espm – escola superior de propaganda e marketing pmdgi
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ESPM – Escola Superior de Propaganda e Marketing
PMDGI- Programa de Mestrado e Doutorado em Gestão I nternacional
MONIQUE FERNANDES DOS SANTOS ARAGÃO
FATORES INFLUENCIADORES NA DECISÃO DE INTERNACIONAL IZAÇÃO DE UM BANCO ESTATAL: O CASO DA AQUISIÇÃO DE UM BANCO A RGENTINO
PELO BANCO DO BRASIL
São Paulo
2015
Aragão, Monique Fernandes dos Santos Fatores influenciadores na decisão de internacionalização de umbanco estatal: o caso da aquisição de um banco argentino pelo BANCODO BRASIL. / Monique Fernandes dos Santos Aragão. - São Paulo,2015. 103 f. : il., color.
Dissertação (mestrado) – Escola Superior de Propaganda eMarketing, Programa de Mestrado e Doutorado em Administração –Gestão Internacional, São Paulo, 2015.
Orientador: Frederico Araujo Turolla
1. Estratégia Internacional. 2. Negócios Internacionais. 3.Internacionalização de Bancos Estatais. 4. Indústria Bancária. I. Turolla,Frederico Araujo. II. Escola Superior de Propaganda e Marketing. III.Título.
Ficha catalográfica elaborada pelo autor por meio do Sistema de Geração Automático daBiblioteca ESPM
MONIQUE FERNANDES DOS SANTOS ARAGÃO
FATORES INFLUENCIADORES NA DECISÃO DE INTERNACIONAL IZAÇÃO DE UM BANCO ESTATAL: O CASO DA AQUISIÇÃO DE UM BANCO A RGENTINO
PELO BANCO DO BRASIL
Dissertação apresentada como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração, com ênfase em Gestão Internacional, pela Escola Superior de Propaganda e Marketing–ESPM
Orientador: Prof. Dr. Frederico Araujo Turolla
São Paulo
2015
FATORES INFLUENCIADORES NA DECISÃO DE INTERNACIONAL IZAÇÃO DE UM BANCO ESTATAL: O CASO DA AQUISIÇÃO DE UM BANCO A RGENTINO
PELO BANCO DO BRASIL
MONIQUE FERNANDES DOS SANTOS ARAGÃO
Dissertação submetida ao corpo docente da ESPM – PMDGI – Programa de Mestrado e Doutorado em Gestão Internacional, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do grau de Mestre.
Aprovado por:
BANCA EXAMINADORA
______________________________________________________
Prof. Dr. Frederico Araujo Turolla – Orientador
______________________________________________________
Prof. Dr. Mario Henrique Ogasavara– Membro
______________________________________________________
Prof. Dra. Maria Antonieta del Tedesco Lins – Membro Externo
São Paulo
2015
Ao meu marido Raphael, meu maior incentivador! Companheiro das angústias, dos finais de semana em casa sem sair, das crises de desistência e até de um congresso internacional nestes dois anos. Obrigada por mergulhar junto comigo, de mãos dadas, nos meus sonhos!
AGRADECIMENTO
Ao meu orientador, Prof. Dr. Frederico Araujo Turolla, por sua orientação,
comprometimento, paciência, disponibilidade e parceria nestes dois anos
trabalhando juntos. Por acreditar em mim, quando nem eu mesma mais acreditava,
por me motivar constantemente e por sua incrível capacidade de simplificar coisas
complexas.
Ao Banco do Brasil S.A., pela oportunidade de atuar como bolsista do
Programa Unibb de Mestrado e Doutorado e desenvolver uma pesquisa no campo
de Negócios Internacionais e permitir o desenvolvimento da minha carreira. Às
pessoas incríveis que fazem parte desta Instituição e que apoiaram meus estudos,
desde sua concepção até sua conclusão: Kelly Tatiane Martins Quirino, Viviani
Bertolo Bonfim, Elder Camargo, Arnaldo Bruno Sobrinho, Ronaldo Pacífico Bispo,
Elizabeth Harumi Hirata e Rodrigo Campos Queiroz, bem como aos funcionários da
extinta Unidade de Aquisições e Parcerias (UAP) e executivos entrevistados neste
trabalho.
Um agradecimento especial a Hélio Aparecido Antonio, um dos primeiros
entrevistados para esta pesquisa, por sua grande contribuição sobre a atuação dos
bancos brasileiros na Argentina e especificidades institucionais daquele mercado.
Aos Professores membros da banca de qualificação, Prof. Dr. Mario Henrique
Ogasavara e Prof. Dra. Maria Antonieta del Tedesco Lins, por toda a atenção e
contribuições feitas ao desenvolvimento desta pesquisa.
A todo corpo docente do PMDGI e seus funcionários tão atenciosos, que me
fazem ter orgulho de me tornar Mestre em um Programa de Mestrado tão sério e
competente.
À minha família e a Deus, sem os quais nada se concretiza em minha vida.
RESUMO
Entre uma gama de possíveis escolhas estratégicas para diversos países do mundo, o Banco do Brasil S.A.– maior banco estatal brasileiro – optou por incrementar, via aquisição, suas posições no mercado bancário argentino, em 2009. A partir desta constatação, este trabalho tem como objetivo principal compreender quais foram os fatores determinantes para que o Banco do Brasil tomasse a decisão estratégica de incrementar, via aquisição de um banco, sua posição na Argentina, em detrimento de mercados de maior porte e potencial econômico. Adicionalmente o trabalho analisa as influências do ambiente institucional Argentino no processo de internacionalização do banco para aquele país. O referencial teórico se baseia nas teorias clássicas de internacionalização de empresas e suas aplicações à internacionalização de bancos, com estudos feitos principalmente em economias desenvolvidas e com bancos privados. Através de um estudo de caso único, este trabalho levanta especificidades e idiossincrasias presentes na internacionalização de um banco estatal de grande porte, a partir de um país emergente para outro país emergente. A aquisição de um banco na Argentina foi a primeira investida deste tipo para o Banco do Brasil que, desde 1941 vinha praticando uma internacionalização baseada na abertura de escritórios, agências e estabelecimento de subsidiárias no exterior. Esta pesquisa demonstra quais foram os fatores determinantes para esta mudança no comportamento estratégico de internacionalização: A vontade do governo à época como acionista controlador, a crise financeira internacional, os movimentos dos concorrentes e consequente necessidade de proteção da base de clientes e as limitações impostas pelo modelo de crescimento orgânico. Após a tomada de decisão de alteração no modo de entrada, o banco optou por analisar possíveis mercados na América do Sul. Foram fatores determinantes para este recorte geográfico: O gigantismo do BB na região, a pretensão do acionista controlador e a menor distância psíquica percebida em relação a outras regiões geográficas. Já a opção pela Argentina, para implementação da estratégia de aquisição, teve como fatores determinantes: a menor distância psíquica percebida, a presença de empresas brasileiras, a necessidade de proteção da base de clientes, o fluxo comercial, o potencial do agronegócio no país, fatores geopolíticos, o retorno sobre o investimento e a experiência prévia no mercado Argentino. Após analisadas as influências do ambiente institucional argentino no processo de internacionalização do Banco para aquele país, encontrou-se que o BB, sendo uma empresa proveniente de um país emergente, acredita que sabe lidar com ambientes instáveis. Adicionalmente, os executivos da instituição acreditam no fortalecimento das instituições Argentinas no longo prazo. Palavras-Chave: Estratégia Internacional, Negócios Internacionais, Internacionalização de Bancos Estatais, Indústria Bancária.
ABSTRACT
Banco do Brasil - Brazil's largest state-owned bank – chose among a range of possible strategic choices including several countries to increase via acquisition their position in the Argentine banking market in 2009. This study aims to understand the determining factors that influenced Banco do Brasil’s decision to increase their position in Argentina, by acquiring a bank in that country instead of larger markets and higher economic potential countries. In addition, this study analyzes the influences of Argentine institutional environment on the bank's internationalization process into that particular destiny. The theoretical framework is based on the classical theories regarding internationalization of enterprises and their applications to the internationalization of banks, a literature that covers mainly private sector banks from developed economies. Through a single case study, this project explores the unique characteristics and the idiosyncrasies present in the internationalization of a large state-owned bank from an emerging market into another emerging market. The acquisition of a bank in Argentina was the first venture of its kind for Banco do Brasil, which, since 1941, became internationalized through the opening of offices, branches and the establishment of foreign subsidiaries. This research shows the determining factors for this change in the internationalization strategic behavior included the strategic objectives of the government as the controlling shareholder; the environmental constraints related to the international financial crisis; competitors’ moves with the consequent need of protection of the customer base; and the constraints imposed by the organic growth model. There are specific reasons considered by the bank in two sequential decisions on the geographic scope of expansion, the first being too narrow down the choice space to South America (namely, to become a region giant; government strategy; and lower perceived psychic distance) and in the choice of Argentina (even shorter psychic distance; the presence of Brazilian clients; protection of the customer base; strong the bilateral trade flows; agribusiness experience; geopolitical factors; the reasonable return on investment and the previous experience in that market. Regarding the instability of the Argentine institutional environment, it is believed that BB, as a company from an emerging market, had experienced instability in its home country, so it can handle easily with instable environments. In addition, executives believe in a strengthening of the Argentine institutions in the long run.
Keywords: International Strategy, International Business, State-owned Bank Internationalization, Banking Industry.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Grau de internacionalização do BB, Itaú-Unibanco e Bradesco ............... 30
Figura 2 - Dependências de bancos brasileiros no exterior ...................................... 30
Figura 3 - Dependências de bancos brasileiros no exterior por região geográfica .... 31
Figura 4 - Subsidiárias de bancos brasileiros no exterior por continente .................. 32
Figura 5 - Dependências de bancos brasileiros em países da comunidades de
países da língua portuguesa ..................................................................................... 32
Figura 6 - Dependências de bancos brasileiros em países vizinhos ......................... 33
Figura 7 - Subsidiárias de bancos brasileiros em países vizinhos ............................ 33
Figura 8 - Abordagem metodológica ......................................................................... 34
Figura 9 - Polos cronológicos da análise de conteúdo .............................................. 42
Figura 10 - Atual composição societária do Banco do Brasil .................................... 46
Figura 11 - Dependências do Banco do Brasil abertas entre 1941 e 1986 ............... 50
Figura 12 - Dependências do Banco do Brasil abertas entre 1987 e 2008 ............... 52
Figura 13 - Vetores da internacionalização do Banco do Brasil ................................ 53
Figura 14 - Categorias de análise ............................................................................. 58
Figura 15 - Estoque de IED brasileiro nos países elencados pela consultoria - US$
milhões (2009) ........................................................................................................... 69
Figura 16 - Importações e exportações brasileiras de países elencados pela
consultoria - US$ milhões (2009) .............................................................................. 71
Figura 17 - Produção de grãos nos países elencados pela consultoria (em toneladas)
.................................................................................................................................. 72
Figura 18 - Série histórica do lucro anual do Banco Patagonia (em R$ MM). ........... 85
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Questões fundamentais de um processo de internacionalização sob a ótica
da teoria de Uppsala. ................................................................................................ 17
Tabela 2 Processo de internacionalização sob a ótica da Teoria do Paradigma
OLI..............................................................................................................................18
Tabela 3 Market Seeking, Efficiency Seeking, Resource Seeking E Strategic Asset
Seeking ..................................................................................................................... 19
Tabela 4 Informações sobre as entrevistas. .............................................................. 41
Tabela 5 Proposições e objetivos para análise categorial. ........................................ 43
Tabela 6 Fatores que motivaram a opção pelo modo de entrada “aquisição” ........... 63
Tabela 7 Fatores determinantes para a decisão de aquisição na América do Sul....66
Tabela 8 Comparativo de taxas de juros, spread e relação crédito/pib dos países
elencados pela consultoria. ....................................................................................... 74
Tabela 9 Fatores determinantes para a decisão de aumentar comprometimento na
Argentina ................................................................................................................... 74
Tabela 10 Objetivos estratégicos do Banco Patagonia pós aquisição pelo BB ......... 81
Tabela 11 Influências do ambiente institucional argentino.........................................87
LISTA DE ABREVIAÇÕES E SIGLAS
BB – Banco do Brasil
BCB – Banco Central do Brasil
BMNs – Bancos Multinacionais
BRADESCO – Banco Brasileiro de Descontos
EMNs - Empresas Multinacionais
EUA – Estados Unidos da América
FMI – Fundo Monetário Internacional
FTC – Follow the client
IB – International Business
IED – Investimento Externo Direto
IPO – Initial public offering
OLI - Ownership-Location-Internalization
OPA – Oferta Pública de Ações
PF – Pessoa Física
PJ – Pessoa Jurídica
SFN – Sistema Financeiro Nacional
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 12
1.1 Problema de pesquisa .............................. ....................................................... 13
1.2 Objetivos da pesquisa ............................. ........................................................ 13
1.3 Justificativa ..................................... ................................................................. 14
1.4 Estrutura da dissertação .......................... ....................................................... 15
2 INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS ................... .................................. 16
2.1 Teoria de Uppsala ................................. ........................................................... 16
2.2 Teoria do Paradigma Eclético ...................... ................................................... 18
2.3 Teoria Institucional .............................. ............................................................ 19
3 INTERNACIONALIZAÇÃO DE BANCOS ..................... .................................... 23
3.1 Internacionalização dos bancos brasileiros ........ .......................................... 27
4 METODOLOGIA ....................................... ......................................................... 34
4.1 Percurso metodológico ............................. ...................................................... 34
4.2 Método de pesquisa ................................ ......................................................... 35
4.2.1 Protocolo do estudo de caso ....................... ............................................ 36
4.3 Definição justificada do Corpus ................... .................................................. 37
4.4 Técnicas de coleta de dados ....................... .................................................... 38
4.4.1 Pesquisa de campo: fase exploratória .............. ...................................... 39
4.4.2 Pesquisa de campo: entrevistas em profundidade .... ............................ 40
4.5 Técnica de análise de dados ....................... .................................................... 42
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA . ............ 45
5.1 Apresentação do Banco do Brasil ................... ............................................... 45
5.2 Internacionalização do Banco do Brasil ............ ............................................ 46
5.2.1 Fase 1: internacionalização como política pública ( 1922-1986) ........... 47
5.2.2 Fase 2: internacionalização voltada para os negócio s internacionais
(1987-2008) ........................................................................................................... 50
5.2.3 Fase 3: crescendo globalmente via aquisições (2009- atualidade) ...... 55
5.3 Análise do caso ................................... ............................................................. 57
5.3.1 Parte I: decisão para o modelo de crescimento inorg ânico .................. 58
5.3.2 Parte II: decisão sobre o destino ................. ............................................ 63
5.3.3 Parte III: o processo de aquisição ................ ........................................... 75
5.3.4 Parte IV: influências do ambiente institucional arg entino .................... 85
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................. ................................................. 91
7 REFERÊNCIAS ................................................................................................. 94
8 APÊNDICE A: ROTEIRO DAS ENTREVISTAS ............... ................................. 98
9 APÊNDICE B: PROTOCOLO DE ESTUDO DE CASO ........... .......................... 99
12
1 INTRODUÇÃO
A internacionalização dos bancos brasileiros não é um fenômeno recente.
Oficialmente, o primeiro banco brasileiro a realizar investimentos no mercado
internacional foi o Banco do Brasil que, em 10 de novembro de 1941, inaugurou a
primeira agência no exterior, em Assunção no Paraguai. Porém, aqueles
movimentos foram, por muito tempo, relativamente pequenos, ganhando escopo
apenas a partir dos anos noventa. Na atualidade, a amostra de bancos brasileiros no
exterior, registrada pelo Banco Central do Brasil, já apresenta um tamanho
significativo, com 79 subsidiárias, 52 agências e 23 escritórios de representação
(BACEN, 2013).
Entre os mercados de destino dos bancos brasileiros sobressaem, pelo
critério de número de subsidiárias em países não caracterizados como centros
financeiros offshore, os Estados Unidos, o Reino Unido e a Argentina. É, entretanto,
na Argentina que o processo de internacionalização dos bancos brasileiros atingiu
seu estágio mais avançado até o momento, seja via aquisição ou crescimento
orgânico. No mercado argentino, os bancos brasileiros não somente diversificaram
sua carteira de produtos como também assumiram uma participação mais relevante
na própria indústria bancária do país. Três bancos brasileiros operam naquele
mercado através de subsidiárias, mas já representam um percentual relevante do
sistema financeiro local. O investimento brasileiro no setor financeiro argentino é
relevante também por que tanto o Brasil, quanto a Argentina, origem e destino dos
investimentos, possuem um sistema financeiro relativamente maduro; além disso,
são economias com porte econômico de razoável importância na região geográfica
em que se inserem, a América do Sul.
Neste contexto, o maior banco estatal brasileiro anunciou, em 2009, o início
de tratativas para aquisição de um banco na Argentina, país em que já atuava
através de uma agência bancária. A aquisição foi concluída em 2011 e compreender
os fatores determinantes para que o Banco do Brasil tomasse a decisão estratégica
de incrementar, via aquisição de um banco daquele país, sua posição na Argentina,
em detrimento de mercados de maior porte e potencial econômico, é a principal
motivação deste estudo.
Optou-se por uma abordagem qualitativa, na forma de um estudo de caso,
tendo em vista a complexidade dos elementos envolvidos. A pergunta de pesquisa
13
se refere aos fatores determinantes para a decisão de internacionalização do maior
banco estatal brasileiro para a Argentina, via aquisição. Para responder a essa
questão, faz-se necessário um levantamento com enfoque em fatos, indivíduos,
grupos e contextos sociais do banco em estudo e, apesar de contar com análise de
dados quantitativos, prevalecem elementos que caracterizam esta pesquisa como
qualitativa.
As subseções seguintes apresentam o problema de pesquisa, objetivos,
justificativa e a estrutura desta dissertação.
1.1 Problema de pesquisa
Com base na literatura de internacionalização de empresas e,
especificamente, de bancos, este estudo apresenta o seguinte problema de
pesquisa: quais foram os fatores determinantes para que o Banco do Brasil tomasse
a decisão estratégica de incrementar, via aquisição de um banco, sua posição na
Argentina e quais as influências do ambiente institucional argentino e da regulação
local na estratégia de internacionalização?
1.2 Objetivos da pesquisa
Partindo da definição do problema de pesquisa, o objetivo geral deste
trabalho consiste em analisar quais foram os fatores determinantes para que o
Banco do Brasil tomasse a decisão estratégica de incrementar, via aquisição de um
banco, sua posição na Argentina, em detrimento de mercados de maior porte e
potencial econômico, e qual a influência do ambiente institucional e da regulação
local na implementação da estratégia.
Visando atingir o objetivo geral, foram estabelecidos os seguintes objetivos
específicos:
• Compreender os fatores que determinaram a opção pelo modo de
entrada aquisição em detrimento do modelo de abertura de escritórios,
agências e subsidiárias adotados anteriormente.
• Compreender os fatores determinantes para a decisão de aumento de
comprometimento na América do Sul e, especificamente, na Argentina.
14
• Compreender a influência do ambiente institucional e da regulação
local na estratégia de internacionalização para aquele país.
1.3 Justificativa
Os bancos multinacionais (BMNs) são empresas distintas das demais
empresas multinacionais (EMNs), especialmente das empresas manufatureiras, não
apenas pela natureza dos seus produtos, mas também na forma que eles se
internacionalizam, (QIAN; DELIOS, 2008). A especificidade do fenômeno e a
insuficiência de estudos empíricos sobre a internacionalização dos bancos de países
emergentes, particularmente sobre a internacionalização de bancos estatais, são
fatores motivadores desta pesquisa.
Geleilate (2011) estudou a internacionalização dos três bancos brasileiros
mais internacionalizados e sugeriu que estudos futuros se aprofundassem na
investigação das entradas dos bancos brasileiros em cada destino. Os estudos
existentes sobre internacionalização de bancos, em sua maioria, apresentam uma
visão exploratória sobre a internacionalização dos bancos brasileiros, não se atendo
à uma estratégia de entrada em país específico.
As contribuições deste estudo, não são apenas empíricas, mas também
teóricas, uma vez que se trata de um caso único que traz especificidades de um
fenômeno pouco estudado na literatura, contribuindo, portanto, para a construção
teórica sobre internacionalização de bancos públicos.
É relevante também que o presente estudo preencha uma lacuna existente na
literatura atual sobre a internacionalização de bancos, uma vez que estuda um
processo de internacionalização de um banco estatal proveniente de um país
emergente (Brasil) para outro país emergente (Argentina), considerando variáveis
institucionais do país de destino. A escolha desses dois países leva em
consideração o fato de que ambos os países, origem e destino, possuem um
sistema financeiro relativamente maduro; além disso, são economias com porte
econômico de razoável importância na região geográfica em que se inserem, a
América do Sul. Adicionalmente, os bancos brasileiros já atingiram uma posição
razoável no mercado argentino, com participação relevante no sistema financeiro
daquele país e com alguma diversificação de carteiras e produtos, o que não ocorre
15
em outros países que foram destino do investimento estrangeiro direto dos bancos
brasileiros. Dessa forma, o fenômeno da internacionalização de bancos brasileiros,
particularmente para o mercado argentino, constitui objeto relevante para a análise
científica desenvolvida nesta dissertação.
1.4 Estrutura da dissertação
Por tratar-se de um estudo no campo dos negócios internacionais, onde o
fenômeno estudado é a tomada de decisão e o processo internacionalização de um
banco via aquisição, esta dissertação não poderia iniciar de outra maneira que não
fosse apresentando o arcabouço teórico tradicional sobre internacionalização de
empresas. São apresentadas, portanto, no capítulo 2, as teorias de Uppsala,
Paradigma Eclético e Teoria institucional. A seção 3 é dedicada a explorar a
literatura de internacionalização de bancos, que emana essencialmente da literatura
apresentada no capítulo anterior. Com o intuito de contextualizar o caso, uma
subseção que discorre sobre o fenômeno da internacionalização dos bancos
brasileiros é apresentada. A seção 4 apresenta a metodologia de pesquisa aplicada
neste estudo, discorrendo sobre o percurso metodológico, o método de pesquisa, o
protocolo de pesquisa, a definição justificada do corpus, a técnica de coleta, as fases
da pesquisa de campo e a técnica de análise de dados empregada. Em seguida, o
capítulo 5 se dedica a apresentar e explorar o caso em si. Para tanto, inicia-se
apresentando a empresa escolhida para análise do caso e seu processo de
internacionalização. No item 5.3 inicia-se a análise aprofundada do caso, que para
melhor compreensão do fenômeno foi dividida em quatro partes: decisão para o
modelo inorgânico, decisão sobre o destino, o processo de aquisição e influências
do ambiente institucional. Em todas estas seções, são realizadas conexões com as
teorias de negócios internacionais e de internacionalização de bancos. As
considerações finais são elencadas no capítulo 6.
16
2 INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS
As teorias tradicionais de internacionalização foram desenvolvidas por vários
autores com diferentes perspectivas sob, basicamente, duas abordagens:
abordagens da internacionalização, com base em critérios econômicos e abordagem
da internacionalização, com base na evolução comportamental. Responder por que,
o que, quando, onde e como as empresas se internacionalizam tem sido o desafio
das pesquisas na área de negócios internacionais (CARNEIRO; DIB 2007).
As teorias mais amplamente encontradas nos estudos de internacionalização
de bancos são as teorias da internalização Uppsala e Paradigma, OLI (QIAN;
DELIOS, 2008). Para fins deste trabalho apresentaremos as teorias de Uppsala e
Paradigma OLI e adicionaremos a teoria institucional, pois um dos objetivos deste
trabalho é compreender a influência das instituições do país destino no processo de
internacionalização de um banco estatal brasileiro. Desta forma, este trabalho
contempla três abordagens teóricas sobre o processo de internacionalização da
firma, sendo a primeira sob a ótica econômica – Paradigma Eclético –, a segunda
uma abordagem comportamental – teoria de Uppsala – e a última Institucional.
2.1 Teoria de Uppsala
Johanson e Vahlne (1977) foram os responsáveis pelo desenvolvimento do
modelo de Uppsala, o qual preconiza que o processo de internacionalização de
empresas se dá por um processo incremental de passos, através do qual a empresa
aumenta o seu grau de comprometimento no país destino de acordo com a
experiência e conhecimento sobre aquele mercado, movendo-se em direção a
países psiquicamente próximos, a fim de evitar incertezas e minimizar riscos. No
modelo, também denominado modelo Nórdico, a empresa vai aprendendo sobre o
novo mercado em que atua, corroborando uma perspectiva de aprendizagem que
resulta da interação a empresa e o conhecimento obtido, sobre o comportamento do
mercado onde está inserida. Pelo fato da empresa se expandir de forma
incremental, os processos de internacionalização são vistos como evolutivos e
graduais.
17
A teoria de Uppsala trouxe ao campo de Negócios Internacionais o conceito
de distância psíquica. Quanto maior a diferença entre o país de origem e o país
estrangeiro, em termos de desenvolvimento, nível, conteúdo educacional, idioma,
cultura, sistema político, maior será a distância psíquica; e, quanto maior essa
distância psíquica, maior a incerteza sobre como interpretar os comportamentos, o
que afeta negativamente a percepção de oportunidade e riscos, (JOHANSON;
VAHLNE, 1977).
O modelo de Uppsalla estabelece uma maneira implícita de que a
internacionalização se iniciará como resposta a uma pressão por procura de
mercados, quando a empresa perceber suas impossibilidades de expansão no
mercado doméstico, além disso, na teoria de Uppsala, fatores como a distância
psíquica e o tamanho de mercado potencial são fundamentais na tomada de
internacionalização (CARNEIRO; DIB, 2007).
A tabela abaixo sintetiza as principais questões de um processo de
internacionalização e como a teoria de Uppsala responde a cada uma delas:
TEORIA POR QUÊ? O QUÊ? QUANDO? ONDE? COMO?
Modelo
incremental de
Uppsala
Busca de
mercado.
Sem restrições
em termos de
produtos,
serviços,
tecnologias ou
atividades.
Momento inicial:
saturação do
mercado
doméstico;
Expansão:
conforme o
conhecimento for
gradualmente
obtido pela
experiência
internacional.
Países que
originam pedidos;
onde houver
demanda
potencial; onde
houver
oportunidades de
reestruturação.
Podem levar a
demanda de
exportação ou
licenciamento;
consolidações
seriam feitas via
fusões ou
aquisições; busca
de mercado pela
criação de novos
canais.
Tabela 1 Questões fundamentais de um processo de in ternacionalização sob a ótica da teoria de Uppsala. Fonte: (Carneiro e Dib, 2007, pág. 17).
Como evolução à teoria de Uppsala, Johanson e Vahlne (2009) introduziram o
conceito de redes internacionais para explicar o processo de internacionalização das
firmas. Diferente da teoria de 1977, a teoria de networks prevê que a escolha do
país se dará de acordo com as redes internacionais estabelecidas ou almejadas.
Esta dinâmica da rede de negócios permite um efeito de redução de riscos similar ao
da redução da distância psíquica (CARNEIRO; DIB, 2007).
18
2.2 Teoria do Paradigma Eclético
Dunning (1977, 1980 e 1988) desenvolveu a teoria do Paradigma Eclético,
que explica o fenômeno da internacionalização da firma com base nas vantagens
competitivas ou de propriedade da firma, na internalização e nas vantagens de
localização. Desta forma, a teoria também é denominada Paradigma OLI -
Ownership, Location e Internalization. A variável “O” se refere às vantagens de
propriedade que a firma possui e que podem ser transferidas para as operações
externas. A variável “L” se refere à vantagem de localização, sendo exemplos de
vantagem de localização: abundância de recursos humanos ou naturais com baixo
custo, know-how tecnológico, infraestrutura, instituições, tamanho de mercado,
estabilidade política e econômica, regime cambial e política econômica. Já a variável
“I”, se refere à vantagem de internalização, ou seja, não explorar vantagens por meio
de transações do mercado e sim internamente (CARNEIRO; DIB, 2007).
A tabela abaixo sintetiza as principais questões de um processo de
internacionalização e como o Paradigma OLI responde a cada uma delas
TEORIA POR QUE? O QUE? QUANDO? ONDE? COMO?
Paradigma
Eclético
Explorar ou
desenvolver
vantagens de
propriedade:
busca de
mercados,
redução dos
custos, procura
de ativos e
capacitações
estratégicos.
Sem restrições
em termos de
produtos,
serviços,
tecnologias ou
atividades
(implícitos).
Segue a lógica da
maximização de
recursos via
aproveitamento de
janelas de
oportunidades.
Onde houver
vantagens de
“localização” (por
exemplo
incentivos, alta
demanda, etc.)
Exportação,
investimento direto
ou licenciamento
dada a melhor
combinação das
vantagens de
propriedade,
localização ou
internalização.
Tabela 2 Processo de internacionalização sob a ótic a da Teoria do Paradigma OLI Fonte: (Carneiro e Dib, 2007, pág. 17).
De acordo com Dunning (1988), a intenção do Paradigma Eclético é facilitar o
entendimento sobre quais fatores influenciam o ato de produzir fora do país de
origem. Para o autor, o Investimento Externo Direto realizado por uma empresa se
justifica pela busca de mercados (asset seeking), recursos (resources seeking),
eficiência (efficiency seeking), e/ou por ativos estratégicos (strategic asset seeking).
19
A busca por mercados (asset seeking) tem por objetivo o aumento da base de
clientes e consequente penetração dos produtos e alavancagem nos ganhos. A
busca por eficiência está relacionada ao fato da empresa buscar o aumento da
produtividade através da especialização do trabalho ou dos recursos. A busca por
recursos está relacionada ao fato da empresa acessar os recursos de maneira mais
vantajosa e a busca por ativos estratégicos (strategic asset seeking) está
relacionada ao fato da empresa buscar incremento da sua vantagem competitiva ou
ainda, redução das vantagens dos concorrentes. A tabela abaixo sintetiza cada um
destes objetivos:
Market seeking Efficiency seeking Resource
seeking Strategic asset
seeking
A empresa se internacionaliza em
busca de novos mercados.
A empresa se internacionaliza para
ganhar escala e eficiência.
A empresa se internacionaliza na busca de recursos
escassos.
A empresa se internacionaliza para proteger ou aumentar suas as vantagens de propriedade ou reduzir
as vantagens dos concorrentes.
Tabela 3 Market Seeking, Efficiency Seeking, Resour ce Seeking E Strategic Asset Seeking Fonte: Dunning (1988)
Apesar de a teoria ter sido desenvolvida com base em empresas de países
desenvolvidos, Cazurra e Genc (2008) apontam que o paradigma OLI pode ser
compreendido também sob a ótica da internacionalização de empresas de mercados
emergentes, uma vez que estas desenvolvem vantagens específicas que não se
enquadram entre àquelas estudadas pelos pesquisadores de Negócios
Internacionais.
2.3 Teoria Institucional
A visão baseada em instituições surgiu a fim de abordar uma limitação nas
visões anteriores: a preocupação com o ambiente (PENG, 2002). O mesmo autor
enfatiza que nenhuma empresa está imune aos aspectos institucionais do ambiente
em que está inserida.
20
A literatura não deixa nenhuma dúvida de que as instituições importam.
Instituições são definidas por North (1990) como as regras do jogo em uma
sociedade ou, mais formalmente, são as restrições humanamente inventadas que
moldam a interação humana.
As instituições podem ser formais ou informais, sendo as primeiras, as leis e
constituições formalizadas e escritas, em geral impostas por um governo ou agente
com poder de coerção e as segundas, normas ou códigos de conduta formados, em
geral, no seio da própria sociedade (NORTH, 1990).
As instituições foram fundamentais para o nascimento das sociedades
organizadas. Desde os primórdios, até hoje, indivíduos interagem a partir de regras.
Somente a partir do surgimento destas, é possível entender a organização das
sociedades (NORTH, 1990).
Basicamente, a teoria institucional é composta de três vertentes:
institucionalismo histórico, institucionalismo econômico e institucionalismo
sociológico (HALL; TAYLOR, 1996).
Para fins desta dissertação, o Institucionalismo Econômico e o
Institucionalismo Sociológico surgem como os mais relevantes, uma vez que o
primeiro está diretamente relacionado a regulação bancária do país destino e o
segundo, a adaptabilidade da empresa multinacional – no caso deste trabalho, o
banco - ao ambiente institucional do país de destino.
O institucionalismo econômico parte do princípio de que os mercados são
assimétricos informacionalmente, ou seja, imperfeitos, geram incertezas e
aumentam os custos de transação das empresas. Neste contexto, as instituições
amenizam as incertezas nos mercados imperfeitos e reduzem os custos de
transação, através das leis e mecanismos formais de regulação (HALL; TAYLOR,
1996).
As organizações são os principais agentes de uma sociedade e dentro dessa
categoria encontramos os mais diversos entes, dentre eles as instituições
regulatórias (NORTH, 1990). A regulação bancária tem sido, frequentemente,
colocada em prática pelos países com vários - e às vezes conflitantes - objetivos em
mente, como, por exemplo, a promoção de instituições financeiras nacionais
fortalecidas perante as instituições financeiras estrangeiras, aumentando a defesa
do consumidor, auxiliando determinada indústria ou desenvolvimento de uma região
21
específica e preservando a estabilidade financeira e liquidação sistema (OCDE,
2006).
Se as instituições representam uma restrição a mais para os agentes no curso
de suas transações econômicas (NORTH,1999), pode-se aferir que os aspectos
regulatórios dos sistemas financeiros dos países de destino são fundamentais para a
estratégia de internacionalização dos bancos. Uma regulação bancária densa pode
se tornar uma barreira de entrada para os bancos, bem como para as operações pós
entrada (BUCH, DELONG, 2004).
As multinacionais, em geral, possuem uma elevada capacidade de se adaptar
ao ambiente em que estão inseridas. Tal capacidade é a característica essencial
para que alcancem e mantenham sua legitimidade em distintos países de destino,
superando o impacto do liability of foreigness. No institucionalismo sociológico, as
instituições são entendidas como normas, esquemas cognitivos e modelos morais
que guiam as ações humanas (HALL; TAYLOR, 1996). Isso posto, adaptar-se ao
ambiente institucional do país destino tende a ser fundamental para o sucesso ou
fracasso, de uma operação internacional. Os desafios da adaptabilidade ao
ambiente institucional em países emergentes tendem a ser mais complexos, uma
vez que instituições de países emergentes diferem bastante das instituições de
países desenvolvidos, (PENG et al, 2008). Em geral, países emergentes têm como
principal característica a presença de instituições fracas (CAZURRA; GENC, 2008).
Nesse sentido, North (1990) afirma que as instituições são capazes de definir
o destino econômico de um país. Para entendermos o desempenho das sociedades
ao longo da história basta analisarmos a dinâmica de suas matrizes institucionais.
De acordo com o mesmo autor, sociedades mais pobres encontram-se nessa
situação por não terem desenvolvido uma base de regras, leis e costumes capazes
de estimular atividades economicamente produtivas, especificamente acumulação
de capital e de conhecimento.
Levando em consideração os fluxos de IED para mercados emergentes,
novos estudos surgiram no campo de IB com o objetivo de compreender as
especificidades das instituições nesses países e suas influências no comportamento
das multinacionais. Neste sentido, se destaca o trabalho de Cazurra e Genc (2008)
sugerindo que empresas de países emergentes têm maior propensão a investir em
outros países emergentes devido ao seu conhecimento sobre ambientes
institucionais instáveis, ou complexos, incluindo ambientes macroeconômicos
22
desafiadores, dessa forma, empresas de países menos desenvolvidos ou em
desenvolvimento possuem uma vantagem ao operar em países com condições
institucionais complexas, uma vez que já operam em condições similares nos seus
países de origem.
A próxima sessão busca fazer uma revisão da literatura sobre os principais
estudos a respeito da internacionalização de bancos - fenômeno objeto de estudo
deste trabalho – e suas interações com as teorias existentes.
23
3 INTERNACIONALIZAÇÃO DE BANCOS
Apesar dos bancos serem um tipo de firma bastante específico, a
internacionalização destas instituições vem sendo estudada à luz das teorias
tradicionais de internacionalização de empresas (QIAN; DELIOS, 2008;
FOCARELLI; POZZOLO, 2000), que buscam compreender porque as empresas se
internacionalizam e quais produtos ou atividades são alvos deste processo.
Já existe uma literatura significativa sobre a internacionalização de bancos, a
qual se concentra na teoria do paradigma eclético - que proporciona uma discussão
da literatura sobre as especificidades da firma e de localização (FOCARELLI;
POZZOLO, 2000). As especificidades da firma se referem ao seu tamanho e ao
padrão de eficiência. As especificidades da localização são relacionadas ao grau de
integração econômica, à regulamentação vigente em cada mercado, às
oportunidades de mercados locais, entre outras. Qian e Delios (2008) afirmam que a
internalização em conjunto com o paradigma eclético são as teorias mais
amplamente utilizadas para compreensão deste fenômeno. Contudo, acreditam que
estas teorias utilizam uma abordagem muito estática para explicar o fenômeno.
Os bancos multinacionais são empresas distintas das outras empresas
multinacionais, especialmente das empresas manufatureiras, não apenas pela
natureza dos seus produtos, mas também na forma que eles se internacionalizam
(QIAN; DELIOS, 2008).
A hipótese fundamental em BMNs é a hipótese follow the client que surge no
final dos anos setenta e que sugere que as imperfeições de mercado que atribuem
aos BMNs um conhecimento único, não negociável sobre seus clientes. Bancos são
instituições especialistas em colher e processar informação sobre seus clientes.
Primordial para sua atuação, este tipo de informação constitui um conjunto valioso
de conhecimento especifico dessas instituições. Informações a respeito das
necessidades financeiras dos clientes e suas operações são fundamentais para a
estruturação de produtos e serviços adequados (QIAN; DELIOS, 2008).
Também a relação contínua com as corporações multinacionais diminui
significativamente os custos de informação para bancos, levando-os a
internacionalizar em acordo com as orientações de internacionalização dos seus
clientes (SABI, 1988; WILLIAMS, 1997). Pelo fato de que a informação é específica
24
para a própria relação entre determinado cliente e o banco, o mercado externo falha;
uma vez que é incapaz de mediar um preço para a informação, mesmo que um
banco queira vender essas informações para permitir que seus clientes possam ser
atendidos por um banco no exterior (BUCKLEY; CASSON, 1991 apud QIAN;
DELIOS, 2008).
Desta forma, uma parte relevante do IDE bancário seria, como consequência,
dependente de IDE não bancário e este último seria um precursor do anterior. Qian
e Delios (2008) mostram que diversos pesquisadores encontraram uma relação
positiva entre IED não bancário e IED bancário. Desta forma, O IED de uma
empresa manufatureira pode ser precursor do IED bancário por conta da natureza
de informação verificada na relação banco-cliente. Como consequência, em
resposta à internacionalização dos seus clientes, os bancos se motivam a consolidar
presença em um determinado país via IED para internalizar a troca de informações
do cliente, minimizando, assim, o custo e a incerteza que uma expansão
internacional traz.
Mas os bancos não apenas seguem seus clientes existentes, como também
procuram por novos mercados, dessa forma, muitos bancos seguem os seus
clientes inicialmente, para depois ganhar acesso ao mercado local. Um banco
multinacional pode seguir os seus clientes em um primeiro momento, objetivando
consolidar suas operações multinacionais e, posteriormente, poder expandir e
competir com os bancos locais (QIAN; DELIOS, 2008).
Sob uma perspectiva diferente, Qian e Delios (2008) também verificaram
essas falhas de mercado, levando em consideração os altos custos de transação
relacionado ao custo da informação e conhecimento, quando a transação ocorre em
um mercado estrangeiro. No entanto, eles veem uma contradição, uma vez que
propuseram que a internacionalização dos bancos não é necessariamente
relacionada ao IDE não bancário, tendo em vista que encontraram evidências de
que BMNs concedem empréstimos para clientes de nacionalidades distintas. Estes
autores tiveram como principal motivação para estudar o fenômeno da
internacionalização dos bancos japoneses o fato de que a literatura existente
apontava múltiplas motivações para a internacionalização de bancos, mostrando-se
um campo com muitas oportunidades de desenvolvimento de teorias. Os resultados
mostraram que o comportamento da internacionalização dos bancos japoneses é
influenciado pelos movimentos dos clientes corporate, caracterizando assim uma
25
expansão defensiva - follow the client – contudo, encontraram evidências sobre
possíveis aspectos dinâmicos em que o banco inicialmente poderia estar seguindo
os seus clientes para ganhar, posteriormente o acesso aos clientes do país anfitrião.
O movimento liderado pelo cliente inicialmente seria, então, uma ponte para
continuar em busca de novas oportunidades de mercado. O comportamento follow-
the-client é verificado principalmente nas empresas de serviço, diferente do que
ocorre com as empresas manufatureiras (QIAN; DELIOS, 2008). O argumento
"follow-the-client" (doravante FTC), também conhecido como expansão defensiva,
uma vez que o banco tenta reter os clientes que estão em expansão no exterior,
refere-se principalmente aos bancos seguindo as médias e grandes empresas, para
fornecer-lhes os serviços bancários na nova jurisdição onde o cliente estabeleceu,
através do investimento direto estrangeiro.
De acordo com a teoria existente, seguir o cliente não é apenas uma questão
de retenção de clientes, mas sim de expansão de receita. A experiência local pode
reduzir a dependência de clientes existentes e abrir portas para a expansão local.
Operando no país de destino, o banco tem a oportunidade de absorver
conhecimento sobre a sociedade, ambiente de negócios e aspectos culturais deste
país. Conhecer o governo local e começar a entender sobre as demandas do
mercado local (QIAN; DELIOS, 2008).
Qian e Delios (2008) argumentam, com base nos ativos intangíveis, incluindo
as competências e habilidades em diversas áreas. Eles afirmam que seria rentável
explorar estes ativos intangíveis nos mercados internacionais, quando os ganhos de
economias de escala ou de escopo são mais baixos do que os custos da entrada. A
eventual posse de ativos intangíveis, entretanto, pode ser favorável a um modo
agressivo de entrada ao invés da entrada defensiva.
Há outras possíveis razões relacionadas à localização, como Luo e Tung
(2007) estudaram. Estes autores argumentam que o aumento do tamanho da
empresa e sua reputação é um motivo para a criação de multinacionais de países
emergentes. Eles apontam especificamente os bancos brasileiros como
perseguidores deste objetivo, incluindo Bradesco, Banco do Brasil e Unibanco, por
meio de investimentos na Europa e na América Latina.
A internacionalização de bancos também foi estudada à luz das teorias
comportamentais de internacionalização das empresas em geral. Em particular, a
cadeia de estabelecimento para a internacionalização das empresas proposta por
26
Johanson e Vahlne (1977), criada de acordo com o conceito distância psíquica
(fatores que tornam difícil compreender ambientes externos), em um processo
dinâmico determinista, mas que não evolui ao longo do tempo com a aprendizagem
e construção de compromisso incremental, sob a suposição de racionalidade
limitada.
Miller e Parkhe (1998) estudaram os padrões de expansão dos bancos Norte
Americanos. Eles encontraram correlação entre alta entre o IED norte americano e a
internacionalização dos bancos americanos para os países desenvolvidos e baixa
correlação para os países em desenvolvimento. Os mesmos autores também
encontraram baixa correlação entre o nível de comércio entre os países e o
investimento bancário.
Buch (2003) investigou a importância relativa dos custos de informação (proxy
através de distância, língua e sistema legal) e regulamentos, sobre o destino da
expansão internacional dos bancos. Ela encontrou resultados contraditórios:
enquanto alguns bancos, como os espanhóis, optam por se expandir em mercados
informacionalmente próximos, outros preferem explorar locais com barreiras
relativamente baixas à entrada de regulação.
Focarelli e Pozzolo (2000) apontam que a literatura sobre os bancos
internacionais considerou três tipos de operações: prestação de empréstimos e
gestão de ativos e passivo com os seus homólogos estrangeiros; agências externas
e aquisição de participações em bancos estrangeiros (subsidiárias). Os dois últimos
são os de maior interesse neste trabalho. No entanto, eles podem ser vistos, de
algum modo, como sequenciais, de acordo com as teorias comportamentais de
internacionalização
Patrou (2008) realizou uma pesquisa com bancos de países em
desenvolvimento e de mercados emergentes, visando compreender as principais
diferenças no processo de decisão de internacionalização de ambos e como bancos
de países emergentes competem, em um ambiente globalizado, com poucos
recursos e menor experiência global. Com relação às similaridades, o autor
encontrou que, independente da origem, ambos estão motivados a explorar
ownership e vantagens de internalização. O autor descobriu que os bancos seguem
estratégias de internacionalização diferentes. Enquanto multinacionais de países
emergentes se internacionalizam para seguir o seu cliente, os bancos multinacionais
de países desenvolvidos estão em busca de novos mercados. O autor conclui que
27
para os bancos de países emergentes se tornarem mais competitivos, é preciso
selecionar os países de destino e trabalhar mais perto dos bancos multinacionais,
adicionalmente o autor cita que a competição no país de origem, através da
privatização de bancos, é um fator decisivo para aumentar a competitividade no
mercado internacional. O autor conclui ainda que a origem é mais sensível na
indústria de serviços do que na indústria manufatureira, que conta com diversas
empresas líderes nos seus segmentos provenientes de países emergentes.
O estudo de Horen (2007) indica que 27% de todo investimento de bancos
multinacionais, em países em desenvolvimento, são provenientes de bancos desses
países. Seu estudo indica que, tanto os bancos de países em desenvolvimento,
quanto os desenvolvidos, tomam decisões de internacionalização com base na
integração econômica, língua comum e proximidade geográfica. O estudo sugere
que os bancos de países em desenvolvimento possuem uma vantagem competitiva
para lidar com países de instituições fracas. Adicionalmente, ao analisar bancos em
países emergentes, ela encontrou indícios de que um banco multinacional de país
em desenvolvimento tem um maior lucro marginal e é menos lucrativo do que os
bancos multinações de países desenvolvidos. A autora propõe questões importantes
para serem desenvolvidas em estudos futuros: Os bancos multinacionais de países
em desenvolvimento que operam em países semelhantes teriam maior habilidade de
lidar com ambientes instáveis e instituições fracas, ou eles estão apenas buscando
novos mercados em países com regulação e supervisão em baixos níveis?
Turolla (2012) investigou o fenômeno da internacionalização dos bancos
latino-americanos e encontrou evidências de que o fluxo de remessas internacionais
realizadas por imigrantes para seus países de origem podem ser um dos motivos da
internacionalização de bancos. Segundo o autor, as diásporas trazem
consequências que podem contribuir para a internacionalização do setor bancário,
não por causa de transferência direta de conhecimento pelo movimento migrante ou
dentro de sua rede, como proposto pela análise tradicional, mas sim indiretamente,
dependendo de como os serviços financeiros relacionados com as transferências
são capturados pelos intermediários financeiros.
3.1 Internacionalização dos bancos brasileiros
28
A internacionalização dos bancos brasileiros não é um fenômeno recente.
Oficialmente, o primeiro banco brasileiro a realizar investimentos no mercado
internacional foi o Banco do Brasil, que em 10 de novembro de 1941 inaugurou a
primeira agência no exterior, em Assunção, no Paraguai. Estes movimentos foram,
por muito tempo, relativamente pequenos, ganhando escopo apenas a partir dos
anos noventa. Hoje, a amostra de bancos brasileiros no exterior já apresenta um
tamanho significativo de 83 subsidiárias, 52 agências e 23 escritórios, divididos em
30 países e 5 continentes, o que motiva estudos acadêmicos mais aprofundados
sobre o fenômeno.
Geleilate e Forte (2011) argumentam que, desde a crise financeira de 2008, a
internacionalização tornou-se uma alternativa ainda mais atraente para os bancos
brasileiros. Neste contexto, os autores procuraram responder por que e como os
bancos brasileiros se internacionalizam e as principais conclusões foram:
• Os bancos brasileiros iniciaram suas operações no exterior com
motivações do tipo asset seeking, apresentando estratégias
diferenciadas de entrada em cada país.
• Os bancos brasileiros são inicialmente motivados para o mercado
internacional na busca por ativos, legitimação, know-how, e
acompanhamento de seus clientes.
• Quanto maior as distâncias geográficas e culturais entre o Brasil e o
país hospedeiro, menor será a forma de controle utilizada pelo banco
em sua estratégia de entrada. O estudo teve ainda duas hipóteses que
não puderam ser comprovadas: a) a proposição de que os bancos
brasileiros começam sua internacionalização preferindo investir em
países próximos de sua região e b) a proposição de que os bancos
brasileiros sempre realizam operações no mercado internacional por
meio de investimentos pequenos, pois não possuem habilidades para
comprar ou entrar em fusão com um banco no exterior.
De acordo com dados do Banco Central (2013), 30 bancos possuem unidades
no exterior. Por unidade no exterior entende-se escritório de representação, agência
bancária ou subsidiária, cada qual representando um tipo específico de forma de
atuação de bancos no exterior, em uma ordem incremental do ponto de vista do
investimento estrangeiro, específica de bancos.
29
Em termos de níveis de comprometimento do investimento estrangeiro direto,
tem-se, sequencialmente do menor para maior grau de comprometimento, os
escritórios de representação, as agências e as subsidiárias (QIAN; DELIOS, 2008).
Os escritórios de representação são o tipo de atuação no exterior menos
custosa para uma instituição bancária, uma vez que não necessitam de estruturas
de atendimento ao público e suas atividades de intermediação financeira são
bastante restritas (GELEILATE, 2011). As agências no exterior demandam um maior
grau de investimento, uma vez que necessitam de instalações para atendimento ao
público, contudo seus custos são menores do que a abertura de uma subsidiária
pois não há custos de incorporação, necessidades de uma mesa diretora entre
outras (GELEILATE, 2011). Já as subsidiárias são entidades legais independentes
onde o banco possui maioria acionária, independentes da matriz e que só podem
fazer empréstimos baseados em captação própria.
Muitos bancos brasileiros possuem apenas uma agência ou escritório no
exterior, localizada especificamente em países considerados off shore financial
centers. De acordo com Geleilate (2011), não podemos considerar um banco
internacionalizado, apenas pelo fato deste possuir agências em paraísos fiscais.
Estas agências, muitas vezes, funcionam apenas como caixa de registro em um
escritório que não emprega funcionários diretamente e nem requisitam investimento
no país hospedeiro.
A soma de escritórios, agências e subsidiárias no exterior não é capaz de
traduzir qual dos bancos brasileiros é o mais internacionalizado. Isso posto, Geleilate
e Forte (2011) se dedicaram a calcular o índice de internacionalização dos três
maiores bancos brasileiros - Banco do Brasil, Bradesco e Itaú – através de uma
adaptação do modelo de Sulivan. Os autores concluíram que o Itaú é o banco
brasileiro mais internacionalizado, seguido pelo Banco do Brasil e Bradesco. De
acordo com os autores, os fatores que contribuíram para a maior pontuação do Itaú
Unibanco foi o fato da instituição contar com maior quantidade de subsidiárias no
exterior, maior lucratividade e também por possuir a maior quantidade de
funcionários no exterior. Abaixo, encontra-se a síntese dos resultados:
30
Figura 1 Grau de internacionalização do Banco do Brasil, Itaú-Unibanco e Bradesco Fonte: Geleilate e Forte, 2012, pág. 10.
O gráfico abaixo apresenta a distribuição das dependências de Bancos
brasileiros por país. Pode-se observar que Grand Cayman é o principal destino de
Bancos Brasileiros, contudo, se desconsiderarmos países considerados offshore
financial centers (OFC), têm-se os EUA como principal destino de bancos brasileiros.
Na América Latina, Chile e Argentina possuem a mesma quantidade de
dependências, contudo o número de subsidiárias na Argentina é maior. Na Europa,
o país com maior número de dependências e subsidiárias é o Reino Unido e na
Ásia, o país com maior número de dependências é o Japão que contempla nove
dependências, contudo nenhuma subsidiária. O destaque na Ásia para subsidiária é
Hong Kong.
Figura 2 - Dependências de bancos brasileiros no exterior Fonte: Elaboração da autora a partir de dados do Banco Central do Brasil (2013).
0
5
10
15
20
25
30
35
Agências Escritórios Subsidiárias
31
Quando comparado o destino dos bancos brasileiros por região geográfica,
pode-se perceber uma concentração na América Latina. A região conta com o maior
número de dependências, contemplando um total de 46. Europa e América do Norte,
contam com o mesmo número de dependências, 23 cada uma. A Ásia conta 18
dependências de bancos brasileiros e África e Oriente Médio são as regiões com
menor número de dependências de bancos brasileiros, respectivamente com uma e
duas dependências.
Figura 3 - Dependências de bancos brasileiros no exterior por região geográfica Fonte: Elaboração da autora a partir de dados do Banco Central do Brasil (2013).
A presença de subsidiárias está diretamente relacionada ao nível de
comprometimento do investimento estrangeiro direto em determinado país
(JOHANSON; VAHLNE, 1977). Desta forma, pode-se compreender que, quanto
maior o número de subsidiárias de bancos em determinado destino ou região
geográfica, maior a importância estratégica daquele destino na estratégia de
internacionalização do banco (QIAN; DELIOS, 2008). Quando analisamos a
presença de subsidiárias de bancos brasileiros no exterior, o destaque novamente é
a América Latina. A região conta com 29 subsidiárias, seguida de países OFC’s (18
subsidiárias), Europa e EUA (15 subsidiárias), Ásia (5 subsidiárias) e Oriente Médio
(1 subsidiária). A África não conta com nenhuma subsidiária de banco brasileiro.
0
10
20
30
40
50
ORIENTEMÉDIO
ÁFRICA ÁSIA EUROPA AMÉRICALATINA
OFC's AMÉRICADO
NORTE
32
Figura 4 - Subsidiárias de bancos brasileiros no exterior por continente Fonte: Elaboração da autora a partir de dados do Banco Central do Brasil (2013).
Tanto bancos de países em desenvolvimento, quanto bancos de países
desenvolvidos tomam decisões de internacionalização com base na integração
econômica, língua comum e proximidade geográfica (HOREN, 2007). Contudo, a
língua do país de destino não parece fundamental para a decisão sobre
internacionalização dos bancos brasileiros. Apenas 2 dependências estão
localizadas em países da comunidade da língua Portuguesa, respectivamente em
Angola e Portugal
Figura 5 - Dependências de bancos brasileiros em países da comunidade de países da língua portuguesa Fonte: Elaboração da autora a partir de dados do Banco Central do Brasil (2013).
Países vizinhos são alvos interessantes para a realização de Investimento
Estrangeiro Direto, uma vez que tendem a possuir acordos comerciais regionais e
pequenas distâncias geográficas (DUNNING apud PETROU, 2008). A mostra de
dependências de bancos brasileiros no exterior evidencia que 17% das
dependências no exterior estão concentradas em países vizinhos.
0
10
20
30
40
ORIENTEMÉDIO
ÁFRICA ÁSIA EUROPA AMÉRICALATINA
OFC's AMÉRICADO
NORTE
Dependências em países da CPLP Dependências em países fora da CPLP
33
Figura 6 - Dependências de bancos brasileiros em países vizinhos Fonte: Elaboração da autora a partir de dados do Banco Central do Brasil (2013).
Com relação às subsidiárias, 24% de toda amostra estão concentrados em
países vizinhos.
Figura 7 - Subsidiárias de bancos brasileiros em países vizinhos Fonte: Elaboração da autora a partir de dados do Banco Central do Brasil (2013).
A próxima seção apresenta todo o percurso metodológico traçado para a
realização desta pesquisa.
Dependências em países vizinhos Dependências em países não vizinhos
Subsidiárias em países vizinhos Subsidiárias em países não vizinhos
34
4 METODOLOGIA
Este capítulo tem como objetivo apresentar a metodologia adotada nesta
pesquisa. Visando contribuir com a compreensão dos aspectos metodológicos
empregados nesta pesquisa, o capítulo foi subdividido em percurso metodológico,
método de pesquisa, definição justificada do corpus, técnicas de coletas de dados e
técnicas de tratamento de dados, conforme apresentado a seguir.
4.1 Percurso metodológico
A figura abaixo sintetiza o percurso metodológico empregado neste estudo
qualitativo. Este desenho metodológico parece ser o mais adequado para esse
trabalho, pois a questão principal de pesquisa busca elencar os motivos pelos quais
uma empresa optou por incrementar sua internacionalização para determinado país,
sendo o principal foco de pesquisa o levantamento de tais motivos, tal levantamento
tem um enfoque nos fatos, indivíduos, grupos e contextos sociais dos bancos em
estudo.
Figura 8 - Abordagem metodológica Fonte: Elaborado pela autora
Abordagem: Qualitativa
Método de pesquisa: Estudo de caso único explanatório
Corpus da pesquisa: Seleção do caso
Técnica de coleta: Entrevistas em profundidade (gravadas e transcritas)
Técnica de tratamento de dados: Análise de conteúdo conforme proposta de Bardin
(2011)
35
Carneiro e Dib (2007) argumentam que estudos qualitativos em Gestão
Internacional se justificam pelo fato do campo tratar de fenômenos complexos que
contam com especificidades, geralmente, não capturadas em pesquisas
quantitativas. Adicionalmente, sendo a internacionalização de bancos brasileiros um
tema pouco explorado nos trabalhos científicos, adotar apenas uma abordagem
quantitativa minimizaria a capacidade de compreensão do fenômeno, anulando
aspectos subjetivos que estimulam interpretações mais aprofundadas:
A pesquisa qualitativa é uma forma de investigação interpretativa em que os pesquisadores fazem uma interpretação do que enxergam ouvem e entendem. Suas interpretações não podem ser separadas das suas origens, história, contextos e entendimentos anteriores. Depois de liberado um relato de pesquisa, os leitores, assim como os participantes, fazem uma interpretação, oferecendo ainda, outras interpretações do estudo. Com os leitores, os participantes e os pesquisadores realizando interpretações, ficam claras as múltiplas visões que podem emergir do problema. (Creswell, 2010, pag 209).
Destaca-se o fato de que o investigador na pesquisa qualitativa é o principal
sujeito, confrontando-se durante a análise com sua própria visão do fenômeno.
Sendo a pesquisadora funcionária do banco estudado, esta pesquisa se caracteriza
como o que Glesne e Peshkin (1992) apud Creswell (2010) denominaram “pesquisa
fundo de quintal”, onde o pesquisador estuda sua própria organização. Segundo
Creswell (2010), apesar da coleta de dados ser conveniente nesses casos, este fato
influencia a capacidade do pesquisador de revelar informações e cria difíceis
questões de poder. Contudo, esta especificidade proporciona uma “experiência
extremamente rica e estratégica”, porque permite um “lugar privilegiado” ao
pesquisador. Ao mesmo tempo, leva a um viés de pesquisa que exige uma atitude
reflexiva e atenta ao longo de todas as etapas do estudo (PRESOTTO, 2013).
4.2 Método de pesquisa
Esta pesquisa será desenvolvida através do método de estudo de caso único
do tipo exploratório, uma vez que procura responder perguntas do tipo “por que” e
“como” conforme sugere Yin (2005). Apesar de o método permitir seu emprego tanto
em caso único, quanto em múltiplos casos, optou-se pelo tipo estudo de caso único,
tendo em vista o fato do Banco do Brasil S.A. ser o único banco estatal brasileiro
internacionalizado.
36
O estudo de caso é uma estratégia de pesquisa focada em compreender a
dinâmica presente em configurações individuais (EISENHEART, 1989). A utilização
do estudo de caso único é adequada às pesquisas que tenham como propósito
testar teorias existentes, analisar uma circunstância exclusiva, analisar um caso
típico ou representativo ou quando o caso é conveniente a um propósito revelador
ou longitudinal (YIN, 2010).
Yin (1989) afirma que o estudo de caso é uma inquirição empírica que
investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, quando
a fronteira entre o fenômeno e o contexto não é claramente evidente e onde
múltiplas fontes de evidência são utilizadas. O mesmo autor enfatiza que a
necessidade de se utilizar esta estratégia de pesquisa deve nascer do desejo de
entender um fenômeno social complexo e pode ser utilizado para:
• Explicar os vínculos causais em intervenções da vida real que são
complexos demais para as estratégias experimentais ou aquelas
utilizadas em levantamentos;
• Descrever uma intervenção e o contexto da vida real em que ocorreu;
• Ilustrar determinados tópicos dentro de uma avaliação, às vezes de
modo descritivo ou mesmo de uma perspectiva jornalística;
• Explorar situações nas quais a intervenção que está sendo avaliada
não apresenta um conjunto simples e claro de resultado.
Embora não possam ser generalizados, os resultados obtidos devem
possibilitar a disseminação do conhecimento, por meio de possíveis generalizações
ou proposições que podem surgir do estudo, sendo que o aspecto diferenciador do
estudo de caso reside em sua capacidade de lidar com uma ampla variedade de
evidências: documentos, artefato, entrevistas e observações (YIN, 2010).
4.2.1 Protocolo do estudo de caso
Para compor o rigor deste trabalho com relação ao estudo de caso, foram
observadas as recomendações de Yin (2005) quanto ao uso do protocolo de estudo
de caso. Este protocolo é um instrumento que também contém os procedimentos e
regras gerais que devem ser seguidas, na sua utilização, em estudos de caso no
37
intuito de aumentar a confiabilidade da pesquisa. O protocolo de estudo de caso
desta pesquisa, pode ser observado no APÊNDICE B.
4.3 Definição justificada do Corpus
Esta pesquisa preenche uma lacuna existente na literatura atual sobre a
internacionalização de bancos, uma vez que estuda um processo de
internacionalização de um banco estatal proveniente de um país emergente (Brasil),
para outro país emergente (Argentina), considerando variáveis institucionais do país
de destino.
Os bancos multinacionais (BMNs) são empresas distintas das demais
empresas multinacionais (EMNs), especialmente das empresas manufatureiras, não
apenas pela natureza dos seus produtos, mas também na forma que eles se
internacionalizam (QIAN; DELIOS, 2008). A especificidade do fenômeno e a
insuficiência de estudos empíricos sobre a internacionalização dos bancos de países
emergentes, particularmente sobre a internacionalização de bancos estatais,
motivam estudos mais aprofundados.
Geleilate (2011) estudou a internacionalização dos três bancos brasileiros
mais internacionalizados e sugeriu que estudos futuros se aprofundassem na
investigação das entradas dos bancos brasileiros em destinos específicos. Os
estudos existentes sobre internacionalização de bancos, em sua maioria,
apresentam uma visão exploratória sobre a internacionalização dos bancos
brasileiros, não se atendo a uma estratégia de entrada em país específico.
Adicionalmente, a pesquisadora faz parte do corpo de funcionários da
empresa objeto deste estudo de caso, que possui um programa de fomento às
pesquisas de mestrado e doutorado em áreas estratégicas para o conglomerado.
Sendo internacionalização de bancos um tema grande relevância para a estratégia
do banco, pesquisas, mais aprofundadas no tema, são motivadas pela instituição.
Conforme será explanado no item 4.4.1 deste capítulo, a delimitação do tema
se deu após a fase exploratória da pesquisa de campo realizada por esta
pesquisadora.
38
4.4 Técnicas de coleta de dados
De acordo com Yin (2001), as evidências para um estudo de caso podem vir
de seis fontes distintas: documentos, registros em arquivo, entrevistas, observação
direta, observação participante e artefatos físicos. De acordo com o mesmo autor, o
uso dessas seis fontes requer habilidades e procedimentos metodológicos
sutilmente diferentes. A análise de dados também pode ser definida como o ato de
examinar, categorizar, classificar em tabelas, testar ou, do contrário, recombinar
evidências quantitativas e qualitativas para tratar suposições iniciais de um estudo
(YIN, 2005).
Para o desenvolvimento deste trabalho, foram utilizadas fontes de dados
secundários como livros, documentos especializados, artigos acadêmicos e técnicos
da área bancária, relatórios técnicos, mídia e outros documentos da empresa. Um
importante dado secundário utilizado neste trabalho diz respeito aos dados do banco
central relativos à internacionalização dos bancos brasileiros. O Banco Central do
Brasil compila, desde 1998, os movimentos dos bancos brasileiros no exterior, de
modo a registrar uma série histórica que traz os modos de entrada de cada banco
brasileiro em todos os países em que os bancos brasileiros estão presentes. Os
modos de entrada estão subdivididos em ESCRITÓRIOS, AGÊNCIAS e
SUBSIDIÁRIAS. A base tem dados de 1998 até 2013. Vale ressaltar aqui, que os
documentos da empresa foram utilizados respeitando o código de ética e normas
internas da instituição, uma vez que a pesquisadora faz parte do corpo de
funcionários. Tanto o desenvolvimento da pesquisa, quanto a utilização do nome
BANCO DO BRASIL S.A. e sua abreviação – BB – foram autorizadas pelas áreas
internas competentes.
Os dados primários deste trabalho consistem em entrevistas em profundidade
realizada com três executivos da instituição. A pesquisa de campo, para fins deste
trabalho, foi realizada em duas etapas: uma visita exploratória na unidade do
BANCO DO BRASIL S.A. responsável por aquisições e parcerias, que permitiu a
definição do caso a ser estudado e indicações de executivos para a entrevista em
profundidade e a segunda etapa, a realização de entrevistas em profundidade com
três executivos que, de alguma forma, estavam ligados ao processo de aquisição do
case escolhido. Importante salientar que a identidade dos entrevistados foi
39
preservada em sigilo em todas as etapas da pesquisa e também na apresentação de
seus resultados, seja escrita ou oralmente.
4.4.1 Pesquisa de campo: fase exploratória
Em setembro de 2013, a pesquisadora realizou uma visita à sede do Banco
do Brasil S/A, de caráter exploratório, na qual teve a oportunidade de obter material,
entrevistar funcionários e executivos da UNIDADE DE AQUISIÇÕES E PARCERIAS
- UAP, unidade até então responsável pelas aquisições de bancos e parcerias, tanto
no mercado doméstico como internacional. A visita teve como objetivo compreender
especificidades do processo de aquisições internacionais, cases realizados pelo
banco até então, adquirir informações e material para início da pesquisa. Como o
objetivo era exploratório e o caso ainda não estava definido, foram realizadas
perguntas abertas tais como:
• Você poderia me contextualizar sobre a internacionalização do banco?
• Você poderia me contextualizar sobre o papel da UAP e as aquisições
internacionais realizadas até agora?
• Você poderia me indicar pessoas para realização de entrevistas em
profundidade sobre estes processos?
• Você pode me fornecer algum documento ou material sobre a
internacionalização?
Das seis entrevistas realizadas, três foram gravadas e três permitiram apenas
anotações. Vale salientar que foram realizados contatos com outros funcionários,
que, não necessariamente, caracterizam uma entrevista, mas que permitiram
anotações de campo. As entrevistas gravadas não foram transcritas e analisadas em
software, uma vez que a pesquisadora caracterizou este primeiro contato como
exploratório e definiu que a análise de dados seria realizada apenas com as
entrevistas em profundidade realizadas com questionário predefinido e com os
executivos apropriados. A pesquisadora optou por utilizar este material apenas para
compreensão global do fenômeno, definir o caso a ser estudado e conseguir
indicação sobre as pessoas mais adequadas para realizar entrevistas em
profundidade.
40
4.4.2 Pesquisa de campo: entrevistas em profundidade
Com o tema, metodologia e arcabouço teórico definidos, a segunda etapa da
pesquisa de campo consistiu na realização de entrevistas com executivos que, de
alguma forma, estiveram relacionados à decisão de internacionalização do BANCO
DO BRASIL S.A. para a Argentina, via aquisição. Yin (2001) considera que as
entrevistas são uma das mais importantes fontes de informação para um estudo de
caso. Através das entrevistas se buscou compreender, na percepção dos gestores,
quais fatores são apontados como determinantes para a decisão do Banco do Brasil
em adquirir um banco na Argentina, o processo em si e a influência das instituições
neste processo.
De acordo com Creswell (2010), as entrevistas podem ser realizadas:
• Face a face: entrevista pessoal um a um;
• Por telefone: entrevistas realizadas por telefone;
• Grupo focal: quando o entrevistador entrevista um grupo de pessoas
de uma única vez;
• Entrevista por e-mail.
Para fins desta pesquisa, foram realizadas três entrevistas do tipo face a face,
ou seja, presencial com cada indivíduo em um momento distinto.
Todas as entrevistas foram gravadas, transcritas e analisada no software
ATLAS TI, conforme será explanado no desenrolar deste capítulo.
4.4.2.1 Seleção dos respondentes
Os respondentes foram selecionados com base em sua experiência e relação
com o fenômeno. Foram escolhidos executivos da Instituição, com base nas
indicações realizadas na fase exploratória da pesquisa de campo. Conforme descrito
acima, tomou-se o cuidado de manter sigilo sobre a identificação dos executivos
entrevistados. Adicionalmente, ao iniciar a aplicação do roteiro de entrevista, a
pesquisadora solicitou que os entrevistados não abordassem assuntos sigilosos, se
atendo apenas aos aspectos públicos da tomada de decisão de internacionalização
do banco no mercado argentino, uma vez que a entrevista seria gravada e parte de
41
seu conteúdo seria transcrito neta dissertação. Importante salientar, que todos
entrevistados permitiram a gravação das entrevistas.
Seguem abaixo informações sobre os entrevistados e sua relação com o
fenômeno:
E1: Foi responsável pela tomada de decisão de aquisição do banco argentino
e pela implementação da estratégia. Também acompanhou todos os estudos
inerentes à decisão pelo mercado e pela instituição. Lidou com o ambiente
institucional argentino à época da aquisição do banco.
E2: Não foi responsável pela tomada de decisão de aquisição do banco
argentino, mas observou o fenômeno e convive com as decisões estratégicas
tomadas, sendo, portanto, o entrevistado que mais convive diretamente com o
ambiente institucional argentino atualmente.
E3: Não participou da tomada de decisão de aquisição do banco argentino,
mas observou o fenômeno e convive com as decisões estratégicas tomadas.
Atualmente é um dos responsáveis pelas decisões de internacionalização da
instituição. Indiretamente lida com questões relativas ao ambiente institucional
argentino.
A tabela abaixo sintetiza informações sobre as entrevistas realizadas:
Entrevistado Data da entrevista Local da entrevista Duração/Gravação
E1 29/05/2014 Sede do BB em São
Paulo 2h22m39s
E2 27/06/2014 Edifício São Luiz
Gonzaga – São Paulo 0h38m18s
E3 17/06/2014 Sede do BB em São
Paulo 1h30m21s
Tabela 4 Informações sobre as entrevistas. Fonte: Elaborado pela autora
4.4.2.2 Roteiro de entrevista
O roteiro aplicado nestas entrevistas encontra-se no APÊNDICE A e foi
fundamentado nas teorias apresentadas neste trabalho – teorias tradicionais de
internacionalização de empresas e suas aplicações em internacionalização
especificamente de bancos – e desenhado com o objetivo de responder os objetivos
gerais e específicos desta pesquisa. Após sua elaboração, a pesquisadora os
42
submeteu para cinco funcionários de nível gerencial do banco, corrigindo eventuais
“duplos sentidos” e erros de significado, ora percebidos.
4.5 Técnica de análise de dados
Esta etapa da pesquisa visa examinar possíveis evidências teóricas a partir
dos dados obtidos na pesquisa de campo realizada. De acordo com Yin (2010), a
etapa de análise de dados consiste em examinar, categorizar, classificar em tabelas
ou, do contrário, recombinar as evidências qualitativas e quantitativas para tratar as
proposições iniciais do estudo.
Este trabalho utilizou a técnica de análise de conteúdo, conforme proposta por
Bardin (2011). Segundo a autora, a análise de conteúdo organiza-se em três fases,
as quais denomina polos cronológicos:
FASE 1 A pré-análise: consiste na leitura flutuante, na escolha dos
documentos e na formulação das proposições e objetivos.
FASE 2 A exploração do material: consiste nas operações de codificação,
decomposição ou enumeração em função de regras previamente formuladas.
FASE 3 Tratamentos dos resultados obtidos: Os resultados são tratados de
maneira a serem significativos e válidos. Fazem-se as interpretações utilizando os
resultados com fins teóricos ou pragmáticos.
Figura 9 - Polos cronológicos da análise de conteúdo Fonte: Bardin (2011)
Desta forma, para analisar os fatores determinantes para a decisão de
internacionalização do Banco do Brasil via aquisição para a Argentina, buscou-se,
Pré-análiseExploração do
material
Tratamento dos resultados,
inferências e interpretação
43
após a etapa de pré-análise, realizar da forma mais coerente possível o
agrupamento de temas e a predefinição de categorias, utilizando-se da análise
temática. A análise temática é uma técnica rápida e eficaz, uma forma de análise de
conteúdo aplicada a discursos diretos e simples, sendo usualmente aplicada em
entrevistas (BARDIN, 2011).
Com o objetivo de aumentar o rigor e eficácia na análise qualitativa, a
pesquisadora optou pela utilização do software ATLAS TI para a realização da
análise de conteúdo.
Atualmente, quem o desejar, pode explorar num computador pessoal, as possibilidades dos programas de tratamento de texto existentes no mercado. Cortar trechos de frases ou de sequências e deslocá-los, procurar palavras e contabilizar a sua frequência, analisar o cumprimento médio de frases, organizar classificação de temas com o auxílio de um processador de ideias e ordená-los em esquema de árvore (BARDIN, 2011).
Bardin (2011) argumenta que “o computador não pode fazer tudo,
necessitando de operações prévias, geralmente uma preparação do material verbal
e uma grande previsão das regras de codificação”. Desta forma, as entrevistas
gravadas foram devidamente transcritas, lidas, relidas e imputadas no software para
início da análise categorial.
Após leitura exaustiva das entrevistas e com o objetivo de realizar uma
análise temática que permitisse responder aos objetivos desta pesquisa,
elaboraram-se as seguintes proposições e objetivos:
Proposições Objetivo
Existem fatores que foram determinantes para a
decisão do BB em iniciar um projeto de
internacionalização via aquisição.
Quais foram estes fatores?
Existem fatores que foram determinantes para
que o BB escolhesse a América do Sul para
implementação da estratégia.
Quais foram estes fatores?
Existem fatores determinantes para a escolha
da Argentina para a implementação da
estratégia em detrimento dos demais países
analisados.
Quais foram estes fatores?
Existem aspectos do ambiente institucional
argentino que influenciaram de alguma forma o
processo de aquisição do Banco Patagonia na
Argentina.
Quais estes aspectos e de que forma eles
influenciam a internacionalização do BB para o
país?
Tabela 5 Proposições e objetivos para análise categorial. Fonte: Elaborado pela autora
44
Após análise categorial das entrevistas E1, E2, E3, e aplicação do método de
comparação constante, foram elencadas 35 categorias. As categorias emergiram
tanto da literatura, quanto dos dados, caracterizando uma análise de conteúdo
direcionada:
Na análise de conteúdo direcionada os primeiros códigos se iniciam com a teoria. No entanto durante a análise dos dados, os pesquisadores mergulham nos dados, permitindo que os temas emerjam dos dados. O propósito desta abordagem geralmente de validar ou estender um quadro conceitual ou teoria (ZHANG; WILDEMUTH, 2009).
A análise categorial permitiu a organização das entrevistas de modo a ser
possível mergulhar no estudo de caso, de forma descritiva e exploratória, conforme
pode ser observado no capítulo 5.3. Adicionalmente, a análise categorial permitiu
responder os objetivos gerais e específicos deste trabalho, realizando conexões com
as teorias de negócios internacionais e internacionalização de bancos, conforme
pode ser observado no capítulo 5.4.
45
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
Esta seção apresenta a análise do estudo de caso. Ela se inicia com a
apresentação do Banco do Brasil, empresa objeto do estudo de caso. Em seguida,
para contextualizar o caso são apresentadas as três fases de internacionalização do
banco e as especificidades de cada uma delas. Vale ressaltar que tais fases foram
definidas pela pesquisadora com base em estudos anteriores, especialmente
Santinoni (2010), análise de documentos e entrevistas realizadas para este trabalho.
A seção seguinte se aprofunda, especificamente, no caso “internacionalização do
Banco do Brasil para a Argentina via aquisição do Banco Patagonia”. Esta seção se
encontra subdividida em quatro partes para uma melhor compreensão do fenômeno:
decisão para o modelo inorgânico, decisão sobre o destino, o processo de aquisição
e influências do ambiente institucional argentino. Este arcabouço organizado,
permite a exploração do caso, emergência dos fatores e principais resultados, ao
passo que realiza correlações com as teorias de negócios internacionais e
internacionalização de bancos.
5.1 Apresentação do Banco do Brasil
O Banco do Brasil S.A. foi fundado em 12 de outubro de 1808, sendo,
portanto, uma empresa com 206 anos de existência. Fundado no ano em que a
família real chega ao Brasil, o BB foi de fundamental importância para a organização
financeira colonial, permitindo um aumento do meio circulante e, consequentemente,
o desenvolvimento do país (OLIVEIRA, 2008). Durante os 206 anos de história, o BB
passou por profundas transformações. O Banco, que já funcionou como banco
central e principal órgão do comércio exterior, se apresenta hoje como um banco de
mercado com espírito público, o que vai de acordo com sua missão atual: Ser um
banco competitivo e rentável, promovendo o desenvolvimento sustentável do Brasil
e cumprindo sua função pública com eficiência (BB, 2015). A figura abaixo
demonstra a atual composição societária do Banco do Brasil, ressaltando a
majoritária participação da União Federal:
46
Figura 10 - Atual composição societária do Banco do Brasil Fonte: Banco do Brasil (2015)
Como visão de futuro, o BB pretende ser o primeiro banco dos brasileiros, das
empresas e do setor público, referência no exterior, o melhor banco para trabalhar,
reconhecido pelo desempenho, relacionamentos duradouros e responsabilidade
socioambiental (Banco do Brasil, 2015). A instituição é pautada pelos seguintes
princípios éticos: ética e transparência; compromisso com o desenvolvimento das
comunidades e do país; responsabilidade socioambiental; respeito ao consumidor;
excelência e especialização no relacionamento com o cliente; gestão participativa,
decisão colegiada e trabalho em equipe; ascensão profissional baseada no mérito;
marca como diferencial competitivo; pro atividade na gestão de riscos;
comprometimento com solidez, rentabilidade, eficiência e inovação; respeito à
diversidade; compromisso com os acionistas e a sociedade.
O BB é o maior banco da América Latina em ativos totais e emprega cerca de
110 mil funcionários. Está presente no Brasil com mais de 15.000 postos de
atendimento e em 23 países no exterior.
5.2 Internacionalização do Banco do Brasil
Conforme descrito anteriormente, poucos foram os estudos que se dedicaram
a estudar a internacionalização do Banco do Brasil. Apenas o estudo de Santinoni
(2010) se dedicou a compreender o comportamento estratégico do processo de
47
internacionalização desta Instituição a fundo. A referida pesquisadora subdividiu a
internacionalização do Banco em três fases distintas:
• 1ª fase: instrumento de políticas públicas (1941-1986)
• 2ª fase: o divisor de águas – a definição de uma estratégia para a
competitividade (1987-2000)
• 3ª fase: estudos de um modelo promissor– o modelo híbrido (2001-
2007)
Vale ressaltar que este estudo de Santinoni (2010) foi finalizado no ano de
2009 e analisou a internacionalização do BB até 2007, portanto, a pesquisadora não
veio a analisar a internacionalização do Banco do Brasil para a Argentina via
aquisições, fenômeno do presente estudo de caso. Neste sentido, após análise da
divisão proposta por Santinoni (2010), juntamente com a análise de documentos da
empresa e entrevistas coletados para este trabalho, a pesquisadora realizou uma
nova divisão histórica do processo de internacionalização do BB:
• Fase 1: Internacionalização como política pública (1922-1986)
• Fase 2: Internacionalização voltada para os negócios internacionais
(1987-2008)
• Fase 3: Crescendo globalmente via aquisições (2009- atualidade)
As respectivas fases serão explicadas nas três seções seguintes.
5.2.1 Fase 1: internacionalização como política pública (1922-1986)
Oficialmente, o Banco do Brasil divulga que o processo de internacionalização
se inicia em 1941 com a abertura da agência Assunção, no Paraguai. Contudo,
alguns trabalhos acadêmicos e não acadêmicos citam a tentativa frustrada do banco
em estabelecer operações internacionais via abertura de agências já em 1922,
respectivamente em Buenos Aires e Montevidéu. Em decorrência de situações
adversas, até mesmo incompatíveis com a sua manutenção, essas agências tiveram
vida curta, pois, por decisão do próprio presidente do Banco, Cincinato Braga, elas
foram extintas em 2 de abril de 1924 (OLIVEIRA, 2008). O entrevistado E1 fornece
informações sobre a dificuldade de comprovar a existência daquelas agências, e
fornece detalhes sobre fatores que motivaram a internacionalização do BB para o
Paraguai em 1941:
48
E1: A gente divulga 1941 porque a gente não encontrou documentos no banco que justifiquem, provem. Porque que a gente abriu no Paraguai? Porque na verdade você tinha os produtores, você tinha os produtores brasileiros avançando na Cisplatina e no Paraguai. Então eles produziam lá, eram agricultores, eles estavam habituados ao financiamento do Banco do Brasil. E lá eles não tinham. Você pega, por exemplo, na Argentina, até hoje não existe financiamento de agronegócio, como a gente tem no Brasil, de financiar o produtor rural. Então o Banco fez esse movimento para acompanha-los, e para fazer esse financiamento lá.
A internacionalização do Banco do Brasil passa por momentos bem definidos
no que diz respeito à estratégia de atuação. No período compreendido entre 1941 a
1986, o banco foi claramente utilizado como instrumento de políticas públicas do
governo brasileiro, sendo o mais importante ponto de suporte do país para atrair
investimentos externos e financiamentos para estimular as exportações visando
equilibrar a balança de pagamentos do país (OLIVEIRA, 2008, pág. 320). Desta
forma, é intrínseco que nos primeiros anos de sua expansão, atuando somente a
partir da política definida pelo governo brasileiro, buscava-se apenas o
relacionamento com outras nações, não havendo indícios de interesse negocial
pelos mercados externos (SANTINONI, 2010).
Com foco bastante claro nos países integrantes da Associação Latino
Americana de Livre Comércio – LALC – mais tarde denominada ALADI, o BB abre
diversas dependências, especialmente na América Latina (OLIVEIRA, 2008, pág.
320). Nesse período foram abertos 27 escritórios, 36 agências, 5 subagências, 3
subsidiárias e uma dependência em Casablanca, no Marrocos, a qual o banco não
possuí registros quanto a definição do tipo de dependência.
A internacionalização durante este período não evidenciou a preocupação
com a lucratividade das operações do BB no exterior, por exemplo, e poucos foram
os indícios de atenção aos quesitos competitividade, posicionamento ou marca
nesses mercados (SANTINONI, 2010). Apesar de muitas empresas multinacionais
estatais se comportarem como empresas privadas no seu processo de
internacionalização, em muitas ocasiões elas internacionalizam para cumprir
objetivos políticos muito pouco relacionados a ganhos e desempenho, mas sim com
o objetivo de facilitar as relações políticas entre países (CAZURRA et al, 2014)
Neste período, foram abertos os seguintes Escritórios de representação:
Montevidéu (1945), Cidade do México (1970), Panamá (1973), Estocolmo, Roterdã e
Toronto (1975), Bogotá, Quito, Chicago, Genebra, Manama, Teerã, Lagos, e Lima
(1976), Washington e Sidney (1977), Caracas e Zurique (1978), Abidjan, Dallas e
49
Houston (1979), Hong Kong (1981), Libreville, Dacar, Túnis e Egito (1982) e Beijing
(1984). Com relação ao tipo de dependência Agências, foram inauguradas:
Assunção (1941), Buenos Aires e La Paz (1960), Santiago (1963), Nova Iorque
(1969), Hamburgo (1970), Londres (1971), Tóquio, Lisboa e Paris (1972), São
Francisco (1973), Milão e Amsterdam (1974), Los Angeles (1975), Beirute, Cayman
e Cochabamba (1976), Concepcion, Antofagasta e Valparaíso (1977), Bruxelas e
Cingapura (1978), Miami e Atlanta (1979), Madri, Mendoza, Macau, Varsóvia,
Frankfurt e Barcelona (1980), Punta Arenas, Nassau, Valencia e San Juan (1981),
Paysandu e Rivera (1982). Subagências foram estabelecidas em Colón (1974),
Ópera (1977), Porto e Cidade do Leste (1980) e Roma (1981). No mesmo período,
foram abertas as subsidiárias denominadas Bamb nas Ilhas Cayman (1974), BB Ag
Viena na Áustria (1980) e a BB LEASING CO. nas Ilhas Cayman (1981). Em 1982, o
banco realizou a abertura de uma dependência em Casablanca no Marrocos,
contudo não possui detalhes com relação à classificação desta dependência.
Observa-se, portanto, que já na primeira fase o BB abre dependências em offshore
financial centers (OFC). Mercados não regulados, ou os supranacionais, geralmente
possuem uma exigência de capital menor e dessa forma potencializam o retorno
sobre capital investido, adicionalmente, possuem características particulares que
fomentam a internacionalização (MOLINA, 2012).
A figura abaixo sintetiza a abertura das dependências elencadas
anteriormente. É possível verificar que o banco passou atuar concomitantemente
nos cinco continentes, intensificando sua presença na América Latina e Europa.
Ambos os continentes receberam, nesse período, um total de 20 dependências,
sendo que a Europa se tornou sede da única subsidiária do Banco fora de um
offshore financial center, o BB Ag Viena.
50
Figura 11 - Dependências do Banco do Brasil abertas entre 1941 e 1986 Fonte: Elaborado pela autora.
Com relação a esta primeira fase de internacionalização, há uma lacuna na
literatura com relação a bancos estatais para os quais o governo apresenta uma
lógica decisória e motivação estratégica diferente dos fatores normais de mercado,
como influenciador da internacionalização. Adicionalmente, não é possível
estabelecer correlações sobre nível de comprometimento do investimento bancário
no exterior durante a primeira fase de internacionalização do BB, uma vez que a
lógica governamental está muito mais relacionada aos interesses políticos.
Na década de 1980, o sistema financeiro mundial vivenciou uma pesada crise
de liquidez. Visando se adequar à nova realidade do cenário externo, o BB realizou,
entre 1985 e 1986, um reordenamento da sua rede externa com o objetivo de reduzir
custos e diversificar as atividades de suas dependências, ficando reduzida em 1987
a 50 dependências, iniciando uma nova fase, muito mais voltada à geração de
negócios em sua rede externa (OLIVEIRA, 2008, pág. 336).
5.2.2 Fase 2: internacionalização voltada para os negócios internacionais (1987-
2008)
A segunda fase da internacionalização do Banco do Brasil se inicia em 1987 e
é marcada por uma profunda revisão do posicionamento no exterior, acompanhado
da criação das denominadas Gerências Regionais no Exterior (GREs) e unidades de
serviços voltadas à operacionalização de negócios. É muito claro, neste período, um
reposicionamento estratégico, muito mais competitivo, voltado para as necessidades
0
2
4
6
8
10
12
14
África Américado Norte
AméricaLatina
Ásia Europa OrienteMédio
OFC Oceania
Escritório Subagência Agência Subsidiária Sem Registros
51
do cliente, geração de negócios na rede externa e busca de funding para as
operações de crédito da área internacional no Brasil.
Esse reposicionamento não veio por acaso. Desde 1986 o banco passou por
profundas mudanças que o aproximaram muito mais da atuação de um banco de
mercado, com foco na geração de valor para o acionista. Essas mudanças foram:
• Fim da conta movimento (1986) e transferência da administração da
dívida pública federal ao Tesouro Nacional, caracterizando assim o BB
como um banco de mercado,
• Autorização recebida para atuar como Banco Múltiplo (2001), o que
permitiu a ampliação das carteiras de atuação do Banco,
• Inserção do BB no Novo Mercado da Bovespa (2006), colocando o
Banco no hall das empresas com elevados patamares transparência e
governança corporativa, bem como elevado compromisso com o
acionista.
Durante a segunda fase de internacionalização, o BB abriu no exterior 4
escritórios, 10 subagências, 5 subsidiárias, 4 gerências regionais e 1 unidade de
serviços. Nesse período foram abertos os escritórios de representação de Luanda
(2004), Xangai (2004), Seul (2008) e Dubai (2008) e as subagências de Hamamatsu
(1993), Nagóia (1998), Gunma (2001), Gifu (2002), Ibaraki (2002), Nagano (2002),
Cascais (2004), Santa Cruz de La Sierra (2005), Parque das Nações (2006),
Marquês de Pombal (2009), Costa da Caparica (2010). Esse período também foi
marcado pela abertura de 5 Subsidiárias: BB EUROPE CFB (1993), BB Securities
Londres (1994), BB Securities NY (2006), BB Money Transfer (2008), BB USA
HOLDING (2008).
Mesmo marcada por uma intensa abertura de subsidiárias e atuação voltada
para a geração de negócios, a segunda fase de internacionalização do Banco do
Brasil manteve sua opção pelos modos de entradas tradicionais: abertura de
escritórios de representação, agências, subagências e estabelecimento de
subsidiárias, ou seja, não houve a opção pelo incremento da posição no exterior via
aquisições. Importante destacar novas formas de organização da estrutura no
exterior introduzidas nesse período, tais como a criação de quatro gerências
regionais no exterior com o intuito de servirem como unidades táticas, fomentando a
geração de negócios no exterior: GRE Europa (2000), GRE América do Norte
(2000), GRE América Latina (2002) e GRE Ásia (2004) e a primeira unidade de
52
serviços voltada para a operacionalização dos negócios gerados, o BB USA
SERVICING CENTER (2008).
A figura abaixo sintetiza a abertura das dependências na segunda fase de
internacionalização do BB. É possível verificar um incremento da atuação na Ásia,
representada especialmente por uma decisão estratégica do banco em aproveitar as
oportunidades de negócios geradas pela comunidade de brasileiros presentes
naquele país.
Figura 12 - Dependências do Banco do Brasil abertas entre 1987 e 2008 Fonte: Elaborado pela autora
A orientação para negócios, implementada paulatinamente, se intensificou
especialmente nos anos 2000. A partir de 2010, a estratégia de internacionalização
passa a ser pensada e praticada com base no que a empresa denomina “vetores da
internacionalização”, ou seja, aspectos determinantes para decisão de entrada do
banco em determinado mercado no exterior. Os três vetores fazem parte da
estratégia corporativa do banco até a presente data e estão presentes no discurso
de seus executivos. O entrevistado E1 apresenta estes vetores:
E1: E aí qual é o nosso modelo de negócio, que eram os vetores da internacionalização, para onde eu vou primeiro. Então eu vou para um país que tenha comunidade de brasileiros, eu vou para um país que tenha empresas brasileiras instaladas lá, e eu vou para um país que tenha um fluxo de comércio grande com o Brasil. Então esses eram os três grandes drivers da internacionalização do Banco do Brasil.
O estabelecimento dos “vetores de internacionalização” é mais uma evidência
de que o banco passa a definir uma estratégia mais agressiva do que na primeira
fase de internacionalização, visando aproveitar as oportunidades negociais
provenientes da internacionalização das empresas brasileiras, do fluxo de comércio
0
1
2
3
4
5
6
7
África América doNorte
AméricaLatina
Ásia Europa OrienteMédio
OFC Oceania
Escritório Subagência Agência Subsidiária Gerencia Regional Unidade de Serviços
53
internacional entre Brasil e os diversos países do mundo e das diversas
comunidades de brasileiros no exterior. A figura 13 apresenta os vetores de
internacionalização do BB.
Figura 13 - Vetores da internacionalização do Banco do Brasil Fonte: Banco do Brasil (2012)
O primeiro vetor, denominado “Acompanhar as empresas brasileiras que
estão se internacionalizando”, está de acordo com o que a literatura denomina
movimento follow-the-client. Trata-se de uma expansão defensiva, a partir do
momento que o banco segue seu cliente com o objetivo de aproveitar o
conhecimento existente sobre o cliente e não o perder para o concorrente. O
entrevistado E3, sintetiza este movimento e enfatiza que, diferentemente do que
acontecia no passado, não apenas as grandes empresas brasileiras estão se
internacionalizando, como também as médias empresas, demonstrando a
importância para o BB em estar presente nestes mercados. Assim, este tipo de
expansão, de natureza defensiva, ocorre com o objetivo de reter os clientes que já
se expandiram internacionalmente, retendo-os e, ao mesmo tempo, aumentando as
suas receitas (QIAN; DELIOS, 2008; FOCCARELI; POZOLLO, 2000; LUO; TUNG,
2007).
E3: O Banco tem um processo de internacionalização que ele tem três vetores, não necessariamente na ordem que eu vou te falar, mas eu vou te falar mais em termos de importância. O primeiro deles que eu acho que é o mais importante, é você acompanhar o crescimento das empresas brasileiras. Esse para mim é o mais importante. Então é você ir acompanhando a internacionalização das nossas empresas. E diferentemente do que se imagina, você não tem só clientes large corporates indo lá para fora. Você tem empresas que faturam duzentos, trezentos milhões de reais, e que já estão com plantas de produção nos
54
Estados Unidos, já estão na Indonésia, Ásia de uma forma geral. Então não é mais aquele negócio, ah, é só Vale, é Petrobrás, a BR Foods, não, hoje tem um contingente de empresas indo lá para fora, muito grande, de diversos segmentos, e de faturamento. Então o primeiro grande retorno da nossa internacionalização, e acompanhar as empresas lá fora.
O segundo vetor apresentado pelos executivos, trata-se do fluxo comercial
entre o Brasil e os diversos países do mundo. O fluxo comercial traz uma imensa
possibilidade de financiamento para os bancos (MILLER; PARKHER, 1998),
especialmente operações de trade finance. O entrevistado E3 reforça que o Banco
do Brasil toma suas decisões de internacionalização tendo por base o volume de
comércio internacional existente.
E3: Segundo, trabalhar o comércio bilateral Brasil e o país. Então hoje o país, é o único país, parece que tem só onze países no mundo, e o Brasil é um dos onze países, que mantém boas relações comerciais com todos os países que fazem parte da ONU, todos os países. Então isso fortalece a oportunidade que você tem de ganhar em cima dessa transação, dessa relação comercial que você tem. Então naqueles países onde o Brasil tem uma boa relação comercial, há uma estratégia de colocar uma agência, um escritório, qualquer coisa parecida, ou comprar um banco, porque isso agrega valor para a gente.
Em consonância com a teoria, o terceiro “vetor de internacionalização”
apresentado, consiste em acompanhar as comunidades de brasileiros no exterior,
visando gerar negócios com pessoas físicas que imigraram para determinado país, a
partir de um conhecimento que o banco local não tem.
Com base no último vetor citado, em 1993, o BB instalada a subagência de
Hamamatsu, no Japão, para atender à crescente demanda de milhares de
brasileiros que se encontravam trabalhando naquele país (OLIVEIRA, 2008).
Atender as necessidades financeiras destes clientes e aproveitar o fluxo de
remessas internacionais realizadas por imigrantes para seus países de origem
podem ser um dos motivos da internacionalização de bancos (TUROLLA, 2012). O
entrevistado E1 fornece informações relevantes sobre a presença deste vetor no
mercado japonês e fornece uma visão de como o BB realizou mudanças
significativas na sua estrutura para atender estes clientes adequadamente.
Adicionalmente, no caso dos países emergentes, a hipótese FTC pode ser
ampliada para incluir um caso típico, o dos fluxos financeiros decorrentes dos
movimentos migratórios na forma de transferências unilaterais (TUROLLA, 2012).
E1: O Banco no final da década de 80, início da década de 90, ele mudou completamente a operação dele no Japão. Tínhamos uma agência em Tóquio para captar recurso, e nós vimos aquele movimento dos nipo descendentes indo para lá. Então assim, eram mais de trezentos mil brasileiros, que ganhavam relativamente bem, mesmo para o padrão japonês, porque eles faziam trabalho que o japonês não queria mais fazer,
55
que era o trabalho braçal, o trabalho mais pesado. E se você fizesse a conversão do iene para o real, você via que era melhor ainda. Então eles estavam ali, e eles pediam um banco para atendê-los. Os bancos japoneses não atendiam, porque não conheciam o risco daquele cliente, porque boa parte deles, apesar de ser descendente, não falava japonês, não lia, não escrevia, então era uma situação muito esdruxula. Para nós aquilo era uma oportunidade imensa, nós conhecíamos a maior parte daqueles clientes aqui no Brasil. Então a gente rapidamente, de uma passamos para oito, na verdade sete agências no Japão, e aí exploramos o nicho do nipo brasileiro. Então demos formulários em português, facilidade, por exemplo, para ele mandar uma ordem de pagamento por um banco japonês no final da década de 80, início da década de 90, o dinheiro levava mais de 30 dias para chegar aqui.
Ainda no contexto de remessas internacionais e dentro da segunda fase de
internacionalização, o Banco do Brasil cria em 2008 a subsidiária BB MONEY
TRANSFERS, sediada nos EUA:
O Banco do Brasil já deu início às operações de varejo bancário nos Estados Unidos com a empresa de remessas financeiras BB Money Transfers Inc. A subsidiária integral do Banco do Brasil, sediada nos EUA recebeu, em maio, autorização do Federal Reserve, o banco central norte-americano, para prestar serviços de remessa financeira naquele país. O objetivo do BB é oferecer no futuro, por intermédio de uma nova subsidiária, serviços financeiros básicos como depósitos, investimentos e cartões de crédito para brasileiros e latino-americanos que lá residem. A BB Money Transfers passou a oferecer o serviço de remessa financeira para o Brasil, chamado de “BB Remessa”, com uma vantagem inédita no mercado americano: crédito imediato na conta corrente do beneficiário. Ao enviar a ordem de pagamento, o remetente pode optar pelo crédito em conta corrente. Nesse caso, a conversão do valor em dólares para reais é automática, a taxa de câmbio informada na hora e o dinheiro depositado na conta no Brasil em questão de segundos, inclusive aos finais de semana. Basta que o beneficiário tenha conta no BB (BANCO DO BRASIL, 2008).
Ainda em 2008, o banco inicia a inclusão das agências da EUROPA, para
baixo do guarda-chuva da subsidiária BB AG VIENA, visando beneficiar-se do
tratado de não bitributação celebrado entre Áustria e Brasil:
E1: E aí o que gente fez foi o seguinte, bom, não vamos comprar banco na Europa. Não, então a gente precisa otimizar aquela operação. E a subsidiária, a Áustria tem um acordo de não bitributação com o Brasil. Então tem um benefício fiscal na Áustria. E aí qual foi o nosso racional, sempre respaldado por uma consultoria. Nós estamos pegando todas as agências da Europa, elas estão deixando de ser agências do Banco do Brasil S/A, e elas passam a ser agências do Banco do Brasil AG, que é o Banco de Viena. Então com isso, ela entra no benefício fiscal da Áustria, porque ela consolida o resultado na Áustria, e aí ela ganha benefício fiscal por conta do Tratado todas as agências estão sendo incorporadas ao BB VIENA.
5.2.3 Fase 3: crescendo globalmente via aquisições (2009- atualidade)
A terceira fase de internacionalização do Banco do Brasil se inicia em 2009 e
se estende até o período atual. Ela é marcada especialmente pelo ponto de inflexão,
56
quando o Banco percebeu que o modelo de crescimento orgânico já não se
sustentava e o Banco opta por se expandir a partir de aquisições.
Nesse período, destacam-se especialmente as aquisições do Banco
Patagonia, na Argentina (primeiro aviso ao mercado em dez/2009) e aquisição do
Banco Euro Bank nos EUA (primeiro aviso ao mercado em 2011).
Na Europa, a exemplo do BB USA Service Center, o Banco do Brasil cria em
2010 estrutura semelhante, o BB EUROPA Service Center e uma subagência é
criada na cidade de Costa da Caparica em Portugal. Alguns anos mais tarde, ainda
neste continente, se intensificam neste período as migrações das agências para a
subsidiária do BB Ag Viena:
Na Europa, permanece em curso a reestruturação das plataformas tecnológica e de negócios, com a futura integração das agências de Milão e Frankfurt ao BB Aktiengesellschaft (BB AG), subsidiária integral do Banco do Brasil S.A. na Áustria (BANCO DO BRASIL, 2015).
Em Cingapura, é criada a subsidiária BB Securities Ásia em 2011. Outro
ponto que mereceu destaque no continente foi o aumento de comprometimento no
mercado chinês, representado pela transformação do escritório de Xangai em
agência no ano de 2014, que permitiu ao banco operar com novos produtos e
serviços no país que é um dos maiores parceiros comerciais do Brasil:
Na China, após a inauguração da nova agência, em Xangai, o BB busca oportunidades de negócios no segmento de atacado, atendendo principalmente às demandas por produtos e serviços das empresas brasileiras que possuem negócios com a China e as empresas chinesas com negócios com o Brasil, além dos bancos locais, grandes parceiros de negócios com o Banco do Brasil (BANCO DO BRASIL, 2015).
O entrevistado E3 evidencia a importância do mercado Chinês: E3: “Em 2050
a Ásia vai ter o maior PIB do mundo. As projeções mostram que a China vai ser a
maior economia do mundo e os EUA o terceiro maior PIB”.
Outra tendência desse período, além das aquisições, é o paulatino
encerramento de agências, subagências e/ou escritórios deficitários ou com baixo
potencial de negócios. O entrevistado E3 fornece uma visão sobre esta orientação
estratégica:
E3: A visão de Consulado, de Embaixada - se referindo à primeira fase da internacionalização do BB – já não condiz mais com a estratégia, nós temos que fazer negócios, o Banco do Brasil precisa fazer negócio. E nós estamos mal posicionados em alguns desses escritórios.
Nesse contexto, em 2014 foram encerradas as quatro subagências no Japão,
abertas ainda na segunda fase de internacionalização do BB, são elas: Gunma, Gifu,
57
Ibaraki e Nagano. O encerramento se deu por conta do retorno de um número
considerável de decasséguis para o Brasil, reflexo da crise financeira internacional.
O entrevistado E3, fornece informações sobre as alterações neste mercado:
E3: acompanhar a participação de colônias, ou de locais de brasileiros lá fora, que era a nossa internacionalização no Japão foi essa, os decasséguis e tal. Só que agora, os decasséguis estão na terceira geração, não vai ter uma quarta geração, então é difícil de ir brasileiro para lá, o que vai acontecer é minguar cada vez mais a participação de brasileiros no Japão.
Independentemente dos encerramentos, o Banco continua acreditando que o
Japão é um mercado estratégico e justifica que o atendimento às áreas sem
presença física do banco será realizado pela unidade volante:
Na Ásia, a principal operação do Banco do Brasil está localizada no Japão, onde a atuação do BB está focada no atendimento às necessidades bancárias dos nipo-brasileiros residentes, do segmento corporate, dos nipo-peruanos e dos japoneses interessados em investimentos em reais. A estrutura de atendimento do BB em Tóquio compõe-se de uma agência de varejo, próxima ao consulado brasileiro, e uma agência corporate. Além dessas, o BB possui subagências nas cidades com presença significativa de brasileiros, além de uma unidade volante que se desloca entre as localidades onde não há presença física do Banco, buscando cumprir o compromisso institucional de estar próximo aos clientes (BANCO DO BRASIL, 2015).
O trecho da entrevista abaixo evidencia a orientação para negócios no
exterior presente na estratégia do banco na atualidade, bem como apresenta as
evidências de um esforço contínuo do banco em aliar os esforços para negócios
com os interesses do governo brasileiro:
E3: O BB é negócio, é resultado (...). É claro que nós vamos sempre conciliar os interesses do governo brasileiro. Mas o que é mais importante para o governo? Ter um escritório em uma capital nacional sem negócios ou estar presente em uma região estratégica, onde eu vou poder estar conversando com as empresas. Apresentando as empresas e potencial do Brasil. A pauta comercial também é muito importante.
Os fatores determinantes para a opção pela estratégia de internacionalização
via aquisições, bem como o processo de compra do Banco Patagonia será estudado
mais profundamente na seção a seguir, que trata especificamente da análise do
caso de internacionalização do BB para a Argentina.
5.3 Análise do caso
Com o objetivo de responder à pergunta de pesquisa, bem como os
objetivos específicos deste trabalho, a análise do caso foi dividida em cinco partes:
58
Parte I - Decisão para o modelo inorgânico: Faz uma análise das
entrevistas com o objetivo de compreender os fatores influenciadores da decisão
estratégica de incrementar a posição no exterior via aquisições.
Parte II - Decisão sobe o destino: Faz uma análise das entrevistas com o
objetivo de compreender os fatores influenciadores da decisão estratégica de
incrementar a posição no exterior na América do Sul, especificamente na Argentina,
em detrimento de outros mercados.
Parte III - O processo de aquisição: Faz uma análise das entrevistas com o
objetivo de compreender os fatores influenciadores para a compra do target Banco
Patagonia, bem como analisa as etapas do processo de aquisição.
Parte IV - Influências do ambiente institucional Argentino: Analisa
aspectos da regulação local e influência das instituições no processo de aquisição
na Argentina e nas operações.
As categorias obtidas nas entrevistas se encontram abaixo:
Figura 14 - Categorias de análise Fonte: Elaborado pela autora via Atlas TI
5.3.1 Parte I: decisão para o modelo de crescimento inorgânico
Até 2009, a internacionalização do Banco do Brasil foi baseada em um
modelo composto de abertura de escritórios, subagências, agências e subsidiárias
no exterior. Conforme descrito na seção anterior, em diversos momentos da
internacionalização do BB, a posição no exterior foi revisitada. De acordo com a
59
estratégia de atuação do banco, ocorreram fechamentos de agências, subagências
e escritórios, bem como elevação de escritórios à condição de agência e criação de
novas estruturas, como as gerências regionais no exterior e unidades de serviço.
Essa expansão, verificada até então, é denominada pela literatura como crescimento
orgânico, que significa que a empresa cresce sob suas próprias estruturas, ou seja,
sem processos de fusões e aquisições. Segundo o entrevistado E1, esse modelo de
expansão internacional era suficiente para permitir ao banco a capitação de recursos
– funding – que suportavam os financiamentos que o banco desembolsava no Brasil.
Depois da informação sobre os clientes, funding é o ativo mais importante para
viabilização dos serviços bancários (MILLER; PARKER, 1998). Até 2008, os spreads
dessas captações internacionais eram bastante atrativos e permitiam a área
internacional do banco justificar a existência de uma estrutura robusta no exterior.
Contudo, com a alteração no cenário econômico mundial, estes spreads ficaram
bastante reduzidos. A crise financeira internacional de 2008 trouxe uma baixa nos
spreads, e conforme demonstra o entrevistado E1, o Banco do Brasil passou a rever
sua estratégia no exterior.
E1: Como o nosso foco principal era captar dinheiro de banco, pra repassar pra financiamento no Brasil, e o spread era muito alto, né, esse modelo se sustentou (...) Quando nós tivemos a redução desses spreads, a gente precisava, aí foi um ponto de inflexão, a gente ao tomar uma decisão, né, ou eu vou fazer o modelo do Itaú, eu vou parar de abrir agência, vou começar a comprar banco, ou eu vou fazer o modelo do Bradesco, eu vou fechar as agências gradativamente, e vou fazer o que eu faço a partir do Brasil, com um custo operacional muito menor.
Com spreads menores na captação internacional, era necessário gerar mais
negócios na rede externa para compensar o resultado perdido. A atuação de
agências, escritórios e subsidiárias no exterior estão sujeitas a regulação local, que
determina quais produtos e serviços uma dependência de banco estrangeiro pode
atuar, bem como impõe limites financeiro para estas operações (BUCH; DELONG,
2004; QIAN; DELIOS, 2008). O entrevistado E1 cita exemplos sobre as limitações do
modelo de crescimento orgânico:
E1: (...) não justificava manter uma rede em 44 países com, acho que 53 pontos de atendimento, se não me lembro bem, para o bom resultado, que representava 0,2% do resultado do Banco (...) A expansão orgânica traz uma séria de limitações, tem uma série de produtos que eu não posso oferecer, eu não participo, por exemplo, da compensação. Então você pode abrir, poderia naquela época abrir uma conta no Banco do Brasil em Nova Iorque, mas você não podia debitar a sua despesa de TV a cabo, por exemplo, porque o Banco não participa da compensação, eu não tinha
60
como fazer o convênio de ... como a gente tem no Brasil. E uma série de outras limitações.
Apesar de contar com a maior rede de dependências no exterior e presença
em um maior número de países dentre os bancos brasileiros, a necessidade de
geração de resultados pós crise de 2008 trouxe ao banco a necessidade de rever a
sua forma de crescimento no exterior, partindo para um crescimento inorgânico na
forma de aquisições:
E1: em 2008 o Banco Brasil disse bem, nós precisamos partir também para um projeto de internacionalização, não só no modelo que o Banco do Brasil tem historicamente, de ter uma agência, em determinados países, mais de vinte países aí, mas com patrimônio baixo, que não permite ter um banco na sua integralidade. Então não bastava mais ser só a agência, porque, o modelo de agência, era um modelo que o resultado estava mostrando, ele estava fadado ao insucesso. Nós tomamos a decisão estratégica de manter o que temos, desde que seja rentável, se não for rentável a gente fecha, e nós vamos comprar bancos (...) E aí a gente contratou uma consultoria, porque a gente precisava, ah, e aí o outro desafio correlacionado, era aumentar a presença do Banco de uma maneira inorgânica.
Outro fator que influenciou a decisão do banco pela opção do modelo de
crescimento inorgânico, foi a movimentação prévia do seu principal concorrente, o
Banco Itaú Unibanco. Segundo Mello e Rocha (2003), em 1979 o Banco Itaú abre a
primeira agência bancária na Argentina com base na visão da empresa de que este
país – que naquele momento era a segunda maior economia da América Latina -
teria um grande potencial de se tornar o principal parceiro do Brasil no comércio
bilateral. Os mesmos autores evidenciam que a primeira operação de varejo do Itaú
na Argentina se inicia em 1994. Esta posição se consolida em 1998 com a compra
do Banco Del Buen Ayre, o qual adquiriu 100% do capital. Em 2006, o banco
também fez movimentos relevantes na sua estrutura internacional, aumentando seu
posicionamento na América Latina ao comprar as operações do Bank Boston no
Brasil, Chile e Uruguai (MELLO; ROCHA, 2002). Desta forma, fica claro o
posicionamento estratégico deste banco que, assim como o BB, tem a América
Latina como principal mercado alvo de sua estratégia e passa a atender, além do
mercado local, as empresas brasileiras internacionalizadas também clientes do BB
no Brasil. O entrevistado E1 evidencia a preocupação com a atuação do
concorrente:
E1: E assim num terceiro degrau, o Itaú nos preocupava um pouco, porque nós tínhamos visto os movimentos dele, que não foram movimentos bem-sucedidos, no início, principalmente na Argentina, mas que foram movimentos diferentes daqueles que nós imaginávamos, né, ele fez movimento inorgânico, quando a gente nem sonhava. Ele comprou o Buen Ayre, que era um banco em Buenos Aires.
61
A internacionalização das empresas brasileiras e o crescimento de suas
operações no exterior geraram uma intensa demanda por produtos e serviços
financeiros nos países em que haviam filiais e subsidiárias atuando (MELLO;
ROCHA, 2002).
E1(...) porque o Brasil começou a ter empresas de porte mundial, como a Petrobrás, a Vale do Rio Doce. Então assim, as empresas de proteína, como JBS, que foram empresas brasileiras que foram para o exterior comprar ativos, né? Então no passado eu atendia essas empresas no Brasil, em dólar, mas no Brasil. Quando elas começaram a comprar refinarias, e plantas, e fábricas, enfim, a demanda delas foi diferente, então elas não precisavam mais de financiamento em moeda estrangeira no Brasil. Elas precisavam de financiamento em moeda local, e elas precisavam de produtos de varejo para os seus funcionários.
Neste contexto, aumenta também o interesse de bancos brasileiros, bancos
locais e internacionais nessas operações, conforme descreve o entrevistado E1:
E1: Então assim, os outros bancos, reconhecendo essas AAA brasileiras, começaram a sediá-las. E nós temos dois bancos globais que nos preocupavam muito, né, na primeira escala, e na segunda escala o Itaú. Na primeira HSBC e Santander. Então assim, HSBC e Santander são bancos que estão praticamente no mundo inteiro, HSBC mais do que o Santander, mas o Santander também com uma forte presença. Então o que nós vimos, foi que esses bancos eles começaram um movimento de tentar vincular as operações do Brasil, ao atendimento fora do Brasil. Então assim, aquilo ali para a gente foi um choque de realidade, bom, ou eu me organizo e me preparo para atender à necessidade desse meu cliente no exterior, ou eu vou acabar tendo o meu Market Share no Brasil reduzido porque ele vai estar comprometido com os bancos estrangeiros que estão aqui.
A crescente necessidade de proteger a base de clientes também foi um fato
importante na decisão do banco em incrementar suas posições via aquisição. Os
bancos adquirem uma espécie de inteligência comercial proveniente da relação de
longo prazo com os clientes (GRAY; GRAY, 1981). Se um banco falha ao abrir
dependências no exterior, ele pode perder essa vantagem cognitiva, não apenas no
exterior, mas também no seu país de origem (MILLER; PARKHER, 1998). O
entrevistado E1 evidencia essa preocupação em seu discurso:
E1: (...) A gente queria, na verdade era quase que um movimento de proteção da base, (...) E o meu argumento sempre foi o seguinte, se nós não fizermos isso agora, depois nós não vamos ter onde aloca-lo aqui no Brasil, porque eu preciso proteger a base. Então não é como nos outros bancos estrangeiros, que ele iria diversificar o risco dele. No nosso caso, era uma proteção de base. Ou eu atendo a Petrobrás, a Vale, a Vulcabrás na Argentina, ou eu vou perder parte do negócio deles aqui no Brasil. E aí conseguimos convencer o Board, o Conselho de Administração do Banco.
A necessidade de proteção da base de clientes que estavam sendo atendidos
em diversos destinos pelo seu principal concorrente despertou no BB uma
necessidade de realinhamento no seu modelo de internacionalização. O BB
percebeu, então, que se fazia necessário um rompimento no modelo de abertura de
62
agências e escritórios e adoção do modelo de aquisições já praticado pelo principal
concorrente, a mais de dez anos. Tal percepção está diretamente relacionada à
estratégia de strategy asset seeking formulada por Dunning (1977), uma vez que o
BB passa a buscar o incremento da sua vantagem competitiva – informação sobre
os clientes brasileiros que se internacionalizaram – e, concomitante a isso, reduzir
as vantagens dos concorrentes nesses países.
Outro fator que impulsionou a internacionalização do BB por meio de
aquisições foi a vontade do seu acionista majoritário. O governo do então presidente
Luís Ignácio Lula da Silva foi marcado por uma intensa orientação para a
internacionalização das empresas brasileiras e o BB, como empresa de participação
majoritária da União Federal, passou a apresentar motivações voltadas para o
mercado internacional, a pedido do próprio presidente Lula (GELEILATE; FORTE,
2011). As entrevistas realizadas com executivos da instituição também corroboram
com esta afirmação. Tal fator exemplifica a influência das instituições no processo
de internacionalização de uma empresa estatal e pode ser verificada no discurso do
entrevistado E1 abaixo:
E1: O presidente Lula dizia o seguinte, você não tem expertise no exterior, procure quem tenha. Assim, mas cresça, compre, vá. E o país precisa, ele tinha muito esse discurso, né, o país precisa que cada vez mais nós tenhamos empresas no exterior, como a Vale, como a BR Foods, como a Petrobrás, como a JBS, e nós precisamos também de bancos no exterior, como o Banco do Brasil, como o Itaú, como o Bradesco. Então assim, isso é importante ressaltar, não era um discurso de controlador, era um discurso de um estadista que entendia que para o Brasil permanecer no cenário mundial, era importante ele ter empresas e bancos sólidos, e com presença e visibilidade internacional. E aí passamos para a segunda fase.
Por fim, o último fator levantado pelos executivos como determinante para a
internacionalização do BB, via aquisição, está relacionado às limitações do modelo
de abertura de escritórios e agências no exterior. A atuação de agências, escritórios
e subsidiárias no exterior estão sujeitas à regulação local que determina quais
produtos e serviços uma dependência de banco estrangeiro pode atuar, bem como
impõe limites financeiro para estas operações (BUCH; DELONG, 2004; QIAN;
DELIOS, 2008). Já a aquisição de um banco, permite atuar com maior escala e
escopo no mercado local. Para enfrentar a concorrência de bancos locais e
brasileiros, com atuação no exterior, o BB percebe que a compra de um banco no
exterior promoveria uma facilitação na atuação local. Tal fator está diretamente
relacionado à teoria de Uppsala proposta por Johanson e Vahlne (1977), uma vez
63
que o banco percebe a necessidade de incrementar sua posição em determinado
mercado, tendo em vista as categorias típicas de IED de bancos.
A tabela abaixo sintetiza os quatro fatores influenciadores da opção por se
internacionalizar via aquisição, em detrimento do modelo tradicional de expansão
adotado pelo BB até 2008, bem como as conexões com as teorias de negócios
internacionais e internacionalização de bancos:
FATORES EXPLICAÇÃO CONEXÕES TEÓRICAS:
Governo como acionista controlador
Fomento do governo com relação à internacionalização das empresas brasileiras,
especialmente controladas.
Institucionalismo
Crise Financeira Internacional
Crise de liquidez internacional e consequente redução dos spreads
Institucionalismo (fatores do macro ambiente)
Movimento dos concorrentes e proteção
da base
Avanço do Banco Itaú na América Latina via aquisições e consequente fidelização de empresas
brasileiras internacionalizadas
OLI (strategic asset seeking)
Follow-the-client
Limitações do modelo Orgânico
Modelo de agências e escritórios limitava a atuação do banco com base no capital e na legislação local, reduzindo a capacidade de geração de negócios.
Uppsala
Tabela 6 Fatores que motivaram a opção pelo modo de entrada “aquisição” Fonte: Elaborado pela autora
A subseção a seguir analisa os fatores determinantes para o recorte
geográfico feito pelo BB, optando por um estudo de mercados potenciais na América
do Sul e, posterior decisão de aquisição de um banco na Argentina, país em que foi
implementada a estratégia aqui estudada.
5.3.2 Parte II: decisão sobre o destino
Tomada a decisão de iniciar a expansão via aquisições, o BB delimitou a
América do Sul como região geográfica foco para a implementação da estratégia de
aquisição, criando um projeto denominado ASLE – América do Sul de Língua
64
Espanhola, que tinha como objetivo identificar o país ideal para iniciar a expansão
inorgânica e o banco mais adequado a ser adquirido. O entrevistado E1 explica por
que outras regiões do globo não foram consideradas:
E1: Europa a gente não foi porque não era estratégico – naquele momento. São mercados maduros, que não atendem aqueles três vetores. Se você olhar Europa como bloco, ela tem um fluxo relevante com o Brasil. Se você olhar individualmente, nenhum país é relevante – tendo em vista os vetores. As comunidades brasileiras são muito pequenas, em Portugal e na Itália, também não justificaria. E são poucas empresas brasileiras lá. Então você tem um mercado maduro, que também sofreu uma crise, e que não atendeu os vetores. Ásia menos ainda, não tem atratividade, além do Japão, você não tem nenhum dos três vetores, é só na China o fluxo, e por isso a gente está transformando o escritório da China em agência, pra aproveitar melhor o fluxo. E África que a gente chegou a olhar, mas assim, África seria um racional diferente, a África era um racional de você explorar o mercado local, porque são poucas empresas brasileiras, não tem comunidade de brasileiros, e o fluxo de comércio ele não é relevante, e ele é concentrado em óleo, na Petrobrás. Ali seria efetivamente para explorar mercado local, você tem taxa de retorno na África de quarenta por cento.
Conhecimento sobre os clientes e sobre um potencial mercado não basta
para uma estratégia follow the client bem-sucedida. Sem conhecimento sobre o país
de destino em termos de política cambial, operações no mercado financeiro e
viabilidade de novos mercados, um banco multinacional pode encontrar dificuldades
no estabelecimento de suas operações (QIAN; DELIOS 2008). Ciente disso, o BB
utilizou-se dos serviços de consultorias internacionais de renome, desde a
identificação do país alvo, até a conclusão do processo de aquisição. O entrevistado
E1, mostra a importância da contratação de consultorias em um processo como
esse:
E1: (...) para você entrar num mercado novo, é fundamental você ter uma consultoria, porque ela vai te trazer não só, que a legislação você pode ler, você pode pegar e ler, mas assim, não basta ler, você precisa saber as inter-relações, os impactos, o que é possível, o que não é possível, porque nem tudo está na lei, essas relações entre os reguladores, então assim, tem uma série de situações, que são realmente fundamentais. Além disso eu acho que seria uma temeridade, eu diria quase uma irresponsabilidade você fazer um investimento de tal monta, sem um especialista externo que te apoie, seja para identificar a legislação e a forma de atuar, seja para fazer o due diligence, avaliar o alvo, enfim, fazer a precificação correta, então a gente sempre chama um especialista, a gente não dá nenhum passo em um especialista naquela área que nos auxilie.
A consultoria contratada para analisar os potenciais países de entrada e
bancos targets, analisou os mercados da Argentina, Chile, Peru e Colômbia
conforme descreve o entrevistado E2:
E2: então Argentina, Chile, Peru e Colômbia principalmente, foram os países elencados por esse trabalho da consultoria contratada. Em cada um
65
desses países, ela elencou quatro a cinco bancos target de bancos para o Banco do Brasil.
Após análise das entrevistas, fica evidenciado que três fatores foram
fundamentais para que o BB iniciasse o seu projeto de internacionalização, via
aquisições, pela América do Sul: O gigantismo na região, a pretensão do acionista
controlador e menor distância psíquica percebida na região.
Na época da aquisição o BB já configurava como um importante player na
geografia da América do Sul. Segundo os executivos entrevistados, manter a
liderança em termos de ativos no continente era uma das prioridades da estratégia.
Adicionalmente, iniciar uma expansão em uma região onde já se é conhecido,
mostra-se relevante:
E2: a prioridade foi América do Sul porque, porque o Banco do Brasil é um grande banco na América Latina, é o grande banco, né? É um player importante, é o número um na América Latina. Nada melhor que começar o seu projeto de internacionalização, uma região onde ele já é importante.
O fator denominado gigantismo se refere ao fato do banco configurar entre os
maiores bancos da região nos últimos anos nas mais diversas classificações: ativos,
rede de atendimento, resultados, etc... Nesse sentido, seus executivos
demonstraram nas entrevistas que o BB optou por iniciar sua estratégia de
internacionalização, via aquisições, em uma região em que já possuía alguma
importância relativa. De fato, a propriedade “gigantismo na região” está diretamente
relacionada à variável “O” do paradigma OLI. Pelo fato de o mercado brasileiro ter
maior escala relativa, isto permite que instituições como o BB entrem com alguma
vantagem no mercado latino. Outra vantagem de propriedade associada ao
gigantismo são os spillovers de marca do BB nos países sul-americanos, já que, por
serem países próximos, muitos cidadãos provavelmente conhecem ou já ouviram
falar no BB. Adicionalmente, após análise das fontes de dados desta pesquisa,
observa-se que ser o maior banco da região já estava implícito no mindset do
governo federal à época.
Em 2009 o então presidente do Brasil, Luís Ignácio Lula da Silva, destaca na
mídia sua vontade com relação à internacionalização do BB: “O BB precisa virar o
banco mais importante da geografia política do nosso continente” (GLOBO, 2009), o
que nos leva ao segundo fator determinante para a decisão sobre aquisição de um
banco na América do Sul, a pretensão do acionista majoritário que, novamente,
66
aparece como influência das Instituições na decisão de internacionalização deste
banco estatal.
Outro fator que explica essa tomada de decisão com relação ao recorte
geográfico da América do Sul, está diretamente relacionado ao fato dos países sul-
americanos apresentarem menor distância psíquica percebida, em relação aos
outros possíveis destinos. Tal percepção está presente nas entrevistas analisadas:
E2: Pro Banco do Brasil começar com Europa, com Estados Unidos, começar com Ásia é muito mais difícil, do que começar com América do Sul, por um tema cultural.
E1: Então com base nos três vetores de internacionalização, nos priorizamos América do Sul porque, proximidade geográfica, e proximidade cultural, né? E aí a intercultura é um fator fundamental em qualquer processo de internacionalização.
A tabela abaixo apresenta resumidamente os três fatores fundamentais para
que o BB iniciasse seu processo de internacionalização, via aquisição, na América
do Sul, bem como apresenta as conexões com as teorias de negócios
internacionais:
FATORES: EXPLICAÇÃO: CONEXÕES TEÓRICAS:
Gigantismo na região
BB já configurava como o maior banco
da América Latina em ativos e poderia
obter vantagens a partir desta
vantagem de propriedade.
OLI (Variável L)
e Institucionalismo
Pretensão do acionista controlador Interesse do governo em ampliar
atuação do BB na América do Sul Institucionalismo
Distância Psíquica Executivos compreendem que a
distância cultural é menor na Argentina. Uppsala
Tabela 7 Fatores determinantes para a decisão de aquisição na América do Sul Fonte: Elaborado pela autora
O BB já possuía experiência nos quatro países elencados pela consultoria. No
Chile e Argentina, o BB já atuava por meio de agência, respectivamente, desde 1960
e Chile desde 1963. Na Colômbia e Peru, o BB possui experiência prévia via
escritório de representação desde 1976. O modelo de Uppsala prevê uma sequência
de passos incrementais no processo de internacionalização. Desta forma, uma
empresa aumenta gradualmente seu comprometimento à medida que adquire
conhecimento e acumula experiências no país de destino (JOHANSON; VAHLNE,
1977, 2009). Adicionalmente, a competitividade de um banco multinacional em um
mercado externo pode ser fundamentada na acumulação de experiência
67
internacional em termos de experiência no país destino e experiência internacional
geral (TSCHOEGL, 1982 apud QIAN; DELIOS 2008). Desta forma, seguindo a
literatura, existia uma chance maior do banco optar por uma aquisição, na Argentina
ou no Chile.
Após analisar os resultados da consultoria, o BB optou pela Argentina como
país foco para a implementação da estratégia. O entrevistado E1 justifica a escolha
do país, com base nos três vetores de internacionalização do Banco e enfatiza que,
a princípio, não havia interesse em explorar o mercado local:
E1: E a Argentina ela dos três drivers da internacionalização, dos vetores, ela preenchia dois, que era, a Argentina é o terceiro maior parceiro comercial do Brasil, ela perde pra Estados Unidos e China. E ela tinha a maior concentração de empresas brasileiras no exterior, que estavam lá na Argentina (...) E aí nós fomos com essa estratégia, não era – a princípio - uma estratégia de atender mercado local, era uma estratégia de acompanhar a comunidade, pessoa física ou pessoa jurídica do Brasil, e o fluxo de comércio.
As limitações de atuação da agência em Buenos Aires impediam que o BB
suprisse as necessidades financeiras das empresas brasileiras instaladas no país.
Desta forma, muitos destes clientes estavam sendo atendidos, ou por bancos locais,
ou pelo maior concorrente do BB, o Banco Itaú, que naquela altura já havia
comprado o Banco Buen Ayre, portanto, estava apto a realizar grandes operações
financeiras. O entrevistado E2, justifica a necessidade de incrementar a posição do
BB na Argentina:
E2: Porque, muitos clientes Corporate do Banco do Brasil no Brasil, na Argentina eram atendidos, por exemplo, pelo Banco Itaú. Porque não tinha, não existia Banco do Brasil na Argentina. Na verdade, existia uma agência com quarenta e três funcionários, quinze milhões de dólares de patrimônio, não tinha conta corrente, ano tinha cartão, não tinha nada. Agora nós temos um patrimônio de setecentos milhões de dólares, e três mil e trezentos funcionários. E hoje o cliente Banco do Brasil no Brasil, pode ser atendido integralmente também na Argentina, aí Banco Patagônia. Lá nós tínhamos, por exemplo, a Vale, implorando, e a Petrobrás, para nós fazermos a folha de pagamento, e a gente não conseguia fazer, porque a gente era só uma agência. Ela me pedia um recurso local, e eu não podia fazer, porque eu não tinha captação em moeda local, está, país fora do dólar. Em dólar era muito caro.
O fato de o banco estabelecer uma subsidiária a partir da aquisição de um
banco local em um país em que já possuía experiência prévia, a partir de uma
agência local instalada desde 1960, vai de encontro com a literatura de
internacionalização de bancos, que discorre que, a experiência acumulada dentro de
uma subsidiária, agência ou escritório local pode ajudar o banco a reduzir o liability
68
of foreigness, diminuindo assim as incertezas locais, e facilitando a busca por novas
oportunidades (ZAHEER; MOSAKOWSKI, 1997 apud QIAN; DELIOS, 2008). Desta
forma, o fato do BB já conhecer o mercado há alguns anos, se mostra um fator que
contribuiu para a decisão de aquisição de um banco naquele país. O entrevistado E2
pontua a importância dessa experiência prévia no mercado argentino:
E2: Sem dúvida o fato de já termos uma certa experiência com o mercado local foi um fator relevante para decidirmos sobre a compra de um banco na Argentina. Por estarmos presentes lá, tínhamos informações relevantes sobre o mercado, reguladores e sobre as necessidades dos clientes (...)
Após análise das fontes levantadas nesta pesquisa, a pesquisadora elencou
os fatores a seguir como determinantes para a decisão de internacionalização para a
Argentina, via aquisição: menor distância psíquica, necessidade de proteção da
base de clientes, presença relevante de empresas brasileiras no destino, fluxo
comercial relevante entre o destino e o Brasil, potencial do mercado de
agronegócios, boas relações políticas entre os países, retorno sobre o investimento
e experiência anterior no país.
O primeiro fator determinante para incremento da posição na Argentina foi a
menor distância psíquica observada no país em relação aos possíveis países alvos.
Quanto maior a diferença entre o país de origem e o país estrangeiro em termos de
desenvolvimento, nível, conteúdo educacional, idioma, cultura, sistema político,
maior será a distância psíquica; e, quanto maior essa distância psíquica, maior a
incerteza sobre como interpretar os comportamentos, o que afeta negativamente a
percepção de oportunidade e riscos (JOHANSON; VAHLNE, 1977). A percepção de
que o BB percebe a Argentina como país com menor distância psíquica está
implícita nos discursos observados.
Tradicionalmente, a literatura de internacionalização de bancos apresenta
como hipótese explicativa o movimento “follow the client”, ou seja, os bancos se
internacionalizam com o objetivo de aproveitar as vantagens informacionais obtidas
em seus mercados de origem e seguir os seus clientes corporate que se
internacionalizaram com esta vantagem.
E1: E nos perguntavam, porque vocês escolheram a Argentina? E a minha resposta foi a seguinte, nós não escolhemos a Argentina, quem escolheu a Argentina foram os nossos clientes. Nós só estamos acompanhando os nossos clientes. E foi, porque que a gente priorizou a Argentina, nós tínhamos lá mais de trezentos grupos empresariais brasileiros, que tinham comprado fábricas na Argentina, eles produziam na Argentina, abasteciam o mercado local, exportavam para o mundo, a partir da Argentina, e alguns
69
deles exportavam até para o Brasil. Então assim, eles tinham lá, mil, dois mil, três mil, cinco mil funcionários, duas, três, quatro, cinco fábricas. E eles precisavam do apoio do Banco. Então por isso nós fomos pra Argentina, mas nós não escolhemos a Argentina, quem escolheu foram os nossos clientes.
Corroborando o discurso do entrevistado E1, a figura abaixo mostra montante
de estoque de investimento externo direto (IED) nos países que o BB, junto com a
consultoria, elencou para iniciar seu processo de internacionalização inorgânica.
Dentre os países elencados, a Argentina em 2009 era o maior receptor de IED
brasileiro com estoque de US$ 4,251 milhões, seguido de Peru, Colômbia e Chile,
que juntos representavam um estoque de US$ 1,725 milhões. O estoque de IED na
Argentina nesse período era tão considerável, quando comparado aos demais, que
chegava a representar 2,5 vezes a somatória de IED brasileiro nos outros três
países juntos.
Figura 15 - Estoque de IED brasileiro nos países elencados pela consultoria - US$ milhões (2009) Fonte: Bacen (2009)
Isto posto, o segundo fator determinante para escolha da Argentina como
target da primeira aquisição internacional do banco, trata-se da presença de
empresas brasileiras naquele mercado. A presença de empresas brasileiras na
Argentina é a principal vantagem “L” do destino, quando analisada pela perspectiva
do Paradigma Eclético. Como visto anteriormente, na época da aquisição, a
Argentina configurava como o maior receptor de IED brasileiro, o que de fato
sustenta o interesse do BB em realizar a aquisição de um banco neste mercado,
caracterizando um momento follow the client. Como consequência, surge outro fator,
a necessidade de proteção desta base de clientes, uma vez que outros bancos
brasileiros e também bancos locais, já estavam provendo soluções financeiras a
estes clientes. As informações que o BB possui sobre estes clientes corporates se
4 251
459
561
704
Argentina Chile Colômbia Peru
70
caracterizam como uma vantagem “O” quando analisada pela perspectiva do
Paradigma Eclético. As vantagens de propriedade são principalmente a redução da
assimetria informacional devido ao relacionamento (track record) com clientes de
origem brasileira. Na mesma perspectiva, é possível observar uma vantagem relativa
à variável “I”, relacionada à redução de custos de transação, devido à economia
informacional, uma vez que o BB tem informações sobre os clientes brasileiros a
custo mais baixo que bancos argentinos e, consequentemente, consegue precificar
melhor seus produtos para estes. Adicionalmente, observa-se que a
internacionalização do BB para a Argentina configura uma estratégia do tipo
strategic asset seeking, uma vez que busca incremento da sua vantagem
competitiva – conhecimento sobre os clientes – e redução das vantagens dos
concorrentes.
Ao seguir o seu cliente, os bancos entram em países desenvolvidos e em
desenvolvimento nos quais existam fluxo de comércio relevante (BERGER et al
2003). Desta forma, o fluxo de comércio também foi um fator decisivo para a tomada
de decisão do BB por adquirir um banco na Argentina. O entrevistado E2, confirma a
importância do fluxo de comércio Brasil-Argentina na estratégia de aquisição:
E2: (...) foi por conta do relacionamento Brasil Argentina, um parceiro importante, tanto para a Argentina o Brasil é um parceiro importante, quanto para nós aqui (...) A Argentina foi escolhida pela relação comercial que existe (...) A Argentina historicamente é o país que mais compra produtos manufaturados do Brasil. O Brasil exporta muito commodities, mas produto manufaturado, o maior comprador histórico do Brasil é a Argentina.
A liberalização do comércio ao redor do mundo criou oportunidades para
bancos de países emergentes adentrarem em novos mercados (Petrou, 2008). A
criação do Mercosul, em 1991, foi de fundamental importância para um incremento
significativo nas relações comerciais intra bloco e especialmente entre Brasil e
Argentina. Corroborando o discurso do entrevistado E2, a figura abaixo demostra as
importações e exportações brasileiras realizadas, respectivamente, dos e para os
países analisados pela consultoria do BB. Nitidamente, é possível verificar a
relevância da Argentina no comércio exterior brasileiro. Em 2009, ano de decisão de
compra de um banco na Argentina pelo BB, o país importou US$ 12.784.966.502 em
mercadorias do Brasil e exportou 11.281.656.656 para o Brasil, enquanto os demais
mercados analisados pela consultoria contratada, juntos, representaram apenas
US$ 5.946.910.036 em importações do Brasil e US$ 3.726.817.792 em exportações
para o Brasil.
71
Figura 16 - Importações e exportações brasileiras de países elencados pela consultoria - US$ milhões (2009) Fonte: MDIC (2009)
Desta forma, o terceiro fator determinante para o BB foi o fluxo comercial
Brasil-Argentina. Sob a perspectiva do paradigma eclético, o fluxo comercial pode
ser visto como uma vantagem “L”, uma vez que este é um atrativo do destino para o
incremento das posições bancárias. O entrevistado E2, confirma a importância do
fluxo de comércio Brasil-Argentina na estratégia de aquisição:
E2: (...) foi por conta do relacionamento Brasil Argentina, um parceiro importante, tanto para a Argentina o Brasil é um parceiro importante, quanto para nós aqui (...) A Argentina foi escolhida pela relação comercial que existe (...) A Argentina historicamente é o país que mais compra produtos manufaturados do Brasil. O Brasil exporta muito commodities, mas produto manufaturado, o maior comprador histórico do Brasil é a Argentina.
O entrevistado E2, enfatiza a importância de estar presente em um país
produtor de alimentos e com recursos naturais abundantes com a Argentina:
E2: Por outro lado, eu diria que estar em países como Brasil, Argentina, Paraguai, são países produtores, primeiro, são países produtores de alimentos, são países com reservas minerais e de água muito grandes, e são países que não tem conflito social. Então na verdade, qualquer olhada em perspectiva para o futuro, o ser humano, a sociedade, precisa de alimentos. Você ter uma região do mundo, onde você tem água, onde você tem um solo fértil, e onde você não tem conflitos sociais, conflitos sociais que eu digo é de etnias, né, conflitos sociais de tribos, né, quer dizer, isso você tem que preservar essa capacidade de produção, e principalmente você tem que estar presente, não é, você precisa estar presente nesta região.
Neste sentido, o agronegócio surge como fator determinante para a
internacionalização do BB para a Argentina, conforme descreve o entrevistado E3:
E3: Ninguém pode dizer que não tem potencial. Potencial de agronegócio lá é um negócio impressionante. A quantidade de fertilizantes, adubos, que se coloca no solo, é menos da metade do que se coloca aqui no Brasil pra ..., e a produção é muito maior. Então o potencial de agronegócio é
0
2.000.000.000
4.000.000.000
6.000.000.000
8.000.000.000
10.000.000.000
12.000.000.000
14.000.000.000
Argentina Chile Colômbia Peru
Exportações Brasileiras para o destino US$ FOB(2009)
Importações Brasileiras do destino US$ FOB (2009)
72
impressionante o que você tem lá. Então se você for ver, e é um parceiro importante nosso. Então se você for ver hoje, a Argentina é um mercado mais promissor que nós temos de negócio.
A figura abaixo demonstra o volume e a evolução na produção de grãos na
Argentina no período de 2000 a 2011, em comparação com os demais países
analisados pelo BB como possíveis targets para internacionalização, via aquisição. É
possível verificar que, entre os países elencados, a Argentina tem a maior produção
de grãos, chegando em 2011 a 50 milhões de toneladas em 2011, perdendo apenas
para o Brasil que ultrapassa as 75 milhões de toneladas. Os demais países, Chile,
Peru e Colômbia, têm produção muito próxima de zero.
Figura 17 - Produção de grãos nos países elencados pela consultoria (em toneladas) Fonte: FAO – ONU (2000-2011)
O entrevistado E2, também confirma o interesse no potencial de agronegócio
do país, enfatizando a competitividade no país neste segmento:
E2: A Argentina foi escolhida pela relação comercial que existe, e alguns dados econômicos como, por exemplo, que o Brasil e Argentina juntos, representam quase metade da produção de grãos do mundo. O que isso já torna importante a relação Brasil e Argentina, para você fazer frente, por exemplo, a China, não é? Porque a China é o país que mais necessita de alimentos nesse momento. Com uma população enorme, então para você ser importante para a China, você tem de ser um provedor muito importante. O Brasil é importante, a Argentina é importante, agora os dois juntos, são realmente importantes como provedores de grãos pra China. Esse foi o primeiro ponto (...) Junto com isso a Argentina tem uma produtividade do agronegócio impressionante, não é, muitas vezes superior a produtividade do Brasil, não é, o custo de produção de grãos na Argentina, ele é menos da metade do custo da produção do Brasil,
Desta forma, outro fator influenciador da decisão, muito colocado pelos
executivos, foi o potencial de agronegócios da Argentina, outra vantagem “L” quando
73
verificado sob a ótica do Paradigma Eclético. Conforme descrito anteriormente, a
Argentina é um dos maiores países produtores da cadeia de agronegócios. Sendo o
BB especialista em financiamento ao agronegócio no Brasil, este fator foi
fundamental para a decisão de internacionalização, que viu no mercado argentino –
que conta com escasso financiamento à exportação – a oportunidade de atuar em
um novo mercado, caracterizando um movimento asset seeking.
O quinto fator percebido foi a boa política entre os países, evidenciada em
diversos momentos das entrevistas com os executivos como fundamental no
processo de tomada de decisão. Este fator, denominado para fins deste trabalho
como geopolítica, está diretamente relacionado às relações históricas entre Brasil e
Argentina, conforme descreve o entrevistado E2:
E2: um terceiro fator, as boas relações políticas que existem entre os dois países. E eu digo isso porque existe uma relação que é histórica também, relação essa que é uma relação de matrimonio, ou seja, de vez em quando sai uma briga, não é, mas é uma relação, existe uma relação. Então Brasil sabe que a Argentina é importante, a Argentina sabe que o Brasil é importante, o e que acontece de vez em quando, essas discussões negociais, fazem parte de uma relação, não é? As discussões que existem, nada mais é do que reflexo de uma relação comercial que é importante para os dois países.
O retorno sobre o investimento no mercado argentino também surgiu como
fator determinante para a decisão de internacionalização, uma vez que o mercado
apresenta um retorno sobre investimento relevante quando comparado com os
possíveis países alvos. Tal fator está diretamente relacionado à variável “L” do
paradigma OLI sendo uma vantagem da localização. Tal vantagem também está
diretamente relacionada com as instituições argentinas, uma vez que países com
instituições fracas, tendem a ter um retorno sobre o investimento maior do que
países com instituições fortalecidas (CAZURRA; GENC, 2008). A intermediação
financeira na América Latina é relativamente baixa se comparada à média
internacional, contudo os países latino-americanos se tornam bastantes atrativos
para as aquisições internacionais bancárias por conta dos seus elevados spreads,
fruto das altas taxas de juros e dos monopólios bancários (CHORTAREAS et al,
2012). O entrevistado E3 enfatiza a importância do retorno sobre o investimento ao
fazer um breve comentário sobre a taxa de juros, spread e potencial de mercado no
Chile, evidenciando que estes dois fatores juntos foram determinantes para decisão
de entrada em um mercado, em detrimento de outro:
E3: (...) O Chile, é um país que está mais estável, mas o Chile, a taxa de juros é desse tamanho - baixa. Para você ganhar dinheiro no Chile é
74
dificílimo. Os bancos que entram lá, aí você está aqui com o Chile, você tem o Japão aqui, o Japão entra direto aqui com recurso, lá em baixo, é muito difícil você ganhar dinheiro no Chile.
A tabela abaixo apresenta um breve comparativo das taxas de juros nos
empréstimos, spread nas taxas de juros e relação crédito/PIB em 2009, no Chile e
Argentina, países onde o BB já possuía agências atuando. É possível verificar, que
existe uma diferença muito pequena entre os spreads praticados no Chile e
Argentina. Contudo, a relação crédito/PIB é expressivamente menor, o que
evidencia um potencial de mercado relevante neste país.
País Alvo Taxa de juros nos empréstimos (2009)
Spread nas taxas de juros (%) (2009)
Crédito do Sistema financeiro (% do PIB)
(2009)
Argentina 15,70% 4,10% 22,70%
Chile 7,30% 5,20% 105,70%
Tabela 8 Comparativo de taxas de juros, spread e relação crédito/PIB dos países elencados pela consultoria. Fonte: Banco Mundial (2009)
A experiência prévia no país também foi determinante para o investimento no
mercado argentino, corroborando com a teoria de Uppsala, que discorre que a
experiência no país reduz a distância psíquica com relação ao destino (JOHANSON;
VAHLNE, 1977).
FATORES: EXPLICAÇÃO: CONEXÕES TEÓRICAS:
Distância Psíquica
Executivos compreendem que a distância cultural é menor na Argentina, em relação a
outros destinos.
Uppsala
Presença de empresas brasileiras Follow the client Follow the client
OLI (Variável L) Necessidade de proteção
da base por conta dos movimentos dos
concorrentes
Os clientes estavam sendo atendidos pelo seu principal concorrente o Banco Itaú e
assediado por bancos locais.
Follow the client strategic asset seeking
OLI (Variável I)
Fluxo comercial
Brasil e Argentina importante fluxo de comércio,
especialmente após a criação do Mercosul.
OLI (Variável L)
Potencial do agronegócio
Brasil e Argentina são grandes produtores mundiais.
Produtores na Argentina necessitam de financiamento
e o BB tem expertise.
OLI (Variável L) Market seeking
Geopolítica Boas relações políticas. OLI (Variável L)
Institucionalismo
Retorno sobre o investimento
Taxa de juros, uma das maiores da América Latina
OLI (Variável L) Institucionalismo
Experiência anterior no
país BB já tinha uma agência na
Argentina Uppsala
Tabela 9 Fatores determinantes para a decisão de aumentar comprometimento na Argentina Fonte: Elaborado pela autora
75
A subseção a seguir visa descrever o processo de aquisição do Banco
Patagonia pelo BB.
5.3.3 Parte III: o processo de aquisição
A decisão estratégica de se internacionalizar via aquisições esbarrou na
legislação brasileira que proibia o Banco do Brasil de fazer aquisições internacionais.
Em 03 de março de 2009, foi promulgada a lei 11.908 que permitiu ao Banco do
Brasil a realização de aquisições, como a aqui tratada, o que demonstra que o
banco enfrentou dificuldades na legislação de seu país de origem para se
internacionalizar.
Após a decisão estratégica de se internacionalizar via aquisição para a
Argentina e vencida a barreira regulatória no mercado doméstico, o BB inicia as
tratativas com um dos bancos mais promissores para a aquisição: o Banco
Patagonia.
O entrevistado E1, fornece detalhes sobre a negociação de aquisição do
banco:
E1: A Dinin, a Área Internacional do Banco, assumiu essa responsabilidade, bom, então já que não tem ninguém, vamos nós fazer. E aí com muito tato, fazendo contato com os outros bancos, conversando com nossos bancos parceiros, conversando com as empresas que nos assessoravam, de consultoria, de auditoria, nós fomos trilhando ali os caminhos, e aí chegamos, tínhamos alvos ali na Argentina, e foi muito curioso, porque quando nós abordamos o Patagonia, ele já sabia, obviamente, porque a consultoria já tinha feito uma sondagem prévia, ele só não sabia qual era o banco. E aí eles vieram almoçar conosco, veio o Presidente, o Head ... Financial Institutions, e a assessora dele. E aí assim, foi amor à primeira vista, porque o discurso dele era absolutamente aderente ao nosso. Ele dizia o seguinte, era um banco de dono, ele era o dono do banco, ele dizia assim, olha, eu construí um banco do zero, do nada, eu hoje sou o sexto maior banco na Argentina, os meus filhos não têm interesse nenhum em tocar a instituição, eu já tenho quase setenta anos, e eu quero perpetuar a minha empresa. Mas para perpetua-la eu preciso de um banco sério, e um banco que tenha potencial, e que possa dar continuidade. E eu não vejo outro banco melhor dos que vocês. E era exatamente o que a gente queria.
O entrevistado E2 detalha o porquê foi definido o Banco Patagônia como
principal target:
E2: Dos bancos que foram elencados para nós, fizemos a análise de todos eles, e nos chamou a atenção o Banco Patagônia. Porque. É claro que nesse trabalho tinha bancos maiores, e bancos menores. Nos chamou a atenção o Banco Patagônia, primeiro pelo total disclosure de informação. Era um banco muito organizado, e aberto a abrir suas informações. Um segundo ponto, era o management do Patagônia, muito profissional, com um grau, uma ética impressionante das pessoas que lá faziam parte desse projeto, que lá estavam, atualidade da carteira de ativos, o perfil profissional
76
dos funcionários, mas era um banco número 10 da Argentina. Então a opção foi, ou compramos um banco grande, maior na Argentina, mas aí sem essas qualidades, essas características, ou compramos o melhor banco em nossa análise, e fazemos desse melhor banco, um dos maiores bancos da Argentina. A decisão foi por essa. Vamos comprar um banco médio na Argentina, com essa cultura, com esse disclosure, com essa organização, com esse management, e fazer desse banco médio, um grande banco na Argentina.
O entrevistado E2 fornece detalhes sobre as negociações.
E2: É, na verdade um processo de muito trabalho, foi mais de um ano entre negociações, né, como eu disse, nós contratamos um advisor, eles contrataram outros, foram uma equipe enorme de advogados dos dois lados, na negociação e preparar a documentação, tivemos aqui no Brasil que ter a autorização de Banco Central, claro, as autorizações internas do BB, Banco Central e tudo mais, e lá da mesma forma, né? Lá é claro que tivemos que buscar autorização no Banco Central local, na CNV, que é a CVM local, o Banco Patagônia é um banco que está listado na Bovespa, e também tem títulos em Nova Iorque, então é uma operação que exigiu muito trabalho, mas ao final foi posso dizer que saiu uma operação de sucesso, porque não tivemos nenhum problema, e nenhum ruído, com nenhum dos acionistas.
O entrevistado E1, complementa:
E1: Bom, feita essa negociação inicial, essa intenção de ambas as partes, nós partimos pra due diligence, então contratamos uma auditoria, nós contratamos a Price, e ele tinha o JP Morgan Banco de Investimento como assessor dele. Então o processo do due diligence, é aquele onde você vai para dentro do alvo, e você olha tudo que ele tem para você ver o seguinte, o que tem de ativo bom, de ativo ruim, quais são os ativos escondidos, os passivos escondidos, que pode dar problema, aquilo ajuda na precificação, então essa equipe contratada externa, ela faz essa precificação, para que a gente possa discutir o preço depois com o vendedor, o potencial vendedor. E além disso, a gente vai estruturando o modelo de governança que nós temos interesse. Do dia desse almoço até a concretização do negócio, nós levamos oito meses e alguns dias, foram quase nove meses, eu dizia que era uma gestação, nós parimos um banco, porque foi coincidentemente, e rápido, isso é um processo relativamente rápido para um processo de aquisição externa, e principalmente por ter sido o primeiro processo que o Banco do Brasil fez de aquisição no exterior. O Banco Patagônia era absolutamente bem estruturado, muito sólido, muito conservador, ainda mais conservador nas suas políticas do que o Banco do Brasil, para você ter ideia, ele queria compartilhar a gestão, ele aceitava vender o controle, então assim, foi realmente uma negociação fantástica, fantástica, o melhor sócio que nós poderíamos encontrar.
Em 01/09/2009, o banco lança o primeiro comunicado ao mercado,
informando que se iniciaram as conversas com o Banco Patagonia a respeito de
uma possível parceria:
Em complemento ao Comunicado ao Mercado de 01/09/2009, e em face às notícias publicadas na imprensa nesta data, o Banco do Brasil informa que está mantendo conversas com o Banco Patagônia. Todavia, até o momento, não se tem qualquer decisão a respeito de possível parceria. Reafirmamos que eventual deliberação da administração sobre o tema será oportunamente comunicada ao mercado, conforme previsto na instrução CVM 358/2002. Brasília, 15 de dezembro de 2009. (BANCO DO BRASIL, 2009)
77
Conforme documentos disponibilizados na página de Relações com
Investidores do BB, a consultoria fez as seguintes ponderações sobre o banco
Patagonia, que permite compreender um pouco mais sobre esta instituição:
• A história do Banco Patagonia (“BP”) tem origem em 1979, quando os atuais acionistas controladores criaram a casa de câmbio Mildesa. Para atingir a escala de operações atual, o banco passou por diversos processos de fusões e aquisições, dos quais podemos destacar: – Fusão com o Banco Rio Negro em 1998: após o processo de privatização do Banco de la Província de Rio Negro, em1996, a Midelsa adquiriu controle do banco privatizado, fundindo-se 2 anos depois, em 1998, e transformando-se no Banco de Rio Negro. No ano 2000, o banco mudou sua razão social para Banco Patagonia; – Fusão com o Banco Sudameris Argentina: operação ocorrida no ano de 2002, com o objetivo de intensificar a atuação nacional do BP. Os acionistas do BP mantiveram a posição de acionistas controladores após a fusão, e o banco passou denominar-se Banco Patagonia Sudameris; – Aquisição do Banco Lloyds TSB Bank: no ano de 2004, o BP firmou um acordo com o banco britânico Lloyds Bank, para a incorporação dos ativos, passivos e funcionários de sua filial argentina. A partir desse momento, o banco transformou sua razão social, novamente para Banco Patagonia, a qual se mantém até os dias de hoje. - Hoje, o BP é o 13º banco argentino em volume de ativos, o12º em depósitos, o 9º em patrimônio líquido e o 4º em rentabilidade sobre o patrimônio líquido médio segundo dados divulgados em outubro de 2009 pelo Banco Central da Argentina. - Apesar de possuir uma abrangência nacional, a atuação do Banco está focada em:– Cidade e Província de Buenos Aires: 56% das filiais e 51%dos ATM´s. A concentração do BP nessas localidades é resultante do alto grau de concentração do próprio mercado financeiro argentino; – Província de Rio Negro: 13% das filiais e 21% dos ATM´s. Originalmente, o BP era o banco da província de Rio Negro. Ademais, o Banco atua até os dias de hoje como o agente financeiro da Província, o que explica a extensão da estrutura física no local. - Além da atuação na Argentina, o Banco também possui operações no Uruguai, através de sua controlada “Banco Patagonia (Uruguay) S.A. I.F.E”. (PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2009)
Abaixo estão descritos detalhes selecionados do relatório de due dilligence
disponível no site de Relações com Investidores do BB, realizada pela consultoria
contratada:
- O Banco Patagônia foi avaliado em ARS 3.052,4 milhões, equivalente a USD 803,3 milhões convertidos à taxa de câmbio de 3,80 ARS por USD, sem incorporar possíveis sinergias que poderiam advir da aquisição pelo Banco do Brasil (denominado valor stand-alone). - A possível associação do Banco do Brasil com o Banco Patagonia deverá gerar sinergias, oriundas principalmente do incremento de negócios com clientes do Banco do Brasil (especialmente operações de crédito e folhas de pagamento). Os valores destas sinergias foram estimados entre USD 229 milhões e USD 479 milhões. Estas sinergias só se tornam possíveis com a associação entre o vendedor e o comprador. Portanto, em uma negociação de preço de compra, é natural que parte do valor destas sinergias seja compartilhada com o vendedor. - Por outro lado, a potencial aquisição do Banco Patagonia acarreta riscos quantificados que totalizam potencial de redução de ARS 476,6 milhões no valor da avaliação acima, o equivalente a USD 124,0 milhões. Segundo
78
informações do Banco do Brasil, o mesmo negociou garantias com o vendedor que mitigam estes riscos, reduzindo-os a uma faixa entre USD 0,7 milhão e USD 18,6 milhões. -Com base nos valores acima, concluímos que o intervalo do valor de negociação do Banco Patagonia para o Banco do Brasil é de USD 784,7 milhões (não considerando qualquer partilha de sinergias com o vendedor) até USD 1.281,6 milhões (considerando que o vendedor capture 100% das sinergias do melhor cenário). A definição de qualquer ponto dentro desta faixa é feita pela livre negociação entre comprador e vendedor. Data-base da avaliação: 31 de dezembro de 2009. (PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2009)
No mesmo relatório, as seguintes ponderações sobre o mercado argentino
são descritas pela consultoria:
Ainda assim, problemas estruturais e reflexos negativos da conturbada história econômica do país ainda podem ser verificados no sistema financeiro argentino. •. Alguns pontos que merecem atenção são: – Relação crédito/PIB abaixo dos níveis internacionais (13% versus 17% no México, 44% no Brasil e 63% no Chile); – Baixos níveis de rentabilidade dos bancos em relação ao risco (custo de capital); – Alta carga tributária no setor bancário; – Acesso limitado ao mercado de capitais; – Reduzida cultura financeira da população argentina: não há hábito de poupar; – Estrutura de poupança via instituições financeiras pouco desenvolvidas, com fundos não revertidos em capital disponível para investimento produtivo; – Mecanismos de financiamento de longo prazo pouco desenvolvidos. (PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2009)
O entrevistado E2 enfatiza a decisão de adquirir o banco Patagonia e coloca,
de maneira clara, o objetivo estratégico do BB com a aquisição:
E2: A decisão foi por essa. Vamos comprar um banco médio na Argentina, com essa cultura, com esse disclosure, com essa organização, com esse management, e fazer desse banco médio, um grande banco na Argentina.
Em 03 de novembro do ano seguinte, o BB anuncia a efetiva aquisição do
Banco Patagonia:
O Banco do Brasil S.A. comunica que em 21/10/2010 o Banco Central do Brasil concedeu autorização para aquisição de 366.825.016 ações ordinárias, representando 51% do capital total e votante do Banco Patagonia S.A, com sede em Buenos Aires, Argentina. Em 28/10/2010 o Banco Central do Brasil também autorizou o Banco do Brasil a aumentar sua posição acionária de 51% para até 75% do capital total e votante do Banco Patagonia, em decorrência da Oferta Pública de Aquisição Obrigatória de Ações (OPA) prevista no Contrato de Compra e Venda de Ações firmado em 21 de abril de 2010. O fechamento da operação depende de autorização do Banco Central de la Republica Argentina e da Comissión Nacional de Defensa de la Competência daquele país. Informações adicionais serão oportunamente divulgadas ao mercado, conforme previsto na Instrução CVM 358/2002. Brasília (DF), 03 de novembro de 2010. (BANCO DO BRASIL, 2010)
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Em 07 de fevereiro do ano seguinte, o BB faz um novo anuncio ao mercado,
informando sobre a autorização do BCRA para realização da aquisição do Banco
Patagonia:
O Banco do Brasil S.A. comunica que, por meio da Resolução nº 16, de 03/02/2011, notificada ao Banco Patagonia S.A., em 07/02/2011, o Banco Central da República Argentina (BCRA) autorizou a operação de aquisição de 51% do capital social total e votante do Banco Patagonia S.A., com sede em Buenos Aires, Argentina, pelo Banco do Brasil S.A., e as eventuais aquisições de ações resultantes da oferta pública de aquisição obrigatória. Com o anúncio do BCRA, atende-se mais uma das condições suspensivas previstas para o fechamento da operação. Informações adicionais serão oportunamente divulgadas ao mercado conforme previsto na Instrução CVM 358/2002. Brasília, 07 de fevereiro de 2011 (BANCO DO BRASIL, 2011).
Em 12/04/2014 o BB faz novo comunicado ao mercado, desta vez sobre o
efetivo fechamento da operação que permite ao BB o controle acionário do Banco
Patagonia.
O Banco do Brasil S.A. comunica que, em 12/04/2011, foi efetivado o fechamento da operação de aquisição do controle acionário do Banco Patagonia S.A., instituição financeira argentina, compreendendo a conclusão do pagamento do preço aos vendedores e a transferência ao Banco do Brasil de 366.825.016 ações ordinárias escriturais classe “B”, as quais correspondem a 51% do capital social total e votante do Banco Patagonia, nos termos anteriormente divulgados por meio do Fato Relevante de 21/04/2010. Eventuais informações adicionais serão oportunamente divulgadas ao mercado conforme previsto na Instrução CVM 358/2002. Brasília, 12 de abril de 2011. (BANCO DO BRASIL, 2011)
O relatório da Oferta Pública de Ações do Banco Patagonia fornece maiores
detalhes dos valores transacionados, conforme o prospecto público lançado na
ocasião, disponível no site de Relações com Investidores do BB:
As partes acordaram que o preço de compra pelo total de ações objeto da venda é de U$S 479.660.391 (quatrocentos e setenta e nove milhões, seiscentos e sessenta mil, trezentos noventa e uns dólares estadunidenses, isto é, U$S 1,3076 (uma vírgula três zeros sete seis dólares estadunidenses) por ação, que será pago 40%na data de fechamento e o saldo financiado (BANCO PATAGONIA, 2011)
Contratualmente o BB deveria realizar uma Oferta Pública de Ações – OPA
do Banco Patagonia de acordo com a legislação local:
O Banco do Brasil S.A. comunica que, em cumprimento a exigências legais e contratuais a que está sujeito por conta da aquisição do controle acionário do Banco Patagonia, realizará na Argentina, no período de 01/09/2011 a 05/10/2011, Oferta Pública de Aquisição de Ações (“OPA”) daquele banco. A realização da OPA foi autorizada em 17/08/2011 pelo órgão regulador do mercado de capitais da Argentina - Comisión Nacional de Valores (“CNV”) - e o preço por ação das classes “A” e “B” do Banco Patagonia na OPA corresponde a US$ 1,3140 (um dólar americano e três mil cento e quarenta centésimos de dólar), a serem pagos em pesos argentinos ao câmbio indicado no Prospecto, com uma dedução de $ 0,3346500775 peso por ação, correspondente aos dividendos pagos relativos ao exercício finalizado em dezembro de 2010. As demais informações constam do Prospecto da OPA, o qual pode ser consultado na página da CNV na internet
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(www.cnv.gob.ar). Eventuais informações adicionais serão oportunamente divulgadas ao mercado conforme previsto na Instrução CVM 358/2002. (BANCO DO BRASIL, 2011)
Realizada a compra da Instituição Argentina e cumprida todas as obrigações
contratuais, o BB inicia alguns ajustes na atuação do banco, com o objetivo e
adequar a organização a cumprir um dos seus objetivos estratégicos. A atuação do
Banco Patagonia estava segmentada em 5 unidades de negócio: Pessoa física,
pequenas empresas, Médias empresas, Finanças e Setor Público. Como um dos
principais objetivos do BB era atender as grandes empresas brasileiras, o novo
controlador cria dentro do Banco Patagonia uma estrutura corporate, ajustando
desta forma a estrutura de atendimento e segmentação:
E1: E aí nós estruturamos essa Área Corporate, só para atender empresas brasileiras. O banco continuou sendo gerido da mesma, normalmente, e a gente criou um apêndice dentro do banco, para atender Corporate. Colocamos somente dois executivos lá, que era para aprender e conhecer. E os dois, pessoas muito experientes, muito centradas, muito equilibradas, e que nós recomendamos enormemente, dizendo o seguinte, nós sabemos fazer Banking no Brasil. Nós não sabemos fazer Banking na Argentina, vocês estão lá para aprender, aprender com o Jorge, que é o sócio nosso, o FCEO, e com as equipes de vocês, então assim, tenham a humildade suficiente de saber que, somos brilhantes no Brasil, na Argentina não, na Argentina a gente está começando do zero, a gente precisa entender. Então aprendam com eles, se vocês entenderem que tem algo que a gente possa contribuir, disponibilizem, mas não forcem, porque ela pode ser realmente boa, mas não está no timing adequado. Então nós fizemos quase que um processo aqui de aculturação deles, de lavagem cerebral, para que eles atuassem adequadamente lá. E eles tem feito isso, fizeram um trabalho brilhante, aprenderam realmente.
A seguir se relacionam em detalhe os principais objetivos estratégicos da
aquisição, conforme divulgação ao mercado quando da Oferta Pública de Ações:
A aliança estratégica entre Banco do Brasil e Banco Patagonia tem como objetivo ampliar a atuação do Banco do Brasil no mercado argentino e contribuir com seu apoio ao desenvolvimento do comércio bilateral, acompanhando o esforço promovido por ambos os países na consolidação da integração regional. É de interesse do Banco do Brasil cumprir com as expectativas dos clientes do Banco Patagonia no oferecimento de produtos e serviços de intermediação financeira. Para atingir os objetivos colocados, o Banco do Brasil, os Vendedores e o Banco Patagonia definiram em um plano de negócios apresentado ao BCRA algumas diretivas comerciais e administrativas, cuja finalidade consiste em conseguir uma eficácia empresarial maior, encaminhando recursos e serviços para determinados setores do mercado previamente analisados e definidos, focalizando nas empresas que contribuem ao desenvolvimento produtivo na Argentina (BANCO PATAGONIA, 2011).
A tabela abaixo compila os objetivos estratégicos do Banco Patagonia pós
aquisição pelo BB, evidenciando um enfoque no atendimento e angariamento de
oportunidades negociais com empresas brasileiras e fluxo comercial entre Brasil e
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Argentina, mas também demonstrando uma atuação no mercado local, focada nas
microempresas, setor público, agronegócios, dentre outros.
Potenciar os negócios com empresas de origem argentino-brasileira e multinacionais que atuam na Argentina, para garantir os vínculos comerciais com o Brasil, oferecendo diferentes produtos e serviços financeiros, a exemplo: a folha de pagamento a funcionários das mencionadas empresas, produtos transacionais, operações de crédito, tesouraria e comércio exterior, entre outras.
Expandir os negócios relacionados com as micro, pequenas e médias empresas, utilizando a rede de comercialização de alcance nacional, colocando a ênfase naquelas que atuam na cadeia de valor das grandes empresas e/ou vinculadas com o desenvolvimento das economias regionais, oferecendo o serviço de pagamento de salários, produtos transnacionais, créditos para a produção industrial e o desenvolvimento agrícola.
Crescer no segmento de agronegócios, com foco nos produtores agrícolas e nas empresas exportadoras/importadoras relacionadas com este setor da economia, para acompanhar o crescimento da produção agrícola na Argentina
Ampliar a rede de distribuição e de canais alternativos em diferentes pontos do país, para oferecer uma melhor qualidade de atendimento a nossos clientes atuais e futuros e continuar posicionando a marca Banco Patagonia a nível nacional.
Seguir identificando oportunidades de crescimento orgânico, desenvolvendo fortemente o negócio de pagamento de salários (plano salário) através de sua gerência especializada.
Participar na colocação e administração de títulos financeiros no sistema financeiro argentino.
Tabela 10 Objetivos estratégicos do Banco Patagonia pós aquisição pelo BB Fonte: Banco Patagonia (2011)
Fica evidenciado, portanto que o BB não tem por objetivo descaracterizar o
aspecto de “banco local” do Banco Patagonia. O entrevistado E3 mostra que, apesar
de não ter sido o objetivo principal do banco ao adentrar no mercado argentino, o
mercado local se mostra bastante promissor.
E3: (...)eu precisava de um banco bem estruturado, com captação local, com produtos e serviços locais, que me permitisse atender às empresas brasileiras. Então, e o resultado do Banco Patagônia, ele supera, mesmo a projeção otimista que nós tínhamos feito na aquisição. Porque a gente atirou no que viu, e acertou no que não viu, então as oportunidades de negócio eram muito maiores do que aquelas que a gente conseguiu ver. (...) Claro que vamos trabalhar com as pessoas físicas locais, é um banco local, sétimo maior banco da Argentina, é uma operação que eu diria mais saudável, mais madura, que a gente tem uma expectativa muito maior, pelo tamanho do banco lá
De acordo com o Global Findex (2012), indíce criado pelo Banco Mundial que
mediu a inclusão financeira em diversos países, enquanto a penetração de contas
correntes é quase universal nas economias desenvolvidas, com 89 por cento dos
adultos relatando que possuem uma conta em uma instituição financeira formal,
apenas 41 por cento de adultos nas economias em desenvolvimento relatam serem
titulares de uma conta corrente. De acordo com o mesmo estudo, a nível mundial,
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mais de 2,5 bilhão de adultos não têm uma conta corrente formal, sendo a maioria
deles nas economias em desenvolvimento. O entrevistado E2 mostra o potencial do
mercado argentino:
E2: (...) para você ter uma ideia, o índice endividamento das famílias na Argentina hoje, é de dezessete por cento, ou seja, a relação dívida PIB, as pessoas, o argentino é pouco endividado. Os bancos argentinos têm uma liquidez enorme, não é? Tem um espaço grande de crescimento para os bancos na Argentina, quando tiver alguma tranquilidade na macroeconomia, e também na política dela.
O entrevistado E3 também enfatiza o potencial do mercado local:
E3: Mas se você for olhar a operação, uma operação saudável, lucrativa, a gente tem trezentas agências quase lá na Argentina, e o objetivo inicial disso também foi fazer a operação local, aproveitar o mercado argentino, que era um mercado muito pouco bancarizado na época, dos números que eu tenho de três, quatro anos atrás, é de que apenas trinta por cento da população argentina era bancarizada, o que abria um grande potencial pra gente estar trabalhando com isso, além da grande participação de empresas brasileiras no mercado local.
O entrevistado E1 fornece detalhes sobre o período de transição pós
aquisição, especialmente no board da empresa, onde ficou decidida a manutenção
do presidente do Banco Patagonia por um período de cinco anos:
E1: O ex dono estava no contrato que ele ficaria cinco anos à frente, e que depois ele sairia de Presidente, e ficaria como integrante do Conselho de Administração, para que, para que ele tivesse tempo de se dedicar a família, aos filhos, e as outras atividades que ele quer desenvolver. Então ele continua como Conselheiro do banco, mas ele saiu da parte executiva. Então enfim, isso foi muito, essa transição foi muito tranquila, né, e a preocupação que nós tínhamos o tempo inteiro, no endomarketing com os funcionários, e no marketing com o público externo, era de nunca parecer que ah, um banco brasileiro, não, não, da Patagônia, ele tem um sócio que é brasileiro. Mas é da Patagônia. Então assim, a manutenção dele, para nós foi fundamental, isso era contratual, ficar com ele, era a permanência dele, para que, para que não houvesse uma ruptura, para que não houvesse ali uma rejeição potencial Brasil Argentina.
O entrevistado E3 evidencia a importância de atuar localmente, respeito as
particularidades do mercado e os costumes de clientes e funcionários:
E2: Agora, é fundamental para o Banco do Brasil, que esse projeto de internacionalização, seja claro que tem que ser um banco atue localmente, integralmente. Ou seja, é muito importante todo o trabalho que você faz com o cliente local. Porque na verdade o que o Banco do Brasil procura, e busca no seu projeto de internacionalização, não é levar a cultura do Brasil pra Argentina. Não. É ser um banco global. O que é ser um banco global, e você ter a governança no Brasil, respeitando a cultura, os valores locais. Por isso que nós no Banco Patagonia, para você ter uma ideia, a gente tem hoje lá um Presidente, dois Vice-Presidentes, e dois Superintendentes. Então no meio de três mil e trezentos funcionários, cinco são brasileiros. Quando a gente compra um banco no exterior, você não está comprando o edifício, você está comprando conhecimento das pessoas daquele mercado.
O entrevistado E2 evidencia que alguns concorrentes cometeram erros no
passado ao não respeitar peculiaridades do destino, o que teve impacto negativo na
83
atuação. Desta forma, o BB, a partir da experiência local, procurou não cometer os
mesmos erros:
E2: E esse é o grande risco, e nós analisamos bem isso, alguns outros bancos brasileiros que foram para o exterior, e nós temos um banco brasileiro que está na Argentina, não é, até hoje os resultados não são bons, melhor que seja assim, mas porque, porque ele comprou um banco na Argentina e tentou de alguma forma abrasileirar uma operação argentina.
O entrevistado E1 também cita erros de estratégia percebidos nos
concorrentes. Mostrando que a estratégia do BB foi, de alguma forma, moldada para
não cometer esses “erros”:
E1: (...) me tirava o sono o Itaú, porque o Itaú comprou um ótimo ativo, um ótimo banco, ele era um banco sem presença, como o Patagônia, o Patagônia é o único banco privado que está em todas as províncias argentinas, todas, sem exceção. O ativo que o Itaú comprou, ele só estava em Buenos Aires, na província, e não tinha nenhuma presença fora dali. Mas era um ótimo ativo, era um ótimo banco ali, então ele realmente comprou um bom banco. Mas aí vem a questão da cultura, né, o que ele fez, e o que me tirava o sono, eu pensava o seguinte, o Itaú é um banco brilhante do ponto de vista de estratégia. Eu realmente assim, eu fico, eu admiro a estratégia do Itaú, ele define muito bem, e ele executa muito rápido. Ele não fala, ela não anuncia, quando você vê, ele já fez. E ele tem uma estratégia muito clara, e muito bem definida, tanto que ele foi para lá quinze anos antes da gente, então ele já tinha enxergado estrategicamente a importância de estar naquele mercado. Mas ele não foi bem-sucedido naquela aquisição. E aí eu me perguntava isso o tempo inteiro, eu falava puxa, se o Itaú é um banco que tem uma estratégia clara e bem definida, ele foi anteriormente ao Banco do Brasil, e ele não foi bem-sucedido, porque que nós vamos ser bem-sucedidos. E aí eu passei a dissecar o caso do Itaú, para entender. E aí na minha avaliação, ele cometeu algumas falhas ali. A primeira delas foi, ele não respeitou a cultura local. Porque, o que ele fez, ele mudou todo o management, então ele tirou todas as posições chaves que eram de argentinos, e ele colocou brasileiros. Você tem uma mentalidade organizacional, de eficiência, e de timing de negócio, muito diferentes, do Brasil pra Argentina. Ele mudou a placa, ele mudou a marca, imediatamente, então ele deixou de ser Buen Ayre, e passou a ser Itaú, puf, da noite para o dia. E ele levou o modelo e a tecnologia brasileira pra Argentina. Então ele mudou todas as agências criando uma sala de autoatendimento, colocando ATM, enfim, e orientando os clientes a usar o ATM. E os clientes rejeitaram isso, a Argentina não estava preparada naquele momento para tanta modernidade, principalmente vinda de um banco estrangeiro. Então assim, trocou o management, trocou a placa imediata, levou um modelo de eficiência de negócio agressivo do Brasil para lá, e o quarto ponto, que acho que foi o mais importante, porque isso não afetaria as empresas brasileiras, afetaria o negócio local mesmo, mas não as empresas brasileiras. E aí eu queria entender, mas porque as empresas brasileiras reclamam tanto do Itaú. E nós fomos para lá entrevistar as empresas, entrevistamos aqui no Brasil, e entrevistamos também lá, os Gestores locais das empresas, e a resposta era sempre a mesma, assim, nós queremos um banco no qual a gente possa confiar, eu quero um banco que seja meu parceiro, eu não quero um banco que me dê uma linha quando a situação da Argentina estiver boa, e que me tire essa linha quando a situação da Argentina deteriora. E segundo eles, o Itaú ficava nesse, teve um deles que até usou o termo, nesse efeito sanfona, ele dizia ora eu tenho linha, ora eu não tenho, ora eu tenho linha, ora eu não tenho.
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Um dos aspectos que o BB pretende não alterar é a placa BANCO
PATAGONIA, preservando assim a marca. O entrevistado E3, justifica esta
estratégia:
E3: Na Argentina, porque o banco já tinha uma placa, não estou falando de um banquinho como tem lá, como é BB Euro Bank, como era o Euro Bank, que tinha três agências, eu estou falando de trezentas agências lá na Argentina, o sétimo maior banco argentino, né? Então você já tem uma placa, e outra, foi feita uma pesquisa que se você botasse lá Banco do Brasil, argentino não entraria lá dentro. Então assim, esquece isso, né? Então a gente optou por manter a placa, separar a operação, nós somos acionistas, somos o controlador do banco, mas para o mercado local eu acho importante você ter uma marca que se identifique com o mercado local (...) o Patagônia é uma marca muito valiosa lá. Já é uma placa conhecida, trezentas agências, é um banco, não estou falando de um banco pequeno com três agências como foi lá. Então a estratégia foi essa, vamos manter exatamente como está, para que a gente não tenha uma mudança, para que o mercado argentino, e o cliente também, não ache que mudou completamente tudo, e o Brasil lá é visto diferente, você tem lá, a gente entendeu que poderia espantar os clientes. Então a gente manteve a marca, acho que foi a decisão acertada. A gente vai analisar sempre nesse contexto de banco, tem que ter uma marca que identifique localmente.
O banco ressalta seu compromisso de longo prazo na Argentina e sua visão
de futuro com a operação, conforme descreve o entrevistado E2:
E2: Então na verdade a gente tem que tomar sempre um cuidado de fazer, e nós vamos ser um dos maiores bancos da Argentina, mas você tem que tomar muito cuidado para não passar a imagem de que você está indo para dominar, tem que respeitar a soberania. Tem que respeitar cada país nesse projeto de internacionalização. E tem que respeitar as pessoas que lá estão. Então é fazer de um banco local, com as pessoas que estão lá, claro com a orientação do Brasil, com as ferramentas do Brasil, com a governança do Brasil, fazer que as pessoas lá entendam que fazer parte do maior grupo financeiro da América Latina, possibilita construir um dos maiores bancos na Argentina, por Argentina.
Vale salientar que a operação na Argentina tem se mostrado uma operação
saudável e rentável para o conglomerado Banco do Brasil:
O Lucro Líquido do Banco Patagonia atingiu 739,3 milhões no ano de 2014. O resultado é 55,3% superior ao obtido em 2013. O Patrimônio Líquido atingiu 2,1 bilhões, incremento de 26,2% em relação ao ano anterior. Os ativos totais do Banco Patagonia apresentaram crescimento de 13,1% no 4T14, em relação ao 3T14, atingindo 13,1 bilhões. Os números demonstram a consolidação da posição estratégica do BB na Argentina, através do banco controlado (BANCO DO BRASIL, 2015).
A figura abaixo demonstra o lucro do Banco Patagonia, desde a aquisição,
onde é possível verificar que o resultado vem crescendo anualmente.
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Figura 18 - Série histórica do lucro anual do Banco Patagonia (em R$ MM). Fonte: Banco do Brasil (2015).
5.3.4 Parte IV: influências do ambiente institucional argentino
O objetivo desta subseção é compreender a influência do ambiente
institucional no processo de internacionalização, via aquisição, do BB para a
Argentina. A literatura nos mostra que, comparativamente às empresas privadas, as
empresas estatais multinacionais geralmente estão mais dispostas a fazer
investimentos em mercados de maior risco, investindo inclusive em países com
instituições fracas (CAZURRA et al, 2014). Após análise das entrevistas realizadas
para fins deste trabalho, foram observados os seguintes fatores como aspectos do
ambiente institucional argentino: instituições fracas, instabilidade política e
econômica e regulação local.
Fica evidenciado que nenhum dos aspectos elencados acima constituiu óbice
para a decisão de internacionalização do banco para a Argentina. Existe ainda, um
consenso entre os entrevistados que, dos países possíveis targets da estratégia de
internacionalização via aquisição, a Argentina seria o país com ambiente
institucional mais complexo. Contudo, observa-se que os fatores determinantes para
a decisão de internacionalização - menor distância psíquica, necessidade de
proteção da base de clientes, presença relevante de empresas brasileiras no
destino, fluxo comercial relevante entre o destino e o Brasil, potencial do mercado de
agronegócios, boas relações políticas entre os países, retorno sobre o investimento
e experiência anterior no país – se sobressaem em relação ao ambiente institucional
complexo, ou seja, o banco se mostrou ciente dos entraves institucionais, mas optou
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por realizar o investimento, demonstrando uma visão de longo prazo que vislumbra o
fortalecimento das instituições e estabilidade política e econômica no país de
destino.
O BB demonstra uma visão positiva de longo prazo com o país de
investimento. Este fator pode estar relacionado ao fato de que empresas
multinacionais estatais em geral têm maior tolerância ao risco do que empresas
multinacionais privadas. Adicionalmente, estas empresas tendem a ter uma visão de
longo prazo nos países em que atuam (CAZURRA et al, 2014).
Cazurra e Genc (2008) sugerem que empresas de países emergentes têm
maior propensão a investirem em outros países emergentes devido ao seu
conhecimento sobre ambientes institucionais instáveis ou complexos, incluindo
ambientes macroeconômicos desafiadores. Dessa forma, empresas de países
menos desenvolvidos, ou em desenvolvimento, possuem uma vantagem ao operar
em países com condições institucionais complexas, uma vez que já operam em
condições similares nos seus países de origem. Na mesma linha, Horen (2007)
afirma que, no geral, bancos de países emergentes têm uma vantagem competitiva
ao lidar com países com instituições fracas maiores, do que bancos de países
desenvolvidos.
Em consonância, o entrevistado E3 reconhece esta vantagem no Banco do
Brasil ao atuar na Argentina:
E3: (..). Nós somos um banco latino, não é, então a gente conhece como é que a coisa funciona, conhece esse país, sabe dos tropeços, a gente sabe que a taxa ela aumenta, depois ela cai, de que ela cai e depois vai subir, então você tem uma questão cultural já financeira, que te facilita uma análise um pouco diferenciada. De risco também. (...). Então isso – a vantagem de saber lidar com mercados instáveis - é um fator positivo para o crescimento, por exemplo, de um banco brasileiro na América Latina, ou de um banco, qualquer outro banco, o Itaú está expandindo fortemente, aí você pergunta para mim assim, mas vem cá, e o Itaú, o Itaú está expandindo da mesma forma que a gente. O Itaú comprou agora lá no Chile, ele está presente na Argentina, ele está presente em outros países, da mesma forma que nós. Eu acho que por ser um banco brasileiro, você tem um pouco mais de uma visão mais próxima, do que alguém que está muito distante disso. Eu acho que isso facilita, sim.
A literatura empírica sobre determinantes das fusões e aquisições de bancos,
geralmente aceita a hipótese de que desregulamentação tem um impacto
substancial nas decisões relacionadas às fusões e aquisições (BUCH; DELONG,
2004). Um menor nível de regulação no país de destino fomenta um maior número
de fusões e aquisições bancárias internacionais, adicionalmente, o alto envolvimento
do governo no sistema financeiro reduz claramente os incentivos dos bancos
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estrangeiros de se fundirem com os bancos nacionais (BUCH; DELONG, 2004).
Contudo, a literatura mostra que bancos de países emergentes não estão muito
preocupados em encontrar locais com operação de baixo custo ou regulação
favorável, mas sim, estão motivados a servirem os seus clientes internacionais,
adquirirem experiência e melhorar sua reputação internacional (PETROU, 2008).
Corroborando com a literatura acima apresentada, as entrevistas mostram
que o desafio do ambiente institucional argentino foi palatável para a capacidade de
assumir riscos a longo prazo, pelo aprendizado doméstico do banco em ambientes
instáveis no passado de suas operações no Brasil, e pela visão positiva do cenário
futuro pelos executivos do BB, levando em consideração a sua natureza de banco
estatal e a menor exigência do ambiente regulatório argentino que, eventualmente,
permitiria retornos mais atrativos frente ao risco incorrido.
A tabela 9 indica os elementos relevantes da regulação e do ambiente
institucional argentino, bem como a suas influências:
FATORES INFLUÊNCIA
Instituições fracas
O BB não vê como problema, focando seu interesse
no longo prazo. Para o BB, a Argentina teria bom
potencial independente das instituições.
Instabilidade política e econômica
O BB enxerga a instabilidade política e econômica
como oportunidade, uma vez que acredita que
“transita bem” em mercados instáveis, uma vez que
já passou por momentos parecidos no Brasil.
Regulação Local menos densa
A regulação local, não afetou a entrada do BB na
Argentina e também não é preocupação atual, uma
vez que a regulação no Brasil é mais pesada.
Tabela 11 Influências do ambiente institucional argentino Fonte: Elaborado pela autora
O entrevistado E1 apresenta sua visão com relação à regulação em uma
perspectiva comparada entre Brasil e Argentina:
E1: O Banco Central, o nosso regulador, ele é muito conservador, o que é bom. Então dando um exemplo para você, Basileia é 8% de capital, o Banco Central exige 11. Ele é mais conservador do que a Basileia. E o Banco do Brasil, por sua vez, é mais conservador, a gente exige 13, internamente, nós temos esse limite prudencial, dos 13% de índice de capital (...) Comparando Brasil e Argentina, a regulação é muito semelhante, hoje você tem um alinhamento muito grande dos reguladores, você não tem uma diferença muito grande de uma regulação para outra. Uns são mais conservadores, outros são menos conservadores, alguns são descentralizados, outras são centralizados, mas as linhas mestras são
88
muito semelhantes. O que eu percebo é que é muito semelhante, eles não são tão conservadores quanto o nosso Banco Central. Mas eles também são centralizados, tem um modelo centralizado como o do brasileiro. Então com relação a legislação na Argentina, bancária, é semelhante, é modelo centralizado, eles são um pouco menos conservadores que o Banco Central. Mas não vejo diferenças assim gritantes não.
Em consonância, o entrevistado E2 reflete sua visão sobre ambos
reguladores:
E2: (...)E2: A regulação bancária é diferente, aí posso dizer que tem uma grande diferença porque, a regulação bancária no Brasil, o mercado brasileiro é muito mais aberto e é muito mais claro, muito mais organizado hoje, e as normas são normais muito mais olhando o longo prazo do que o mercado argentino. O mercado argentino tem uma regulação forte no curto prazo. Então, por exemplo, os bancos locais hoje eles são obrigados, por exemplo, a fazer empréstimos pra o que eles chamam de setor produtivo, e o Governo limita o máximo de taxa que você pode cobrar.
A visão do entrevistado E3 é evidenciada abaixo:
E3: Na Argentina eu diria para você que o regulador ele não é tão pesado. Ele é confuso, demora um ano para autorizar o board lá, o Banco Central demora um ano para colocar um membro do Comitê (...), mas mesmo assim eles demoram muito tempo, é muito burocrático para você ter, é muito lento o processo lá. O processo lá é lento, eu diria que não é tão pesado, ele é lento
O entrevistado E2 oferece uma visão das principais diferenças entre Brasil e
Argentina e dos desafios econômicos do país:
E2: Um país que ele tem um modelo sindical diferente do que nós temos no Brasil, e um país que já tem resolvidos muitos dos temas que ainda nós temos por resolver no Brasil, né? Se você pegar toda a parte de educação pública na Argentina, por exemplo, historicamente é uma educação de muito bom nível. Se você pegar saúde pública na Argentina, ela é uma saúde muito bom nível, não é? O que a Argentina passa, em 2001 teve uma crise muito forte e profunda, e isso fez com que a população de alguma forma se afastasse do sistema financeiro, o argentino como característica, ele é globalizado, o argentino ele está acostumado a viajar pelo mundo há muito mais tempo do que o brasileiro. E o argentino tem na cabeça dele, porque a economia argentina é uma economia bi monetizada, tem peso e dólar, e isso nós não temos no Brasil. Para nós brasileiros, é o real e ponto. Na Argentina o argentino, você, por exemplo, pode fazer uma escritura de um imóvel em dólares. Então é uma economia bimonetizada. Bem, com a grande crise de 2000, 2001 na Argentina, na verdade 2001, 2002, as pessoas ficaram um pouco afastadas do sistema financeiro, ficaram com medo, porque muitos bancos saíram da Argentina naquela época, mas principalmente você imagina, que a década de 90, foi uma década em que o Governo Menem na Argentina, criou a ideia de que um peso valia um dólar. Você imagina o que é uma pessoa que no final de 2001 tinha um milhão de pesos numa conta, que equivalia a um milhão de dólares, fechou o banco, essa pessoa uma semana depois ficou com duzentos e cinquenta mil dólares, e não recebeu, não sacou. Recebeu isso em bônus, em papeis e tudo mais. O que aconteceu, hoje se você pegar, a Argentina desde 2001, vem tentando se ajustar e buscar o seu caminho, para de alguma forma trazer uma tranquilidade, uma estrutura de tranquilidade política e econômica. Hoje o momento político é um momento que necessita atenção, porque nós estamos aí a um ano e meio de terminar um Governo que não vai ser reeleito, não é? As reservas argentinas hoje são de 28 bi de dólares, que é uma reserva baixa para a necessidade argentina, você tem muita
89
dificuldade de importar, e a Argentina tem hoje um problema fiscal. A macroeconomia hoje da Argentina, passa por um problema fiscal. Porque existem muitos subsídios aos cidadãos argentinos. Então, por exemplo, a grande maioria da população argentina, ela paga como conta de luz, talvez dez por cento do que paga um brasileiro. Ela tem um subsídio muito grande em transporte público. Então esse subsídio custa para os cofres do Governo argentino, uma soma muito alta, que ela teria que rever esse subsídio, não é? Só que para rever esse subsídio, tem um custo político grande. Custo político esse que um Governo que tem um ano e meio para terminar, talvez não queira comprar. Esse ajuste vai ter que acontecer. Como aconteceu no Brasil, na década de 90, não é? Se a gente lembrar o que passou pelo Governo brasileiro, os últimos Governos, sem entrar no mérito, né, de partidos, mas se você pegar como decisões macroeconômicas e políticas do Brasil nos últimos anos, foram de uma assertividade tremenda. Porque foram decisões que realmente duras politicamente, mas que acertaram a parte fiscal do Brasil, não é, é claro que nós sofremos muito como funcionários públicos e tudo mais, mas acertou o que é parte fiscal do Brasil, depois teve todo um período de crescimento da economia brasileira, mas já com um tema fiscal resolvido, não é? Esse tema fiscal na Argentina, é que um novo desafio.
Brasil e Argentina na atualidade são consideradas economias emergentes.
Existem diversas definições para países emergentes que levam em consideração
aspectos políticos, sociais e principalmente econômicos de determinado país. Luo e
Tung (2007) definem países emergentes como sendo economias que crescem
rapidamente, onde as indústrias passaram por dramáticas mudanças estruturais e
nos quais nos mercados são promissores, apesar da volatilidade da economia e das
instituições relativamente frágeis. Segundo Focarelli e Pozzolo (2000), instituições
influenciam a decisão de internacionalização dos bancos. Com relação ao impacto
do ambiente institucional argentino, os entrevistados demonstram uma visão de
longo prazo:
E3: A nossa estratégia na Argentina, não é pela situação que o Governo está, que nós vamos deixar para lá, ou vamos deixar de investir, a gente acredita naquilo ali. E agora passando essa fase aqui, ela vai se acomodar. Por isso que as decisões elas têm que ser uma decisão de longo prazo. Tem que ser muito bem estudada. Não pode ir no oba-oba de modismo, de internacionalização porque o banco x está lá, porque o banco y está lá. Nós temos que olhar bem a nossa estratégia. E comprar ou expandir de acordo com as nossas estratégias, e não por conta de modismo, ou porque um outro banco foi, e nós temos que ir também. Acho que não é por aí que a gente vai crescer (...) O que nós vamos fazer, quando a gente compra alguma coisa, quando você investe no banco, você não está investindo no curto prazo, você está lá, e vendo que aquele país tem potencial.
O entrevistado E1, compara a Argentina ao Brasil de 20 anos atrás,
evidenciando mais uma vez que o Banco do Brasil sabe lidar com a instabilidade
institucional no ambiente argentino:
E2: Na verdade a Argentina, para mim a Argentina, você tem que olhar a Argentina como o Brasil de vinte anos atrás. Um país com inflação, um país fechado com problemas de reservas, como era o Brasil há vinte anos atrás, não é?(...) a gente não pode negar o passado do Brasil, com uma inflação
90
alta, com mudanças de políticas constantes, com oscilações de mercado a todo momento, o Brasil também passou por problemas com suas reservas, não é, então na verdade o Brasil está acostumado com uma dinâmica que é completamente distinta do que é uma dinâmica no mercado americano, no mercado europeu, no mercado asiático, não é? Essa proximidade para nós é uma vantagem, quando a gente pensa num projeto de internacionalização num país como a Argentina. Que tem uma dinâmica diferente da do Brasil, mas também é uma dinâmica que nós estamos acostumados (...), mas na verdade, nós estamos acostumados com mercados agitados. Agitados que eu digo, é com variáveis que podem surgir a qualquer momento. E essas variáveis, essa quantidade de variáveis aí, que são distintas, são diferentes entre os dois países, mas nós estamos acostumados, não é? (...), mas quem viveu o Brasil de vinte anos antes, era isso, não é, era dia a dia, semana a semana, mês a mês, as regras iam mudando, essa capacidade de adaptação, que eu acho que o banco sul-americano tem em relação a bancos aí europeus, e asiáticos, e até alguns americanos.
O entrevistado E3 faz uma breve análise comparando o “apetite” dos bancos
de países desenvolvidos em ambientes institucionais instáveis:
E3: Os bancos, o que aconteceu com os bancos internacionais, de primeiro mundo, desenvolvidos, na Argentina, aconteceu aqui no país, acontece até hoje. Você pode ver os jornais, pegar um exemplo, o banco “x”, toda hora sai nos jornais que ele está investindo, daqui a pouco desinveste, ele investe, e desinveste. O banco “x”, é um banco que ele está aqui na primavera, no inverno ele vai embora. Banco internacional, esses bancos de nicho mesmo, eles não querem perder dinheiro. Primeiro que eles não têm balanço aqui, eles vêm para pegar oportunidade. Eles pegam oportunidade, deu problema, eles demitem todo mundo, e vão embora.
Em consonância, o entrevistado E1 vê oportunidade, apesar da instabilidade
institucional na Argentina, e adiciona que a experiência prévia em momentos
econômicos complexos no Brasil resultou em uma competência ao banco em ganhar
dinheiro em momentos complexos. A complexidade, neste caso, se refere às
situações atípicas de alta inflação, forte instabilidade de taxas de juros, alterações
normativas frequentes, entre outras, que caracterizam os momentos econômicos
instáveis em economias emergentes.
E1: (...) O Brasil teve um processo inflacionário gigantesco na década de 80. Então isso também fez com que as instituições precisassem ser criativas e aprender a ganhar dinheiro em ambientes não estáveis (...) Nós enxergávamos, e continuamos enxergando, como uma oportunidade de negócios, está, porque, nós tivemos instabilidade no Brasil, e a gente sabia como transitar e trafegar, no meio daquela instabilidade. E a gente sabia que teria instabilidade (...) E isso de fato acontece. Agora a gente vivenciou aquilo, o Brasil já passou por aquilo, nós já tivemos isso. Então assim, e tivemos mais coisas que eles não tiveram, né, então a gente transita muito bem naquele cenário (...) Mas aí é a questão cultural, né, nós já vivenciamos aquilo, nós estamos acostumados aquele ambiente. Então para nós aquilo ali é fichinha, a gente tira de letra (...) uma vantagem competitiva dos países de proximidade cultural. Por isso né, aquela questão da proximidade cultural ter sido também um direcionador do nosso investimento. Você pegar um banco americano, um banco europeu, e inseri-lo naquele contexto de negócio, os executivos não entendem, não conhecem, nunca vivenciaram, não confiam nos executivos locais, e eles preferem sair.
91
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente pesquisa analisou como se deu a decisão estratégica de um
banco estatal de um país emergente – Brasil – ao se internacionalizar para outro
país emergente, via aquisição de um banco local, aumentando assim, o seu grau de
comprometimento no mercado de destino. Até então, o Banco do Brasil – maior
banco estatal brasileiro - que contava com o maior número de dependências no
exterior dentre os bancos brasileiros, só havia se expandido via abertura de
escritórios, agências e estabelecimento de subsidiárias no exterior, configurando o
que seus executivos denominam uma expansão orgânica.
A pesquisa tras relevantes implicações gerenciais, uma vez que se aprofunda
em estudo de caso da internacionalização de uma das maiores instituições
financeiras do mundo, dentro de um contexto de e para mercados emergentes.
Desta forma a pesquisa se mostra útil para gestores de bancos públicos, governos e
até mesmo de empresas privadas que desejam se internacionalizar para países
emergentes.
Observou-se que o processo de decisão obedeceu a seguinte ordem: (i)
decisão sobre mudança na estratégia referente ao modo de entrada adotado –
enfatizando a necessidade de expansão via aquisições -, (ii) posterior recorte da
América do Sul como região geográfica eleita para implementação da estratégia e,
por fim, (iii) a decisão sobre implementação da estratégia de aquisição de um banco
no mercado Argentino. Observou-se aqui, uma lógica diferente da encontrada na
literatura de negócios internacionais. Primeiramente o BB decidiu se expandir, via
aquisições, com o objetivo de ganhar escala e escopo, para posteriormente eleger o
país de implementação da estratégia. A sequência da tomada de decisão evidenciou
especificidades da natureza estatal da instituição, especialmente sobre a vontade do
acionista controlador, representada na época pelo governo Lula, que conforme
evidenciado especialmente na mídia, demonstrava a vontade de não apenas o
Banco do Brasil, mas também que outras empresas brasileiras estatais e privadas
ganhassem proeminência global.
Este trabalho também apresenta contribuições teóricas, especialmente com
relação à internacionalização de bancos e empresas estatais e internacionalização
para países emergentes. Foram elencados nesta pesquisa diversos fatores
influenciadores do processo de aquisição, que corroboram com a literatura de
92
negócios internacionais e internacionalização de bancos, tais como distância
pisíquica, experiência prévia no país de origem, presença de empresas
multinacionais de mesma nacionalidade e fluxo comercial. Entretanto, o potencial de
agronegócios do país de destino surge como fator influenciador da
internacionalização do banco estudado, algo que não foi verificado anteriormente
pela literatura de internacionalização de bancos, o que demonstra uma contribuição
teórica deste trabalho, que merece ser investigada em estudos futuros. A empresa
enxerga o potencial de agronegócios como uma vantagem de localização, que não
apenas permite o desenvolvimento de novos mercados a partir da sua expertise de
financiamento ao agronegócio obtido no mercado doméstico, mas também permite a
perpetuidade de atividades produtivas e consequentemente de mercados a serem
explorados.
Outro achado relevante deste estudo de caso, está relacionado à barreira a
internacionalização enfrentada pelo BB no mercado doméstico. A decisão
estratégica de se internacionalizar via aquisições esbarrou na legislação brasileira
que proibia o Banco do Brasil de fazer aquisições internacionais. Em 03 de março de
2009, foi promulgada a lei 11.908 que permitiu ao Banco do Brasil a realização de
aquisições internacionais. A literatura de bancos negócios internacionais têm
concentrado esforços nos estudos nas barreiras do mercado de destino, deixando
de lado as barreiras no mercado doméstico. Isto posto, sugere-se o desenvolvimento
de estudos aprofundados sobre o tema.
A análise aprofundada das entrevistas permite inferir que o desafio do
ambiente institucional argentino foi palatável para a capacidade de assumir riscos
em longo prazo, pelo aprendizado doméstico do banco em ambientes instáveis no
passado de suas operações no Brasil, e pela visão positiva do cenário futuro pelos
executivos do BB, levando em consideração a sua natureza de banco estatal e a
menor exigência do ambiente regulatório argentino que, eventualmente, permitiria
retornos mais atrativos frente ao risco incorrido. De fato, o BB mostra que as
oportunidades no mercado argentino superam as ameaças trazidas especialmente
pelo ambiente institucional complexo. O estudo evidenciou que o fato do BB ser
proveniente de um país emergente fez com que o banco adquirisse vantagens em
lidar com ambientes institucionais complexos. Verificou-se que o aprendizado no
país de origem, obtido a partir de momentos de instabilidade política e econômica e
instituições fragilizadas, faz com que o banco lide bem com as complexidades do
93
mercado argentino. Com relação à regulação local, o BB também acredita lidar bem,
tendo em vista o fato de que no Brasil, os aspectos regulatórios do Sistema
Financeiro Nacional são mais rígidos. Adicionalmente, o BB mostra uma visão de
longo prazo com o investimento na Argentina, e acredita no fortalecimento das
instituições e estabilidade política econômica do país, no médio e longo prazo.
Cabe salientar que a pesquisa demonstrou algumas limitações. A primeira
delas reside no fato de que os resultados desta pesquisa não podem ser
generalizados. A subjetividade é sempre uma limitação na pesquisa qualitativa, pois
está baseada nas predisposições do pesquisador em relação ao tema estudado.
Outro ponto a salientar é o fato de que a pesquisadora faz parte do corpo de
funcionários do banco estudado, o que, apesar de facilitar a coleta de dados,
influencia a capacidade do pesquisador de revelar informações, pode enviesar a
pesquisa e criar difíceis questões de poder.
Como estudos futuros, recomenda-se a comparação entre processos de
internacionalização de bancos estatais e bancos privados. Adicionalmente, mostra-
se uma importante agenda desenvolver estudos que comparem a
internacionalização de bancos estatais de países emergentes. Tais estudos
colaborariam com o desenvolvimento de uma literatura até então incipiente.
94
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8 APÊNDICE A: ROTEIRO DAS ENTREVISTAS
Identificação do entrevistado:
( ) I – Grupo dos agentes tomadores de decisão que optaram e foram responsáveis pela estratégia de internacionalização via aquisição para a Argentina
( ) II – Indivíduos que observaram e estavam presentes na época do fenômeno e da decisão, porém não detinham poder de decisão.
- Visão geral sobre o processo de internacionalização do Banco do Brasil
- Fatores que motivaram a internacionalização para a Argentina via aquisição
- A experiência prévia como agência na Argentina influenciou na Aquisição do banco patagônia?
- Histórico do processo
- Motivações e objetivo do banco com a unidade
- Quais os targets clientes que o banco tentou buscar ao ir para a Argentina?
• Empresas brasileiras presentes na Argentina? • Imigrantes brasileiros? • Empresas envolvidas no comércio bilateral Brasil-Argentina? • Novos clientes argentinos sem relação com o Brasil?
- Comparação entre a regulação Argentina e Brasileira e como isto afetou a entrada no país e afeta atualmente as operações?
- O ambiente macroeconômico e político Argentino foi ou é uma preocupação? Ou o banco se considera preparado para lidar com ambientes instáveis?
- Instabilidade no mercado Argentino é problema ou oportunidade de negócios?
- Quais os resultados alcançados e perspectiva com a operação Argentina?
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9 APÊNDICE B: PROTOCOLO DE ESTUDO DE CASO
1 Visão geral do Estudo de Caso
1.1 Tema: Internacionalização de Bancos
1.2 Título:
FATORES INFLUENCIADORES NA DECISÃO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE UM BANCO ESTATAL: O CASO DA AQUISIÇÃO DE UM BANCO ARGENTINO PELO BANCO DO BRASIL
1.3 Pressupostos da pesquisa O pressuposto básico da pesquisa é que a decisão de internacionalização do BB de incrementar sua posição na Argentina via aquisição esteja de acordo com a literatura.
1.4 Objetivo do Estudo: Objetivo geral: responder a seguinte pergunta de pesquisa: Quais foram os
fatores determinantes para que o Banco do Brasil tomasse a decisão estratégica
de incrementar, via aquisição de um banco daquele país, sua posição na
Argentina em detrimento de mercados de maior porte e potencial econômico?
Objetivos específicos:
- Compreender os fatores que determinaram a opção pelo modo de entrada
aquisição em detrimento do modelo de abertura de escritórios, agências e
subsidiárias adotados anteriormente.
- Compreender os fatores determinantes para a decisão de aumento de
comprometimento na Argentina.
- Compreender Fatores determinantes para a escolha do target. - Compreender a influência do ambiente institucional e da regulação local na
estratégia de internacionalização para aquele país.
1.5 Problema de pesquisa Quais os fatores determinantes para a decisão de internacionalização do Banco do Brasil para a Argentina via aquisição?
1.6 Teorias utilizadas
100
Teoria de Uppsala, Paradigma Eclético e Institucional.
1.7 Estrutura do trabalho I Introdução II Internacionalização de empresas (base teórica) III Internacionalização de Bancos (base teórica) IV Metodologia da pesquisa V Apresentação e análise dos resultados VI Considerações finais
1.8 Pesquisadores envolvidos:
Pesquisadora: Monique Fernandes dos Santos Aragão Orientador: Frederico Araújo Turolla
2 Procedimentos adotados no trabalho de campo
2.1 Aspectos metodológicos Trata-se de pesquisa exploratória realizada através de um estudo de caso único.
2.2 Seleção do caso A pesquisadora é integrante do corpo de funcionários do Banco do Brasil que possui um programa de fomento a capacitação denominado PROGRAMA UNIBB DE MESTRADO E DOUTORADO que visa o desenvolvimento de estudos aprofundados em temas estratégicos para a instituição, sendo internacionalização de bancos, um dos temas elencados. Além disso, o referido banco se apresenta como um objeto interessante para estudos relacionados a internacionalização, uma vez que foi a primeira instituição financeira do país a se internacionalizar e é hoje o maior banco em ativos da América Latina e o banco brasileiro com maior número de dependências no exterior. Além disso, o caráter público da instituição e a influência deste nas decisões relativas ao processo de internacionalização, contribuí para uma literatura ainda incipiente.
2.3 A empresa Razão Social: Banco do Brasil SA Setor: Bancário Resumo: O BANCO DO BRASIL é uma empresa de economia mista, sendo a União Federal seu controlador. O banco tem 206 anos de existência e hoje é o maior banco da América Latina em ativos. Está presente em todo o Brasil com mais de 5mil postos de atendimentos e agências bancárias. No exterior, iniciou
101
uma expansão internacional em 1922 e atualmente está presente em 24 países (BACEN, 2013).
2.4 Coleta de dados Entrevistas semiestruturadas com executivos da empresa.
2.5 Fontes de dados Primários: Entrevista semiestruturadas com três executivos da Instituição e notas de campo realizadas pela pesquisadora.
Secundários: documentos da empresa, mídia, dados do Banco Central do Brasil e entrevista semiestruturadas com três executivos da Instituição.
2.6 Instrumentos de coleta de dados Roteiro de entrevista criado pela pesquisadora com base na revisão teórica.
2.7 Executivos entrevistados Entrevistado E1: Data: 29/05/2014 Local da entrevista: BANCO DO BRASIL S.A. - Edifício do BB– Av Paulista 2163, 16. Andar Jardins – São Paulo – SP. Duração da entrevista: 2h22m39s
Entrevistado E2: Data: 27/06/2014 Local da entrevista: BANCO DO BRASIL S.A. - Edifício São Luís Gonzaga – Av Paulista 2300, 3. Andar Cerqueira César – São Paulo – SP. Duração da entrevista: 0h38m18s Entrevistado E3: Data: 17/06/2014 Local da entrevista: BANCO DO BRASIL S.A. - Edifício do BB– Av Paulista 2163, 17. Andar Jardins – São Paulo – SP. Duração da entrevista: 1h30m21s
3 Questões do estudo de caso
102
O estudo de caso pretende responder as seguintes perguntas de pesquisa: - Quais os fatores que foram determinantes pela opção pelo modo de entrada
aquisição em detrimento do modelo de abertura de escritórios, agências e
subsidiárias adotados anteriormente?
- Quais os fatores determinantes para a decisão de aumento de
comprometimento na Argentina em detrimento de outros mercados?
- Quais os fatores determinantes para a escolha do target - BANCO PATAGONIA? - Qual a influência do ambiente institucional e da regulação local na estratégia de
internacionalização para aquele país e nas operações?
4 Roteiros de entrevistas
O roteiro de entrevista foi elaborado com base na literatura de negócios internacionais e internacionalização de bancos. Segue abaixo o roteiro final:
- Visão geral sobre o processo de internacionalização do Banco do Brasil.
- Fatores que motivaram a internacionalização para a Argentina via aquisição.
- A experiência prévia como agência na Argentina influenciou na Aquisição do banco patagônia?
- Histórico do processo.
- Motivações e objetivo do banco com a unidade.
- Quais os targets clientes que o banco tentou buscar ao ir para a Argentina?
Empresas brasileiras presentes na Argentina?
Imigrantes brasileiros?
Empresas envolvidas no comércio bilateral Brasil-Argentina?
Novos clientes argentinos sem relação com o Brasil?
- Comparação entre a regulação Argentina e Brasileira e como isto afetou a entrada no país e afeta atualmente as operações?
- O ambiente macroeconômico Argentino foi ou é uma preocupação? Ou o banco se considera preparado para lidar com ambientes instáveis?
103
- Instabilidade no mercado Argentino é problema ou oportunidade de negócios?
- Quais os resultados alcançados e perspectivas com a operação argentina?
5 Análise de dados A análise dos dados se dará por análise de conteúdo conforme proposto por Bandin. A utilização do software ATLAS TI visa facilitar o processo de análise.
6 Guia para o relatório de estudo de caso
Por se tratar de uma dissertação de mestrado que será apresentada a uma banca, o relatório deste estudo será elaborado no formato de uma estrutura analítico-linear, seguindo as recomendações de Yin (2010).