estratégia uma visão executiva pearson education do brasil 2ª edição capítulo 3 análise do...

44
Estraté gia Estraté gia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

Upload: internet

Post on 16-Apr-2015

111 views

Category:

Documents


3 download

TRANSCRIPT

Page 1: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

Capítulo 3

Análise do ambiente estratégico externo

Page 2: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

Todos os ambientes empresariais estão sujeitos a mudanças. Empresas de sucesso…

Mantêm sua estratégia alinhada com as mudanças em seus ambientes e

Antecipam as mudanças ativamente — na demografia dos clientes, em tecnologias futuras, no potencial para novos produtos/serviços etc. — e buscam reinventar seus setores.

Mas… Muitos executivos não são capazes de enxergar mudanças relevantes em seu ambiente estratégico ou apreciar o impacto no futuro de seu negócio…

Page 3: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

A principal mudança estratégica externa voltada para o século XXI

Globalização.

Demografia.

Informação, tecnologiae conhecimento.

Page 4: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

A competição se tornou global…

Conforme a economia e a demografia das nações industrializadas forem amadurecendo, as oportunidades de crescimento nos mercados tradicionais diminuirão.

A competição global

apresenta ciclos econômicos sincronizados;

aumentou o risco do negócio em todos os mercados;

redefiniu as relações entre os setores público e privado;

criou novos desafios estratégicos.

Page 5: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

Mas a globalização ainda é pouco entendida...

Como um fenômeno/processo Existem muitos “mitos” a respeito da globalização

Quanto a seu significado para o negócio

A natureza dos desafios

Page 6: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

Três mitos sobre a globalização e uma conclusão….Mitos O mundo se tornou verdadeiramente global.

As principais dimensões da globalização são a econômica, a política e a tecnológica.

A globalização é um jogo que não soma pontos.

Conclusão:

A globalização exige uma abordagem diferente…

Page 7: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

Mito 1 O mundo se tornou

verdadeiramente global.

Page 8: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

Realidade: Medir a globalização…

“Quando se pode medir o que se fala e expressar isso em números, então

sabe-se algo sobre o assunto.”Lord Kelvin

Page 9: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

O investimento/comércio “global” flui?

Estados Unidos

ou NAFTA

UniãoEuropéia

Japãoou Ásia

Em crescimento, mas pequeno como

porcentagem do total

Resto do mundo:

Insignificante

Page 10: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

Negócio “global”? Uma prova da realidade…

As 500 maiores corporações do mundo...* Estados Unidos: 192 Europa: 159 Japão:

88 Resto do mundo: 61

* Fonte: Fortune Global 500, 2003

Page 11: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

O índice da globalização*

Exemplos de perguntas:

Até onde um país é global?

A globalização está aumentando ou diminuindo?

Qual é o impacto da Web na economia global?

* Fonte: Foreign Policy Magazine, mar./abr. 2004. Globalization Index TM . Copyright 2001, A.T. Kearney and Carnegie

Endowment for International Peace.

Page 12: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

Pelo terceiro ano consecutivo, a Irlanda aparece como a nação mais global na pesquisa devido aos fortes vínculos econômicos e aos altos níveis de contato pessoal com o resto do mundo. A Europa Ocidental engloba 6 dos 10 países mais integrados globalmente. Os Estados Unidos ficaram entre os top 10, aparecendo em primeiro quanto ao número de servidores seguros e hosts de Internet per capita. Países da Europa Central e Oriental, a Australásia e o sudeste da Ásia também ficaram entre os primeiros. Integração econômica: comércio, investimento externo direto, fluxos de capital de portfólio e recebimentos de proventos.Conectividade tecnológica: usuários da Internet, hosts de Internet e servidores seguros. Contato pessoal: turismo e viagem internacional, tráfego telefônico internacional e transferências pessoais e remessas de valores (incluindo remessas de trabalhadores, compensação para funcionários e outras transferências de pessoa a pessoa e não-governamentais). Engajamento político: participação em organizações internacionais, contribuições financeiras e de pessoal para missões do Conselho de Segurança da ONU, tratados internacionais ratificados e transferências governamentais.

Descobertas - 2004

Sheila Tonon Fabre
Acho que a palavra aqui é outra. Ver.
Sheila Tonon Fabre
Australásia?
Page 13: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª ediçãoA Irlanda aparece como a nação mais global

Quem é o mais global?

Sheila Tonon Fabre
Não consegui editar, é preciso traduzir o nome dos países.
Page 14: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

Mito 2As principais dimensões da

globalização são a econômica, a política e a tecnológica.

Page 15: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

Muitos assuntos da globalização têm sua origem na economia, na política ou na

tecnologia.

Exemplos: Investimento Externo Direto (IED), Regionalização

Page 16: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

Aspectos políticos do IED ainda têm um importante papel

Visões políticas/ideológicas do IED.

Custos/benefícios do IED para países de destino.

Custos/benefícios do IED para países de origem.

Políticas/opções do governo.

Page 17: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

Felizmente, a ideologia política do IED está mudando...

Visãoradical

Nacionalismopragmático

Livremercado

Marxistas estabelecem que o IED não é desejável

O IED tem custos/ benefícios;monitora/regula/avalia

Economia clássicaestabelece sem restrições

Page 18: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

Opções da política governamental

Encorajar o IED (origem/destino): seguro de risco estrangeiro; ajuda de capital; subsídios/incentivos de impostos; pressão política.

Desencorajar o IED (origem/destino): limitar a saída de capital; limitar a transferência de tecnologia; pressão política.

Page 19: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

Níveis da integração econômica

União política

União econômica

Mercado comum

União dos clientes

Área de livrecomércio

NAFTA

UE

Nível de integração

Área de livre comércio: todas as barreiras ao comércio de bens/serviços entre as nações membro retiradas.

União dos clientes. Adicionalmente: política de negócio externo comum.

Mercado comum. Adicionalmente: livre movimentação dos fatores de produção.

União econômica. Adicionalmente: moeda comum, tributação harmonizada, políticas monetária e fiscal comuns.

União política: Adicionalmente: coordenação burocrática acessível aos cidadãos das nações membro

Page 20: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

Mas outras dimensões estão se tornando cada vez mais importantes Negócios, IED, chamadas internacionais e

fluxo da Internet servem como medidas úteis da interdependência global, mas…

…nem todas as dimensões relevantes podem ser quantificadas por essa abordagem.

Difusão de cultura e idéias.

Forças além da capacidade das nações indiviaduais. Aquecimento global. Propagação de doenças infecciosas. Aumento de crime transnacional.

Page 21: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

Conceitos e efeitos contrários significantes desenvolveram…

Aldeia global: necessidade de identidade.

Preocupações ambientais.

Justiça social e participação econômica.

Regionalismo como uma defesa.

Diminuição do poder dos estados percebida.

Page 22: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

Níveis de globalização versus expectativas de vida no nascimento

Descoberta: pessoas de países mais globais tendem a viver mais. O mesmo se aplica quando apenas os países em desenvolvimento são examinados.

Expectativa de vida

Paula B.P. Mendes
É preciso traduzir a figuraMenos globalizado - Mais globalizadoClassificação do índice de globalizaçãoJapão, Espanha, Israel, Itália, Suécia, Austrália, França, Noruega, Canadá, Suíça, Áustria, Grécia, Alemanha, Reino Unido, Holanda, Nova Zelândia, Finlândia, Cingapura, Estados Unidos, IrlandaChile, Coréia do Sul, Argentina, Polônia, Panamá, Croácia, Eslovênia, Portugal, República Checa, DinamarcaVenezuela, Sri Lanka, China, Colômbia, México, Arábia Saudita, Tunísia, Romênia, Hungria, República Eslovaca, MalásiaIrã, Egito, Turquia, Peru, Tailândia, Marrocos, Ucrânia, FilipinasIndonésia, Índia, Brasil, Bangladesh, Quênia, Federação Russa, Paquistão, África do Sul, Senegal, Nigéria, Uganda, BotsuanaExpectativa de vida maior - Expectativa de vida menorClassificação da expectativa de vida
Sheila Tonon Fabre
Não consegui editar o texto da tabela.
Page 23: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição Níveis de globalização versusníveis de participação religiosa.

A integraçãoglobal leva à secularização?

Religião

Paula B.P. Mendes
Substituir texto das imagensGráfico de cima:Polônia, Coréia do Sul, Filipinas, Argentina, Taiwan, Chile, Uganda, Romênia, Nigéria, Ucrânia, Federação Russa, México, Marrocos, África do Sul, Colômbia, Peru, Brasil, Turquia, Bangladesh, China, Venezuela, Indonésia, Egito, Índia, IrãGráfico de baixoIrlanda, Suíça, Holanda, Finlândia, Canadá, Estados Unidos, Nova Zelândia, Áustria, Dinamarca, Suécia, Reino Unido, Austrália, República Checa, França, Portugal, Noruega, Alemanha, Eslovênia, República Eslovaca, Croácia, Espanha, Itália, Hungria, Grécia, JapãoLegendaÍndice de globalizaçãoParticipação religiosa
Page 24: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

Níveis de globalização versusbem-estar das mulheres

A globalização cria novas portunidades de trabalho para as mulheres? Sim.

Bem-estar das mulheres

Paula B.P. Mendes
Substituir textoMenos globalizado - Mais globalizadoClassificação do índice de globalizaçãoNoruega, Suécia, Austrália, Dinamarca, Reino Unido, Estados Unidos, Canadá, Holanda, Finlândia Japão, Espanha, Itália, Israel, Alemanha, França, Áustria, Suíça, Irlanda Nova ZelândiaGrécia, Coréia do Sul, Argentina, Chile, Polônia, Hungria, Portugal, Eslovênia, República Checa, República Eslovaca, CingapuraVenezuela, Brasil, Colômbia, México, Federação Russa, Romênia, Panamá, Croácia, Malásia Irã, Peru, Turquia, China, Tailândia, Sri Lanka, África do Sul, Ucrânia, Arábia Saudita, Filipinas, Tunísia Egito, Indonésia, Índia, Bangladesh, Quênia, Marrocos, Paquistão, Nigéria, Senegal, Uganda, BotsuanaClassificação do índice de desenvolvimento de acordo com o sexoMulheres bem colocadasMulheres mal colocadas
Sheila Tonon Fabre
É preciso editar quadro. Não consegui mexer.
Page 25: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

A globalização adquiriu umanova dimensão

Econômica

Política

Tecnológica

Psicológica

Page 26: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª ediçãoA cultura é a manifestação mais visível da globalização, seja no que diz respeito ao surgimento de novas formas culturais (como a Disneylândia de Paris) ou à transformação de expressões culturais tradicionais em algo um pouco diferente (como os restaurantes McDonald's do Egito que servem o “McFalafel”).

Globalização cultural?

Paula B.P. Mendes
Substituir texto da figuraCingapura, Suíça, Irlanda, Canadá, Reino Unido, Dinamarca, Finlândia, Noruega, Suécia, Holanda, França, Austrália, Alemanha, Portugal, Itália, Estados Unidos, República Checa, Israel, Chile, Grécia
Page 27: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

Mito 3 A globalização é um

jogo que não soma pontos.

Page 28: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

Muitos aspectos econômicosda globalização ainda nãosão compreendidos

Benefícios do comércio internacional? teorias mostram por que os países devem negociar

produtos/serviços mesmo quando são capazes de produzi-los nacionalmente.

Normas do comércio internacional? teorias mostram por que os países se

especializam.

Papel do governo? teorias ajudam a articular o papel da política

governamental.

Page 29: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

A evolução da teoria do comércio

Pensamento inicial: Mercantilismo.

Adam Smith: A teoria da vantagem absoluta, 1776.

Ricardo: A teoria da vantagem comparativa, 1817.

Teoria de Heckscher-Olin: século XX.

Efeitos do ciclo de vida do produto.

“Nova” teoria do comércio.

Diamante de Porter: vantagem competitiva nacional.

Page 30: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

Pensamento inicial: Mercantilismo

Tema básico: estimular as exportações, desestimular as importações (acumular ouro/prata).

Principal ponto fraco: o comércio é visto como um jogo que não soma pontos. (Teorias posteriores mostraram que o comércio é um jogo que soma pontos.)

Embora desacreditado como teoria, o pensamento mercantilista continua vivo:

poder político = poder econômico = superávit da balança comercial...

Page 31: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

Adam Smith: vantagem absoluta

Ataca a suposição do jogo que não soma pontos.

“Os países devem se especializar na produção de bens em que têm uma vantagem absoluta e trocar por outros com outros países.”

Page 32: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

Ricardo: vantagem comparativa

A teoria vai além de Adam Smith.

Pergunta: O que acontece quando um país tem uma vantagem absoluta em todos os bens?

R: Ainda faz sentido negociar, produzir apenas bens que podem ser os mais eficientes, trocar por outros... O princípio da vantagem comparativa

Page 33: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

Smith, Ricardo - Conclusões principais

A produção potencial mundial é maior por meio do comércio não restrito em vez do restrito.

Mantém-se mesmo ao abrandar suposições importantes:

diminui o retorno da especialização; muda o investimento de recursos ou a

eficiência dos recursos utilizados.

Page 34: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

Heckscher-Olin: explicaçãodiferente, mesmo resultado

Ricardo: vantagem comparativa origina-se de diferenças na produtividade.

Heckscher-Olin: dotações de fator nacional são responsáveis.

Quem está certo? Hecksher-Olin intuitivamente agradam, mas há

um registro do caminho fraco ao explicar o comércio internacional (O paradoxo Leontief).

Page 35: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

Vernon: teoria do ciclo de vida do produto

Conforme os produtos (mercados) amadurecem, tanto o local de vendas quanto a mudança da produção (ótima) afetam o padrão de exportações e importações.

Para muitos, especialmente no que se refere a produtos tecnológicos, o padrão é o dos Estados Unidos. Outros países avançados. Nações em desenvolvimento.

Page 36: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

“Nova” teoria do comércio

Origem: questionamento da suposição de diminuir o retorno da especialização.

Em vez disso: a globalização estimula o aumento dos retornos da especialização? (economias de escala/escopo)

O princípio da vantagem comparativa é enfraquecido pela vantagem do pioneiro?

Pergunta: Isso estimula a política de negócio estratégico/ intervenção governamental?

Page 37: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

Diamante de Porter — vantagem competitiva nacional

Crescimento da “nova” teoria comercial.

Foco em quatro atributos nacionais: dotação de fator; condições de demanda; setores de suporte e relacionados; estratégia, estrutura e rivalidade empresarial.

Nota: Os governos podem influenciar os quatro.

Page 38: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

Determinantes da vantagem competitiva nacional: Diamantede Porter

Estratégia, estruturae rivalidade empresarial

Condições de demanda

Dotações de fator

Setores relacionados e

de suporte

Oportunidade

Governo

Page 39: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

Implicações para fazer negócio

Localização da produção é uma importante variável.

Ser pioneiro, embora arriscado, pode ter pagamentos substanciais.

A política do governo pode ter importante influência na competitividade Tarifas Subsídios Cotas de importação (e restrições de exportação

“voluntárias”) Requisitos de conteúdo local Políticas comerciais administrativas (obstáculos

burocráticos)

Page 40: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

Demografia...

Populações de nações em desenvolvimento estão ficando cada vez mais jovens; o Ocidente está envelhecendo rapidamente.

Consequências: Duas forças de trabalho? Segmentação de mercado diferente? Pressões políticas públicas Questões de saúde Outras

Page 41: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

Informação, tecnologia e conhecimento O surgimento da economia do

conhecimento.

Consequências: Mudanças na natureza da oportunidade

estratégica.

Novos modelos de negócio Abundância em vez de escassez Localização reduzida (com exceção da

distribuição) Mercado em vez de leis “nacionais” Mobilidade: capital humano

Page 42: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

Risco e incerteza: O conceitode arena de mudança

Mudançaesporádica

Mudançacontínua

Ponto de inflexãoestratégica (mudança descontínua)

Semmudança

Forte

Forte

Fraca

Fraca

Forças de mudança

Forças de resistência

Page 43: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

Analisando a mudança: planejamento de cenário

Quatro passos:

1. Definir os limites do esforço do planejamento.

2. Identificar as determinantes mais importantes do ambiente estratégico.

3. Construir um conjunto abrangente de cenários futuros.

4. Gerar previsões que permitam avaliar as implicações dos futuros alternativos para posturas e escolhas estratégicas.

Page 44: Estratégia Uma visão executiva Pearson Education do Brasil 2ª edição Capítulo 3 Análise do ambiente estratégico externo

EstratégiaEstratégiaUma visão executiva

PearsonEducationdo Brasil

2ª edição

Posturas estratégicas emrelação à incerteza

Modeladores: Impulsionam o setor em direção a uma estrutura que lhes seja benéfica.

Adaptadores: Empresas que exibem uma postura mais reativa.

Reserva-se o direito de arriscar: Empresas que fazem investimentos incrementais até que o ambiente se torne menos incerto.