 한다. 이러

한 사회 가치 의 변화는 직장, 가정, 그리고 여가를 통합 인 생활범주로

인식하는 새로운 라이 스타일의 출 으로부터 기인한다.

한 통 으로 한국 사회에서는 성역할이 명확하게 구분되어 있어서, 이

들 두 역 간의 갈등 소지는 었다. 그러나 기혼여성의 경제활동 증가와

가정에 한 기혼남성의 역할이 증가함에 따라 가정과 직장 역이 더 이상

구분하기 어려워지고 기혼직장인의 직장과 가정간의 갈등에 한 심이 증

하고 있다. 국민은행이 실시한 ‘2003년 주택 융 실태조사’에 따르면 체

부부에서 맞벌이 부부의 비율이 31.7%인 것으로 나타났다. 기혼여성의 경제

활동참여 확 로 인하여 가정경제에서 여성의 역할비 이 증가하고 부부

계에서의 상 지 가 변화함으로써 기혼남성들은 과거와 다른 가족 심

의 역할증가를 요구받고 있다. 즉 통 인 성역할 변화와 가치 변화로

남성들은 과거에 비해 보다 많은 시간과 에 지를 가정에 투여해야 하는

성역할을 요구받고 있다(임효창 외, 2005).

여가를 시하는 사회 가치 두와 가정생활에서의 성역할 변화는 근

로자의 가정문제가 단지 사생활에 머무는 것이 아니라 궁극 으로 직장생활

에도 향을 미칠 수 있음을 의미한다. 이러한 맥락에서 기업은 기업구성원

의 가정 련 욕구들에 해 심을 가져야하며 직장-가정 갈등의 원인과 부

정 효과에 하여 주목할 필요가 있다. 직장-가정 갈등은 개인의 반

인 삶의 질을 하시킬 뿐만 아니라 직무수행능력 하, 결근율 증가, 직무

불만족 증 등 조직성과에 부정 인 향을 미치게 된다.

직장생활과 가정생활의 갈등을 유발하는 가장 큰 요인은 직장에서의 과

근무이다. 과근무는 개인의 여가시간과 가족과 함께 보낼 수 있는 시간의

감소로 이어지고 이는 가족과 함께 여가를 즐기고자 하는 구성원과 그 가족

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의 욕구와 상충되어 직장과 가정간의 갈등을 유발한다. 기혼자의 경우에 직

장에서 보내는 시간이 많아질수록 가정에서 가족과 보내는 시간이 짧아지며,

미혼자의 경우 개인 인 일과 심분야에 보내야 할 시간이 어들게 되는

일종의 상쇄(trade-off) 효과가 나타난다. 직장생활 반이나 업무의 특성은

가정생활에 비하여 개인 스스로 통제할 수 있는 가능성이 더 기 때문에

직장에서 보내는 시간이 많을수록 가정 일에 쓸 수 있는 시간이나 심리

자원을 제한하여 가정활동을 제약한다.

과근무 외에도 산업의 구조변화와 기업의 구조조정 등에 의한 비정규직

증가와 이로 인한 고용불안은 새로운 직장과 가정 간의 갈등 원인으로 등장

하고 있다. 고용불안정성은 ‘ 인 상황으로 인해 자신의 직무가 없어질

수 있는데도 불구하고 그 을 억제하지 못하기 때문에 느끼는 무력감

(powerlessness)’을 의미한다. 외환 기 이후에 한국 기업들은 조직의 효율

화와 경쟁력 강화를 해 다운사이징, 인수합병 등 많은 조직변화를 추구하

으며, 이 과정에서 노동시장의 비정규직이 속히 확산되었다. 조직구성원

의 고용불안은 해고의 뿐만 아니라 직무배치, 직 강등, 승진기회 상실

등과 같은 다차원 인 에 의해 향을 받는다.

과근무나 고용불안에 따른 직장-가정 갈등의 심화는 근로자들의 심리

긴장 불안감을 높이고 이직의도가 높아지며 직무만족, 조직시민행동, 조

직몰입 등을 낮추게 한다. 한 신의욕을 하시켜 조직의 신역량에도

부정 인 향을 주게 된다. 과로 해소, 평생학습체계 구축, 인 자원 신

등을 주요 수단으로 뉴패러다임을 도입한 기업은 근로시간을 단축하고 고용

안정성을 높이기 해 노력하게 된다. 이러한 노력은 구성원들의 직장생활과

가정생활을 조화시킴으로써 근로자의 삶의 질을 향상시킬 뿐만 아니라 간

으로는 기업의 신역량 제고에도 정 인 향을 미칠 수 있을 것이다.

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2. 뉴패러다임을 통 한 기업의 신 경 쟁 력 확 보

일반 으로 생산성(productivity)이 기업 활동의 효율성(efficiency)을 나타

내는 정태 성과(static performance) 지표라고 한다면, 신(innovation)은

효율성의 향상과 련된 동태 성과(dynamic performance) 지표라고 할 수

있다. 생산성이 단기 인 기업 경쟁력을 표 하고 있다면 신은 장기 이고

지속가능한 경쟁력, 즉 경쟁력의 유지와 향상을 의미한다고 볼 수 있다.

최근 정보통신기술이 격하게 발 하고 국제 인 경쟁이 더욱 치열해지

면서, 제품수명주기는 차 단축되고 있으며 기업은 신의 압력을 한층 강

하게 느끼고 있다. 기업은 환경의 변화에 응하고 경쟁에서 살아남기 하

여 지속 인 신추구를 경 의 요한 목표로 삼게 되었다. 이처럼 지속

인 신압력을 받고 있는 기업들은 새로운 가치를 창출하고 지속가능한 경

쟁력을 확보할 수 있는 원천으로 지식(knowledge)의 역할에 주목하게 되었

고 학습조직을 구축하기 하여 노력하고 있다.

학습조직 구축을 해서는 무엇보다도 ‘조직여유자원(organizational slack)’

에 한 투자가 선행되어야 한다. 조직여유자원이란 조직의 단순 재생산과

유지수 이상으로 인원을 유지하는 데에 소요되는 비용, 정이상의 임

지 , 이윤추구와 상 없는 부서보유, 정이상의 공공에 한 서비스 제공

등을 의미한다. 즉 조직변화에 한 내외부 인 압력을 수용하고 내외부 인

변동에 조응하여 조직을 성공 으로 변화시키는 것을 가능 하는 실제 인

는 잠재 인 완충자원이라고 할 수 있다. 조직여유의 표 인 로 정상

지출을 넘어서는 잉여인원, 잉여비용, 잉여설비, 잉여자 등을 들 수 있다.

조직여유에는 재량 유연성이 가장 큰 에서부터, 재량 유연성이 극

히 제한된 용 기계설비에 이르기까지 다양한 요소가 포함된다.

조직에서 여유자원이 형성되면 조직의 각 부문은 과비용의 형태로 여유

자원을 흡수하게 된다. 그런데 이때에 어느 부문에도 배분되지 않고 조직 내

에 존재하는 여유자원도 존재하게 된다. 자와 같이 조직의 각 부문에 이미

배분되어 자원 활용과 련하여 경 자의 재량권이 제한되는 조직여유를 흡

수된 조직여유(absorbed slack)라고 하고, 후자와 같이 아직 조직 내 특정부

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문에 배분되지 않아서 경 자가 활용할 수 있는 재량권이 큰 조직여유를 흡

수되지 않은 조직여유(unabsorbed slack)라고 한다. 흡수된 여유의 로는

과인원, 과 료, 과비용 등을 들 수 있다. 한 흡수되지 않은 여유의

는 과유동성을 확보하고 있는 이나 유가증권을 들 수 있다(박 용·

임종인 1997; 김경묵 2001a).

조직여유자원은 자기반성 인 능력을 배양하고 이 순환학습을 유지할 수

있도록 한다. 환경이 격하게 변화하는 경우에는 환경변화의 의미와 효과를

충분히 이해하고 응해야 하기 때문에 외부의 충격을 일정기간 완충할 수

있는 조직여유자원이 요구되는 것이다. 한 환경이 안정 인 경우에도 조직

과 환경의 정태 인 합성(static fit)에 안주하지 않고 조직에 유리한 환경

을 의도 으로 창출하고 학습을 유도하기 해서는 정한 수 의 조직여유

자원이 요구된다. 이를 통하여 조직은 환경변화와 일정한 간격을 유지하면서

조직자체의 연속성을 확보하고 동시에 새로운 환경창출을 통하여 조직의 능

력을 축 해가는 동태 인 합성(dynamic fit)을 확보하게 된다. 다시 말하

면 조직이 환경에 유효하게 응하기 해서는 조직의 이 순환학습을 뒷받

침시켜 수 있는 정한 수 의 조직여유자원이 축 되어야한다(권석균

1996).

조직여유가 조직 신에 정 인 향을 미친다는 정론은 자원공 , 실

험 활동진작, 조직 갈등완화 등 다음 네 가지 논거에 기반을 둔다(김경묵

2001a; 김경묵 2001b).

첫째로, 조직여유는 조직 신에 필요한 자원을 공 하는 역할을 한다. 조

직의 신에는 많은 양의 자원이 소요된다. 따라서 여유자원을 많이 보유한

조직은 여유자원을 게 보유한 기업보다 쉽게 신에 필요한 자원을 공

할 수 있다. 조직여유는 지식의 창출, 이 , 공유를 진시킨다. 신의 토양

이라고 할 수 있는 지식은 자원 정보의 여유로부터 생된다.

둘째로, 조직여유는 새로운 것을 실험할 수 있는 심리 인 토양을 제공한

다. 인간은 통상 여유가 있을 때에 새로운 것에 해 호기심을 느끼고 지

인 유연성을 가지며 험을 무릅쓰려는 성향을 가지는데 이러한 성향은 조

직 신에 정 인 향을 미치게 된다.

- 56 -

셋째로 조직여유는 조직 내에서 일어나는 갈등, 특히 권력 자원의 배분

과 련된 갈등을 화시키는 역할을 한다. 조직은 분배를 둘러싼 헤게모니

싸움이라는 요한 내부문제를 지니고 있는데, 분배와 련된 갈등은 자원이

희소해질수록 커진다. 왜냐하면, 자원이 희소하게 되면 각 주체들이 자원의

배분을 놓고 서로 경쟁하기 때문이다. 그런데, 희소자원 배분을 한 공정한

규칙을 마련하고 각 주체간 알력을 조정하는 데는 막 한 심 자원과 물

자원의 몰입이 따르게 된다. 더욱이 희소자원의 배분과 련하여 갈등이 심

화될 경우에는 각 주체들 간에 요한 정보를 숨기는 이른바 비 주의가 성

행하게 된다. 바로 이러한 노력의 분산과 정보 흐름의 방해가 조직 신을 억

제하는 역할을 한다.

넷째, 조직여유는 경 자의 험선호동기를 자극한다. 조직여유자원이 많

을수록 특정 투자의 회수를 기다릴 수 있는 여유가 크고 실패에 한 보

능력이 상 으로 크기 때문에 조직의 험선호동기도 증가한다.

뉴패러다임은 제품생산 서비스 공정을 최 화하여 효율성을 향상시키

는 동시에, 학습조직의 이 순환학습을 통하여 장기 이고 지속 인 신을

가능하도록 하는 조직여유자원의 투자를 높여서 기업의 단기 인 경쟁력뿐

만 아니라 장기 인 경쟁력을 조화롭게 강화시키고자 한다. 이러한 경 방식

을 ‘패러독스 경 ’ 혹은 ‘역설의 경 (management of paradox)’이라고 한다.

즉 효율성을 추구할 것인가 아니면 조직여유자원을 축 하여 신역량을 제

고할 것인가 하는 문제를 선택의 문제로 보지 않고 동시에 추구해야 할 목

표로 보는 것이다.

기업조직은 경 과정에서 지속 으로 모순 인 선택에 직면하게 된다. 보

통의 경우 이러한 모순은 어느 한 쪽을 추구하면 다른 쪽이 희생되어야 하

는 일종의 상충 계로 볼 수 있다. 패러독스 경 의 목표는 지 까지 이분법

선택 상황으로 여겨졌던 것에 하여 어느 한쪽을 포기하지 않고 동시에

추구하여 경쟁력을 강화하는 것이다. 그러나 패러독스 경 이 모순되는 두

요소를 반반씩 충하자는 것은 아니다. 음과 양을 섞어서 회색을 만드는 것

이 아니라 뚜렷한 음과 뚜렷한 양을 동시에 가지는 것이다.

- 57 -

<그림 2> 패러독스 경 과 뉴패러다임

효율성

뉴패러다임통

패러다임

조직여유자원 축

<그림 3> (가)와 같이 양자택일이라는 양극의 이분법에서 하나의 극이 다

른 극을 배제하고 선택된다. 이러한 에서 조직은 효율성을 극 화하거나

아니면 신을 한 조직여유자원을 투자할 수 있지만, 둘 다 추구하거나

간이 될 수는 없다.

<그림 3> (나)와 같이 효율성 추구와 조직여유자원 축 에 한 문제를

하나의 연속선상에 양극단이라고 볼 수도 있는데, 연속선은 효율성 추구와

조직여유자원 축 이라는 두 경향의 갈등을 단일차원으로 표 한 것이다. 이

러한 수정은 정도(degree)의 개념을 허용하지만 여 히 립 인 경향을 서

로 분리된 양극으로 다루고 있다. 이러한 경우에는 몇 가지 형태의 타 들을

통해 갈등이 해결된다. 그러나 타 이 효율성 추구와 조직여유자원 축 의

혼합이기 때문에 통합의 형태로 보일지라도 그것은 단지 피상 으로 그러할

뿐 립 경향이 공존할 수는 없다. 연속선은 <그림 3> (다)에서 독립 인

축의 경우와 같이 하나의 체계 내에서 립 인 경향들의 양극단을 동시에

포함할 가능성의 여지가 없기 때문이다. 따라서 이분화와 마찬가지로 연속선

은 양자택일의 계로 간주된다.

딜 마(dilemma)는 하나의 바람직한 안과 같이 바람직한 다른

안 에서 어느 하나를 반드시 골라야만 하는 선택의 상황으로 두 안이

- 58 -

한 체계 내에서 공존할 수 없는 계를 의미하는 반면에, 패러독스란 상호배

타 인 요소들이 긴장 계를 유지하면서 동시에 존재하고 등등하게 작동하

는 상태를 의미한다.

<그림 3> 효율성과 조직여유의 세 가지 구성방식

(가) 이분법

(나) 연속선

효율성 조직여유

(다) 독립 인 축 효율성

조직여유

자료: 윤세 (1997: 7) 수정

뉴패러다임은 일견 립 으로 보이는 효율성 추구와 조직여유자원 축

의 긴장 계를 유지하면서 이 두 목표를 동시에 추구함으로써 기업들의 단

기 인 경쟁력뿐만 아니라 장기 인 경쟁력을 강화하고자 하는 패러독스 경

의 이라고 할 수 있다. 한편으로는 비조를 두고 교육훈련을 강화하

기 하여 흡수된 조직여유자원의 축 을 강화하지만 다른 한편으로는 설비

가동률을 높임으로써 효율성 향상을 추구하게 된다. 지 까지 기업들은 통

효율성 조직여유

- 59 -

인 패러다임에서 이 두 목표를 선택의 문제로 악하고 조직여유자원 축

신에 효율성 추구 목표를 배타 으로 선택하 다. 그리고 이러한 통

패러다임은 지 까지 기업의 경쟁력을 어느 정도 강화하고 국민경제의

성장에 정 인 향을 미친것이 사실이다. 그러나 최근 제품수명주기가 단

축되고 경 환경의 불확실성이 가 되면서 이에 응하기 한 기업의 지속

인 신 노력이 요구되었고, 통 인 패러다임은 이러한 요구를 충족시킬

수 없었다. 효율성 향상과 조직여유자원 축 을 조화롭게 추구하는 뉴패러다

임을 통해서만 지속가능한 심층 경쟁력을 확보할 수 있는 것이다. 통

인 패러다임으로 효율성 향상이라는 단기 성과 목표를 달성할 수는 있어

도 기업의 장기 인 성장을 담보할 수는 없게 된다.

3. 뉴패러다임을 통 한 일 자 리 창 출

뉴패러다임 도입을 통한 평생학습체계 구축과 일자리 창출은 다음과 같은

‘노사 계 당사자의 딜 마 모형(이상민 2004)’에 근거하여 이론 으로 설명

할 수 있다.

이 모형에서 노사 계 이해당사자인 사용자와 노동조합( 는 근로자 표)

은 각각 두 가지 행동 안을 갖고 있다. 첫 번째 안은 노사 력을 실 하

기 하여 요구되는 ‘ 력 행 ’이며, 두 번째 안은 노사 력에 어 나는

‘일탈행 ’를 말한다. 사용자의 력 행 란 조직여유자원 투자를 확 하여

새로운 일자리를 창출하고 평생학습체계를 구축하는 것을 말하며, 사용자의

일탈행 란 효율성 향상을 하여 다운사이징을 강화하고 정리해고를 단행

하는 것이다. 한편, 노동조합의 력 행 란 임 인상 주의 상 략

신에 학습강화 주의 상 략을 취하고 인간 심 인 조직 신제도 도입

에 극 으로 참여하는 것이고, 노동조합의 일탈행 란 학습강화 주의

상 략 신에 기존의 임 인상 주의 상 략을 고수하고 인간 심 인

조직 신제도 도입에 무조건 으로 반 하는 입장을 취하는 것이다.

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<표 1> 노사 계 당사자의 행동 안

력 행 일탈행

사용자조직여유자원 투자 확

고용보장 신규고용 확

다운사이징 강화

정리해고

노동조합학습강화 지향 상 략

조직 신제도 도입 력

임 인상 주 상 략

조직 신제도 도입 반

노사 계 당사자의 딜 마 모형은 다음과 같은 제에 기반을 두고 있다.

첫째, 사용자와 노동조합이 모두 일탈행 를 선택한 경우보다 모두 력

인 행 를 선택했을 경우에 양측 모두 더 많은 이득(payoff)을 취할 수 있

다. 즉 노동조합은 임 인상 주의 상 략을 추구하거나 인간 심 인 조

직 신제도 도입에 무조건 인 반 입장을 취하고 사용자는 다운사이징을

강화하고 정리해고를 단행하는 경우보다, 노동조합은 학습강화 주의 상

략을 취하고 조직 신제도 도입에 극 으로 력하며 사용자는 조직여

유자원 투자를 확 하고 고용보장 신규고용을 확 하는 경우에 양측 모

두 더 많은 이득을 취할 수 있다.

둘째, 한 당사자가 력 인 행동을 취하 음에도 불구하고 다른 당사자는

상호 력을 하여 요구되는 행동으로부터 일탈한 경우에, 일탈행 를 한 당

사자는 력 인 행 를 선택한 경우보다 더 높은 수 의 이득을 취할 수

있다. 가령 사용자가 조직여유자원 투자를 확 하고 신규고용을 창출하 음

에도 불구하고 노동조합이 임 인상 주의 상 략을 취하고 인간 심

조직 신제도 도입에 반 한다면, 노동조합은 학습강화 지향 인 상 략을

추구하고 조직 신제도에 극 으로 참여하는 경우보다 더 높은 이득 수

을 획득할 수 있다. 마찬가지로 노동조합이 학습강화 주의 상 략을 추

구하고 조직 신에 극 으로 력하 음에도 불구하고, 사용자가 다운사이

징을 강화하고 정리해고를 단행한다면, 사용자는 조직여유자원 투자를 확

하고 신규고용을 창출한 경우보다 더 높은 수 의 이득을 취하게 된다.

- 61 -

이 같은 제에 기반하여 노사 계 당사자의 딜 마 모형은 다음 <표 2>

와 같이 구체 인 숫자로 단순화하여 표 될 수 있다.

<표 2> 노사 계 당사자의 딜 마

노동조합

사용자

력 일탈

력 ( 1, 1) (-2, 2)

일탈 (2, -2) (-1, -1)

노사 계 당사자의 딜 마 모형에서는 크게 네 가지 종류의 경우가 존재

한다. 첫 번째 경우는 사용자와 노동조합이 모두 력 행 를 선택하는 것

인데, 이 경우에 사용자와 노동조합의 이득은 각각 1 값으로 변된다. 두

번째는 노사 양측이 모두 일탈행 를 선택하는 경우인데, 이 때에 양측의 이

득은 각각 -1 값을 갖게 된다. 세 번째와 네 번째는 한 당사자가 력 인

행동을 선택하고 다른 당사자는 일탈행 를 선택한 경우이다. 이 경우에

력행 를 선택한 당사자의 이득은 -2 값이고 일탈행 를 선택한 당사자의

이득은 2 값으로 표 된다.

구체 인 숫자로 단순화하여 표 된 이 모형이 의미하는 바는 다음과 같

다. 재와 같이 많은 기업들이 평생학습체계를 구축하지 장기 인 심층

경쟁력 강화를 추구하지 못할 뿐만 아니라 일자리를 창출하지 못하는 상황

은 사용자와 노동조합이 모두 일탈행 를 선택한 두 번째 경우의 결과, 즉

사용자 측의 다운사이징 강화와 노동조합의 임 인상 주 상 략 추구의

결과라고 볼 수 있다. 한편 기업의 평생학습체계 구축과 일자리 창출 문제를

해결하기 하여 사용자는 조직여유자원 투자를 확 하고 새로운 일자리를

창출하며 노동조합은 학습강화 주의 상 략을 취하고 인간 심 경

신제도 도입에 극 으로 력하는 것은 양측 모두 력행 를 선택한

첫 번째 경우의 결과이다. 노사 계 양 당사자가 상호 력을 선택한 첫 번째

경우에 사용자와 노동조합의 이득은, 양측 모두 력 인 행 를 선택하지

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않은 두 번째 경우의 이득보다 더 크다(즉 1 값은 -1값보다 크다). 그 다면

왜 양 당사자들은 상호 력을 통하여 각자의 이득을 증 시킬 수 있음에도

불구하고 재와 같이 모두 일탈행 를 선택하게 되는가? 그 이유는 세 번

째와 네 번째 경우가 발생할 가능성이 존재하기 때문이다.

세 번째 경우는 사용자가 력행 를 선택하고 노동조합이 일탈행 를 선

택한 것이다. 이 때에 사용자의 이득은 -2 값이지만, 노동조합의 이득은 2

값을 나타낸다. 다시 말하면, 사용자가 조직여유자원 투자를 확 하고 고용

보장과 신규고용 창출을 실행하 음에도 불구하고, 노동조합에서는 임 인상

주의 상 략을 추구하고 조직 신제도 도입을 원천 으로 부정하는 태

도를 취하게 되면, 노동조합은 양측 모두 력 행 를 선택한 첫 번째 경

우의 이득(1)보다 더 높은 수 의 이득(2)을 취하게 되지만, 사용자의 이득은

양측 모두 일탈행 를 선택한 두 번째 경우의 이득(-1)보다 오히려 더 은

이득(-2)을 얻게 된다. 이러한 가능성 때문에 사용자는 력행 의 선택을

꺼리게 된다.

마찬가지로 네 번째는 노동조합이 력행 를 선택하고 사용자가 일탈행

를 선택한 경우이다. 이 때에 노동조합의 이득은 -2 값이지만, 사용자의

이득은 2 값을 나타낸다. 즉, 노동조합이 학습강화 주의 상 략을 추구

하고 인간 심 인 조직 신에 극 으로 참여했음에도 불구하고, 사용자는

효율성 향상을 한 다운사이징을 강화하고 정리해고를 통하여 단기 인 이

윤 축 에 집착하면, 사용자는 양측 모두 력 인 행 를 선택한 첫 번째

경우의 이득(1)보다 더 높은 수 의 이득(2)을 취하는 반면에, 노동조합의 이

득은 양측 모두 일탈행 를 선택한 두 번째 경우의 이득(-1)보다 오히려 더

은 이득(-2)을 얻게 된다. 이러한 가능성 때문에 노동조합도 역시 력행

의 선택을 외면하게 된다.

결국 노사 계 양 당사자는 상 방에 한 불신으로 인하여 상생할 수

있는 노사 력의 기회를 잃게 되는 것이다. 이러한 결과는 실 으로 불가

피한 측면을 내포하고 있는데, 이를 증명하기 하여 각 당사자의 행 선택

략을 분석해 보자. 사용자가 행 를 선택하기 에 스스로 처하게 될 상황

은 크게 두 가지로 구분된다. 첫 번째는 노동조합이 력행 를 선택하는 경

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우이고, 두 번째는 노동조합이 일탈행 를 선택하는 경우이다. 노동조합이

력행 를 선택한 경우에 사용자가 력행 를 선택하면 이득은 1 값을 갖

게 되고, 일탈행 를 선택하면 2 값을 갖게 된다. 이처럼 사용자는 노동조합

이 력행 를 선택한 경우에 력행 를 선택한 때보다 일탈행 를 선택하

면 더 높은 이득을 취할 수 있으므로 일탈행 를 선택할 것이다. 한편 노동

조합이 일탈행 를 선택한 경우에 사용자는 력 행 를 선택함으로써 -2

값의 이득을 보게 되지만, 일탈행 를 선택하면 이보다 큰 -1 값의 이득을

취하므로, 역시 일탈행 를 선택하게 된다. 결국 사용자는 노동조합이 력

행 를 선택하건 일탈행 를 선택하건 항상 일탈행 를 선택하면 더 높은

이득 수 을 취하게 된다.

이러한 논리와 동일하게 노동조합의 행동 안 선택 략을 분석하면, 사

용자가 일탈행 를 선택하건 력행 를 선택하건 노동조합도 항상 일탈행

를 선택하는 경우에 더 많은 이득을 보게 된다. 결국 실에서 노사 양 당

사자는 결코 력행 를 선택할 수 없게 된다. 그 다면, 사용자와 노동조합

의 일탈 가능성을 배제하고 학습조직 구축과 새로운 일자리를 창출할 수 있

는 구체 방안은 무엇인가? 이를 실 할 수 있는 방안은 크게 두 가지로

구분된다.

첫 번째 방안은 양 당사자가 ‘암묵 약(implicit contract)’을 체결하는

것이다(Addison & Chilton 1998). 암묵 약을 체결하는 경우에, 약을

체결한다고는 하지만 외형 으로 노사 양측이 노사 력을 하여 어떠한 명

시 조치도 취하지 않고 있는 것으로 보인다. 그러나 이 경우에 노사 양측

은 ‘ 발 략(trigger strategy)’을 통하여 내재 으로 노사 력을 하고 있으

며 자발 으로 일탈을 자제하게 된다.

‘ 발 략’이란 언제 끝날지 모르는 무한반복 인 게임 상황에서 ‘상 방이

일탈을 하지 않는다면 자신도 일탈하지 않겠다.’라는 략을 의미한다. 이러

한 략은 기업과 노동조합이 상생의 신뢰(trust) 계를 맺을 수 있는 출발

이라고 할 수 있다. 발 략은 한편으로 ‘당신이 만약에 일탈하면 나도

일탈하겠다. 그 게 되면 나도 장기 인 이득을 증가시킬 수 있는 기회를 잃

게 되지만 당신도 마찬가지로 장기 인 이득을 증가시킬 수 없게 된다.’라는

- 64 -

‘ (threat)’을 통하여 시작될 수 있지만, 다른 한편으로 ‘당신이 지 당장

일탈행 를 선택하더라도 난 력행 를 선택하겠다. 난 이로써 발생하는 단

기 인 이득의 손실을 감수하겠다. 그러나 당신이 만약에 력 인 행 를

선택하면 우린 모두 지속 으로 력 계를 유지하고 장기 인 이득을 증

가시킬 수 있다’라는 ‘희생을 통한 리더십’을 통하여 시작될 수 있겠다. 이러

한 ‘ ’이나 ‘희생을 통한 리더십’에 의한 발 략을 통하여 기업과 노동

조합은 어느 한측이 일탈행 를 선택하지 않는 한 지속 으로 력 인 행

를 선택하고 신뢰 계를 유지하게 된다.

앞서 살펴본 바와 같이 일탈을 함으로써 이득을 증 시킬 수 있음에도 불

구하고 자발 으로 일탈을 자제하는 이유는, 일탈을 통하여 얻게 되는 일회

이득의 증 분이, 잃게 되는 장기 이득의 감소분보다 작기 때문이다

(Addison & Chilton 1998). 이러한 암묵 약을 체결하고 학습조직 구축과

일자리 창출을 실 하기 해서는 노사 계 이해당사자인 사용자와 노동조

합이 장기 인 을 갖는 것이 필요하다. 양 당사자 모두 장기 인 을

갖지 않고서는 일탈을 통한 단기 인 이득 증 추구 행 를 회피하기 어렵

기 때문이다. 한 ‘ ’이나 ‘희생 혹은 리더십’에 의한 발 략을 통하여

재의 딜 마 상황을 떨쳐내고 신뢰 계로 들어설 수 있는 계기를 마련해

야 한다.

노사 양측의 일탈 가능성을 배제하여 새로운 일자리 창출을 가능하게 하

는 두 번째 방안은 특정 기간 동안에 사용자와 노동조합의 행 를 강제할

수 있는 ‘명시 약(binding contracts)’을 체결하는 것이다(Grout 1984;

Rosdücher 1997). 명시 약의 필요성은 최근 한국 경제 구조의 변화로부

터 제기된다. 1980년 반 이후 각국의 융규제가 단계 으로 완화되면서

최근 자본시장의 세계화가 크게 진 되었는데, 특히 국경을 넘나드는 단기자

본의 이동이 확 되었다. 이러한 향으로 인하여 한국 기업에서도 단기 인

수익 심의 경 이 더욱 만연하고 있으며, 사용자측은 이러한 상황 속에서

장기 인 을 갖기 어렵게 되었다. 한 1997년도 외환 기 이후 한국

기업들은 구조조정과 규모 정리해고를 단행하여 기존의 종신고용제를 사

실상 폐기하 는데, 이 과정에서 극심한 고용의 불안정성을 경험한 노동자들

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과 노동조합이 장기 인 을 갖는 것도 역시 재로서는 거의 불가능한

일이 되었다. 학습조직 구축과 새로운 일자리 창출을 보장하는 암묵 약

을 체결하기 해서는 노사 계 당사자들이 장기 을 가져야 한다는

조건이 충족되어야 하는데, 한국 경제의 실에서는 이처럼 이러한 조건이

충족되기는 매우 어려운 일이다. 그러므로 노사 계 당사자들의 자발성에 기

반한 암묵 약을 체결할 수 없는 조건에서 그들의 선택을 강제할 수 있

는 명시 인 약을 체결하는 것이 노사 양측의 일탈 가능성을 배제할 수

있는 다른 방안이 될 수 있다. 사용자와 노동조합은 ‘단체 약’을 통하여,

는 노동조합이 존재하지 않은 경우에 사용자 표와 근로자 표는 노사

의회에서 노사 정을 ‘의결’함으로써 ‘평생학습체계 구축과 새로운 일자리

창출에 한 노사 약’을 명시화할 수 있다.

노사간에 체결된 이러한 명시 약의 내용을 노사 계 당사자들이 불이

행했을 경우에는 민형사상의 제재나 처벌을 받을 수 있다. 그러나 노사 계

당사자들이 상호 동의 하에 체결된 명시 약을 이행하고자 하는 보다 더

요한 이유는, 그들이 약 내용을 불이행함으로써 평 (reputation)의 손상

을 입게 되거나 그들이 벌이고 있는 활동의 정당성을 잃게 되기 때문이다.

그러므로 비록 명시 약의 체결이 노사 계 당사자들의 약 이행을 완

히 강제할 수 있는 것은 아니라고 하더라도 계약유효기간 에 상 방 행

에 한 구체 단 기 을 마련하고 그 측가능성을 높임으로써 평생

학습체계 구축과 새로운 일자리 창출을 한 노사 력으로부터 일탈하는 행

를 보다 효과 으로 배제할 수 있다.

뉴패러다임은 근로시간을 단축하고 여유인력을 확보하여 평생학습체계를

구축하고 제반 인 자원 리를 신함으로써 노사 계 이해당사자들의 상생

을 추구하는 모델이다. 뉴패러다임을 통하여 근로자는 과로를 해소하고 직장

생활과 가정생활을 조화시킬 수 있다. 한 근로자의 삶의 질이 향상됨으로

써 기업은 산업재해의 가능성과 불량률을 이고 신역량을 보다 강화할

수 있다. 한편 근로시간을 단축하고 여유인력을 확보함으로써 사회 인 이슈

인 새로운 일자리 창출에 기여할 수 있다.

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뉴패러다임은 효율성 추구와 조직여유자원 축 의 긴장 계를 유지하면서

기업들의 단기 인 경쟁력뿐만 아니라 장기 인 경쟁력을 강화하고자 하는

패러독스 경 의 을 견지하고 있다고 할 수 있다. 한편으로는 비조를

두고 교육훈련을 강화하기 하여 흡수된 조직여유자원의 축 을 강화하지

만 다른 한편으로는 설비가동률을 높임으로써 효율성 향상을 추구하게 된다.

통 인 패러다임으로 효율성 향상이라는 단기 성과 목표를 달성할 수는

있어도 기업의 장기 인 성장을 담보할 수는 없게 된다. 효율성 향상과 조직

여유자원 축 을 조화롭게 추구하는 뉴패러다임을 통해서만 기업은 지속가

능한 심층 경쟁력을 확보할 수 있다.

뉴패러다임의 도입을 통하여 학습조직을 구축하고 일자리를 창출하기

해서는 기업과 노동조합의 력이 필요하다. 기업과 노동조합이 력을 해

서는 ‘ ’이나 ‘희생 혹은 리더십’을 통하여 신뢰 계를 구축하거나 혹은

‘평생학습체계 구축과 일자리 창출을 한 단체 약’을 명시 으로 체결하는

방안이 있을 수 있다. 노사 계의 양 당사자가 장기 인 을 견지한다면

암묵 인 형태로 력을 유지할 수 있는 신뢰 계를 구축할 수 있지만, 만약

에 단기 인 을 갖고 있다면 명시 인 노사 약을 통하여 신뢰 계 출

발의 발 으로 삼을 수 있다.

<그림 4> 평생학습체계 구축과 일자리 창출을 한 노사 약의 기본 모형

조직여유자원 투자 확

고용안정 신규채용

학습강화 주 상

조직 신 참여

노동조합

(근로자 표)사용자

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Ⅳ. 뉴패러다임의 확 산 과 과제

1 . 확 산 의 략 과 목 표

한국의 산업 장에서는 뉴패러다임 이 에도 유사한 생산 신 운동들이

있었다. 그러나 과거의 생산 신 운동들과 비교할 때 뉴패러다임은 몇 가지

의미 있는 특징들을 보여 다.

그 첫 번째 특징은 이것이 과거의 주도 패턴이 아니라 기본 으로

민간으로부터 출발한 트 십의 성격을 갖는다는 이다. 과거 한국 기업에

서 있었던 작업장 신 운동은 정부, 혹은 기업이 일방 으로 주도하는 수직

, 상의 하달식 운동의 성격이 강하 다. 그러나 뉴패러다임은 그 추진 과

정에서 노사의 트 십과 근로자들의 참여와 소통을 시한다. ‘참여

트 십’ ‘참여 화’의 방법론은 뉴패러다임의 지속 가능성을 가름하는

요한 기 일 수 있다.

참여 트 십이 요한 이유는 그것이 비록 그 속도에서 일정한 한계

를 보여주지만, 장기 으로 지속 가능한 변화를 가능하게 하는 유일한 방법

이기 때문이다. 트 십에 한 강조는 노사 일방에 의한 획일 신을 선

호하는 변화 략과는 상당한 차별성을 보여주는 것이다. 그러한 이유 때문

에 뉴패러다임을 장에서 수용하는 것은 노사 모두에게 상당한 부담이 아

닐 수 없다.

결 노사 문화가 지배 인 일터의 경우 뉴패러다임의 수용은 더욱 어

렵다. 참여 트 십은 상 방의 존재와 역할, 지 에 한 ‘상호 인정’을

제로 하지만, 상호 인정의 문화가 정착되는 데에는 많은 시간이 필요하기

때문이다. 그러한 이유 때문에 뉴패러다임은 사용자 단체와 근로자 단체 모

두로부터 정당한 인정을 받지 못하고 있다. 상호 인정을 해서는 스스로의

사고와 행동에 변화가 필요하고, 이를 해서는 자기 신이 요구되기 때문

일 것이다.

뉴패러다임이 참여 트 십을 시하는 것은 이러한 일터의 모델이 기

존의 일방 , 권 주의 일터의 모델에 비해 한 단계 진화된 모델임을 의미

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하며, 민주화 된 개방 사회 환경과 높은 ‘구조 조응성’을 갖는 신 모델

임을 의미한다.

뉴패러다임 략의 두 번째 특징은 이것이 민 트 십에 기 하지만

‘공익 컨설 ’이라는 방법을 취한다는 데 있다. 공익 컨설 은 변화를 실

히 필요로 하지만, 조직의 특성상 여유 자원이 부족한 기업들에 해 변화에

필요한 비용을 감시켜 주는 것과 더불어, 트 십의 정신을 살릴 수 있는

균형자 역할을 제공할 수 있다는 에서 큰 장 을 지닌다.

뉴패러다임은 변화를 한 신의 요한 제로 이해 당사자들의, 특히

노사의 사 공감 형성을 시한다는 에서 합의 방법론을 취한다. 변

화의 필요성이 아무리 크고 실하다고 해도, 이것이 노사 어느 한 당사자에

의해 일방 으로 추진되는 한 이러한 변화 략은 한계를 안을 수밖에 없다.

이해 당사자들의 동의가 제되지 않은 행동은 성원들의 참여 동기를 약화

시키며 모든 변화의 시도들을 형식화 시키는 결과를 래한다. 변화에 동의

하지 못하거나, 이에 해 불안감을 갖는 집단들은 끈질기게 교묘한 방식으

로 변화에 항한다. 조직 내부에 공식 , 혹은 비공식 항의 분 기가

지배하는 한 어떠한 변화와 신의 시도도 결국 좌 될 수밖에 없다.

변화를 한 조직 신에서 항을 최소화하는 유일한 방법은 이해 당사

자들, 특히 종업원들의 자발 동의를 구하는 것이다. 오래 두어도 변하지

않는 튼튼한 건물이 가능하기 해서는 건물의 기 를 단단히 다지는 것이

요한 것처럼 조직 성원들의 동의를 구하는 것은 많은 시간을 요하지만 반

드시 통과해야 할 차이다. 그러나 동의에 의한 력은 일단 그것이 이루어

지면 신속하고 강력한 추진력을 발휘한다. 참여 소통을 시하는 뉴패러다

임의 변화 략은 조직 성원들의 참여와 동의에 기반 한다는 에서 기존의

변화 략과 차별성을 지니는 것이다.

뉴패러다임은 제조업의 장에서 출발하 지만, 신과 변화를 지향하는

모든 조직들에 용 가능하다는 것이 입증되고 있다. 확산의 기단계에서는

IMF 이후 제조업을 심으로 기 탈출을 한 돌 구 마련의 의미가 컸지

만, 민간 공공 서비스 부문으로 넘어오면서 뉴패러다임이 용될 수 있는

- 69 -

역은 일하는 방식의 신과 학습을 통한 경쟁력 향상을 요구하는 모든 산

업 일자리에 다양한 방식으로 용 가능하다는 것을 보여주고 있다.

신의 확산과 더불어 그 강조 도 조 씩 변화하고 있다. 사업의 기 단

계에서 뉴패러다임은 교 제를 심으로 한 근무제도의 신을 매개로 하

지만, 차 생산 장에서의 학습과 개선을 포함한 생산 장 반의 신

역들을 아우르는 방향으로 강조 이 이동하고 있다. 특히 최근에 이루어지고

있는 시범사업들에서는 학습을 통한 신이 요한 약 과제로 등장하는

모습을 볼 수 있다.

뉴패러다임의 내용과 포 범 가 이처럼 확장되어 가면서 신의 궁극

목표를 명확히 정립하고, 이를 뒷받침하는 내용을 채우는 것이 뉴패러다임

사업의 요한 과제가 되고 있다. 뉴패러다임 운동이 장기 으로 지속 가능

한 자생력을 획득하기 해서는 이러한 부분들에서 심화된 신 성과들을

축 해가는 것이 필수 으로 요구된다. 이를 해서는 보다 장기 에서

신의 목표와 이에 부합하는 내용을 체계화하는 작업이 필요하다.

자동차산업에서 세계 최강의 경쟁력을 보유한 도요타에의 경쟁력에 한

장기간의 실증 연구를 주도한 후지모토의 주장에 따르면 기업의 경쟁력은

결코 하루아침에 완성되는 것이 아니라 기업의 경쟁력을 결정하는 핵심 역

량을 장기간에 걸쳐 끈질기게 축 해 나아가는 부단한 노력의 결과를 반

한다. 이러한 논리에 따르면 기업의 경쟁 능력, 창조 자기 진화 능력은

로 하루아침에 만들어지지 않는다. 자동차산업의 경쟁력을 리드해 온 도요

타의 경우에도 이 회사의 세계 경쟁력은 가치 생산의 모든 국면에서 강고

하고 끈질기게 개발되어 온 것이다(후지모토, 2003).

후지모토는 자동차산업에서 이러한 기업의 능력을 ‘물건 만들기 능력’, ‘개

선 능력’, ‘진화 능력’의 3 가지 체계로 설명하고 있다. 그의 설명에 따르면

도요타는 ‘물건 만들기’에 주력하는 산업 분야에서 경쟁능력을 구축하고, 이

러한 요소들을 지속 으로 개선해 왔으며, 지속 인 학습을 통해 경쟁 우

를 개척할 수 있는 창조 진화 능력을 구축하는 데 성공할 수 있었기 때문

에 20세기 후반부터 세계 자동차산업을 주도할 수 있었다는 것이다.

- 70 -

문제는 이러한 기업의 경쟁 능력이 결코 쉽게 모방할 수 있는 능력이 아

니라는 데 있다. 기업을 구성하는 모든 성원들에 의해 끈질기고 강고하게 구

축되어 온 경쟁 능력은 결코 한두 가지 기법, 설비, 유행을 수용하는 것으로

구축될 수 없다. 기업의 경쟁 능력은 한 두 해 동안의 실천으로 구축될 수도

없다. 피상 수 에서 선진 경쟁자들의 기법을 모방하는 것은 어느 정도 가

능할지 모르나 우량 기업들이 장기간에 걸쳐 각고의 노력 끝에 만들어 온

심층 수 의 경쟁 능력은 한 두 가지 노력만으로 쉽게 이식되거나 될

수 없기 때문이다.

뉴패러다임이 지속 가능한 방식으로 한국의 산업계에 확산되기 해서는

참여 신을 통해 일터의 심층 경쟁력을 장기간에 걸쳐 강고히 구축하

는 데 궁극 인 목표를 두어야 할 것으로 보인다. 뉴패러다임의 목표는 결코

‘일시 유행’이 아닌 ‘항구 실천’에 있다. 그것은 참여와 학습을 통해 물건

만들기나 서비스 생산 등에서 조직의 능력, 개선 능력, 학습 능력, 진화 능력

을 끊임없이 향상시켜 기업의 경쟁력을 높이고, 일터의 만족을 제고하며, 일

자리 창출을 통해 사회 발 에 이바지하는 것을 의미한다.

2. 뉴패러다임의 과제

뉴패러다임 운동은 우리나라의 일터에서 상생을 한 새로운 사회 약

이 필요하다는 것, 약의 정신이 기업의 경쟁력을 높이고, 직장의 만족도를

향상시키며, 좋은 일자리 창출을 통해 사회 발 에 기여할 수 있다는 것을

보여주었다. 선진국 기업들이 일터에서의 자발 참여와 학습을 통해 그들의

경쟁력을 높이고, 지속 가능한 경쟁력을 선도하고 있는 것처럼 한국 기업들

도 노사 상생의 정신으로 선진 기업들과 어깨를 겨 수 있다는 가능성을

입증하 다. 이러한 에서 볼 때 뉴패러다임은 기법이기 이 에 하나의

정신 비 이며 이를 통해 실 되는 가치와 창조 진화의 가능성이다.

뉴패러다임의 가능성이 한국의 일터에서 지속 으로 발 하기 해 우리

에게 필요한 것은 무엇인가? 여기에서 우리는 뉴패러다임의 발 을 해 우

리가 개척해야 할 주요한 과제들을 논의해 보고자 한다.

- 71 -

1) 변화의 시스템화

뉴패러다임이 한국의 일터를 변화시키는 진정으로 새로운 패러다임으로

자리잡기 해서는 지 까지의 변화를 체계 인 시스템으로 발 시켜야 한

다. 유한킴벌리는 뛰어난 리더를 통해 근로자들의 참여와 력을 이끌어 내

기업의 경쟁력을 세계 수 으로 끌어올리는 데 성공한 하나의 사례이지만,

이 모델이 항구 으로 제도화되기 해서는 리더의 카리스마를 넘어서는 시

스템이 구축되어야 한다.

한국의 비즈니스 세계에는 신화를 일군 기업들의 사례들이 무수히 많다.

그러나 이들 기업들이 일구어 냈던 신화는 부분 당 의 신화로 그친 경우

가 부분이다. 이들이 기의 성공을 지속하지 못한 채 리더십의 변화와 더

불어 시장에서 경쟁력을 잃고 사라진 요한 이유에는 개인에 한 지나친

의존이 자리 잡고 있다. 진정으로 지속 가능한 기업의 경쟁력은 리더십에 의

해 발된 변화가 구도 쉽게 바꿀 수 없는 조직의 ‘심층 경쟁력’으로 체화

되는 것이다(후지모토, 2003). 이를 해서는 변화의 시스템화가 필수 이다.

리더십에 의존하는 경쟁력을 시스템의 경쟁력으로 환하기 해서는 뉴

패러다임의 다양한 로그램들을 발 시키고, 이를 통해 근무제도, 일하는

방식, 학습 행, 교육훈련, 기업문화, 인사 행 반에 걸쳐 진정한 변화를

일으키기 한 심화된 노력이 실히 요구된다. 한 기업의 진정한 힘은

기법 차원의 역에 머무는 ‘표층 경쟁력’이 아니라 사람들의 마음속에 촘촘

히 스며 있는 ‘심층 경쟁력’에서 나오기 때문에 우리는 이러한 기업들의 경

쟁력을 쉽게 모방할 수 없다. IMF의 어려운 실에서 출발한 뉴패러다임은

이제 표층 차원의 운동을 넘어 심화된 시스템을 향해 나아가야 할 시 이

다.

변화의 시스템화를 해서는 체계 인 신 리 로그램이 요구된다. 조

직 발 의 에서 볼 때 구패러다임으로부터 뉴패러다임으로의 이행은 크

게 3 단계의 이행 과정을 거치는 것으로 볼 수 있다.

그 첫 번째 단계는 변화의 ‘출범’(initiation) 단계로 볼 수 있다. 이 단계에

서는 조직의 변화를 주도하는 리더와 이를 변화를 주도하는 리더십 그룹의

- 72 -

지도력, 솔선수범, 카리스마가 요한 역할을 담당한다. 변화를 한 문제의

식을 공유하고, 조직 계기를 생산하여, 이를 변화를 한 력의 지렛 로

활용하는 것이 필요하다.

두 번째 단계는 변화에 필요한 ‘성공 사례’, ‘제도’, ‘ 행’ 등을 연쇄 으로

산출하여 뉴패러다임의 구성 요소로 제도화시키고, 이를 내면화 하는 것이

다. 근무 제도와 일하는 방식의 신, 제안의 활성화, 인센티 개 , 새로운

학습과 훈련 방식의 도입, 다기능화와 장 심의 개선 등이 장에 확산되

면서 그러한 신 요소들이 서로 긴 히 연결된 시스템으로 그 모습을 갖추

어 간다.

세 번째 단계는 이러한 변화를 조직의 DNA, 항구 심층 문화로 공고히

하는 것이다. 이로써 과거의 패러다임은 비로소 뉴패러다임으로 새롭게 탄생

한다. 뉴패러다임으로의 환 로그램에서 가장 어려운 부분이 새로운 패러

다임을 지속 가능한 시스템으로 ‘제도화’, ‘ 속화’ 하는 것이다. 한 두 가지

변화 요소를 학습하고, 이를 익 조직에 도입하는 것은 별로 어렵지 않다.

그러나 이러한 요소들을 하나의 시스템으로 받아들여 조직의 심층 문화와

정신으로 속 특성을 갖도록 만드는 것은 오직 체질화 된 일상 실천

속에서만 가능하다.

한국사회에서 그 동안 있어 왔던 수많은 변화 로그램들이 일시 유행

에 그치고 만 가장 큰 이유는 이러한 변화가 조직의 심층 DNA로 일상화되

지 못했기 때문이다. 부분의 변화 로그램들은 주로 1단계나 2단계 수

에 그치는 경우가 부분이었다. 이 경우 변화는 조직과 그 성원들의 문화와

정신으로 환되지 못하고 단지 흉내만 내는 표층 변화에 그치고 말며, 시

간이 흐르면 부분의 변화 시도들은 음식이 부패하듯이 이내 ‘부패’의 과정

을 겪는다.

재 한국에서 진행되고 있는 뉴패러다임 시도들의 부분은 이제 막 1단

계, 혹은 2단계 수 정도에서 발을 내디딘 정도에 불과하다. 유한킴벌리의

경우조차 재의 상태를 3단계 수 으로 보기 힘들다. 변화가 진정성을 갖기

해서는 장 심의 지속 이고 일상 인 실천을 통해 지속 가능한 시스

템으로 정착되어야 한다.

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2) 저항의 극복

변화와 신은 언제나 항에 직면한다. 변화와 항은 언제나 함께 존재

한다. 신의 성공은 곧 항의 극복을 의미한다. 새로운 패러다임의 도 과

이에 한 항이 충돌하는 지 이 곧 새로운 질서가 진화하는 지 이기도

하다. 한국사회에서 뉴패러다임은 수없이 많은 도 을 극복하면서 창조 진

화를 모색해야 한다.

변화에 한 항의 한 편에는 립 노동세력이 존재한다. 이들은 한국

사회에서 참여를 통한 상생 가치의 실 이 원천 으로 불가능하다는 입장

에 선다. 참여 방법을 통해 새로운 질서를 개척하는 것이 불가능한 상황에

서 우리에게 남는 선택은 립과 갈등이다. 립과 갈등은 만들어 낸 가치의

배분에는 효과 인 략일 수 있지만, 이를 통해 새로운 가치를 창조하는 것

은 어렵다. 상황에 따라 립과 갈등은 자신의 이익을 철하는 효과 인

략일 수 있다. 그러나 갈등과 립이 효과를 발휘할 수 있는 상황은 제한

이다. 이 사회가 더 큰 목 을 해 모인 성원들의 신뢰를 키우고 발 시켜

사람들로 하여 공동의 목표를 향해 일할 수 있는 동기를 조직하고, 력을

이끌어낼 수 있는 방법을 찾을 수 없다면 더 이상의 발 은 불가능하다. 뉴

패러다임은 갈등과 립의 악순환 구조를 해체하고 신뢰와 력의 선순환

구조를 정착시키기 해 변화에 항하는 보수 노동세력과 끈질기게 화

하고, 모범 실천을 통해 변화를 이끌어내기 한 노력을 지속해야 한다.

뉴패러다임에 한 항의 다른 극단에는 상의하달식 권 주의만이 유

일한 방법이라고 믿는 보수 경 세력이 존재한다. 이들은 권 를

행사하는 한 두 명의 리더에게 의존하는 수직 경 문화가 한국사회에서

여 히 효과 이고 유효하다고 생각한다. 그러나 차 반복되는 것처럼 개인

의 권 와 카리스마에 의존하는 경 방식은 참여와 상생의 시스템에 의존

하는 방식에 비해 결코 더 큰 이를 만들어낼 수 없다.

회사가 발 하기 해서는 뛰어난 종업원들의 력이 반드시 필요하다. 성

공한 조직이 더 큰 세계로 나아가기 해서는 이것과 연결된 수많은 조직들

과 함께 발 하고 성숙해야 한다. 더 나아가 세계 수 의 기업으로 발 하

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기 해서는 우리 스스로 세계 기 을 체화시키지 않을 수 없을 것이다.

개인의 리더십과 폐쇄 지배체제에 의존하는 방식을 고집하는 입장에서 볼

때 뉴패러다임은 지나치게 참여 이고 지나치게 개방 이며, 지나치게 인간

일 수 있다. 뉴패러다임은 이러한 시각을 극복할 수 있는 자생정 경쟁력을

확보해야 하며, 그러한 방식이 우리 사회에서 얼마든지 성공할 수 있다는 사

실을 스스로 입증해야 한다.

3) 혁신 환경의 창조

진정한 신은 이를 가능 하는 환경 속에서만 제 로 싹 터 결실을 거

둘 수 있다. 씨가 아무리 좋아도 그 씨를 키울 수 있는 밭이 없으면 소용없

다. 새싹이 아무리 건강해도, 제 때에 거름과 수분, 당한 빛이 공 되지 않

으면 그 싹은 자랄 수 없다. 생명의 열매를 맺기 해 성장을 추구하는 모든

것들은 그들의 발 을 해 한 환경을 요구한다.

신을 한 환경이 만들어지기 해서는 회사의 노력만으로는 한계가

있다. 신은 회사라는 조직에서 이루어지지만, 회사는 국가와 사회라는 더

큰 환경의 일부이기 때문에 필연 으로 국가와 사회 환경의 향을 받는다.

회사의 궁극 목 의 하나는 그들의 이익을 사회에 되돌림으로써 사회

와 함께 발 하는 것이다. 다른 한 편 사회 역시 올바로 설정된 신이 자랄

수 있는 환경을 제공해야 한다. 정부는 올바른 신 환경을 제공해야 할

요한 책임이 있다. 이것이 정책과 제도의 역할이다. 제 로 된 회사가 발

하여 일자리를 창출하고 사회를 해 공헌할 수 있도록 정책 으로 지원하

고, 변화를 진하며, 바람직한 신과 변화를 사회 으로 확산시키는 데 정

부의 한 공익 역할이 요구되는 것이다.

뉴패러다임센터는 그러한 신 활동을 진하는 데 요한 역할을 자임할

수 있으며, 보다 극 으로 공익 차원의 컨설 사업을 개할 필요가 있

을 것이다. 한 참여 경 , 투명 경 , 학습 조직 방식이 한국에서도 성공하

기 해서는 이를 한 제도 정책 지원 체계를 마련하는 것 한 정부

의 요한 몫 의 하나로 볼 수 있다. 참여 신은 정부 뿐 아니라 노사

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의 지원에 의해서도 훨씬 효과 으로 확산될 수 있을 것이다. 이를 한 사

회 약을 추진하는 것은 노․사․정이 추구해야 할 과제이며, 장기 으로

우리 모두의 미래를 한 가장 요한 사회 결정이 될 수 있다.

후지모토는 회사의 경쟁력을 표층 차원과 심층 차원으로 구분한다. 그

의 주장에 따르면 외부로 쉽게 노출되고 남들이 쉽게 모방 가능한 경 기

법, 제품 디자인, 마 략, 정보 인 라, 생산 설비 등은 후발 경쟁자들

이 단기간에 선발 경쟁자들을 따라 할 수 있다. 그러나 회사의 발 이 일정

수 에 올라가면, 표층 요소들만으로 경쟁자들을 물리치는 것이 불가능한

단계에 이른다. 동일한 설비, 산 소 트, 하드웨어 등을 도입했음에도 불구

하고 여 히 그 기업의 생산성은 선진 경쟁자들을 따라가지 못하는 경우가

많기 때문이다.

자동차산업의 경우 최고의 경쟁력을 지녔다는 도요타는 결코 확실히 검증

되지 않은 설비를 서둘러 도입하지 않는 것으로 유명하다. 업계에서 1-2

를 다투는 GM이 최고의 산 컴퓨터와 생산 리 정보기술을 채용하여 생산

성을 획기 으로 제고하기 해 막 한 투자를 할 때에도 도요타는 여 히

으로 확인 가능한 작업 상황표와 간 을 장에서 제거하지 않았다. 도요

타의 작업 장을 아무리 으로 보아도 그 속에서 다른 회사들과 특별히

구분되는 무언가를 확인하기란 거의 불가능하다. 어째서 그런가? 에 보이

지 않지만, 오랜 동안 축 되어 온 보이지 않는 심층의 요소가 이 회사의 경

쟁력을 만들어내고 있기 때문이다.

조직의 심층에 존재하는 경쟁 우 는 제3자의 피상 찰로는 제 로 드

러나지 않는다. 에 보이지 않지만 조직 성원들 속에 깊숙이 스며들어 공유

되고 있는 정신문화, 혹은 사회 지식과 자본이 보이지 않는 가운데 사람과

설비, 사람과 사람, 사람과 장, 설비와 설비, 심지어 회사와 회사를 연결시

켜주고 있기 때문이다. 이른바 ‘문화 자본’, 혹은 ‘사회 자본’으로 불리는

이러한 요소들은 평범한 기업과 한 기업을 가르는 핵심 요인의 하나가

된다. 그리고 이러한 심층의 경쟁 요소는 비교 장기간에 걸쳐 조직의 역사

와 더불어 축 되는 것이기 때문에 아무나 쉽게 모방할 수 없는 요소가 되

는 것이다.

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4) 이행의 과정

뉴패러다임으로의 환을 한 이행의 출발 은 기업의 모든 성원들을 조

직의 자산으로 인정하고, 이들을 부단한 학습과 신의 주체로 다시 정의하

는 것으로부터 설정되어야 할 것이다. 모든 종업원이 학습의 주체라는 것은

모든 직원들을 연구의 주체로 설정하고, 이들이 이루어 낸 학습과 신의 성

과를 함께 나 다는 것을 의미한다. 세계의 일류 기업들에서는 이미 직원

들을 연구원으로 우하고, 직원들을 학습과 연구를 지원하는 데 자원과 역

량을 집 하는 강력한 학습조직을 건설하고 있음을 볼 때 학습조직의 건설

은 뉴패러다임으로의 이행을 한 제이자 목 이다.

종업원들을 조직의 추제로 설정하는 인식의 환과 더불어 변화의 필요성

에 한 조직 성원들의 공감 를 형성하는 것이 극히 요하다. 공감 형성

은 로부터의 희생 실천, 측 솔선수범의 리더십을 요구한다. 솔선수범을

통한 상호 학습과 문화 신은 유한킴벌리의 경험을 통해 충분히 입증되었

다.

상황과 문화의 변화가 일어나면서 조직은 일하는 방식을 비롯하여, 조직의

변화를 구체화하기 한 작업에 착수한다. 이러한 작업은 철 히 ‘상

생’(Win-Win)의 사상에 기 해야 한다. 변화의 결과가 조 이라도 서로에게

새로운 가치를 되돌려주는 방식으로 변화가 추구되어야 한다는 것을 의미한

다.

조직이 시도하는 신이 항구 으로 정착, 제도화되어 기업의 새로운 경쟁

원천이 되기 해서는 그 성과가 조직의 성원들에게 고루 분배되는 기제를

만들어가야 한다. 참여를 통한 학습, 워크, 가치 공유, 열린 소통 등은

신의 과정부터 결과의 공유까지 가치를 골고루 나 기 한 필수 인 방법

이며 조직의 행인 것이다.

신의 성과가 공유되면 이는 다시 행동의 변화를 이끌고, 문화의 변화로

이어진다. 이러한 과정들이 지속 으로 반복되는 선순환의 사이클을 형성하

면서 참여 학습조직은 창조 진화 능력을 갖추게 되는 것으로 볼 수 있

다.

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제2부

뉴패러다임 시범사업 사례발표

[세션 A] 근무체계 개선 및 평생학습체계 구축형

(합)동명식품

의료법인 백송의료재단 굿모닝병원

하나코비㈜ [現 ㈜비앤비]

[세션 B] 직장내 평생학습체계 구축형

CJ주식회사

강원대학교

㈜두산 정보통신BU

[세션 A] 근무체계 개선 및 평생학습체계 구축형

(합) 동 명 식 품

(합)동명식품 박철진 상무이사

한국노동연구원부설

뉴패러다임센터

Ⅱ. 3조2교대 근무시스템의 검증

Ⅲ. 4조3교대 근무시스템의 도입

목목 차차

Ⅰ. 동명식품 기업 소개

- 85 -

세계 최고의 국수 제조업체 구축을 위한 조건

• 품절제로 - 고객사와의 신뢰감 증진

• 클레임제로 - 고객만족

• 기계정지제로 – 최저원가실현

• 산재발생제로 - 노사신뢰회복

• 매출액 300억 달성

동명식품 비전 2010

■■ 1. 비전 2010 Ⅰ. 동명식품 기업 소개

항상항상 노력하는노력하는

동명식품이동명식품이 되겠습니다되겠습니다..

동명식품의 품질 방침은

성실(誠實)과 창의(創意)로 전통식품산업을 계승(繼承) 발전(發展)하여 고객(顧客)과 우리의 풍요(豊饒)를 지향한다는 경영이념을 바탕으로 고객 요구사항을 충족하기 위하여 최고(最高)기술과 최선(最善)관리로 최상(最上)품질을최적(最適) 시기에 공급함으로써 최대(最大)고객에게 아낌없는 사랑을 받는기업으로 우뚝 서고자 합니다.

■■ 2. 품질 방침 Ⅰ. 동명식품 기업 소개

- 86 -

2000. 01. 건조장 시설 와이어방식에서 체인방식으로 교체

2000. 06. ISO 품질인증 시스템 도입

2000. 11. KSA 9002/ ISO 9002 품질시스템 인증 획득

2003. 11. KSA 9001:2001 / ISO 9001:2000품질시스템 인증 획득

2004. 07. 경남 산청군 금서농공단지로 신축이전로봇 적재 시스템 도입

1974. 03.01 진주시 상봉서동 동명국수 설립

1984. 04. 진주시 상평공단으로 확장이전(생산 공정 자동화 시스템)전공정 일본 스즈끼면공 설비 도입

1994. 03. 동명국수에서 동명식품으로 회사명 변경

1996. 07. ㈜오뚜기 OEM 계약 체결

1999. 03. 제면설비 자동화와 밀가루 저장 Silo(60㎥) 설비

■■ 3. 회사 연혁 Ⅰ. 동명식품 기업 소개

유통·판매 단계

최첨단

설비 시스템 도입

- 공정의 전 자동화

동명식품의생산성과제품경쟁력가격경쟁력

증가

기 대 효 과 시장 지배력 증가시장 지배력 증가

■■ 4. 기대 효과 Ⅰ. 동명식품 기업 소개

- 87 -

대 표

경영대리인

총

무

인

사

회

계

시

설

관

리

생

산

지

원

생

산

품

질

관

리

연

구

개

발

총 무 부 생 산 본 부

인

력

개

발

팀

■■ 5. 조직도 Ⅰ. 동명식품 기업 소개

5,647 5,7907,114

11,230

13,200

2002 2003 2004 2005 2006 예상(15천톤 기준)

단위:백만원

2005년 매출액 대비 주생산품의 매출 비중:100% (품목명:국수 (건면)

■■ 6. 매출 현황 추이 Ⅰ. 동명식품 기업 소개

- 88 -

2004년 2005년 2006년 예상

건면 시장

주)오뚜기 매출

동명 식품 매출

80001000억

70억

400억

1000억

460억

112억

500억

132억

1000억

■■ 7. 수요 및 전망 Ⅰ. 동명식품 기업 소개

1.위생출입구실(에어샤워기) 2.제면 공정(반죽기) 3.제면 공정 (면성형)

4.건조 공정 5.제면 공정(재단)

■■ 8. 제조 공정 Ⅰ. 동명식품 기업 소개

동명식품은 엄선된 좋은 재료와자동공정시스템으로 위생적이고 질 좋은

식품을 생산하고 있습니다.

동명식품은 엄선된 좋은 재료와자동공정시스템으로 위생적이고 질 좋은

식품을 생산하고 있습니다.

- 89 -

6.품질관리 7.포장 공정 (포장기) 8.포장 공정(로봇적재)

9.제품창고(보관) 10.샘플보관실

■■ 8. 제조 공정 Ⅰ. 동명식품 기업 소개

동명식품은 엄선된 좋은 재료와자동공정시스템으로 위생적이고 질 좋은

식품을 생산하고 있습니다.

동명식품은 엄선된 좋은 재료와자동공정시스템으로 위생적이고 질 좋은

식품을 생산하고 있습니다.

쫄깃쫄깃한

쫄깃쫄깃한

오뚜기오뚜기

옛날국수

옛날국수!!

■■ 9. 생산 제품 Ⅰ. 동명식품 기업 소개

- 90 -

Ⅱ. 3조2교대 근무시스템의 검증

Ⅲ. 4조3교대 근무시스템의 도입

목목 차차

Ⅰ. 동명식품 기업 소개

■■ 1. 평생 학습을 위한 3조2교대 근무 Ⅱ. 3조 2교대 근무시스템의 검증

근무체계근무체계 : : 교대교대 조조 편성은편성은 1515일일 주기의주기의 33조조22교대교대 근무근무 체계로체계로 한다한다..

가가. 3. 3조조 22교대교대 표준표준 근무근무 표표

TTC조

TTB조

TTA조

월일토금목수화월일토금목수화월구분

201918171615141312111098766월

주간주간 야간야간 교육교육 휴무휴무T

- 91 -

나나. . 근무근무 주기주기

11주기주기

(15(15일일 단위단위))5(5(주간주간) ) →→ 1(1(교육교육) ) →→ 1(1(휴무휴무) ) →→ 5(5(야간야간) ) →→ 2(2(휴무휴무) ) →→ 1(1(교육교육))

년간년간 주기와주기와

교육시간교육시간 365 365 ÷÷ 15 = 24.3315 = 24.33주기주기 ×× 1616시간시간 = 389= 389시간시간

11주기당주기당

근무시간근무시간((근무근무 1212시간시간 ×× 1010일일) = 120) = 120시간시간

■■ 1. 평생 학습을 위한 3조2교대 근무 Ⅱ. 3조 2교대 근무시스템의 검증

나나. . 근무근무 주기주기

주당주당

근무시간근무시간(24.33 (24.33 ×× 120) 120) ÷÷ 52.143 = 5652.143 = 56시간시간 (12(12시간시간 연장근로연장근로 발생발생))

월월 연장연장

근로시간근로시간12 12 ×× 4.34.3주주 = 51.6= 51.6시간시간 발생발생

1515일일 단위의단위의 탄력적탄력적 근로근로 제를제를 실시한다실시한다근무방법근무방법

■■ 1. 평생 학습을 위한 3조2교대 근무 Ⅱ. 3조 2교대 근무시스템의 검증

- 92 -

법 정 교 육 소 양 교 육직 무 교 육

--안전안전((위기관리위기관리//위험위험))

--보건위생보건위생

--성희롱성희롱 예방예방

-기계.전기.제어 (기초)

-싸이로 및 분쇄 설비

-염수 제조/계량 반죽

-숙성/제면

-건조/재단 및 공조 (기초)

--스피치스피치

--문서작성문서작성 능력능력

--인성인성 교육교육

--여가여가 선용선용

--시간관리시간관리 요령요령

■■ 2. 3조2교대 근무조를 위한 교육 과정 Ⅱ. 3조 2교대 근무시스템의 검증

-- 교대교대 근무조근무조 11년차년차 교육교육

일,월요일 Stop/Start 없어짐Loss5억원/년 4억원/년

30% 증가인건비4억원/년 5.2억원/년

(제면팀 기준)

100% 증가휴 일65일/년 130일/년

주당 16시간 감소근로시간72Hrs/주 56Hrs/주

50% 고용증대고용창출14명(7*2) 21명(7*3)

현행 수준 유지임금수준

17.5% 증가가동일수280일/년 329일/년

단기 15.19% 증가(장기+@)생산량12,000톤/년 13,823톤/년

장기효과

단기효과

부담효과

1. 뉴 패러다임 프로젝트 기대 효과

■■ 3. 3조2교대 시스템의 성과 Ⅱ. 3조 2교대 근무시스템의 검증

- 93 -

가가. 3. 3조조22교대교대 시스템의시스템의 강점강점

■■ 4. 3조2교대 시스템에 대한 SWOT 분석 Ⅱ. 3조 2교대 근무시스템의 검증

이익창출이익창출

자산활용의

극 대 화

자산활용의

극 대 화

전문가

양 성

전문가

양 성사내강사 선발

풀가동 시스템

지식능력 향상

생산성 향상, LOSS 절감

나나. 3. 3조조22교대교대 시스템의시스템의 기회기회

■■ 4. 3조2교대 시스템에 대한 SWOT 분석 Ⅱ. 3조 2교대 근무시스템의 검증

매출증가매출증가

삶의질

향 상

삶의질

향 상

입사희망자

증 가

입사희망자

증 가타사와의 차별성

근무환경개선

회사이미지 상승

고객과의 신뢰감, 경쟁력확보

- 94 -

다다. 3. 3조조22교대교대 시스템의시스템의 약점과약점과 위협위협

■■ 4. 3조2교대 시스템에 대한 SWOT 분석 Ⅱ. 3조 2교대 근무시스템의 검증

약 점- 우수한 인적자원 확보가 미흡

- 수동적인 자세

- 변화에 대한 두려움

- 팀장의 리더십 부족

- 사원들의 의식 부족

- 일부 전문가의 의존도가 높음

- 인적 구성의 다양화로 인한

팀웍 저하(특례병, 연수생 등)

위 협- 직원의 적극적 참여여부가 불투명

→ 가시적 성과가 나타날 수 있을

것인지에 대한 걱정

- 인건비에 대한 부담

- 높은 생산성에도 불구하고 영업

부진으로 인한 재고 위험 증가

- 여전히 피로 누적(12시간 근무)

Ⅱ. 3조2교대 근무시스템의 검증

Ⅲ. 4조3교대 근무시스템의 도입

목목 차차

Ⅰ. 동명식품 기업 소개

- 95 -

주/야간 12시간 근무로 인한 피로 누적

야간 근무 시 집중력 부족으로 인한 잦은 기계 트러블 발생

설비 보완으로 인한 인력 감축의 요인 발생

추가 인건비의 부담 없이 4조3교대 근무방식 채택

근무시간은근무시간은 단축되고단축되고 봉급은봉급은 인상인상 ((산업연수생산업연수생 11명명 귀국귀국))

■■ 1. 평생 학습을 위한 교대제 근무 i. 3조 2교대 근무시스템의 고찰■■ 1. 4조3교대 근무 시스템 도입 계기 Ⅲ. 4조3교대 근무시스템의 도입

■■ 2. 평생 학습을 위한 4조3교대 근무 Ⅲ. 4조3교대 근무시스템의 도입

근무체계근무체계 : : 교대교대 조조 편성은편성은 2424일일 주기의주기의 44조조33교대교대 근무근무 체계로체계로 한다한다..

가가. 4. 4조조 33교대교대 표준표준 근무근무 표표

TTD조

TTC조

TTB조

TTA조

금목수화월일토금목수화월일토금목수화월일토금목수구분

2423222120191817161514131211109876543212월

조간조간 주간주간 야간야간 교육교육 휴무휴무T

- 96 -

나나. . 근무근무 주기주기

11주기주기

(24(24일일 단위단위))

6(6(조간조간) ) →→ 1(1(휴무휴무) ) →→ 1(1(교육교육) ) →→ 6(6(야간야간) ) →→ 1(1(휴무휴무))

→→ 1(1(교육교육) ) →→ 6(6(석간석간) ) →→ 2(2(휴무휴무))

년간년간 주기와주기와

교육시간교육시간365 365 ÷÷ 24 = 15.2024 = 15.20주기주기 ×× 1616시간시간 = 243= 243시간시간

11주기당주기당

근무시간근무시간((근무근무 88시간시간 ×× 1818일일) = 144) = 144시간시간

■■ 2. 평생 학습을 위한 4조3교대 근무 Ⅲ. 4조3교대 근무시스템의 도입

나나. . 근무근무 주기주기

주당주당

근무시간근무시간(15.20 (15.20 ×× 144) 144) ÷÷ 52.143 = 41.9752.143 = 41.97시간시간

월월 연장연장

근로시간근로시간발생하지발생하지 않음않음

2424일일 단위의단위의 탄력적탄력적 근로근로 제를제를 실시한다실시한다근무방법근무방법

■■ 2. 평생 학습을 위한 4조3교대 근무 Ⅲ. 4조3교대 근무시스템의 도입

- 97 -

법 정 교 육 소 양 교 육직 무 교 육

--안전안전((위기관리위기관리//위험위험))

--보건위생보건위생

--성희롱성희롱 예방예방

--기계기계..전기전기..제어제어 ((중급중급))

--PLC PLC 이해이해 / / 유공압유공압

--품질관리품질관리

--사내강사사내강사 양성양성

--공조공조 시스템시스템 ((중급중급))

--리더십리더십 향상향상

--명화명화 감상감상

--체육체육 활동활동((팀웍팀웍 강화강화))

--성공성공 사례사례

--컴퓨터컴퓨터 활용활용 교육교육

■■ 3. 4조3교대 근무조를 위한 교육과정

-- 교대교대 근무조근무조 22년차년차 교육교육

Ⅲ. 4조3교대 근무시스템의 도입

■■ 4. 교대 근무조의 변화 추이 Ⅲ. 4조3교대 근무시스템의 도입

뉴패러다임 도입의

필요성 대두

3조2교대 근무

시스템 도입

평생학습체계 도입

설비 자동화로

잉여인력 발생

4조3교대 근무

시스템 도입

전 공정의 자동화로

근무환경 개선

4조2교대 근무

시스템 도입

2004

2005

2006

2008

공장신축

이 전

공장신축

이 전

뉴패러다임

MOU 체결

뉴패러다임

MOU 체결

성장기성장기

정착기정착기

- 98 -

요약요약//정리정리

Ⅰ. 동명식품 기업 소개

1. 비전2010 2. 품질 방침

3. 회사 연혁 4. 기대 효과

5. 조직도

6. 매출현황 추이

7. 수요 및 전망

8. 제조 공정 9. 생산 제품

1. 평생학습을 위한

3조2교대 근무

2. 3조2교대 근무조를 위한

교육과정

3. 3조2교대 시스템의 성과

4. 3조2교대 시스템에 대한

SWOT 분석

1. 4조3교대 근무시스템

도입 계기

2. 평생학습을 위한

4조3교대 근무

3. 4조3교대 근무조를 위한

교육과정

4. 교대 근무조의 변화 추이

Ⅱ. 3조2교대 근무

시스템의 검증

Ⅲ. 4조3교대 근무

시스템의 도입

- 99 -

[세션 A] 근무체계 개선 및 평생학습체계 구축형

의료법인 백송의료재단 굿모닝병원

굿모닝병원 이상기 부장

1

뉴패러다임센터 개소 2주년 기념 뉴패러다임 시범사업 성과발표대회

굿모닝병원 근무체계 개선 및 평생학습체계 구축굿모닝병원 근무체계 개선 및 평생학습체계 구축

2006년 4월 27일

굿모닝병원 경영관리팀 이상기 부장

목 차목목 차차

Ⅱ. 2004년 뉴패러다임 도입

Ⅲ. 2005년 뉴패러다임 시행

Ⅳ. 2006년 뉴패러다임 성숙

Ⅰ. 병원 소개

Ⅴ. 뉴패러다임 제언

- 103 -

2

Ⅰ. 병원소개

경영비전경영비전경영비전11

Human ᆞ Science ᆞN a t u r e

인 간 과 학 자 연 의 병 원고객이 다시 찾고 싶은 병원의료문화를 선도하는 병원행복하고 긍지를 느끼는 병원

“처음처럼 한결같은 병원”

“촛불 되어 타리라”봉사하는 병원

의료문화를 선도하는 병원경기남부를 대표하는 병원

원훈

경영이념

경영방침

Ⅰ. 병원소개

경영이념경영이념경영이념22

- 104 -

3

• 뉴패러다임 평생학습 확산

• 뉴페러다임 시범사업 시행

• 뉴페러다임 시범사업 도입

• 남녀고용평등우수기업

• 한국서비스품질혁신대상 수상

• 산업자원부 한국서비스품질 우수기업

• 굿모닝병원 개원

• 성심한방병원 개원

• 평택성심병원 개원

• 평택한일병원 개원

2006

2004

2003

2002

2001

1994

1981

2005

1985

Ⅰ. 병원소개

연혁연혁연혁33

굿모닝병원

320병상

성심한방병원

80병상직원

430명

Ⅰ. 병원소개

44 규모규모규모

총병상

400병상

- 105 -

4

11

Ⅱ. 2004년 뉴패러다임 도입

지식경영병원

과별 전문화시스템

내부고객만족 서비스

서비스전략

최첨단디지털병원

외부고객중심 서비스

서비스조직 운영

신개념 근무체계 구축

평생학습체계구축

목적목적목적

22 배경배경배경

지식근로자 육성

병원 경쟁력 강화

지식기반 정보화 사회의무한경쟁시대에 대처

지식근로자 육성

병원 경쟁력 강화

지식기반 정보화 사회의무한경쟁시대에 대처

병원측병원측병원측

개인의 전문성, 경쟁력 확보

삶의 질 향상

신나는 직장일하고 싶은 직장

개인의 전문성, 경쟁력 확보

삶의 질 향상

신나는 직장일하고 싶은 직장

직원측직원측직원측

신개념의 근무체계 구축 : 인력 추가 배치근무시간 감소, 과로 해소

평생학습체계 구축 : 교육 강화지식근로자 육성

병원의 대외경쟁력 강화병원의병원의 대외경쟁력대외경쟁력 강화강화

Ⅱ. 2004년 뉴패러다임 도입

- 106 -

5

비전비전비전33

신뢰와 존경 받는 초일류 병원 만들기

신개념의 근무체계 구축

평생학습체계 구축

구성원의 삶의 질 향상

병원의 경쟁력 강화

Ⅱ. 2004년 뉴패러다임 도입

44 팀구성팀구성팀구성

디자인2팀(12명) 디자인1팀 우선 시행 후 진행

팀장 : 경영관리팀장 이상기팀원 : 기획홍보팀장 김상호 약제실장 한미경

보험심사팀장 안명미 물리치료기사장 김증래의료정보팀장 안용완 원무팀장 한교근건강검진팀장 조덕현 시설관리팀장 송영기진료협력팀장 박용식 구매관리팀장 함인균

간사 : 경영관리팀 김송죽

운영 위원회

이사장, 병원장, 행정원장

팀장 : 간호부 간호부장 송경희팀원 : 간호부 수간호사 이명희

간호부 간호사 하형자간호부 간호사 채리미영상의학과 기사장 임효택진단검사의학과 기사장 김범규경영관리팀장 이상기

간사 : 경영관리팀 김인경

컨설턴트

안선혁 (유한킴벌리 대전공장 인력개발부장) (뉴패러다임 책임컨설턴트)

박의경 (뉴패러다임센터 책임연구원)

지일조 (유한킴벌리 안양공장 인력개발부장)(뉴패러다임센터 책임컨설턴트)

디자인1팀(8명)디자인1팀 우선시행

Ⅱ. 2004년 뉴패러다임 도입

- 107 -

6

교육 매뉴얼 개발

교육 시간

교육내용

강사 운영 방안

교육체계

보상, 승진기존 제도 개선 검토직무체계

평가매뉴얼 개발직무평가, 능력평가평가체계

복리후생제도기존규정 검토 및 개선급여체계

디자인1팀 우선시행 후

디자인2팀 진행

교대근무시스템

(간호부,영상의학과,진단검사의학과)

근태관리 제도

근무체계

Out of ScopeIn Scope내용

55 범위범위범위

Ⅱ. 2004년 뉴패러다임 도입

준비준비//착수착수평가평가//분석분석

제도제도 설계설계시범시범 운영운영

9월1일~ 9월16일

9월17일~ 10월18일 10월19일

~ 12월14일 11월24일~ 12월15일

방식/범위 협의

양해각서 체결

팀빌딩 워크숍

설문조사,현황분석,

1차 사원 공청회

개발방향 수립

제도설계 및 보완(근무, 교육, 평가 등)

시범운영 준비(11/24-11/30)

간호부 대상 교대제 시범운영

실시 (12/1-12/14)

시범운영 결과 평가

(시범실시 대상자 공청회)

66 진행과정진행과정진행과정

Ⅱ. 2004년 뉴패러다임 도입

- 108 -

7

77 진행과정진행과정진행과정

평가·분석 제도설계 실 행 지속개선

Project 범위

Project 팀 구성

Project Chart 작성

Project 착수

공감대 형성

프로젝트 팀 교육

현황(AS-IS) 분석

우수사례 벤치마킹

제도설계 방향 작성

종업원 워크숍

근무체계

교육체계

직무체계

급여체계

평가체계

커뮤니케이션

교육

실행

개선팀 조직

지속적인 개선

준비·착수

Leading Change / 변화관리

Ⅱ. 2004년 뉴패러다임 도입

병원과 뉴패러다임 센터간 업무 추진 양해각서(MOU) 체결팀 빌딩(Team Building) 워크샵(Workshop)뉴패러다임 사업 추진 방식 및 범위 협의

병원과 뉴패러다임 센터간 업무 추진 양해각서(MOU) 체결팀 빌딩(Team Building) 워크샵(Workshop)뉴패러다임 사업 추진 방식 및 범위 협의

프로젝트준비 및 착수

프로젝트준비 및 착수

1단계

개발방향 수립직원 설문조사 및 현황분석

개발방향 수립직원 설문조사 및 현황분석평가 및 분석평가 및 분석

2단계

근무체계, 교육체계, 평가체계에 관한 제도설계보완 및 수정작업

근무체계, 교육체계, 평가체계에 관한 제도설계보완 및 수정작업제도설계 및 보완제도설계 및 보완

3단계

시범운영 준비간호부 대상 교대제 시범운영시범운영 결과 평가 (공청회)

시범운영 준비간호부 대상 교대제 시범운영시범운영 결과 평가 (공청회)시범운영시범운영

4단계

간호부 – 4조 3교대 (24일 근무주기)진료지원부 – 시차근무제(탄력적 근무제)행정부 – 시차근무제(탄력적 근무제)

간호부 – 4조 3교대 (24일 근무주기)진료지원부 – 시차근무제(탄력적 근무제)행정부 – 시차근무제(탄력적 근무제)시행시행

5단계

88 추진과정추진과정추진과정

Ⅱ. 2004년 뉴패러다임 도입

- 109 -

8

88 추진과정추진과정추진과정

애로사항

내부디자인팀

기존 담당 업무 ⊃ 뉴패러다임 프로젝트

▶ 시간 할애의 어려움

외부 컨설팅팀

병원업무의 비전문가 집단

▶ 컨설팅의 부담감▶ 제도 설계의 어려움

Ⅱ. 2004년 뉴패러다임 도입

88 추진과정추진과정추진과정

극복과정

병원방침

주 40시간제 조기도입에 대한 병원 방침

2005년 7월 1일 주40시간제 당연 적용 사업장당연 적용 시점 이전에 조기 도입하려는 의지

병원목표

신 노사문화 우수기업에의 목표

2003년 노동부 남녀고용평등우수기업으로 선정신노사문화우수기업에의 확고한 의지

Ⅱ. 2004년 뉴패러다임 도입

- 110 -

9

컨설팅의효과

전문성 신뢰성

뉴패러다임 센터의 컨설팅 : 컨설팅 + 검증 (동시 충족)

∴ 컨설팅의 효과는 최고의 수준 이라고 평가

뉴패러다임 센터의 컨설팅 : 컨설팅 + 검증 (동시 충족)

∴ 컨설팅의 효과는 최고의 수준 이라고 평가

컨설팅의 효과성컨설팅의 효과성

88 추진과정추진과정추진과정

Ⅱ. 2004년 뉴패러다임 도입

88 추진과정추진과정추진과정

병원 조직의 특수성에 대한 이해 부족병원 조직의 특수성에 대한 이해 부족

표준화의 어려움표준화의 어려움

체계적인 교육관리의 어려움

▶ 소팀제 체계(자율성, 독립성)에서의 통합적 교육 관리의 어려움▶ 급격히 늘어난 교육시간에 대한 초기 부담감▶ 교육 Source 제공에의 어려움

체계적인 교육관리의 어려움

▶ 소팀제 체계(자율성, 독립성)에서의 통합적 교육 관리의 어려움▶ 급격히 늘어난 교육시간에 대한 초기 부담감▶ 교육 Source 제공에의 어려움

인력 추가채용에 따른 인건비 부담인력 추가채용에 따른 인건비 부담

문 제 점문 제 점

Ⅱ. 2004년 뉴패러다임 도입

- 111 -

10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24수 목 금 토 일 월 화 수 목 금 토 일 월 화 수 목 금 토 일 월 화 수 목 금

2조

3조

4조

날짜요일

수간호사

1조

오후(7H) 14:30-21:30

오전(7H) 07:30-14:30

업무량에 따른 탄력적 인원구성 ▶ 4-3-2(오전-오후-야간)

수간호사 ▶ 근무형태 격주로 변화 (평일 근무, 토요 휴무 or 평일 휴무, 토요 근무)

일반간호사 ▶ 오전, 오후 근무 12일 ▶ 야간 근무 4일 ▶ 교육 1일 ▶ 휴무 7일

주간 근무시간 : 40시간연간 휴 무 일 : 107일

업무량에 따른 탄력적 인원구성 ▶ 4-3-2(오전-오후-야간)

수간호사 ▶ 근무형태 격주로 변화 (평일 근무, 토요 휴무 or 평일 휴무, 토요 근무)

일반간호사 ▶ 오전, 오후 근무 12일 ▶ 야간 근무 4일 ▶ 교육 1일 ▶ 휴무 7일

주간 근무시간 : 40시간연간 휴 무 일 : 107일

일반병동일반병동일반병동

11 신개념 근무체계신개념신개념 근무체계근무체계

교육 8H야간(10H) 21:30-07:30

Ⅲ. 2005년 뉴패러다임 시행

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24수 목 금 토 일 월 화 수 목 금 토 일 월 화 수 목 금 토 일 월 화 수 목 금

수간호사

* *

* ** *

2조

1조

날짜요일

4조

3조

업무량에 따른 탄력적 인원구성 ▶ 평일 : 4-4-3 주말 : 4-5-3

수간호사 ▶ 근무형태 격주로 변화 (평일 근무, 토요 휴무 or 평일 휴무, 토요 근무)

일반간호사 ▶ 오전, 오후 근무 12일 ▶ 야간 근무 5일 ▶ 교육 1일 ▶ 휴무 6일

주간 근무시간 : 40시간연간 휴 무 일 : 107일

업무량에 따른 탄력적 인원구성 ▶ 평일 : 4-4-3 주말 : 4-5-3

수간호사 ▶ 근무형태 격주로 변화 (평일 근무, 토요 휴무 or 평일 휴무, 토요 근무)

일반간호사 ▶ 오전, 오후 근무 12일 ▶ 야간 근무 5일 ▶ 교육 1일 ▶ 휴무 6일

주간 근무시간 : 40시간연간 휴 무 일 : 107일

응급실응급실응급실

11 신개념 근무체계신개념신개념 근무체계근무체계

오후(7H) 14:30-21:30

오전(7H) 07:30-14:30

교육 8H야간(10H) 21:30-07:30

Ⅲ. 2005년 뉴패러다임 시행

- 112 -

11

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24수 목 금 토 일 월 화 수 목 금 토 일 월 화 수 목 금 토 일 월 화 수 목 금

수간호사

날짜

P번

요일

1조

4조

3조

2조

업무량에 따른 탄력적 인원구성 ▶ 4-4-4(오전-오후-야간) 근무제▶ 금-일까지는 08:30-18:00까지 1명 추가 근무

수간호사 ▶ 근무형태 격주로 변화 (평일 근무, 토요 휴무 or 평일 휴무, 토요 근무)

일반간호사 ▶ 오전, 오후 근무 12일 ▶ 야간 근무 6일 ▶ 교육 1일 ▶ 휴무 6일

주간 근무시간 : 40시간연간 휴 무 일 : 107일

업무량에 따른 탄력적 인원구성 ▶ 4-4-4(오전-오후-야간) 근무제▶ 금-일까지는 08:30-18:00까지 1명 추가 근무

수간호사 ▶ 근무형태 격주로 변화 (평일 근무, 토요 휴무 or 평일 휴무, 토요 근무)

일반간호사 ▶ 오전, 오후 근무 12일 ▶ 야간 근무 6일 ▶ 교육 1일 ▶ 휴무 6일

주간 근무시간 : 40시간연간 휴 무 일 : 107일

중환자실중환자실중환자실

11 신개념 근무체계신개념신개념 근무체계근무체계

오후(7H) 14:30-21:30

오전(7H) 07:30-14:30

08:30-18:00야간(10H) 21:30-07:30

교육 8H

Ⅲ. 2005년 뉴패러다임 시행

평일평일

토요일토요일 08:30-13:00(4명)토 08:30-월 08:30(2명)

교육(4명)휴무 4명

08:30-월 08:30(2명)휴무 12명

일요일일요일

08:30-17:00(8명)08:30-13:00(비정기)

10:00-18:30(2명)휴무 2명 17:00 ~ 08:30(2명)

업무량에 따른 시차제 근무6주마다 야간 5일, on call 2일, 교육 1일, p 5일, 휴무 4주에 7일, 나머지 주간주간 근무시간 : 50~60시간연간 휴무일 : 97일

업무량에 따른 시차제 근무6주마다 야간 5일, on call 2일, 교육 1일, p 5일, 휴무 4주에 7일, 나머지 주간주간 근무시간 : 50~60시간연간 휴무일 : 97일

수술실수술실수술실

11

Ⅲ. 2005년 뉴패러다임 시행

신개념 근무체계신개념신개념 근무체계근무체계

- 113 -

12

날짜 6 7 8 9 10 11 12요일 월 화 수 목 금 토 일

7 7 7 7 7 1 휴7 7 7 7 7 1 휴3 3 3 3 3 휴5 5 5 5 5 3 휴7 7 7 7 7 1 휴5 5 5 5 5 3 휴7 7 7 7 7 1 휴3 3 3 3 3 휴7 7 7 7 7 1 휴5 5 5 5 5 3 휴7 7 7 7 7 1 휴3 3 3 3 3 휴7 7 7 7 7 1 휴5 5 5 5 5 3 휴7 7 7 7 7 1 휴3 3 3 3 3 휴7 7 7 7 7 1 휴5 5 5 5 5 3 휴7 7 7 7 7 1 휴3 3 3 3 3 휴

수간호사

주사실

소아과통증클리닉

내시경실

외과

내과

산부인과

신경과

교육 8H토요일의 경우

09:00-13:00, 09:00-15:0009:00-19:0009:00-17:0009:00-15:00

진료시간/ 업무량에 따른 시차 근무제

수간호사의 경우 일반간호사와 동일한 근무형태

근무형태는 격주로 변화(평일에 늦게 퇴근하는 경우는 토요일에는 조기 퇴근하며 평일근무도 격주로 변화)

주간 평균근무시간 : 40시간

주간 평균교육시간 : (정기교육 2시간 + 외부교육)

연간 휴무일 : 107일

진료시간/ 업무량에 따른 시차 근무제

수간호사의 경우 일반간호사와 동일한 근무형태

근무형태는 격주로 변화(평일에 늦게 퇴근하는 경우는 토요일에는 조기 퇴근하며 평일근무도 격주로 변화)

주간 평균근무시간 : 40시간

주간 평균교육시간 : (정기교육 2시간 + 외부교육)

연간 휴무일 : 107일

외래간호외래간호외래간호

11

Ⅲ. 2005년 뉴패러다임 시행

신개념 근무체계신개념신개념 근무체계근무체계

07:00-13:00 (2명)08:30-16:00 (3명)

08:30-18:00 (9명)18:00-익일08:30 (2명)근무후 1일휴무

전날야간근무자휴무(2명)이날야간근무대기자(2명)

평일평일

07:00-13:00 (2명)08:30-13:00 (3명)

08:30-15:00 (9명)15:00-익일08:30 (2명)근무후 1일휴무

전날야간근무자휴무(2명)이날야간근무대기자(2명)

토요일토요일

08:30-18:00 (2명)

18:00-익일08:30 (2명)근무후 1일휴무

전날야간근무자휴무(2명)이날야간근무대기자(2명)단순휴무자(12명)

일요일일요일

평일/토요일 : 16명 근무, 2명 휴무(전날 야간근무자)일요일 : 4명 근무, 14명 휴무(전날 야간근무자 2명 포함)업무량에 따른 시차제근무주간 평균근무시간 : 50시간

평일/토요일 : 16명 근무, 2명 휴무(전날 야간근무자)일요일 : 4명 근무, 14명 휴무(전날 야간근무자 2명 포함)업무량에 따른 시차제근무주간 평균근무시간 : 50시간

영상의학과영상의학과영상의학과

11

Ⅲ. 2005년 뉴패러다임 시행

신개념 근무체계신개념신개념 근무체계근무체계

- 114 -

13

08:30-18:00(17명)18:00-08:30(1명), 근무 후 1일 휴무

08:30-15:00(16명)

18:00-08:30(1명), 근무 후 1일 휴무08:30-18:00(1명)

08:30-16:00(1명)

18:00-08:30(1명), 근무 후 1일 휴무08:30-18:00(1명)

평일평일

토요일토요일

일요일일요일

평일/토요일 : 18명 근무, 1명 휴무(전날 야간근무자)일요일 : 3명 근무, 16명 휴무(전날 야간근무자 1명 포함)업무량에 따른 시차근무제주간 평균근무시간 : 48시간주간 평균교육시간 : (정기교육 2시간 + 외부특별교육)

평일/토요일 : 18명 근무, 1명 휴무(전날 야간근무자)일요일 : 3명 근무, 16명 휴무(전날 야간근무자 1명 포함)업무량에 따른 시차근무제주간 평균근무시간 : 48시간주간 평균교육시간 : (정기교육 2시간 + 외부특별교육)

진단검사의학과

진단검사의학과

진단검사의학과

11

Ⅲ. 2005년 뉴패러다임 시행

신개념 근무체계신개념신개념 근무체계근무체계

휴무OFF휴일

휴무OFFB0

7시간5시8시30분초과근무B+

6시간4시10시초과출근B2

4시간1시8시30분조기퇴근B1

5시간3시8시30분정규근무

토요일

10시간8시8시30분초과근무A+

6시간4시11시초과출근A2

6시간4시8시30분조기퇴근A1

8시간6시8시30분정규근무

평일

비고근무시간퇴근출근근무형식구분요일

정상 업무 시는 A1, A2, B1,B2로 근무긴급업무증가 및 부서장 판단으로 초과근무 필요시 A+, B+, B0근무체제 전환

정상 업무 시는 A1, A2, B1,B2로 근무긴급업무증가 및 부서장 판단으로 초과근무 필요시 A+, B+, B0근무체제 전환

11

기획홍보팀

기획홍보팀

기획홍보팀

Ⅲ. 2005년 뉴패러다임 시행

신개념 근무체계신개념신개념 근무체계근무체계

- 115 -

14

▶ A조 B조 일별 교대 조기 퇴근의 근무체계

월요일 화~금요일 토요일- A조 08:30 ~ 17:00 08:30 ~ 16:00 08:30 ~ 13:00- B조 08:30 ~ 18:00 08:30 ~ 18:00 08:30 ~ 15:00

▶ A조 B조 일별 교대 조기 퇴근의 근무체계

평일 토요일 일요일- A조 08:30 ~ 18:00 (3명) 08:30 ~ 15:00 (2명) 관내비상대기(1명)- B조 08:30 ~ 16:00 (1명) 08:30 ~ 13:00 (2명) 휴무(3명)

▶ A조 B조 일별 교대 조기 퇴근의 근무체계(출장검진시 조기출근)

평일 토요일- A조 08:30 ~ 18:00 (3명) 08:30 ~ 15:00 (3명) - B조 08:30 ~ 16:00 (3명) 08:30 ~ 13:00 (3명)

보험심사팀

보험심사팀

보험심사팀

의료정보팀

의료정보팀

의료정보팀

건강검진팀

건강검진팀

건강검진팀

11

Ⅲ. 2005년 뉴패러다임 시행

신개념 근무체계신개념신개념 근무체계근무체계

평일평일

토요일토요일 08:30-13:00(3명)

토 08:30-월 08:30(1명)

교육(1명)

휴무 1명

08:30-월 08:30(1명)

휴무 5명

일요일일요일

08:30-17:00(3명)08:30-13:00(비정기)

10:00-18:30(1명)휴무 1명 17:00 ~ 08:30(1명)

진료협력팀진료협력팀진료협력팀

11

Ⅲ. 2005년 뉴패러다임 시행

신개념 근무체계신개념신개념 근무체계근무체계

- 116 -

15

121110987 302928

주40

시간B조

주40

시간A조

팀장

근무

시간

31272625242322212019181716151413654321

09:00 ~ 14:00

(토요일 5시간)

10:00 ~ 18:00

(평일 7시간)

10:00 ~ 15:00

(토요일 5시간)

09:00 ~ 17:00

(평일 7시간)

경영관리팀경영관리팀경영관리팀

11

Ⅲ. 2005년 뉴패러다임 시행

신개념 근무체계신개념신개념 근무체계근무체계

평일평일

토요일토요일 08:30-13:00(5명)

토 08:30-월 08:30(2명)

휴무2명

08:30-월 08:30(2명)

휴무 7명

일요일일요일

08:30-17:00(5명)08:30-13:00(비정기)

10:00-18:30(2명)휴무 1명 17:00 ~ 08:30(1명)

약 제 실약약 제제 실실

11

Ⅲ. 2005년 뉴패러다임 시행

신개념 근무체계신개념신개념 근무체계근무체계

- 117 -

16

▶ 진료시간/업무량에 따른 시차제근무를 원칙으로 함

평일 토요일 공휴일08:30 ~ 19:00 08:30 ~ 15:00 08:30 ~ 15:00

▶ A조 B조 일별 교대 조기 퇴근의 근무체계

평일 토요일 일요일- A조 08:30 ~ 18:00 08:30 ~ 15:00 전체휴무- B조 08:30 ~ 16:00 08:30 ~ 13:00 응급원무팀 및 업무지원 1명

▶ 응급원무팀 : 4조3교대 근무 (주40시간)

▶ 통신관리팀 : 3조3교대 근무 (주49시간)

원 무 팀원원 무무 팀팀

물리치료실물리치료실물리치료실

11

Ⅲ. 2005년 뉴패러다임 시행

신개념 근무체계신개념신개념 근무체계근무체계

F

G

E

D

C

B

A

팀장

구분

121110987 302928272625242322212019181716151413654321

당직

24시간

4시간

(14:00~18:00)

7시간

(09:00~17:00)

6시간

(09:00~16:00)

5시간

(09:00~15:00)

3시간

(09:00~12:00)

휴무

시설관리팀시설관리팀시설관리팀

11

Ⅲ. 2005년 뉴패러다임 시행

신개념 근무체계신개념신개념 근무체계근무체계

- 118 -

17

40시간

40시간

40시간

근무시간

B

A

팀장

구분

12연장가능

12연장가능

12연장가능

비고토금목수화월

09:00 ~ 12:00

(토요일 3시간)

09:00 ~ 17:00

(평일 7시간)

09:00 ~ 18:00

(평일 8시간)

구매관리팀구매관리팀구매관리팀

11

Ⅲ. 2005년 뉴패러다임 시행

신개념 근무체계신개념신개념 근무체계근무체계

22 평생학습 체계평생학습평생학습 체계체계

직무전문(50%)

직무일반(30%)

교양(20%)

교육제도교육제도교육제도

Ⅲ. 2005년 뉴패러다임 시행

- 119 -

18

22 평생학습체계평생학습체계평생학습체계

직무일반 / 직무전문

1.서비스교육

2.직무 교육(원내)

각 부서별Conference

프리셉터 교육

각 과별 전문화 교육

3.보수교육(외부)

4.직원 워크샵

고객 만족도 증진 방안

병원 발전 방향

서비스 증대방안

5.간호 질 향상 대회(QI)

6.타 부서 견학 및 실습

교육내용교육내용교육내용

Ⅲ. 2005년 뉴패러다임 시행

22 평생학습체계평생학습체계평생학습체계

교양

1.지역사회 봉사활동

독거 노인

재활원 방문

양로원 방문

2.웰빙 라이프

연극,영화,콘서트,독서

스트레스 관리

3. 외국어 강좌

온라인

4. 정보화 교육

엑셀,파워포인트,워드

5. 조직력 강화

팀 빌딩

교육내용교육내용교육내용

Ⅲ. 2005년 뉴패러다임 시행

- 120 -

19

22 평생학습 체계평생학습평생학습 체계체계 교육체계교육체계교육체계

• 병원설립이념• 간호부조직도 및

윤리• 진료철학• 경영이념• 친절교육

• 수혈관리• 마약관리• OCS교육

• 투약 및 정주• 심폐소생술• 각종검사• 실기평가• 극기훈련• 테스트(평가)

• 프리셉터 교육• 실무

• 서류전형 통과자• 면접 통과자

• 입문 기초과정이수자

• 1일(8H)• 출퇴근(교육장)

• 1일(8H)• 출퇴근(교육장)

• 1일(8H)• 병동현장수업• 출퇴근(병동)

• 6일(48H)• 출퇴근(각 병동)

• 강의• 강의• 공동체 훈련

• 현장실습• 테스트(평가) • 병동실무

• 입문 본 과정이수자

• 병동실무1과정이수자

• 병원의 전반적 이해• 간호사로서의 역할

및 기본지식습득

• 직업인으로 자세함양• 기초지식 습득• 병원행정이해

• 업무파악• 실무 능력 배양• 1차 테스트

• 직업관 확립• 실무능력 배양• 가치관 형성

• 각 단위별 배치• 프리셉터 교육

• 1일(8H)• 병동현장수업• 출퇴근(병동)

• 프리셉터 교육• 현장간호• 테스트(평가)

• 병동OT 이수자

• 환자 관리관련기본지식 습득 및이해• 실무 능력 배양• 대인관계형성

교육과정명

1주차 3주차 4주차2주차

입문입문 기초기초 과정과정

교육대상

교육시간

교육방식

교육내용개요

개발대상역량및 R&R

입문본과정입문본과정(1)(1) 병동병동OTOT과정과정 병동실무병동실무11과정과정 병동실무병동실무22과정과정

Ⅲ. 2005년 뉴패러다임 시행

22 평생학습체계평생학습체계평생학습체계 교육체계교육체계교육체계

• CPR기초과정• 감염관리• 응급간호• 특수검사와 간호• 안전관리• 임상병리의 이해• 중환자간호 기초과정

• 의사소통기법• 불만고객 응대 법• 중간관리자의 효과적관리• 대상자를 위한 심리간호• MOT관련 환자 관리• 칭찬기법• 요양급여 인정기준

• 경력1-3년차

• 1일 8시간• 월1회

• 1일 8시간• 월1회

• 이론 및 실기• 강의

• 강의• 온라인 학습• 벤치마킹

• 경력3-5년차 • 중간관리자급 이상

• 전문지식 습득• 간호 질 향상

• 전문지식 습득• 간호 질 향상

• 전문적인 상담 능력습득• 교수법 배양

• 1일 8시간• 월1회

• 경력5년차

• 1일 8시간• 월1회

• 이론 및 실기• 강의

• 중환자고급과정• 간호 질 향상행정관리과정• 프리셉터 재훈련• 교육기법• 팀 웍 향상 과정• 간호사와 법

• 전문지식 습득• 간호 질 향상• 행정관리 능력 배양

• 프리셉터 기본과정

• 간호사와 법

• 심전도의 이해

• 중환자간호중급과정

• CPR중급과정

• 상처간호

교육과정명

교육대상

교육시간

교육방식

교육내용개요

개발대상역량및 R&R

육성과정육성과정11육성과정육성과정22

경력경력(3~5(3~5년차년차))전문과정전문과정

경력경력(3~5(3~5년차년차))전문과정전문과정 및및 관리관리

중간관리지급중간관리지급

1~3년차 3~5년차 5년차 관리자

Ⅲ. 2005년 뉴패러다임 시행

- 121 -

20

1.17 세무회계교육/심재철회계사무소551.06 더존연말정산교육

1.09 의료법인 부대사업범위 확대방안

1.12 2006년 달라지는 노동관련법제도

1.26 직원서비스교육

2

2

3

1

31.11 의료기관 브랜드마케팅

전략과 사례

22김정은

1.17 세무회계교육/심재철회계사무소551.12 2006년 달라지는 노동관련법제도

1.09 의료법인 부대사업범위 확대방안

1.12 2006년 달라지는 노동관련법제도

1.26 직원서비스교육

2

2

3

1

31.11 의료기관 브랜드마케팅

전략과 사례

22정희경

1.17 세무회계교육/심재철회계사무소551.09 의료법인 부대사업범위 확대방안

1.12 2006년 달라지는 노동관련법제도

1.26 직원서비스교육

2

2

1

31.21-22 중간관리자 워크샵 참석

1.11 의료기관 브랜드마케팅

전략과 사례

12

2

2김현희

1.12 206년 달라지는 노동관련법 제도

1.05 제일노무법인 노무교육

3

4

51.18 국민건강보험공단 사업장 교육

1.18 직원서비스교육

1.09 의료법인 부대사업범위 확대방안

2

1

2

31.11 의료기관 브랜드마케팅

전략과 사례

22이선희

1.12 206년 달라지는 노동관련법 제도

1.05 제일노무법인 노무교육

3

4

51.06 더존연말정산교육

1.18 직원서비스교육

1.09 의료법인 부대사업범위 확대방안

2

1

2

31.11 의료기관 브랜드마케팅

전략과 사례

22임순택

1.12 206년 달라지는 노동관련법 제도

1.05 제일노무법인 노무교육

3

4

51.18 직원서비스교육

1.09 의료법인 부대사업범위 확대방안

1

2

31.21-22 중간관리자 워크샵 참석

1.11 의료기관 브랜드마케팅

전략과 사례

12

2

2김송죽

1.12 206년 달라지는 노동관련법 제도

1.05 제일노무법인 노무교육

1.17 세무회계교육

3

4

5

51.12 2006년 달라지는 노동관련법제도

1.09 의료법인 부대사업범위 확대방안

3

2

31.13 평택상공회의소 신년인사회

1.20 평택노무관리협의회

1.21-22 중간관리자 워크샵 참석

1.11 의료기관 브랜드마케팅

전략과 사례

1

2

12

2

2이상기

내용실시목표내용실시목표내용실시목표

작무전문직무일반교양성명

2006년 1월 경영관리팀 직원 교육 현황

22 평생학습체계평생학습체계평생학습체계 교육체계교육체계교육체계

Ⅲ. 2005년 뉴패러다임 시행

33 행사행사행사

내부(9)

외부 (1)

1월 11일 시범사업 결과 보고회2월 1일 시행 가동식2월 5일 디자인 2팀 완성보고회3월 23일 노동부 뉴패러다임 방문4월 19일 평택노무관리협의회 초청 노무관리세미나4월 23일 체계적인 평생학습사내강사 양성교육수료식4월 29일 뉴패러다임 평생학습포럼 창립식7월 8일 평생학습관 개관 (해오름관,오솔길,한울터)11월30일 대한병원협회 전국중소병원 협의회

6.13 뉴패러다임 평생학습클럽 창립총회 참석

Ⅲ. 2005년 뉴패러다임 시행

- 122 -

21

44 회의회의회의

내부(4)

1월 5일 디자인 2팀 디자인 회의

1월 19일 디자인 2팀 디자인 회의

1월 26일 디자인 2팀 디자인 회의

1월 10일 뉴패러다임 컨설팅 방문회의

외부(1)

6월 7일 뉴패러다임사업 확산전략 토론회

Ⅲ. 2005년 뉴패러다임 시행

55 세미나세미나세미나

내부(5)

1월 12일 뉴패러다임 업무시행 세미나

4월22~23일 체계적인 평생학습사내강사 양성교육

6월 27일 뉴패러다임 평생학습포럼

9월 26일 뉴패러다임 평생학습포럼

12월 26일 뉴패러다임 평생학습포럼

외부(2)

3월 15~16일 뉴패러다임센터 S-OJT 트레이너양성워크숍

6월 13일 뉴패러다임 평생학습클럽창립총회 세미나

Ⅲ. 2005년 뉴패러다임 시행

- 123 -

22

66 방문방문방문

외부(9)

5월 12일 성남소망재활원

5월 13일 전주엠마오사랑병원

6월 24일 진주의료원

7월 20일 대우병원

9월 14일 의료법인 유리의료재단 안동노인전문병원

11월 28일 POSCO

12월 14일 POSCO

12월 21일 인천참사랑병원

12월 21일 인천성민병원

Ⅲ. 2005년 뉴패러다임 시행

77 지원금지원금지원금

금 액인 원구 분

79,740,000 원44.6명4/4 분기

248,340,000 원150.7명계

66,600,000 원38.3명3/4 분기

66,600,000 원38.3명2/4 분기

35,400,000 원29.5명1/4 분기

Ⅲ. 2005년 뉴패러다임 시행

- 124 -

23

88 홍보홍보홍보

외부(7)

2월 5일 노동법률3월호 굿모닝병원뉴패러다임 취재

2월 22일 K-TV 국정포커스 취재

2월 22일 KBS 뉴패러다임 취재

5월 10일 메디컬 옵서버닷 컴스올라인 취재

6월 14일 한겨레신문 윈-윈-윈“상생경영 일할 맛 납니다.”

7월 5일 KBS 보도본부 취재 2팀

7월 8일 한겨레신문 취재

Ⅲ. 2005년 뉴패러다임 시행

99 자료집자료집자료집

내부(3)4월 19일 평택노무관리협의회 노무관리 세미나

기업경쟁력 강화방안의 뉴패러다임뉴패러다임센터 정호석 책임컨설턴트

6월 1일 Hi morning summer 2005뉴패러다임 도입과 굿모닝병원

11월 30일 대한병원협회 전국중소병원협의회굿모닝병원 뉴패러다임 시범사업 결과경영관리팀 이상기 팀장

Ⅲ. 2005년 뉴패러다임 시행

- 125 -

24

99 자료집자료집자료집

외부(8)

4월 1일 노동부 : 2005년 노동정책설명회

4월 11일 센터 : 교육강사와 친구되기 사내강사메뉴얼

5월 1일 센터 : 2004년 뉴패러다임 시범사업 사례집

6월 13일 센터 : 뉴패러다임 평생학습클럽 창립기념 세미나

10월 25일 한겨레신문 : 이제는 사람이 경쟁력이다

11월 30일 센터 : 뉴패러다임사업의 굿모닝병원적용사례 기사모음

12월 1일 ㈜중앙경제 : 미래를 위한 선택뉴패러다임 도입사례모음집

12월 5일 센터 : 뉴패러다임 평생학습클럽세미나

Ⅲ. 2005년 뉴패러다임 시행

인건비 교육시간 임금수준 고용창출

10% ↑

165% ↑

23% ↓

현행 유지

15.9% ↑

교육시간 : 연간 46시간 ▶ 연간 122시간 (165% 증가)

근무시간 : 주간 52시간 ▶ 주간 40시간 (23% 감소)

※ 참고사항 ※

근무시간

22 시행 후 변화시행시행 후후 변화변화

Ⅲ. 2005년 뉴패러다임 시행

고용창출 : 도입 전 308명 ▶ 현재 357명 (15.9% 증가)

- 126 -

25

직원들의 긍정적인 수용태도와 적극적인 협조▶ 직원을 위한 제도 개선 노력으로 인정

변화와 개혁의 시대에 맞는 이미지 구축▶ 지식경영시대에 대비하는 초석

직원들의 긍정적인 수용태도와 적극적인 협조▶ 직원을 위한 제도 개선 노력으로 인정

변화와 개혁의 시대에 맞는 이미지 구축▶ 지식경영시대에 대비하는 초석

조직 내 변화

교육 및 학습시간 보장▶ 8시간/월▶ 122시간/연▶ 체계적 교육관리를 위한 전산프로그램 자체 개발

뉴패러다임 사내강사 14명 양성▶ 뉴패러다임 평생학습 포럼 창립

평생학습체계 보장을 위한 전문 교육장 증축▶ 해오름관, 오솔길, 한울터

교육 및 학습시간 보장▶ 8시간/월▶ 122시간/연▶ 체계적 교육관리를 위한 전산프로그램 자체 개발

뉴패러다임 사내강사 14명 양성▶ 뉴패러다임 평생학습 포럼 창립

평생학습체계 보장을 위한 전문 교육장 증축▶ 해오름관, 오솔길, 한울터

교육 및 학습

33 시행 후 부문별 성과시행시행 후후 부문별부문별 성과성과

Ⅲ. 2005년 뉴패러다임 시행

환자수와 진료수입 증가에는 여러가지 요인이 복합적으로 작용이 예상뉴패러다임의 새로운 근무제도 평생학습체계 도입 효과

33 시행 후 부문별 성과시행시행 후후 부문별부문별 성과성과

생산성

외래수입 입원수입

22.6%↑18.9%↑

진료수입 증가율환자수 증가율

입원환자

15.6%↑12.9%↑

외래환자

Ⅲ. 2005년 뉴패러다임 시행

- 127 -

26

근무제도 : 4조 3교대 근무제, 시차근무제 지속

교육제도 : 연간 122시간 평생학습으로 지식경영 달성

제도확산 : 선도적인 역할 수행 및 최고의 모델

명품병원 : 뉴패러다임 평생학습으로 달성

근무제도 : 4조 3교대 근무제, 시차근무제 지속

교육제도 : 연간 122시간 평생학습으로 지식경영 달성

제도확산 : 선도적인 역할 수행 및 최고의 모델

명품병원 : 뉴패러다임 평생학습으로 달성

11

Ⅳ. 2006년 뉴패러다임 성숙

목표목표목표

뉴패러다임 평생학습으로 대한민국 명품 굿모닝병원 만들기뉴패러다임 평생학습으로 대한민국 명품 굿모닝병원 만들기

22 방법방법방법

Ⅳ. 2006년 뉴패러다임 성숙

사내강사 양성교육 추가 실시

사내강사 양성교육 수료자 스킬 업 교육 실시

매월 정기모임 개최로 평생학습 연구

분기별 세미나 개최로 평생학습 모형 개발 및 제도확산

사내강사 양성교육 추가 실시

사내강사 양성교육 수료자 스킬 업 교육 실시

매월 정기모임 개최로 평생학습 연구

분기별 세미나 개최로 평생학습 모형 개발 및 제도확산

뉴패러다임 평생학습포럼으로 지식경영 실현뉴패러다임 평생학습포럼으로 지식경영 실현

- 128 -

27

Ⅳ. 2006년 뉴패러다임 성숙

Ⅳ. 2006년 뉴패러다임 성숙

Good Morning Hospital Education Note

교육노트 활용 극대화교육노트 활용 극대화

- 129 -

28

Ⅴ. 뉴패러다임 제언

● 분기 익월 신청한 월에 지급

248,340,000 원

79,740,000 원

66,600,000 원

66,600,000 원

35,400,000 원

금 액

2006. 1. 26

2005.10.20

2005. 7.26

2005. 4.28

신청

-

2005.11.30

2005.11.30

2005. 6. 2

수령인 원구 분

44.6명4/4 분기

150.7명계

38.3명3/4 분기

38.3명2/4 분기

29.5명1/4 분기

11 교대제전환지원금의 적기 지급교대제전환지원금의교대제전환지원금의 적기적기 지급지급

Ⅴ. 뉴패러다임 제언

● 시범사업 1년 기간동안 교대제전환지원금 지원에서시범사업 1년 기간동안 입사자는 입사일로부터 1년간 지원 요망

● 1년 이상 일정기간 동안의 연속적인 지원이 필요 함

123456789101112

지원금

수혜기간

(개월)

8377117586141434입사자

(명)

2006.

1월

12

월

11

월

10

월

9

월

8

월

7

월

6

월

5

월

4

월

3

월

2005.

2월구분

22 교대제전환지원금의 지급기간 개선교대제전환지원금의교대제전환지원금의 지급기간지급기간 개선개선

- 130 -

29

Ⅴ. 뉴패러다임 제언

● 법인세법(법15조) 비과세소득 가능 희망

● 조세특례제한법(법104조의2) 비과세소득 가능 희망

● 조세특례제한법(법30조의 4) 고용증대특별세액공제 확대 희망

수입보조금의료기관회계기준

13-25%법인세율

수입법인세법

고용보험법 시행렬 제15조의 3

고용보험법 시행규칙 제18조의 3 및 4지급근거

33 교대제전환지원금의 과세면제교대제전환지원금의교대제전환지원금의 과세면제과세면제

뉴패러다임뉴패러다임

평생학습평생학습 발전을발전을

위하여위하여 더욱더욱 더더

노력하겠습니다노력하겠습니다..

감사합니다

- 131 -

[세션 A] 근무체계 개선 및 평생학습체계 구축형

하 나 코 비 (주) [現 ㈜비앤비]

㈜비앤비 최영철 제조기획부장

잠시후 프리젠테이션이 시작됩니다

하나코비 그룹

- 135 -

“락앤락”은 대한민국 대표 브랜드입니다.

지금부터 시작하겠습니다.

- 136 -

밀폐용기 하면 무엇이 생각나십니까?

하나코비는 세계적인 제품력을 자랑하는 밀폐용기전문회사입니다.

회 사 명

설 립 일

계열사 및 자회사

하나코비㈜

1985년 5월 1일

국내2,해외3(중국2,미국1)

종업원수

’06 목표 매출액

850명 (아산공장:350명)

2,000 억원

하나코비 ?

미국,영국,중국,일본 등 전세계 70개국 수출

- 137 -

하나코비 ?

터치락

락앤락

프리저락

이지락

?

- 138 -

안전사고 빈발, 품질 불안정

생산성 측정 부재

원가 혁신

공장통합 필요성

agony고민

Agony또 고민

Agony 또또 고민

- 139 -

처음부터 다시 시작한다.Back to the Basic

제1장 새로운 변화의 몸부림

우리는 작은 변화에도 어려움을 겪는다.하지만, 그 어려움 속에 특별한 빛이 보이기 시작했다.

- 140 -

2005.3.25

제2장 만남

뉴패러다임센터를 만남으로서 우리는 변화한다.

- 141 -

제3장 탁월한 선택 “ 초이스”

우리가 할 수 있는 많은 무리수, 하지만 우리의 선택은 현명했다.

제4장 그들과의 프로젝트

우리는 한번도 시도하지 않았던 것에 도전했다.

- 142 -

제4장 첫 門 교대조 개편

잉여인력 고용 유지 방안 ? 교대조 개편

3-3-

3

4-2-4-2

2-2-2

제4장 두번째 門 교육체계 도입

임금보전..

직원에게 과로해소와 학습시간을 확보하라!

- 143 -

제4장 세번째 두드려라! 열릴것이다.

제조장의 변화관리

제5장 변화

근무환경 개선과 전 직원의 교육 기회을 제공하게 됨으로써“삶의 질 향상” “전문가양성”이 이루어지게 되었다.

교육체계 全無

현장관리환경 개선

생산중심적 환경

Now

Before

- 144 -

기 존 변 화 효 과

학습제도부재

3조2교대

피로해소,여가시간 증대

학습시간 확보, 고용유지

년중무휴가동 체계 구축

2조2교대

년간 100시간

이상 교육

감성, 인성, 소양 교육안전,직무 교육

직원역량 강화

하지만제6장 변화에 대한불안감…… 수동적 태도

- 145 -

4-2-4-2

직장 = 생계수단 < 직장 = 삶의 터전여가 선용의 방법 …회사 미래에 대한 불안감

주당 근로시간 단축 : 72시간 52시간 = 월 270,000 감소

“급여 감소 폭을 줄여라”

월 100,000원 감소

충분한 휴식 등 삶의 질 개선의 효과로 상쇄

● 주40시간 근무제 조기 도입 (05년7월1일)

● 월 직무교육 8시간 휴일근로 인정

- 146 -

교육 필요성 공감

반쪽짜리 교육도안된 교육시스템

법정연간

100시간이상

법정(안전)+인성+직무

교육을 통해 개인의역량강화,삶의 질 향상지식근로자 육성

생각의 변화

그후….

- 147 -

인식의

변화

월 100,000 감소임금 수준

사원

56시간72시간평균근로시간(주당)

122일65일휴일

회사

국가

100시간0시간교육시간

공장 KPI 의 꾸준한 향상생산성 향상

15억원 절감 효과 예상제조원가절감(고정비분산)

350300년간 가동일수(일)

2690143품질불량건수(A/S)

32856안전사고(건수)

51명 고용 유지

06.01 ~ 06.0305.07 ~ 05.1205.01 ~ 05.06항 목

- 148 -

직원의 행복이 좋은 회사를 만든다.ST

OP

잠깐!.여기서 끝난 게 아닙니다.

- 149 -

성과창출 = 과거

지속적인 혁신이곧 살길이다

TPS

안된다고 하지말고

아니라고 하지말고어떻게…“긍정적으로”

- 150 -

참여적경영리더쉽

과정

사내강사양성

과정

S-OJT 트

레이너양성과정

“혁신

합시다”혁신사관학교현재 진행1기~5기61명 수료.

현장 내 개선은우리 스스로변화시켜야 한다.또한 자발적 참여가 곧개선의 기초가 된다!

- 151 -

현장 개선 활동

감사합니다.

뉴패러다임은 지금도 진행중입니다.

뉴패러다임은 우리의 미래입니다.

뉴패러다임은 지금도 진행중입니다.

- 152 -

Q&A

1.연간 교육시간배정은 어떻게 수립 하십니까?

- 153 -

Q&A

2.월1회 실시하는 교육일정을 예를 들어 주십시요?

2005년: 신뢰와 도덕성을 갖춘 사람 양성(직무20%,안전30%,교양50%)교양 교육강화,사내강사 육성,3조2교대 근무자의 직무 과정 교육 및전사원을 3조 편성하여 교육 이수

2006년: 창조적인 사고로 실천하는 인재 양성(직무40%,안전30%,교양30%)사내강사 확대,직무 교육의 확대, 교육내용 및 강사 자질 향상직무 일반과정을 통하여 기본적인 업무능력 강화

2007년 : 자기 분야의 최고 전문가(직무50%,안전30%,교양20%)전임강사 확보,분야별 전문과정 성숙

Q&A

3.년간 교육계획수립의 비중은 어떻게…

- 154 -

Q&A

4.뉴패러다임 컨설팅을 받고 난 후 달라진 점

근무제 개편 휴식부여교육실시

교육시간확보

삶의 질 향상24시간

공장 가동

안전의식 전문가양성

도덕성회복

Q&A

5.혁신사관학교는 어떻게 운영 됩니까?

월1회 - 4박5일 책임자 과정 / 2박3일 기본과정 으로 구분하여 “도요타생산방식” TPS 교육을 실시직원 개개인에게 위기의식,낭비 제거,할수 있다 는 신념과 의지를 부여하여 긍정적 사고와 효과를 극대화 시키는 훈련.

위탁운영 : 2005년10월~ 현재 진행 중혁신사관학교 – KPEC (아산소재)

- 155 -

[세션 B] 직장내 평생학습체계 구축형

C J 주 식 회 사

CJ주식회사 김태연 대리

Copyrightⓒ 2005 by CJ. All rights reserved.

--인천인천1,21,2공장공장 현장주도형현장주도형 학습체계학습체계 구축구축--

CJCJ㈜㈜ 뉴패러다임뉴패러다임 시범사업시범사업 결과결과

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Ⅰ. CJ㈜ 소개

1. 그룹 사업 영역

2. CJ㈜ 비전 및 사업 영역

Ⅱ. CJ㈜ 뉴패러다임 시범사업 추진 개요

1. 추진 배경 및 목적

2. 추진 프로세스 및 결과물

3. 현황 분석

4. 교육체계 및 실행 시스템 구축 결과

1) 사업장 인재상

2) 중장기 육성계획

3) 교육운영 기본 방향

4) 교육시간설계

5) 교육프로그램

목차목차

Ⅲ. 실행현황

1. 교육시간 및 내용

2. 운영세부 안 및 효과

Ⅳ. 향후 계획

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ⅠⅠ. CJ . CJ 소개소개

그룹사업 영역

CJ㈜ 비전 및 사업영역

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•CJ ㈜•CJ푸드시스템

•CJ푸드빌

•모 닝 웰

•해 찬 들

•CJ홈쇼핑

•CJ GLS•CJ올리브영

• CJ ㈜• 제약

• 바이오

식품 &식품서비스

식품 &식품서비스

생명공학생명공학 신 유 통신 유 통

해외

해외

CJ Indonesia, CJ Vietnam, CJ China, CJ Japan, CJ Hong kong, CJ CambodiaCJ Philippines, CJ Myanmar Cheil, CJ Europe, CJ America, CJ Australia

CJ Indonesia, CJ Vietnam, CJ China, CJ Japan, CJ Hong kong, CJ CambodiaCJ Philippines, CJ Myanmar Cheil, CJ Europe, CJ America, CJ Australia

•CJ개발

•CJ시스템즈

•CJ 투자증권

•CJ 자산 운용

SynergySynergy

• CJ CGV • CJ미디어

• CJ CableNet• CJ Entertainment• CJ인터넷

• CJ뮤직

• CJ미디어라인

엔터테인먼트

& 미디어

엔터테인먼트

& 미디어

CJ 그룹CJ 그룹CJ 그룹

건강건강 즐거움즐거움 편리편리

ⅠⅠ--1. 1. 그룹그룹 사업사업 영역영역

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Global Food & Bio Company

인재인재인재 기술기술기술 SpeedSpeedSpeed

VisionVision

MissionMission 국가

대표급

인재

육성및

확보

바이오/

식품

기술로

신성장

동력

확보

고객에

대한

깊은

이해로

건강/편의

시장

선도

도전적, 창의적젊은

기업문화

CJ㈜ 사업영역CJ㈜ 사업영역

바이오바이오

제약제약

식품식품

신선신선

베이커리베이커리

소재소재

사료사료

기타기타

ⅠⅠ--2. CJ2. CJ㈜㈜ 비전비전 및및 사업영역사업영역

인천1

인천2

ValuesValues 팀웍팀웍 존중존중 정직정직 고객고객 창의창의 도전도전

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ⅡⅡ. CJ. CJ㈜㈜ 뉴패러다임뉴패러다임 시범사업시범사업 수립수립 개요개요

추진 배경 및 목적

추진 프로세스 및 결과물

현황분석

교육체계 및 실행 시스템 구축 결과

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사업장 및구성원의

경쟁력 강화

사업장 및구성원의

경쟁력 강화

현장중심의현장중심의 교육체계교육체계 수립수립

교육실행교육실행 시스템시스템 구축구축

• 원가절감 및 생산성 극대화에 집중하면서,

성장의 근본 원동력인 인재육성에 소홀

• 생산직 구성원의 경쟁력 약화 및

조직 로열티 저하

대외

대내

• 지식근로자의 지식활용과 창조를 통한

기업경쟁력 강화 필요

• 평생학습을 통한 조직과 개인의

공동 성장 욕구

직무교육체계/전략 수립

직무 역량 교육과정 및

교재 개발

근무시간 내 교육시간 확보

사내강사 양성

교육평가체계 구축

프로젝트프로젝트 범위범위

사업장 경쟁력 강화를 위해서는 역량을 갖춘 생산인력의 육성이 필요하며,

생산 역량의 체계적, 지속적 향상을 위하여 현장중심의 교육체계 및 실행 시스템이 필요

ⅡⅡ--1. 1. 추진배경추진배경 및및 목적목적

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현 프로젝트를 통해 다음과 같은 산출물을 도출하였음

사업장 사내강사 13명 양성 (2006년 지속 양성계획)

12월 실행 (교육시작일 - 인천1: 12월8일, 인천2: 12월2일)

2006년 하반기 실시 예정

교재 개발 (일부 개발, 지속 개발 중)

3-3. 사내강사 양성

결결 과과 물물프로젝트프로젝트 단계단계 및및 추진업무추진업무

교육 효과성 지수 도출2-3. 교육 효과성 지수 개발

4-1. 교육실행4. 실행

1. 진단

교육체계 수립2-2. 교육체계 수립

사업장인력 중장기 육성전략2-1. 교육전략 수립

2. 설계

2006년도 교과목 선정3-1. 교육과정 도출

3. 개발

근무시간 내 교육스케줄표 작성 (근무형태 및 O/T분석) 2-4. 교육시간 설계

5-1 실행평가 및 보완

3-2. 교재 개발

1-4. Benchmarking

1-3. 핵심관계자 interview 및 설문

1-2. 조직 및 학습 진단

1-1. 사업장 및 학습현황 파악

0-2. 팀빌딩 w/s

0-1. MOU 체결

조직/학습진단 survey

근무현황(근무스케줄표) 및 교육현황

프로젝트 plan

유한킴벌리 Benchmarking 결과 -즉실천 사항 도출

구성원 교육 needs survey

5. 평가

0. 준비

ⅡⅡ--2. 2. 추진추진 프로세스프로세스 및및 결과물결과물

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1) 1) 현황분석현황분석 및및 개선개선 방안방안 도출도출

: 현황 분석 및 설문, 인터뷰를 통해서 현황을 분석하고, 중점 개선 방안을 도출함

ⅡⅡ--3. 3. 현황분석현황분석

현황현황파악파악

설문설문&&

인터뷰인터뷰

근무시간 내 교육시간 미확보

: 05년5월부터 4조3교대로 전환되었으나,

근무시간 내 교육시간이 미확보 된 상태

현장사원 직무교육 거의 G

: 신입사원,법정필수,CJ가치교육 외 지속적인

현장사원 직무교육 절대부족

교육을 위한 기본 infra 부족

: 교육전용장소 부재 및 관련 기자재 부족

사내강사 양성 및 관리 체계 미흡

: 현장교육에 필요한 역량 있는 사내강사 부족

구성원의 학습의지가 높음

: 구성원들은 회사로부터의 교육기회제공이

부족하고 생각하나, 상대적으로 학습의지

는 높게 표현함

학습참여에의 가장 큰 어려움은 업무 때문임

: 바쁜 업무로 인해 교육참여가 어렵다는 의견

이 가장 많음

근무시간 내 정규교육시간 확보(교대근무 현장사원)

: 4조3교대 안에, 정규교육시간을 확보하여

교육참여를 제도적으로 보장함

현장 지향 교육체계 수립 & 교육실시

• 현장에 필요한 교육 체계 수립

(직무상 필요역량 및 구성원의 needs 파악)

• 확보된 교육시간에 체계적인 교육을 실시하여,

교육효과↑ & 구성원의 자기주도학습의지 충족

사내강사를 위한 교육 및 관리체계 마련

• 교육을 통해 신규사내강사확보/기존강사skill up

• 강사인증, 평가제를 통한 지속관리,활동실적축적

교육을 위한 기본 infra 점진적 구축

• 교육전용 장소 확보

• 교육용 노트북, 빔 외 교재, 문구류 준비

개선개선 방안방안

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2) 2) 사업장별사업장별 직무부문직무부문 교육교육 needs needs 조사조사

인천1공장: 설비관리, 개선활동, 에너지 관리 등에 대한 니즈가 강함

인천2공장: 제조공정관리, 유지가공이해, 생산공정이해에 대한 니즈가 강함

(※ 단, 설문은 복수 응답)

34

79910111213131415

2632

3756

0 10 20 30 40 50 60

원/부재료구매

제품출하 시스템

신제품 출시flow품질시스템

클레임 관련

제품별 품질관리 기준

시설투자 flow포장공정의 이해

환경/안전일반

원가구성

ERP제품상식

정제공정의 이해

에너지관리

개선활동

설비관리

인천인천11공장공장

11111111

2333

77

813

0 2 4 6 8 10 12 14

기계/계장

안전

품질위생

보전기술

현장제조원가

공구사용

ISO,PL,HACCP공정개선

동종업계정보

문제해결

품질관리

유틸리티

제조단위설비

생산공정

유지가공

제조공정

인천인천22공장공장

※ 설문 : 공장별 자체 설문 실시

ⅡⅡ--3. 3. 현황분석현황분석

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3) 3) 사업장별사업장별 교양부문교양부문 교육교육 needs needs 조사조사

인천1공장 : 컴퓨터, 외국어, 회계기초 등에 대한 니즈가 강함

인천2공장 : 외국어, 건강관리, 컴퓨터 등에 대한 니즈가 강함

(※ 단, 설문은 복수 응답)

95

6

7

7

9

12

18

23

0 10 20 30 40 50 60

기타

마인드컨트롤

낚시기술

등산기술

영화감상

컴퓨터

건강관리

외국어

인천인천22공장공장

3

3

12

13

14

21

38

59

0 10 20 30 40 50 60

감미료

기타

인/허가 관련

인사규정

복리후생 규정

회계기초

외국어

컴퓨터 교육

인천인천11공장공장

※ 설문 : 공장별 자체 설문 실시

ⅡⅡ--3. 3. 현황분석현황분석

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ⅡⅡ--4. 4. 교육체계교육체계 및및 실행시스템실행시스템 구축결과구축결과

Vision Vision 인재, 기술, speed로 Global Food & Bio Company가 된다.

Mission Mission 국가 대표급 인재를 육성, 확보한다.

바이오/식품 기술로 신성장 동력을 확보한다.

고객에 대한 깊은 이해로 건강/편의 시장을 선도한다.

도적적이고 창의적인 젊은 기업문화를 만든다.

CJ㈜

비전

&

미션

1) 1) 사업장사업장 인재상인재상 도출도출

: CJ㈜ vision & mission 과 사업장 핵심 인력(공장장, 팀장) Interview를 통하여 도출

인천인천 1 1 공장공장

핵심역량과 전문성을 가진 인재

다기능 확보를 통한 효율성 극대화

회사에 대한 강한 Loyalty

인재상

핵심역량을 갖춘 유지부문 전문기술인

이론과 노하우 습득하여 미래선도

CJ 문화에 대한 이해와 실천

인천인천 2 2 공장공장

글로벌글로벌 경쟁력을경쟁력을 갖춘갖춘 현장현장 직무직무 전문가전문가 및및 다기능화다기능화 된된 인재인재

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ⅡⅡ--4. 4. 교육체계교육체계 및및 실행시스템실행시스템 구축결과구축결과

2) 2) 사업장사업장 인재육성인재육성 중장기중장기 계획계획

: 조직∙학습진단, 공장자체 설문 및 인터뷰를 통해서 다음과 같은 단계별 인재육성 전략 수립

인천1공장

- O/P능력 확대

- 핵심 기술 및 노하우 습득

현장전문가 육성- 제조기술 이론 Master- 신기술 습득 및 적용

직무전문가 육성 - 직무지식의 확대

- 신지식의 창조/응용

핵심역량 극대화

인천2공장

가시적 역량 표출 곡선

- 설비교육강화 →자주보전

- 교육+직무순환→ 다기능화

설비보전 강화+다기능화 - 공정 이론과 실무를 겸비한 직무 전문가

직무전문가 육성 - 직무교육 안정화+심화

- 개인 삶의 질 향상

조직과 개인 삶의 조화

CJ 가치 교육, 기본 소양 교육 & 글로벌어학교육CJ 가치 교육, 기본 소양 교육 & 글로벌어학교육

2006년2006년 2007년2007년 2008년2008년 2009년2009년

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ⅡⅡ--4. 4. 교육체계교육체계 및및 실행시스템실행시스템 구축결과구축결과

3) 3) 교육운영교육운영 기본기본 방향방향

단계별 운영 차별화단계별 운영 차별화1

기존교육과 통합기존교육과 통합2

커뮤니케이션의장(場)으로 활용

커뮤니케이션의장(場)으로 활용3

• 2006년 직무능력 향상을 최우선

• 단계별 교육운영

- 도입기(’06) : 설비보전교육강화

- 정착기(‘06~’07) : 이론과 실무를

접목한 교육실시

- 도약기(‘08~’09) : 과정심화 + 삶의 질↑

기본방향

• 구성원과 경영현황 및 비전에 대한 공유

• 구성원과 경영자 or 리더와의 커뮤니케이션 장으로 활용

• 법정교육 및 분임조 활동 등 산재되어 있던 교육활동 통합

☞ 정규 교육 운영체계 정립

인천2 공장인천1공장

• 2006년 직무능력 향상을 최우선

• 단계별 교육운영

- 도입기(‘06) : 직무 기본 공통교육

- 정착기(‘06~’07): 직능별로 분반하여

교육 실시(2개 class)

- 도약기(‘08~’09): 교육방식 다양화

직무교육에 우선적으로 집중 운영하고,

정규 교육시간을 활용한 경영현황 및 비전을 공유를 통해 조직 일체감 향상에 기여

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ⅡⅡ--4. 4. 교육체계교육체계 및및 실행시스템실행시스템 구축결과구축결과

4) 4) 교대교대 근무시간근무시간 내내, , 교육교육 시간시간 설계설계

• 교육시간: 18일/년 (144Hr/년)

• 교육 운영시간

- 인천1 : 09:00~18:00 (점심시간 1.0 Hr)

- 인천2 : 08:30~18:00 (점심시간 1.5 Hr)

교육

시간

• 석간조 교육대상 : 교육 참석

• 조간조/야간조 : 2교대근무방법

• 근무시간 내 교육시간 확보

- 지속적인 직무역량 향상 가능

- 교대근무자 휴무일 보장(삶의 질 향상)

장점

• 교육주기: 1회(8Hr)/20day

• 교육시기: 석간조 근무 마지막 날(5일차)교육주기

• 인천1 : 76명_주전 및 교대근무자

(1 class 17~21명)

• 인천2 : 60명_주전 및 교대근무자

(1 class 15명)

교육인원

※ 교대 근무시간

- 조간조 : 07:00~15:00

- 석간조 : 15:00~22:00

- 야간조: 22:00~07:00

근무교대근무교대 및및 교육일교육일 근무근무//교육운영교육운영 방안방안

근무 휴무 교육

야간

오후

오전

<1공장> -20일 근무 주기

근무 휴무 교육

야간

오후

<2공장>-20일 근무 주기

오전

교대 근무 20일 주기 중, 석간조 근무 마지막 날 근무대신 8시간 교육

→ ①총 교육일: 18일/년, ②총 교육시간: 144시간/년(18일*8시간)

석간 근무조 교육을 위해서, 조건 및 야간 근무조가 4시간씩 OT

인사팀 OT제한 guideline 외 교육으로 인한 18시간/월 추가OT 인정

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ⅡⅡ--4. 4. 교육체계교육체계 및및 실행시스템실행시스템 구축결과구축결과

5) 20065) 2006년년 교육교육 프로그램프로그램

2006년도에는 교육실행을 안정시키고, 직무교육에 주력함.

교육시작: 인천2 공장 2005년 12월 2일(금), 인천1 공장 2005년 12월 8일(목)

지식근로자

CJ 가치문화

글로벌 경쟁력

직무전문가

기본 소양교육

가치문화 교육

글로벌 교육

직무교육80~90%

•1공장: 설비보전, 제품 분석

•2공장: 유지가공, 유틸리티

생산기술기본

•현장의 TPS, 문제해결개선 및경영혁신

•클레임 예방, HACCP품질관리

기본

•계장, 기계,윤활 기초보전기술

기본

20062006년년 교육교육 프로그램프로그램 과정별과정별 세부세부 프로그램프로그램

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ⅡⅡ--4. 4. 교육체계교육체계 및및 실행시스템실행시스템 구축결과구축결과

5) 20065) 2006년년 교육교육 프로그램프로그램 –– 인천인천11공장공장

• 경영현황 및 이슈, 비전공유(4)경영자 메시지(4)

• 생활법률(2), 재테크(2)기타(8)

• 성희롱예방(1), 정보보안(2), 인사제도(1)인사일반(4)

• 밸브(8), 실린더(8), 센서(8)• 솔레노이드벨브(8)

• 전기기초(2), 계장기초(2)• 공압기초(2), 측정장치(2)

기술부문• 제품분석(8), 원료분석(8), 부재료분석(8)• 포장재입고 검사(8), 액상분석(8)• 미생물분석(12), 출하(8)

분석방법(68)

• 펌프(8), 감속기(8), 용접(8)

기능교육(56)

생산부문

중 분 류 세부과정소 분 류구 분

• 법적 안전(4), 환경(2), 생활 응급처치요령(8)환경안전(14)

소양(26시간)18%

• 테마선정, 현상파악, 원인분석,• 대책수립 및 실시, 표준화

문제해결(38)

• ISO, HACCP, KS, PL• 개인 위생기준, 시설위생기준, 식품위생법,• 표시기준, 고객불만사레

품질시스템(8)

직무(118시간)

82%

• 원당, 정제공정, 포장공정, 유틸리티 공정제조공정이해(4)

공통 직무(50시간)42%

부서별직무(68시간)58%

144 시간

• 기계기초(2), 윤활관리(2)

이론교육(12)

합 계

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ⅡⅡ--4. 4. 교육체계교육체계 및및 실행시스템실행시스템 구축결과구축결과

5) 20065) 2006년년 교육교육 프로그램프로그램 –– 인천인천22공장공장

직장 내 예절, 사회예절(상하반기 각 1회)2직장예절

소득공제 개정내용, 사례 공유1소득공제개정내용안내

대두부문 품질관리 기준,측정방법 이해4대두품질관리일반

설비윤활관리 이론 및 현장실습8설비윤활기술

기계부문 기초이론 및 실습8기계기초기술

스팀,용수,전기관련 기초지식 배양16유틸리티 이해

144 시간합 계

인사제도관련 규정소개4인사제도 일반

기타

분기별 1회 시행4직장인의 건강관리건강관리

교육일 영어회화 1HR 반영18영어회화외국어

교양

(29시간)

20%

공장장 특별교육, 2개월마다 1회 실시6경영환경 이해커뮤니케이션

건강한 직장문화1성희롱예방교육법정교육

ISO이해 및 현장실무 방법 공유4ISO일반품질교육

환경안전파트 주관 필수교육 1HR/분기4특별안전교육안전교육

자주보전,현장의 5S활동16기술력향상 과정

계장부문 기초이론 및 실습8계장기초기술

보전기술교육

現 대두가공교실 2일 과정 세분화 운영40유지가공기초교실생산기술교육

직무

(115시간)

80%

내 용교육시간과 목 명구 분

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6) 6) 교육실행교육실행 효과성효과성 관리관리 (f/u)(f/u)

: 교육 실행의 효과성 관리를 위한 f/u

［인천1공장］

ㅁ 설비보전 중심의 직무교육

ㅁ OJT를 통한 다공정 학습

［인천2공장］

ㅁ 06년 상반기: 유지가공 기초과정(전체 강의식 학습)

ㅁ 06년 하반기: 유지가공 심화(분반교육)

직무교육 실행• 구성원 직무역량 강화

• 다기능인력/직무전문가 양성업무성과향상

ㅁ 과정별 학습 이해도에대한 평가 실시 및 관리

ㅁ 공장별 직무전문가 및다기능 인력 양성에대한 평가 기준 보완

ㅁ 생산성

ㅁ 원가절감

ㅁ 프로세스 개선

ㅁ 무재해율 등에대한

교육성과지표 공장별 관리

ⅡⅡ--4. 4. 교육체계교육체계 및및 실행시스템실행시스템 구축결과구축결과

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ⅢⅢ. . 실행현황실행현황

교육시간 및 내용

운영 세부 안 및 효과

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ⅢⅢ--1. 1. 교육시간교육시간 및및 내용내용

1) 1) 인천인천 11공장공장 교육교육 시간표시간표

문제해결(4.0)

발브보전(1.0)

응급처치(5.0)

응급처치(3.0)

2-3

8차

발브보전(1.0)

펌프보전(2.0)

2.4

9차

일반소양(2.0)

정보보안(1.0)

품질시스템(2.0)

중 식(1.0)

환경안전(3.0)

2-1

직무능력향상 중급과정(기계부문)

6차

2시(2006년4월~8월)

문제해결(5.0)

문제해결(1.0)

성희롱예방(1.0)

품질시스템(1.0)

1-5

5차

문제해결(2.0)

측정장치(2.0)

공압기초(1.0)

공압기초(1.0)

계장기초(2.0)

1-3

3차

문제해결(3.0)

윤활관리기초(2.0)

전기기초(2.0)

품질시스템(1.0)

1-2

2차

인사제도(1.0)

기계기초(2.0)

제조공정이해(2.0)

중 식(1.0)

제조공정이해(2.0)

공장경영계획(1.0)

1-1

직무능력향상 초급과정

1차

1기(2006년1월~4월)

17:00~18:00

16:00~17:00

15:00~16:00

14:00~15:00

13:00~14:00

12:00~13:00

11:00~12:00

10:00~11:00

09:00~10:00

교육코드

과정명

구분

발브보전(4.0)

펌프보전(1.0)

펌프보전(3.0)

1-4

4차

문제해결(5.0)

문제해결(2.0)

경영자메시지(1.0)

2-2

7차

부서별 직무교육 소양교육공통직무교육

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ⅢⅢ--1. 1. 교육시간교육시간 및및 내용내용

2) 2) 인천인천 22공장공장 교육교육 시간표시간표

분기안전교육(1.0)

인사제도일반(2.0)

계장기초(2.0)

인사제도일반(2.0)

유틸리티이해(2.0)

영어(1.0)

영어(1.0)

영어(1.0)

영어(1.0)

영어(1.0)

영어(1.0)

영어(1.0)

영어(1.0)

중식(1.5) 중식(1.5)

설비보전기술 강화과정2

3기(2006년4월~5월)

설비보전기술 강화과정1

2기(2006년2월~3월)

기계기초(4.0)

직장인의건강관리(1.0)

3-2

8차

기계기초(4.0)

분기안전교육(1.0)

3-3

9차

설비윤할기술(4.0)

직장인의건강관리(1.0)

2-3

6차

설비윤할기술(4.0)

유틸리티이해(3.0)

2-2

5차

유지가공교실(4.0)

유지가공교실(3.0)

1-3

3차

유지가공교실(4.0)

유지가공교실(3.0)

1-2

2차

영어(1.0)

유지가공교실(4.0)

중식(1.5)

유지가공교실(2.0)

공장장특별교육(1.0)

1-1

유지가공기초과정

1차

1기(2006년12월~2006년1월)

17:00~18:00

16:00~17:00

15:00~16:00

14:00~15:00

13:00~14:00

11:30~13:00

10:30~11:30

09:30~10:30

08:30~09:30

교육코드

과정명

구분

유틸리티이해(3.0)

공장장특별교육(1.0)

2-1

4차

계장기초(4.0)

계장기초(2.0)

공장장특별교육(1.0)

3-1

7차

직무교육 소양교육

- 169 -

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ⅢⅢ--1. 1. 교육운영교육운영 세부세부 안안

1) 1) CoPCoP를를 활용하여활용하여 구성원에게구성원에게 교육관련정보교육관련정보 제공제공 및및 Q&A Q&A 실시실시

※ CoP(community of practice)는 CJ의 사내 네트워크로가상의 사이버 공간에서 필요한 정보를 축적, 교환할 수있으며 그에 따른 새로운 지식을 창출해 낼 수 있는공간을 의함

CoP를 통해 교육/평가 일정을 공지하고

강의자료를 사전에 제공하여 구성원이 사전에

다운로드 받아오게 함

(구성원이 교육의 주체성을 갖도록)

Q&A : 교육관련 담당자 및 강사에게 질의응답

할 수 있도록 구성됨

토론방 : 구성원간 질의응답도 할 수 있고

교육 및 기타 사항 관련 구성원들간

커뮤니케이션을 할 수 있도록 함

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ⅢⅢ--1. 1. 교육운영교육운영 세부세부 안안

2) 2) 학습성취도학습성취도 평가평가 및및 보상보상

과정별 평가 및 우수자 시상을 통한 학습동기 강화

PMDS와 연계한 객관적인 년평가실시 적용

ㆍ년말ㆍ년말ㆍ매 반기 말ㆍ과정종료시ㆍ과정종료시평가시기

ㆍ개인별로 순위를 측정하여

ㆍ개인별 PMDS 평가 반영 및 우수자 시상

- PMDS 평가반영 비율은 초기(’06년) 30%로 하며, 년차적으로

반영비율 확대.

평가반영

ㆍ원가절감

ㆍ품질개선

ㆍ환경개선 등

ㆍBP 제안건수

ㆍ자기계발

-자격증응시등

ㆍ테마해결건수

ㆍ테마진척율

ㆍ숙지상태

- 필기시험

ㆍ교육출석율

ㆍ수업태도

- 강사평가

평가방법

ㆍ조직성과

기여도ㆍ개인변화도

ㆍ테마진척도

-팀별평가

ㆍ숙지상태

ㆍ기능숙련도

ㆍ참여율

ㆍ수업태도평가항목

2010303010배 점

조직개인과제수행도이해도참여도

성과창출 (30)과정이해도 (70)

구 분

- 170 -

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ⅢⅢ--1. 1. 교육운영교육운영 세부세부 안안

3) 3) 교육실시교육실시 결과는결과는 해당해당 부서에부서에 보고보고 ((부서장부서장 & & 직장직장))

개개인의 학습상황을(출석율, 평가결과)는 부서장 및 현장 직장들에게 공유함으로써,

구성원의 학습 참여를 독려하고, 부서에게 관리하도록 하며, 구성원들의 역량개발 상담에 활용토록 함

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ⅢⅢ--1. 1. 교육운영교육운영 세부세부 안안

4) 4) 경영층경영층 및및 리더들과리더들과 구성원의구성원의 대화의대화의 장으로장으로 활용활용

공장장 및 지원 팀장 주관으로

정규 시간에 전사/BU/사업장 주요 이수 및 업계

동향에 대한 정보 제공, 현장 사원들의 의견 청취

수평적 조직문화 형성, 회사경영환경 및 이슈에

대한 구성원 공감대 형상, 회사비전과 개인의

비전 연결

사내강사에 의한 현장 학습으로

각 부서장들과(생산팀, 기술팀) 평소에 부족했던

업무 관련 커뮤니케이션을 할 수 있고

업무 외 질의 및 요청사항, 에로 사항에 대한

대화를 나눌 수 있음

- 171 -

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ⅢⅢ--1. 1. 교육운영교육운영 세부세부 안안

5) 5) 현장직현장직 사원간의사원간의 유대관계유대관계 형성형성

교대조별 동호회 활동 실시로 서로 다른 공정간의

이해를 높이고 팀웤 형성(4개의 동호회 운영)

CoP를 활용한 구성원 자체 커뮤니케이션 활발

야간 근무 시, 아침 ‘해장국데이’ 운영

→ 교육으로교육으로 인한인한 구성원의구성원의 역량역량 향상향상 외외

부가적으로부가적으로 나타난나타난 긍정적긍정적 효과이며효과이며,,

구성원간의구성원간의 팀웤은팀웤은 궁극적으로궁극적으로 생산성생산성 향상에향상에

영향을영향을 미치게미치게 됨됨

※ 교대조 A조 CoP 및 활동 사진

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ⅣⅣ. . 향후향후 계획계획

- 172 -

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ⅣⅣ. . 향후향후 계획계획

제도 정착 심화 및 보완 안정기

2005.12 ~ 2006.05 2006.06 ~ 2006.12 2007

단계

일정

주요활동

기 설계된 교육체계 실행

모니터링 및 보완

(교육평가 및 관련제도,

교육내용, 교재 외)

교육실행 방법 재고

직무역량별 분반 교육(인천2)

개별 OJT 및 현장실습강화

- Structured OJT 검토

- 학습매뉴얼 제작

* SOJT : 표준화, 구조화된 OJT

직무전문가 육성체계 정착

- 사업장별 직무전문가 확보

- SOJT 정착

사업장 확산

각 교육과정에 대해서는 구성원 대상으로 설문을 실시 중에 있으며,

교육전반에 대한 설문 및 모니터링을 통해서 보완해 나갈 예정임

- 173 -

[세션 B] 직장내 평생학습체계 구축형

강 원 대 학 교

강원대학교 조정일 평생학습운영팀장

고객감동 실현을 위한

강원대학교 평생학습 운영현황

2006.4.27강원대학교

Kangwon National University

KNU 평생학습 프로젝트

차 례

강원대학교 VISION • 현황II

평생학습 추진배경 • 경과IIII

평생학습 설계IIIIII

IVIV 평생학습 운영 현황

VV 평가결과 및 향후 과제

- 177 -

KNU 평생학습 프로젝트

비전 현황

KNU 평생학습 프로젝트

1.비 전

강원도거점대학 2006년

중동부권핵심대학

2010년

세계200위권

연구중심대학

2020년◆ KNU 222 프로젝트◆ KNU 222 프로젝트

- 178 -

KNU 평생학습 프로젝트

2. 현 황

2006. 3. 1 기준

대학원생 포함32,2217,07325,148재학생(명)

교수/조교904/219188/25716/154교원(명)

418110308직원(명)

2006년기준(국고+기성회)

1,7614071,354예산(억원)

학술림

(1000만평)제외199만62만137만교지(m2)

4처 1국 1단 15과

11행정실

26 부속기관

1처 행정본부 4과2행정실

9 부속기관

3처 1국 1단 11과9행정실

17부속기관

행정조직

계 비 고삼척캠퍼스춘천캠퍼스항 목

KNU 평생학습 프로젝트

추진 배경 경과●

- 179 -

KNU 평생학습 프로젝트

고객감동을 실천하는일류 교직원

1. 추진 배경

■ 사람이 경쟁력의 원천

■ 지식기반사회로의 전환

◆ 환경 변화

■ 학습 없이 혁신 성공 불가능

■ 상시적·자기학습적 추진

◆ 정부 방침

강원대학교강원대학교■ 평생학습체계 구축

■ 교직원 역량 강화

■ 고객봉사 마인드 확산

KNU 평생학습 프로젝트

평생학습 설계

- 180 -

KNU 평생학습 프로젝트

• 현황 진단• 학습체계 구축

20052005후기후기((시범기시범기))

20062006((도입도입//정착기정착기))

2007~2007~((발전기발전기))

20052005전기전기((준비기준비기))

• 공감대 확산• 지원체계 확립• 시범교육 실시

• 새 학습체제 전면실시• 지원체계 정착·발전

• 평생학습 활성화• 조직·개인 공동 발전

1. 추진 전략

고객감동을실천하는

일류 교직원

KNU 평생학습 프로젝트

2. 현황 진단과 학습 방향 설정

- 수요자 중심 학습/ 참여학습

--OJT활성화, 자체강사 양성

- 소수 인원의 외부 교육 의존

- 직원 역량개발 위한 자체 교육체계 없음학습체계

- 변화와 혁신

- 대인관계, 팀 빌딩

- 의사결정/ 회의기법

- 자기계발

- 행정경험은 많으나 변화 대응 스킬 개발이나 성취욕구

미흡

- 설문조사 결과 전략/ 조직운영/인적자원 모든 면에서

개선의 필요 인식

인적자원

- 인사/조직관리의 혁신

- 리더십 개발

- Action learning(실천학습) 도입

- Task foece, 팀제 등 조직의 탄력적 운영 필요

- 팀 의사결정 스킬 개발 필요

- 수요자와 환경의 변화 대처 미흡

조직운영

- 미션/비전/전략의 이해

- 대학조직의 특성 이해

- 고객 봉사 마인드와 스킬 제고

- 대학행정의 역할 인식 부족

- 고객 서비스마인드 미흡

- 비전/목표/경영방침의 공유 미흡

미션/

비전

/전략

학습 방향 설정현황 진단 결과구분

- 181 -

KNU 평생학습 프로젝트

3. 교육 과정 체계

미션/비전/전략

실무관급

주무관급

현업직

과장급

`

자기계발개별직무공통직무리더십

미션●

비젼●

전략

대학조직의

이해

변화와

혁신

고객만족

신바람

나는

직장

리더십개발

조직●

인사관리

팀

빌딩

의사결정●

회의기법

자체강사

양성

교육행정의

이해

기획능력

개발

대인관계

능력

국어●

외국어●

정보화

능력

액션능력의

이해와

적용

부서별

직무능력

향상

신입직원교육

분야별

전문가

양성

벤치마킹

자기경영

건강관리

가정관리

사회봉사

여가생활

대상구분

KNU 평생학습 프로젝트

평생학습 운영 현황

- 182 -

KNU 평생학습 프로젝트

47,9971,10812개

꼭지점 댄스 30

국내 외 연수 및 교류 3

외부 교육 위탁 15

회계 실무자 과정 38

신임 실무자 과정 35

어학 훈련 25

정보화 교육 173

사내 강사 양성 31

자기 혁신과 조직 활성화 185

신바람 나는 직장 만들기 275

교직원의 한 방향 정렬을 위한 vision과정 215

83Win-Win Service Communication과정

1. 실시과목 (05.9-06.4현재)

계

개별직무

(4개과정)

공통직무

(2개과정)

리더십

(1개과정)

미션/비젼/전략

(4개과정)

구 분 사진 자료인원/명과 정 명

KNU 평생학습 프로젝트

2. 실시 계획 (06.5-06.12)

자기계발

(4개 과정)

리더십

(5개과정)

미셥/비젼/전략(3개 과정)

구 분

학습동아리 지원

자기경영

직장인의 (財)테크

직장인의 건강관리

미팅(회의) 스킬-업 과정

맨토링/코칭 강사 과정

당신 안에 잠재된 리더십을 키우라

감성 리더십

팀 빌딩 리더과정

혁신 전진대회

전략적 목표관리

이미지 컨설팅

과 정 명

계

개별직무

(3개과정)

공통직무

(9개과정)

구 분

국내 외 연수

총 24 과목

외부교육위탁

부서별직무교육

외국어 능력향상(2006)

정보화 능력향상

기획력 Engine

프리젠테이션 스킬

반부패 교육

유머와 인간관계

성희롱 예방교육

보안교육

People Smart

과 정 명

- 183 -

KNU 평생학습 프로젝트

3. 학습 동아리 현황

2005년 활동 지원 동아리등록 동아리구분

1491533035계

212828자기계발 동아리

1281324827업무개선 동아리

회원 수동아리 수회원 수동아리 수

KNU 평생학습 프로젝트

ㅅ

• 위원장: 사무국장

• 위원: 직급별직종별로 8인구성

• 기능: 평생학습주요사항 심의

◆ 평생학습운영위원회◆ 평생학습운영위원회

ㅅ

• 구성: 팀장 1명, 팀원 6명으로 구성

• 기능: 평생학습 계획 수립프로그램 협의성과분석

◆ 평생학습 운영 팀◆ 평생학습 운영 팀

4. 추진 조직

- 184 -

KNU 평생학습 프로젝트

5. 학습 지원 체계

◆ 학습 마일리지 제도 시행◆ 학습 마일리지 제도 시행

◆ 학습 의무 이수제 (연간 100시간)◆ 학습 의무 이수제 (연간 100시간)

◆ KMS 1단계 구축◆ KMS 1단계 구축

• 혁신분야 20시간• 직무분야 40시간• 현장연수 10시간• 자율학습 30시간

• 이수시간 누적기록

• 구성원의 정보 공유, 활용

• 2007년부터 국내외 연수에 반영• 100시간 미 이수자 포상 제외

◆ 부서장 평가제 시행◆ 부서장 평가제 시행

•직원의 마일리지 평균 이하 시 직무평가에 반영

◆ 학습마일리지의 인사 반영◆ 학습마일리지의 인사 반영

◆ 강원대학교 평생학습 e-캠퍼스 운영◆ 강원대학교 평생학습 e-캠퍼스 운영

• 2006 4. 5개 과정 개설

KNU 평생학습 프로젝트

성과 및 향후 과제

- 185 -

KNU 평생학습 프로젝트

학습 참가 전의 기대치 참가 후의 만족도

1. 학습자 설문 결과

만족46%

보통38.7%

불만15.3%

만족55.2%

보통38%

불만6.7%

KNU 평생학습 프로젝트

종전의 직장 교육 대비 강사의 능력, 강의 내용과 이해도

1. 학습자 설문 결과 / 계속

만족60.1%

보통35%

불만4.9%

만족66.2%

보통32.3%

불만1.4%

- 186 -

KNU 평생학습 프로젝트

인센티브에 반영 여부 연간 100시간 학습과 업무와의 적정성

1. 학습자 설문 결과 / 계속

만족21.5%

보통29.4%

불만49.1%

예정대로학습실시

6.7%

학습시간단축

71.8%

학습의확대

21.5%

KNU 평생학습 프로젝트

2. 평생학습의 성과

◆ 공직사회 교육 훈련체계 혁신◆ 공직사회 교육 훈련체계 혁신

◆ 조직혁신과 업무개선에 기여◆ 조직혁신과 업무개선에 기여

◆ 다양한 학습경험을 통한 자기계발 및 동기 부여◆ 다양한 학습경험을 통한 자기계발 및 동기 부여

• 집합교육 * 주입식 직장교육→ 구성원의 참여 학습• 정부시책 전달 및 정신교육→ 수요자 중심의 학습• 형식적인 교육체계→ 목표설정 * 결과 평가의 학습체계

• 비젼과 목표 공유→ 조직 Identity 정립• 고객 Needs에 맞는 업무 개선• 학습동아리를 통한 구성원간의 신뢰구축• 실질적이고 현장감 있는 학습으로 전문성 신장

• 직장 * 사회 * 가정에서의 자아 성찰• 폭넓은 지식 습득으로 유연한 사고 형성

- 187 -

KNU 평생학습 프로젝트

3. 향후 과제

◆ 100시간 의무 이수제에 대한 부담감 해소◆ 100시간 의무 이수제에 대한 부담감 해소

◆ 학습 성과 평가의 신뢰도 제고◆ 학습 성과 평가의 신뢰도 제고

◆ 학습 마일리지 제도의 정착◆ 학습 마일리지 제도의 정착

• 학습동아리 활동강화, e-러닝의 다양한 콘탠츠 개발, 부서 중심의 멘토링 확산,KMS를 통한 이수시간 확대

• 평생학습운영위원회를 통한 평가의 공정성 확보• 정량적 평가와 정성적 평가의 병행

• 개인별 마일리지제에 대한 공감대 형성→ 성과급에 반영 등

◆ 교육훈련 예산 확충◆ 교육훈련 예산 확충

• 국가의 교육훈련 예산 배정 확대(현재 국고 예산 배정액 없음)

KNU 평생학습 프로젝트

맺는 말

◇ 평생학습 필요성의 확산

◇ 예산증액으로 우수강사 초빙 및 1회당 학습인원 축소

◇ 부서 중심의 학습(OJT)분위기 확산

◇ 학습 마일리지 적용 범위 확대(봉사, 직무 관련 자기계발 등)

◇ 대체 근무, 업무편람 이용의 활성화로 업무 공백 방지

◇ “공무원 교육”을 수요자 중심으로 중심으로 변화(전체 공무원 교육원의 통합)

나라가 변화 하려면

공무원이 변화 하여야 하고

공무원이 변화 하려면

공무원 교육이 변화 하여야 한다.

발표자: 강원대학교 평생학습 운영팀장 조정일

- 188 -

[세션 B] 직장내 평생학습체계 구축형

㈜두산 정보통신BU

㈜두산 정보통신BU 백주은 과장

학습조직이 되기를 원하십니까.

학습문화 Design

㈜두산-정보통신BU

<뉴패러다임 시범사업 성과발표대회>

목차

1. Intro-㈜두산 정보통신BU

2. 학습문화 Design Project 개요

3. 학습문화 Design Project 추진 Step

4. 학습문화 Design Project 추진 일정

5. Project 추진 배경 및 사상

6. 설계 Concept

7. 구축목표

8. 학습길잡이 & 학습플래너

9. KMS(지식공유체계 마련)

10. 개인MBO 반영

11. 기대 효과 및 성과

- 191 -

1. Intro - ㈜두산 정보통신BU

- 계열사 : ㈜두산, 두산중공업 등 15개사- 부속기관 : 연강원 등 3개사- 투자사 : OB맥주 등 3개사

[두산의 회사들]

7 Business Group

3 Business Unit

2 본부 1 Center

- 전자 BG - 테크팩 BG- 상사 BG - 주류 BG- 식품 BG- 의류 BG- 출판 BG

- 잡지BU- 타워BU- 정보통신BU

- 전략본부- 관리본부- R & D 센터

• 두산 그룹 IT 총괄

• Total IT Service 제공

[제공 Service 영역]IT 컨설팅, System 개발/운영, Infra 관리

[Strategy]품질경영실현, IT 리더십 확보조직-개인 역량 강화

1. Intro - ㈜두산 정보통신BU

Mission

정보 서비스를 활용한 고객 가치 창조

고객의 가치 창조는 우리의 궁극적 목표이다. 우리가 하는 모든 것들은 고객의 가치 창조를 위한것이며, 고객에게 어떤 가치를 제공하는가에 따라 우리의 성공이 결정된다.우리는 IT 리더십을 확보하여 고객의 Business를 선도하며 궁극적으로 고객의 가치 창조에기여한다.

Strategy

Vision

2008년 최고 수준의 정보서비스 기업

• 최고 수준• 고객 : Industry별 최적의 IT Partner• 회사 : 동종업계 직원 선호도 1위, 그룹 내 직원 만족도 1위• 직원 : 타사가 탐내는 인력

• 정보서비스 • 컨설팅, 개발, 운영, 인프라 관리

품질 경영 실현 그룹사 IT 리더쉽 확보 조직-개인 역량 강화

- 192 -

2. 학습문화 Design Project 개요

Project명Project명 정보통신BU 학습문화 Design Project평생학습체계 구축을 위한

기 간기 간 2005.07.01(금) ~ 2005.10.06(목) (3개월)

수행 Team수행 Team 정보통신BU 백주은 과장 외 총 5명뉴패러다임센터 임찬빈 컨설턴트 팀장 외 1명

목 표목 표 실천적 학습문화를 통한 구성원의 행복과 조직의 창조적 변화 추구

3. 학습문화 Design Project 추진 Step

활성화초기 시행 제도 및 지원사항

개선

Best Practice 발굴- CoP 축제 개최- 우수 지식 Q & A 시상

활성화초기 시행 제도 및 지원사항

개선

Best Practice 발굴- CoP 축제 개최- 우수 지식 Q & A 시상

학습문화기반조성기반조성을 위한 제도 마련

- CoP 제도(가칭) 수립- 학습 Guide 마련- 지식공유화 및 각종 지원제도추진

‘기본’부터 착실히 이행- 직원들이 가장 필요로 하는 제도 및 지원 시행

학습문화기반조성기반조성을 위한 제도 마련

- CoP 제도(가칭) 수립- 학습 Guide 마련- 지식공유화 및 각종 지원제도추진

‘기본’부터 착실히 이행- 직원들이 가장 필요로 하는 제도 및 지원 시행

생활화시스템 구축 검토 및 시행

- KMS 구축- 학습관리시스템 개발

( 축적 지식 다듬기)

모니터링

생활화시스템 구축 검토 및 시행

- KMS 구축- 학습관리시스템 개발

( 축적 지식 다듬기)

모니터링

1단계 : 토양다지기(직원들의 학습인식)

2단계 : 활성화(‘자발성’촉진)

3단계 : 생활화(학습의 일상화)

현재

- 193 -

4. 학습문화 Design Project 추진 일정

7월 10월9월8월

추진일정업무 및 추진일정

준비 및 착수 단계

PJT Charter 작성

MOU체결

팀빌딩 워크삽

분석 단계

교육현황분석

학습문화, 필요역량 진단

설계기본방향 설정

설계 단계

평생학습체계 개발

학습지원시스템 설계

평생학습문화 Action Plan

실행 단계

커뮤니케이션 / 교육

실행

2005.07.01

2005.07.18

2005.08.26

2005.10.18

5. Project 추진 배경 및 사상

정형화되지 않은학습 Process

지원제도

미비

전문지식

공유

및

전달체계

부재

환경변화대응 능력 저하

지식공유지식공유

학습기회보장

학습기회보장

삶의 질향상

삶의 질향상

지원System지원System

“학습 문화 구축”

업무 전문지식 공유 및 전달 체계 부재분야별 전문가 양성 요구 증대조직의 지속적인 성장과 역량 강화를 위한 활동 미비환경변화에 따른 자생능력 배양 필요업무 중심의 지식을 공유하고 확산을 지원하기 위한

체제 미흡

!기본에 충실한 제도 및 시행안 마련☞ 하나라도 직원들에게 실질적으로 도움을

줄 수 있는 제도직원들의 자발적 참여로 이루어 지는 살아있

는 학습문화 구축

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6. 설계 Concept

직원이 가장 필요로 하는 것은?직원이 가장 필요로 하는 것은? 조직이 가장 필요로 하는 것은?조직이 가장 필요로 하는 것은?

학습조직 기반의 지식 경영

학습 후 활용 시스템

직원들의 자발적 학습 의지

분야별 전문역량 육성

학습기회 보장

중장기 학습 Master Plan

동기부여를 위한 보상 및 지원체계

문제해결을 위한 토론의 場

학습문화구축방향

지속학습 현장학습 완전학습 자율학습전원학습

정기적 학습 현장 및 문제해결형 학습 직무와 교양학습의 결합(인격체 형성)

전직원 학습 자발적 참여학습

1 2

6. 구축 목표(1)

나누는 즐거움(지식공유)

배우는 즐거움(지속적 학습 기회)

함께 하는 즐거움(토론 및 연구회 활성화)

성장하는 즐거움

지원제도지원제도

지원제도지원제도

지원제도지원제도

학습에 대한 기존의 ‘딱딱한’이미지를 변화시키고 좀더 Soft한 관점으로 표현▶ 주요 Theme 을 ‘즐거움’으로 제시

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6. 구축 목표(2)

함께 하는 즐거움

공동의 관심사를 가지고 함께고민하고 학습하고 성장하는성취감을 맛보는 학습공동체결성

배우는 즐거움

학습의지는 있으나 방법을모르는 이들에게 학습의출발점인 ‘교육’에 대한Guide를 제시

나누는 즐거움

조직 내 감추어진 지식을끌어내고 문제를 함께풀어가는 등 지식의 공유화실현

CoP 제도

학습길잡이제도

KMS

• 전략CoP• 학습CoP

• 학습MAP• 학습운영

Process 정립

• 지식Q&A게시판• CoP Community

개인 MBO반영

7. CoP 제도

개념 및 정의개념 및 정의

지식생성 촉진을 위한 학습활동의 수단→ 조직내 특정 지식분야에 대해 관심을 같이 하는 구성원들의 모임업무 수행 과정 중 발생하는 문제의 해결을 위해 자발적으로 구성→가장 자연스러운 소모임 형태

업무 추진상의 어려움 상호 조언업무상 Idea 교환 및 新지식 연구주요 Issue 에 대한 공동 해결

개인의 전문지식을 조직 단위에서 활용조직 경계의 희석집단적 문제 해결 능력 향상

기대효과기대효과

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7. CoP 제도

전략CoP vs 학습 CoP전략CoP vs 학습 CoP

전략CoP 학습CoP

• 회사의 전략적 구성

• 주제, 목표 등 회사의 전략적 육성및 운영

• 부문장 이상의 스폰서 지정

• 목표 달성시 성과 측정 후 해산

• 직원들의 자발적 구성

• 자율적 운영(단, 3개 이상 가입 금지)

• 스폰서 : 없음

• 직원들의 자의적 판단에 의한 해산

8. 학습 길잡이 & 학습 플래너

정보통신의 구성원의 자기 개발 의지를 조직이 추구하는 방향으로 정렬할 수 있도록 공통직무, 전문직무, 교양부문 및 계층부문의 효과적인 학습체계 및 프로세스를 정립

구성원들의 학습체계를 제시함으로써 주도적 학습동기 향상구성원들의 체계적인 교육 수강을 통한 조직의 경쟁력 강화신규 입사자의 신속한 조직 적응

학습방향제시

개념 및 정의개념 및 정의

기대효과기대효과

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8. 학습 길잡이 & 학습 플래너

운영운영

실적관리HR팀통보

정보통신의 구성원의 자기 개발 의지를 조직이 추구하는 방향으로 정렬할 수 있도록효과적인 학습체계 및 프로세스를 정립하고 1개년 자기계발계획을 수립

조정 및 협의(with 팀장)

학습플래너수립

자기계발계획 내용

교육 Plan학습 CoP 활동 계획

자격증 이수 계획기타 –외부 포럼 활동, 사내 강사 활동 등

9. KMS(지식공유체계 마련)

개념 및 정의개념 및 정의

문제해결을 위해 토의,토론할 수 있는 기회를 제공하고 CoP 활동을 위한 Cyber 공간을 마련. 향후 지식경영을 위한 IT Infra 구축을 최종 목표로 함

교육훈련 Review Report 관리

CoP 활동을 위한Cyber Space 제공

지식 게시판 운영

• 전사문서함 內교육 Report 폴더 운영

• Cyber community▷ 학습CoP 세상

• 지식나눔터 Open

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10. 개인MBO 반영

학습에 대한 강제성 부여학습에학습에 대한대한 강제성강제성 부여부여

학습 기회 균등 분배학습학습 기회기회 균등균등 분배분배

팀원 육성 책임 강화팀원팀원 육성육성 책임책임 강화강화

의무이수교육시간제

개인MBO 10% 반영. 팀원 : 자기계발 10%. 팀장 : 자기계발 5%

팀원육성 5%

의무이수교육시간제

개인MBO 10% 반영. 팀원 : 자기계발 10%. 팀장 : 자기계발 5%

팀원육성 5%

개념 및 정의개념 및 정의

훈련이수/학습시간을 점수화 하여 그 결과를 인사고과에 반영

11. 기대 효과 및 성과

Before

높은 학습 의지→ 회사의 제도적 뒷받침 미비

학습관리체계 부재

학습 후 활용도 빈약→ 지식의 사유화

After

학습 관심도 증가

학습운영System 도입

‘지식나눔터’, ‘교육Review’등 각종 지식 공유 활동 활발

CoP 활동 참여율 증가

자체 개발과정 증가

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11. 기대 효과 및 성과

HR팀 2명(CoP, 교육 및 학습제도 운영 담당)

개발예정(06년도)

상호보완적인 지원제도와 운영제도마련

공통교육,직무교육,교양교육 및 계층별 교육을 명확화

학습문화구축 Master Plan 수립

명문화 및 직원 공유

-

200백만원

전사적 CoP 제도 시행

학습 채널의 다양화

(On, Off, 통신 교육, CoP)

학습 과정의 다양화

(공통, 전문, 리더십,교양 등)

최소 5회

120시간 * 조직원 수

약 120시간(목표)

수행 후(기대효과)

전담 지원 인원 확보경영지원팀 1명

학습 운영 주체

리더십 과정,신규 입사자 교육,OJT,소양/교양교육, 직무공통역량교육

-신규 과정 개발

지원제도 : 자격증 지원, 어학지원, CoP 지원 제도

운영제도 : 학습플래너에 기초한학점이수제도 및 MBO 반영

-학습 지원 시스템

구체화 되어 있지 않음학습 체계도

-중장기 학습 전략

명문화 되어 있지 않음인재육성방침 정립

05년 현재 1.12%0.53% (04년 매출 기준)매출액 대비 교육 투자율

순수 직원 교육훈련비125백만원(04년 기준)년간 교육 예산

전문가 그룹(운영부문)학습 동아리

사이버교육 33%

집체교육 20%

외부 위탁교육 39%

세미나 8%

학습형태 다양화

교육과 인사(MBO) 연계년간 인당 교육 회수

124시간 * 직원수년간 전체 학습 시간(평균)

사원/대리 140H, 과장이상 100H124시간(사이버교육시간기준)년간 인당 학습 시간(평균)

비고수행 전(04년)구분

※ 정량적 성과는 반기단위로 측정 예정임. 본 자료는 05년 11월 추정치임

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