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ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO UFBA / CPA CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM CAPACITAÇÃO
GERENCIAL
CARLOS GONÇALO MOTA MENDES LUCIANO JOSÉ DE QUEIROZ BASTOS
MARIA DE CÁSSIA DA CRUZ AZEVEDO LOPES NEUZA MARIA LOPES DOS SANTOS
CONDICIONANTES DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS, SEGUNDO A ÓTICA DOS TRABALHADORES DA
OXITENO
SALVADOR-BAHIA 2003
CARLOS GONÇALO MOTA MENDES LUCIANO JOSÉ DE QUEIROZ BASTOS
MARIA DE CÁSSIA DA CRUZ AZEVEDO LOPES NEUZA MARIA LOPES DOS SANTOS
CONDICIONANTES DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS, SEGUNDO A ÓTICA DOS TRABALHADORES DA OXITENO
Monografia apresentada como um dos pré-requisitos para obtenção do título de Especialista em Capacitação Gerencial pela Universidade Federal da Bahia.
ORIENTADORA: Profª Drª. Elizabeth Loiola
SALVADOR-BAHIA 2003
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO UFBA / CPA CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM CAPACITAÇÃO GERENCIAL CONDICIONANTES DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS, SEGUNDO
A ÓTICA DOS TRABALHADORES DA OXITENO
Carlos Gonçalo Mota Mendes Luciano José de Queiroz Bastos
Maria de Cássia da C. Azevedo Lopes Neuza Maria Lopes dos Santos
Avaliada por:
________________________ Data: ______/______/______
Salvador-Bahia 2003
AGRADECIMENTOS
Muitos foram aqueles que nos ajudaram a vencer mais esse desafio de
nossas vidas, contribuindo com seus conselhos, orientações, compreensão e
paciência, receptividade e colaboração na realização dessa pesquisa. Todos
merecem nossa gratidão e, em especial,
¯̄ A Deus, por nos dar forças para superarmos as nossas dificuldades.
¯̄ A nossa orientadora Profª Drª. Elizabeth Loiola sempre disponível e
por acreditar no nosso sucesso em concluir essa pesquisa.
¯̄ Aos nossos amigos, que muito incentivaram e participaram dessa
pesquisa.
¯̄ Aos colegas, fonte principal do nosso trabalho, que se mostraram
sempre receptivos aos nossos questionamentos.
¯̄ A OXITENO-CAMAÇARI, por ter patrocinado o curso de
Especialização em Capacitação Gerencial e disponibilizado o campo para a
realização da pesquisa.
“A certeza de que estamos sempre começando, a certeza de que é preciso continuar, e a certeza de que podemos ser interrompidos antes de continuarmos. Fazer da interrupção um caminho novo, da queda um passo de dança, do medo
uma escada, do sonho uma ponte, a procura um encontro”.
Fernando Sabino
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 6
2 MARCO CONCEITUAL 2.1 PROCESSO DE MUDANÇAS X RESISTÊNCIA
2.2 OXITENO – CAMAÇARI
2.3 MODELO CELULAR IMPLANTADO EM CAMAÇARI
10
10
33
42
3 METODOLOGIA 54
4 ANALISE DE DADOS DO RESULTADO DA PESQUISA 56
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 67
REFERÊNCIAS 70
APÊNDICE
APÊNDICE A: QUESTIONÁRIO APLICADO AOS FUNCIONÁRIOS
73
73
ANEXO
ANEXO A: ESTRUTURA FUNCIONAL DA OXITENO
ANEXO B: ESTRUTURA FUNCIONAL DA OXITENO
77
77
78
1 INTRODUÇÃO
Qualquer pessoa que se encontre diante de uma
situação percebida como ameaçadora ao seu bem estar reage
resistindo à mudança.
Nos últimos dez anos as políticas, práticas e
processos organizacionais da Oxiteno vêm sendo alterados de
maneira significativa. Cada vez mais a Oxiteno precisa
desenvolver processos que alinham a estratégia empresarial
a seus colaboradores.
Uma das principais mudanças em termos de visão dos fatores que mais
impulsionam a organização é a de que o sucesso da empresa não mais depende
exclusivamente do acesso aos mais avançados recursos tecnológicos e materiais
existentes no mercado, mas, principalmente, da importância dada a qualidade do
fator humano.
A organização tem acreditado na validade de
incorporar as suas práticas de gestão e ações à valorização
das experiências ou vivências de seu pessoal. Estes valores
têm sido importantes para o desempenho de uma atividade
específica, buscando uma comunicação aberta entre líderes e
subordinados, resultando em um sistema de distribuição real
dos ganhos, de enxugamento, de flexibilização e agilização,
viabilizando, cada vez mais, a integração dos funcionários.
Mudanças têm sido vistas como um processo que
ocorre continuamente no ambiente, nas pessoas e nos grupos
que se formam. Ao mesmo tempo, há uma tendência em
vivermos de acordo com os hábitos pré-existentes, o que
torna difícil para o colaborador e para os grupos
acomodarem-se às novas circunstâncias.
Programas que busquem a satisfação pessoal como
treinamentos, motivação, desenvolvimento, qualidade de
vida, participação, conscientização e conhecimentos são
implantados continuamente, buscando a satisfação pessoal
de todos os envolvidos no processo de mudança.
Dentro dos novos processos organizacionais, a Oxiteno – Camaçari,
visa de maneira significativa buscar mais competitividade no mercado global, e
tem como objetivo estratégico mudanças comportamentais na sua equipe através
de programas de desenvolvimento.
Dentro do novo enfoque de valores pessoais, e considerando a vital
importância dos Recursos Humanos para o crescimento da organização, a nossa
pesquisa busca analisar questões que impactaram nos funcionários e na
organização, quando da mudança para o modelo de trabalho celular, em aspectos
como mudança de atitude, visão corporativa, crescimento profissional, sobrecarga
de trabalho, reflexo das mudanças no ambiente social, ganhos reais sobre sua
nova forma de trabalho assumindo mais responsabilidades – habilidades,
aspectos motivacionais, etc.
As inquietações que esta situação provoca, estimularam a realização
deste estudo, à partir do seguinte questionamento: Quais os fatores facilitadores
e dificultadores que os funcionários da Oxiteno Camaçari enfrentaram com a
implementação do modelo de trabalho celular, e que recomendações podem ser
emitidas para a continuidade e sucesso deste projeto?
Esta problemática é uma etapa do planejamento da
pesquisa, já que as mudanças são parte de um projeto
complexo que leva tempo, e está sujeito a uma série de
obstáculos relacionados à necessidade de revisão da cultura
organizacional.
O objetivo básico consiste em identificar e avaliar as facilidades e as
dificuldades que os funcionários tiveram e continuam a ter, frente às mudanças
da organização no tocante à sua participação, motivação, satisfação, e adequação
ao novo modelo de gestão.
Os objetivos específicos constam de:
- Identificar os fatores facilitadores e dificultadores.
- Identificar o estágio atual da organização para a melhoria
contínua do novo modelo celular.
Frente a estas problemáticas chegamos as seguintes
hipóteses:
♦ As relações entre as pessoas e as organizações são influenciadas
por mecanismos que geram uma interdependência mútua e resistências difíceis
de serem vencidas.
♦ Situações novas e imprevisíveis causam ansiedade e medo, que
levam as pessoas a evitarem muitas vezes, inconscientemente, qualquer tipo de
mudança.
Existem diversos mecanismos de defesa utilizados frente às mudanças:
algumas pessoas negam a necessidade de rever processos com os quais estão
habituadas a lidar, pois estes lhe garantem certa segurança, outras protelam ao
máximo o dia em que pretendem “experimentar“ novas formas de fazer as coisas,
já outras se prendem aos êxitos do passado, agarrando-se a paradigmas, e
acabam adoecendo ou até mesmo saindo da Empresa por incapacidade de lidar
com a questão.
A resistência às mudanças é assim inversamente proporcional à
capacidade de enfrentar o desconhecido, aceitar os próprios erros e lidar com
frustrações.
Esta monografia possui cinco itens. Esta introdução que é item um;
seguindo o item dois com o marco teórico; o três a metodologia; o quatro a análise
de dados e o cinco as considerações finais.
2 MARCO CONCEITUAL
2.1 PROCESSO DE MUDANÇAS X RESISTÊNCIAS
Muito se tem discutido sobre as transformações pelas quais estão
passando as organizações e sua relação interdependente com as mudanças da
sociedade e a influência que exercem sobre o mundo do trabalho. Mas, devido à
amplitude e importância do assunto, parece sempre oportuno discutir esses
aspectos, buscando-se novas perspectivas.
Esse modelo condiz com a “cultura da qualidade”, que começa com o
investimento na qualidade da empresa, e não somente dos produtos ou serviços.
Outra estratégia importante para isso é o endomarketing, que cuida do público
interno da organização para envolvê-lo em seus objetivos, motivando-os para um
melhor atendimento dos clientes internos e externos (CELANI-CHNEE, 1999).
Observa-se, no entanto até hoje que grande parte das organizações está
muito mais preocupada com a preparação dos funcionários, que propriamente
com sua qualidade de vida ou com os aspectos humanos envolvidos no trabalho, o
que é um resquício do modelo mecanicista de organização. Ainda assim, a ênfase
no ser humano está crescendo em detrimento da estrutura burocrática.
A idéia de organização mais humana não é recente, mas vem se
desenvolvendo com as novas organizações, que envolvem importantes mudanças
na área de recursos humanos. Uma nova organização vem se configurando há
alguns anos, com características de diversos modelos e a adoção de diversas
estratégias desenvolvidas recentemente. Trata-se de um processo lento,
justamente porque envolve pessoas e suas idéias e, portanto, como já foi exposto,
de resistências. Podemos observar diversas organizações em estágio de transição
para novos modelos. No entanto, é difícil perceber uma coerência em relação a
todos os aspectos de uma organização. A evolução das organizações é um processo
multifacetado, que envolve uma série de aspectos, que nem sempre se
desenvolvem paralelamente, coexistindo características até mesmo
contraditórias, e são através destes aspectos que surgem as mudanças nas
organizações.
A palavra organização vem do grego ORGANON (instrumento) e como
tal se estabeleceu; não como um fim em si mesmo, mas como um instrumento
criado para se alcançar outros fins. Em certos casos esse modelo está sendo
substituído pelo orgânico – baseado na concepção de sistema aberto – cujo
planejamento do trabalho é feito em cima de papéis. Nesse modelo, o trabalho é
desenvolvido predominantemente em equipes, as pessoas são generalistas e têm a
visão do todo, o que permite a possibilidade de mobilidade e flexibilidade de
horários. As áreas da organização são integradas, a informação é transparente e
democratizada, o que faz sentido se pensarmos que acesso à informação
representa poder e o poder neste caso é diluído. Cada funcionário torna-se
responsável por seu trabalho e por seu desenvolvimento profissional. Os aspectos
humanos são considerados e valorizados. A motivação é fundamentalmente
intrínseca, ou seja, dá-se condições para que, o funcionário se automotive, por
meio do interesse por seu trabalho. Isto dá muito mais consistência que a simples
motivação extrínseca, baseada em benefícios econômicos, por exemplo.
Esse novo modelo de organização procura ser mais coerente em relação
às pessoas. Considera as necessidades humanas e busca atendê-las ou dar
condições para que sejam satisfeitas. Por isso, há espaço para criatividade e
participação, o que as tornam mais satisfeitas e produtivas, pois essa abertura
gera comprometimento. Os líderes possuem um perfil peculiar e os funcionários
são vistos como “colaboradores”. Esses líderes devem saber treinar, dar crédito,
delegar (poder) e envolver seus funcionários, dentro do processo de
descentralização de recursos humanos.
Por que falar em mudanças nas organizações? Talvez porque, como nos
lembram Montana & Charnov, as organizações estão inseridas em ambientes
sujeitos a uma rápida transformação, e isto gera um grande impacto na prática
da administração. Por outro lado, é justamente nas “tendências emergentes do
ambiente” que se desenvolvem as “futuras direções da administração”, uma vez
que a diferença entre reagir e prever pode ser a própria sobrevivência da
organização (HAMPTON, 1999, p.441).
Se existem propostas tão boas para melhorar as organizações, então
porque elas não as adotam? Sabemos que as mudanças implicam em vencer uma
série de resistências.
Promover uma mudança individual já é difícil, como emagrecer, ou
deixar de fumar, por exemplo, por que seria fácil fazê-lo nas organizações?
Pesquisas mostram que apenas uma pequena porcentagem das proposições de
mudança, tanto individual quanto organizacional tem sucesso. Além disso, existe
grande resistência às novas práticas administrativas, sobretudo quanto às mais
democráticas (D’AMBROSO, 1999, p.6), o que se deve a:
1) Comparações inadequadas (experiências que não deram certo são
usadas freqüentemente como escudo, sem que se veja a fundo o motivo dos
insucessos);
2) Falsa idéia de que não é preciso mudar “em time que está vencendo
não se mexe”, negando-se que por melhor que esteja, a empresa poderia estar
melhor, e que o sucesso atual não é garantia para o futuro.
Ulrich (1998, p.196) apresenta dez motivos que impedem a mudança:
desvinculação com estratégia; idéia de que se trata de moda ou remédio
milagroso; perspectiva de curto prazo; sabotagem das realidades políticas;
grandes expectativas versus sucessos simples; projetos de mudança inflexíveis;
falta de liderança que direcione o processo; falta de resultados mensuráveis e
tangíveis; medo do desconhecido, e incapacidade de promover esforços necessários
para sustentar a mudança. Muitas são as dificuldades, mas não se pode sucumbir
a elas.
As mudanças de mentalidade e comportamento constituem uma
condição necessária para que as pessoas e as instituições passem pelo processo de
transformação (CARVALHO e SERAFIN, 1995). No entanto, a maior dificuldade
com relação às mudanças vem justamente da resistência das pessoas. A
defasagem entre a capacidade de adaptação e o desenvolvimento das mudanças
gera muita ansiedade, pois ameaça a estabilidade e a identidade da organização.
A resistência às mudanças é uma característica inerente ao ser humano
(CELANI-CHNEE, 1999, p.43).
A relação entre as pessoas e as organizações é influenciada por
mecanismos inconscientes que geram uma interdependência mútua e resistências
difíceis de serem vencidas (PAGÉS et al, 1987). Situações novas, imprevisíveis,
causam ansiedade e medo, que levam as pessoas a evitar, muitas vezes
inconscientemente, qualquer tipo de mudança.
Existem diversos mecanismos de defesa utilizados frente às mudanças:
algumas pessoas negam a necessidade de rever processos com os quais estão
habituadas a lidar – pois estes lhes garantem certa segurança – outras protelam
ao máximo o dia em que pretendem “experimentar” novas formas de fazer as
coisas, outras se prendem aos êxitos do passado, agarrando-se a paradigmas e
outras ainda acabam adoecendo ou até mesmo saindo da empresa por
incapacidade de lidar com a questão. A resistência às mudanças é assim
inversamente proporcional à capacidade de enfrentar o desconhecido, aceitar os
próprios erros e lidar com frustrações.
Diversos aspectos têm pressionado as organizações no sentido da
mudança: o processo de globalização, as transformações da sociedade, as novas
tecnologias, o crescimento da competitividade e a necessidade de melhora
(quantitativa e qualitativa) da produção, os resultados insatisfatórios, a
necessidade de novos desenhos de organização, a crise econômica e as novas
formas de trabalho.
Mudança não implica apenas em revisão de processos, mas também da
concepção de organização e dos valores que a regem, ou seja, da cultura
organizacional. Não existe consenso quanto à viabilidade de gerenciamento da
cultura das organizações, mas as dificuldades envolvidas parecem ser percebidas
por todos aqueles que se preocupam com o assunto. Esses obstáculos poderiam
ser resumidos em: dificuldade de gerenciar a cultura, situação estável da
organização, sucessos do passado, insucesso de outras organizações, mau
planejamento etc.
Atualmente, coexistem mudanças de grande impacto social com
mudanças nos valores e processos de trabalho, que convergem na mudança das
organizações (MOURA, 1978, p.24). As mudanças que afetam o social envolvem
uma explosão em diversos campos: conhecimentos de um modo geral, tecnologia,
comunicações, economia, população, política e valores. As mudanças nos valores e
processos de trabalho envolvem aspirações, desejos de segurança, autonomia,
realização, identidade, lealdade e formas de liderança. A soma dessas mudanças
culmina com um novo modelo de organização, flexível e baseada no sistema
aberto, marcada por uma complexidade crescente, por conflitos, preparo da
mudança e desenvolvimento integrado.
Sob o ponto de vista do trabalhador devemos considerar a mudança da
própria força de trabalho, que tem se diversificado cada vez mais, o que exige a
capacidade de lidar com pessoas com as mais diversas características.
Montana & Charnov (1999) citam algumas tendências em termos de
mudanças no mundo do trabalho: o deslocamento de empregos que exigem pouca
qualificação para empregos de alta qualificação e a remuneração proporcional ao
nível de estudo; grande crescimento do número de pessoas que entrarão no
mercado de trabalho nos próximos anos; o aumento da participação da mulher no
mercado de trabalho, que atendeu ao aumento da demanda de trabalhadores; a
necessidade de contribuição para a renda familiar e o desejo de auto-realização; a
queda do número de jovens no mercado de trabalho; a proliferação da informática
e as necessidades de habilidades gerenciais e interpessoais.
E qual a relação entre o trabalho e essas mudanças? O trabalho
constitui uma atividade que sempre esteve presente na vida humana,
representando um aspecto organizador da vida em sociedade, e que está sujeito
ao seu desenvolvimento. Dentre as principais mudanças ocorridas ao longo da
história humana destaca-se o surgimento das máquinas, que representou um
importante advento no desenvolvimento do trabalho. Por outro lado, esse
descobrimento trouxe uma importante revisão do valor dessa atividade, que
passou da expressão da particularidade humana (artística) à produção de um
modelo comum, cujo mérito deixou de habitar a unicidade artesanal,
transferindo-se para a capacidade produtiva predeterminada. O que era único
tornou-se imperfeito, ao passo que aquilo que seguia um padrão preestabelecido
tornou-se a perfeição; e o valor do trabalho começou a ser ditado segundo esses
critérios. Assim, a estrutura sócio-econômica e cultural influenciou o trabalho,
determinando seu sentido, mas foi também influenciada por ele, uma vez que seu
valor determina o poder aquisitivo das pessoas.
O trabalho tem um papel importante enquanto elemento dominador da
natureza, sobretudo a partir do surgimento da máquina. A mecanização permitiu
ao homem depender menos da natureza e ainda dominá-la. À medida que o
trabalho mecânico ganhou valor, veio à alienação do homem, uma vez que sua
atividade foi despersonalizada, e nivelada segundo a capacidade produtiva das
máquinas em detrimento da produção individual. Mas as mudanças a partir daí
iriam muito além da questão econômica, proporcionando uma revisão de valores e
um importante êxodo rural para as cidades, transformando também a vida social.
Como relata Morgan (1996), atualmente vivemos em uma sociedade
organizacional, pois as grandes organizações apresentam um papel muito
importante em nossas vidas. Por outro lado, o autor nos lembra que “muitas das
principais semelhanças e diferenças culturais no mundo de hoje são mais
ocupacionais do que nacionais”. Nesse sentido, a identidade, não apenas
individual, mas também nacional, relaciona-se ao estágio de desenvolvimento das
organizações e do próprio trabalho. Por outro lado, a sociedade organizacional
tem uma importante raiz mecanicista, da qual ainda não conseguimos nos
libertar totalmente.
A cultura moderna está calcada na sociedade industrial, havendo uma
interdependência entre a sociedade e suas organizações. E o mesmo ocorre em
relação ao trabalho, simultaneamente conseqüência e aspecto influenciador da
sociedade e das organizações. Um reflexo disto é que podemos observar um
movimento internacional, iniciado a alguns anos, da economia industrial para a
de serviços baseada na informação, que vem caracterizando uma mudança na
natureza do trabalho.
2.1.1 Conceitos gerais sobre sintomas das mudanças
É necessário reconhecer-se, de início, que a resistência a uma mudança
não é o problema fundamental a ser resolvido. Pelo contrário, ela é geralmente
um sintoma de problemas mais básicos, subjacentes na particular situação.
Focalizar as atenções apenas sobre o sintoma trará, quando muito, resultados
limitados na solução do problema. Da mesma forma, um comprimido poderá
aliviar temporariamente a dor de um dente infeccionado, mas essa dor voltará
cada vez com maior intensidade até que o dente seja tratado por um dentista.
Assim, para encontrar uma solução realmente eficiente, devemos olhar além do
sintoma, que é a resistência para suas causas básicas.
Quais seriam, em relação às mudanças, esses sintomas?
a) Compulsão
Compulsão é um meio pelo qual um indivíduo pode tentar influenciar
ou controlar o comportamento de uma outra pessoa.
Na maior parte das organizações que operam dentro de um esquema
cultural "ocidental", a compulsão através do uso de autoridade como método de
instituir e implantar mudanças, inevitavelmente aumentará a frustração dos que
nela estiverem envolvidos. Isso ocorrerá por força das limitações adicionais que
lhe são impostas. Sua frustração também aumentará como conseqüência das
maiores limitações da sua liberdade de agir.
Finalmente, suas frustrações aumentarão em função do aumento de
sua dependência.
O resultado inevitável dessa frustração intensificada será a ocorrência
de sentimentos mais intensos de agressividade e hostilidade. Em muitas
instâncias o resultado final será de maior resistência à mudança. Portanto, a
compulsão e o uso da autoridade, no trato de uma mudança, servirá para
aumentar a oposição a ela.
b) Persuasão
A essência da persuasão é convencer um indivíduo de que terá muito a
ganhar, conduzindo-se do modo que se deseja que ele o faça.
Tanto a extensão como a natureza de qualquer persuasão usada em
uma situação de mudança, são variáveis de primeira importância na
determinação do sucesso dessa mudança. A efetividade da persuasão como meio
de influenciar a conduta de outros depende da medida em que as recompensas
oferecidas sejam tanto relativas às razoes da oposição como possa contrabalançar
e superar as mesmas.
c) Segurança
A medida em que as garantias de uma pessoa são ameaçadas ou
fortalecidas em uma situação de mudança é uma outra variável de grande influência
sobre a oposição, sendo também suscetível de ser controlada pela gerência.
Freqüentemente, uma mudança representa uma certa ameaça à
segurança daqueles que ela irá afetar. Daí resultam temores de superfluidade,
tanto para o empregado em questão como para outros do seu grupo de trabalho.
Esses temores devem ser eliminados, para que se possa minimizar a oposição da
mudança.
d) Compreensão
Existe uma relação direta entre a medida em que os envolvidos em
uma situação de mudança entendam essa mudança e todas as suas implicações
que à resistência lhes opõem. Quando tanto quanto for possível, dentre os
envolvidos, compreenderem tanto quanto for possível a respeito da mudança (e,
em particular, da maneira pela qual ela os afetará), sua oposição provavelmente
diminuirá.
Quando, por outro lado, poucas informações forem tornadas
disponíveis, criar-se-á um vácuo pela falta de fatos. Esse vácuo se encherá de
conjecturas e suposições e, nessas circunstâncias, a oposição a uma mudança
provavelmente será grande.
e) Tempo
A extensão de tempo entre o anúncio de uma mudança iminente e o
início da sua execução tende a variar inversamente à extensão da resistência,
desde que as informações a respeito dessas mudanças possam ser compartilhadas
e discutidas livremente. Isto é, quanto mais extenso for o período de tempo,
menor será a resistência oposta. Por outro lado, o período de tempo que se
necessita para realizar a mudança tende a variar em proporção direta à
resistência: quanto mais longo o período, maior será a resistência.
f) Envolvimento
É claro que quanto maior o envolvimento pessoal, na tomada de
decisões a respeito de uma mudança, tanto menor será a oposição a essa
mudança.
g) Críticas
Quando uma pessoa sente-se criticada, torna-se ofendida e coloca-se na
defensiva. Seu ressentimento e sua irritação são naturalmente dirigidos à fonte
das críticas, quer seja a própria crítica ou seu criador. Essa irritação e
ressentimento podem facilmente traduzir-se em uma resistência contra a
mudança.
Portanto, quanto maior for a sensação de estar sendo criticado, tanto
maior será a resistência oferecida.
h) Flexibilidade
É evidente que a execução inexorável e rígida de uma mudança, que
não permite modificações nos métodos da sua realização, inevitavelmente
provocará resistência. Por outro lado, a razão dessa resistência desaparecerá
quando os atingidos pela mudança acreditarem haver latitude suficiente, nos
métodos usados, para suas sugestões e contribuições, assim como para quaisquer
fatores imprevistos a serem incorporados.
2.1.2 Métodos utilizados para minimizar a resistência às mudanças
a) Persuasão, recompensa e negociação
As técnicas usadas para persuadir os empregados a aceitarem uma
mudança dependem da oferta de recompensas. Isso poderá ser feito ou
unilateralmente ou dentro do esquema de negociação. O sucesso desse enfoque
depende da eficiência com que a administração: iguala as recompensas que
oferece às necessidades e objetivos dos empregados; considera com seriedade
todas as reclamações e sugestões; faz algumas concessões, a fim de conseguir a
maioria dos seus objetivos.
b) Segurança e garantias
As principais causas dos sentimentos de insegurança e de temores de
superfluidade poderão ser melhores minimizadas por uma promessa da gerência
de que não haverá qualquer superfluidade, em conseqüência da mudança. Como
uma alternativa menos desejável, a gerência poderá prometer manter os
ordenados daqueles que fossem considerados excedentes, até que conseguissem
arranjar um outro emprego. Para reduzir os sentimentos de insegurança,
resultantes de temores, de incapacidade pessoal, a gerência pode oferecer
programas de treinamento, organizados de acordo com as necessidades dos
empregados. A gerência poderá enfrentar as outras razões da existência de
sentimentos de insegurança, desenvolvendo com compreensão a respeito do que,
provavelmente, será o resultado da mudança.
c) Compreensão e discussão
Durante uma situação de mudança, a operação de muitos mecanismos
e ligações normais de comunicação, muitas vezes, ficam interrompidos e
prejudicados. Para compensar esse fato, a gerência deve dar especial atenção e
seus melhores esforços para comunicar uma compreensão completa de cada um
dos aspectos da mudança e das suas prováveis conseqüências. Deve-a usar todas
as técnicas viáveis de comunicação. A linguagem usada deve ter relação com o
esquema de referência daqueles a quem é feita a comunicação. Dentre todas as
técnicas possíveis de comunicação, a gerência deveria fazer o máximo uso de
discussões face a face, tanto com indivíduos como com grupos. Essa técnica é a
forma mais eficaz de assegurar que as perguntas que realmente mais preocupam
as pessoas envolvidas na mudança estão sendo respondidas. Além disso, as
discussões são o meio mais eficaz para melhor determinar o grau de verdadeira
compreensão que se está obtendo.
d)O tempo e o momento oportuno para agir
A administração de uma organização deve marcar uma mudança com
base em vários fatores cuidadosamente considerados. Assim fazendo, ela deverá
comparar os custos dos cursos das várias ações alternativas. Na maior parte dos
casos, descobrirá que o custo de devotar mais tempo a preparar seus empregados
para a mudança será menor do que o custo de uma oposição maior e benefícios
menores. A Administração deverá também marcar a data da mudança de modo que
esteja coordenada a outros acontecimentos de importância que ocorram tanto dentro
como fora da Empresa.
e) Envolvimento e participação
A participação é uma das técnicas administrativa mais potencialmente
eficaz, para transformar em apoio ativo, quaisquer resistências possíveis contra
uma mudança. No entanto, é uma técnica que deve ser usada com muito cuidado,
e somente na presença de certas condições prévias necessárias ao bom resultado
da participação.
f) Críticas, cerimônia e dependência do passado
Um gerente pode ver-se tentado a se impacientar com práticas e tradições passadas e a encarar com algum cinismo o uso da cerimônia. Porém, ao rejeitá-las, está deixando de servir-se de métodos muito úteis para reduzir a resistência oposta a uma mudança.
g) Flexibilidade e abordagem-tentativa
Introduzir uma mudança primeiramente em forma de tentativa ou
experiência tende a reduzir a ameaça que ela representa para aqueles que são
por ela afetados. E, como conseqüência, a resistência dessas pessoas contra a
mudança, em sua forma final, será bem abrandada.
2.1.3 Quais as razões possíveis para as pessoas resistirem às mudanças?
a) Perdas presumidas: Valores negativos;
b) Perdas econômicas temidas: Pede-se que trabalhe mais, pelo
mesmo ordenado. Essa mudança resultará em uma aceleração do serviço. Meu
ordenado será reduzido. Exigirá de mim um número menor de especializações.
No final das contas sairei ganhando menos. Perderei grande parte das horas
extras que estava fazendo. Minhas oportunidades de promoção serão
reduzidas.
c) Temores quanto à segurança pessoal: A nova situação exige
que eu aprenda uma nova tecnologia ou novas especializações. Duvido que
seja capaz de fazê-lo. Duvido que eu seja capaz de satisfazer os novos padrões
de trabalho que serão exigidos. Serei responsável por defeitos de qualidade ou
controle de qualidade sobre os quais não poderei ter influência. A nova
situação envolverá um aumento dos riscos de segurança, para mim. Esta
mudança tornará alguns empregados supérfluos. Não quero perder meu
emprego. Estarei mais vulnerável à possibilidade de me tornar dispensável,
no caso de futuras reduções nas atividades da empresa. Duvido da minha
capacidade de dar conta de maiores responsabilidades.
d)Temores quanto a uma inconveniência pessoal maior: As novas
condições de trabalho serão menos agradáveis (físicas, ambientais, localização,
movimentação, horas). O trabalho será mais difícil. Terei de trabalhar mais. Essa
mudança irá interferir em minha vida particular (horários diferentes, mais
viagens, etc.). Terei de mudar meus hábitos de muitos anos. O que há de errado
em continuar a trabalhar da mesma forma que estou trabalhando agora?
e)Temores quanto a menores satisfações no trabalho: Este novo
trabalho será menos interessante. Há uma motivação menor nesse novo serviço.
As pressões sobre mim serão maiores (ou diferentes). Terei menores (ou maiores)
responsabilidades. Minha autoridade está sendo reduzida. Estarei recebendo
muito mais (ou menos) supervisão. Esse novo trabalho, na verdade, não exige
minhas habilidades e treinamento. Essa nova situação será muito restritiva.
Terei menos oportunidades de contribuir com minhas idéias e sugestões. Essa
mudança não se enquadra, absolutamente, nos meus planos a longo prazo para a
minha carreira.
f) Temores sociais: Serei rebaixado de posição. Se eu cooperar com esta
mudança os outros pensarão mal de mim. Minhas relações futuras serão afetadas
adversamente. Terei menor contato com o que se passa na empresa (ou
departamento). Não gosto de trabalhar sozinho. Sinto maior satisfação em
trabalhar em equipe. Preocupa-me ter Y como supervisor. Sua reputação não é
boa. Duvido que nos demos bem. Essa mudança atrapalhará minhas relações com
meus clientes (ou fornecedores, ou outras pessoas fora da empresa). Estarei
estabelecendo precedentes ao cooperar com essa mudança. Estarei
comprometendo outras pessoas a seguirem meu exemplo. O sindicato não verá
com bons olhos meu envolvimento com essa mudança. Estarei afetando suas
relações com a empresa. Terei de deixar meus antigos companheiros de trabalho.
Gosto do lugar onde estou trabalhando. Não desejo ter de fazer novos amigos.
Não quero ser a causa de outros serem considerados desnecessários para as novas
funções.
g)Irritações contra a maneira de fazer a mudança: Sinto-me infeliz por
ter sido selecionado. Devem ter algo contra mim. Ninguém pediu minha opinião.
Bem que eu tinha algumas coisas para dizer. Se continuarmos com isto, não será
possível voltar atrás. Não gosto dessa idéia de impossibilitar um recuo. Estão
fazendo isso depressa demais. Gostaria que me dessem uma oportunidade de
pensar um pouco sobre o problema. Na realidade essa mudança é desnecessária.
h) Não vejo razão para mudar: Má compreensão das razões da
mudança; atribuir-lhe motivos errôneos. Não gosto de engolir nada à força. Essa
idéia não é melhor do que aquilo que estamos fazendo agora. Que espécie de
especialista é ele? Como pode saber mais do que eu, se nem trabalha aqui? É
muita coragem da parte dele concluir que temos vivido na moleza até agora.
Temos trabalhado bastante e feito um bom trabalho. Essa mudança chega como
um grande choque. Veio de modo tão súbito e inesperado.
i) Crenças culturais: Essa mudança vai contra aquilo que sei estar
certo. Tal mudança é inconcebível. Não dará certo nunca. Essa mudança está em
desacordo com aquilo em que acredito. Por que devo cooperar com a gerência? O
meu lucro será sempre o menor.
2.1.4 Administrando mudanças
Resistências constituem-se no calcanhar-de-aquiles dos processos de
mudanças. Entendê-las e criar canais de escoamento, num ambiente baseado na
confiança, pode ser uma alternativa capaz de criar condições para a efetiva
transformação.
"Não basta ter vocação, é preciso formar bases de conhecimento”.
Consultores internos e externos de empresas encontram muitas formas
de resistência quando lidam com processos de mudanças, de pequena ou grande
dimensão. Líderes e equipes que têm como desafio desenvolver projetos e
implementá-los devem reconhecer as razões mais comuns, algumas delas citadas
a seguir, pelas quais a maioria das pessoas resiste às mudanças. Vejamos:
Desconhecimento sobre a mudança e seus resultados.
"Eu não tenho bastante informações para decidir" é a expressão
comum. Geralmente pessoas dizem desconhecer o que está por vir porque
ignoram a mudança, essencialmente as suas premissas e conseqüências.
Síndrome do "não foi feito aqui".
Por essa razão muitas mudanças sofrem resistências; comumente
pessoas rejeitam boas idéias por não aceitarem a "propriedade" alheia.
Falta de comprometimento justificado pela espera da ocasião correta,
que nunca chega.
“Esperarei para ver como as coisas estão indo antes de decidir”, é uma
forma de resistência baseada no adiamento sine die, na esperança de que a
mudança não aconteça.
Comparações com outras situações, ignorando as diferenças.
Maneira sutil de resistência."Outras soluções são melhores" é a criação
de uma justificativa lógica para mascarar a resistência, em função de experiência
passada malsucedida ou não.
Invalidação como meio de tentar impedir o processo.
"Acho que isso não vai funcionar, não tem como funcionar, portanto,
não se pode permitir que prossiga", ou "Isto será muito caro para a empresa". São
algumas das expressões mais tradicionais.
Apego à "zona de conforto".
"Essa mudança pode significar que eu tenha que me separar do meu
grupo, da minha área" é forma comum encontrada em níveis gerenciais
intermediários.
Ansiedade.
Vozes internas dizem: "Não sei se serei capaz de trabalhar com um
novo sistema". Tal premissa gera uma insegurança que leva à resistência pelo
desconhecimento.
Culpa por sentir-se rompendo paradigmas.
"Reconheço que coisas precisam ser mudadas mas eu e minha equipe
gostamos de como essas coisas são feitas atualmente".
Perda de poder.
Quando mudanças afetam controles orçamentários, administração de
verbas de contratação ou outras situações de perda de poder ou status, a
resistência é muito grande.
Lógica pelo interesse de não se comprometer.
"Tenho algumas razões para rejeitar essa proposta; isso não funcionou
em Tóquio, e também não funcionará aqui".
A lista de jogos de resistência é infinita. Falta de determinação, rumor
malicioso, ridicularização, falta de comparecimento às reuniões, "tempestades em
copos de água", questionamento de motivos, alegação de interesse próprio dos
gerenciadores, transferências de responsabilidades, etc. São muito sutis as
resistências às mudanças. A melhor forma de lidar com resistência é confrontá-la
através de diálogo e criação de ambiente fundamentado na confiança, para que as
pessoas se expressem e possam explicitar seus medos. Abaixo estão algumas
dicas para serem aplicadas, que ajudam muito: A arte de ouvir e regras de
administrar conflitos são úteis nessas situações. Esta premissa é a de que
resistência é parte do processo, e não algo "contrário" a ela. A criação de "oficina
da mudança" é um caminho para a resolução de questões relacionadas às
resistências e ao processo em si. A criação desse espaço, bem administrado, reduz
o impacto "emocional" que as mudanças causam dentro de uma organização.
"A transição de um estágio a outro é um processo típico de aprendizado
individual e coletivo, em que deve haver encorajamento para adoção de novos
comportamentos. É necessário consolidar o processo, traduzindo-o em visão do
futuro, fatores de sucesso, objetivos e estratégias".
Comunicação, ampla, farta, contínua, no tempo certo e com estratégias
adequadas. Monitoração do clima organizacional, estabelecendo contínuo
ambiente de confiança. Liderança do processo e patrocínio reconhecidos de
"coração e mente". Mapeamento dos "stakeholders", cujo conhecimento é fator
relevante para o desenvolvimento de estratégias para a implementação de
mudanças.
Conhecer exatamente os fatores que estão envolvidos num processo de
mudança é muito complexo. Mudança não é um processo fácil, nem linear como a
literatura pode por vezes sugerir, sejam elas incrementais, adaptativas,
"terapêuticas", planejadas ou de transformações.
A despeito da característica do processo, já se sabe que ele é desprovido
de purismo; é também um processo político, no qual as habilidades de articulação
e de formação de alianças são tão importante quanto o entendimento das teorias
das ciências sociais e do comportamento. Considerá-lo também como um processo
que exige o uso da intuição é fundamental.
Mudanças devem ser gerenciadas. A transição de um estágio a outro é
um processo típico de aprendizado individual e coletivo, em que deve haver
encorajamento para adoção de novos comportamentos. É necessário consolidar o
processo, traduzindo-o em visão do futuro, fatores de sucesso, objetivos e
estratégias, criando ambiente favorável e motivador para a sua implementação.
Os avanços da tecnologia trouxeram rápidas transformações para a
sociedade, para as organizações e, conseqüentemente, para o trabalho. E o mais
intrigante é que o homem ainda não conseguiu resolver os problemas que
acompanham essas mudanças, e nem ao menos aceitar as adaptações
necessárias. Isto porque em muitos casos é preciso fazer uma reestruturação e
uma revisão de uma série de valores, assim como das atividades tradicionais de
trabalho. Hoje não basta produzir mais, é preciso produzir algo melhor. Vence a
concorrência, quem consegue apresentar um preço competitivo e um produto
diferenciado. Isto implica oferecer qualidade aos parceiros (sobretudo internos) da
organização. Por outro lado, é preciso resgatar alguns valores relativos ao
trabalho e ao ser humano no trabalho, que se perderam com o desenvolvimento
mecanicista, que tanto comprometeu nossa qualidade de vida. Se a
industrialização trouxe conforto, por outro lado roubou-nos a liberdade, pois
tornamo-nos escravos dependentes das vantagens que veio nos proporcionar.
Certos valores foram reprimidos, ficaram adormecidos, latentes, exercendo uma
pressão nem sempre percebida para vir à tona, e influenciando subliminarmente
nossas ações.
Novas formas de trabalho estão surgindo, mas ainda existe muita
resistência em aceitá-las, pois estamos viciados no trabalho sob a forma de
emprego, entendendo-o como condição de trabalho. Paralelamente a essas
mudanças, o mercado vem exigindo métodos de trabalho cada vez mais modernos,
que garantam maior qualidade e produtividade. O trabalho vem passando por
transformações tanto quantitativas quanto qualitativas; surge sob novas formas e
novos tipos de contratos, enquanto o emprego diminui. O trabalho vem assim
independentizando-se do invólucro emprego. Um fator que parece ter auxiliado
na aceitação dos novos tipos de contratos de trabalho refere-se à questão dos
impostos legais que incidem sobre os mesmos.
As mudanças nas organizações envolvem diretamente a vida das
pessoas, pois implicam novas formas de encarar tanto as que estão nela
(profissionais), quanto às de fora (clientes e comunidade de um modo geral).
Frente a tantas transformações foi necessário desenvolver uma série de
ferramentas e estratégias para que as organizações pudessem se renovar e se
adaptar. O resultado desse processo foi à diferenciação entre organizações que se
transformaram a partir de uma visão estratégica da administração dos recursos
humanos, alcançando a competitividade, e organizações que estagnaram,
comprometendo sua imagem e estrutura econômica. Encontramos, assim, um
cenário em que coexistem diversos tipos de organizações, segundo os diversos
tipos de ambientes, sendo algumas mais adaptadas que outras.
2.2 OXITENO – CAMAÇARI
A OXITENO desenvolveu uma série de ferramentas para se renovar e
se diferenciar das demais organizações, implantando o modelo celular. Essa
mudança permitiu a Oxiteno compatibilizar sua estrutura organizacional com a
estratégia de gestão de pessoas. Sua estrutura organizacional passou a combinar
a departamentalização funcional com a estrutura celular, organizada por
processos.
2.2.1 A organização e seu posicionamento competitivo
A Oxiteno é uma das maiores companhias químicas do país, com ampla
atuação no mercado interno e externo e operações completamente integradas nas
suas quatro diferentes unidades industriais, produzindo mais de 300 mil
toneladas de Óxido de Eteno por ano.
A Unidade de Camaçari é a maior produtora de óxido de eteno e seus
derivados na América Latina. A introdução de importantes melhorias
tecnológicas, modificações de processo, adição de novas instalações e
modernização de todo o sistema de controle, torna esta unidade de escala
mundial de produção, capaz de atender plenamente o mercado interno e
assegurar uma presença competitiva e continuada no mercado externo.
Tais operações se iniciam na segunda geração petroquímica e se
estendem às especialidades químicas, fornecendo insumos básicos para as
indústrias químicas, atendendo a mais de 30 segmentos de mercado, destacando-
se os agroquímicos, alimentos, cosméticos, couros, detergentes, embalagens para
bebidas, fibras e filamentos de poliéster, fluidos para freios, petróleo, tintas e
vernizes.
Seus laboratórios de Pesquisa e Desenvolvimento absorvem
investimentos de 2% da receita anual, fortalecendo continuamente os serviços de
assistência aos clientes, aumentando a capacitação tecnológica em processos e no
desenvolvimento de novos produtos e aplicações.
O domínio da química do óxido de eteno, desde a sua produção até a
aplicação de seu derivado mais específico e singular em sofisticadas formulações,
aliado à posse de um vasto conjunto de outras tecnologias de síntese e aplicação
coloca a Oxiteno em posição única no cenário químico brasileiro.
Há quase 30 anos, a Oxiteno atua fortemente e permanentemente no
mercado internacional, exportando um terço de sua produção para mais de
quarenta países, nos cinco continentes. É esta experiência que a torna um
parceiro confiável também para seus clientes externos, e a distingue em um
ambiente cada vez mais exigente e competitivo.
Fornecedores – por ser basicamente produtora de petroquímicos de
segunda geração, a matéria-prima da Oxiteno está concentrada nos três grandes
pólos, fornecidos pelas chamadas Centrais de matérias-primas.
Clientes – esta relação requer atenção especial, pois além dos preços
influenciados pelo mercado internacional, muitos clientes são simultaneamente
concorrentes em alguns segmentos. A Oxiteno é uma empresa comprometida com
o cliente, a quem reconhece e valoriza como o mais importante aliado na
conquista da competitividade necessária para lhe assegurar o contínuo
crescimento.
Concorrentes – o número de concorrentes no mercado é considerável,
porém, estão todos localizados fora do Brasil. Com a atual política cambial, os
preços praticados estão altamente competitivos, e a estratégia da companhia de
priorizar o mercado interno é um diferencial positivo. O prazo de entrega tem
sido menor que os importados. A Oxiteno é, também, comprometida com seus
fornecedores, buscando através de sólidas parcerias, o aumento contínuo da
competitividade, dentro do moderno conceito de “supply chain”.
Substitutos – a incansável pesquisa voltada ao desenvolvimento
químico aliada aos investimentos na área de tecnologia, sugerem a criação de
produtos substitutos aos atuais. Novos produtos podem surgir, como é o caso do
crescimento das embalagens plásticas (Pet) em substituição às de vidro e outros
podem desaparecer rapidamente, exigindo agilidade no acompanhamento de
tendências.
Saúde, Segurança e Meio Ambiente – a Oxiteno tem se dedicado
crescentemente aos cuidados com o meio ambiente, saúde e segurança de seu
pessoal, manuseio de seus produtos e com a sociedade em geral, tendo firmado
sua adesão, desde o princípio, aos preceitos do Processo de Atuação Responsável,
formalmente estabelecido desde 1979. O Sistema da Qualidade Oxiteno foi
certificado pelo DNV atendendo aos requisitos da ISO 9001, QS 9000, ISO 14001,
S/A 8000, BPF.
O centro de pesquisa e desenvolvimento oferece suporte técnico às
relações comerciais com seus clientes. Os laboratórios e as plantas piloto contam
com os mais variados equipamentos e aparelhos, com grau elevado de automação,
que permitem realizar o estudo de aplicações e o desenvolvimento de produtos e
de processos, visando o atendimento das necessidades dos diferentes segmentos
de mercado onde a empresa atua.
Os trabalhos são direcionados para a busca da melhoria de
performance de produtos e de formulações, o que envolve o estudo dos efeitos
químicos e físico-químicos nos processos e nos produtos dos clientes, o estudo de
diversas reações químicas tais como eterificação, alcoxilação, esterificação,
alquilação e sulfatação, relacionadas à síntese dos produtos e o estudo de aspectos
cinéticos e termodinâmicos dessas reações.
O Centro de Pesquisa e Desenvolvimento conta também com avançados
equipamentos de química analítica, utilizados para acompanhamento de todos os
trabalhos de desenvolvimento, bem como para monitorização dos produtos
atualmente fabricados, e para modelagem de novos produtos, servindo também
para apoio aos trabalhos de seus clientes. O suporte técnico, baseado nos
conhecimentos e habilidades internas, constitui-se na garantia da alta qualidade
dos serviços oferecidos aos clientes.
Além da avançada tecnologia, conta, também, com a diferenciação na
mão de obra para garantir a qualidade de seus serviços e o acompanhamento de
todos os seus processos. Atualmente a Oxiteno é constituída por 902 funcionários
distribuídos em cargos específicos de acordo com as suas áreas de especialização.
A Oxiteno possui 4 Unidades Industriais, assim localizadas:
Triunfo (RS): Única produtora nacional de Metil-Etil-Cetona e de sec-
Butanol.
Tremembé (SP): Produz especialidades químicas por processos de
sulfatação, sulfonação, polimerização, amidificação e esterificação, entre outros.
Mauá (SP): O complexo industrial de Mauá foi o pioneiro na produção
de óxido de eteno e derivados no Brasil. Hoje, além de óxido de eteno e seus
derivados, produz variedade de produtos obtidos a partir de reações de
alcoxilação, alquilação, esterificação e formulações de tensoativos.
Camaçari (BA): opera num disputado e diversificado mercado,
predominantemente formado por empresas de porte que atuam no âmbito
nacional e internacional, detentoras de avançada tecnologia e sistema de gestão
organizacional consideradas competitiva. A produção de óxido de eteno e seus
derivados e de produtos obtidos a partir de reações de alcoxilação, alquilação,
esterificação e formulações de tensoativos, reforça o sentido que, para concorrer
em um grande e diversificado mercado, tem que possuir liderança tecnológica,
custos competitivos, alto grau de qualidade e um sistema de gestão
organizacional flexível e participativo que sustente a dimensão das estratégias da
Organização, previstas no projeto Excelência e Crescimento.
A interferência da gestão organizacional nos negócios gerados pela
Unidade está diretamente ligada ao tipo de modelo estrutural e sistemas de apoio
envolvidos. O modelo organizacional hierarquizado, com base em cargos restritos
e estrutura funcional / vertical, é apoiado em sistema de gestão não integrado.
A Organização tem excelente desempenho financeiro e a Unidade de
Camaçari contribui com 70% da alta escala de rentabilidade, superando as
expectativas de receitas em relação a despesas.
A concorrência no segmento químico está cada vez mais acirrada, sendo
seu preço definido pelo mercado externo e com larga participação de gigantes
multinacionais. A pressão dos custos exige da Empresa maior velocidade na
implementação de mudanças.
O quadro de funcionários deverá estar cada vez mais qualificado,
melhor treinado e em sintonia com a demanda crescente e decorrente das
características do mercado.
Esta Unidade, assim como outras, por funcionar no sistema tradicional
de gestão, ou seja, verticalizada com funções bem definidas, proporcionava pouco
envolvimento dos funcionários nos processos de decisão e organização do
trabalho, a falta de visão e compreensão de negócio, baixa integração e
comunicação com outros setores.
O mercado cada vez mais competitivo exige alto desempenho das
operações nas indústrias químicas. Entende-se que a busca da excelência é a
diretriz para atender as estratégias da Diretoria Industrial e da Organização
como todo. Mesmo com toda competência técnica que compõe a Unidade
Industrial, as mudanças são necessárias para acompanhar a velocidade com que
os competidores nacionais e internacionais buscam a inovação tecnológica, a
melhoria das metas de rentabilidade, a qualidade e segurança dos produtos e a
produtividade.
Considerando o cenário apresentado, o objetivo deste trabalho foi
alinhar as expectativas de desempenho individuais e das equipes com os objetivos
estratégicos da Diretoria Industrial e da Organização que são determinados pelo
projeto “Excelência e Crescimento Oxiteno”, de maneira a buscar a excelência nos
processos críticos para obter a máxima qualidade, produtividade e segurança e
poder agregar valor econômico à Empresa e aos Acionistas e valor social aos
indivíduos.
Assim, este projeto de reorganização e desenvolvimento da Unidade
Camaçari servirá de alicerce para contribuir na consistência ao alinhamento das
vertentes “Crescimento” e “Excelência Operacional”. Deve-se considerar que a
forma de atuação dos profissionais, no atual modelo de gestão, não é compatível
com a proposta do plano, que exige, a todo instante, inovação, melhoria,
flexibilidade e dinamismo no desempenho das atividades.
Este diagnóstico sugere que, não se pode estar realizando em sua
plenitude, o potencial de todo o poderio técnico individual e das equipes da
Unidade. O estágio de desenvolvimento das áreas e as recentes mudanças
organizacionais induzem a necessidade da integração técnica com as questões de
desenvolvimento humano e as situações das práticas profissionais, aprimoradas
por um sistema funcional de gestão celular com enfoque estrutural participativo e
flexível.
Sob este enfoque, propõe-se a elaboração de um projeto de
desenvolvimento e mudança de gestão que visem agregar valor aos profissionais,
às áreas e estratégias da Diretoria Industrial (DI) e da Organização.
2.2.2 Ambiente estrutural e organizacional
Associada ao crescimento e a expansão produtiva, a redução de
custos e agilidade de comunicação, a Fábrica de Camaçari foi escolhida para gerir o
processo de mudança com a implantação do modelo celular.
O modelo Celular é uma forma de organização de alta flexibilidade, em
que o delineamento da estrutura praticamente inexiste, e a informalidade é a forma
de comunicação muito usada.
§ Instalada em Camaçari no Pólo Petroquímico, esta Unidade, conta,
hoje com 221 funcionários. A Estrutura hierárquica organizacional era
rigorosamente tradicional na forma piramidal.
§ A mão de obra era e é especializada, com formação técnica
gerando bom nível cultural, característica de toda a Organização. Motivo que
acaba gerando, inclusive, baixa rotatividade /Turn-over.
§ O estilo de liderança predominante era o controle e a
centralização das informações.
§ A área de operação trabalha em turnos de revezamento
ininterruptos, funcionando 24 horas / dia.
§ Estruturalmente a Unidade de Camaçari estava organizada
em divisões e seções, assim constituídas:
Divisão Laboratório Controle Qualidade (DIQUAL) - Responsável pela
avaliação, controle e liberação das matérias-primas e produtos finais processados,
bem como pela implantação e coordenação do Sistema da Garantia da Qualidade
na Unidade Industrial para assegurar a qualidade dos produtos finais, nos
aspectos relacionados às especificações exigidas pelos clientes e contribuir para
que a Oxiteno atenda permanentemente todos os requisitos da ISO 9000, ISO
14001, QS 9000 e SA 8000.
Divisão Operacional (DIOPE) – Responsável pela coordenação,
implementação, organização e controle das atividades de fabricação da Unidade,
mediante aplicação do planejamento operacional, garantindo atingir as metas de
produção, dentro dos padrões de custos, prazos, segurança e qualidade
assegurada, além da coordenação dos programas de produção.
Divisão de Manutenção (DIMAN) – Responsável pela coordenação e
planejamento da manutenção geral da Unidade (segmentos de elétrica,
instrumentação, mecânica, caldeiraria e serviços complementares) execução de
atividades que viabilizem a implantação de métodos preventivos e corretivos,
introdução de novos projetos e desenvolvimento de novas metodologias que
mantenham e otimize as condições operacionais da Planta a custos compatíveis,
segundo padrões de segurança e qualidade adequados, além da administração de
materiais, controle de compras.
Divisão de Materiais (DIMAT) – Responsável pela coordenação dos
programas de produção, administração de materiais, controle de compras,
expedição, atividades de faturamento e escrituração fiscal na Unidade,
objetivando otimizar os recursos disponíveis, reduzir os custos operacionais e
contribuir para o cumprimento dos planos globais de vendas e produção.
Divisão Administrativa (DIAD) – Responsável pela coordenação,
acompanhamento e controle das atividades administrativas da Unidade,
englobando Administração de Recursos Humanos, Serviços Gerais e Controle de
Numerário/Caixa, mediante a aplicação e cumprimento dos programas, políticas e
diretrizes de Recursos Humanos e Administração Geral da Companhia, visando
proporcionar condições adequadas de desempenho, motivação, desenvolvimento e
satisfação dos funcionários, em consonância com os objetivos da Empresa, além
das atividades de faturamento, escrituração fiscal, serviços gerais e área médica.
2.3 MODELO CELULAR IMPLANTADO EM CAMAÇARI
A unidade possui administrações locais por núcleo corporativo, sediado
na cidade de São Paulo, centralizando as funções de engenharia, suprimentos e
administrativas. Este núcleo busca padronizar as ações entre as unidades,
identificando o potencial de difusão das melhores práticas, quando possível.
O mercado atendido corresponde a empresas dos segmentos de
produção de detergentes, cosméticos, tintas, vernizes, fibras, fluidos funcionais,
petróleo, cimento, defensivos agrícolas, couros, farmacêuticos, dentre outros.
A abertura de mercado, efetuada no início da década de 90, acirrou as
condições de competitividade deste mercado exigindo da Oxiteno realizar
mudanças estruturais e organizacionais para manter e ampliar sua participação.
Dentre as principais mudanças organizacionais destaca-se a
implantação do seu Modelo de Gestão Celular, formalmente estruturado a partir
de 1999. Antes disso, se realizava alterações localizadas, visando experimentar o
efeito destas e validar sua expansão.
Como foco estratégico, dois grandes temas se complementam para acelerar a evolução da
Empresa e determinar o Modelo de Gestão, utilizando-se da metodologia do Balanced
Scorecard (BSC) e o Projeto Excelência e Crescimento Operacional (ECO).
O Crescimento visa a evolução da Empresa através da busca de novas
oportunidades que agreguem valor, seja pelo desenvolvimento de novos produtos
ou mercados ou pela aquisição de novos negócios.
A Excelência Operacional tem o objetivo da busca contínua de melhoria
dos processos, qualidade, produtividade, segurança e de preservação do meio
ambiente.
É através deste projeto que se baliza toda a estratégia da Organização, com vistas ao alcance das metas de curto e longo prazo.
A missão da Oxiteno é atender à demanda de produtos químicos,
dentro dos padrões de Qualidade, serviço, custo e segurança requeridos pelos
mercados onde atua. Através deste atendimento, a Oxiteno beneficiará a
sociedade, seus parceiros comerciais, seus colaboradores e seus acionistas.
Neste contexto, é possível visualizar as perspectivas: financeiras;
interna; cliente; aprendizado e crescimento, que fornecem parâmetros de
comparação e poder de visualização do mercado competitivo e globalizado.
Na financeira buscamos atingir objetivos financeiros para satisfazer
nossos acionistas;
As internas devem ser excelentes em nossos processos internos para
satisfazer nossos clientes e acionistas;
Os clientes, devemos atender às suas necessidades para atingir nossos
objetivos financeiros;
No aprendizado e crescimento precisamos aprender e inovar para
atingir metas.
2.3.1 A descrição do processo de construção Modelo Celular
Neste contexto, a Oxiteno iniciou a implantação do modelo de Gestão
Celular pela sua Unidade Industrial de Camaçari, estruturando-o em 11
fundamentos: 1) Integração com mercado; 2) Flexibilidade Interna e Externa; 3)
Preservação do Ativo Intelectual; 4) Reconhecimento pelo Valor Gerado; 5)
Autodesenvolvimento; 6) Responsabilidade para os fins com autonomia pelos
meios; 7) Compromisso com o resultado; 8) Decisões compartilhadas; 9)
Participação dos resultados e sentido de propriedade; 10) Autoridade pelo
conhecimento; 11) Preservação Ambiental.
Estes fundamentos identificam os valores que norteiam todos os
processos desenvolvidos pelas células de trabalho. Na fase de projeto do modelo
de gestão celular, foi efetuado um mapeamento dos processos desenvolvidos em
cada unidade industrial, resultando tipicamente no modelo de fluxos. Nestes
fluxos são simbolicamente representados os processos realizados nas unidades
industriais e as interações com estrutura corporativa. Na transição do modelo
hierárquico para o celular efetuou-se a análise de valor agregado de cada
processo, relocando as tarefas de modo a atender principalmente aos requisitos de
integração, flexibilidade e autonomia preceituadas nos fundamentos para
desenho do novo modelo.
Convém registrar que nesta fase buscou-se também reorientar a forma
de integração entre pessoas, antes realizada numa estrutura hierárquica
funcional, verticalizada, pela alocação destas em células de trabalho responsáveis
pelos processos mapeados, numa estrutura horizontal, com as pessoas
partilhando sua atuação em uma ou mais de uma célula, com o propósito de dar a
elas maior visibilidade dos resultados da sua participação.
As células passaram a realizar um fluxo de ações inter-relacionadas,
ocupadas com processos de atendimento à rotina normal das operações ou aos
projetos de melhoria. As células focadas nas operações de rotina têm sua
estrutura pré-definida com recursos que lhes garantam atender ao fundamento
de autonomia preceituado. O Atendimento às necessidades de melhoria (novos
projetos, alterações organizacionais, etc.), são enfocadas por células virtuais com
existência determinada pela característica periódica ou eventual destes eventos,
tendo assim estrutura e duração definidas em função da necessidade.
O objetivo predominante passou a ser o atendimento ao cliente interno
ou externo dos processos realizados. Cada etapa possui, portanto resultados
esperados que devem ser acompanhados com métricas estabelecidas para indicar
o desempenho da célula. Estas métricas foram escolhidas dentre parâmetros
objetivos, permitindo realizar análise de causa e efeito das ações tomadas em
cada célula, com periodicidade, metas e formas de cálculo condensadas ente os
membros das células e seus clientes.
Em nível corporativo entre conjunto de indicadores suportam o projeto
de Excelência e Crescimento da Oxiteno (Projeto ECO), indicadores agrupados em
4 perspectivas básicas:
1. Perspectiva Financeira – representam os resultados financeiros da
empresa, estando associados ao desempenho de todos os processos desenvolvidos
na empresa. A Companhia adotou como principais os seguintes indicadores
financeiros:
v EVA (Economic Value Added) – Valor Econômico Agregado;
v EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes and Depreciation) –
Resultado Operacional;
v Crescimento do Volume de Vendas.
2. Perspectiva de Mercado – mensuram o grau de atendimento às
necessidades dos clientes e perspectivas de crescimento. Seus principais
indicadores são:
v Market Share – Participação no Mercado;
v Taxa de Retenção de Clientes;
v Margem Bruta de Mercados atuais e potenciais;
3. Perspectiva de Processos Internos – estão diretamente associados ao
desempenho da empresa em suas atividades de rotina. Seus principais
indicadores são:
v Qualidade: Não-Conformidade de Produtos e Serviços;
v Segurança, Saúde e Meio Ambiente: Taxas de Freqüência e
Gravidade de Desvios;
v Custos: Fixos e Variáveis (Insumos, Logística, Operações, Estoques);
v Prazos: Produtividade, Disponibilidade, Entrega;
v Atendimento a Cliente: Pesquisa de Satisfação, Pesquisa de Imagem.
4. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento – Representa o grau de
aprendizado e desenvolvimento da empresa, medindo sua evolução no propósito
de estar permanentemente preparada para a concorrência futura. Foram
escolhidos como indicadores representativos:
v Desenvolvimento de competências: gap entre nível requerido e real
das competências críticas para o negócio;
v Atração e retenção de pessoas: pesquisa de clima organizacional
realizada de 2 em 2 anos;
v Comprometimento às estratégias: realização de iniciativas
estratégicas, pesquisa de clima organizacional (cooperação e adesão);
v Adequação da Tecnologia da Informação: processos suportados
adequadamente, satisfação dos usuários.
Tendo como ponto principal à alteração do modelo de gestão, que
migrará da tradicional estrutura hierárquica funcional para organização por
processo. Torna-se fundamental o desenvolvimento de programas de trabalho em
equipe e de preparação dos atuais chefes / supervisores para migrarem das atuais
atribuições, para atribuições de liderança participativa. Desta forma, houve
maior homogeneidade no entendimento dos novos conceitos e o fortalecimento da
sinergia dos grupos de trabalho. Por essas razões, entendemos que o projeto
ocorreu de forma processual e que algumas etapas foram conduzidas
simultaneamente.
A credibilidade e consistência do desenvolvimento contínuo
dependeram de tornar os gestores de pessoas comprometidos com todas as etapas
do projeto. Buscou-se assim, a harmonia entre as metas, maximização dos
recursos disponíveis, coesão de todo o plano e adesão e compromisso de todos para
com a Empresa e com o desenvolvimento individual. Desta maneira garantiu-se
que o projeto tenha condições administrativas favoráveis e recursos necessários
para implantação e desenvolvimento, conforme ações a seguir:
Team Building
Esta etapa foi fundamental para o sucesso do projeto, reforçando os
comportamentos que foram induzidos pela filosofia e estratégia do novo modelo
de gestão. A partir do team building, garantiu-se a obtenção de sinergia e a
agregação de experiência e competência pessoal, intensificou-se a pró-atividade, a
cooperação, a transparência e agilidade na comunicação, criou-se um ambiente
motivacional para o desenvolvimento do sentimento de equipe.
Não menos importante esta etapa, também, foi responsável pela
integração dos processos de trabalho através das potencialidades pessoais e da
equipe, ampliando o grau de compromisso e responsabilidade do grupo com as
metas determinadas pelo “Projeto de Excelência e Crescimento Oxiteno - ECO”.
Para garantir que estas iniciativas tivessem foco nas estratégias da
Diretoria Industrial e fossem eficazes no atendimento dos objetivos e alcance de
metas propostas pela Empresa, foi necessária a participação de todos os
funcionários, tanto da Unidade como dos demais da Oxiteno.
Como instrumento de apoio ao programa team building, sugerimos à
época aplicações de ferramentas que viessem facilitar o conhecimento das
potencialidades de cada indivíduo, como:
Definição do Papel da Liderança
Esta etapa apareceu como a mais estratégica para o sucesso do projeto.
As mudanças nos papéis das chefias e supervisões em empresas que adotam o
sistema de células fizeram com que características tradicionais como
“controladores”, “planejadores” e “inspetores” fossem substituídas por
características como “treinadores”, “facilitadores”, “consultores técnicos das
equipes”, “multiplicadores de informações”, “administradores de conflitos”, dentre
outras. Esta fase foi crucial para evitar perda de foco ou falta de entendimento, a
fim de esclarecer e discutir incansavelmente o papel da liderança e das equipes
nesse novo processo, que estabeleceu o nível de autonomia dos grupos e da célula
nos processos decisórios.
Para tanto foi requerido que os atuais ocupantes de cargos de chefia /
supervisão fossem preparados para esta mudança de escopo na gestão de pessoas.
O intuito de um treinamento desse porte foi abordar o papel dos líderes e
multiplicadores no ambiente de célula. Que características deverão possuir?
Como devo conduzir os assuntos se não sou mais “chefe”? O que é autonomia e
como “concedê-las” para as equipes? O que é um Líder e o que é um
Multiplicador? Onde queremos chegar? Em quanto tempo queremos chegar?
Enfim, estes e muitos outros questionamentos serão tratados nessa etapa.
Definição do Comitê Coordenador do Projeto
Foi preciso se pensar na dinâmica do andamento deste projeto.
Dinâmica que reforce os comportamentos ligados a responsabilidade e
envolvimento de todas as pessoas nos processos e atividades, que serão
determinantes para o alcance dos objetivos.
Quando se inicia um projeto desta natureza estamos,
simultaneamente, interferindo nas dinâmicas intrapessoal e interpessoal das
equipes, assim como no plano de desenvolvimento profissional de cada
funcionário envolvido.
Considerando que estes fatores gerariam manifestações emocionais
como expectativa, resistência, insegurança e motivação e, que o projeto, como
processo de desenvolvimento, pudesse sofrer mudanças de rotas e / ou adequação
das mesmas, fez se necessária a definição de um Comitê Coordenador que
pudesse gerar credibilidade, consistência e garantir que as iniciativas de
desenvolvimento tivessem foco nos negócios estratégicos da Diretoria Industrial.
O Comitê foi formado pela Gerência da Unidade, mais um grupo de formadores
de opinião (Chefes de divisão, seção e outros).
FORMAÇÃO DE GRUPO DE TRABALHO
Evidentemente, para a realização desta mudança e para o sucesso da
operacionalização das etapas que envolviam o projeto, se fez necessária a
formação de um grupo de trabalho, envolvendo pessoas com papéis estratégicos
nas suas áreas de atuação e a consultoria Symnetics Business Transformation
para mapear os processos de trabalho.
O grupo de trabalho foi constituído para garantir continuidade de cada
etapa prevista, adequar as necessidades operacionais ao plano estratégico e
difundir as iniciativas e gestão do processo junto aos demais funcionários.
A dinâmica do projeto teve como base reuniões semanais para projetar,
decidir e implementar o ritmo, métodos, mapear os processos e ratificar os
mesmos.
Mapear, Revisar e Gerir Processos de Trabalho na Fábrica
É muito importante a uniformização do conceito referente a processo de
trabalho, que significa qualquer atividade ou grupo de atividades executadas de
forma dinâmica, que respondem a estímulos de entrada, realizam trabalho e
geram bens e serviços para clientes internos ou externos, utilizando recursos
organizacionais pela mobilização de conhecimentos e habilidades dos
profissionais.
O mapeamento ou revisão dos processos buscou relacionar mais
diretamente a estratégia da Unidade e sua relação com os clientes internos, com
base nos objetivos do “Projeto Excelência e Crescimento”, com vistas à
perspectiva interna na busca da excelência dos processos críticos de apoio e
produtividade e de gestão ambiental e da qualidade.
As suas Metas são:
§ Estimular visão de processo;
§ Estimular autonomia e amplitude de responsabilidades;
§ Estimular comprometimento da equipe com estratégias;
§ Aperfeiçoamento contínuo;
Nesta etapa de Mapear Processos é vital observar alguns aspectos
importantes para obtenção de êxito:
Evite conduzir mudanças sem que seus responsáveis desenvolvam um
diagnóstico compartilhado de seus problemas.
Prefira iniciar o processo de mudança com base em um conhecimento
profundo, detalhado e compartilhado da organização tal como ela se apresenta no
momento.
Evite dar importância exagerada ao princípio de que o aspecto mais
importante a ser trabalhado é o lado cultural / comportamental das pessoas
envolvidas.
Prefira considerar de maneira integrada e balanceada os aspectos de
projeto organizacional que envolva também o projeto de estrutura produtiva,
layout, fronteiras organizacionais, fluxos de informação e dispositivos técnicos
que viabilizem o exercício da autonomia.
Prefira considerar a implantação e seus resultados como um processo
de médio a longo prazos, no qual exista espaço para a aprendizagem e contínuo
aprimoramento da estrutura e dinâmica de funcionamento de toda a organização.
Prefira discutir todos os tipos de benefícios que esta mudança
organizacional pode trazer (flexibilidade, qualidade, disponibilidade de
equipamentos, rapidez no lançamento de novos produtos, por exemplo) inclusive
no que diz respeito à redução de pessoal. Atentar nesse caso para o ponto
levantado anteriormente: é necessário considerar não só um melhor
aproveitamento das pessoas, como também novas atribuições que estas passam a
exercer, que no passado o eram pelos supervisores / encarregados ou mesmo pelos
gerentes ou setores de apoio.
Evite considerar que a função gerencial é pouco afetada por esse tipo de
mudança.
Prefira preparar o corpo gerencial para novas e fundamentais
atribuições e posturas na empresa, particularmente no que diz respeito a servir
como elo de ligação entre as prioridades estratégicas decididas e discutidas pela
cúpula e sua divulgação / discussão com a fábrica que cada vez mais passará a
utilizar-se dessas informações como balizadoras de suas decisões.
3 METODOLOGIA
Este estudo tem uma abordagem quantitativa, descritiva, exploratória,
pois desejamos conhecer através desta pesquisa, a realidade da Oxiteno –
Camaçari, após a mudança organizacional do modelo celular, já implantado desde
1999.
A pesquisa foi realizada nas dependências da Oxiteno – Camaçari, com
base em uma amostra probabilística simples. Aplicada aos funcionários em todas
as Células de trabalho (Produtora, Demanda, Suporte e Gestora), no período de
10 a 30 de julho de 2003.
Para a coleta dos dados o instrumento utilizado foi o questionário, com
perguntas abertas e fechadas (Apêndice A). Foram distribuídos 70 questionários e
respondidos um total de 57, equivalente a 81.4%, sendo: 44 (quarenta e quatro)
funcionários da Célula Produtora; 8 (oito) da Célula de Suporte e 5 (cinco) da
Célula Gestora, entre as funções de Coordenadores de Processos, Mantenedores,
Produtores e Especialistas Administrativos que trabalham em regime de horário
administrativo e em revezamento de turno. Tomou-se como referência os diversos
fatores que contribuíram para o resultado como: Dimensão do Processo de
Trabalho; Dimensão Relacionamento Interpessoal; Dimensão Políticas de RH;
Dimensão Qualificação e Competência; Dimensão do Poder e Dimensão
Resistência (FERREIRA, 1976). Foram considerados os fatores que mais
facilitaram e dificultaram para a implantação e manutenção do trabalho no
modelo celular.
Na análise dos dados foi utilizada a forma de codificação e tabulação de
categorias, analisados e interpretados, observando-se as características do marco
conceitual, apresentadas através de tabulação simples. Os dados foram digitados
em programas de Word e Excel e transformados em tabelas e gráficos.
Para realização desta pesquisa, foram contemplados princípios éticos
tais como o anonimato e a garantia do sigilo, que assegura a privacidade dos
sujeitos, quanto aos confidenciais envolvidos na pesquisa.
Não foram reveladas dificuldades encontradas na pesquisa, havendo a
colaboração da maioria dos funcionários indicados para participar da mesma.
4 ANÁLISE DE DADOS DO RESULTADO DA PESQUISA
A Oxiteno – Camaçari implantou o modelo celular e desenvolveu
estratégias de gestão de pessoas, na qual sua estrutura organizacional passou a
combinar a departamentalização funcional com a estrutura celular organizada
por processo.
A transformação ocorrida pelo avanço tecnológico e a copetitividade do
mercado de trabalho levou a Oxiteno à mudanças estruturais e organizacionais,
criando o seu modelo de gestão celular, estruturado desde 1999, com o objetivo da
busca contínua de melhoria dos processos, qualidade, produtividade, segurança, e
de preservação do meio ambiente.
Com o objetivo de avaliar o grau de envolvimento e aceitação frente às
mudanças ocorridas, e avaliar o impacto refletido nos funcionários da Oxiteno-
Camaçari, que foi observado através do questionário, os pesquisadores, avaliaram
os resultados por categorias que foram transformados em tabelas e gráficos:
1ª Categoria: Total de funcionários, faixa etária nível de escolaridade, tempo de
serviço, participação no Modelo celular.
Foi observado, a partir da análise das respostas apresentadas, que no
total de 57 funcionários todos responderam aos questionários, em todas as células
sendo 77,2% da célula produtora; 14,0% de suporte; 8,8% da gestora. Não houve
CÉLULAS GESTORA PRODUTORA SUPORTE DEMANDA TOTAL
QUANTIDADE 5 44 8 0 57PERCENTUAL 8,8% 77,2% 14,0% 0,0% 100,0%
Total de funcionários por célula em relação ao total de Questionários respondidos
Total de Funcionários por Faixa Etária em Relação ao Total de
Total de Funcionários por Nível de Escolaridade em Relação ao Total de
Total de Funcionários por Tempo de Empresa em Relação ao Total de
Total deFuncionários por Tempo de Participação no Modelo Celular em Relação ao Total de Questionários Respondidos
resposta na célula de Demanda.
Em relação a faixa etária, é predominante a idade entre 30 a 50 anos,
na sua maioria com nível de escolaridade de 3º grau, e com tempo de serviço no
emprego acima de 15 anos, perfazendo um total de 78,9%, o que reflete ser um
número significativo de funcionários amadurecidos, e com tempo longo para
adaptação aos novos modelos de mudanças, tornando ainda um processo lento,
pois a sua maioria, sendo 89,5% participante do processo de mudança desde a sua
implantação.
FAIXA ETÁRIA 18 A 29 30 A 39 40 A 50 >50 TOTAL
QUANTIDADE 3 17 28 9 57PERCENTUAL 5,3% 29,8% 49,1% 15,8% 100,0%
NÍVEL DE ESCOLARIDADE 1º GRAU 2º GRAU 3º GRAU SUPERIOR TOTAL
QUANTIDADE 3 17 28 9 57PERCENTUAL 5,3% 29,8% 49,1% 15,8% 100,0%
TEMPO DE PARTICIPAÇÃO NO MODELO CELULAR ATÉ 1 ANO 2 ANOS 3 ANOS
DESDE A IMPLANTAÇÃO TOTAL
QUANTIDADE 2 2 2 51 57
PERCENTUAL 3,5% 3,5% 3,5% 89,5% 100,0%
TEMPO DE EMPRESA ATÉ 3 ANOS 4 A 5 ANOS 6 A 9 ANOS 10 A 14 ANOS 15 A 20 ANOS >20 ANOS TOTAL
QUANTIDADE 4 2 3 3 17 28 57PERCENTUAL 7,0% 3,5% 5,3% 5,3% 29,8% 49,1% 100,0%
2ª Categoria: Dimensão Processo de Trabalho – divisão de tarefas, definição de
objetivos e meios, uso de tempo, planejamento, gerenciamento da informação,
produtividade, qualidade.
Foram avaliados pelos pesquisadores os fatores facilitadores e os
fatores dificultadores, tendo como fatores facilitadores todas atitudes,
ferramentas de gestão e elementos que contribuem para facilitar a implantação e
manutenção do sistema de trabalho por equipe. Os fatores dificultadores são
considerados, todos os problemas, desafios, obstáculos e barreiras que contribuem
para dificultar a implantação e manutenção do sistema de trabalho por equipe.
Nesta perspectiva, evidenciou-se que em relação à compreensão do
novo papel do coordenador; na administração da distribuição equitativa do
trabalho por célula; o funcionamento do apoio técnico dos coordenadores de
processo; administração do processo de diagnóstico e solução de problemas;
percepção de melhoria da produtividade dos trabalhadores; e do sistema de
difusão de formações, todos responderam na sua maioria facilitador, e uma
minoria dificultador o que refere satisfação dos funcionários em relação às
mudanças ocorridas neste fator de dimensão do processo de trabalho.
5
0
40
3
7
1
0
52
4
0
10
20
30
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60
C. GESTORA C. PRODUTORA C. SUPORTE C DEMANDA TOTAL
QUESTÃO 1 PERGUNTA 1
PERG_1 DIFPERG_1 FAC
5
0
43
0
6
2
0
0
54
2
0
10
20
30
40
50
60
C. GESTORA C. PRODUTORA C. SUPORTE C DEMANDA TOTAL
QUESTÃO 1 PERGUNTA 2
DificultadorFacilitador
GRÁFICO 1: Compreensão do novo papel do coordenador GRÁFICO 2: Administração da distribuição equitativa do trabalho por célula
3ª Categoria – Dimensão Relacionamento Interpessoal: com colega, com
superiores hierárquicos, troca de expressões de idéias e sentimentos,
envolvimento das pessoas.
Neste aspecto de relacionamento interpessoal, desenvolveu-se em
algumas células um percentual de fator dificultador não tão abrangente quanto
ao facilitador, que não chega a atingir grandes proporções, mais deve ser levado
em consideração por se tratar de obstáculos facilmente superados, ou resolvidos
com adoção de medidas não muito complexa, como treinamento em
desenvolvimento de equipes e comunicação.
5
0
42
1
7
0
0
0
54
1
0
10
20
30
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50
60
C. GESTORA C. PRODUTORA C. SUPORTE C DEMANDA TOTAL
QUESTÃO 1 PERGUNTA 3
Dificultador
Facilitador
5
0
41
2
8
0
0
0
54
2
0
10
20
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40
50
60
C. GESTORA C. PRODUTORA C. SUPORTE C DEMANDA TOTAL
QUESTÃO 1 PERGUNTA 4
DificultadorFacilitador
5
0
42
1
8
0
0
55
1
0
10
20
30
40
50
60
C. GESTORA C. PRODUTORA C. SUPORTE C DEMANDA TOTAL
QUESTÃO 1 PERGUNTA 5 Dificultador
Facilitador
5
0
38
5
7
1
0
0
50
6
0
10
20
30
40
50
60
C. GESTORA C. PRODUTORA C. SUPORTE C DEMANDA TOTAL
QUESTÃO 1 PERGUNTA 6
Dificultador
Facilitador
GRÁFICO 5: Percepção de melhorias da produtividade dos trabalhadores GRÁFICO 6: Sistema de difusão de informações
GRÁFICO 4: Administração do processo de diagnóstico e solução de problemas GRÁFICO 3: Funcionamento do apoio técnico dos coordenadores de processo
GRÁFICO 1: Administração da competição entre os membros da célula GRÁFICO 2: Colaboração na execução das tarefas em comun
GRÁFICO 3: Posicionamento em relação a erros e acertos do grupo GRÁFICO 4: Convivência entre as pessoas de diferentes perfis nas células
GRÁFICO 5: Contribuição dos coordenadores no novo modelo de trabalho
4
0
34
8
5
2
0
0
43
10
0
10
20
30
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50
60
C. GESTORA C. PRODUTORA C. SUPORTE C DEMANDA TOTAL
QUESTÃO 2 PERGUNTA 1 Dificultador
Facilitador
5
0
44
0
8
0
0
0
57
0
0
10
20
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60
C. GESTORA C. PRODUTORA C. SUPORTE C DEMANDA TOTAL
QUESTÃO 2 PERGUNTA 2
Dificultador
Facilitador
4
0
39
4
7
1
0
0
50
5
0
10
20
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40
50
60
C. GESTORA C. PRODUTORA C. SUPORTE C DEMANDA TOTAL
QUESTÃO 2 PERGUNTA 3
DificultadorFacilitador
5
0
29
13
6
2
0
0
40
15
0
10
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50
60
C. GESTORA C. PRODUTORA C. SUPORTE C DEMANDA TOTAL
QUESTÃO 2 PERGUNTA 4
DificultadorFacilitador
0
10
20
30
40
50
60
C. GESTORA C. PRODUTORA C. SUPORTE C DEMANDA TOTAL
QUESTÃO 2 PERGUNTA 5
Dificultador
Facilitador
4ª Categoria – Dimensão Política de RH: avaliação, remuneração e recompensa.
Em relação à Dimensão da Política de Recursos Humanos no aspecto
de remuneração, um total de 31 funcionários relataram ser dificultador, a forma
de implantação do modelo de trabalho e a forma de definição de critérios de
avaliação e desempenho, como também o processo de escolha dos membros,
apesar de ter sido na sua maioria facilitador, necessitaria de uma atenção mais
acentuada em relação à consciência do papel desempenhado de cada membro,
divulgação do trabalho de cada um, a estruturação da sua equipe e
reconhecimento da sua importância dentro de cada célula e entre as equipes, já
que 98% referem o ambiente de trabalho facilitador.
32
12
25
3
4
0
0
18
31
0
5
10
15
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45
50
C. GESTORA C. PRODUTORA C. SUPORTE C DEMANDA TOTAL
QUESTÃO 3 PERGUNTA 1
DificultadorFacilitador
4
1
31
6
7
0
0
0
42
7
0
5
10
15
20
25
30
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45
50
C. GESTORA C. PRODUTORA C. SUPORTE C DEMANDA TOTAL
QUESTÃO 3 PERGUNTA 2
Dificultador
Facilitador
2
1
39
4
8
0
0
49
5
0
10
20
30
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50
60
C. GESTORA C. PRODUTORA C. SUPORTE C DEMANDA TOTAL
QUESTÃO 3 PERGUNTA 3
Dificultador
Facilitador
4
1
43
0
8
0
0
55
1
0
10
20
30
40
50
60
C. GESTORA C. PRODUTORA C. SUPORTE C DEMANDA TOTAL
QUESTÃO 3 PERGUNTA 4
DificultadorFacilitador
GRÁFICO 1: Política de remuneração GRÁFICO 2: Forma de implantação do novo modelo de trabalho por processo
GRÁFICO 3: Forma de definição dos critérios de (avaliação e desempenho (avaliação 90º e 36º)
GRÁFICO 4: Ambiente de trabalho
GRÁFICO 3: Compreensão das diferenças pessoais
5ª Categoria – Dimensão qualificação e competência: Treinamento, habilidades ao
novo modelo.
Foi evidenciado pelos pesquisadores, um resultado acentuado do item
facilitador em relação ao treinamento do novo modelo e do comportamento com a
equípe, caindo um pouco em relação à compreensão das diferenças pessoais, o que
volta a refletir na questão do relacionamento interpessoal, que se perfaz,
sombreando por várias categorias analisadas.
4
1
38
3
7
1
0
49
5
0
10
20
30
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50
60
C. GESTORA C. PRODUTORA C. SUPORTE C DEMANDA TOTAL
QUESTÃO 3 PERGUNTA 6
Dificultador
Facilitador
4
1
30
5
7
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0
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7
0
5
10
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20
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50
C. GESTORA C. PRODUTORA C. SUPORTE C DEMANDA TOTAL
QUESTÃO 3PERGUNTA 5
Dificultador
Facilitador
4
1
39
4
8
0
0
51
5
0
10
20
30
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C. GESTORA C. PRODUTORA C. SUPORTE C DEMANDA TOTAL
QUESTÃO 4 PERGUNTA 1
Dificultador
Facilitador
4
1
35
9
4
4
0
43
14
0
10
20
30
40
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60
C. GESTORA C. PRODUTORA C. SUPORTE C DEMANDA TOTAL
QUESTÃO 4 PERGUNTA 3
DificultadorFacilitador
5
0
41
2
8
0
0
54
2
0
10
20
30
40
50
60
C. GESTORA C. PRODUTORA C. SUPORTE C DEMANDA TOTAL
QUESTÃO 4 PERGUNTA 2
Dificultador
Facilitador
GRÁFICO 5: Processo de escolha do membro das células GRÁFICO 6: Sentimento em relação
GRÁFICO 1: Administração do treinamento técnico direcionado ao novo modelo
GRÁFICO 2: Administração do treinamento comportamental – Trabalho de equipe
6ª Categoria: Dimensão do poder (Empowerment): Autonomia, decisão,
criatividade.
Neste aspecto foi analisado o incentivo a autonomia das pessoas;
responsabilidade e comprometimento em relação às decisões grupais; e a
administração da perda de poder dos antigos lideres,segundo relatam os
funcionários. Existe um estímulo à autonomia facilitadora, como as
responsabilidades e comprometimento nas decisões grupais, o que não ocorre com
a administração da perda do poder dos antigos lideres, que torna o processo
bastante dificultador necessitando, porém de um maior trabalho em relação a
aceitação das mudanças com os que já foram e não são mais lideres no atual
modelo celular.
5
0
40
4
7
1
0
52
5
0
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60
C. GESTORA C. PRODUTORA C. SUPORTE C DEMANDA TOTAL
QUESTÃO 5 PERGUNTA 1
Dificultador
Facilitador
14
20
19
2
60
23
29
0
10
20
30
40
50
60
C. GESTORA C. PRODUTORA C. SUPORTE C DEMANDA TOTAL
QUESTÃO 5 PERGUNTA 3
DificultadorFacilitador
5
0
42
1
52
0
52
3
0
10
20
30
40
50
60
C. GESTORA C. PRODUTORA C. SUPORTE C DEMANDA TOTAL
QUESTÃO 5 PERGUNTA 2
DificultadorFacilitador
GRÁFICO 1: Incentivo à autonomia das pessoas
GRÁFICO 2;
GRÁFICO 3: Administração da perda de poder dos antigos líderes
7ª Categoria: Dimensão Resistência: A mudanças.
Por ser um dos aspectos mais importantes da pesquisa, o fator
resistência foi abordado quanto ao aspecto da receptividade do novo modelo, este
por sua vez, atendeu as expectativas da introdução de um novo método de
trabalho. Já em relação à adaptação dos funcionários antigos houve uma
resistência um pouco maior, em algumas células, que chega até ser mais
dificultador que facilitador. Na questão das mudanças de chefia para
coordenação, melhora a aceitação tornado-se facilitador, e a mudança de
supervisor para produtor/mantenedor, para algumas células também não altera
muito, apesar de ser na sua maioria facilitador.
32
36
8
7
1
0
46
11
0
10
20
30
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50
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C. GESTORA C. PRODUTORA C. SUPORTE C DEMANDA TOTAL
QUESTÃO 6 PERGUNTA 1
DificultadorFacilitador
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29
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2
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33
20
0
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C. GESTORA C. PRODUTORA C. SUPORTE C DEMANDA TOTAL
QUESTÃO 6 PERGUNTA 2
DificultadorFacilitador
22
36
5
5
2
0
43
9
0
10
20
30
40
50
60
C. GESTORA C. PRODUTORA C. SUPORTE C DEMANDA TOTAL
QUESTÃO 6 PERGUNTA 3
DificultadorFacilitador
3
1
39
3
4
3
0
46
7
0
10
20
30
40
50
60
C. GESTORA C. PRODUTORA C. SUPORTE C DEMANDA TOTAL
QUESTÃO 6 PERGUNTA 4
DificultadorFacilitador
GRÁFICO 1: Receptividade do novo modelo GRÁFICO 2: Adaptação dos funcionários antigos ao novo modelo
GRÁFICO 3: Mudança de chefe para coordenador GRÁFICO 4: Mudança de supervisor para produtor/mantenedor
SUGESTÕES DOS FUNCIONÁRIOS DA OXITENO PARA OTIMIZAÇÃO DO
MODELO CELULAR
1) “Mudança de atitude de alguns chefes, menos autoritarismo”;
2) “Existe algumas lacunas ainda de como será o modelo final, mas
diante do que se apresenta está no caminho certo”;
3) “Melhorar cada vez mais a comunicação (intra e inter células)”;
4) “Ouvir as diversas opiniões”;
5) “Cada colaborador ser consciente que com o novo modelo, não
deverá permanecer com as mesmas idéias, é necessário ouvir mais e aceitar as
mudanças”;
6) “Continuar o processo mapeando e validando as habilidades (Esta
é a minha visão geral do processo)”;
7) “Completar o processo de implantação das células, bem como, o
processo de remuneração por habilidade”;
8) “Deixar bem claro para cada pessoa o seu papel dentro do time,
bem como, o ponto que ele pode alcançar dentro da célula, direcionando o mesmo
através de uma estrutura de treinamentos”;
9) “O sistema de informação poderia ser mais eficaz”;
10) “Acredito que o sistema organizacional, baseado em célula tem
algumas dificuldades de consolidar-se na Oxiteno, em função do tipo de
organização que é, ou seja, altamente técnica, onde deve ter uma linha de
comando definida (como tem). E o sistema de célula é meio anárquico (próprio,
por exemplo para uma agência de propaganda)”;
11) “Investir mais em informações as pessoas envolvidas com o
sistema para que chegue mais ao pessoal da produção”;
12) “Definir melhor a política de cargos e salários”;
13) “Implantação efetiva das políticas de remuneração”;
14) “Maiores informações e divulgação do sistema quando da sua
implantação”;
15) “Definição do modelo de remuneração por habilidades”;
16) “Continuar trabalhando, buscando a eficácia do sistema de forma
técnica com alguns incentivos políticos para garantir a passagem total para o
sistema celular que irá acontecer em breve”.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nos últimos dez anos, as políticas, práticas e processos organizacionais
vêm sendo alterados de maneira significativa. Cada vez mais as empresas
competitivas precisam desenvolver processos que alinham a estratégia
empresarial e seus colaboradores.
Nas novas trilhas percorridas pelas organizações de vanguarda, o
conceito de Gestão de Pessoas por Competências, através de modelo celular semi-
autônomo, vem sendo gradativamente adotado e tem-se mostrado como um
conjunto de práticas eficazes que favorecem a atração, retenção e
desenvolvimento de talentos, produzindo, dessa forma, excelentes resultados para
o negócio e suas pessoas.
É certo também que, sempre existirão empresas com modelos de gestão
tradicionais, porém por curto período ou num negócio isolado, de pequeno
impacto.
Todo processo de mudança, por mais simples que seja, tem seu grau de
complexidade exige avaliação de fatores positivos e negativos, pontos críticos que
merecem maior dedicação. Geralmente as análises mais minuciosas recaem sobre
os aspectos tangíveis, como o terreno, a construção, equipamentos e sobre as
estimativas de resultados gerados pelo negócio. Porém, conforme já citamos, a
Gestão de Pessoas costuma ser tratada de forma equivocada ou inadequada. Para
se resgatar este passivo é necessário muito investimento.
Mudar por si só não faz sentido. Normalmente fatores externos à
empresa exercem grande influência: clientes, fornecedores, concorrência,
inovação tecnológica. Estes fatores geram necessidades como, por exemplo, rever
posição estratégica, ou seja, deve haver um precedente, um motivo real e tangível
e claro para implementação.
Outro fator fundamental para o sucesso é a comunicação do processo. A
simples comunicação pode despertar nas pessoas a necessidade da mudança.
Também nenhum processo será implementado com eficácia sem o
comprometimento da alta direção e gestores. E quanto maior a efetiva
participação dos empregados, maior será a credibilidade.
O modelo proposto, por meio de Células, assim como qualquer outro,
não significa solução adequada para todas as organizações.
A proposta considerou, além dos itens acima citados, os valores, as
crenças e a cultura organizacional, que afetam o estilo de Gestão.
Os próximos passos indicam a extensão do modelo por todos os setores
da empresa, abandonando definitivamente os sistemas baseados em
hierarquias/funções delimitadas, migrando-se para a valorização do indivíduo,
como integrante de uma equipe.
Os resultados obtidos na pesquisa demonstram que em sua maioria os
funcionários da Oxiteno encontram-se susceptíveis ao processo de mudança do
modelo celular, nas categorias como: Dimensão processo de trabalho; Dimensão
relacionamento interpessoal; Dimensão qualificação e competência; Dimensão do
poder e Dimensão resistência; como um fator facilitador, porém, é chamada a
atenção quando questionado em relação à Dimensão da política de recursos
humanos no aspecto de remuneração, que na sua maioria relata ser um fator
dificultador no processo da mudança do modelo em questão.
A Oxiteno vem passando por mudanças nos critérios de remuneração
com a implantação do modelo celular. A necessidade de reconhecimento de
desempenho diferenciado era feita, anteriormente, por crescimento vertical na
carreira. Hoje se encontra vinculados à remuneração total, aos resultados obtidos
pela empresa e ao valor agregado, sendo a uma parte “fixa” correspondente a
salários e benefícios sociais compulsórios e voluntários e uma parte variável
correspondente à participação nos lucros e resultados (PLR).
Esse resultado expressa o desconhecimento dos critérios, inclusive
identificado também na Pesquisa de Clima (pesquisa realizada pela empresa
para avaliar a percepção coletiva que os funcionários tem sobre a mesma), pois a
remuneração é entendida apenas como salário direto. Para isto a Oxiteno vem
implantando ações com implantação de comitês salariais, divulgação das
estruturas e políticas salariais.
Os resultados obtidos na pesquisa serão encaminhados à Gerência da
Fábrica para uma reflexão e análise.
Assim, acreditamos estar auxiliando à organização quanto ao estágio
atual do modelo celular na unidade Oxiteno-Camaçari.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
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ANEXO – A
ESTRUTURA FUNCIONAL DA OXITENO NORDESTE
1998
Divisão de Operação
Divisão de Processo
Gerência de Fábrica Camaçari
Div. Planej. de Manutenção.
Div. de Execução de Manutenção Div. de Seg.
Industrial
Div. Controle de Qualidade
Divisão Administrativa
Divisão de Materiais
ANEXO – B
MODELO ORGANIZACIONAL CELULAR DE CAMAÇARI
2002
Célula Suporte - CS • manutenção
• serviços gerais • contratação terceiros/ licitações
• almoxarifado
Célula Produtora - CP • operação
• controle da qualidade • otimização de
processos • segurança
Célula Demanda - CD • movimentação de
produtos • faturamento/
expedição • assuntos fiscais
Célula Gestora - CGC • gestão da unidade
• segurança, saúde e meio-ambiente
• programas institucionais • Certificações (ISO, QS, AR,
SA8000) • Pessoal e Benefícios