Johan  Sebastian  Quiroga  Espitia  Los  Family  Offices  han  venido  creciendo  alrededor  del  mundo  como  un  negocio  con  potencial  por  su  propuesta  innovadora  y  cambio  en  la  perspectiva  de  la  atención  al  cliente.  El  Plan  de  Negocio  resultado  del  proyecto,  estructurará  la  viabilidad  de  un  negocio  con  las  propiedades  de  estos  Asset  Managers  con  un   enfoque   hacia   el   mercado   colombiano.   Lo   anterior,   teniendo   en   cuenta   las   características,  limitaciones  y  oportunidades  de  dicho  mercado,  así  como  la  implementación  de  practicas  con  sentido  e  impacto  social  y  medioambiental.    

P R O Y E C T O   D E   G R A D O  U N I V E R S I D A D   D E   L O S   A N D E S  2 0 1 3 -­‐ 2 0    

       

ESTRUCTURACIÓN  DEL  PLAN  DE  NEGOCIO  PARA  UN  FAMILY  OFFICE  CON  IPACTO  SOCIAL  EN  EL  MERCADO  COLOMBIANO  

    1  

UNIVERSIDAD  DE  LOS  ANDES    

FACULTAD  DE  INGENIERÍA  INSDUSTRIAL    

PREGRADO                    

ESTRUCTURACIÓN  DEL  PLAN  DE  NEGOCIO  PARA  UN  FAMILY  OFFICE  CON  IMPACTO  SOCIAL  EN  EL  MERCADO  COLOMBIANO  

     

     

       

JOHAN  SEBASTIAN  QUIROGA  ESPITIA  CÓDIGO  200914634  

               

ASESOR:  JULIA  E.  HILARIÓN  M.      

JURADO:  MARIO  A.  PINZÓN  M.              

BOGOTÁ  D.C.,  NOVIEMBRE  2013    

    2  

 

TABLA  DE  CONTENIDO        

I.   DEFINICIÓN  PROBLEMA/OPORTUNIDAD  ..................................................................................  3  

II.   DESCRIPCIÓN  DE  LA  EMPRESA  .....................................................................................................  8  

III.   ECOSISTEMA  ..................................................................................................................................  10  

IV.   ANÁLISIS  Y  TENDENCIAS  DE  LA  INDUSTRIA  ........................................................................  12  

V.   MERCADO  OBJETIVO  ...................................................................................................................  14  

VI.   COMPETENCIA  ..............................................................................................................................  17  

VII.   POSICIÓN  ESTRATÉGICA  Y  MANEJO  DE  RIESGO  ...............................................................  19  

VIII.   PLAN  DE  MERCADO  Y  ESTRATEGIA  DE  VENTAS  ..............................................................  21  

IX.   OPERACIONES  ...............................................................................................................................  22  

X.   PLAN  DE  TECNOLOGÍA  .................................................................................................................  24  

XI.   ORGANIZACIÓN  Y  GERENCIA  ...................................................................................................  24  

XII.   COMUNIDAD  Y  RESPONSABILIDAD  SOCIAL  .......................................................................  25  

XIII.   IMPLEMENTACIÓN,  CRONOGRAMA  Y  PLAN  DE  SALIDA  ..............................................  26  

XIV.   ESTADOS  FINANCIEROS  ...........................................................................................................  27  

XV.   CONCLUSIONES  ...........................................................................................................................  32  

XVI.   ANEXOS  ........................................................................................................................................  33  

XVII.   BIBLIOGRAFÍA  ............................................................................................................................  41                                  

    3  

I. DEFINICIÓN  PROBLEMA/OPORTUNIDAD  A  comienzos  del  siglo  veintiuno  se  estimó  que  cerca  del  10%  de  la  población  mundial  poseía  el  71%  de  la  riqueza  total  (Sandstorm,  Shorrocks  &  Wolff,  2011)  y  en  2012  el  20%  de  la  población  total   abarcaba   el   70%   del   ingreso   total   (Ortiz   &   Cummins,   2012),   lo   cual   representa   una  concentración  de  la  riqueza  a  nivel  global.  En  el  caso  latinoamericano  entre  el  35%  y  40%  del  ingreso,  se  acumula  en  el  decil  más  adinerado   (United,  2011)  y  para  Colombia  en  específico,  según  la  ONU  (2013),  el  49.1%  de  los  ingresos  lo  acumula  el  10%  de  la  población.    Profundizando   en   el   panorama   colombiano,   encontramos   que   en   los   últimos   trece   años   el  promedio  del   ingreso  que  acumula  el  decil  más  adinerado  es  del  47%,   lo  cual   representa  un  monto  promedio  mayor  a  los  USD  $80  mil  millones  (Banco  Mundial,  2013).    Como  vemos  en  la  gráfica  1,  el  nivel  de  ingresos  que  acumulan  los  más  ricos,  para  Colombia,  se  ha  mantenido   en   un   rango   de   entre   44%   y   49%   desde   el   2000   y,   si   bien   la   cifra   ha   venido  disminuyendo  su  crecimiento,  el  ingreso  que  acumula  dicha  población  en  términos  nominales  va  aumentando  con  los  años.  En  el  2000,  los  más  adinerados  acumulaban  USD  $44  mil  millones  del  total  del  Ingreso  Nacional  Bruto,  cifra  que  ha  aumentado  en  promedio  un  11%  anual  hasta  llegar  a  los  USD  $158  mil  millones  en  2012  (Banco  Mundial,  2013).      

 Gráfica  1.1  Participación  del  decil  más  adinerado  y  representación  en  $US  Millones  para  Colombia  

 Adicional  a  lo  anterior,  encontramos  que  la  población  más  adinerada  ha  crecido  en  los  últimos  trece  años  a  una   tasa  promedio  de  2.5%,  pasando  de  1.7  millones  de  personas  activas  en  el  2000  a  2.3  millones  de  personas  activas  en  el  2012  (Banco  Mundial,  2013).    

 Gráfica  1.2  Crecimiento  de  la  Población  Mejor  Remunerada  (Banco  Mundial,2013)  

 

 -­‐        

 50.000    

 100.000    

 150.000    

 200.000    

42%  

44%  

46%  

48%  

50%  

2000  2001  2002  2003  2004  2005  2006  2007  2008  2009  2010  2011  2012  

Evolución  del  10%  Mejor  Remunerado  

Participación  en  el  ingreso  del  10%  mejor  remunerado  de  la  población  (%)  

INB  mejor  remunerados  (US$Millones  actuales)  

-­‐2,00%  

,00%  

2,00%  

4,00%  

6,00%  

8,00%  

2001  2002  2003  2004  2005  2006  2007  2008  2009  2010  2011  2012  

Crecimiento  Población  Mejor  Remunerada  

Crecimiento  en  la  población  mejor  remunerada  

    4  

Lo   anterior,   nos   brinda   un   panorama   en   el   que   existe   un   mercado   objetivo   cuyo   nivel  patrimonial  es  alto  y  en  el  cual,  según  Prince  y  Groove  (2010),  sólo  el  0,45%  adquiere  servicios  de  manejo  patrimonial.  Sin  embargo,   lo  anterior  no  niega  el  requerimiento  y   la  necesidad  de  ser  guiado  por  un  Wealth  Manager1  y  asesores  profesionales  que  aseguren  la  sostenibilidad  y  eficiencia  en  el  manejo  de  los  recursos  (Prince  &  Groove,  2010).    Entendiendo  entonces  que  hay  una  acumulación  y  concentración  de  capital  en  manos  de  un  segmento  reducido  de  la  población,  recurrimos  a  la  proposición  presentada  por  Wilson  (2012)  “more  money,  more  problems”,     con   la   cual  describe  que  a  mayor  es  el  nivel  patrimonial  de  una  persona/familia,  más  retos  y  problemas  tendrá  que  enfrentar.      Doran   &   Gong   (2010)   apuntan   hacia   los   siguientes   aspectos   que   motivarían   a   la  implementación  de  un  Family  Office2  y  su  contratación  por  parte  de  las  personas  o  familias  de  nivel  patrimonial  alto:    

• Los  miembros  de  las  familias  afluentes  (patrimonio  neto  de  más  de  USD  $1  millón)  y  emprendedores   exitosos   son   típicamente   personas   ocupadas   con   vidas   y   temas  financieros  complejos.  

• A  medida  que  la  riqueza  aumenta,  las  actividades  personales  e  intereses  se  expanden,  nuevas  entidades  se  crean  así  como  las  nuevas  generaciones  empiezan  a  florecer.  

• Toma   tiempo   y   energía   recoger,   organizar   y   evaluar   la   información   requerida   para  manejar   la   riqueza   efectivamente.   Estas   responsabilidades   implican   una     mayor  complejidad  en  el  manejo  del  patrimonio,   lo   cual   se   traduce  en  menos   tiempo  para  disfrutar  los  beneficios  de  dicha  riqueza.  

• Cada   familia   tiene   sus   preferencias,   requerimientos   y   políticas,   para   lo   cual   se  requiere   de   un   equipo   que   pueda   responder   de   la   mejor   manera   a   estos  requerimientos  según  se  vayan  causando.  

   Teniendo   en   cuenta   las   aspectos   propuestos   por   Doran  &   Gong   (2010),   y   complementando  esta   información,  Wilson   (2012)  propone  entonces  que   la  solución  a   los   retos  que  enfrentan  estas   personas   o   familias,   pueden   ser   mediados   y   llevados   a   buen   término   por   un   Family  Office,  obteniendo  principalmente,  los  siguientes  beneficios  respecto  a  otros  Asset  Managers:    

• Gestión   financiera   centralizada   del   patrimonio   para   tomar   decisiones   unificadas   y  enfocadas  a  la  mejoría  del  mismo.  

• Mayor   probabilidad   de   una   exitosa   y   eficiente   transferencia   de   activos   familiares,  herencias,  valores  y  relaciones.  

• Acceso  a  talento  institucional  de  calidad,  gestores  de  fondos,  y  recursos  que  serían  de  difícil,  si  no  imposible,  acceso  para  un  solo  individuo.  

• Reducción   de   costos   en   la   consecución   de   la   gestión   de   los   estados   financieros   y  soluciones  de  inversión.  

 David   Bokman   (2010),   CWAO   (Chief     Wealth   Advisory   Officer)   del   Multi-­‐Family   Office  GenSpring  menciona   que   una   de   las  motivaciones   para   la   creación   de   un   negocio   como   los  Family  Offices  es  que  “para   la  mayoría  de   las   familias  de  patrimonio  considerable,  navegar  y  sobrellevar  las  actividades  y  los  consultores  requeridos  para  sustentar  su  riqueza  hacia  fututas  

                                                                                                               1  Consultores   que   engendran   relaciones   cercanas   con   los   clientes   y   proveen   soluciones   adaptadas   a   las   necesidades  relacionadas  con  el  patrimonio  de  los  mismo  (Bahbah,  2009)    2  Un  Family  Office  es  una  firma  de  gestión  financiera  de  360  grados  y  director  financiero  personal  para  los  ultra  afluentes,  el  cual   provee   comúnmente   de   consultoría   en   inversiones,   actividades   caritativas,   presupuesto,   seguros,   impuestos,   y   guía  generacional    para  un  individuo  o  familia.  (Wilson,  R.  2012).  

    5  

generaciones  es  una  tarea  abrumadora”.  Prueba  de  la  anterior  es  que  este  tipo  de  individuos  o  familias  tiende  a  manejar  (en  promedio)  25  proveedores  de  diferentes  servicios  (ver  gráfica  1  en   Anexos),   todos   relacionados   con   su   patrimonio   incluyendo   bancos,   comisionistas,  contadores,   abogados,   etc.   (Bing,   Medici   &   Ulloa,   2012).   Finalmente,   el   mismo   Bokman  asegura  que   cerca  del   70%  de   las   familias   consideradas   como   los   clientes  potenciales   de  un  Family  Office,  no  ejecutan  mecanismos  eficientes  para   la  sucesión  del  patrimonio,  perdiendo  gran  parte  del  capital  que  han  amasado  con  su  trabajo,  dejando  así  una  probabilidad  de  menos  del  30%  de  que  la  riqueza  se  mantenga  a  través  de  las  generaciones  (Sustaining  Family  Wealth,  2013).    Por  último,   la  ventaja  de  los  costos,  que  son  importantes  para  la  evaluación  en  la  escogencia  de  un  Asset  Manager,  también  está  presente  en  el  uso  de  un  Family  Office.  Los  resultados  del  trabajo   de   Dedieu   (2013)   se   muestran   en   la   tabla   1.1,   trabajo   en   la   cual   se   hace   un  comparativo   de   los   costos   (cobrados   como   una   porción   del   patrimonio   bajo   manejo),   los  cambios   respecto   a   los   Multi-­‐Family   Office3,   y   el   patrimonio   mínimo   para   ingresas   a   los  servicios  de  cada  Asset  Manager.    

 Tabla  1.1  Comparativo  Costos  Asset  Managers  

 En   general,   los   Multi-­‐Family   Offices   manejan   tarifas   más   bajas   que   las   bancas   privadas,  presentado  un  ahorro  promedio  de  más  de  19%,  y  son  en  promedio  un  opción  más  cara  que  los  Single  Family  Offices  (sobrecosto  de  36%).  Sin  embargo,  hay  que  anotar  que   la  diferencia  entre  los  Single  y  los  Multi-­‐Family  Offices  en  cuanto  al  nivel  patrimonial  mínimo  para  acceder  al  servicio  es  abismal.  Mientras  en  los  Multi-­‐Family  Office  se  considera  que  el  nivel  patrimonial  neto  mínimo  es  de  USD  $1  millón,  en   los  Single  Family  Offices,  debido  a  que  se  trata  de  una  estructura  enfocada  en  solamente  una  familia,  esta  cifra  es  cerca  de  USD  $50  millones,  lo  cual  lo  hace  inasequible  a  cierta  porción  del  mercado  que  hemos  mencionado  anteriormente.    Como  se  definirá  más  adelante,  uno  de  las  principales  motivaciones  para  la  creación  de  GASP4  es  poder  canalizar  recursos  de  las  personas  o  familias  adineradas  hacia  proyectos  que  tengan  impacto  social.  Los  recursos  atribuidos  a  filantropía  están  cerca  de  los  USD  $128  mil  millones  y  provienen  principalmente  de  organizaciones  y  personas  radicados  en  los  países  que  conforman  la   OECD   (Adelman,   2012).   Según   Adelman   (2012),   dichos   recursos   están   destinados   a   la  reducción   sostenible   de   la   pobreza   y   la   clave   de   la   implementación   de   esta   filosofía   son   los  flujos  de  capital  privado,  dentro  de   lo  cuales  se   integran;  capitales  de   inversión,   filantropía  y  remesas,  cuyo  destino  principal  son  los  países  emergentes.      Un   estudio   llevado   a   cabo   durante   el   Foro   de   Riqueza   y   Filantropía   por   la   universidad   de  Boston   (Schervish,   2008)   arrojó   lo   siguientes   resultados   acerca   de   la   caracterización   de   las  

                                                                                                               3  Existen  dos   tipos  de  Family  Offices:   los   Single  Family  Offices   (SFO)   y   los  Multi-­‐Family  Office   (MFO),   la  única  diferencia  existente   entre   los   SFO   y   los  MFO   es   que   el   primero   está   construido   para   atender   a   una   sola   familia,  mientras   los  MFO  atienden  a  varias  familias  (Wilson,  R.  2012).  4  GASP:  Gestión  de  Activos  y  Soluciones  Patrimoniales.  Nombre  oficial  de  la  compañía.  

!"#$%&%'()"*+,,-'*.%/%0-&,

1%/2%*3&()%4%

.56'(*7%#(68*9::(2-

;(/06-*7%#(68*9::(2-

<%&(:%*3&"#-4("*3"&*+2'()",*

!"##$ #"%%$ #"#&$

!%#=("*>-,$-2'"*%*.79

#'"!#$ ("(($ )&*"#*$

3%'&(#"/("*.?/(#"*@A;B*.(66"/-,C

("! # +(

    6  

personas/familias  que  realizaban  o  potencialmente  realizarían  actividades  relacionadas  con  la  filantropía5:    

• Motivaciones:   casi   dos   tercios   (64%)   de   los   encuestados   realizan   o   realizarían  actividades   con  el   deseo  de   tener   impacto  en   la   sociedad,   el   30%   lo  hace  por  haber  tenido   alguna   vez   experiencias   con   los   necesitas,   el   27%   lo   hace  por   la   gratitud  que  sienten  por  las  oportunidades  recibidas.  

 Gráfica  1.3  Motivación  de  la  Actividad  Filantrópica  (Schervish,  2008)  

 • Enfoque:  Durante  la  década  pasada,  la  participación  de  los  más  ricos  en  el  mundo  en  el  

total   de   los   recursos   de   filantropía,   creció   de   40%   a   45%   (Schervish,   2008),   lo   cual  indica   que   cerca   de   la   mitad   de   los   recursos   con   finalidad   filantrópica,   son  provenientes  de  los  ultra  afluentes.  La  finalidad  de  esos  recursos  tiene  como  principal  candidato  a   la  educación  con  un  42%,   seguido  por   los   servicios  humanitarios   con  un  39%.   En  menor  proporción  está   la   salud,   el   desarrollo   internacional   y   la   religión   con  cifras  entre  el  17%  y  el  9%.  

 Gráfica  1.4    Enfoque  de  los  Recursos  para  Filantropía  (Schervish,  2008)  

 • Obstáculos:   Dentro   de   los   principales   obstáculos,   lo   cual   sería   el   enfoque   de   la  

organización  para  mejorar  e   incrementar  el  uso  de  fondos  para  fines  filantrópicos,  se  encuentran   impedimentos   como;   falta   de   tiempo   (42%),   falta   de   un   agente   de  planeación  (35%),  demandas  adicionales  a   las  consideradas  como  filantrópicas  (27%),  entre  otras.  

                                                                                                               5  El  estudio  fue  realizado  a  cerca  de  98  personas,  cada  una  con  un  patrimonio  mayor  o  igual  a  USD  $1  millón.  

!"#$

%&#$

'(#$

')#$

*"#$

+#$

+#$

'#$

'#$

*#$

,-.-/$0/1$2-3-1$43$560782/$-3$97$./85-:7:$

;<0-15-3857$0-1./379$8/3$9/.$3-8-.527:/.$

=17>24:$0/1$/0/12435:7:-.$1-85?5:7.$

@/601/65./$0-1./379$8/3$/1A735B785/3-.$

;C-609/$:-$9/.$07:1-.$

D1/0E.52/.$1-95A5/./.$

F?95A785E3$

G/>H785E3$0/1$0712-$:-$8/3/85:/.$

I-8/3/8565-32/$D-1./379$

F21/.$

!"#$%&'()*+&#$',%,*-'.%)/0(1'&%*D1/8-327C-$I-.04-.27.$

!"#$%&#$

'(#$'!#$'!#$

&#$(#$)#$!#$

"#$

*+,-.-/01$2345/-/67$8,9.1/:.4/67$;$<46=4.9.7$>,531/?37$

2.?,+$@37.446??6$/1:341.-/61.?$;$4376?,-/01$+3$

A.4/+.+$9B?CD?3$E3?/=/01$

F4:3G$A,?:,4.$;$8,9.1/+.+37$H3+/6$.9I/31:3$;$D46:3--/01$.1/9.?$

J,1+.-/6137$K:467$

!"#$%&'()'*+$",-(.'(-,(/0-,"1*$23,(<46-31:.L3$E37D,37:.7$

    7  

 Gráfica  1.5  Impedimentos  para  la  Filantropía  (Schervish,  2008)  

 El  anterior  estudio,  según  Schervish  (2008),  asegura  la  existencia  de  una  población  con  deseo  de   trabajar   por   los  menos   favorecidos,   y   se   espera   que   un   aseguramiento   en   la   eficiencia   y  muestra  de  resultados,  junto  con  un  esfuerzo  de  comunicación  por  parte  de  los  tenedores  de  grandes   riquezas   y   más   oportunidades   de   trabajar   sobre   los   deseos   de   los   (potenciales)  filántropos,  podría  expandir  significativamente  el  alcance  de  la  filantropía  en  años  futuros.    En  adición  a  lo  anterior,  y  dándole  un  enfoque  más  hacia  Colombia,  encontramos  el  estudio  de  Michon   &   Tandon   (2012),   los   cuales   describen   la   filantropía   en   los   mercados   emergentes,  como  es  el  caso  de  nuestro  país.  Dentro  de  las  conclusiones  encontradas  por  estos  autores  se  describe  lo  que  ellos  llaman  el  mapa  de  mercados  (gráfica  1.6),  bajo  el  cual  describen,  según  su  investigación,  el  ranking  de  los  diferentes  países  en  cuanto  a  su  propensión  a  realizar  acciones  filantrópicas   de   connotación   privada,   en   función   del   potencial   económico   de   mercado.  Además,  describen  un  vector  (línea  azul  en  el  gráfico  1.6)  el  cual  representa  el  prospecto  ideal  para   los   temas   relacionados   con   la   filantropía,   es   decir,   que   a   mayor   sea   el   potencial  económico  de   los  mercados,  mayor  debería  ser   la  propensión  de   los  países  para  contribuir  a  acciones  filantrópicas.    

 Gráfica  1.6    Mapa  de  Mercado  (Michon  &  Tandon,  2012)  

   Colombia   se   encuentra   en   el   cuadrante   IV,   lo   cual   significa   que   es   considerada   como   una  economía  con  alto  potencial  de  desarrollo  económico  de  largo  plazo,  pero  su  propensión  a  la  

!"#$%&#$

"'#$()#$

(!#$(%#$

&#$&#$&#$

(#$

*+,-./-$/+$0+,12$3-45-$/+$6.-$14-.+-789.$

*+,-./-:$-/8782.-4+:$-$4-$;4-.5<21=-$>5<2:$

*8;7645-/$+.$8./+.0;7-<$?<+-:$/+$8.5+<@:$A<+2761-782.+:$;.-.78+<-:$1+<:2.-4+:$A<+2761-782.+:$+72.9,87-:$+.$B+.+<-4$C.D-E848/-/$1-<-$<+:12./+<$-$+F+.52:$

C.+;7-78-$+$8.+;78+.78-$+.$2<B-.8G-782.+:$C.7+<0/6,E<+$-7+<7-$/+$42:$8,16+:52:$

!"#$%&'()#*+,-.&-/%(0#*A<27+.5-H+$I+:16+:5-:$

    8  

realización   de   proyectos   de   filantropía   es   bajo.   Lo   anterior   nos   brinda   una  motivación   y   un  interés  en  poder  disminuir,   aunque   sea  marginalmente,   la  brecha  que   se  encuentra  entre  el  ideal  descrito  por  Michon  &  Tandon  (2012)  y  la  realidad  de  las  acciones  filantrópicas  en  el  país.    Comprendiendo   lo   anterior,   y   atendiendo   a   las   necesidades   que   tiene   la   mayoría   de   la  población,   se   implementaría,   además   de   los   procesos   de   filantropía,   el   modelo   de   Impact  Investing  el  cual  es  una  oportunidad  que  permite  (Cheney,  Merchant  &  Killins,  2012):    

§ Aportar   dinero   hacia   oportunidades   que   crean   un   beneficio   social   y/o  medioambiental.  

§ Alcanzar  un  retorno  de  al  menos  el  capital  invertido.  § Obtener  un  retorno  social  de  impacto  y  ver  los  resultados  en  el  corto  y  mediano  plazo.  

 El   mercado   actual   de   las   inversiones   de   impacto   (Impact   Investing)   fue   estimado   por   el  Monitor   Institute  en  el   orden  de  USD$500  mil  millones  durante   la  próxima  década   (Rangan,  Appleby  &  Moon,  2011),  lo  cual  representa  cerca  del  1%  del  total  de  los  activos  administrados  en  el  mundo.    Rangan,  Appleby  &  Moon  (2011),  sugieren  que  la   inversión  de   impacto  tiene  la  capacidad  de  desencadenar   el   poder   del  mercado  para   enfrentar   los   retos   que  hoy   afronta   la   sociedad,   y  convertirlos  en  problemas  de  menor  magnitud,  de   tal  manera  que   se  pueden  atacar  de  una  manera  sostenible,  más  eficiente  y  efectivamente  que  esperar  a  que  los  gobiernos  desarrollen  programas  de  inversión  pública  con  el  mismo  fin.    Teniendo  en  cuenta  lo  anterior,  la  situación  deseada  y  la  motivación  de  la  implementación  de  un  plan  de  negocio  para  un  Family  Office  es;  incrementar  el  porcentaje  que  adquiere  servicios  de  manejo  patrimonial  creando  valor  para  la  empresa  y  para  sus  clientes,  minimizar  al  máximo  el   número   de   proveedores   relacionados   con   el   patrimonio   de   los   individuos/familias   con  patrimonios  considerables,  minimizar   la  pérdida  del  patrimonio  en  situaciones  de  sucesión,  y  aumentar   e   implementar   modelos   de   filantropía   e   Impact   Investing   para   favorecer   a   la  comunidad  menos  favorecida.    

II. DESCRIPCIÓN  DE  LA  EMPRESA  • Nombre  Legal  GESTIÓN   DE   ACTIVOS   Y   SOLUCIONES   PATRIMONIALES   SAS   (GASP)   es   una   Sociedad   por  Acciones  Simplificada,  que  bajo   la   ley  1258  del  Código  de  Comercio  de  Colombia  tiene  como  principal   y   único   socio   a   Johan   Sebastián   Quiroga   Espitia.   Se   escoge   este   tipo   de   sociedad  debido  a  las  facilidades  que  otorga  en  lo  relacionado  con  la  constitución  de  la  empresa.    GASP   es   una   empresa   que   se   dedicará   al   manejo   y   supervisión   de   los   asuntos   de   gestión  patrimonial   de   individuos   o   familias   afluentes   incluyendo   cuestiones   como   sus   inversiones,  impuestos,   transferencia   patrimonial,   gestión   de   riesgo,   contabilidad,   educación   financiera,  legal,   salud,   entre   otros,   bajo   lo   cual   radica   la   principal   diferencia   con   respecto   a   las   demás  Assets  Managers.    • Misión,  Visión  y  Objetivos  Misión:  GASP   es   una   empresa   comprometida   con   la   tranquilidad   de   sus   clientes,   ofrecemos  servicios  que  integran  e  implementan  las  mejores  soluciones  a  los  diferentes  temas  complejos  y   de   gran   responsabilidad   relacionados   con   el   patrimonio.   Además,   nos   sentimos  comprometidos  con  la  comunidad  y  somos  conscientes  de  la  estrecha  relación  existente  entre  los  grandes  patrimonios  y  el  entorno  en  donde  se  gestan.  Es  por  esto  que  dentro  de  nuestros  objetivos,   se   emprende   la   implementación   de   estrategias   con   sentido   filantrópico   y   de  inversión  de  impacto  para  ayudar  a  la  comunidad.  

    9  

 Visión:  GASP  en  el  año  2018  tendrá  más  de  cinco  clientes  cada  uno  con  un  patrimonio  de  más  de  USD  $1  millón  y  un  mínimo  de  capital  de  inversión  de  USD  $250  mil,  y  será  conocida  en  el  mercado  como  una  de  las  empresas  más  exitosas  en  la  implementación  del  sistema  de  Family  Office   en   Colombia.   Además,   espera   que   con   la   implementación   de   las   metodologías   de  filantropía   e   Inversión   de   impacto,   se   canalicen   más   de   USD   $500   mil   para   emprender  proyectos  caritativos  y  de  impacto  social  y  medio  ambiental  en  el  corto  y  mediano  plazo.    Objetivos:    Objetivo  General:  Implementar  el  sistema  de  Family  Office  en  Colombia  y  explotar  un  mercado  desatendido  en  su  gran  mayoría  en  temas  de  planeación  y  manejo  patrimonial  a  la  vez  que  se  genera  valor  y  se  ayuda  a  la  comunidad  menos  favorecida.    Objetivos  Específicos:    

§ Motivar   la   importancia   de   tener   un   Asset   Manager   para   el   manejo   del  patrimonio  entre  los  más  adinerados  del  país.  

§ Duplicar  el  número  de  clientes  cada  3  años.  § Crear  la  noción  de  filantropía  y  de  inversión  social  dentro  de  nuestros  clientes  

para  ayudar  a  la  comunidad  necesitada  e  invitarlos  a  participar  en  inversiones  con  impacto  social  y/o  medioambiental.    

• ¿Qué  nos  hace  diferentes?    

§ Al  integrar  gran  parte  de  los  servicios  relacionados  con  el  patrimonio  de  nuestros  clientes,  hacemos  que  los  costos  de  cada  uno  por  separado  logren  un  detrimento  importante  haciendo  más  eficiente  la  relación  beneficio/costo.  

§ Nuestro   único   compromiso   es   con   el   cliente,   lo   cual   evita   conflictos   de   interés.  Cada  decisión  que  tenga  influencia  sobre  el  patrimonio  será  pensando  en  el  único  beneficio  del  cliente  y  él  será  el  decisor  final.  

§ Sabemos   el   gran   compromiso   que   tenemos   con   la   comunidad,   por   esa   razón  motivamos  a  nuestros  clientes  a  dar  un  poco,  de  lo  mucho  que  han  recibido  de  la  comunidad.  

§ Estamos   siempre   prestos   y   receptivos   a   las   necesidades   del   cliente   y   su   familia  como  parte  del  grupo  patrimonial.  

§ Estamos  comprometidos   con  el   legado  de   futuras  generaciones,  nuestra   relación  está  planeada  para  que  pase  de  generación  en  generación.    

• Servicios    

Basándonos   en   la   estructura   planteada   por   Tudini   (2005),   los   servicios   ofrecidos   por   GASP  buscan   en   primera   instancia,   reducir   el   número   de   proveedores   de   servicio   para   conseguir  preservar  e  incrementar  la  riqueza,  y  en  segunda  instancia  garantizar  la  coordinación  de  dichos  temas  para  así  proveer  un   servicio   integral  que   reduzca   las   ineficiencias   y  ayude  al   cliente  a  explotar  de   la  mejor  manera  cada  oportunidad  de  mercado  en   la  que  se  encuentre.  Dicho   lo  anterior,   según   este   estudio   y   complementado   los   servicios   con   lo   planteado   por   Johnson  (2011)  estas  son  las  principales  actividades  realizadas  por  GASP:    

    10  

Las  áreas  típicas:  • Gestión  de  Inversiones  • Auditorías  y  Reportes  de  Contabilidad  • Planeación  de  Impuestos  y  Plan  de  Jubilación  • Planeación  Estratégica  de  la  Riqueza  • Actos  de  Caridad  y  Filantropía  e  Inversión  de  Impacto  

 Las  áreas  accesorio:  

• Gestión  Asuntos  Familiares  • Asesoría  Legal  

 GASP,  al  tener  un  portafolio  de  servicios  amplio,  debe  ofrecer  algunos  servicios  bajo  el  modelo  de  outsourcing,  así  como  otros  se  llevan  a  cabo  directamente  por  la  empresa.  A  continuación  se  muestra  el  alcance  de  la  empresa  para  cada  una  de  las  áreas:    

 Cuadro  2.1  Áreas  Típicas  según  Alcance  de  la  Firma  

 

 Cuadro  2.2  Áreas  Accesorio  según  Alcance  de  la  Firma  

 III. ECOSISTEMA  

Para  definir  el  ecosistema  de  la  empresa,  se  tomará  en  cuenta  las  descripciones  al  respecto  de  dos  autores  Wilson  (2012)  y  Grace  (2012),   los  cuales  caracterizan   la  totalidad  del  entorno  de  

!"#$%&'()"(*'+",#%-'"# ./)%$-,01#(2(3"4-,$"#()"(5-'$16%7%)1)

871'"19%&'()"(*:4/"#$-#(;((</6%719%&'

871'"19%&'(=#$,1$>?%91()"(71(

3%@/"A1

(B%71'$,-401("(*'+",#%&'()"(*:4C9$-

!"#$%"&'()*+,*-$#,%")&'"*

"#*.',/0$.,0'/1%$/*2*.,3$%1,/

4#"),"&'()*5)1,0%"+"*+,*

5637,/1$/*

8963%,/"/:4,%/$)"/:5);,%/'$),/<

4#"),"&'()*=7&,/$%"#

>,/"%%$##$*,*

563#,6,)1"&'()*+,*

9/1%"1,0'"/

?@'&"&'()*9/1%"1A0'&"*+,*

B&1';$/C"),D$*+,*E'@%$/

>,/"%%$##$*+,*9/1%"1,0F"*BG$%%$*

-%'@71"%'$*5)1,%)"&'$)"#

4#"),"&'()*+,*

-%")/H,%,)&'"*+,*

4"1%'6$)'$

=73,%;'/'()

I,/1'()*+,*B&1';$/B)J#'/'/*+,*K#7D$*+,*

L"D"*2*4%,/737,/1$L"#&7#$/*+,*5637,/1$/

>'/,M$*+,*9/1%7&17%"*

+,*5);,%/'$),/>,@'+"*>'#'0,)&'"

5);,%/'$),/*B#1,%)"1';"/ L$)1%$#,/*K')")&',%$/ 4#"),"&'()*+,*N7@'#"&'()

4#"),"&'()*+,*.,"#*

9/1"1,

4#"),"&'()*+,*5637,/1$/*"#*

N7@'#"%/,

C$)'1$%,$ 5)OP$7/,

I,/1'()*+,#*.',/0$ Q71/$7%&')0

!"#$%&'()#*'$+#(,-.%/%-0"#

)#"#+01-(2"3-/

!"#$%&%'()*"#('+,-"( !./"#$%(%0+)1")2'+3#,3'(

45.1,)6'78(3%&, !./"#$%(%0+)1")9%3%:%'(

!,-.1 !./"#$%(%0+);":.-,3'#%,

<1.&,&%0+

;"&.#('()=.7,+'(

>+?='.("

@.3('.#&%+:

    11  

las  empresas  focalizadas  en  la  industria  de  los  Family  Offices.  Ambos  consideran  que  el  centro  y  foco  de  todo  el  espectro  es  el/los  cliente(s)  del  Family  Office.  Empezando  por  Wilson   (2012),  éste  considera  que  existe  un  universo  en  el   cual  el  epicentro  son   las   personas   ultra   afluentes   y   que   a   medida   que   se   acerca   cada   elemento   hacia   ese  epicentro,  más   alineado   están   los   intereses   de   esa   parte   con   la   del   cliente.   En   la   figura   3.1  podemos  observar  cómo   los  Single  Family  Offices   (SFO),  que  son  un  tipo  de  Family  Office,  el  cual  se  enfoca  en  atender  a  sólo  una  persona  o  familia,  es  el  elemento  de  mayor  alineación  de  intereses  con  el  cliente.        El  siguiente  lugar  lo  ocupan  los  Multi-­‐Family  Offices  (MFO),  lo  cuales  tiene  la  misma  definición  de  un  Family  Office  regular,  con  la  excepción  de  que  atiende  a  más  de  una  familia.  Cabe  anotar  en  este  punto  que  GASP   será  una  Multi-­‐Family  Office,   lo   cual   quiere  decir   que  manejará  un  portafolio  amplio  de  clientes  y  velará  por  los  intereses  de  cada  uno  de  ellos  por  separado.    Después  de  los  MFOs,  en  el  universo  de  los  Family  Offices  están  los  Proveedores  de  Servicios  y  Consultores,   los   cuales   incluyen   consultores,   firmas   tradicionales   de   gestión   patrimonial,  contadores   y   abogados.   Luego   están   los   Reguladores,   los   cuales   velan   por   la   sociedad   en  general,   y   por   último   están   las   estrellas   que   representan   los   Gestores   de   Fondos   y  profesionales   de   inversión   que   están   siempre   tratando   de   acceder   al   capital   de   los   Family  Offices.    

 Gráfica  3.1  Definición  del  Ecosistema  de  un  Family  Office  (Wilson,  2012)  

 Luego  tenemos  la  descripción  de  Grace  (2012),  la  cual  es  mucho  más  detallada  en  cuanto  a  los  componentes   del   ecosistema   de   los   Family   Offices.   Como   observamos   en   la   figura   3.2   el  epicentro,  como  en  el  caso  anterior,  siguen  siendo  los  miembros  del  Family  Office.  De  ellos  se  empieza  a  desprender  cada  uno  de   las   redes  que  componen   todo  el  ecosistema.  El   segundo  campo  es  el  del  Círculo  Interno,  compuesto  por  el  equipo  del  FO  en  general,  luego  vienen  los  Asesores  de  Confianza,   los  cuales  no  tienen  que  ver  directamente  con   la  empresa  pero  tiene  un  nivel  de  incidencia  importante  en  el  patrimonio  del  cliente.    

    12  

 Gráfica  3.2  Definición  del  Ecosistema  de  un  Family  Office  (Grace,  2012)  

Además  tenemos  también  a  los  asesores  profesionales  encargados  de  los  temas  relacionados  con  los  servicios  bajo  el  modelo  de  Outsourcing  y  por  último  encontramos  a  las  Redes  de  más  Amplio   Espectro,   que   está   compuesta   por   todas   las   comunidades,   entidades   y   grupos   que  tienen  algún  tipo  de  contacto  con  los  clientes.    

IV. ANÁLISIS  Y  TENDENCIAS  DE  LA  INDUSTRIA  • Crecimiento  de  la  Industria  El  sector  al  que  pertenece  la  empresa  es  el  de  servicios  financieros,  aunque  cabe  aclarar  que  su  gama  de  servicios  se  explaya  mucho  más  allá  de  este  sector.  Para  el  mundo,  el  sector  de   los  servicios   financieros   tuvo   un   crecimiento   compuesto   durante   el   periodo   comprendido   entre  2008  y  2012  de  12,5%,  es  decir  una   tasa  de  crecimiento  promedio  de  2,4%   (Banco  Mundial,  2013),   mientras   el   PIB  mundial   creció   8.3%   durante   el   mismo   periodo   (promedio   de   1,64%  anual).  Para  el  caso  de  Colombia,   las  cifras  son  mucho  más   favorables.  El   sector  de  Servicios  financieros  acumula  un  crecimiento  compuesto  de  casi  49%  en  los  últimos  5  años  (ver  gráfico  2  en   Anexos),   mientras   la   economía   lo   hizo   en   un   22%   durante   el   mismo   periodo   de   tiempo  (Dane,2013).   Al   comparar   las   estadísticas   tanto   mundiales   como   nacionales,   vemos   que   el  sector  financiero  ha  tenido  un  crecimiento  notable  y  que  tiene  potencial  que  aprovechar  y  más  si  son  negocios  innovadores  como  el  que  se  propone  con  GASP.    • Caracterización  de  la  industria  de  FamilyOffices  (FO).  La  empresa,  como  ya  hemos  mencionado  antes,  hace  parte  de  la  industria  de  los  Family  Offices  (FO).   Según   Young   &   Landin   (2011)   históricamente,   los   Family   Office   fueron   organizaciones  privadas  y  exclusivas  que  discretamente  manejaban  los  activos,  asuntos  legales  y  transferencia  de   la   riqueza   entre   generaciones,   entre   otros,   que   actualmente   se   sigue  manteniendo   pero  con   un   enfoque   mucho   más   globalizado.   Otra   definición   válida   es   la   de   Rosplock   &  Welsh  (2012)  en  la  cual  un  Family  Office  es  definido  como  una  organización  que  aconseja    individuos  o  familias  con  grandes  riquezas  en  un  rango  diverso  de  actividades  como  finanzas,  impuestos,  contabilidad,  vivienda,  y  necesidades  personales  de  una  familia.  Queda  claro  entonces  que  los  FOs   se   basan   en   ofrecer   servicios   cuya   finalidad   está   enfocada   en   mantener   e   incluso  incrementar  la  riqueza  de  familias  que  en  principio  tienen  la  capacidad  de  contratar  a  este  tipo  de  organizaciones,  mediante  una  implementación  unificada  y  enfocada  de  diferentes  servicios  que  influyen  directamente  en  el  patrimonio.    Una  encuesta  realizada  en  el  estudio  de  Prince  y  Grove  (2010),  identificó,  dentro  de  las  más  de  900  empresas  encuestadas  y  denominadas  como  Family  Office,   las   siguientes  características:  cerca  del  60%  estaban  dedicadas  a  mantener  el  patrimonio  de  sólo  una  persona/familia  (a  este  mecanismo  se   le  conoce  como  Single  Family  Office),  el   resto  tenían  un  portafolio  de  clientes  

    13  

superior.  Del  total  de  empresas  en  el  estudio,  el  44%  estaban  domiciliadas  en  EE.UU.  y  el  resto  alrededor  del  mundo.  Cerca  del  61%  son  Preservadoras  de  la  riqueza  y  el  resto  son  Creadoras  de  la  misma.  En  los  mercados  desarrollados,  el  patrimonio  promedio  de  los  clientes  de  los  FO  era  de  USD  $115  millones  y  el  monto  disponible  de  inversión  promedio  US  $50  millones.  Por  último,  del  mismo  estudio  se  concluyó  que  las  motivaciones  principales  para  crear  un  FO  en  el  mundo   eran   la   de   generar   ingreso,   proveer   de  mejores   servicios   a   una   población   con   altos  recursos  y  alcanzar  economías  de  escala.  (Ver  Gráficos  3  al  6  en  Anexos)    El  último  reporte  de  los  Family  Office  que  publica  ResearchMoz  (2013)  presenta  las  siguientes  conclusiones  acerca  de  la  industria:    

§ Alrededor  del  mundo  la  riqueza  en  manos  de  individuos  es  de  USD  $195  billones.  § Son   cerca   de   16.8  millones   las   personas   consideradas   como   clientes   objetivo   de   un  

Family  Office  § Los   activos  manejados  por  Wealth  Managers,   bancas  privadas   y   Family  Offices   en  el  

mundo  están  valorados  por  USD  $19.3  billones.  § Hay   cerca   de   5,000   Family   Offices   operando   globalmente.   La   mayoría   están   en   los  

Estados  Unidos  y  Europa.  Lo  anterior  incluye  2,700  SFOs  manejando  USD  $1.7  billones  en  activos  y  2,300  MFOs  manejando  USD  $800  mil  millones.  

§ En  conjunto  la  industria  de  Family  Offices  en  el  mundo  manejan  USD  $2.5  billones,  lo  cual  representa  el  13%  de  la  riqueza  global  bajo  gestión  de  los  Wealth  Managers.    

 • Otros  Asset  Managers  

 Dentro   de   los   Asset   Managers,   como   los   Family   Offices   (FO),   se   encuentran   también   los  siguientes  sectores  que  tiene  un  gran  potencial  y  se  desempeñan  en  el  mismo  mercado  en  el  que  lo  hacen  los  FO:  

 Banca  Privada  Dentro  de   las   empresas   que   se   encuentran   en   el   espectro   de   los   servicios   financieros   y   con  enfoque   en   la   gestión   de   activos   se   destaca   la   banca   privada 6 ,   este   negocio   tiene  características  similares  a  los  Familly  Offices  en  cuanto  a  que  su  enfoque  principal  se  basa  en  el  manejo   de   activos   de   las   personas   con   patrimonios   de   gran  magnitud.   El   último   estudio   de  McKinsey:  Global  Private  Banking  Survey  (2013)  estimó  que  se  espera  que  las  utilidades  de  los  bancos  privados  crezcan  a  razón  de  10%  anual  en  los  próximos  4  años,  lo  cual  implica  que  las  utilidades   se  expandan  más  de  USD  $20  mil  millones  y   sobrepasen   los  USD  $70  mil  millones  para  2016.  Según  este  estudio  la  clave  para  este  incremento  es  el  crecimiento  de  la  población  y  su  riqueza  en  el  mundo.  En  Latinoamérica,  el  aporte  a  los  rendimientos  globales  es  de  9%,  en  total  se  manejan  USD  $2,600  millones  de  los  cuales  en  Colombia  se  manejan  cerca  del  6%  del  total  para  la  región.    Fondos  Mutuos  Otro  vehículo  que  tiene  relación  íntima  con  el  mercado  potencial  de  los  Family  Offices  son  los  Fondos  Mutuos,   lo  cuales  se  han  convertido  desde  hace  décadas  en  uno  de   los  vehículos  en  donde   los   activos   de   los   afluentes   tienen   mayor   concentración,   aunque   han   ampliado   su  espectro  hacia  niveles  de  ingreso  muy  variado  (Haslem,    2010).  Para  mitades  del  2010  existían  USD  $21.4  billones  de  activos  bajo  gestión  de  más  de  68  mil   fondos  mutuos,  de   los  cuales  el  10%  estaban  en  EE.UU  manejando  cerca  del  55%  del  total  de  activos  (Hens,  2013).  

                                                                                                               6  Banco   Privado:   Institución   financiera   o   unidad   dentro   de   una   institución   financiera   cuya   principal   fuente   de   negocio  proviene   de   individuos   con   patrimonio   de   inversión   es   de   USD   $100   mil.   Los   bancos   privados   típicamente   ofrecen  inversiones,  préstamos  y  otros  servicios  financieros.    

    14  

 Fideicomisos  Los  Fideicomisos  o  Trusts7  en  inglés,  son  utilizados  por  los  afluentes  esencialmente  para  crear  estructuras   que   faciliten   la   transferencia   de   la   riqueza   a   través   del   tiempo.   Las   principales  ventajas  que  ofrecen  este  tipo  de  vehículos  según  el  US  Trust  (2012)  son:  proteger  y  controlar  la   transferencia   de   la   riqueza,   cumplir   con   compromisos   de   filantropía,   reducir   impuesto,  proteger   activos   de   terceros   y   proveer   de   gestión   financiera   del   patrimonio.   Debido   a   la  confidencialidad   que   se   maneja   en   este   tipo   de   vehículos,   las   estadísticas   son   escazas,   sin  embargo   en   Estados  Unidos   este   vehículo  movía   en   2001  USD   $1.7   billones   y   en   2007   $2.1  billones,  lo  cual  representa  tan  solo  un  crecimiento  del  3.3%  anual.8    

   

• Sensibilidad  a  Ciclos  Económicos  Sin  excepción,  toda  industria  y  sector  está  atado  a  la  economía,  razón  por  la  cual  es  importante  describir  el  comportamiento  del  sector  ante  las  condiciones  económicas  a  las  que  se  enfrenta  en   el   mercado.   En   la   industria   de   los   FamilyOffices,   la   dependencia   de   la   economía   es   alta  debido  a  la  gran  influencia  que  tiene  esta  sobre  el  patrimonio  de  los  clientes,  y  por  tanto  sobre  los  ingresos  generados  por  el  sector.    De   los   principales   factores   económicos   que   influencias   la   industria   de   los   FamilyOffices   se  encontraron  los  siguientes:    

Tasas  de  Interés:  Dependiendo  de  cómo  se  comporten,  así  serán  las  entradas  y  salidas  de  capital  de  los  inversionistas  hacia  fuera  como  dentro  del  país,   implicando  mayor  o  menor  operatividad  e  ingresos  para  la  empresa.  Inflación:   Una   alta   inflación   implicaría   un   detrimento   en   el   valor   patrimonial   de   los  clientes,   haciendo   ineficiente   el   conjunto   de   mecanismos   implementados   por   la  empresa.  Precio   del   dólar:   Los   ingresos   de   la   empresa   se   generarán   en   moneda   extranjera  debido  a  que  los  activos  de  inversión  se  manejarían  en  el  exterior.  Una  mayor  tasa  de  cambio   implicaría   mejores   ingresos   para   la   empresa,   pero   una   menor,   implicaría  detrimento  en  el  ingreso.    

Habiendo  caracterizado  la  industria  y  mercado  de  los  FO,  podemos  decir  que  en  el  largo  plazo  hay  una  posibilidad  y  más  en  un  mercado  subvalorado,  en  cuanto  al  manejo  patrimonial,  como  lo  es  el  colombiano.    

V. MERCADO  OBJETIVO  • Descripción  de  Mercado  GASP  opera  inicialmente  sólo  en  la  ciudad  de  Bogotá,  haciendo  proyecciones  expansivas  hacia  el  resto  de  ciudades  importantes  del  país.  Los  cliente  objetivo  son  personas  mayores  de  edad  o  familias  que  tengan  un  nivel  patrimonial  superior  a  los  USD  $1  millón  y  presupuesto  mínimo  de  inversión  de  USD$250  mil,  enfocada  en  los  negocios,  con  disposición  a  invertir  en  el  mercado  de  valores  y  con  falta  de  tiempo  para  dedicarse  únicamente  al  cuidado  de  su  patrimonio.    • Tamaño  de  Mercado  y  Tendencias  Los  clientes  de  una  empresa  como  GASP  que  buscan  un  asesor  en  el  manejo  de  sus  activos,  en  especial   en   el   área   de   inversión,   pueden   (deben)   ser   separados   en   varios   segmentos  dependiendo   de   su   perfil   de   riesgo   y   retornos   esperados   (Vasanth,   2013).   Los   asesores  

                                                                                                               7  Definición  de  la  IRS:  Un  fideicomiso  es  una  relación  en  la  cual  una  persona  mantiene  un  activo,  sujeto  a  tenerlo  o  usarlo  con  el  fin  de  beneficiar  a  un  tercero.  8  Tasa  Annual  Compuesta  de  Crecimiento  (CARG).  

    15  

financieros,  como  GASP,  ya  no  pueden  pensar  que  una  estrategia  de  inversión  sirve  para  todos  los   cliente,   debe   entonces   utilizar   una   estrategia   de   diversificación   para   cada   uno   de   sus  clientes  pensando  en  sus  requerimientos  y  propensión  al  riesgo9.  La  herramienta  más  conocida  para   efectuar   lo   propuesto   anteriormente   se   conoce   como   Asset   Allocation,   el   cual   según  Vasanth  (2013)  define  el  porcentaje  del  dinero   invertible  que  debe  contener  cada  una  de   las  clases  de  activo  disponibles.    Vasanth   (2013)   caracterizó   a   los   inversionista   según   su   propensión/tolerancia   al   riesgo10,  atendiendo  también  a  la  edad  como  uno  de  los  factores  discriminatorios  de  los  subgrupos  que  componen   el   modelo   de   Asset   Allocation.   La   tabla   5.1   describe   los   resultados   de   la  segmentación  realizada  por  Vasanth  (2013):  

 Tabla  5.1  Segmentación  de  clientes  por  Asset  Allocation  (Vasanth,  2013)  

 Atendiendo  lo  propuesto  por  Vasanth  (2013)  y  recurriendo  al  modelo  de  Asset  Allocation  que  utiliza   actualmente   a   compañía   financiera   Barclays   (2013),   presentamos   el  modelo   de   Asset  Allocation  que  utilizaremos  de  ahora  en  adelante  para  la  empresa  GASP  en  la  tabla  5.2.    

 Tabla  5.2  Inversiones    por  perfil  según  Asset  Allocation  (Barclays,  2013)  

 La  segmentación  de  la  riqueza  que  utilizaremos  para   la  descripción  de  nuestros  clientes  es   la  utilizada   por  Weber  &  Meier   (2009),   los   cuales   diferencian   a   los   clientes   según   el   siguiente  criterio:  

                                                                                                               9  La  probabilidad  de  perder  parte  o  la  totalidad  de  la  inversión  (Daníelsson,  2011).  10  Nivel  de  confort  que  un  individuo  acepta  al  arriesgar  su  riqueza  por  crecimiento  futuro  (Gibson,  Michayluk  &  Van  de  Venter,  2013).  

!"#" $%&'()*"%*+(%,-. /.0%12#&(.,

!"#$"%&"'"%&"("')*"+,-

.-*&"/-(0(1$%(,")"%,$"%&"1

2*&-(+)"&$&-()-/(/$"13-

4"#"1$,+,(+('+0-/("5)-1$#$6%(789$&$"1

4"#"1$,+,"1(,"(*$89$,":(;+<+1

!"#$"%(#+1+,-(-(#+1+,-(#-%(=+'$*$+(<6>"%

?;<"&$>-()/$%#$)+*@(+A-//+/(",9#+#$6%(A$<-1(0()/-)$-(/"&$/-

2)"&$&-(;+*+%#"+,-()-/(/$"13-

B$1'$%9$/("5)-1$#$6%(+(789$&$"1

2*(;-/,"(,"*(/"&$/-

2*&+(%"#"1$,+,(,"(*$89$,":()+/+(,")"%,$"%&"1

2)"&$&-()-/("*(/$"13-('90(;+<-

2*&+1(%"#"1$,+,"1(,"(*$89$,":()9"1(0+(%-(&/+;+<+%

C-#+(-(%9*+("5)-1$#$6%(+(789$&$"1

D",$-(E+<-FGHIG

IGJ E+<-

2*&-KLHMG

D",$-(2*&-MGHNG

D",$-NGHFG

!"#$%&'(&"()%*+,%-"./..",(/--'$%,+'0(12%#$-%3.4

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

I+5"-(&"(G+".?'

    16  

   Al  respecto  de  esta  segmentación  de  clientes,  a   los  cuales  GASP  considera  como  su  mercado  objetivo,  el  reporte  de  la  firma  WealthInsight  (2013)  sobre  la  riqueza  en  Colombia  reveló:    

• A  finales  del  2012,  habían  aproximadamente  35,900  HNWIs  en  Colombia  con  un  total  de  USD  $160  mil  millones  de  riqueza,  22%  de  la  riqueza  individual  en  Colombia.  

• En   los   últimos   cinco   años   Colombia   ha   tenido   un   crecimiento   notorio   en   los   HNWIs  (39%).  En  2011  hubo  un  crecimiento  del  volumen  de  3%  y  en  2012  de  17%.  

• Se  pronostica  que  para  2017  este  segmento  habrá  crecido  un  36%  hasta  alcanzar   los  48,600,  que  en  conjunto  tendrán  una  riqueza  acumulada  de  USD  $209  mil  millones.  

•  El  capital  de  inversión  manejado  por  el  mercado  objetivo  tiene  la  siguiente  ubicación  según  clase  de  activo  de  inversión:    

   

• El  sector  de  la  economía  con  más  adinerados  en  el  país  es  el  de  producción  de  bienes  de  consumo  de  alta  rotación  (19%  de  la  riqueza),  y  el  sector  de  materias  primas  (sobre  todo   minería,   petróleo   e   industrias   químicas)   con   un   aporte   a   la   riqueza   de   este  segmento  del  16%.  

• Bogotá  alberga  más  del  40%  del  total  de  esta  población,  seguida  por  Cali  y  Medellín.    Un   estudio   realizado   por   Tudini   (2005)   a  más   de   40   firmas   en   los   Estados  Unidos   y   Europa,  mercados   benchmark   pero   de   comparación   un   poco   lejana   debido   a   que   son   mercados  desarrollados,  arrojó  que  el  rango  de  nivel  patrimonial  por  cliente  en  los  FO  encuestados  era  de  entre  USD  $3  millones  a  $25  millones,  con  una  media  de  USD  $13  millones.    Para   este   estudio,   la   distribución   de   los   clientes   en   EE.UU   y   Europa   según   su   nivel   de  patrimonio  neto  es  diferente.  Mientras  en  Europa  se  concentran  en  niveles  más  bajos  (menos  de  US  $5  millones  hasta  $10  millones)   en  EE.UU   la   concentración   tiene  una   tendencia  hacia  niveles  mucho  más  altos   (más  de  US  $15  millones),  debido  principalmente  a   la  diferencia  de  los  activos  bajo  poder  (ver  Gráfico  7  en  Anexos).  Es  decir,  mientras  en  EE.UU  la  riqueza  es  más  personal,  en  Europa  está  más  presente  el  fenómeno  de  la  empresa  familiar,  en  donde  el  que  tiene  conexión  con  el  FO  no  posee  todo  el  control  de  la  misma,  y  por  tanto  su  patrimonio  se  ve  sometido  a  restricciones  de  tipo  familiar.    • Oportunidad  Estratégica  Llegamos   entonces   a   la   conclusión   de   cuál   es   el   mercado   objetivo   de   la   empresa   tanto   en  mercados   desarrollados   como   emergentes.   Encontramos   que   es   un   mercado   reducido  comparado  con  el  resto  de  la  población,  pero  gracias  a  sus  ingresos,  están  dispuestos  a  pagar  más  por  un   servicio  diferencial   y   que  además  de  estatus   les  brinda   seguridad   y   tranquilidad  (Wilson,  2012).  En  general  es  un  mercado  muy  desatendido,  por  lo  menos  en  América  Latina,  lo  cual  nos  brinda  una  oportunidad  de  negocio  interesante.    

!"#$%& !"#$%&"#$%&& #'($&")"#$%"&'()*+,-+ #*&")"#'($&

.)/01(12/213,45!678

+",-./0"1234"56."760-.4"89:(++1234"56."760-.4"89:(

!"#$%&'#'" ()*+', !"-'#%.+/# (0"1'+23 4567'#837 9-2"57+3-"7%:$'"5-#'+2#7

!""#$%!&&'()$*'+ ,-. /-. /0. /0. /0. 1.

    17  

VI. COMPETENCIA  La   competencia   para   GASP,   son   todas   aquellas   empresas   o   consultores   independientes   que  puedan  ofrecer  un  servicio  relacionado  con  el  patrimonio  de  una  persona  o   familia.  Dicho   lo  anterior,  hacemos  una  distinción  de   los  sectores  que  pueden   llegar  a  amenazar   la  entrada  al  mercado  de  la  empresa,  así  como  disputar  la  participación  en  el  mismo:    

§ Family  Offices  en  Colombia  § Banca  Privada  en  Colombia  § Fideicomisos  o  Sociedades  Fiduciarias  § Comisionistas  de  Bolsa  § Fondos  Mutuos  de  Inversión  

 Como  el  mercado  objetivo  de  la  empresa  está  enfocado  en  personas  de  gran  capital,  siempre  hay  una  expectativa  en  la  creación  de  negocios  que  se  enfoquen  en  este  tipo  de  clientes.    • Family  Offices  en  Colombia  Global   Advice:   Family  Office   establecido   en   el   2011,   ofrece   servicios   de  Gestión   Patrimonial  Estratégica  Grandes   Patrimonios:   Empresa   de   consultoría   enfocada   en   “diseño   y   estructuración   de  estrategias  de  gestión,  crecimiento,  protección  y  optimización  del  patrimonio  de  sus  clientes”.    Morning   View   Partners:   Empresa   que   “presta   servicios   de   Consultoría   en   la   gestión   de  Patrimonios   ayudando   Familia   y   Empresa”,   hace   parte   de   un   grupo   conformado   por   Family  Offices  con  sede  en  Panamá,  Suiza  y  Colombia.  Génesis  GFI:  Empresa  que,  con  más  de  15  anios  de  experiencia,  ofrece  servicios  de  FO  y  banca  de  inversión  fusionando  y  complementado  operaciones  para  ofrecer  un  servicio  compácto.    • Banca  Privada  en  Colombia  Estas   instituciones,   que   generalmente   son   filiales   de   grandes   instituciones   financieras,   como  definimos  en  la  sección  de  Análisis  y  Tendencias  de  la  Industria,  están  enfocadas  en  la  atención  del  mismo  mercado  objetivo  que   los  Family  Offices.  Debido  a   la  escaza   información  de  estas  entidades,  por  temas  de  confidencialidad,  sólo  se  encontraron  los  jugadores  más  importantes  en   el   mercado   nacional   (más   no   su   participación)   donde   Valores   Bancolombia   domina   el  mercado  (Bloomberg,  2011).  

 Gráfica  6.1  Jugadores  importantes  Banca  Privada  Colombia  (Bloomberg,  2011)  

 • Fideicomisos  o  Sociedades  Fiduciarias  Estas  sociedades,  vigiladas  por  la  Superintendencia  Financiera  en  Colombia,  están  constituidas  para   la   gestión   de   transacciones,   negocios   y   operaciones   por   parte   de   terceros  (Corficolombiana,  2012).  En  este  orden  de   ideas,  un  cliente  con  un  patrimonio  considerable,  pensaría   en   confiar   sus   activos   a   una   sociedad   que   es   independiente   y   se   encargará   de   la  administración.  

Valores  Bancolombia  

Correval  

Helm  Bank  

Ciugroup  

BTG  Pactual  

JP  Morgan  

UBS  

    18  

 La  participación  de  mercado  de  las  Sociedades  Fiduciarias  más  importantes  son:  

 Gráfica  6.2  Participación  de  Mercado  Sociedades  Fiduciarias  (SuperFinanciera,  2013)  

 • Comisionistas  de  Bolsa  En  el  pasado  las  comisionistas  de  bolsa  estaban  enfocadas  meramente  hacia  las  transacciones,  sin  embargo  han  encontrado  que  es  mucho  mas  próspero  proveer  de  más  servicios  o   ir  más  allá   de   sólo   las   transacciones,   las   cuales   eran   muy   cíclicas,   razón   por   la   cual   han   venido  ofreciendo   un   modelo   de   venta   muy   similar   al   de   los   Family   Offices   (Wilson,   2012).   La  participación   de   mercado,   según   el   nivel   de   ingresos   reportado   a   la   Superintendencia  Financiera  para  las  comisionistas  es  el  siguiente:    

 Gráfica  6.3  Participación  de  Mercado  Comisionistas  (SuperFinanciera,  2013)  

 • Ventajas  sobre  la  competencia  

§  Es  una  organización  enfocada  únicamente  hacia  el  cliente  y  comprometida  con  los  intereses  del  mismo.  No  se  reciben  comisiones  diferentes  de  las  provenientes  del  cliente  lo  cual  elimina  situaciones  de  Conflicto  de  Interés.  

§ Como   es   una   empresa   que   hasta   ahora   va   a   ingresar   al   mercado,   permite   la  entrada  de  patrimonios  pequeños,  teniendo  como  referencia  los  FO  presentes  en  los  mercados  desarrollados.  

§ La  unificación  de   los  servicios  en  un  solo  garantiza   la  reducción  de  costos  para  el  cliente.  

§ El   enfoque   social   que   tienen   algunas  de   las   inversiones  propuestas   dan  un   valor  agregado  que  motiva  a  los  clientes  y  ayuda  a  la  sociedad.  

 

!"#$

"!#$

""#$%#$

&#$

&#$&#$

'#$

'#$

(#$ (#$

""#$

!"#$%"&'(")*+,-.+/-%(0,1+2",'("0#+341%+5*6%-#1#+7897:+

)*+,-./.01*2$

-*3*34,53$5626$

1.7.32$$

2/*2892$

)*+,.--*+:83:$$

)*+,-*24*2$+2;*;*:8+2$

<4:;*5.42$$

11;2$)*+,-*24*2$

-.4)*-./.01*282$$

)*+,-.4$$

=:/0$34,53$$

.34.5$

!"#$

%!#$

%!#$

%%#$

&#$&#$

"#$ "#$

!"#$%"&'(")*+,-.+/-%(0,1+213"#"1*"$0#+451%+6*7%-#1#+89:8;+

'()*+,-$.(/0*)*123($

4*++,5()$67$87$

9(535()*+,-$6787$

.*)-($:$;,/<($

43=5()*+,-$67$87$

>,)1$

6,+535()*+,-$?@.$6AB(1,+3-$

..'8$'()*+,-$

    19  

• Barreras  de  entrada  Debido  al  poco  tiempo  que  lleva  desarrollándose  esta  industria,  la  barreras  de  entrada  si  bien  son   pocas,   son   lo   suficientemente   complicadas   como   para   que   no   proliferen   empresas  autodenominadas   como  Family  Office.   La  barrera  de  entrada  más  prominente  es   el   nivel   de  experticia   requerido,   debido   a   la   complejidad   de   todos   los   temas   relacionados   con   el  patrimonio.  Otra  barrera  de  entrada   son   los  altos   costos  de   start-­‐up  y   las   relaciones   con   los  fideicomisos  con  el  exterior  para  establecer  los  portafolios  de  inversión  en  el  exterior.  

 VII. POSICIÓN  ESTRATÉGICA  Y  MANEJO  DE  RIESGO  

El   objetivo   de   GASP   es   convertirse,   en   poco   tiempo,   en   una   empresa   líder   en   la  estructuración  de  mecanismos  que  ayuden  a  personas  y  familias  de  nivel  patrimonial  alto   a   cuidar   de   su   riqueza   así   como   sembrar   conciencia   social   en   sus   clientes.   Para  poder   lograrlo,   la   empresa   ha   basado   su   posición   estratégica   sobre   los   siguientes  pilares:   la   diferenciación   de   sus   servicios   por   su   inmejorable   calidad,   la   excelente  relación  con  sus  clientes  y  la  conciencia  social.    • Análisis  de  Características  Internas  y  Situación  Externa  (DOFA)  Teniendo   en   cuenta   que   la   empresa   es   susceptible   tanto   a   las   variables   endógenas  como  exógenas  que  se  presentan  en  todo  su  entorno,  es  necesario  caracterizar  cada  uno   de   los   aspectos   en   los   que   la   empresa   puede   tener   fortalezas,   debilidades,  oportunidades  y  amenazas.    Para  realizar  este  análisis,  se  recopila  información  del  trabajo  de  la  consultora  Deloitte  sobre   Family   Offices   en   Luxemburgo   realizado   en   el   2012,   en   donde   se   hacía   una  caracterización  que,  con  las  modificaciones  pertinentes,  se  presenta  a  continuación.        

 Gráfica  7.1  Análisis  DOFA  (Deloitte,  2012)  

 

• Análisis  de  la  Estructura  de  la  Industria  La   estructura   de   industria   conlleva   a   la   competencia,   sin   importar   el   sector   en  específico   en   donde   se   desarrolle   una   empresa   (Porter,   2008),   razón   por   la   cual   es  fundamental  conocer  e  identificar  el  papel  y  el  poder  de  cada  uno  de  los  jugadores  que  están  presentes  en  mercado.  En  la  gráfica  7.2  se  propone  el  poder  de  cada  uno  de  los  jugadores   en   el   planteamiento   de  Michel   Porter   acerca   de   la   competencia   a   saber:  

Fortalezas Debilidades

Servicios  unificados Alta  dependencia  de  los  clientesEconómicamente  independiente Alta  necesidad  de  contáctos  FlexibilidadPocos  competidoresInexistencia  conflictos  de  interés

Oportunidades Amenazas

Crear  un  servicio  distintivo Alta  competencia  indirectaAcceder  a  un  mercado  disperso  y  sin  orientación

Costos  de  outsorcing  pueden  ser  ineficientes

Mercado  poco  visible  y  dificil  de  alcanzar

Desarrollar  relaciones  con  diferentes  expertos  para  mejorar  el  espéctro  de  servicios  ofrecidos.

Posible  entrada  de  otros  FO's  a  colombia

    20  

Clientes,  Proveedores,  Sustitutos,  Nuevos  Entrantes  y  la  Rivalidad  que  está  compuesta  por  todos  los  aquí  incluidos.    

 Gráfica  7.2  Fuerzas  que  Componen  la  Competencia    

 Los  clientes  al  ser  pocos  y  al  saber  de  su  posición  social,  tiene  gran  poder  de  decisión.  Los  proveedores  son  también  muy  poderosos  al  ser  necesarios  para  la  operación  y  el  ofrecimiento   de   los   servicios   y   en   número   son   también   pocos   (Asset  Management,  2012).  Los  productos  sustitutos,  si  bien  se  ofrecen  en  gran  variedad,  su  dispersión  hace  que  su  poder  no  sea  tan  amenazante.  Nuevos  entrantes  están  siempre  atentos  a  poder  surgir  en  el  mercado  de  los  adinerados  por  esta  razón  tienen  un  poder  considerable.    • Definición  de  la  Posición  Estratégica  Para  la  posición  estratégica,  bajo  la  cual  se  quiere  desempeñar  la  empresa,  se  maneja  bajo   el   aspecto   fundamental   de   la   definición   de   la   opción   estratégica   a   utilizar   y   la  diferenciación  del  negocio  con  respecto  a  otros.  

§ Modelo   Delta:   Definimos   la   opción   estratégica   utilizada   por   la   compañía  utilizando   este  modelo.   Desde   el   principio   del   plan   de   negocio   definimos  que   la   principal   herramienta   que   utilizaremos,   será   la   unificación   de   los  servicios  ofrecidos  para  poder  cuidar  y  aumentar  un  patrimonio,  razón  por  la   cual,   según   este   modelo,   estaríamos   en   la   posición   enfocada   hacia  Soluciones  Totales  para  el  Cliente.  Además,  como  nuestros  servicios  tratan  de  contener  al  cliente  e  implementar  un  diseño  dominante  que  ofrezca  más  de   lo   que   ellos   buscan,   nuestra   posición   final   sería   la   de   Amplitud  Horizontal.  

 

                                   Gráfica  7.3  Posición  Estratégica.  Fuente:  Universidad  Católica  de  Chile.  

!"#"$"%"&"'"()*+,-+"

./01++20/"

3456-4-05"74+105"8,-/9,-+5"

:*19)*292"

!"#$%&'(#)(*&(+,-.#/#)01&((

.02+/"

    21  

VIII. PLAN  DE  MERCADO  Y  ESTRATEGIA  DE  VENTAS  GASP  es  un  empresa  que  se  diferencia  del  resto  de  los  Asset  Managers  en  el  mercado  por  su  compromiso  con  cada  una  de  las  necesidades  del  cliente,  así  como  la  tranquilidad  del  mismo.  La  incorporación  y  unificación  de  varios  servicios  patrimoniales  en  un  solo  lugar  asegura  y  crea  el   ambiente   propicio   para   que   nuestros   clientes   estén   más   tranquilos   y   seguros   de   la  estabilidad  de  su  riqueza.    •   Mensaje  de  la  Empresa  El  nombre  completo  de  GASP  es  Gestión  de  Activos  y  Soluciones  Patrimoniales,  lo  cual  tiene  un  mensaje  directo  y  contundente.  Ofrecemos   la  administración  de   los  bienes  y  recursos  que  el  cliente  ha  amasado  con  el  tiempo,  fruto  de  su  trabajo,  y  lo  hacemos  siempre  buscando  que  el  mayor   beneficiado   sea   el   cliente.   Trabajamos   para   mantener   e   incrementar   el   nivel  patrimonial  de  nuestros  clientes,  ofreciéndoles  además  la  seguridad  de  poder  contar  siempre  con  la  tranquilidad  de  que  sólo  trabajamos  para  su  único  y  exclusivo  beneficio,  ofreciéndolo  un  servicio  de  exclusividad  y,  si  él   lo  requiere,  relacionado  con  inversiones  de  impacto  social  y/o  medioambiental.      •   Vehículos  de  Mercadeo  El  vehículo  principal  de  mercadeo  que  se  pretende  utilizar  es  el   internet.  Se  pretende  utilizar  redes   sociales   tales   como  LinkedIn  que   se  enfoca  en  el  mercado   laboral.  Adicionalmente,   se  pretende  pautar  en  páginas  de  internet  que  frecuenten  personas  con  interés  en  las  inversiones  de  capital,   tales  como  Yahoo!  Finance  y  Bloomberg.  Las  pautas  en   las  páginas  anteriormente  mencionadas   se   basaran   en   la   transmisión   del   mensaje   de   exclusividad   y   protección  patrimonial.  Finalmente,   se  pretende  comprar  palabras  clave  a   los  buscadores  más   reconocidos  para  que  los  resultados  conduzcan  a  la  página  de  la  empresa.  Estas  palabras  serán  todas  derivaciones  de  protección,   rendimiento,   exclusividad,   filantropía,   impacto   social   y   patrimonio  para   asegurar  una  alta  entrada  de  clientes  potenciales.    • Socios  Estratégicos    La   principal   alianza   estratégica   que   se   piensa   realizar   es   con   la   comunidad   Family   Office  Exchange,   la   cual   ayuda   a   los   diferentes   Family   Offices   del   mundo   a   encontrar   las   mejores  prácticas   para     poder   encontrar   eficiencia   en   los   diferentes   servicios   ofrecidos.  Adicionalmente,   se   buscarían   alianzas   para   poder   llevar   a   buen   termino   las   actividades   de  inversión  social,  suponiendo  que  esto  tendría  un  impacto  importante  en  los  costos.    • Fuerza  de  Ventas  y  Estructura  Dado  que  el   servicio  brindado  por  GASP  es  un  servicio  diferencial  y  exclusivo,   se  utilizará  un  modelo   en   el   cual   el   cliente   sienta   que   es   lo   más   importante   y   que   todo   el   equipo   está  disponible  cuando  él  lo  requiera.  Es  por  esta  razón  que  el  gerente  general  y  un  analista  estarán  siempre   pendientes   de   los   requerimientos   del   cliente.   Las   ventas   se   realizarán   en   el   lugar  donde  el  cliente  potencial  lo  convenga  y  tanto  el  gerente  como  un  analista  estarán  dispuestos  a  proporcionar  toda  la  información  y  a  atender  todas  las  propuestas  requeridas  por  el  cliente.  Bonificaciones  se  repartirán  entre  el  equipo  de  trabajo  si  se  cumplen  con  las  expectativas  del  cliente   en   un   proceso   de   dificultad   avanzado   o   cuando   los   rendimientos   del   portafolio  sobresalgan  sobre  los  del  mercado.    • Supuestos  de  Ventas  A   continuación   se   presentan   los   principales   supuestos   que   soportan   la   proyecciones   de   las  ventas  o  ingresos  operacionales.  

• Indicadores  Macroeconómicos:  

    22  

o Inflación  o Precio  del  dólar  (TRM  fin  de  año)  o Precio  del  dólar  (TRM  promedio  año)  o DTF  o Crecimiento  económico  anual  por  regiones  (Fouré,  Bénassy  &  Fontagné,  2012)  

 • Mercado  de  Capitales:  

o Asset  Allocation:  distribución  del  portafolio  según  riesgo  del  cliente  (Barclays,  2013).  

o Benchmark:   Rentabilidad   últimos   5   años   de   activos   transables   relacionados  con  el  asset  allocation.    

• Clientes:  o Proyección  de  clientes  según  riesgo  y  patrimonio  a  custodiar  

 • Ingresos  AUM  El   ingreso   se   genera   a   partir   de   una   comisión   anual   que   está   basada   en   el   tamaño   del  patrimonio  (Assets  Under  Management)  de  la  siguiente  manera:    

 Tabla  8.1  Tarifas  según  modelo  AUM    

 Los   ingresos   se   generan   principalmente   de   la   tarifa   sobre   el   patrimonio   de   cada   uno   de   los  clientes.   Una   porción   de   este   patrimonio   será   invertido   en   un   portafolio   que,   según   la  propensión  al   riesgo  del   cliente,   tiene  una  distribución  determinada  con  unas   rentabilidades  esperadas  y  unas  proyecciones  diferentes.  Se  espera  que  las  rentabilidades  de  los  activos  que  componen   el   portafolio   de   cada   cliente   vayan   aumentando   al   ritmo  de   las   proyecciones   del  crecimiento  de   las  economías  mundiales.  Sin  embargo  se  utilizará  Simulación  de  Montecarlo  para  modelar   la  distribución  de  probabilidad  de  cada  uno  de   los  activos  de   inversión  y  hacer  del   ingresos   neto   una   variable   aleatoria   compuesta,   resultado   de   los   rendimientos   de   los  diferentes  activos  en  los  que  el  cliente  haya  decidido  invertir.    

IX. OPERACIONES  GASP  basa   su   operatividad   en   la   dinámica   de   las   necesidades   de   los   clientes   y   la   frecuencia  relativa   de   las   mismas.   Es   decir,   aparte   del   mantenimiento   rutinario   de   los   portafolios   y  reportes  que  se  generan  mensualmente,  las  necesidades  de  los  clientes  cambian  cada  mes.  Sin  querer   decir   con   lo   anterior   que   el   trabajo   realizado   con   cada   cliente   sea   temporal,   las  asignaciones  que  corresponden  a  GASP  varían  con  el  tiempo  así  como  los  recursos  necesarios  para  atender  cada  una  de  estas  necesidades.    • Procesos  Para  la  operación  de  GASP  se  identificaron  los  siguientes  procesos,  los  cuales  son  tratados  con  más  detalle  (bajo  diagramas  de  procesos)  en  los  anexos:  

§ Vinculación  Nuevos  Clientes  (ver  gráfico  7  en  Anexos)  § Administración  del  portafolio  de  inversiones  (ver  gráfico  8  en  Anexos)  § Servicios  de  filantropía  e  inversión  de  impacto  (ver  gráfico  9  en  Anexos)  § Contratación  Outsourcing  (ver  gráfico  10  en  Anexos)  

 

!"#$%&'(%')*+,-. /"$%0"12334333)5)67747778 2493:1;334333)5)77747778 24;3:1243334333)5)6477747778 2423:1;43334333)5)<8 34=3:

    23  

• Planta  y  Equipo  La   mayoría   de   los   procesos   relacionados   con   el   mantenimiento   de   los   activos   de   nuestros  clientes   necesitan   de   un   análisis   que   requiere   herramientas   computacionales,   las   cuales  ayudan  a  brindar  una  mejor  solución  en  menor  tiempo.  Dicho  lo  anterior,  y  teniendo  en  cuenta  que  GASP  es  un  empresa  que  ofrece  servicios,  a  continuación  hacemos  una  lista  de  los  equipos  que  se  necesitan  para  la  operación  de  la  empresa:    

§ Servidor  para  realizar  backup  y  conectividad  de  los  equipos  a  una  red  comunitaria.  § Equipos  portátiles  § Servicio  de  información  económica  instantánea  -­‐  Bloomberg  § Impresora  multifuncional  § Muebles  de  oficina  

 • Eficiencia  en  costos  operativos  Debido  a  la  variabilidad  de  las  necesidades  de  los  clientes  respecto  a  su  patrimonio,  GASP  ha  decidido  trabajar  bajo  el  modelo  de  Outsourcing  para  algunos  de  los  servicios  primarios  y  para  la  mayoría  de  los  servicios  accesorio.  Debido  a  lo  anterior,   la  empresa  genera  unos  ahorros  y  genera  eficiencia  en  sus  procesos,  lo  cual  constituye  una  ventaja  competitiva.  El  trabajar  bajo  el  modelo  de  Outsourcing,  permite  relacionarse  con   los  mejores  asesores  en   los  aspectos  en  los  que  la  empresa  no  presente  aún  una  madurez  y  experiencia  suficiente  para  brindarlo  a  sus  clientes   por   parte   del   personal   de   planta,   creando   además   reducciones   en   los   gastos  operacionales.  Adicional   a   lo   anterior,   la   empresa  utilizara  unas   instalaciones  ubicadas   en   el  corazón   del   sector   financiero.   Esta   facilidad   será   arrendada   debido   a   los   altos   costos   de  adquisición  de  inmuebles  en  la  zona  y  la  poca  disponibilidad  de  los  mismos.    • Atención  de  Ordenes  y  Servicio  al  Cliente  Conociendo  que  nuestros  clientes  son  personas  que  esperan  de  parte  de  proveedores  un  trato  especial,  siempre  se  tratará  de  hacer  reuniones  por  lo  menos  una  vez  al  mes  para  mostrar   la  evolución   del   patrimonio   así   como   los   avances   de   los   proyectos   que   estén   en   curso.   La  atención   a   nuestros   clientes   siempre   estará   enfocada   en   sus   necesidades,   brindado  alternativas  y  soluciones  que  satisfagan  de  la  mejor  manera  sus  requerimientos.    • Investigación  y  Desarrollo  El   conocimiento   será   uno   de   los   activos   más   importantes,   y   a   través   del   tiempo   y   con   las  asesorías   que   brindan   las   personas   en   los   primeros   procesos   se   acumulará   cada   vez   más  conocimiento  que  aumentará  el  capital  intelectual  de  la  organización.  Se  implementara,  y  más  que   implementarlo   se   hará   consciente   a   todo   el   equipo   de   trabajo   de   la   importancia   del  conocimiento   y   la   retroalimentación   del   mismo.   Trabajando   bajo   el   modelo   propuesto   por  Nonaka  (1994)  acerca  de  modelo  dinámico  del  conocimiento,  transformando  el  conocimiento  cognitivo  en  emocional  y  el  emocional  en  cognitivo,  mejorando  y  profundizando  cada  vez  más  en  los  temas  relacionados  con  los  servicios  ofrecidos  por  la  empresa  (Bratianu,  2010).    

 Figura  9.1  Modelo  SECI  

    24  

• Planes  de  Contingencia  La  mayoría   de   la   información   relacionada   con   el   patrimonio   de   los   clientes   en   confidencial,  razón  por  la  cual  la  empresa  compromete  a  firmar  un  NDA  (Non-­‐disclosure  Agreement)  a  sus  empleados   para   evitar   escapes   de   información.   Además,   el   servidor   hará   un   backup   de   la  información  cada  fin  de  semana  para  preservar  la  información  en  caso  de  alguna  eventualidad.      

X. PLAN  DE  TECNOLOGÍA  • Metas,  Tecnología  y  Posición  Ya  hemos  definido  que  la  posición  estratégica  de  la  empresa  es  la  de  Amplitud  Horizontal  en  el  modelo   Delta,   por   esta   razón   es   importante   enfocarse   en   las   necesidades   de   los   clientes   y  proveerles  de  la  mayoría  de  servicios  que  ellos  busquen,  siempre  y  cuando  estén  relacionados  con   su  patrimonio.   Conociendo   lo   anterior,   se  debe   tener  un   conjunto  de  herramientas  que  ayuden  a  unificar  y  desarrollar  soluciones  integrales  para  nuestros  clientes.    GASP  utilizará  un  sistema  In-­‐House  para  la  descarga,  configuración  y  posterior  utilización  de  la  información  que  proveen  los  diferentes  custodios  de  los  portafolio  de  los  clientes.  Lo  anterior,  además   de   ser   un   valor   agregado   de   la   compañía   es   un   factor   diferenciado   del   resto   de  competidores.    • Plan  y  Metas  de  Internet  Como  una  de  las  principales  fuentes  de  información  y  contacto,  el  internet  es  una  pieza  clave  en  el  desarrollo  de  las  operaciones  de  la  empresa.  GASP  descarga,  como  mencionamos  antes,  toda  la  información  de  los  custodios  vía  internet.  La  página  oficial  de  la  empresa    espera  recibir  una  cantidad  importante  de  visitas  de  clientes  potenciales  que  deseen  conocer  más  acerca  de  nosotros  y  de  nuestros  servicios.    • Requerimientos  de  Hardware  Se   necesita,   como   mencionamos   antes,   un   servidor   para   tener   soporte   de   todas   las  operaciones   computacionales   de   la   empresa.   Además,   se   necesitan   al   rededor   de   cinco  computadores,   una   impresora   multifuncional   y   una   red   de   teléfono   con   cerca   de   5   salidas  interconectadas.      • Requerimientos  de  Software  Además  de  los  programas  de  oficina  comunes  (i.e.  Microsoft  Office)  se  necesitan  software  para  los  procesos  de  información  financiera  (i.e.  Bloomberg),  contabilidad  y  comunicación.    • Requerimientos  de  Personal  en  Tecnología  Dada  la  complejidad  de  algunos  procesos  y  su  relación  con  los  diferentes  programas  utilizados,  es   necesario   que   los   empleados   relacionados   con   estos   procedimientos   (analistas)   estén  plenamente   informados   de   las   funcionalidades.   Para   esto,   se   tiene   planeado   contratar  capacitaciones   que   informen   oportunamente   las   soluciones   a   las   eventualidades   que   los  empleados  puedan  tener.    

XI. ORGANIZACIÓN  Y  GERENCIA  • Empleados  Clave  Dentro  de  un  organización  que  tiene  un  contacto  tan  profundo  con  el  cliente,  es  fundamental  que   los   empleados   clave   sean   aquellos   que   se   relacionan   más   con   el   usuario.   El   gerente  general   es   la   cabeza   de   la   organización   y   el   que   llevará   a   cabo   la   puesta   en   marcha   de   la  estrategia   y   operatividad.   Él   es   quien   se   encargará   de   guiar   al   resto   de   empleados   con   su  

    25  

conocimiento   y   experiencia.   Además,   será   él   quien   atienda   regularmente,   junto   con   un  analista,  a  la  reuniones  con  los  clientes  para  mostrar  avances  y  mantener  una  relación  estable.    Los  analistas  que  se  encargan  de  la  realización  de  los  diferentes  procesos  relacionados  con  el  Family   Office.   Sin   la   ayuda   de   estos   trabajadores,   ninguna   metodología   de   información  necesaria   para   el   análisis   y   estructuración   de   las   estrategias   de   conservación   e   inversión   de  activos  sería  posible.    • Junta  Directiva  Dado  que  GASP  es  una  SAS,  cuyo  único  socio  y  propietario  es  el  gerente  general,  y  teniendo  en  cuenta  que  según  lo  establece  la  ley  1258  de  2008  la  junta  directiva  no  es  obligatoria  en  este  tipo   de   sociedades,   esta   empresa   tendrá   como   cabeza   líder   y   decisor   al   gerente   general,   es  decir   que   no   se  manejará   la   figura   de   junta   directiva.   Cabe   aclarar   que,   en   caso   de   que   se  llegue  a  presentar  una  oportunidad  de  asociación  con  otra  persona,  entonces  se  implementará  la  figura  de  junta  directiva  para  dar  eficiencia  a  los  procesos  de  toma  de  decisiones.    • Consultores  y  Especialistas  Como  el  modelo  de  negocio  se  basa  en  poder  trabajar  el  modelo  de  Outsourcing,  la  necesidad  de   consultores   es   necesaria   mientras   se   adquiere   el   conocimiento   suficiente   para   poder  realizar   el   proceso   in-­‐house.   En   este   orden   de   ideas,   se   requieren   en   especial   asesores   en  temas  contables,  tributarios  y  legales  .    • Organigrama  

 Figura  11.1  Organigrama  GASP  

 • Estilo  de  Gerencia  y  Cultura  Corporativa  GASP   es   una   empresa   de   start-­‐up,   es   decir   hasta   ahora   está   en   su   etapa   introductoria   al  mercado.   Como   tal   el   estilo   de   gerencia   de   la   organización   será   el   del   gerente   general.   El  gerente   será   el   encargado   de   infundir   en   los   empleados   una   cultura   de   trabajo   en   equipo,  compromiso,   comunicación   clara   y   respeto   dentro   de   la   organización,   con   alto   grado   de  compromiso  con  las  responsabilidades  asignadas  y  siempre  buscando  ser  los  mejores.  

 XII. COMUNIDAD  Y  RESPONSABILIDAD  SOCIAL  

GASP  es  una  empresa  comprometida  con  la  comunidad  y  dentro  de  sus  objetivos  se  encuentra  trabajar  en  conjunto  con  nuestros   clientes  para  crear  una   fuerte  noción  de   filantropía  y  una  estrategia   de   inversión   que   tenga   en   cuenta   proyectos   de   inversión   de   impacto   social   y/o  medioambiental.    

    26  

La  empresa  también  es  consciente  de  la  necesidad  de  comprometerse  a  llevar  a  cabo  todas  sus  prácticas  dentro  de  los  marcos  regulatorios  vigentes  satisfaciendo  los  requerimientos  legales  y  actuando  siempre  de  manera  ética.    • Metas  Responsabilidad  Social  Como  se  mencionó  en  la  aparte  inicial  de  este  documento,  las  dos  principales  herramientas  de  la  empresa  para  ayudar  a  la  comunidad  menos  favorecida  son;  la  filantropía  y  la  inversión  de  impacto  (Impact  Investing).      La   filantropía   se  ha  definido,  para  nuestros  propósitos,   como   la  práctica  de   realizar  actos  de  beneficencia,   en   los   cuales   la   personas   (filántropas)   donan   recursos   como   dinero,   tiempo,  propiedad  y  esfuerzo  para  ser  destinados  a  servir  al  bienestar,   la  salud,   la  mente,  etc.  de   las  personas  menos  favorecidas  (Jepasingh&  Gandhi,  2013).    Teniendo  en  cuenta  lo  anterior,  la  meta  de  GASP  es  proveer  los  mecanismos  para  ayudar  a  sus  clientes  a  implementar  acciones  filantrópicas,  sin  limitar  a  la  empresa,  teniendo  en  cuenta  que  también   haría   aportes   de   denominación   filantrópica.   Para   ello   se   quieren   establecer  conexiones   con   empresas   locales   dedicadas   a   labores   humanitarias   dentro   de   las   que   se  encuentran:  Filantropía  Transformadora,  Give  to  Colombia  y  Compartamos  con  Colombia,   las  cuales  tiene  como  objetivo  final  aumentar  la  inversión  social  inteligente.      En   cuanto  a   la   inversión  de   impacto,  esta  difiere  de   la   filantropía  en  el   crucial   aspecto  de   la  rentabilidad  y  el  retorno.  Mientras  en  la  primera  los  recursos  son  donados,  no  hay  devolución  de  capital  y   la  rentabilidad  es  de  -­‐100%,  en   la   inversión  de   impacto  se  busca   la  recuperación  del  capital  a   tasas  más  bajas  que   las  de  mercado,  buscando  tanto  retornos   financieros  como  retornos  sociales  (Ranga,  Appleby  &  Moon  2011).  Para  poder  lograr  un  avance  importante  en  este   aspecto,   se   han   buscado   crear   alianzas   con   empresas   en   el   sector   de   inversión   social,  como  Inversor  Inversión  Social  Rentable,  buscando  canalizar  los  recursos  de  nuestros  clientes  hacia  inversiones  que  ayuden  a  la  sociedad.  Las  principales  ventajas  de  la  gestión  de  proyecto  de  inversión  de  impacto,  según  Adelman  (2012),    son  los  siguientes:  

o Proveer  capital  para  las  necesidades  críticas  de  la  comunidad:  creación  de  trabajo,  capital  de  trabajo  para  proveedores  de  servicios  sociales,  créditos  asequibles  para  los  menos  favorecidos.  

o Capitalizar   el   capital   de   inversión   para   la   comunidad,   reciclar   los   recursos   y  hacerlos  cada  vez  más  grandes  dentro  de  los  propósitos  de  inversión  social.  

o Grandes  retornos  sociales  construyendo  una  diferencia  significativa.    • Políticas  de  la  empresa  La  empresa  basa  toda  su  gestión  en  la  legalidad  y  sobre  el  principio  de  actuar  siempre  bajo  el  marco   regulatorio   vigente  para  el   sector  de   las  empresas  del   sector   financiero.   Entendiendo  que   bajo   la   resolución   1805   de   2008   de   la   Superintendencia   Financiera   de   Colombia,   ésta  regula   las  entidades  de   intermediación   financiera  en  dicho  país  y  que  no  hay  una   regulación  vigente  y  explicita  para    los  Family  Offices,  la  empresa  se  regirá  bajo  los  principios  regulatorios  de   esta   entidad.   Adicionalmente,   prevalecerá   en   interés   de   la   organización   sobre   los  personales   de   cualquiera   de   los   integrantes   de   la   misma   y   se   trabajará   para   satisfacer  principalmente  las  necesidades  de  nuestros  clientes.  

 XIII. IMPLEMENTACIÓN,  CRONOGRAMA  Y  PLAN  DE  SALIDA  

• Metas  de  la  empresa  en  el  largo  plazo  GASP  espera  consolidarse  como  una  de  las  empresas  líderes  en  la  implementación  del  sistema  de  Family  Office  en  Colombia,  llegando  en  2018  a  tener  más  de  diez  clientes  cada  uno  con  un  

    27  

patrimonio  de  más  de  USD  $1  millón,  atendiendo  a  un  mercado  con  muchas  necesidades  de  tipo  patrimonial  y  poco  atendido  en  Colombia.  Espera  además  crecer  de  manera  tal  que  pueda  duplicar   su   número   de   clientes   cada   3   años   y   establecer   economías   de   escala   para   poder  obtener  cada  vez  mayor  margen  operacional.      • Evaluación  del  Riesgo  Teniendo   en   cuenta   la   noción   de   riesgo   está   íntimamente   relacionada   con   los   resultados  financieros   de   la   empresa,   se   debe   realizar   un   análisis   de   sensibilidad   para   diferentes  escenarios   probables.   Dichos   escenarios   se   componen   de   una   perspectiva   optimista,   una  neutral   y   una   pesimista   y   dependen   principalmente   del   número   de   clientes   que   acceden   al  servicio   de   Family   Office,   además   de   las   condiciones   económicas   dado   el   componente   de  inversión  en  el  portafolio  de   servicios.  El   análisis  de  estos  escenario   se  hará  en  detalle  en  el  Plan  Financiero.    • Plan  de  Salida  Entendiendo  que  la  principal  coyuntura  que  enfrenta  GASP  es  la  consecución  de  clientes  cuyo  nivel   patrimonial   sea   del   nivel   anteriormente   definido,   la   empresa   tendría   que   disminuir   el  nivel  mínimo  de  patrimonio  requerido  para  ingresar  a  los  servicios  y  renegociar  los  costos  con  los   custodios,   pues   estos   últimos   tienen   tarifas   según   nivel   de   portafolio.   Además,   si   las  condiciones  económicas  no  son  lo  suficientemente  favorables  para  mantener  el  portafolio,  se  procederá   a   liquidar   las   inversiones   y   buscar   otras   alternativas   de   inversión   de   bajo   riesgo  mientras  el  mercado  se  recupera.  Por  último,  si  el  socio  desea  no  seguir  con   la  organización,  deberá  primero  dar  aviso  a  sus  clientes  y  conseguir  un  posible  comprador,  antes  de  retirarse  de  GASP.  

 XIV. ESTADOS  FINANCIEROS  

Para   el   desarrollo   y   análisis   de   la   viabilidad   financiera   del   proyecto   se   construyó  un  modelo  financiero  cuyo  sustento  se  basa  en  los  estados  financieros  comunes  (Balance  General,  Estado  de   Resultados   y   Flujo   de   Caja)   y   simulación   de   Monte   Carlo   con   el   ánimo   de   modelar   las  diferentes  variables  aleatorias  que  comprenden  los  ingresos  de  la  compañía.  A  continuación  se  describen  los  elementos  más  importantes  dentro  del  desarrollo  de  los  estados  financieros.    • Supuestos  del  Plan  En  el  desarrollo  del  modelo  se  tuvieron  en  cuenta  los  siguientes  supuestos  

o Proyecciones  Macroeconómicas  (Inflación  IPC,  Precio  Dólar  TRM  promedio  año  y  final  de  año,  DTF)  de  Investigaciones  Bancolombia  (2011)  

o Proyecciones  de  crecimiento  económico  por  Regiones:  Norte  América,  Resto  de  América,  Unión  Europea  y  Asia  (Fouré  et  al,  2012)  

o Tasa  Impositiva  a  la  renta:  34%  o Tasa  Impositiva  ICA:  11.04/1000  o Distribución  del  portafolio  según  nivel  de  riesgo  del  cliente:  Asset  Allocation  

(Barclays,  2013):  

    28  

 Tabla  14.1  Asset  Allocation  

 o Rentabilidades  Clases  de  Activos  Benchmarks,  activos  en  el  mercado  de  valores  y  

rentabilidades   reales   en   5   años.   Estas   se   van   a   simular   con   simulación   de  Montecarlo  como  variables  aleatorias  (ver  tabla  1  en  Anexos)  

o Se  realizaron  5000  corridas  en   la  simulación  de  Montecarlo  para  cada  uno  de   los  escenarios.  

o Salario  mínimo:  COP  $589.500  o Deuda  con  banco:  COP  $100  millones  a  DTF+  5.3%  a  48  meses  o Capital  Social:  COP  $40  millones  o Ingresos  bajo  el  modelo  AUM  (Assets  Under  Management)  cobrando  una  comisión  

anual  dependiendo  del  nivel  de  patrimonio  neto.    

 Tabla  14.2  Estructura  Comisión  AUM  

 o Costos  de  los  custodios  también  bajo  AUM  

 Tabla  14.3  Estructura  Comisión  Custodios  AUM  

 • Usos  de  Fondos  La  financiación  de  la  empresa  será  vía  equity  y  deuda,  siendo  el  primero  el  30%  del  total  de  la  estructura  de  capital.  El  fondeo  de  la  deuda  se  hará  vía  crédito  con  banco,  cuya  tasa  de  interés  está  indexada  a  la  DTF.    El  costo  promedio  de  capital  ponderado  (WACC),  se  construye  según  la  metodología  de  CAPM  bajo  los  siguientes  supuestos:    

!"#$%&'(&"()%*+,%-"./..",(/--'$%,+'0(12%#$-%3.4

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

I+5"-(&"(G+".?'

!"#$%&'(%')*+,-. /"$%0"12334333)5)67747778 2493:1;334333)5)77747778 24;3:1243334333)5)6477747778 2423:1;43334333)5)<8 34=3:

!"##!$%&'()*(!+!,-'.*/(0*(!12345 6.*/#&'.-7 800%-79:;;<;;;!+!=>><>>>? ;<:;@ ;<=;@9A;;<;;;!+!>>><>>>? ;<;B@ ;<C=@9:<;;;<;;;!+!=<>>><>>>? ;<;D@ ;<:C@9A<;;;<;;;!+!E? ;<;:@ ;<;=@

    29  

 Tabla  14.4  Parámetros  construcción  WACC  

 teniendo  por  lo  tanto  una  tasa  final  de:  

!" = !"# ∗ 1 − !  !" = !" + !"# ∗ ! +  !"#  

!"#! =!

! + !∗ !! +

!! + !

∗ !! = 8.34%  

 • Análisis  Sensibilidad:  Escenarios  Los  resultados  de  los  estados  financieros  y  el  análisis  de  sensibilidad  se  presentarán  con  base  en  tres  escenarios  que  se  consideran  posibles  en  la  estructuración  del  proyecto  de  GASP.  Para  lo   anterior   se   desarrolló   un  modelo   bajo   el   cual   se   utiliza   la  metodología   de   Simulación   de  Montecarlo,  teniendo  en  cuenta  que  las  inversiones  se  comportan  de  manera  aleatoria  y  que  la  variable  de  desempeño  final  es  el  Valor  Presente  Neto  (VPN)  de   los  flujos  de  caja   libre  del  proyecto   durante   los   10   años   de   proyecciones   descontados   a   la   tasa   WACC   calculada  anteriormente.    Optimista  Para  este  escenario  se  pretende  llegar,  durante  los  próximos  4  años,  a  manejar  5  clientes  con  un  patrimonio  promedio  de  US$5  millones  para  un  total  de  US  $24.8  millones.  De  patrimonio  neto  bajo  manejo  y  un  patrimonio  de  inversión  de  US$8.8  millones.    

 Tabla  14.5  Escenario  Optimista  

 Para  este  escenario  se  obtuvieron  lo  siguientes  resultados  de  la  simulación  (Ver  grafico  11  en  Anexos  para  ver  resultados  de  los  Estados  Financieros  en  un  acorrida  del  modelo):  

 Figura  14.1  Distribución  VPN  optimista  

!"#$%&'(!) *+,+++,+++'''''''''''''-.#/0'(-) 1++,+++,+++'''''''''''23435'/.6'!5%0/3'736389$043'(:!;) <=>$.5?3'/.6';.@%3A'(;>) B=23435'/.6':.53A3'C8.A$@043'(634?D%.A8'A$5EDFA..)'(:2) G=HA$80'/.'>$.5?3'/.6';.@%3A'(;>H)I(;>D:2) J=2.%0'/.6';.@%3A'/.';.AK$@$35'L$404@$.A35'(2) 1M++'''''''''''''''''''''''HA$80'/.'>$.5?3'/.6'H0N5'(7>H)I(:!;D:2) *=:050'O8P35$%$K0'(%) G*=735%3'/.'Q.A@0/3'/.'60'-.#/0'(R/8) 1+=

!"#$%&$ '#($")*$)+#$,-.

/0&1#2.%#.)3%($1,#4%

56.)3%7.18.107#4%

/0&1#2.%#.)9.&0"

! "#$% &'()(((******* +(!, ')+(()(((+ -./% +)'(()(((**** +(!, 0)((()(((1 2345%*"#$% 6'()(((******* +(!, 1)6(()(((, -./% ,)!(()(((**** +(!0 &)1(()(((' 2345%*"#$% 016)(((******* +(!& +)'(()(((

:;:<:;===)))) >?;:==;===9.&0"$,

    30  

 

 Tabla  14.6  Estadíticas  Escenario  Optimista  

 De  lo  anterior  podemos  concluir  que  la  media  del  VPN  del  proyecto  es  de  COP  $364.8  millones  y   la   desviación   es   de   US$500  millones,   lo   cual   nos   indica   que   la   variabilidad   es   significativa  respecto  a  la  media  (coeficiente  variabilidad  de  1.37).  Sin  embargo,  como  vemos  en  la  gráfica  14.1,  la  probabilidad  de  que  el  VPN  del  proyecto  sea  menor  a  cero  (Value  at  Risk  –  VAR)  es  de  tan  solo  0.07%.  Es  decir  que  el  proyecto  bajo  este  escenario  es  bastante  favorable  y  rentable  según  la  medida  de  desempeño  del  VPN.    Neutral  En  este  escenario  se  espera  llegar  al  mismo  número  de  clientes  que  en  el  escenario  anterior  y  un  nivel  de  patrimonio  neto  acumulado  de  US$21  millones  y  un  patrimonio  neto  de  inversión  por  US$7.5  millones.  

 Tabla  14.7  Escenario  Neutral  

Los  resultados  de   la  simulación  (Ver  grafico  12  en  Anexos  para  ver  resultados  de   los  Estados  Financieros  en  un  acorrida  del  modelo):  

 Figura  14.2  Distribución  VPN  Neutral  

 

!"#$%&$ '#($")*$)+#$,-.

/0&1#2.%#.)3%($1,#4%

56.)3%7.18.107#4%

/0&1#2.%#.)9.&0"

! "#$% &'()*++,,,,,,, -+!. .).-+)+++- /01% -)!-*)+++,,,, -+!. *)!++)+++' 2%34503% (--)*++,,,,,,, -+!. ')-'+)+++. /01% ').6*)+++,,,, -+!& &)-+*)+++* 2437%,"#$% *.-)'++,,,,,,, -+!( -)!-*)+++

:;<=>;?@@)))) >=;@A@;@@@9.&0"$,

    31  

 Tabla  14.8  Estadíticas  Escenario  Neutral  

 Para   este   escenario   el   VAR   (Value   at   Risk:   P(VPN<0)   es   de   21%,   lo   cual   se   traduce   que   la  probabilidad  de  que  el  VPN  del  proyecto  para  los  próximos  10  años  sea  negativo  es  de  21%.  La  media  de  la  distribución  del  VPN  es  de  COP$139  millones  y  la  desviación  de  COP$341  millones.  De  nuevo  el  coeficiente  de  variabilidad  es  mucho  más  grande  que  la  media,  lo  que  se  traduce  en  riesgo  de  obtener  retornos  negativos.    Pesimista  Se   estima   que   para   este   escenario,   y  manteniendo   el   número   de   clientes   en   los   escenarios  anteriores   (lo   anterior   con   el   propósito   de   mantener   la   capacidad   instalada   y   no   pasar   a  ampliarla   para   satisfacer   mayor   número   de   clientes)   se   obtendría   un   patrimonio   neto   bajo  manejo  de  US$19.8  millones  y  un  patrimonio  de  inversión  de  US$7  millones.  

 Tabla  14.9  Escenario  Pesimista  

Los  resultados  de   la  simulación  (Ver  grafico  13  en  Anexos  para  ver  resultados  de   los  Estados  Financieros  en  un  acorrida  del  modelo):  

 Figura  14.2  Distribución  VPN  Neutral  

 

!"#$%&$ '#($")*$)+#$,-.

/0&1#2.%#.)3%($1,#4%

56.)3%7.18.107#4%

/0&1#2.%#.)9.&0"

! "#$%&'$# ())*)))+++++++ ,)!- -*!()*))), .'/# ,*)))*)))++++ ,)!- -*0))*)))1 "%$2#+345# (0)*)))+++++++ ,)!- 1*)-)*)))- .'/# 1*,0)*)))++++ ,)!( 6*0-)*)))6 "%$2#+345# 6!)*-))+++++++ ,)!7 ,*)))*)))

:;<:<;=<<)))) >?;@=<;<<<9.&0"$,

    32  

 Tabla  14.8  Estadíticas  Escenario  Neutral  

 Para   este   escenario   la   probabilidad   de   que   el   VPN   sea   negativo   es   mucho   mayor   (48%),  dejando   como   resultado   una   distribución   con  media   de   COP$4.3  millones   y   una   desviación  muy  significativa  (COP$392  millones)  con  un  coeficiente  de  variabilidad  de  7.19,  lo  cual  quiere  decir  que  la  desviación  estándar  del  VPN  es  7  veces  la  media  obtenida.    De   acuerdo   a   lo   anterior,   podemos   observar   que,   en   general,   el   proyecto   tiene   una  probabilidad  de  más  del  50%   (en   todos   los  escenarios)  de  obtener  un  VPN  mayor  a   cero.  Es  decir,  que  los  flujos  de  caja  del  proyecto  durante  los  próximos  10  años  descontados  a  la  tasa  apropiada  (WACC)  tienen  una  probabilidad  de  más  del  50%  de  resultar  en  un  VPN  positivo,  lo  cual  indica  que  el  proyecto  es  viable.    

XV. CONCLUSIONES  Existe   actualmente   un   mercado   potencial   de   personas   con   necesidades   respecto   a   su  patrimonio.  Este  mercado  necesita  de  asesores  profesionales,  que  unifiquen  y  brinden  apoyo  en  todos  los  servicios  relacionados  con  la  riqueza  de  estos  clientes.  GASP  es  un  empresa  cuya  meta  es  acceder  a  dicho  mercado  y  generar  valor  tanto  para  sus  clientes  como  para  el  socio  de  la  compañía.  Se  presentaron  varios  escenarios  posible  en  los  cuales  se  puede  ver  inmiscuido  el  negocio,   y  para   todos   se  presenta  una  probabilidad  de  obtener  un  VPN  de   los   flujos  de  caja  descontados  del   proyecto  para   los   próximos  10   años  mayor   a   cero   con  una  probabilidad  de  50%  o  más.    La   viabilidad   de   un   Family   Office   como   GASP   en   Colombia   es   posible,   cumpliendo   con   los  supuestos  aquí  evidenciados  y   siguiendo  de  manera   rigurosa   la  metodología  planteada  en  el  presente  documento.                                

    33  

XVI. ANEXOS    Gráfico  1.  Principales  Proveedores  de  Servicios  a  las  familias  de  alto  nivel  patrimonial  .  Bing,  Medici  &  Ulloa  (2012)  

   

Gráfico  2.  Crecimiento  en  Servicios  de  Intermediación  Financiera  en  Colombia.Prince  &  Grove  (2010)  

   Gráfico  3.  Discriminación  de  tipos  de  FO.Prince  &  Grove  (2010)    

       

    34  

Gráfico  4.  Nivel  Patrimonial  y  disponible  para  inversiones  de  los  clientes  de  un  FO.  Prince  &  Grove  (2010)  

 Gráfico  5.Domicilio  y  Orientación  del  servicio  de  los  FO.  Prince  &  Grove  (2010)  

 

 Gráfico  6.Motivaciones  para  la  creación  de  un  FO,  perspectiva  socios.  Prince  &  Grove  (2010)  

 

 

    35  

 Gráfico  6.  Diferencias  entre  EE.UU  y  Europa  en  cuanto  al  nivel  de  manejo  de  activos  promedio.  Fuente:  Tudini  (2005)  

     Gráfico  7.  Diagrama  de  procesos:  Vinculación  de  nuevos  clientes  

 

!"#$%&'(&)'*%"+&,"- ./0*123+4)5+263'(&'34&7",'+)2&38&, 9)2&38&

./0* 9)2&38&

: ;32+2"

< .&3&%5'+"38=+8"

> 945(%5%'%&43263

? @",8%5%'A"%85B")2"',&%72+2",

C D$,&E425%'F&5,&%'(25G3",82+"

H I)'+)2&38&'A"8&3+25)'&,8='238&%&,5("J

K 95)+4)"'*58%2#"32"'!&8"

L I,'5A8"'&)'+)2&38&J

M N&B232%'F5%2B5

:O 9)2&38&'5+&A85J

::N&8&%#235%'*58%2#"32"'(&';37&%,263

:< N&8&%#235%'/,,&8'/))"+582"3

:>N&8&%#235%'*)53'(&'!57&G5+263',&%72+2",'A58%2#"325)&,

:? P23

Q&,A"3,2$)&!"R N&,+%2A+263

!"#$

0;'

0;'

!D'

!D'

!D'

0;'

    36  

     Gráfico  8.  Diagrama  de  procesos:  Administración  del  portafolio  de  inversiones  

                       

!"#$!"#$%&'(&)'*%"+&,"- ./0*

/(#121,3%4+152'*"%346")1" 7)1&23&

./0* 7)1&23&

8 921+1"

: ;&+")&++152'126"%#4+152'<"%346")1"'(&)'7=,3"(1"

> .&2&%4+152'(14%14'!/?,

@ A4B'%&=2152'+"2'&)'+)1&23&C

D /+3=4)1E4+152'01,3&#4'92FA"=,&

G .&2&%4%';&<"%3&

H /+3=4)1E4+152'I&2+J#4%K,

L 7"#<4%431M"';&2(1#1&23",'N2"'%&4)1E4(",O

P ;&=21"2'7)1&23&

8Q 7"%%&++1"2&,C

88!=&M4,'<%"<=&,34,'"'12+"26"%#1(4(&,'+"2'<"%346")1"C

8: R%S421E4%'7"#13&'(&'92M&%,1"2&,

8> T"(161+4%'/,,&3'/))"+431"2'7)1&23&

8@ 7=4(%4%'2=&M4'+134'+)1&23&

8D 612

;&,<"2,1$)&!"U V&,+%1<+152

!R'

09'

09'

09'

!R'

!R'

    37  

     Gráfico  9.  Diagrama  de  procesos:  Servicios  de  filantropía  e  inversión  de  impacto  

                   

!"#$ !"#$%&'()*+,*-+$)&.*/&0 1-2*34*#*)52.2&/+,*+62-734)&897+*+:35*)/2;3+,*+:'87.4& <342,7,+<=4*)37

!"#$ 1-2*34* <=8*)4&

> :32.2&

? $)&8@*/47+7+1-2*34*+,*+:35*)/2&3*/

A B7C+:34*)*/D

E F*G232)+)*.@)/&/+7+,*/4237)

H I*52/2;3+8)&8@*/47/

J 1&347.4&+<342,7,+<=4*)37

K $)*/*347.2;3+G&)'7-+,*+8)&8@*/47/

L #*-*..2;3+'*M&)+8)&8@*/47+234*)*/*/+.-2*34*

N F@*+F2-2O*3.*

>P I*Q@*)2'2*34&/+R*O7-*/

>> F*/*'(&-/&+)*.@)/&/

>? </+62-734)&897D

>A $)*.*,2'2*34&+,*,@..2&3*/+G2/.7-*/

>E S734*32'2*34&+17)4*)7

>H I*52/2;3+8*)'73*34*+2'8T.4&+,*-+8)&C*.4&

>J G23

%&U F*/.)28.2;3$7)4*

#:+

#:+

%V+

%V+

    38  

     Gráfico  10.  Diagrama  de  procesos:  Contratación  Outsourcing  

   

Gráfico  11.  Resultado  de  los  Estados  Financieros,  corrida  individual,  escenario  optimista:    

 

 

!"#$ !"#$%&'()*+,*-+$)&.*/&0 1-2*34*1&34)545.263+789*)4&/+(5:&+'&,*-&+,*+;<4/&<).23= 789*)4&

!"#$ 1-2*34* 789*)4&

> ?32.2&

@ A*B<2*)*+/*)C2.2&+954)2'&325-

D #*+E5(F5+4)5(5:5,&+*3+5-=&+/2'2-5)+534*/G

H 1&3/<-45)+IJ+*89*)4&/

K 1&345.45)+789*)4&

L 1<5,)5)+)*<3263

M A*<3263+234)&,<.4&)25+9)&(-*'N42.5

O 1&42P5.263

Q A*C2/263+.&42P5.263

>R 1-2*34*+,*+5.<*),&+.&3+45)2S5G

>> 1&3S&)'5)+*B<29&+,*+4)5(5:&

>@ J*/5))&--&+,*+'*4&,&-&=F5+)*.&'*3,5,5

>D ?'9-*'*45.263

>H T23

%&U J*/.)29.263$5)4*

#?+

%;+

%;+

#?+

    39  

   Gráfico  12.  Resultado  de  los  Estados  Financieros,  corrida  individual,  escenario  neutral:  

 

 

   

Gráfico  13.  Resultado  de  los  Estados  Financieros,  corrida  individual,  escenario  pesimista:  

 

 

    40  

                                                                           

    41  

XVII. BIBLIOGRAFÍA    

• Adelman,   C.   (2012).   The   Index   of   Global   Philanthropy   and   Remittances  2012.Hudson   Institute’s   Center   for   Global   Posperity.   Recuperado   el   7   de  septiembre  de  2013,  de  http://www.hudson.org  

 • Asset   Management   &   Custody   Banks   Industry   Profile:   Global.   (2012).  Asset  

Management  &  Custody  Banks  Industry  Profile:  Global,  1-­‐33.  Recuerado  el  3  de  septiembre  de  2013,  de  la  base  de  datos  EBSCO  Host.  

 • Bahbah,  B.  A.  (2009).  Wealth  Management  in  Any  Market  :  Timeless  Strategies  

for  Building  Financial  Security.  Hoboken,  N.J.:  John  Wiley  &  Sons.  Recuperado  el  2  de  noviembre  de  2013,  de  la  base  de  datos  EBSCOHost.  

 • Barclays.   (2013).   White   Paper   Asset   Allocation   at   Barclays.   Wealth   and  

Investment   Management.   Recuperado     el   18   de   agosto   de   2013,   de  http://www.barclayswealth.com.    

• BBVA.   (2013).   Observatorio   Económico   Eagles,   Explosión   de   la   Clase   Media  Emergente.   BBVA   Reasearch.   Recuperado   el   31   de   agosto   de   2013,  dehttp://www.bbvaresearch.com  

 • Bing,  D.,  Medici,  D.,  &  Ulloa,  S.  (2012).  Governance  and  Organizational  Desing  

in   a  Complex   Family  Enterprise:   Tips   for   the  Family  Office  and  Other  Close-­‐in  Advisors.   FFI   Global   Conference.   Recuperado   el   6   de   octubre   de   2013,   de  http://c.ymcdn.com/sites/www.ffi.org    

• Bloomberg  MILA   Conference.   (2011).   Bloomberg   Link.   New   York   Academy   of  Sciences,   New   York,   NY.   Recuperado   el   2   de   noviembre   de   2013,   de  http://archive.bloomberglink.com.    

• Bokman,   D.   (2010).   Peace   of   Mind   for   Generations:   Our   Multi-­‐Family   Office  Solutin.   GenSpring   Family   Offices.   Recuperado   el   31   de   agosto   de   2013,   de  http://www.genspring.com    

• Bratianu,   C.   (2010).   A   Critical   Analysis   of   Nonaka's   Model   of   Knowledge  Dynamics.  Proceedings   Of   The   European   Conference   On   Intellectual   Capital,  115-­‐120.   Recuperado   el   8   de   septiembre   de   2013,   de   la   base   de   datos  EbscoHost.  

 • Budani,  A.  Luft,  M.  &  López,  C.   (2010).  Principales  tendencias  de   la   filantropía  

en  América   Latina.  Banco   Interamericano  de  Desarrollo.  Recuperado  el  19  de  octubre  de  2013,  de  http://www.lacdonors.org.    

• Cheney,   A.   L.,  Merchant,   K.   E.,   &Killins   Jr.,   R.   (2012).   ImpactInvesting:   A   21st  Century  TooltoAttract  and  RetainDonors.  (coverstory).  FoundationReview,  4(4),  Recuperado  el  7  de  septiembre  de  2013,  de  la  base  de  datos  EbscoHost.  

    42  

 • Corficolombiana.   (2012).   Fiduciaria   Colombiana.   Recuperado   el   1   de  

Septiembre  de  2013,  de  http://www.corficolombiana.com.co    

• Dane.   (2013).   Boletín   de   Prensa   No.   12.   Producto   Interno   Bruto,   Cuanto  Trimestre   de   2012.   Departamento   Administrativo   Nacional   de   Estadística.  Recuperado  el  26  de  agosto  de  2013,  de    http://www.dane.gov.co    

• Daníelsson,   J.   (2011).   Financial   Risk   Forecasting   :   The   Theory   and   Practice   of  Forecasting   Market   Risk,   with   Implementation   in   R   and   Matlab.   Chichester:  John   Wiley.   Recuperado   el   20   de   octubre   de   2013,   de   la   base   de   datos  EBSCOHost.  

 • Davies,  J.  B.,  Sandstrom,  S.,  Shorrocks,  A.,  &  Wolff,  E.  N.  (2011).  The  Level  and  

Distribution  of  Global  Household  Wealth.  Economic  Journal,121(551),  223-­‐254.  Recuperado  el  10  de  agosto  de  2013,  de  la  base  de  datos  Ebscohost.  

 • Dedieu,   G.   (2013).   Setting   Up   a   Family   Office,   Sharing   a   Few   Lessons   and  

Experiences.   Recuperado   el   6   de   octubre   de   2013,   de  http://www.slideshare.net/GeoffroyDedieu/setting-­‐up-­‐a-­‐family-­‐office    

• Deloitte.   (2012).   Family   Office   Survey,  Measuring   the  Market.   Deloitte   Laffo.  Recuperado  el  1  de  septiembre  de  2013,  de  https://www.deloitte.com.    

• Dirección   Nacional   de   Planeación.   (2012).   Indicadores   de   Coyuntura  Económica.  Recuperado  el  18  de  agosto  de  2013,  de  https://www.dnp.gov.co.    

• Echeverry,  J.  (2012).  Marco  Fiscal  de  Mediano  Plazo.  Ministerio  de  Hacienda  y  Crédito   Público.   Recuperado   el   18   de   agosto   de   2012,   de  http://www.irc.gov.co.    

• Fedesarrollo.   (2012).   Prospectiva   Económica.   Recuperado   el   18   de   agosto   de  2013,  de  http://www.fedesarrollo.org.co.    

• Fouré,   J.   &   Bénassy-­‐Quéré,   A.   &   Fontagné,   L.   (2012).   The   Great   Shift:  Macroeconomic  projections  for  the  world  economy  at  the  2050  horizon.  CEPPI.  Recuperado  el18  de  agosto  de  2013,  de  http://www.cepii.fr.    

• Gibson,  R.,  Michayluk,  D.,  &  Van  de  Venter,  G.  (2013).  Financial  risk  tolerance:  An   analysis   of   unexplored   factors.   Financial   Services   Review,   22(1),   23-­‐50.  Recuperado  el  22  de  octubre  de  2013,  de  la  base  de  datos  EBSCOHost.  

 • Grace,   C.   (2012).   The   Revolutionary   and   Evolutionary   Family   Office.   PWN  

Family   Office   Congress   V.   Recuperado   el   7   de   agosto   de   2013,   de  http://www.pwnetwork.com.au/kb/charles-­‐grace-­‐congress.pdf    

    43  

• Haslem,   J.   A.   (2010).   Mutual   Funds   :   Portfolio   Structures,   Analysis,  Management,   and   Stewardship.   Hoboken,   N.J.:   Wiley.   Recuperado   el   20   de  octubre  de  2013,  de  la  base  de  datos  EBSCOHost.  

 • Hens,  T.  (2013).  Behavioural  Finance  and  Mutual  Fund  Flows:  An  International  

Study.   Global   Financial   Institute.   Recuperado   el   20   de   octubre   de   2013,   de  fic.wharton.upenn.edu.    

 • Investigaciones   Bancolombia.   (2011).   Informe   de   Proyecciones  

Macroeconómicas.  Capitulo  9.  Dirección  de  Investigaciones  y  Estrategias  Grupo  Bancolombia.   Recuperado   el   18   de   agosto   de   2013,   de  http://investigaciones.bancolombia.com.    

• Jackson  E.T.   (2012).  Accelarating   Impact,  Achievemnts,  Challenges  and  What’s  Next   in   Building   the   Impact   Investing   Industry.   The   Rockefeller   Foundation.  Recuperado   el   19   de   octubre   de   2013,   de  http://www.rockefellerfoundation.org    

• JEPASINGH,   S.   S.,   &   GANDHI,   S.   R.   (2013).   DEFINING   PHILANTHROPY:   A  PHILOSOPHICAL  ANALYSIS.  Golden  Research  Thoughts,  2(11),  1-­‐11.  Recuperado  el  12  de  septiembre  de  2013,  de  la  base  de  datos  EBSCoHost.  

 • Johnson,   E.   L.   (2011).   Current   Leading   Practices   for   Structuring   the   Family  

Office.  Tax  Adviser,  42(10),  678-­‐685.  Recuperado  el  11  de  agosto  de  2013,  de  la  base  de  datos  EbscoHost.  

 • Mckinsey   &   Company.   (2012).   Global   Philanthropy   by   the   numbers.  

Recueprado   el   19   de   octubre   de   2013,   de  http://voices.mckinseyonsociety.com.    

• Michon,  R.  &  Tandon,  A.  (2012).  Emerging  Philanthropy  Markets.  International  Journal  of  Nonprofit  and  Voluntaru  Sector  Marketong.  Wiley  Online  Library.  17,  352-­‐362.  Recuperado  el  6  de  octubre  de  2013,  de  la  base  Science  Direct.  

 • Porter,   M.   E.   (2008).   THE   FIVE   COMPETITIVE   FORCES   THAT   SHAPE  

STRATEGY.  Harvard   Business   Review,  86(1),   78-­‐93.   Recuerado   el   3   de  septiembre  de  2013,  de  la  base  de  datos  EBSCO  Host.  

 • Primorac,   M.   (2012).   Buenas   Obras.   Filantropía,   Sembrar   el   Cambio.   Fondo  

Monetario  Internacional.  Finanzas  y  Desarrollo.  8-­‐9.    

• Prince,  R.  &  Grove,  H.  (2010).  A  SpecialExcerptFromThe  Book:  TheFamily  Office,  AdvisingtheFinancial   Elite.   Recuperado   el   17   de   febrero   de   2013,   de  http://www.rkco.com.    

    44  

• Rangan,   K.,   Appleby,   S.   &  Moon,   L.   (2011).   The   promise   of   Impact   Investing.  Harvard   Business   School.   512.   Recuperado   el   7   de   septiembre   de   2013,   de  http://www.filantropiatransformadora.org.    

• ResearchWoz.   (2013).   The   Family   Office   Report   2013.   Latest   Market   Trends.  Recuperado  el  19  de  octubre  de  2013,  de  http://www.prweb.com    

• Schervish,  P.  &  Szántó,  A.  (2008).  Wealth  &  Giving  by  the  Numbers:  Motivations  for   Charitable   Giving.   Center   on   Wealth   and   Philanthropy,   Boston   College.  Recuperado  el  6  de  octubre  de  2013,  de  http://www.bc.edu.    

• Sustaining  Family  Wealth.  (2013).  Orange  County  Business  Journal,  36(21),  20.  Recuperado  el  5  de  octubre  de  2013,  de  la  base  de  datos  EbscoHost.  

 • Tudini,   E.   (2005).   The   State  of   the  Art  of   the  Multi-­‐Family  Office.   En   Springer  

Berlin  Heilderberg  (Eds.),  Banking  for  Family  Business  (p.  163-­‐190).  Recuperado  el  8  de  marzo  de  2013  de  la  base  de  datos  Springer  Link.  

 • United,   N.   (2011).  Social   Panorama   of   Latin   America   2010.   [Santiago,   Chile]:  

United   Nations.Recuperado   el   10   de   agosto   de   2013,   de   la   base   de   datos  Ebscohost.  

 • US  TRUST.  (2012).  FIVE  REASONS  FOR  SETTING  UP  A  TRUST.  Sarasota  Magazine,  

34(7),   27-­‐30.   Recuperado   el   20   de   octubre   de   2013,   de   la   base   de   datos  EBSCOHost.  

 • Vasanth,  S.  B.  (2013).  Asset  Allocation  Models.  Journal  Of  Securities  Operations  

&   Custody,6(1),   25-­‐30.   Recuperado   el   20   de   octubre   de   2013,   de   la   base   de  datos  EBSCOHost.  

 • Wealth  Insight.  (2013).  Colombia  Wealth  Report.  Recuperado  el  23  de  octubre  

de  2013,  de  la  base  de  https://www.asdreports.com.    

• Weber,  H.,  &  Meier,  S.   (2009).  The  Ultra  High  Net  Worth  Banker's  Handbook.  Petersfield:  Harriman  House.  Recuperado  el  22  de  octubre  de  2013,  de  la  base  de  datos  EBSCOHots.  

 • Wilson,  R.  (2012).  The  Family  Office  Book,  Investing  Capital  for  the  Ultra-­‐

Affluent.  Wiley  Finance,  3-­‐9.  Recuperado  el  5  de  octubre  de  2013,  de  http://books.google.com.co.