개방과 소통이 만드는 서비스 사업의 혁신 · 콘텐츠나 데이터 영역에서는...

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18 LG Business Insight 2011 3 9

소통의 도구가 다양해지고 개인화되면서 내·외부에 산재해 있는 자원을 기업의 기술 개발, 사업 모

델 혁신에 활용하려는 시도가 활발하다. 하지만 제품과 같은 물리적 실체가 없는 서비스 산업에서는

R&D나 혁신에 대한 고민이 상대적으로 부족한 것이 현실이다. 산업의 서비스화가 빠르게 진행되는 오

늘날, 서비스업도 경쟁력 확보를 위해 사업의 모습을 진화시켜 나갈 필요가 있다. 현대 사회를 급속히

변화시키고 있는 개방과 소통은 제조뿐 아니라 서비스 산업에서도 혁신의 키워드가 될 것이다.

서비스 사업의 혁신에서 새롭게 강조되는 개방과 소통의 세 가지 유형은 플랫폼 사업 모델, 고객

과의 공동 창조(Co-creation), 오픈 이노베이션이다. ①플랫폼 사업 모델은 제3자의 투자와 거래 활

동을 연결시켜 주는 데서 기회를 찾는 것으로 다수의 사람들이 모인 네트워크를 혁신에 활용한다.

②고객과의 공동창조 모델은 고객을 서비스 활동의 주체로 끌어들인다. ③오픈 이노베이션 방식은

고객을 포함한 외부의 아이디어, 기술, 서비스 등을 활용해 서비스를 개선한다. 세 가지 유형의 개방

과 소통은 모두 여러 사람의 능력, 아이디어를 결합해 비용을 절감시키거나, 고객과의 상호 작용 또

는 고객화(Customization) 정도를 높이는 데 도움을 줄 수 있고 전에 없던 새로운 사업을 창조하기

도 한다.

혁신의 도구로 개방과 소통을 활용하는 데 있어 소통의 도구를 확보하는 것보다 더 중요한 것은

왜 소통해야 하는지에 대한 동기부여다. 그렇지 않다면 개방과 소통의 도구에 매몰되어 본질을 놓

칠 수 있다. 제품이 그러하듯 서비스도 혁신의 대상으로 여기고 효과적으로 디자인하고 전달하는

방법을 고민하는 발상의 전환도 필요하다.■

정지혜 책임연구원 [email protected]

개방과 소통이 만드는서비스 사업의 혁신

Ⅰ. 소유에서 경험으로, 산업의 서비스화 진행

Ⅱ. 서비스 사업에서의 개방과 소통

Ⅲ. 개방과 소통을 통한 서비스 비즈니스 혁신 사례

Ⅳ. 기업 운영 철학으로서의 개방과 소통

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소비의 초점이

경험으로 이동하며

상품이 시스템,

서비스의 일부로

인식되고 있다.

”

“Ⅰ. 소유에서 경험으로, 산업의 서비스화 진행

서비스 사업의 중요성이 높아지고 있다. 서비스 산업은 이미 2000년대 초반 OECD

국가 총 부가가치의 70%를 차지했으며 대부분의 국가에서 그 비중이 꾸준히 성장하

고 있다. 이러한 성장에는 서비스 산업 자체의 고도화뿐만 아니라 기존 제조 산업의

서비스화도 한 몫을 했다. 미국 제조업체의 매출에서 연관 서비스 매출이 차지하는

비중은 1995년 12%에서 2004년 22%로 증가했다.1 영국 일간지 가디언지는 “상품은

가고 커뮤니티가 온다(Community in, Commodity Out)”는 제목의 특집 기사에서

소비의 초점이 제품에서 제품을 둘러싼 전반적인 경험으로 이동하고 있으며 상품이

시스템, 서비스의 일부로 인식되고 있다고 강조했다. 아이폰 그 자체보다는 아이폰

으로 활용할 수 있는 다양한 앱(App)을 중요하게 생각하는 것처럼 말이다.

서비스 산업의 강세는 앞으로도 지속될 것이다. 소유를 통해 자아를 표현하던 고

객은 이제 누구를 아는지, 무엇을 듣는지, 어디를 즐겨 가는지와 같은 경험으로 존

재를 확인한다. 유명 인사와 트위터로 교류하고 힙 플레이스에서 즐기는 커피 한잔

의 여유는 실시간 포스퀘어2에 전송된다. 경험이란 본디 비가시적인 것이지만, 이를

드러내 줄 수 있는 수단이 많아지면서 경험에 대한 욕망은 더 커져 갈 것이다. 경험

소비는 대체로 서비스 산업과 관련이 있다. 경기 침체로 소비 여력이 줄어도 경험에

대한 욕구는 줄어들지 않으며 오히려 제약조건 하에

서 이를 채워주기 위한 새로운 서비스가 등장한다.

명품 가방을 소유하고 싶은 심리는 이제 다양한 명품

가방을 들어보고 싶은 심리로 대체되고 ‘Bag Borrow

or Steal’과 같은 명품대여 사업은 경기를 타지 않고

성행한다. 이처럼 서비스 사업의 중요성이 나날이 높

아지고 제조업과 서비스업의 경계도 점차 허물어지

고 있는 상황에서, 업종을 막론하고 서비스에 대한

보다 체계적인 관심과 접근이 필요하다.

1　Mckinsey Quarterly (2006.2), The Right Strategies for Service Companies

2　 스마트폰으로 자신이 어느 위치에서 무엇을 하는지 알리고 메모를 남김으로써 친구들과 정보를 공유하는 형태의 위치 기반 소

셜 네트워크 서비스

체험형 소비의 부상은 명품 소유 욕구도 대여 서비스로 대체되게 만든다. 사진은 미국 인기 드

라마에 나와 유명해진 명품대여 사이트 Bag Borrow or Steal

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Ⅱ. 서비스 사업에서의 개방과 소통

그러나 서비스업은 고유의 특성상 혁신에 대한 노력이 제조업 대비 미진했다. 서비

스는 비가시적이기 때문에 그 내용을 정확히 측정하는 것이 어려우며 고객들조차도

종종 자신이 원하는 것을 명확하게 표현하지 못한다. 또 동일한 서비스라 해도 고객

에 따라 서로 다른 경험을 할 가능성이 높고 인적 자원에 따라 좌우되는 부분이 많

다. 이렇게 비가시적이고, 불균등하며 인적 자원에 대한 높은 의존성 때문에 서비스

는 혁신이나 R&D의 관점에서 검토되지 못했다. 서비스는 종종 새로운 장비의 도

입, 직원 대상의 친절 교육, 또는 경험의 축적을 통해 점진적으로 개선되는 것으로

만 간주되곤 했다. 최근에서야 ‘서비스 디자인’이라는 관점에서 새로운 업무 프로세

스를 통해 서비스 자체의 효과를 높이거나 새로운 서비스 사업 모델을 구축하는 등

의 서비스 혁신에 대한 논의가 이루어지고 있다.

요즘 혁신이라는 화두에서 빠질 수 없는 것이 개방형 혁신이다. 나의 역량을 극

대화하려는 노력에서, 도움을 구하고 필요에 따라서는 내가 도움을 주면서 새로운

가능성에 눈을 뜨는 접근 방식의 전환이다. 변화의 속도가 빠르고 경쟁이 전방위적

으로 일어나는 상황에서 필수불가결한 선택이다. 이러한 방식은 제조업에서보다 오

히려 서비스업에서 더 다양한 혁신의 기회를 제공할 수 있다. 앞서 서비스는 실체가

없고 고객마다 다른 경험을 하며 사람에 대한 의존성이 높기 때문에 종종 혁신의 노

력에서 배제된다고 했다. 하지만 사실 그렇기 때문에 더 즉각적인 피드백과 개선이

가능하고 기능 이면의 감성적인 부분도 놓치지 않도록 고객과 소통하고 내외부의

자원을 최대한 끌어 쓰는 것이 중요한 것이다. 더욱이 서비스는 만들어지고 소비되

는 과정이 거의 동시에 일어나는 속성 때문에 ‘제품 개발 전에 고객에 대한 다양한

통찰을 얻기 위해 고객과 소통하는’ 식의 접근만으로는 한계가 있다. 서비스 혁신에

서 개방과 소통은 혁신 과정의 일부가 아닌 전체여야 할 것이며, 때로는 고객이나

외부의 자원을 끌어들이는 것 자체가 새로운 사업 모델을 만들 수도 있다. 흔히 개

방과 소통을 강조하는 사업을 온라인 비즈니스 모델로 한정 지어 생각하는 경우가

있으나 이는 전통적 서비스 사업을 운영하는 데에도 그대로 적용될 수 있다.

UC버클리 경영대학의 헨리 체스브로(Henry Chesbrough) 교수는 개방형 서비

서비스 사업에서는

고객이나 외부의

자원을 끌어들이는 것

자체가 새로운

사업모델을 만들 수

있다.

”

“


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스 사업의 새로운 가치 사슬 모델을 제안했다(<그림 1> 참조). 하버드 경영 대학의

마이클 포터 교수가 제안해 기업 경영 활동 분석의 표준이 된 가치사슬 모델은 이제

다양한 외부와의 상호작용을 강조하는 형태로 보완되어야 한다는 것이다. 그는 세

가지 관점에서 개방과 소통의 가능성을 설명한다. 플랫폼 사업 모델, 고객과의 공동

창조(Co-creation), 오픈 이노베이션이 그것이다. 플랫폼 사업 모델은 제3자의 투

자와 거래 활동을 연결시켜 주는 데에서 기회를 찾는다. 애플의 음원 유통-소비 플

랫폼인 아이튠즈가 디지털 음원 사업자와 음악애호가를 연결하는 것이 대표적이다.

고객과의 공동창조(Co-creation) 모델은 고객을 서비스 활동의 주체로 끌어들인다.

오픈 이노베이션 방식은 고객을 포함한 외부의 아이디어, 기술, 서비스 등을 활용해

서비스를 개선한다.

이처럼 개방과 소통을 통해 서비스 사업은 여러 사람의 능력, 아이디어를 결합해

비용을 절감시키거나, 고객과의 상호 작용 또는 고객화(Customization) 정도를 높

일 수 있다. 전에 없던 새로운 사업 기회가 보이기도 한다. 체스브로 교수가 제안한

세 가지 혁신 유형의 관점에서 개방과 소통이 서비스 사업에서는 어떻게 작동할 수

있으며 특히 전통적 서비스 사업들을 어떻게 변화시킬 수 있는지 보다 구체적인 사

례를 통해 살펴본다.

Ⅲ. 개방과 소통을 통한 서비스 비즈니스 혁신 사례

1. 플랫폼 사업 모델(Platform Business Model)

플랫폼 비즈니스 모델은 다수의 사람들이 모인 네트워크를 혁신에 활용한다. 애플

의 앱스토어는 다수의 응용 프로그램 개발자들이 프로그램을 공급할 수 있는 개방

된 플랫폼으로 휴대폰 사용 방식에 있어서 획기적인 변화를 가져왔다. 이처럼 플랫

폼은 공급자가 모든 것을 다 해야 하던 것에서 네트워크 안의 구성원들이 그 안에서

해결책을 찾을 수 있게 한다. 최근 다수의 가입자를 확보하며 급속도로 팽창하고 있

는 트위터나 페이스북 같은 소셜 네트워크의 사업적 가치에 많은 사람들의 관심이

플랫폼 사업 모델,

고객과의 공동 창조,

오픈 이노베이션의

관점에서 개방과

소통을 실천할 수

있다.

”

“

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사람들은 자기와

비슷한 사람의 말을

권위 있는 사람들의

말보다 더 신뢰하는

경향이 있다.

”

“쏠리는 것도 이 때문이다. 서비스 사업에서도 플랫폼은 고객 맞춤화, 거래 비용의

절감, 그리고 소유에서 공유라는 새로운 소비 방식까지 다양한 변화를 이끌어 낼 수

있다.

● 고객이 옥석을 가려주는 협업 필터링(Collective Filtering)

정보, 콘텐츠의 홍수 속에서 이제는 많은 정보보다 얼마나 양질의 정보를 확보할 수

있는지가 더 중요해지고 있다. 협업 필터링은 다수의 사용자들로부터 얻은 선호도

정보를 바탕으로 다른 사용자들의 관심사를 자동으로 예측하는 기법이다. 협업 필

터링을 활용하면 사용자들이 원하는 정보를 먼저 제안해 주는, 작은 단골 가게 주인

이나 가능했을법한 서비스가 매스 시장에서도 제공될 수 있다. 아마존닷컴의 초기

성공 비결 중 하나는 나와 비슷한 취향을 가진 다른 독자들의 추천 정보를 활용할

수 있다는 것이었다. 이와 비슷한 방식으로 판도라 라디오는 취향을 예측해 음악을

선곡해주고 e하모니닷컴은 데이트 상대를 골라준다. 이제 사용자 참여에 의한 추천

및 평가 시스템은 많은 온라인 유통 사이트들의 필수 역량이 되었다.

2008년 세계적인 PR회사 에델만에서 발표한 자료에

따르면 사람들은 자기와 비슷한 사람의 말을 권위 있는

사람들의 말보다 더 신뢰하는 경향이 있다고 한다. 평론

가들이 추천하는 작품이 대중성과 일맥상통하지 않는 사

례는 현실에서 여러 차례 목격되어 왔다. 나와 비슷한 눈

높이의 사람들에 의한 필터링은 그래서 더 힘을 얻는다.

영화, 음악, 책, 심지어는 데이트 상대까지 종류는 상관

없다. 협업 필터링은 사용자들의 참여를 통한 집단의 경

험 정보를 바탕으로 큰 비용의 증가 없이 대형 유통 사업

에서도 맞춤화를 가능하게 한다.

● 사회적 관계를 활용한 중개 사업

서로 필요하지만 상호 간의 거래를 자신들끼리는 확보할 수 없을 때, 개인, 단체는

더 큰 네트워크를 확보하고 있는 중개자에 의존해 거래를 성사시킬 수 있다. 이를

플랫폼 사업 모델

고객과의 공동 창조

개방형 혁신

(기업 인프라,조달)

(운영, 마케팅,영업 활동)

(가치 전달)

보완자

파트너

고객

공급 업자

제3자

<그림 1> 오픈 서비스 이노베이션 모델

주 : 기존에 많은 내부 기능, 인프라에 의해 운영되던 가치

사슬은 이제 고객, 파트너, 외부 기술자 등 다양한 외

부 자원과의 협력으로 운영될 수 있다. 또한 외부와의

접점은 특정 시점이 아닌 전체 프로세스를 아우른다.

자료 : Open Services Innovation(‘2011, Chesbrough)


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사회적 관계망은 개인이

신용을 지키게끔 하는

강한 구속력이 될 수

있다.

”

“양면시장(Two-sided market)이라고 한다. 이베이(ebay)가 ‘나에게는 별 필요가 없

지만 누군가는 찾고 있을 골동품’을 개인들이 직접 거래하게 해 주는 사업 모델로 성

공한 이후, 양면 시장의 중개는 온라인 유통의 새로운 주류 모델로 자리 잡았다. 이

모델의 핵심은 네트워크의 신뢰도인데 구성원들의 사회적 관계를 활용해 신뢰도를

높인다면, 이전에는 다가가기 힘들었던 더 큰 시장으로의 접근이 가능해진다. 최근

에는 안전을 생명으로 하는 금융 분야에서도 개인들간의 사회적 관계를 활용한 중

개 모델이 떠오르고 있다.

소셜 금융의 하나인 P2P 금융은 개인간 금융 거래를 지원하는 서비스다. 원래

개인 단위의 소액 대출은 수익보다 관리 비용이 더 많이 들기 때문에 일반 금융기관

에서는 잘 취급하지 않는다. 하지만 개인의 사회적 관계망을 활용해 복잡한 평가 업

무를 대체하고 위험을 분산시키는 P2P 금융은 대형화 되고 있는 금융업 안에서 새

로운 틈새 시장을 열고 있다. 버진 머니(Virgin Money)의 P2P 금융 서비스는 가족

이나 친구와 같이 잘 아는 사람들 사이의 거래를 지원하거나 이들의 추천에 의존하

는 방식으로 위험을 줄인다. 미국 최대의 P2P 금융 업체인 프로스퍼(Prosper)의 경

우 개인이 소속되어 있는 회사나 기관의 신용등급을 바탕으로 개인간 대출이 이루

어진다. 대출자는 자기가 속해 있는 조직의 이름이 걸려 있으므로 동료 집단 내에서

의 관계 때문에라도 상환에 더 신경 쓰지 않을 수 없다. 대부자는 다수의 이용자와

거래 하는 분산투자로 위험을 줄이는 것이 가능하다. 업계는 이러한 메커니즘으로

기존 금융기관과 같이 까다로운 신용평가 과정 없이도 적정 수준의 안정성을 유지

할 수 있다고 강조한다.

P2P 금융의 성패 여부를 가늠하기는 아직 이르다. 하지만 P2P 금융의 모태가

되었던 그라민뱅크의 성공적 운영 사례에서 보듯이 사회적 관계망은 개인이 신용을

지키게끔 하는 강한 구속력이 될 수 있다. 그라민뱅크는 저개발국 주민들에게 담보

나 신용 없이 지역사회의 공동 상환 보증만으로 대출을 해 주었다. 공동 서명인들은

상환이 늦어지면 대출자에게 압력을 가하거나 도움을 준다. 이러한 방식으로 그라

민뱅크의 상환율은 98%에 이른다.

시장 조사 기관 가트너는 P2P 금융 시장이 2013년까지 50억 달러 규모로 성장

할 것이라 내다봤다. 이 예상처럼 P2P 금융이 활성화되면 기존 금융권에서 대출이

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‘협력적 소비’가

부상하게 되면 기존

제품 판매 사업의

서비스화가 확대될

것이다.

”

“불가능했던 저소득층이나 신용이 없던 대출자도 사채시장보다 저렴한 금리와 수수

료로 거래를 할 수 있는 길이 열릴 것이다.

● 소유를 대체하는 협력적 소비(Collaborative Consumption)

콘텐츠나 데이터 영역에서는 제레미 리프킨이 예견한 <소유의 종말>이 이미 현실화

되고 있지만 재화 부문에서는 아직 공유보다 소유가 대세인 듯 하다. 하지만 스마트

폰의 보급과 위치추적 기술이 일반화되면서 내가 필요한 것을 빌려줄 사람을 찾는

것이 훨씬 쉬워졌으니 지금부터는 상황이 달라질 지도 모른다. ‘내 것이 당신 것

(What’s Mine is Yours)’이라는 책의 저자이자 컨설턴트인 레이첼 보츠만(Rachel

Botsman)은 빌려 쓰고 나누어 쓰는 ‘협력적 소비(Collaborative Consumption)’가

새로운 소비 트렌드로 부상할 것이라고 전망했다.

차량공유 서비스 집 카(Zip Car)는 협력적 소비 트렌드와 기술 발달을 적절히 활

용해 기존 렌터카 사업의 한계를 극복한 혁신을 만들어 냈다. 기존 렌터카 시장의

주요 고객은 여행자나 비즈니스 이용객들이었다. 물론 주말에 장을 볼 때와 같이 가

끔씩만 차를 쓰는 사람들도 구매보다 더 경제적인 수단으로 렌트 서비스를 이용하

고 싶을 지도 모른다. 하지만 빌린 차를 사용하는 것이 내 차를 사용하는 것보다 불

편하지 않으려면 빌리고 반납하는 곳이 내 생활권 주변에 많이 있어야 한다. 내가

집 카의 회원들은 구글맵과 매시업 형태로 연계된 검색 기능을 통해 실시간 이용 가능한 인근의 차량을 탐색할 수 있다.


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공급과 소비가 동시에

일어나는 서비스에서는

고객과의 공동 창조에

대한 시도가

제한적이었다.

”

“원하는 시간에 원하는 차가 없을 수도 있다. 이러한 문제를 한 회사가 지점을 확장

하고 재고를 늘려 대응하는 데는 한계가 있다. 북미 50개 지역에 40만 명의 회원을

보유하고 있는 집 카(Zip Car)는 영업점 대신 시내 중심가나 터미널, 주택가에 차량

을 세워 놓아 이러한 문제를 해결한다. 집 카의 회원들은 구글맵과 매시업 형태로

연계된 검색 기능을 통해 실시간 이용 가능한 인근의 차량을 탐색할 수 있다. 온라

인에서 간단한 예약 절차를 거치면 RFID 카드로 주차되어 있는 차를 바로 픽업할

수 있고 시간 단위로 끊을 수 있는 대여 기간에 따라 대금을 지불하면 된다. 종전에

하루, 반나절 단위로 빌리던 것보다 훨씬 유동적이다. 지역과 차종에 따라 서비스

비용은 다르지만 대체로 연 회원비 60달러에 시간당 6달러라는 저렴한 금액으로 서

비스를 이용하는 것이 가능하다. 또 다른 렌터카 업체인 릴레이라이즈(RelayRides)

는 조금 더 진일보 해 영업소뿐 아니라 자동차 재고 자체를 없앤 형태의 렌터카 사

업을 한다. 차를 빌리고 싶은 사람과 빌려주고 싶은 사람을 회원으로 확보해 연결해

주는 방식이다. 이들 모두 서비스 제공자의 고정자산 투자 증가 없이도 일상적인 용

도로도 렌터카 이용이 확대될 수 있게 하는 모델이다.

경제적인 이유, 지구 환경에 대한 관심, 짧아지는 제품 수명주기에 따른 합리성

의 기준 변화 등 협력적 소비를 촉진할만한 요소는 다양하다. 렌트 방식은 지금도

흔한 모델이지만 협력적 소비 트렌드가 확산되면 더 많은 사업 영역에 적용될 수 있

을 것이다.

2. 사용자 공동 창조 (User co-creation)

기획, 제조, 판매, 홍보 등 고객이 상품이 전달되기 전 단계에서부터 관여하는 프로

슈머 전략은 이제 많은 제조 기업들에서 시도되고 있다. 고객과 시장에 대한 인사이

트를 찾는 어려운 여정은 고객을 생산 과정에 직접 끌어들임으로써 상당 부분 해결

될 수 있기 때문이다. 반면 공급과 소비가 동시에 일어나는 서비스업에서는 상대적

으로 이러한 시도가 제한적이었다. 하지만 체험에 대한 가치를 중요시하는 고객이

늘어날수록 서비스업에서의 프로슈밍 전략도 혁신 수단으로서 보다 많이 활용될 수

있을 것이다.

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서비스 사업 모델을

수립하는 데 고객의

직접적인 참여를

유도하는 사례들도

등장하고 있다.

”

“● 고객이 디자인하고 마케팅하는 서비스

서비스 디자인, 서비스 R&D라는 개념이 부상하면서 서비스 사업 모델 설계 및 매장

구축, 운영 전략 수립에 외부 업체들을 활용하는 경우가 많아졌다. IDEO와 같이 종

전에 상품 디자인을 전문으로 하던 디자인 에이전시들은 이제 서비스 컨설팅 분야로

도 사업 영역을 확대해 나가고 있다. 서비스 혁신에 외부 자원을 활용하는 경우가 많

아지면서 이에 더 나아가 서비스 사업 모델을 수립하는 데 고객의 직접적인 참여를

유도하는 사례들도 등장하고 있다. 프로슈밍의 대상이 제품 기획이냐 서비스 모델 기

획이냐만 다를 뿐 기본적인 가치는 제조업의 프로슈머 전략과 크게 다르지 않다.

도이치뱅크는 유독 취약한 고객층이었던 학생 집단에 대한 서비스 실적을 개선

하기 위해 학생들을 새로운 서비스 설계 과정에 참여시키기로 했다. 기존 서비스를

단계별로 세분화 해 만족도, 개선점 등을 짚어 보는 고객 여행(Customer Journey)

과 공동 창작, 워크샵, 브레인 스토밍, 역할극과 시뮬레이션 등 솔루션을 만들기 위

한 창작 과정을 통해 학생들이 만족할만한 서비스 상품을 기획했다.

선정된 일부 포커스 집단이 아니라 더 많은 고객을 서비스 과정에 참여시키려는

시도도 있었다. 지난 해 8월, 뉴욕 맨하탄 메디슨가에 문을 연 신개념 햄버거 가게

4Food는 웹 2.0의 철학을 패스트푸드 사업에 그대로 옮겨왔다. 지역 농산품을 사용

한 유기농 재료로 1억 4천만 가지의 햄버거 조합이 가능한데, 고객은 매장에 비치된

주문용 아이패드나 종업원을 통해 취향에 맞는 햄버거를 ‘디자인’ 할 수 있다. 물론

식음료 사업에서 맞춤형 주문은 새로울 것이 없다.

4Food는 고객이 디자인한 제품을 다른 고객에게도 상

품화 시키는 전략으로 한 발짝 더 나아간다. 고객은 직

접 이름을 붙인 자신만의 햄버거를 트위터, 페이스북,

유튜브 등에 올려 광고한다. 고객이 기획한 제품이 판

매가 되면 해당 고객의 계좌에 25센트를 적립해 준다.

고객은 수익을 원해서건, 매장 내 디스플레이와 트위

터로 업데이트되는 판매 순위에 오르는 영광을 위해서

건, 내가 기획한 햄버거 판매에 열을 올린다. 지지자들

간에 베스트셀러 경쟁을 위한 홍보 경쟁이 벌어질 수고객은 다양한 옵션 사항을 선택해 취향에 맞는 햄버거를 ‘디자인’ 하고 자신만의 이름을 붙

인 햄버거를 트위터, 페이스북, 유튜브 등에 올려 광고한다.


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서비스 제공 경험

자체를 고객이 즐길 수

있게 하는 체험형 사업

모델도 가능하다.

”

“도 있다. 4Food의 사업 모델은 고객 맞춤화에 소셜 네트워크를 접목시킨 새로운 시

도다. 아직 사업을 시작한 지 얼마 되지 않아 주류 모델로 성장할 수 있을지 속단할

수는 없지만, 맥도날드와 같은 대형 프랜차이즈 유통에 도입될 경우 그 부가가치 효

과는 훨씬 더 높아질 수 있을 것이다.

● 고객이 서비스 제공에 참여

상품형 서비스와 체험형 서비스로 서비스 산업을 재분류한다면 체험형 서비스의 경

우 열혈고객을 서비스 디자인, 홍보뿐 아니라 운영 과정에도 직접 참여시켜 서비스

품질을 높이고 새로운 시장을 창출하는 것이 가능하다. 서비스 대상자가 서비스 제

공 과정에 직접 참여한다는 것은 서비스 내용을 축소하고 그 만큼의 비용을 고객에

게 돌려주는 셀프서비스와는 다르다. 고객과 제공자는 여전히 분리되어 있으나 서

비스 제공 경험 자체를 고객이 즐길 수 있게 하는 일종의 체험형 모델이다.

시니어들이 주 고객인 일본의 클럽 투어리즘이라는 여행사는 수행 안내원도, 여

행 참가자도 모두 관광객인 FFS(Follow Friendly Staff)라는 여행 프로그램을 운영

한다. 자사의 회원잡지나 홈페이지를 통해 평소 여행을 좋아하는 이들 가운데 수행

안내원으로 참가할 스탭을 모집하고 일정 기간 이들을 교육시켜 실제 여행에 가이드

로 투입시킨다. 당일치기 버스 여행, 스케치, 사진, 골프, 댄스 등 테마 별로 다양한

동호 활동이 있어 스탭의 자격을 얻으면 자신이 좋아하는 테마를 선택하여 활동할 수

도 있다. 스탭 참가자나 관광 참가자 모두 50~70대의 시니어 층인 이 프로그램은,

고객들의 눈높이에 맞는 서비스를 제공해 줄 수 있다. 뿐만 아니라 은퇴 후 새로운 사

회적 관계를 찾는 시니어들에게 ‘여행을 통한 동료 만들기’를 가능하게 한다.

클럽 투어리즘의 또다른 고객 참여 프로그램인 에코 스탭 제도는 시니어들이 클

럽 투어리즘에서 발간하는 ‘여행의 벗’ 잡지를 배달하면서 자전거 투어로 건강을 증

진시키고 지역 사회에서 친구를 만드는 프로그램이다. 현재 약 9천여 명까지 확대된

에코 스탭 네트워크는 기업의 입장에서는 고객 커뮤니티를 강화하고 회원 정보를

수집할 수 있는 좋은 수단이다.

물론 고객이 서비스 공급에 참여한다는 체험형 모델은 적용할 수 있는 산업의 범

위가 제한적일 수 있다. 하지만 사람들이 점차 사회적 가치, 정의, 윤리와 같은 것을

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의료와 같이 공급자와

소비자 간 전문성의

격차가 현저한

사업에서는 고객

참여형 혁신을

적용하는 데 한계가

있다.

”

“중요시하게 될수록 체험을 하고 싶은 이유도 ‘재미’에서 ‘사회 환원’으로 확대되어 해

당 모델의 적용 분야가 더 넓어질 것이다. 서비스 체험을 하고 싶은 사람과 서비스

가 필요한 곳을 연결시켜 주는 것은 사회적 사업 모델로도 발전할 여지가 있다.

● 전문 서비스 분야에서의 고객 참여

고객 참여형 혁신의 한계는 의료와 같이 공급자와 소비자 간 전문성의 격차가 현격

한 사업에서는 적용되기 어렵다는 점이다. 미국의 경우는 국민의 1/3이 소셜네트워

크를 통해 같은 질병을 앓고 있는 동료 환자를 찾고 증상을 공유한다고는 하지만,

그럼에도 불구하고 환우회 등에서 형성된 의료 정보들이 기존 의료 서비스를 대체

하기는 어렵다. 하지만 전문성의 격차는 점차 줄어들 것이다. 2007년 <타임>지에

실린 ‘환자가 구글러일 때(When the patient is a Googler)’라는 칼럼은 일부 환자

들이 진료실에 들어올 때 구글로 검색한 자료를 들고 오기 시작하면서 의사들이 겪

게 된 불편함을 소개했다. 이 글은 단편적인 정보만을 가지고 해결책을 요구하는 환

자들이 점점 다루기 힘든 고객이 되어가고 있다는 관점의 글이지만, 사실 희귀한 질

병의 경우 환자가 의사보다 더 많은 것을 알고 있을 수도 있다.

또 의료와 같이 서비스의 결과물을 만들어 내는 데 수혜자의 노력이 중요한 산업

에서는 치료 과정에서 환자의 적극적인 개입을 독려하는 것이 매우 중요하다. 미국의

레졸류션 헬스(Resolution Health)라는 회사는 소셜 네트워

크를 질병관리에 접목해 상시적인 모니터링과 관리가 필요

한 당뇨병 등 만성 질환의 치료 성과를 높이는 데 활용한다.

환자들의 참여로 질병 관리 성과가 높아지면 보험회사의 비

용이 절감되기 때문에 보험회사는 해당 서비스를 이용하는

질병관리 업체와 계약을 하게 된다.

MIT의 뉴미디어의학그룹은 새로운 시대의 의학 발전 방

향에 대한 성명을 발표하면서 제일 첫 번째로 ‘환자는 보건

의료에 있어서 가장 과소 이용된 자원이다(Patients are

the most underutilized resource in healthcare).’라고 지

목하며 환자와의 더 많은 상호작용이 필요함을 강조했다.

BBC 백스테이지는 새로운 미디어 환경에서 콘텐츠 산업의 진화 방향을 찾기 위한

BBC의 오픈 이노베이션 커뮤니티다. 사진은 BBC 백스테이지에서 제안된 것으로 생

방송 뉴스 프로그램과 관련된 문구가 화면에 하이퍼텍스트로 자동 나열되고 사용자

가 관련 내용을 클릭하면 위키피디아로부터 자세한 정보를 볼 수 있는 프로토타입.


LGER

I 리포

트

개방형 혁신은 주로

R&D 분야에서 많이

적용되었기 때문에

제조 기업의 관심사인

경우가 많았다.

”

“환자들은 자신들의 병력, 건강 문제에 대해 누구보다 잘 알고 있으나 무엇이 필요한

정보인지, 어떻게 표현해야 할지 알지 못하기 때문에 진료 과정에 충분히 참여하고

있지 못할지도 모른다. 이러한 간극을 좁혀주는 것이 의료와 같은 전문 서비스 영역

이 더욱 발전하기 위해 풀어야 할 숙제일 것이다.

3. 개방형 혁신(Open Innovation)

‘개방형 혁신’은 지적 재산, 아이디어, 사람이 조직 내·외부로 자유롭게 흘러 들어

가고 나오도록 한다. 조직 내에서 해답을 찾던 것에서 조직 바깥의 전문가들에게 조

언을 구할 수 있고, 내가 잘 하는 것을 외부의 필요한 사람들에게 공개해 수익화 시

킬 수도 있다. 개방형 혁신은 주로 R&D 분야에서 많이 적용되었기 때문에 제조 기

업의 관심사인 경우가 많았다. 하지만 최근의 기술 환경 변화는 오히려 서비스 영역

에서 더 새로운 솔루션들이 태동할 가능성을 엿보이게 한다.

● 외부의 집단 지성을 활용

외부의 지식이나 아이디어를 기업 내부로 끌어들이는 ‘내부지향(Outside-in)’ 개방

형 혁신 전략은 이제 제품뿐 아니라 서비스 분야에서도 다방면에 활용되고 있다. 특

히 시대의 흐름에 따라 적응의 속도를 높이는 것이 생존 조건이 되고 있기 때문에

소위 ‘나의 것에 대한 고집, 또는 외부의 것에 대한

불신(NIT, Not invented here 신드롬)’을 극복할 수

있어야 한다. BBC는 방송 산업의 핵심이라 할 수 있

는 콘텐츠 영역을 과감히 개방하는 시도를 했다. 물

론 BBC도 처음에는 아마추어 개발자들이 BBC 콘텐

츠를 무단으로 재사용하는 것을 걱정했다. 하지만 이

후 BBC 백스테이지라는 시험적 사이트를 통해 공공

가치를 전달한다는 전제조건 하에 외부의 개발자, 디

자이너들이 자유롭게 BBC 콘텐츠를 재이용하여 혁

신물을 창작하도록 독려했다. 디지털 미디어 기술과 아마존 웹스토어에서 서비스를 제공하는 쇼핑몰

LGERI 리포트


외부 지향 개방형

혁신은 기업 내부의

지적 자산이나 역량을

외부로 개방하거나

분리시켜 새로운 사업

모델을 만들어 내는

것이다.

”

“시장이 급속히 진화하는 상황에서 내부 R&D만으로는 더 이상 콘텐츠 공급자로서의

우위를 점하기 어렵다는 사실을 깨달았기 때문이다. 이를 통해 BBC 직원과 외부의

사람들이 자유롭게 아이디어를 서로 공유하고 권장하도록 하는 것을 목표로 했다.

이렇듯 과감한 혁신의 시도로 급변하는 방송 생태계에서도 BBC는 상위 종합미디어

업체로서의 자리를 굳건히 지키고 있다. 현재 BBC 온라인은 영국에서 2번째로 많

은 사용자들이 접근하는 모바일 웹사이트다.

● 내부 역량을 개방해 서비스 사업화

‘외부 지향(inside out)’ 개방형 혁신은 기업 내부의 지적 자산이나 역량을 외부로 개

방하거나 분리시켜 새로운 사업 모델을 만들어 내는 것이다. 고전적인 사례로는 특

별한 조리 비법으로 성공을 거둔 음식점이 그 노하우를 다른 사업자들에게 전수하

며 체인화 시키는 것이다. 아마존닷컴은 외부 지향 개방형 혁신으로 사업 영역을 확

장해 가는 대표적 기업이다.

아마존은 2002년 업계 최초로 자체적인 IT 인프라를 구축하기 어려운 소형 업체

들을 대상으로 온라인 스토리지 서비스와 가상서버를 임대하는 클라우딩 컴퓨팅 사

업을 시작했다. 2006년에는 온라인 소매유통 사이트 운영 노하우와 인프라를 활용

해 최초의 토털 웹스토어 서비스인 아마존 웹스토어(Amazon Webstore) 사업을 시

작하기도 했다. 온라인 상거래를 시작하는 기업이나 개인에게 아마존이 보유하고

있는 플랫폼을 제공하고, 웹사이트 구축부터 결제, 상품 구성 및 배송에 이르기까지

전 과정에 이르는 서비스를 제공하여 높은 수익을 거두고 있다. 아마존의 웹스토어

서비스는 중소기업뿐 아니라 타겟, 라스코테, 막스앤스펜서 등 많은 대기업들도 이

용하고 있다. 핵심 역량을 외부로 개방해 재사용하면서 아마존은 전자상거래 기업

에서 IT기업으로 진화해 나가고 있다.

● 내부 조직원들의 집단 지성을 활용

서비스는 반복될수록 증가하는 제공자의 스킬만으로도 점진적인 혁신(incremental

innovation)을 경험하게 된다. 결국 서비스의 품질이란 사람에 의해 좌우되기 쉽고

어떤 면에서는 서비스 조직에서 일하는 모든 사람이 서비스 혁신, 즉 서비스 R&D


LGER

I 리포

트

서비스의 품질은

사람에 의해 좌우되기

쉽기 때문에 서비스

조직에서 일하는 모든

사람들은 서비스

혁신과 관련이 있는

‘조용한 디자이너’들

이라고 할 수 있다.

”

“와 관련이 있다고 볼 수 있다. 런던 비즈니스 스쿨의 피터 고브(Peter Gorb)와 안젤

라 두마스(Angela Dumas)는 서비스 조직의 구성원들을 가리켜 ‘조용한 디자이너

(silent designer)’라고 했다. 구성원 모두가 자기도 모르는 사이에 서비스 혁신의 중

요한 한 부분을 담당하고 있다는 의미다. 하지만 이들 대부분은 스스로의 역할을 인

지하지 못하고 있고 다양한 아이디어를 가지고 있더라도 조직의 자원으로 축적되어

다른 사람들에게 전파되지 못하고 있다. 제조 기업에서도 R&D 부서뿐 아닌 전 프

로세스에 걸친 직원들의 참여는 중요하지만, 서비스에서는 특히 더 중요하다. 따라

서 서비스 산업의 경우 조직 내부의 개방과 소통에 더욱 신경써야 한다.

덴마크 최대 유아용품 유통 채널인 베이비 샘(BabySam)은 숙련된 현장 직원들

의 경험을 다른 직원들에게 효과적으로 전달하기 위한 내부 지식 활용 시스템을 구

축했다. 먼저 베이비 팬(BabyFan)이란 시스템으로 다양한 현장에 흩어져 있는 고객

응대 서비스에 대한 베스트 프랙티스를 세부 항목별로 수집했다. 또 베이비 위키

(BabyWiki)라는 지식 허브로 지원, 협력업체, 고객들이 시장과 고객에 대한 정보를

공유할 수 있게 했다. 그리고 두 가지 시스템에서 수집된 정보들을 토대로 각종 상

황에 대한 역할극 대본, 시험 자료 들을 개발해 직원들을 교육시켰다. 이러한 시도

는 개인들에게는 남아 있으나 조직의 역량으로 체화되지 못했던 무형의 서비스 자

산을 더 많은 조직 구성원들과 공유하기 위한 것이었다.

Ⅳ. 기업 운영 철학으로서의 개방과 소통

소셜 네트워크 등 최근 들어 부상한 개인간 소통 도구의 확산은 경영 환경뿐 아니라

사회적으로도 많은 변화를 몰고 왔다. 덕분에 개방과 소통은 언제부터인가 뉴미디

어와 동음이의어처럼 여겨지기도 했다. 하지만 물론 그것은 사실이 아니다. 앞서 다

양한 사례를 통해 살펴보았듯이 개방과 혁신은 기업 자원 운영과 관련된 하나의 철

학이고 새로운 소통 채널들은 자원이 내 외부로 자유롭게 흐를 수 있도록 돕는 효과

적인 방법일 뿐이다. 회사의 트위터를 개설하고 사내 지식 허브를 구축한다고 해서

조직 내 외부의 개방과 소통이 실현되는 것은 아니다. 만들어지고 사용되지 않는 도

LGERI 리포트


개방과 소통으로

만들어진 과실을

참여자들과 공정하게

나눌 수 있는 분배

모델을 만드는 것이

중요하다.

”

“구들을 우리는 그간 너무 많이 보아 왔다. 소통의 도구에 매몰되어 본질을 놓치지

않기 위해서는 어떤 소통 도구를 활용하느냐 보다 왜 소통해야 하는지에 대한 동기

부여에 더 신경써야 한다. 금전적 보상, 명예, 대의, 새로운 인간관계 등 동기는 다

양하다. 개방과 소통으로 만들어진 과실을 참여자들과 공정하게 나눌 수 있는 분배

모델을 만드는 것은 새로운 사업 모델을 고려할 때 빠지지 말아야 할 부분이다.

서비스 기업의 혁신을 살펴보는 과정에서 찾은 또 하나의 발견은 고객, 경쟁사,

다른 사업과 소통하게 되면서 기업이 사업을 바라보는 시야도 확대되었다는 점이다.

내 것만을 바라보던 관점에서는 그간 해 오던 서비스 프로세스를 더 효율적으로 만드

는 개선 정도나 가능하겠지만 시야를 확대했을 때는 더 새로운 비즈니스의 길이 열린

다. 서비스는 새로운 수요를 발견하고, 제조업은 서비스화를 통해 가치를 높인다. 제

품의 서비스화는 이미 많은 제조업체들이 중요성을 깨닫고 관심을 가지는 분야다. 최

대의 컴퓨터 제조업체 IBM이 IT 컨설팅 서비스 기업으로 변신하고, 난공불락처럼 보

였던 휴대폰 1위 기업 노키아는 결국 소프트웨어 부문의 경쟁에서 뒤쳐져 위기를 맞

고 있다. 이에 못지않게 주시해야 하는 것은 서비스의 상품화이다. 이는 제품이 그렇

듯 서비스도 혁신의 대상으로 여기고 효과적으로 디자인하고 전달하는 방법을 고민

하는 발상의 전환이다. 개인 자산관리, 결혼중개업의 매칭 시스템 등 맞춤화가 중요

한 서비스들 조차도 균등한 서비스의 품질을 위해 상품화를 시도한다. 결국 혁신에

있어서 서비스 사업이냐 제조업이냐의 구분은 앞으로는 불필요한 것이 될 지도 모른

다. 더 빨리, 더 효율적으로 고객을 만족시키는 방법을 찾는 것이 중요할 뿐이다. 개

방과 소통의 가치는 모든 기업에 공히 적용될 수 있다. www.lgeri.com

개방과 소통이 만드는 서비스 사업의 혁신 · 콘텐츠나 데이터 영역에서는...

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