equipo%2520gerencial%2520riesgos%2520implementacio%2520jun%25202010

Este documento sólo puede ser utilizado por personal del cliente. Está prohibida su circulación y reproducción en todo o en parte para distribuirlo fuera de la organización del cliente sin el consentimiento previo de McKinsey & Company. Este material fue utilizado por McKinsey & Company durante una presentación oral y no constituye un informe completo de la discusión.

CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución

6. Estructura Organizacional, Riesgos y Oportunidades, Indicadores y Plan de Acción

Este documento sólo puede ser utilizado por personal del cliente. Está prohibida su circulación y reproducción en todo o en parte para distribuirlo fuera de la organización del cliente sin el consentimiento previo de McKinsey & Company. Este material fue utilizado por McKinsey & Company durante una presentación oral y no constituye un informe completo de la discusión.

Ricardo Pineda VilaBogotá, 18 de Junio de 2010

1

AGENDA

Plan de Implementación5

Riesgos y Oportunidades3

Estructura organizacional2

Introducción1

Cierre6

Indicadores cualitativos y cuantitativos4

2

AGENDA




Introducción1

Cierre6


3

AGENDA




Introducción1

Cierre6


Una estrategia no sirve de nada si no se puede asegurar o garantizar al

máximo su ejecución, para esto es necesario respaldar la estrategia con

una estructura organizacional adecuada

Fuente: “Effective Capacity Building in Nonprofit Organizations”, Preparado para Venture Philanthropy Partners por McKinsey & Company, 2001

Importancia de la Estructura Organizacional

Aspiraciones

Estrategias

Habilidades Organizacionales

Estructura Organizacional

Sistemas e Infraestructura

Recursos Humanos

Consideraciones Importantes:

La estructura organizacional está compuesta por elementos como los recursos físicos y humanos, las áreas y cargos de trabajo, los mecanismos de comunicación, coordinación y monitoreo entre áreas/cargos, entre otros

Una estrategia organizacional no es adecuada sin una estructura organizacional que la soporte

Elementos de la Estructura Organizacional

4

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura organizativa

de una empresa u organización, incluyendo las relaciones jerárquicas y la

relación interinstitucional entre las áreas o departamentos ahí descritos

• Descripción de responsabilidades por cargo

• Habilidades necesarias por cargo

• Perfil necesario por cargo

• Perfiles, habilidades y conocimientos disponibles en la organización

Es indispensable reflejar en el plan de negocio las habilidades necesarias para la implementación

1

2

3

4

5

Ejemplo:

Director General

Director de donaciones

Director financiero

Director de marketing

Gerente de donaciones en dinero

Gerente de donaciones en especie

Asesor

Consejo

UN ORGANIGRAMA ES UNA FORMA GRÁFICA DE EXPRESAR CÓMO SE

ORGANIZA UNA EMPRESA O INSTITUCIÓN

• Representación gráfica de la estructura organizativa de una empresa u organización:

Estructuras departamentales En algunos casos, las personas

que las dirigen Muestra las relaciones jerárquicas

y competencias de vigor en la organización

• Cubre todas las funciones necesarias para la realización del negocio

• Deja claras las responsabilidades de cada persona en la organización

• Otorga a cada persona responsabilidades que exijan habilidades y conocimientos específicos

¿Qué es un Organigrama? Características de un buen organigrama

6

Director de

donaciones

Director financiero


Consejo

ÍCIOÍ

EJEMPLO DE UN ORGANIGRAMA POR CARGOS Y RESPONSABILIDADES

•Coordinar la consecución de recursos para la organización

•Desarrollar nuevos medios de consecución y captación de recursos

•Gerenciar la contabilidad de la entidad

•Desarrollar la planificación financiera

•Cuidar de la rutina administrativa de la entidad

•Desarrollar la estrategia de comunicación de la entidad

•Aprobar la contratación de nuevos empleados•Definir la estrategia de la organización

•Representar a la institución ante terceros•Coordinar y dirigir las actividades de los directores•Ejecutar la estrategia de la organización•Garantizar el cumplimiento de la misión de la organización

•Garantizar el desarrollo institucional

Director General

Organigrama por responsabilidades por cargos1

7

Director General

Director financiero


Consejo

EJEMPLO DE UN ORGANIGRAMA POR HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS

NECESARIOS PARA CADA CARGO

Director de

donaciones

•Experiencia en el trato con las empresas, fundaciones, etc.

•Conocimiento de técnicas de reracionamiento continuo con donantes.

•Conocimiento de estrategias y mecanismos de marketing directo

•Experiencia en el trato con agencias de prensa y periodismo

•Conocimiento de contabilidad

•Capacidad de planificación

•Conocimiento de las rutinas administrativas de un emprendimiento

•Compromiso con la organización•Buena red de contactos•Experiencia en diversas áreas

•Gran capacidad de liderazgo•Habilidad para administrar varias actividades al mismo tiempo

•Conocimiento de las diversas actividades que componen una organización

Organigrama con habilidades y conocimientos para cada cargo2

8

Director General

Director financiero


Consejo

EJEMPLO DE UN ORGANIGRAMA CON LOS PERFILES NECESARIOS POR

CARGO

Director de

donaciones

•Profesional de las áreas sociales y/o administrativas

•Al menos 3 años de experiencia en consecución de recursos

•Ingles fluido, ideal un tercer idioma

•Profesional en áreas administrativas

•Indispensable especialización en mercadeo

•Al menos tres años de experiencia relevante

•Ingles fluido, tercer idioma indispensable (Alemán, Francés o portugués

•Profesional de finanzas

•Experiencia en el área contable e impositiva

•Al menos dos años de experiencia laboral

•Presidente de empresa•Experto en áreas sociales especificas

•Profesional de carreras financieras o administrativas

•Mínimo 5 años de experiencia en gerencia de organizaciones sociales

•Ingles fluido, ideal un tercer idioma

Organigrama con perfiles necesarios por cargo3

9

• Gran capacidad de liderazgo

• Habilidad para administrar varias actividades al mismo tiempo

• Conocimiento de diversas actividades

que componen una organización

Director General

Director de captación de recursos

Director financiero


Consejo• Compromiso con la

organización• Buena red de contactos• Experiencia en diversas

áreas

• Experiencia en el trato con empresas y donantes

• Conocimiento de técnicas para cultivar donantes

• Conocimiento de contabilidad

• Capacidad de planificación

• Conocimiento de las rutinas administrativas de un emprendimiento

• Conocimiento de mecanismos de marketing directo

• Experiencia en el trato con agencias de prensa y periodismo

EJEMPLO DE ORGANIGRAMA CON HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS

DISPONIBLES EN LA ORGANIZACIÓN

• Las habilidades faltantes deben ser predefinidas por la organización a

través de:

– Contratación de nuevos funcionarios

– Entrenamiento

– Tercerización de actividades

– Trabajo Voluntario

Habilidades existentes

Habilidades faltantes

EJEMPLO FICTICIO

Organigrama habilidades y conocimientos disponibles en la organización4

10

EJERCICIO PRÁCTICO – GERENCIA DE PERSONAS CLAVE – DURACIÓN

30 MINUTOS

Más que construir un organigrama, el objetivo es que el equipo identifique las funciones

críticas y la estructura necesaria para el éxito del negocio

11

Aquí se debe considerar los cargos clave de la institución

Si bien las responsabilidades en general son diversas, se debe tratar de escoger las tres o cuatro más importantes

En caso que un determinado cargo exija habilidades muy distintas, se debe analizar la posibilidad de dividir las responsabilidades con otra persona de la organización.

Para cada responsabilidad debe existir una habilidad que es la más necesaria

Cargo Responsabilidades Habilidades necesarias Perfil adecuado

Habilidades existentes y

faltantes

UN EJERCICIO JUICIOSO DE DESARROLLO DE LOS CARGOS TERMINA

EN UN ORGANIGRAMA ACORDE CON LAS NECESIDADES DE LA

ORGANIZACIÓN

Para cada cargo según las responsabilidades y habilidades necesarias se debe definir un perfil adecuado

Se debe definir las habilidades faltantes para generar un plan de contratación o capacitación

Ejercicio práctico – gerencia de personas clave

12

¿Cuáles son los cargos necesarios para la ejecución del plan de negocio?

¿Cuáles son las responsabilidades de cada uno de los cargos?

¿Cuáles son las habilidades necesarias para cada cargo definido?

¿Cuáles son los perfiles necesarios para cada cargo según roles y responsabilidades?

¿Cuál es el perfil y experiencia de los líderes actuales de la organización o plan de negocio?

¿Con qué habilidades cuento en mi organización?

¿Cómo voy a disminuir la brecha en las habilidades faltantes?

¿Cuál es el nivel de remuneración de cada cargo?

¿Cómo esta estructurado mi equipo actual?

¿Cuántas personas serán necesarias por cada área de la organización?

¿Hay necesidad de refuerzos en algún área?

¿Cuáles son las necesidades de recursos humanos durante los próximos años?

¿Cómo aumenta mi equipo y los costos de nómina con el crecimiento de la organización en los próximos años?

PARA COMPLETAR EL EJERCICIO ES NECESARIO RESPONDER LAS

PREGUNTAS CLAVE DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Preguntas clave – gerencia de personas clave

15

http://www.ted.com/talks/tom_wujec_build_a_tower.html

16

AGENDA




Introducción1

Cierre6


LA EVALUACIÓN DE RIESGOS Y OPORTUNIDADES DEBE CONTEMPLAR

LAS INCERTIDUMBRES EXISTENTES EN 4 DIMENSIONES

1. OrganizaciónEvaluar si la organización está preparada para la implementación del plan en cada una de las dimensiones: estructura, personas, habilidades, sistemas y procesos, controles y estilo

Evaluar las necesidades de recursos financieros para la implementación del negocio, así como también la viabilidad de captarlos en los plazos previstos por el plan

Evaluar los requisitos necesarios para la implementación del plan y las oportunidades que se buscarán (ej. incentivos fiscales) con la legislación vigente

Evaluar variables (ej.: mayor/menor aceptación del producto/servicio/idea social, mayor/menor competencia) que pueden impactar el potencial de captura del mercado

Evaluación de las incertidumbres por escenarios

Evaluar posibles escenarios donde se considere las incetidumbres en cada una de las dimensiones (ej.: capacitación más/menos efectiva, aumento/reducción del número de financiadores, veto/aceptación del pedido de exoneración fiscal, captura del mercado baja/media/alta)

ObjetivosDimensiones

Organización

Financiero

Legislación

Mercado

1

2

3

4

17

PARA EVALUAR LA INCERTIDUMBRE EN LAS 4 DIMENSIONES ES

IMPORTANTE RESPONDER CADA UNA DE LAS PREGUNTAS CLAVE

Estructura: ¿Cuáles son los cargos clave y cómo los conformo? Personas: ¿Quiénes serán las personas clave? ¿Cómo las puedo remunerar? Habilidades: estas personas, ¿Tienen el conocimiento mínimo necesario?

¿Es posible desarrollar ese conocimiento en poco tiempo? Sistemas y procesos: ¿Cuáles son los procesos clave que debo implementar?

¿Cuáles tienen necesidad de soporte de sistemas? Controles: ¿Cómo voy a delegar poderes y premiar el desempeño? Estilo: ¿Qué ambiente laboral quiero crear – arriesgado o conservador?

Preguntas clave

¿Cuáles son mis necesidades de caja en los próximos 3, 6 y 12 meses? ¿Cómo lo conseguiré? ¿En qué medida soy dependiente de: el sector público, 1-2

empresas y bancos? ¿Qué nuevas oportunidades de financiamiento se pueden buscar? ¿Cómo puedo anticipar ingresos y aplazar inversiones /gastos?

¿Qué oportunidades se pueden explorar / limitaciones de la legislación actual? ¿Qué títulos y calificaciones puede buscar mi organización para obtener beneficios

fiscales? ¿Cuál es la necesidad de cambiar el estatuto para legalizar el negocio? ¿Qué cambios en la legislación pueden impactar el desarrollo de mi negocio?

¿Cuál es el riesgo de que mi público objetivo tenga un bajo interés en el negocio? ¿En qué son mejores mis competidores? ¿Qué puedo hacer para evitar / reducir esa

diferencia? ¿Cuántos competidores tiene mi negocio hoy?

Evaluación de las incertidumbres

Organización

Financiero

Legislación

Mercado

1

2

3

4

18

ANTES DE EMPEZAR EL NEGOCIO ES NECESARIO DEFINIR QUÉ NIVEL

DE INCERTIDUMBRES PUEDE MANEJAR

Nivel 1: Baja incertidumbre

•Característica: la experiencia con el negocio, el conocimiento de las leyes, la certeza de obtención de financiamiento y un buen conocimiento del público objetivo permite asumir apenas 1 escenario con alta posibilidad de acierto.

Nivel 2: Escenarios bien definidos

•Característica: Se sabe que puede ocurrir un número limitado de escenarios (+/- 3), pero no se puede prever cuál.

•?A

B

C

Nivel 3: Incertidumbre continua

•Característica: no hay escenarios bien definidos (ej.: experiencia en el negocio, incertidumbre en el financiamiento y el futuro puede estar en espacios intermedios entre diversos escenarios.

•?

Nivel 4: Alta incertidumbre

•Característica: hay incertidumbre en diversas dimensiones (ej.: identificar la dimensión del público objetivo, capacidad de producción, modificaciones en la legislación, falta de recursos financieros) y imposibilidad de planear el futuro.

•? ? ?

Hay 4 niveles de incertidumbre que pueden impactar la planeación del negocio

19

PARA CADA UNO DE LOS NIVELES DE INCERTIDUMBRE HAY

DIFERENTES ESTRATEGIAS PARA MANEJARLO

Manejo de la incertidumbre en cada nivel

•Ejemplo: crecimiento en el mercado local de un producto ya existente, donde ya se conoce la demanda.

•Qué hacer: antes de comenzar, cuestione sus premisas y analice si Ud. no se está confiando demasiado! Normalmente vale la pena pensar en más de 1 escenario!

•Ejemplo: tramitación en el Congreso de una nueva ley de inmunidades fiscales para OSCs. Existen únicamente 2 escenarios posibles: la ley es aprobada o la ley no es aprobada.

•Qué hacer: Se de debe pensar cuál es el impacto de cada escenario y definir el plan de acción correspondiente

•Ejemplo: búsqueda de nuevos mercados para un producto ya existente.

•Qué hacer: como no se conoce mucho sobre la demanda potencial, se debe estimar un máximo y un mínimo y prepararse para producir una cantidad intermedia en esa franja. Establecer un escenario intermedio.

•Ejemplo: búsqueda de nuevos mercados para un producto innovador. La legislación puede cambiar. Existen muchas incertidumbres para determinar su potencial.

•Qué hacer: calma, no se desespere. Comience con una producción baja para aprender, evalúe mejor el mercado y después sabrá cómo expandirse

Nivel 1: Baja incertidumbre Nivel 2: Escenarios bien definidos

Nivel 3: Incertidumbre continua Nivel 4: Alta incertidumbre

20

APLICANDO EN SU NEGOCIO... CUADRO DE ANALISIS DE RIESGO

21

Incertidumbre baja

Incertidumbre media

Incertidumbre media-alta

Incertidumbre alta

Organización

Financiero

Legislación

Mercado

22

Fortalezas:• Organizacionales

• Financieras

• Se deben definir acciones para

potencializar las fortalezas

Oportunidades Financieras Legislativas De Mercado Se deben definir acciones

para capturar las oportunidades

Debilidades Organizacionales Financieras

Se deben definir acciones para fortalecer las debilidades

Riesgos/Amenazas: Financieras Legislativas De Mercado Se deben definir acciones

para contrarrestar las amenazas y minimizar los riesgos

Elementos a tener en cuenta para la Estrategia Organizacional

Se debe aprovechar

estas oportunidades de acuerdo a las fortalezas

Es importante entender que las fortalezas organizacionales deben ser explotadas al máximo para crear valor

Deben planearse

acciones para contrarrestar

las debilidades y convertirlas en fortalezas en el mediano

plazo

Estos riesgos y amenazas deben ser

monitoreados en todo

momento

Fuente: Análisis Compartamos con Colombia

UNA ESTRATEGIA PARA MANEJAR LA INCERTIDUMBRE ES LA MATRIZ

DOFA SEGÚN LAS CUATRO DIMENSIONES Y EL NIVEL DE

INCERTIDUMBRE POR ESCENARIOSInterno

Externo

Estrategia del DOFA

PARA REALIZAR UN ANALISIS DOFA SE DEBE TENER EN CUENTA EL ESTADO

ACTUAL INTERNO PARA POTENCIALIZAR LA ESTRATEGIAS TENIENDO EN

CUENTA LAS CONDICIONES EXTERNAS

OportunidadesRiesgos / Amenazas

Estrategia

Fortalezas

Debilidades

Defina el nivel de

incertidumbre de su negocio

Defina los posibles escenarios

que pueden ocurrir

Desarrolle una matriz DOFA

según el nivel de

incertidumbre y escenarios

definidos

Definir las diferentes

actividades para capturar

oportunidades y minimizar

riegos

Ejercicio práctico

Interno

Externo

23

¿Cuáles son las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas?

¿Cuál es el nivel de incertidumbre de mi negocio?

¿Cuáles son los posibles escenarios que pueden ocurrir? ¿De qué dependen?

¿Cuáles son los potenciales desafíos que la organización puede enfrentar?

¿Cuáles son los principales riesgos para la organización y el negocio?

¿Qué acciones están planeadas para enfrentar esos desafíos / riesgos?

¿Qué decisiones importantes deben ser tomadas en el futuro? ¿Cuándo surgirán?

¿Existe un sistema de monitoreo de la competencia?

¿Cómo seguirán profundizando el conocimiento de la organización sobre el negocio?

¿Cómo deben suceder las acciones planeadas?


PREGUNTAS CLAVE DE LOS RIESGOS Y OPORTUNIDADES

Preguntas clave – riesgos y oportunidades

24

25

AGENDA




Introducción1

Cierre6


EXISTEN DOS CLASES DE INDICADORES, CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

Cualitativos

Cuantitativos

Tipos de indicadores al

interior y exterior de la organización

• Muchas veces determinadas organizaciones además de

generar un impacto social y/o ambiental directo producen

efectos indirectos que, aunque sean importantes,

demandarían un gran esfuerzo para ser debidamente

medidos.

• El formato más utilizado para expresar tales impactos es

en la forma de testimonios de personas beneficiadas o de

especialistas. Eso no quiere decir que se deba tratar de

medirlos cuantitativamente.

INDICADORES CUALITATIVOS

RE

INDICADORES CUANTITATIVOS

• La medida del impacto social de un proyecto a través de

indicadores cuantitativos es lo más importante en el plan de

negocios y también lo más raro de encontrar entre las

organizaciones del sector social.

Es importante resaltar que ningún plan de negocios* está

completo sin Indicadores de impacto social y estos deben

ser primordialmente cuantitativos.

*Social y Negocios Inclusivos

Proyecto presentado a Ventures:

Colombianos Apoyando Colombianos - CAC es un

programa integral de educación que busca contribuir a

la creación de ambientes adecuados para el sano

desarrollo integral de la niñez, como una forma de

mejorar las condiciones de vida de los niños y las

niñas, sus familias y comunidades, mediante la

creación y fortalecimiento de Centros Familiares y

Comunitarios – CFC.

EJEMPLO INDICADORES DE GESTIÓNGANADOR VENTURES SOCIAL 2005

Fundación:

Centro Internacional De Educación Y Desarrollo Humano – CINDE

LOS INDICADORES DEBEN SER DEFINIDOS SOBRE LA BASE DE LA MISIÓN

Misión

"Crear ambientes adecuados para el sano desarrollo de la niñez y la juventud latinoamericana, a través de la investigación, la formación de talento humano, el desarrollo de programas sociales innovadores …"

Objetivos

1. Desarrollar proyectos de investigación y de desarrollo educativo y social con el propósito de crear ambientes adecuados para el sano desarrollo de los niños.

2. Formar profesionales y capacitar profesionales maduros con gran potencial para el desarrollo de programas similares.

3. Diseminar ideas, experiencias, información e investigación sobre atención a la infancia que contribuyan a cualificar el trabajo realizado en favor de los niños; e incidir en políticas.

CINDE

INDICADORES DE IMPACTO SOCIAL

Segmentos objetivos

Meta a 3 años Indicador clave

Familia Mínimo 1.800 familias atendidas No de familias atendidas

15 CFC funcionando en 3 años Mínimo 3.700 niños/as atendidos

No de CFC en marcha

Mínimo 3.700 niños/as atendidos No de niños/as atendidos

Comunidad 125 promotores formados No de promotores y líderes formados

El 40% de los promotores formados permanecen en los CFC

% de Promotores comunitarios en permanencia en el proceso del CFC.

Escuela El 85% de los docentes capacitados incorporan prácticas lúdicas.

% de docentes que incorporan prácticas lúdicas y pedagógicas en su educación.

Indicadores de penetración en los segmentos objetivos

FUNDACIÓN CINDE: CENTRO INTERNACIONAL DE EDUCACION Y DESARROLLO HUMANO (GANADOR VENTURES SOCIAL 2005)

INDICADORES ALINEADOS A OBJETIVOS

Programas de la organización

Meta a 3 años Indicador clave

Centro familiares comunitarios

El 100% de los Centros Familiares Comunitarios en marcha cuentan con recursos para su sostenimiento.

No. de CFC en marcha

Un mínimo de 12 CFC funcionando en 3 años No. de CFC creados

Mínimo de 9.000 niños/as atendidos/as por la implementación de los programas de CINDE

No. de niños/as atendidos

Formación del talento humano

Un total de 6 grupos de líneas de investigación con proyectos y publicaciones en marcha

No. Proyectos de investigación

Conformación de equipos de alto nivel académico para generar formatos de capacitación

No. de formatos de capacitación generados

Convertir los CFC en ejes de la integración comunitaria

Establecer CFC en el 100% de las comunidades en que el CAC está presente

% de comunidades con presencia de CAC con CFC

FUNDACIÓN CINDE: CENTRO INTERNACIONAL DE EDUCACION Y DESARROLLO HUMANO (GANADOR VENTURES SOCIAL 2005)

Indicadores de gestión por programa

Gestión de la organización

• Recursos humanos – número de profesionales y voluntarios, permanencia media en la organización (años)

• Información y tecnología – número de computadores, presencia en Internet, informatización de procesos

• Contabilidad y auditoria – presencia de contabilidad profesional y auditoría externa

• Marketing y visibilidad – participación en eventos, premiaciones, presencia en medios

Ética

• Creencias y valores – formalización y divulgación de valores defendidos por la organización, por ejemplo, respeto a la diversidad cultural, de raza y de género

• Transparencia en el uso de recursos/donaciones –demostraciones de resultados y presentaciones de cuentas

EJEMPLOS DE INDICADORES PARA LA ORGANIZACIÓN

Impacto social• Cuantitativo – número de niños atendidos, de árboles plantados, de

computadores disponibles, de personas/ organizaciones capacitadas.

• Cualitativo – aspectos que dimensionan la mejoría de la calidad de vida en una comunidad: nutrición, nivel de escolaridad, seguro social, infraestructura, confianza en las instituciones, participación en las cuestiones/asociaciones comunitarias, desarrollo cultural, preservación de valores

Relación con la comunidad• Involucramiento de la comunidad: discusión de estrategias de los

proyectos sociales, incentivo a la participación de todos en las actividades del proyecto, creación de mecanismos de comunicación, discusión e inclusión de sugerencias y críticas de la comunidad

Alianzas• Cuantitativo: número de alianzas con iniciativa privada, con el gobierno y

con la sociedad civil y valores planteados

• Cualitativo: diversidad de alianzas, grado de interacción con aliados, planeamiento en conjunto, evaluación común y comunicación abierta

EJEMPLOS DE INDICADORES PARA LOS PROYECTOS SOCIALES

EJEMPLOS DE INDICADORES DE IMPACTO SOCIAL POR ÁREA DE ACCIÓN

Medio Ambiente

Salud

Asistencia socialEducación

# de árboles plantados

área de bosque preservado

# de animales protegidos

toneladas de basura recicladas

# de personas sensibilizadas

# de voluntarios involucrados en los proyectos

reducción en la emisión de contaminantes (volumen o peso)

# estudiantes atendidos

# de profesores capacitados

# de escuelas atendidas

reducción en el abandono escolar

aumento en las notas (desempeño) de los alumnos

# de alumnos aprobados

# de alumnos que consiguen empleo

reducción en el índice de analfabetismo

aumento en la escolaridad promedio en la región

# de personas atendidas

disminución en la mortalidad infantil

# de familias sensibilizadas

disminución en la incidencia de enfermedades

aumento en la expectativa de vida

# de hospitales atendidos

disminución del tiempo de internación

aumento de la capacidad de los hospitales

# de personas atendidas

# de computadoras distribuidas

cantidad de remedios distribuidos

# de voluntarios involucrados

Ton. de alimentos distribuidas

RD

“El proyecto invierte en una mejor solución para curar el

cáncer que se basa en la anticipación del diagnóstico de la

enfermedad, a través de un continuo monitoreo de la salud de

los niños por parte de los padres. Esta anticipación garantiza

un aumento del 20% sobre el 70% de probabilidades de

recuperación del individuo ….."

Plan de negocios, GRAACC“Los parámetros para las metas cuantitativas son fortalecidos

por las exitosas experiencias realizadas en Bragança Paulista,

Monte Aprazível y São José dos Perdões, e incluyen:

• Disminución de la reincidencia criminal en un 90%

• Escolarización del 100% de la población carcelaria

• Erradicación del consumo y tráfico de drogas dentro de la

prisión en un 100%"

Plan de negocios, Historia do Presente

EJEMPLOS DEL IMPACTO SOCIAL CUANTIFICADO EN EL PLAN DE

NEGOCIOS

37

AGENDA




Introducción1

Cierre6


Organización

Producto/servicio

Mercado

Marketing

Equipo gerencial

Gestión financiera

Riesgos y oportunidades

Plan de implementación

Involucramiento de toda la organización

Enfoque en “hacer que las cosas sucedan“

Reevaluar y ajustar los detalles

Evaluación de los resultados y mejora contínua

PARA PASAR DEL PAPEL A LA ACCIÓN SE DEBE CREAR UN PLAN DE

IMPLEMENTACIÓN ACORDE CON EL PLAN DE NEGOCIOS

¿Un bonito plan… pero cómo hago para implementarlo???

Atraso Fracaso

•Plan de negocios •Implementación

Puente entre el plan de negocios y su implementación

38

UN PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEBE ORIENTAR A LA ORGANIZACIÓN

De una falta de definición de "quién hace qué" en la implementación

… hacia una definición clara de actividades y responsables

•Pienso que no es por aquí... Pero tampoco tengo idea de la dirección correcta...

•Espero que la playa esté en esa dirección...

•Estamos todos en el mismo ritmo...

•Este guía nos ayuda bastante... Ahora sé lo que debo hacer!

Objetivos

Administrar los recursos disponibles y identificar recursos necesarios

Desarrollar un cronograma de actividades con responsables y plazos

Verificar los mayores obstáculos de implementación y pensar en acciones correctivas

Definir un modelo de evaluación con base en indicadores de desempeño para medir el progreso de la implementación

39

EL ÉXITO DE LA ADMINISTRACIÓN ES LOGRAR UN BALANCE ENTRE

LOS RECURSOS DISPONIBLES Y LOS NECESARIOS

Número de personas Disponibilidad de las personas Capacitación profesional Motivación para implementar el plan de

negocio

Fuentes principales Fuentes alternativas Riesgos para la obtención de recursos

(atrasos, renuncias, etc..)

Equipos (teléfonos, computadoras, máquinas, etc..)

Instalaciones físicas Otros materiales (materia prima,

material de escritorio, etc..)

¿Qué tenemos disponible?

¿Cómo y cuándo conseguir lo que está disponible?

¿Cómo coordinar la utilización de los recursos?

Recursos humanos

Recursos financieros

Recursos materiales y tecnológicos

Recursos Informaciones que serán caracterizadas Preguntas principales

40

Negocio

Producto Final

Pasos claves

Actividades

Subactividades

En el caso de planes que contemplen más de un producto/servicio, desarrollar un cronograma de actividades específico para cada negocio

Cada actividad debe tener un producto final claro que debe orientar el desarrollo de sus sub-actividades

Los pasos clave son fechas clave que representan el final de actividades críticas para la implementación del negocio. Para cada paso clave, el equipo lider debe evaluar los resultados de la implementación y actualizar el cronograma

Actividades son las tareas que se realizarán para la implementación del negocio. Cada actividad debe tener un único responsable en un plazo definido. El cronograma debe destacar las interdependencias entre las actividades

Si es necesario, cada actividad puede ser dividida en hasta 5 sub actividades para aclarar lo que debe hacerse y quien lo debe hacer

Descripción

PARA REALIZAR EL CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ES NECESARIO

ESTABLECER OBJETIVOS EN LOS PRINCIPALES ELEMENTOS

Elementos

41

42

* Esa determinación de responsabilidades no necesita ser colocada en el plan de negocios, aún cuando internamente la misma deba ser realizada.

Hitos-clave

Características de un buen plan

• Es detallado

• Establece los hitos-clave más importantes

• Deja claro cuando los hitos-clave serán alcanzados

• Establece quien será responsable de cada actividad*

Resp.* Ene. Feb. Mar. Abr.Actividad

• Levantamiento de potenciales financiadores

• Desarrollo de la presentación

• Agendar presentaciones

• Inicio de las presentaciones

• Presentaciones

• Negociación de socios

• Plazo final para cerrar sociedades

• Contratar personal y reformas

• Alquiler de inmueble

Director de captación de recursos


Secretaria

Dir. General

Dir. General

••

UN PLAN DE IMPLEMENTACIÓN TIENE ACTIVIDADES, RESPONSABLES Y

FECHAS CLAVE

Ejemplo de un plan de implementación

PISTAS PARA AUMENTAR LA PROBABILIDAD DE ÉXITO EN LA

IMPLEMENTACIÓN

¿Cómo hacer?Sugerencias

Aprenda con los desafíos y admita ajustes en el plan de negocio original

Enfrente la implementación como un proceso de aprendizaje contínuo, defina indicadores para medir el éxito

Incentive las críticas: ellas pueden ayudar a resolver sus desafíos del día a día!

Deje por lo menos 20% de margen para imprevistos. Nota: Siempre se van a dar!!!

Asegúrese que el negocio es prioridad para la organización No invierta muchos recursos en actividades extras que

siempre acaban surgiendo Sea conservador en las metas que se plantea

Muchos dilemas surgirán (ej.: utilización de recursos para el negocio vs. servicio social)

Acuda a la opinión de la comunidad antes de tomar las decisiones

Cree instrumentos de comunicación para garantizar que "todos están en el mismo barco"

Mustre cuánto el negocio puede ayudar en el desarrollo de los proyectos sociales

Delegue! Es la mejor manera para que las personas aprendan y se motiven

1. Organización

Mantenga el enfoque en la implementación del negocio

Sea flexible para aprender y ajustar el plan

Discuta los principales dilemas con su comunidad

Motive a las personas de su organización

1

2

3

4

43

¿Cuál es el cronograma de implementación de su negocio?

¿Cuáles son los principales retos de su plan de implementación

¿Cuáles actividades son interdependientes y cuales paralelas?

¿Cuáles son los principales hitos?

¿Cuáles son los principales indicadores de cumplimiento?

¿Cuáles son las medidas preventivas para evitar retrasos en el cronograma?

¿Cuáles son los correctivos definidos en caso de imprevistos en la implementación?


PREGUNTAS CLAVE SOBRE EL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

Preguntas clave – plan de implementación

44

http://www.ted.com/talks/richard_st_john_s_8_secrets_of_success.html

45

AGENDA




Introducción1

Cierre6


Bibliografía

“Effective Capacity Building in Nonprofit Organizations”, Preparado para Venture Philanthropy Partners por McKinsey & Company, 2001

Organización de Empresas, Segunda Edición, de Franklin Enrique, Mc Graw Hill, 2004, Págs. 79 al 86

TED (www.ted.com):

MALVAVISCO: http://www.ted.com/talks/joachim_de_posada_says_don_t_eat_the_marshmallow_yet.html

Éxito: http://www.ted.com/talks/richard_st_john_s_8_secrets_of_success.html

Tocar y Luchar: http://www.ted.com/talks/jose_abreu_on_kids_transformed_by_music.html

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