estructuras y procedimientos de las organizaciones · da origen al desarrollo de la cibernética...
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Estructuras y Procedimientos de las Organizaciones A Distancia
Cátedra: Gilli, Juan Jose
UNIDAD I
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - Juan José Gilli
01 - EL ENFOQUE DE SISTEMAS
Diferentes aspectos del enfoque de sistemas:
Un nuevo paradigma: Científico y para ello tenemos que referirnos concretamente a la teoría
general de sistemas, los conceptos básicos de esta teoría son:
Interrelación e interdependencia entre los elementos del sistema: Los elementos no rela-
cionados no forman parte del sistema. Si consideramos un sistema-empresa, por ejemplo, es
fácil advertir la interrelación que existe entre ventas y producción, o entre producción y
finanzas.
Totalidad: Enfoca al sistema complejo como una totalidad y no trata de inferir hipótesis o de
proponer soluciones a partir de una parte del sistema o de un problema concreto.
Teología: Los sistemas buscan objetivos implícitos y estos objetivos tienden a la supervi-
vencia. Todos los sistemas incluyen componentes que interactúan, y la interacción hace que
se alcance alguna meta, un estado final o una posición de equilibrio.
Existencia de un ciclo: Que tiene que ver con insumos, procesos y productos. Está refe- rido
a materias primas, mano de obra, dinero e información que ingresan, sufren una
transformación dentro de la organización y vuelven a salir en términos de productos, de
servicios, de pagos, remuneraciones, intereses, etc. Este es el ciclo de actividades necesarias
para la consecución de las metas.
Entropía: En los sistemas físicos los elementos, si no se mantienen ordenados, tienden al
desorden. En este sentido los sistemas complejos, los sistemas sociales, tienen la posibilidad
de mantener el orden mediante la incorporación de energía (refiriéndonos a la incorporación
de información acerca de los resultados de sus actividades que le permite realizar ajustes y
correcciones).
Jerarquía y diferenciación: El termino jerarquía implica niveles de sistemas o subsiste- mas.
Por ejemplo, tenemos un primer nivel que es el de la empresa global y después podemos
diferenciar subsistemas en un segundo nivel, como podrían ser los de comerciali- zación,
producción, finanzas, administración de personal. A su vez, podríamos establecer un tercer
nivel de subsistemas dentro de cada una de esas áreas. Si tomamos ventas: tendríamos
investigación de mercado, operaciones de venta, servicios a clientes, publicidad, etc. El
termino diferenciación, sirven los ejemplos que hemos dado, donde los subsistemas tienen
que ver con áreas de especialidad, con funciones diferenciadas.
Regulación o control por retroacción: Tiene que ver con la información acerca de las salidas
que va a permitir ajustar el comportamiento de la empresa para el logro de los objetivos. Esto
implica formular objetivos y planes para cumplirlos; el control nos permitirá determinar
desvíos en la ejecución y corregirlos.
Una teoría de la organización: Tenemos que referirnos a la evolución de los modelos sobre la
organización:
Modelo Formal o Modelo Mecánico que coincide con el enfoque clásico centrado basi-
camente en la división de tareas por especialidades y la estructuración de la organización de
acuerdo con ciertos principios científicos. Para los clásicos, este modelo va permitir predecir
el comportamiento de los participantes. Cuando estamos hablando de este enfoque aparecen
Taylor, Fayol y Weber, porque en definitiva su modelo burocrático es un modelo basado en
la formalización para lograr el control del comportamiento.
Modelo Organicista: Tiene que ver con el enfoque sociológico de Parsons y Homans que
tratan de estudiar la organización a partir de una nueva analogía biológica. Parsons habla de
un mecanismo de homeóstasis, mecanismo que incorporado a las organizaciones sociales les
permite lograr (como a los organismos vivos) una estabilidad y permanencia a través del
tiempo. Homans ya hablaba de un concepto de equilibrio practico tal vez más parecido al
concepto de la teoría del equilibrio de Simon donde la subsistencia de la organización
depende del balance de compensaciones y contribuciones. Por ultimo tenemos el modelo de
sistemas, según este enfoque las organizaciones son sistemas caracterizados por condiciones
de:
Complejidad.
Artificialidad: Es decir que la interacción entre los componentes del sistema
(personas, recursos físicos e información) no son relaciones naturales, sino
relaciones deliberadamente diseñadas por el hombre. Esto nos acerca al concepto de
Simon de la administración como ciencia del diseño.
Apertura: Se refiere al intercambio cíclico de energía con el ambiente, a través de la
secuencia entradas, procesos, salidas y realimentación.
Mercado Insumos Empresa Mercado Productos
Capital
Trabajo Entrada Proceso Salida Productos
Materia Prima Servicios
Tecnología
Retroalimentación
El sistema está en relación con su ambiente, se puede establecer dos condiciones para
caracterizar el ambiente:
Que esté constituido por variables no controladas por la organización.
Que los factores que constituyen el ambiente sean relevantes para la organización.
Y cual es la línea divisoria o limite entre la organización y su ambiente?. El limite como la zona
donde el intercambio de energía es más bajo que en el resto del sistema. Es decir que del ambiente,
considero como componentes relevantes para el análisis, aquellos que inciden sobre el funcionamiento del
sistema: Intencionalidad, significa que la organización funciona en torno de determinados objetivos y sus
actividades tienden a la consecución de los mismos. Los objetivos sirven de orientación al
comportamiento y la información acerca de su cumplimiento nos permite un control por retroalimentación
que mantiene el funcionamiento del sistema de acuerdo con lo planeado. El tema de la retroalimentación
da origen al desarrollo de la cibernética como un desprendimiento de la teoría general de sistemas.
Una metodología de la administración: El concepto de sistema se opone a la enseñanza tradi-
cional de la administración que ya privilegia el conocimiento del sistema total antes que la búsqueda del
funcionamiento de las partes.
Existe una metodología de diseño de sistemas que se opone a la metodología tradicional de
mejoramiento de sistemas. Las principales diferencias entre ambos enfoques pueden sintetizarse en el
siguiente cuadro:
CARACTERÍSTICAS
ENFOQUE TRADICIONAL
ENFOQUE SISTÉMICO
Visión
Hacia el interior del sistema.
(Visión introspectiva)
Desde el sistema hacia el exterior.
(visión extropectiva)
Interés: Cuando mencionamos
los aspectos estructurales,
hacemos referencia a aquellos
aspectos estáticos que tienen que
ver con la distribución de las
funciones, y cuando hablamos de
procesos nos referimos al ciclo
entrada, proceso, salida y
retroalimentación.
Causa de errores y desvíos.
Aspectos estructurales y de
proceso.
Método
Deductivo (Trata de aislar el
problema y después, deductiva-
vamente, formular hipótesis que
permitan su resolución).
Inductivo (No va aislar, sino que
intentará sintetizar poniendo el
énfasis en las relaciones).
Objetivos
Mal definidos.
Importan los del sistema total.
Resultado
Mejoría del sistema.
Diseño de sistema
El aporte a la administración
Desde la perspectiva metodologica, resultará útil reseñar los principales aportes de la teoría de
sistemas al administrador, que se refiere a las siguientes áreas:
Definición de limites: El sistema que se analiza no termina cuando se han identificado todos los
elementos de una organización. Los limites que separan al sistema de su ambiente no siguen las líneas
establecidas en un organigrama; el sistema total comprende todos los sistemas que se considera afectar o
se ven afectados por las entradas y salidas de la organización.
El medio ambiente se estructura con todos los elementos no incluidos en el sistema total, es decir
aquellos sobre los cuales el que toma las decisiones no tiene control.
Esta conceptualización libera al administrador de encarar su tarea desde un estrecho punto de
vista funcional y, de hecho, lo obliga a considerar otros sistemas que son entradas o salidas para su
sistema. Los proveedores, los financistas, los consultores, distribuidores, etc. son externos a la empresa
pero afectan su funcionamiento, y se requiere su cooperación.
Focalización en los objetivos: El establecimiento de limites está unido a la necesidad de
determinar metas y objetivos. El administrador debe conciliar los objetivos de la organización con las
demandas del contexto: accionistas, acreedores, clientes, proveedores, sindicatos, competidores, etc. y
establecer la contribución de los distintos subsistemas para el logro de los objetivos del sistema total.
Cuando consideramos el problema de determinación de objetivos debemos tener en cuenta que:
Al ampliar nuestra visión, abarcamos nuevos subsistemas, los objetivos cambian, segura-
mente se amplían y aún pueden mostrarse contradictorios con los anteriores.
La fijación de objetivos está relacionada con los diferentes criterios según los cuales los
participantes juzgan los logros de un sistema, razón por la cual el administrador debe obtener
consenso suficiente para hacer viable a la organización.
Estructuración de los subsistemas: Se realiza de manera coherente, concentrando la atención en la
interrelación de las tareas que deben llevar a cabo los diferentes niveles y sectores de la organización.
El enfoque de sistemas hace posible aprovechar la especialización en el interior del sistema y de
los subsistemas, pero destacando al diseñar las subunidades que componen la organización, que su
propósito es satisfacer los requerimientos del sistema total.
Evaluación del desempeño: A partir del concepto de entropía, el enfoque de sistemas define un
proceso de retroacción o regulación que proporcionará al administrador la información necesaria para el
control.
Cuando hablamos del ciclo entrada, proceso, salida y retroalimentación nos estamos refiriendo a
la evaluación de la eficacia organizativa pero, también, a la evaluación de cada uno de los subsistemas que
la componen.
Dirección y diseño de sistemas: Si bien el término administración abarca tanto las funciones de
planeamiento como las de organización y control, muchas veces se establece una clara separación de la
función de diseño de sistemas.
No se puede distinguir al diseñador del administrador, debido a que las decisiones tomadas por
uno afectan directamente al otro. El diseñador no puede, separarse de las fases de planeamiento y
operación del sistema y, a su vez, el administrador se involucra en el diseño cuando determina los
objetivos y alcances del sistema y cuando asigna los recursos.
Obviamente, el administrador y el diseñador trabajan en pos del mismo conjunto de objetivos,
aun cuando su punto de vista pueda diferir en enfoque y método, ya que generalmente sus unciones se
asignan a diferentes personas separadas por tiempo y espacio.
Con el enfoque de sistemas se busca minimizar esas diferencias ya que se considera que ambos
toman decisiones que deben optimizar el sistema total. En la practica, la tendencia es que todo proyecto
de diseño tenga como líder al administrativo responsable del sistema y que el analista actúe como soporte
técnico y catalizador de la tarea.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - Charles G. Schoderbek
01 - EL ENFOQUE DE SISTEMAS
Introducción
Podríamos decir que los sistemas pueden ser naturales o artificiales; que a su vez crecen y
mueren y que existen sistemas públicos o privados. De lo cual se producen ciertos problemas. Los
problemas como un todo recibe el nombre de enfoque de sistemas, este enfoque es indispensable para la
solución de los problemas actuales.
El enfoque de sistemas se contrapone al método analítico. Cuando se examina una entidad
fundamentalmente desde el punto de vista de sus elementos o componentes constitutivos, se dice que se
emplea el punto de vista analítico, pues el análisis es el proceso por el que se segmenta el todo en partes
más pequeñas para comprender mejor el funcionamiento del todo. Desde entonces se ha identificado al
método analítico con el método científico: el paradigma conceptual utilizado por los científicos desde los
primeros días de la revolución cientifica hasta la época actual, en la que investigan los carcinógenos, la
drogadicción y otros innumerables problemas que claman por una solución.
El motivo subyacente de que se utilice el método analítico puede ser que la mente humana es de
carácter finito, capaz de captar solo un determinado número de conceptos a la vez. Se cree que al
descomponer el todo en partes más pequeñas, examinando luego cada una de estas partes en sus detalles,
se puede lograr una comprensión completa y precisa de los aspectos individuales de un tema. Una vez
que se ha descompuesto mentalmente el tema en componentes manejables, el analista procede a reunir
(sintetizar) los diversos trozos anteriormente descompuestos (analizados). De este modo el investigador
espera comprender la cosa total.
También el fenómeno de las organizaciones complejas contribuyó al crecimiento del enfoque de
sistemas. Hace varias décadas las organizaciones no eran tan complejas como lo son en la actualidad. En
ese entonces los métodos tradicionales resultaban todavía útiles. Hoy en ida existen empresas
multinacionales, integración vertical, fuentes competitivas de recursos limitados, un rápido cambio
tecnológico, una extensa reglamentación estatal y una creciente repercusión de decisiones
gubernamentales que complican las estructuras. Para enfrentar esa complejidad se requirieron nuevos
enfoques.
De lo que antecede, no se debe inferir que el enfoque de sistemas se encuentra en contradic- ción
completa con el enfoque analítico. La concepción de los sistemas no prescinde del pensamiento analítico:
lo complementa, en lugar de remplazarlo.
Puntos de vista para los sistemas
El enfoque de sistemas implica una cierta desviación respecto del método analítico tradicional
que se empleo con tanto éxito en problemas más simples. Las crecientes complejidades de varios
proyectos de la vida moderna torna imposible buscar soluciones aisladas de los problemas.
Para el enfoque de sistemas existen diversos marcos especializados, que se examinan en la
literatura relativa a los sistemas. Entre los más populares se encuentran la Teoría General de los Sistemas
y varias teorías especializadas de sistemas como la cibernética, el análisis de sistemas, la ingeniería de
sistemas, etc. También estos pueden subsumir otros enfoques aún más especializados de los sistemas,
como la teoría de la información en el marco de la cibernética.
El enfoque de sistemas requiere algo más que conversación: debemos desarrollar una
metodología para conceptualizar y tornar operativo dicho enfoque. Si bien se dispone de muchas técnicas
para tratar los sistemas, un buen punto de partida se puede conseguir identificando las características de
los sistemas.
Características de los sistemas
1. Los objetivos del sistema total y la medición del desempeño del propio sistema: Se refiere a las metas
o fines hacia los cuales tiende. Por lo tanto, la búsqueda de objetivos, es decir, la teleología,
constituye una característica de los sistemas. En el caso de los sistemas mecánicos no resulta difícil
determinar los objetivos, pues estos han sido determinados aún antes de que el sistema mecánico
adoptara una forma determinada. Se debe tener presente la distinción (a menudo de carácter real)
entre los objetivos formulados y los objetivos reales del sistema. Para distinguir el objetivo del
objetivo formulado puede recibir el nombre de principio de primacía: Sacrificará el sistema, a
sabiendas, otras metas para alcanzar el objetivo formulado?. Si la respuesta es afirmativa, los objetivos
formulados y los reales resultan idénticos.
Los objetivos, aunque sean reales, necesitan adquirir un carácter operativo. A menos que se los
cuantifique de alguna manera será imposible medir el desempeño del sistema toral. En otras palabras,
no se puede afirmar con exactitud hasta que punto se están cumpliendo los objetivos del sistema si no
se dispone de alguna medida objetiva del desempeño del sistema global.
Como los objetivos sólo se realizan por medio de la actividad, al evaluarlos, se deben examinar a la
vez las funciones latentes y las manifiestas de cualquier actividad. Las funciones manifiestas son las
consecuencias deliberadas y reconocidas; las funciones latentes son las consecuencias no reconocidas
ni deliberadas. por desgracia, al evaluar los objetivos, a menudo se pasan por alto las funciones
latentes.
2. El ambiente del sistema: Constituye todo lo que está fuera del sistema. Dos rasgos caracterizan el
ambiente:
El ambiente incluye todo lo que reside fuera del control del sistema. El sistema puede ejercer
una influencia relativamente escasa o nula sobre las características o el comporta- miento del
ambiente, motivo por el cual se considera a este último como fijo, como el elemento dado que
se debe incorporar a cualquier problema relativo al sistema.
El ambiente debe también incluir todo lo que determina, al menos en parte, la forma de
desempeño del sistema.
Ambos rasgos deben estar presentes de modo simultáneo. El ambiente debe estar más allá del control del
sistema y debe igualmente ejercer una cierta influencia sobre el desempeño de éste. Quedan implícitas
en el concepto de ambiente las nociones de interrelación, interdependencia e interacción, utilizadas
con tanta frecuencia por otros expositores de los sistemas. Se puede advertir con facilidad que
también los conceptos de insumos (ingresos) y productos (egresos) tienen importancia en este caso,
pues el ambiente actúa sobre el sistema y el sistema se adapta al ambiente o reacciona contra éste.
3. Los recursos del sistema: Son todos los medios de que dispone el sistema para ejecutar las actividades
necesarias para la realización de metas. Los recursos se encuentran en el interior del sistema; a
diferencia del ambiente, incluyen todos los elementos que el sistema puede modificar y utilizar en
beneficio propio. Los recursos reales de los sistemas humanos no son solo los hombres, el dinero y los
equipos, sino también las oportunidades (utilizadas o desatendidas) de agrandar los recursos humanos
y no humanos del sistema.
En un sistema cerrado todos los recursos están presentes al mismo tiempo. Como no se dispone de
recursos adicionales, es valido el principio de entropía, que caracteriza a todos los sistemas cerrados.
En cambio, en los sistemas abiertos pueden entrar provisiones adicionales de energía o de recursos.
De ahí que el principio de entropía no caracteriza a los sistemas estacionarios que encara
habitualmente la administración de negocios.
4. Los componentes del sistema: Se trata de la misión, las tareas o las actividades que puede llevar a cabo
el sistema para realizar sus objetivos. Analizando las actividades o las misiones se puede estimar el
valor de la actividad de todo el sistema. No parece que hubiera una forma factible de estimar el valor
del desempeño de un departamento para el sistema total.
La fundamentación racional de este tipo de concepción es el descubrimiento de ciertos componentes y
actividades cuyos niveles de rendimiento están relacionados, de hecho, con el nivel de rendimiento de
los objetivos del sistema. Si se controlan todos los demás elementos, en un caso ideal, a medida que
aumenta el nivel de rendimiento de una actividad aumenta de igual modo el nivel de rendimiento del
sistema total.
5. La administración del sistema: Incluye dos funciones básicas:
La planificación del sistema: Abarca todos los aspectos del sistema (metas u objetivos, su
ambiente, su utilización de recursos y sus componentes o actividades).
El control del sistema: Implica a la vez el examen de la ejecución de los planes y la
planificación de los cambios.
Los gerentes deben asegurarse de que se están ejecutando los planes tal como fueron decididos y
planificados anteriormente; en caso contrario, se debe descubrir el motivo, lo cual constituye el control
en el sentido más primario. En un sentido secundario, el control se refiere también a la planificación
para el cambio.
En cualquier sistema abierto es inevitable un cambio substancial o parcial. Por ende, en cualquier
sistema en marcha se deben someter los planes a revisiones y reevaluaciones periódicas. En
consecuencia, en toda planificación realista es esencial planear el cambio de planes, pues ningún
gerente puede formular todos los objetivos del sistema, validos para todos los tiempos y en todas las
circunstancias; ni definir de una vez por todas el ambiente organizativo sujeto de este modo a un
cambio importante; ni delinear de una manera permanente todos los recursos importantes de los cuales
dispone la organización; ni esbozar niveles de rendimiento que nunca necesitarían mejora- miento o
actualización.
A la función de planificación y control de los sistemas se asocia la noción de flujo de información o
retroacción, tan característica de los sistemas cibernéticos. Sin una retroacción adecuada las funciones
de planificación y control serían casi totalmente inadecuadas.
Que es un sistema
Se define como un conjunto de objetos reunidos, con relaciones entre dichos objetos y entre
sus atributos, conectados o relacionados entre si y con su ambiente de tal modo que forman una
suma total o totalidad. Esta definición tiene una doble propiedad: es suficientemente extensiva como
para permitir una amplia aplicabilidad y al mismo tiempo es suficientemente intensiva como para incluir
todos los elementos necesarios para detectar e identificar un sistema.
Presentación diagramática de un sistema:
1. Que se debe advertir es que la entrada a un sistema es la salida de otro, y que esta última se
transforma en la entrada a otro sistema.
2. Que se debe advertir que la línea que demarca al sistema con respecto a su ambiente (es decir,
el limite del sistema) no es continua:
Dicha línea indica la presencia de un intercambio continuo de energía y/o
información entre el sistema abierto y su ambiente (conecta el exterior con
el interior).
La línea de puntos indica que la posición actual del limite es determinada en
forma más o menos arbitraria por el diseñador, el investigador o el
observador de la estructura del sistema. El mismo asigna en forma
provisional un limite, examina lo que ocurre en el interior del sistema y, de
acuerdo a este examen, reajusta el limite.
3. Se ha incorporado la función de control al componente de retroacción, por razones que
resultarán claras cuando se analice la ciencia del control y la comunicación (es decir, la
cibernética).
4. Se debe advertir que las líneas que conectan entre si a los parámetros del sistema, así como al
sistema con su ambiente, representan las relaciones del sistema.
Conjunto: Se entiende como cualquier colección bien definida de entidades o elementos dentro
de un cierto marco discursivo.
Totalidad o suma total: La totalidad es un atributo (atributo definidor) de una cosa o un ser. Se
advertirá que el objeto es una unidad o totalidad a la cual pertenece cada aspecto de cada dato compren-
dido en esa unidad. Unidad, suma total, totalidad: es preferible que los mismos queden como términos
indefinidos.
Objetos: Son los componentes de un sistema. Desde el punto de vista estático, los objetos de un
sistema serían las partes que constituyen el sistema. Pero desde el punto de vista funcional los objetos de
un sistema son las funciones básicas realizadas por las partes del sistema. En consecuencia los objetos de
un sistema son: entrada, proceso, salida y el control de retroacción (retroalimentación).
Entradas: Constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operati-
vas. Pueden variar desde materias primas que se utilizan en el proceso de manufactura hasta tareas
especificas realizadas por ciertas personas. Pueden ser entradas financieras, servicios de otras
organizaciones, registros internos (información) y otros elementos similares. Los sistemas pueden tener
numerosas entradas que son las salidas de otros sistemas. A veces resulta conveniente clasificar las
entradas en tres categorías básicas:
En serie: Es el resultado de un sistema anterior con el cual el sistema en cuestión está
relacionado en serie o en forma directa. Las entradas en serie o en líneas se suelen denominar
entradas de acoplamiento directo o enganchadas. Ejemplo de entradas en serie: una
organización industrial (sistema de transformación que convierte los tres factores de la
producción en productos vendibles). Las entradas o insumos en serie pueden llegar también
del exterior como por ejemplo los recursos energéticos necesarios para el proceso de
producción.
Aleatoria: Es decir a la azar. El termino azar no se utiliza en su sentido casual sino en un
sentido estático. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema. El
sistema en cuestión debe determinar cual de las salidas disponibles de los sistemas o
subsistemas alternativos se convertirán en sus entradas. Para expresarlo de una manera
diferente, cada salida disponible de otro sistema tiene una probabilidad de ser elegida como
una entrada para el sistema en cuestión. Esta probabilidad que, desde luego, es menor que
uno para cada entrada potencial individual, es determinada por el grado de correspondencia
entre las necesidades de entradas del sistema en cuestión y los atributos de las entradas
disponibles. En consecuencia, la elección real del sistema en cuestión se basa en esta
distribución de probabilidades y en el criterio de decisión del sistema. Las entradas aleatorias
se pueden denominar igualmente entradas codificadas.
Representa de una parte de la salida de un sistema como entrada del mismo sistema: Este
tipo de entrada recibe el nombre de retroacción. El uso de este tipo de entradas dependerá de
su magnitud, así como de su signo. La entrada de retroacción solo representa una parte muy
pequeña de la salida del sistema. Esta parte se identifica como la diferencia entre una
situación deseada (es decir, una meta) y el desempeño real.
Proceso: Es lo que transforma una entrada en una salida. En la transformación de entradas en
salidas debemos saber siempre como se efectúa esta transformación. Con frecuencia el procesador puede
ser diseñado por el administrador. En tal caso, este proceso se denomina una “caja blanca”. No obstante,
en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas
se transforman en salidas, porque esta transformación es demasiado compleja. Diferentes combinaciones
de entradas o su combinación en diferentes ordenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de
salida. En tal caso la función de proceso se denomina una “caja negra”.
Salidas: Al igual que las entradas, pueden adoptar la forma de productos, servicios, información,
como las hojas impresas de una computadora, etc. Las salidas son el resultado del funcionamiento del
proceso o el propósito para el cual existe el sistema. La salida de un sistema se convierte en la entrada de
otro, la cual, a su vez, se procesa para convertirse en otro producto, y el ciclo se repite en forma
indefinida. Todos los procesos de transformación conducen a más de un tipo de salida. Sería
conveniente clasificar la salida de un sistema en tres categorías principales:
Salida que son consumidas directamente por otro sistema. El objetivo de los sistemas
consiste en maximizar este tipo de salida. La razón porcentual entre esta salida y la salida
total se denomina habitualmente eficiente.
Salida que son consumidas por el mismo sistema en el siguiente ciclo de producciones.
Salida total que no es consumida por otro sistema ni por el propio sistema sino que se elimina
como un residuo que ingresa en el sistema ecológico como una entrada. El objetivo o la meta
del sistema en cuestión consiste en tratar de minimizar este tipo de salidas.
Retroacción (Retroalimentación): Debe ser considerado en forma simultánea con los tres
parámetros, a saber, las entradas, los procesos y las salidas.
Relaciones: Son los enlaces que vinculan entre si a los objetos. En sistemas complejos, en los
que cada objeto o parámetro es un subsistema, las relaciones son los enlaces que vinculan entre si a dichos
subsistemas. Si bien cada relación es única y, en consecuencia, se la debe considerar en el contexto de un
conjunto dado de objetos, las relaciones que con mayor probabilidad se encontrarán en el mundo empírico
pertenecen a una de las tres categorías siguientes:
Simbólica: Es aquella en la que los sistemas conectados no pueden continuar funcionando
solos. En ciertos casos la relación simbólica es unipolar, desarrollándose en una sola
dirección; en otras situaciones la relación es bipolar. Las relaciones simbólicas, son las
menos interesantes desde el punto de vista del investigador, porque son relativamente fáciles
de identificar y explicar.
Sinérgica: Su presencia mejora substancialmente el desempeño del sistema; sinergia significa
“acción combinada”.
Superfluas: Son las que repiten otras relaciones. La razón de la superfluidad es la
confiabilidad. Estas relaciones aumentan la probabilidad de que un sistema opere durante
todo el tiempo y no durante una parte del tiempo. Cuanto mayor es la superfluidad, mayor la
confiabilidad del sistema y más grande el gasto. Las relaciones superfluas o de apoyo
abundan en el mundo hecho por la mano del hombre, y las naves espaciales, los satélites y los
aviones tienen sistemas con estas relaciones diseñados para asegurar el funcionamiento del
sistema virtualmente en cualquier condición.
Atributos: Son las propiedades de los objetos y de las relaciones. Manifiestan la forma en que se
conoce, observa o introduce algo en un proceso. los atributos son de dos tipos generales:
Definidores: Son aquellas sin las cuales una entidad no sería designada o definida tal como se
lo hace.
Concomitantes: Son aquellas cuya presencia o ausencia no establecería ninguna diferencia
con respecto al uso del termino que describe a la entidad.
Ambiente de un sistema
Cada sistema tiene algo interno y algo externo a si mismo. Lo que es externo para el sistema
puede corresponder tan solo a su ambiente y no al propio sistema. Pero el ambiente de un sistema no
incluye solo aquello que se encuentra al margen del control completo del sistema, sino también aquello
que al mismo tiempo determina, de algún modo, el desempeño del sistema. Como el ambiente se
encuentra fuera del sistema, es poco o nada lo que puede hacer el sistema para controlar directamente su
comportamiento. Por tal motivo se puede considerar que el ambiente es fijo o que es un elemento dado,
que es necesario incorporar a los problemas del sistema. El ambiente, además de ser externo, debe ejercer
asimismo una influencia considerable y significativa en el comportamiento del sistema. En caso contrario,
todo lo que existe en el universo exterior al sistema constituiría el ambiente de este ultimo, algo que se
debe programar en el mercado de la estructura de soluciones de problemas del sistema. Ambos rasgos
deben estar presentes en forma conjunta; el ambiente debe estar más allá del control del sistema y además
determinar en forma significativa el desempeño del sistema.
Si bien el ambiente es exterior al control del sistema, no es insensible a su comportamiento.
Algunos analistas de sistemas incluyen también en su definición el concepto de que el ambiente abarca
también a aquellos objetos cuyos atributos son modificados por el comportamiento del sistema. Esta
circunstancia torna aún más explícito el concepto de interacción entre sistemas y ambiente: el ambiente
afecta a los sistemas, y estos, a su vez, afectan al ambiente. En este contexto, tanto la empresa “X” como
la empresa “Y”, que compiten entre si, deben incluir a la otra empresa en su ambiente. La empresa “Y”
está en el ambiente de la “X”, y esta en el ambiente de la “Y”.
Determinación ambiental:
1. Está el factor en cuestión relacionado con el objetivo del sistema?.
2. puedo hacer algo al respecto?.
Si la respuesta a la primera presunta es afirmativa y la respuesta a la segunda es negativa, el
factor se encuentra en el propio sistema. Si la respuesta a la primera pregunta es negativa, el factor no se
encuentra ni en el sistema ni en el ambiente.
La organización. Sus recursos y su ambiente: Según la fig. 1-6 de la pag. 22 intenta aclarar aún
más la relación entre un sistema y su ambiente utilizando como criterio de diferenciación el grado relativo
de control que puede ejercer la organización sobre los factores que la rodea.
Límites de un sistema
los limites de un sistema se encuentran íntimamente vinculados con la cuestión del ambiente, la
línea que forma un circulo cerrado alrededor de variables seleccionadas, tal que existe un menor
intercambio de energía (o comunicación, y lo que corresponde) a través de esa línea que en el interior del
circulo que delimita. Se puede advertir con facilidad que el limite demarca el sistema respecto de su
ambiente.
A menudo se traza el limite de un sistema de una manera arbitraria, lo cual depende de las
particulares variables enfocadas. Se puede ajustar el limite para determinar si ciertas variables son
importantes o no, si se encuentran en el interior del ambiente o fuera de éste. Un sistema encarado desde
dos niveles diferentes puede tener limites distintos. Esta arbitrariedad no es necesariamente indeseable,
pues los investigadores y los funcionarios de la organización tiende a encarar un sistema determinado
desde el ángulo de sus propias perspectivas intelectuales, de una manera muy parecida a aquella en que
los gerentes tienden a evaluar los problemas del estudio de casos desde el punto de vista de sus propias
especialidades.
Anidamiento de sistemas
Si bien existe una obvia jerarquía de los sistemas (siendo el universo el sistema final) es posible
dividir y subdividir prácticamente todos los sistemas en subsistemas, según el particular nivel de
resolución deseado. Se puede observar este anidamiento de un sistema en otro, tanto en la naturaleza
como en los sistemas debidos a la mano del hombre. Por ejemplo: el sistema de inventario de una empresa
es un subsistema de un sistema de producción, el cual, a su vez, es tan solo un subsistema de la empresa,
que a su vez es un subsistema de la industria, que a su vez es un subsistema del sistema económico.
La cantidad de anidamiento de sistemas es otros sistemas que se emplea en cualquier análisis
dependerá de la naturaleza del problema que se investiga, de la profundidad de análisis que se pretende, y
de la estructura especial que se emplea. Tal vez la razón del fracaso en resolver en forma adecuada
muchos problemas organizativos e institucionales puede residir en la tendencia a concentrarse en un
sistema demasiado restringido. Se toma como sistema lo que solo se debería considerar como un
subsistema, de lo cual resulta que se omiten o ignoran por completo las interrelaciones significativas del
sistema con otros subsistemas. Por razones practicas y para una solución realista, lo que constituye el
ambiente de los subsistemas debe ser parte integrante del propio sistema.
Sistemas Abiertos y Cerrados
La clasificación se basa en los conceptos de limites y recursos. Los recursos de un sistema son
todos los medios de los cuales dispone dicho sistema para realizar las actividades necesarias para la
realización de las metas. Incluye no solo personal, dinero y equipos sino también oportunidades
(empleadas o dejadas de lado) de ampliar los recursos humanos y no humanos del sistema.
Sistema cerrado: Todos sus recursos están presentes a un mismo tiempo. No existe otro flujo de
recursos adicionales, provenientes del ambiente, a través del limite del sistema.
Sistema abierto: Pueden entrar en el sistema, a través de sus limites, suministros adicionales de
energía o recursos.
Sistemas Isomórficos
Abundan en los casos en que las relaciones estructurales de un sistema son similares o aun
idénticas a las de otro sistema. En general, los modelos intentan representar una correspondencia entre su
propia estructura y los elementos reales que se están modelando. Los buenos modelos corresponden
punto por punto al objeto modelado. En este caso se dice que existe una correspondencia biunívoca entre
los elementos del modelo y los componentes del sistema que se modela. Cuando existe una
correspondencia biunívoca entre los elementos de un sistema y los de otro, se dice que los elementos son
isomórficos (de parecida o idéntica forma).
El isomorfismo más comúnmente proclamado es el que existe entre los sistemas más mecánicos y
los eléctricos. Ambos sistemas exhiben una relación biunívoca entre sus estructuras. Las relaciones entre
cantidades del sistema mecánico y entre cantidades del sistema eléctrico se expresan mediante ecuaciones
de la misma forma. Las cantidades correspondientes encontradas en estas ecuaciones son fuerza y
potencial, velocidad y corriente, masa e inductancia, resistencia mecánica y resistencia eléctrica,
elasticidad y capacitancia. Ver Pag. 29 - fig. 1.7
Adaptabilidad de los sistemas
para una organización, la adaptabilidad es su capacidad de aprender y modificar sus operaciones
internas en respuesta a cambios en su ambiente. En su mayor parte, los cambios organizativos son
inducidos externamente. En el contexto de este libro, la adaptabilidad se refiere a cambios en los tipos de
productos de la organización, más que a cambios en el interior de los muchos subsistemas de la misma.
Un prerrequisito para la adaptabilidad de un sistema es la familiaridad con su ambiente, tanto si ese
ambiente es natural como si está hecho por la mano del hombre. Del mismo modo que un individuo debe
adquirir una información ambiental a través de sus sentidos antes de adaptarse a cualquier cambio en el
mismo, también debe hacerlo la organización. Por consiguiente, los sistemas adaptativos son simplemente
aquellos que conocen su ambiente y están dispuestos a adaptarse al mismo. Del mismo modo, todos los
sistemas vivos deben poseer esta característica si quieren sobrevivir.
La capacidad y la disposición de una empresa para adquirir información relativa al estado del
ambiente constituye un factor critico respecto a la forma en que se puede adaptar. Solo mediante la
adquisición de la información puede una empresa enterarse de peligros u oportunidades existentes en el
ambiente exterior. Estos peligros pueden adoptar la forma de nuevos competidores, nuevas
reglamentaciones, nuevos productos, nuevos procesos. Las oportunidades deben asumir la forma de un
aprendizaje o creación de nuevas necesidades en los consumidores, de un aprovechamiento de tecnologías
recién desarrolladas de la empresa, u otras formas diversas.
Algunas características funcionales o de comportamiento de los sistemas
Característica de comportamiento de un sistema explicando en primer termino el concepto de
comportamiento de un sistema. Este ultimo significa para nosotros una serie de cambios en una o más
propiedades estructurales del sistema o de su ambiente. En términos más específicos, una línea de
comportamiento de un sistema queda específicamente por una sucesión de estados y los intervalos entre
estos.
El estado de un sistema en cierto momento del tiempo es el conjunto de procesos pertinentes
(expresados en valores numéricos) que se producen en el sistema en ese momento. Que determina el
estado de un sistema?. El estado de un sistema es creado por la acumulación o la integración de las tasas o
los flujos del pasado. En consecuencia, dos conceptos son importantes para explicar el comportamiento
de un sistema:
1. Los estados o niveles: Son influidos por las tasas o los flujos.
2. Las tasas o los flujos: Son fluidas por los niveles.
Pero los niveles no interactuan directamente con otros niveles ni las tasas con otras tasas.
Estos dos determinantes básicos del comportamiento de un sistema son conceptos fundamentales
para el estudio de los sistemas, porque trazan el movimiento de un sistema entre un periodo y otro.
Ejemplos de estados o niveles de un sistema son las cantidad de inventario en un momento dado (estado),
el numero de vendedores y la cantidad de ventas. Las tasas o los flujos son los factores que modifican el
estado o nivel entre un intervalo y otro; por ejemplo, la tasa de producción, la de contratación y la de
rotación. Los informes financieros reconocen implícitamente las variables de nivel y de tasa separándolas
en el balance y en el cuadro de ganancias y perdidas. El balance proporciona la situación financiera actual
(estado) del sistema, tal como ha sido creado por la acumulación o la integración de las tasas o los flujos
del pasado. Las variables de ganancias y perdidas (se pasa por alto el hecho de que no representen
valores instantáneos sino promedios a lo largo de algunos periodos) son las tasas o los flujos que causan
los cambios en las variables de estado o nivel en el balance.
Síntesis: Las tasas de las distintas actividades determinan los estados individuales de un sistema.
La sumatoria de todos los estados en un momento dado proporciona el estado de un sistema en ese
momento. La trayectoria de movimiento de un estado a otro representa el comportamiento del sistema. El
estado de partida de un sistema es el estado inicial y el ultimo estado es el estado final. Para ciertos
sistemas el conocimiento del estado inicial suministra un conocimiento bastante preciso del estado final
más probable. Sin embargo, para la mayor parte de los sistemas el conocimiento del estado inicial no
provee ningún conocimiento acerca del estado final. Los sistemas que revelan su comportamiento son los
sistemas dinámicos o de múltiples estados; los sistemas de un solo estado no ponen de manifiesto ningún
comportamiento: son estáticos.
02 - TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS
Introducción
No constituye solo una metodología; representa también una estructura legitima para enfocar el
mundo empírico. Aun falta realizar su ideal de integración de todo el conocimiento científico mediante el
descubrimiento de analogías o isomorfismo. Su supuesto de la unidad de la naturaleza sostiene la
búsqueda del isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en las diversas disciplinas científicas.
La teoría general de los sistemas, aun despojada de sus leyes sustantivas (aunque pocas), ha
dejado su sello en el mundo científico al suministrar la estructura para encarar fenómenos complejos como
sistemas, como totalidades, con todas sus partes interrelacionadas e interactuantes. En ello reside uno de
sus méritos y su justificación.
Teoría General de los Sistemas: Su origen y su lógica
La sociedad para la Investigación General de los Sistemas fue organizada en 1954 para promover
el desarrollo de sistemas teóricos que fueran aplicables a más de uno de los departamentos tradicionales
del conocimiento. Sus funciones principales son:
1. Investigar el isomorfismo de los conceptos; las leyes y los modelos en varios campos y
contribuir a transferencias útiles de un campo a otro.
2. Alentar el desarrollo de modelos teóricos adecuados en los campos que carecen de los
mismos.
3. Minimizar la repetición de esfuerzos teóricos en diferentes campos.
4. Promover la unidad de la ciencia mejorando la comunicación entre los especialistas.
Por lo tanto reconocemos los siguientes objetivos:
1. Se ha cumplido y que el progreso hasta la fecha no ha sido insignificante.
2. Es realizable si se utilizan modelos matemáticos. No solo disciplinas como la biología, la
química, la ingeniería y la medicina contribuyeron al desarrollo de la teoría general de los
sistemas sino que esa misma teoría puede contribuir al desarrollo de disciplinas
especializadas, al fomentar el empleo de modelos matemáticos.
Para determinar si una ley o concepto particular de una disciplina se puede aplicar a otra
debemos ser capaces de someter a prueba esa ley o ese concepto en la otra disciplina.
La matemática permite al teórico de sistemas, prescindiendo de disciplinas particulares, emplear
y someter a prueba las leyes para determinar su carácter general. Lamentablemente, casi todos los
desarrollos en el campo de la teoría general de los sistemas han provenido de las llamadas ciencias físicas,
dotadas tradicionalmente de instrumentos precisos de medición. Los problemas de cuantificación
inherentes a las ciencias sociales y del comportamiento, acoplados a la complejidad de los fenómenos del
comportamiento, han hecho que sus conceptos sean menos susceptibles de ser probados.
Teoría General de los Sistemas: Sus postulados
Se nombran cinco postulados (Ver Pag. 39 ), de estos podemos decir que la teoría general de los
sistemas, al igual que todas las ciencias verdaderas, se basa en una búsqueda sistemática de la ley y el
orden en el universo; pero a diferencia de las otras ciencias, tiende a ampliar su búsqueda, convirtiéndola
en una búsqueda de un orden de ordenes, de una ley de leyes. Este es el motivo por el cual se la ha
denominado la teoría general de los sistemas.
Los siguientes puntos ponen de manifiesto aquello que los teóricos conciben como los signos
distintivos de la teoría general de sistemas:
1. Interrelación e interdependencia de objetos, atributos, acontecimientos y otros aspectos
similares.
2. Totalidad.
3. Búsqueda de objetivos.
4. Insumos y productos.
5. Transformación.
6. Entropía: Esta relacionada con la tendencia natural de los objetos a caer en un estado de
desorden.
7. Regulación: Los componentes deben ser regulados de alguna manera para que los objetivos
del sistema se realicen. Además la regulación es sinónimo de control.
8. Jerarquía: Implica la introducción de sistemas en otros sistemas.
9. Diferenciación.
10. Equifinalidad: Afirma que los resultados finales se puede lograr con diferentes condiciones
iniciales y de maneras diferentes. Es decir que existen formas alternativas para alcanzar los
objetivos.
Una clasificación de los sistemas
Es necesaria si se quiere desarrollar una metodología para su estudio. La primera clasificación
de sistemas en la que estamos interesados es aquella que utiliza el criterio de complejidad como su rasgo
distintivo. Ordenamiento de los sistemas según su complejidad:
Nivel 1: Estructuras (estética).
Nivel 2: Mecanismos de precisión (sistemas dinámicos simples con movimientos predeterminados).
Nivel 3: Cibernética (mantenimiento de un equilibrio dado dentro de ciertos limites).
Nivel 4: Sistema abierto (automantenimiento de la estructura).
Nivel 5: Genetico-societario (tipificado por la planta y caracterizado por una división del trabajo).
Nivel 6: Animal (mayor movilidad).
Nivel 7: Humano.
Nivel 8: Organización social.
Nivel 9: Trascendental (elementos no cognoscibles).
Los tres primeros niveles están compuestos por sistemas físicos y mecánicos que han sido de
especial interés para los físicos. Los tres niveles siguientes se refieren todos a sistemas biológicos e
interesan al biólogo, el botánico y el zoólogo. Los tres niveles restantes interesan fundamentalmente a los
sociólogos.
UNIDAD II
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA - ELEMENTOS PARA SU DISEÑO
DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES - Henry Mintzberg
01 - FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
Caso de la Señora Raku
Hacia cerámica en un sótano, esto le involucraba una cantidad de tareas distintas, pero
la coordinación de todas estas tareas no presentaba ningún problema por el motivo que lo hacia todo ella.
A poco tiempo las ordenes de pedidos excedían su capacidad de producción, por lo tanto decidió contratar
a la Srta. Bisque (sin experiencia alguna), esto significaba que la Sra. Raku tenia que dividir el trabajo,
por lo tanto se decidió que la Srta. Bisque moldearía la arcilla y prepararía los esmaltes, y la Sra. Raku
haría el resto de las cosas. Se requería una coordinación de trabajo, ya que ellas se comunicaban
informalmente. Pasando el transcurso de tiempo las ordenes de pedidos excedían nuevamente su
capacidad de producción, es de aquí que la Sra. Raku necesitaba más asistentes de los cuales fueron
contratados directamente de la escuela de cerámica (tres asistentes) por el motivo de que estos asistentes
ya sabían de un principio las tareas a realizar, no como el caso de la Srta. Bisque que había llevado
demasiado tiempo para entrenarla. Aun con cinco personas, la coordinación no presentaba problemas,
pero cuando se agregaron dos asistentas más empezaron a surgir los problemas de coordinación. La Sra.
Raku se dio cuenta de que siete personas en un pequeño taller de cerámica no podían coordinar todo su
trabajo a través del simple mecanismo de la comunicación informal, además la cosa se empeoraba por
motivo que la Sra. Raku al ser presidenta de Ceramic Inc. debía pasar más y más tiempo con los clientes y
es por eso que nombro a la Srta. Bisque como administradora del taller, su tarea seria supervisar y
coordinar el trabajo de los cinco productores de cerámica. La firma continuo creciendo y cada persona
desarrollaría solo una tarea para cada una de las líneas de productos, es decir que el primero moldeaba, el
segundo daba la forma, el tercero decoraba, etc. Así, la producción tomo la forma de cuatro líneas de
ensamblaje. Ceramic Inc. ya no vendía a los negocios de artesanos, solo se aceptaban ordenes al por
mayor. La empresa se fracciono con posterioridad en tres divisiones: productos para el consumidor,
productos para la construcción y productos industriales. La estructura de una organización puede ser
definida simplemente como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes
tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas.
Coordinación en cinco
La estructura involucra:
La división del trabajo en distintas tareas.
La coordinación entre estas tareas.
Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales en que las
organizaciones coordinan su trabajo y estos deben ser considerados los elementos básicos de la estructura,
el pegamento que mantiene unidas las organizaciones:
AJUSTE MUTUO
SUPERVISIÓN
ESTANDARIZACIÓN DE:
DIRECTA
PROCESOS DE
TRABAJO
PRODUCCIONES
DE TRABAJO
DESTREZA DE
TRABAJADORES
Logra la coordina-
ción de trabajo por
el simple proceso
de comunicación
informal.
Logra la coordina-
ción al tener una
persona que toma
la responsabilidad
por el trabajo de
otras, emitiendo
instrucciones para
ellas y supervi-
sando sus accio-
nes.
Son estandarizados
cuando los conte-
nidos del trabajo
están especifica-
dos o programados
Son estandarizadas
cuando el resultado
del trabajo están
especificadas
(Conocimientos)
Son estandarizados
cuando esta espe-
cificado el tipo de
capacitación que se
requiere para
efectuar el trabajo.
El control del tra-
bajo descansa en
las manos de los
que lo efectúan.
Un cerebro coordi-
na varias manos.
Directamente
controla y coordi-
na el trabajo.
Directamente
controla y coordi-
na el trabajo.
Indirectamente
controla y coordi-
na el trabajo.
Usado en las orga-
nizaciones mas
simples (pocas
personas en un ta-
ller de cerámica).
Usado en las orga-
nizaciones donde
sobrepasa su esta-
do mas simple (mas
de cinco o seis
personas).
Tome el tornillo
Phillips de dos
pulgadas de cabeza
redonda e insértelo
en el orificio BX,
uniendo esto a la
parte XB.
A los conductores
de taxi no se les
dice como condu-
cir o que ruta
seguir, se les
informa solamente
donde dejar a sus
pasajeros.
A medida que el trabajo organizacional se vuelve más complicado, los medios preferidos de
coordinación parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisión directa o estandarización,
preferiblemente de procesos de trabajo, o de producciones, o si no de destreza, volviendo finalmente al
ajuste mutuo.
Puntos claves para tener en cuenta:
Una persona que trabaja sola no tiene gran necesidad de NINGUNO de los mecanismos.
Dos personas que trabajan lado a lado en grupos pequeños se adapta a los demás informalmente; el
AJUSTE MUTUO se convierte en el medio preferido de coordinación.
A medida que el grupo aumenta se vuelve más difícil de coordinar informalmente, surge una necesidad
de liderazgo, el control del trabajo del grupo pasa a un solo individuo que regula a otros; la
SUPERVISIÓN DIRECTA se convierte en el mecanismo coordinador preferido.
A medida que se complica el trabajo, tiende a ocurrir otra transición importante hacia la
ESTANDARIZACIÓN:
Cuando las tareas son simples y rutinarias, la organización es tentada a depender de la
ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS DE TRABAJO en si.
Un trabajo más complejo puede excluir esto, forzando a la organización a cambiar a la
ESTANDARIZACIÓN DE PRODUCCIONES, especificando los resultados del trabajo pero
dejando la elección del proceso al trabajador.
En un trabajo muy complejo las producciones muchas veces no pueden ser tampoco
estandarizadas, y así la organización debe decidirse por la ESTANDARIZACIÓN DE
DESTREZA del trabajador, si esto es posible. Sin embargo, si las tareas divididas de la
organización resultaran ser imposibles de estandarizar, puede resultar forzoso volver atrás,
prefiriendo el mecanismo de coordinador más simple pero mas adaptable: el ajuste mutuo.
Tener en cuenta que cada organización puede confiar en un solo mecanismo coordinador o
mezclar los cinco mecanismos.
La organización en cinco partes
Las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las
interrelaciones entre las distintas partes.
CUMBRE ESTRATÉGICA
Esta encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efec-
tiva, y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de
otra forma tengan poder sobre la organización. Es decir que se encuentran aquellas
personas encargadas de la responsabilidad general de la organización (director general,
sus secretarios, sus asistentes, etc.).
Esto vincula tres tipos de obligaciones:
1) Supervisión directa: son los gerentes los que efectúan, ellos asignan recursos, emiten
ordenes de trabajo, autorizan decisiones importantes, resuelven conflictos, diseñan y
nombran al personal de la organización, controlan el desempeño de los empleados, y
los motivan y recompensan.
2) Administración de las condiciones fronterizas de la organización: sus relaciones con
su ambiente (negociando acuerdos importantes con grupos externos, informar a la
gente acerca de las actividades de la organización, etc.).
3) Desarrollo de la estrategia de la organización: la estrategia debe ser vista como una
fuerza mediadora entre la organización y su ambiente.
El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinación entre los gerentes de la mis-
ma cumbre estratégica.
TECNOESTRUCTURA LÍNEA MEDIA STAFF DE APOYO
Encontramos a los analistas La cumbre estratégica esta Unidad de apoyo para pro-
que sirven a la organización unida al núcleo operativo veerse de servicios direc-
afectando el trabajo de otros. por la cadena de gerentes tos (cafetería, estafeta de
Lo forman los analistas en- de línea media con autori- correo, consejo legal, etc.).
cargados de la adaptación, de dad formal. La cadena corre No efectúa estandarización.
cambiar la organización para de los altos gerentes a los
adecuarla al cambio ambien- supervisores de contacto,
tal , y aquellos encargados quienes tienen autoridad di-
del control, de estabilizar y recta sobre los operarios, y
estandarizar esquemas de ac- abarca el mecanismo: super-
tividad en la organización. (1) vición directa. (2)
NÚCLEO OPERATIVO
Abarca a aquellos miembros (los operarios) que realizan el trabajo básico relacio-
nado directamente con la producción de productos y servicios. Los operadores rea-
lizan cuatro funciones principales:
1) Asegurar los insumos para la producción.
2) Transforman los insumos en producción
3) Distribuyen las producciones.
4) Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción.
(1) Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de
estandarización en la organización. Cuanto mas estandarización use la organización, mas confía en su
tecnoestructura. Tal estandarización reduce la necesidad de supervisión directa, a veces permitiendo que
empleados hagan lo que antes hacían los gerentes.
Podemos distinguir tres tipos de analistas de control:
Analistas de estudio de trabajo (ingenieros industriales): quienes estandarizan los procesos de trabajo.
Analistas de planeamiento y control (analistas de largo alcance, ingenieros de control de calidad,
programadores de producción, y contadores): quienes estandarizan producciones.
Analistas de personal (incluyendo entrenadores y reclutadores): quienes estandarizan destreza.
(2) La mayoría de estas cadenas son escalares (corren en una sola línea de la cima a la base, pero no todas,
algunas se dividen y se reúnen de modo que un subordinario tiene mas de un superior). Tener en cuenta
que cada gerente de línea media debe mantener contactos de enlace con otros gerentes analistas, miembros
del staff de apoyo, y otros externos cuyo trabajo es interdependiente con el de su propia unidad.
Directorio
Presidente
Comite ejecutivo Staff del presidente
Planeamiento Relaciones
estratégico Publicas
Controlador Vice-precidente Vice-presidente Consejo legal
de Operaciones de Marketing
Capacitación de Investigación y
personal desarrollo
Investigación Gerentes de Gerentes Valuación
Operativa planta Región. de Vtas.
Programación Nomina de Pagos
de Producción
Capataces Gerentes Recepción
Estudio de Dist. de Vtas.
Trabajo Cafetería
Agentes Operarios de Armadores Vendedores Transportadores
Compradores Maquinas
El funcionamiento de la organización
Organización como un sistema de AUTORIDAD FORMAL: La corriente de poder formal
bajando por la jerarquía (organigrama).
Organización como una red de FLUJOS REGULADOS: De trabajo de producción a través del
núcleo operativo, de ordenes e instrucciones bajando por la jerarquía administrativa para controlar el
núcleo operativo, de información retroalimentada apoyada en los resultados y de información y
asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones. Esta es una visión de la organización
compatible con las nociones tradicionales de autoridad y jerarquía, pero, distinta de la primera, una que
pone mas énfasis sobre la estandarización que sobre la supervisión directa.
Organización como un sistema de COMUNICACIÓN INFORMAL: Enfatizando el papel del
ajuste mutuo en coordinación (sociograma). Existen centros de poder no oficiales en las organizaciones y
que las grandes redes de comunicación informal suplementan y aveces burlan los canales de autoridad y
regulación. La claridad de las dos primeras visiones desaparece en esta tercera.
Organización como un sistema de CONSTELACIONES DE TRABAJO: La base de la visión
aquí es que la gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo.
Organización como un sistema de PROCESOS DE DECISIÓN AD HOC: Lo que tenemos es la
corriente de una decisión estratégica, del principio al fin (pero, como todas las demás superposiciones,
muy simplificada)
02 / 05 - PARÁMETROS DE DISEÑO
GRUPO: DISEÑO DE POSICIONES
ESPECIALIZACIÓN
DE TAREA
Pueden ser especializadas en dos dimensiones:
1) Amplitud o Alcance (cuantas tareas diferentes están contenidas en cada una y
como es de ancha o angosta cada una de estas tareas). Esta puede ser llamada:
Especialización horizontal de tarea: Es una parte inherente de cada orga-
nización, verdaderamente de toda actividad humana (la forma predominante
de división de trabajo para aumentar la productividad).Las razones de tales au-
mentos en la productividad según Smith son:
La mejorada destreza del trabajador al especializarse en una tarea.
El ahorro del tiempo perdido en cambiar tareas.
El desarrollo de nuevos métodos y maquinas que provienen de la especializa-
ción.
Estas señalan el factor clave que une la especialización a la productividad: la
repetición. por lo tanto la especialización horizontal aumenta la repetición en el
trabajo, facilitando de esta forma su estandarización. Las producciones pueden
ser producidas en forma más uniforme y eficiente. La especialización horizon-
tal también centra la atención del trabajador, lo que facilita el aprendizaje.
Ampliación horizontal de tarea: El trabajador se ocupa de una amplia
variedad de tareas asociadas con la producción de productos y servicios. El
puede tanto ejecutar más tareas en secuencia, o hacerlas una a la vez, pero
intercambia tareas con sus colegas periódicamente y así su trabajo se convierte en
más variado.
2) Profundidad (con el control sobre el trabajo). Esta puede ser llamada:
Especialización vertical de tarea: Separa el desempeño del trabajo de la
administración de éste.
Ampliación vertical de tarea: El trabajador no solo ejecuta mas tareas, sino
que también gana más control sobre ellas.
FORMALIZACIÓN
DE
COMPORTAMIENTO
El comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas:
1) Por la posición: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma, como
en una descripción de la tarea.
2) Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las especificaciones al traba- jo,
como en el caso de las ordenes de una imprenta.
3) Por reglas: siendo emitidas las especificaciones en general, como en las varias
regulaciones (todo desde la vestimenta al uso de formularios) contenidas en los
llamados manuales de política.
No importa cuales sean los medios de formalización, el efecto sobre la persona
que hace el trabajo es el mismo: su comportamiento es regulado.
Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su
variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. Un principal motivo
para hacerlo es para coordinar actividades. Este parámetro es utilizado para:
1) Tareas que requieren coordinación precisa y cuidadosamente predeterminada.
2) Asegurar la consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente (Las
tareas son especializadas en la dimensión horizontal para lograr repetición: la
formalización es usada entonces para imponerles los procedimientos más
eficientes).
3) Asegurar imparcialidad a los clientes (Deben tratarse a todos por igual).
Las organizaciones que confían principalmente en la formalización del
comportamiento para lograr la coordinación son generalmente llamadas
ESTRUCTURAS BUROCRÁTICAS, es decir que su comportamiento es
predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado (ya sea por
procesos de trabajo, producciones o destrezas, y ya sea o no centralizado).
Si algunas organizaciones enfatizan la estandarización, otras presumiblemente no,
se caracterizan por arreglos flexibles de trabajo, basando su coordinación en el
ajuste mutuo o la supervisión directa, definiremos la ESTRUCTURA
ORGÁNICA por la ausencia de estandarización en la organización.
CAPACITACIÓN
Y
ADOCTRINAMIENTO
Capacitación: Se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimien- tos
y las destrezas relacionadas con el cargo.
Es un parámetro de diseño clave en todo trabajo que llamamos profesional y es el
parámetro de diseño para el ejercicio del mecanismo coordinador que hemos
llamado estandarización de destrezas.
Adoctrinamiento: Es el proceso por el que se obtiene las normas organiza-
cionales.
Es el rotulo usado por el parámetro de diseño por el que la organización
formalmente socializa sus miembros para su propio beneficio.
Los programas de adoctrinamiento interno son particularmente importantes donde
las tareas son delicadas o se realizan en lugares remotos; ciertas organizaciones
permiten que tenga lugar algún adoctrinamiento fuera de sus propias fronteras,
como parte de la capacitación profesional.
GRUPO: DISEÑO DE SUPERESTRUCTURA
AGRUPAMIENTO
DE UNIDAD
Es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización, este
puede tener por lo menos cuatro efectos:
1) Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades.
2) Requiere típicamente que las posiciones y unidades compartan recursos
comunes.
3) Típicamente crea medidas comunes de desempeño.
4) Alienta el ajuste mutuo.
El agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos
importantes mecanismos coordinadores (SUPERVISIÓN DIRECTA y el
AJUSTE MUTUO) y puede formar la base de un tercero (ESTANDARIZA-
CIÓN DE PRODUCCIONES) al proporcionar medidas comunes de desem-
peño.
BASES PARA EL AGRUPAMIENTO
Agrupamiento Funcional ( 1)
1) Agrupamiento por Conocimiento y Destreza: Las posiciones pueden ser
agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus
miembros traen al cargo. Pag. 44 - fig.
3.1
2) Agrupamiento por Proceso de Trabajo y Función: Las unidades pueden
estar basadas en el proceso o actividad usados por el trabajador (Ejemplo más
común: producción, comercialización, finanzas, etc.) Pag. 45 - fig. 3.2
Agrupamiento de Mercado ( 2)
3) Agrupamiento por Producción: Aquí, las unidades son formadas sobre la
base de productos que hacen o los servicios que brindan. Pag. 45 - fig. 3.3
4) Agrupamiento por Cliente: Los grupos también pueden formarse para tratar
con distintos tipos de clientes.
5) Agrupamiento por Lugar: Los grupos pueden ser formados de acuerdo con
las regiones geográficas en que opera la organización. Pag. 46 - fig. 3.4
Agrupamiento de Mercado y Funcional
6) Agrupamiento por Tiempo: Los grupos pueden también formarse de acuer-
do a cuando es hecho el trabajo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la
misma forma pero en distinto tiempo, como en el caso de diferentes equipos en
una fabrica. (cabe dentro de cualquiera de las categorías).
CRITERIOS PARA AGRUPAMIENTO
1) Interdependencias de la corriente de trabajo: Lo llaman “tarea psicoló-
gicamente completa”. En el agrupamiento basado en el mercado, los miembros de
una sola unidad tienen el sentido de integridad territorial; ellos controlan un
proceso organizacional bien definido; la mayoría de los problemas que se originan
en el curso de su trabajo pueden ser resueltos simplemente, a través del ajuste
mutuo; y muchos del resto, que deben ser pasados hacia arriba en la jerarquía,
pueden aún ser manejados dentro de la unidad por ese único gerente a cargo de la
corriente de trabajo.
2) Interdependencias de proceso: Relacionada con la especialización, que fa-
vorecen el agrupamiento funcional.
3) Interdependencias de escala: Relacionada con economías de escala. Los
grupos pueden tener que ser formados para alcanzar dimensiones lo suficien-
temente grandes como para funcionar eficientemente.
4) Interdependencias sociales: Relacionada no con el trabajo hecho sino con las
relaciones sociales que lo acompaña.
El diseño de cada superestructura termina siendo un compromiso entre los
factores “objetivos” de interdependencia de corriente de trabajo, proceso y es-
cala, y los factores “subjetivos” de personalidad y necesidad social.
( 1 ) Agrupamiento por función: Refleja una abrumadora preocupación por in-
terdependencias de proceso y escala (y tal vez secundariamente por interdepen-
dencias sociales), generalmente a expensas de aquellos en la corriente de trabajo.
Agrupando en una base funcional, la organización puede unir recursos humanos y
materiales a través de diferentes corrientes de trabajo. La estructura funcional
también alienta la especialización. La estructura funcional carece de un
mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo, por lo tanto impi- den el
ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la supervisión directa a nivel de
la unidad por el gerente. La estructura es incompleta; deben encontrarse medios
de coordinación adicionales. No necesitan confiar en la supervisión directa para
coordinación. Estas son estructuras especializadas; donde las tareas no son
calificadas, pueden confiar en la formalización para lograr coordinación, así
podemos decir que cuando el trabajo operativo no es calificado, tienden a ser las
más burocráticas, su trabajo tiende hacer más formalizado
( 2 ) Agrupamiento por mercado: Es una estructura menos maquinal, menos capaz
de hacer bien una tarea especializada o repetitiva. Pero puede hacer más tareas y
cambiar tareas más fácilmente, derivando su esencial flexibilidad de que sus
unidades son relativamente independientes unas de otras. Pueden agregarse
fácilmente nuevas unidades y suprimirse antiguas. Esta estructura tiene más
desperdicio de recursos ya que debe duplicar personal y equipo o si no perder las
ventajas de la especialización.
DIMENSIÓN DE LA
UNIDAD
Tamaño de cada unidad o grupo de trabajo (nos referimos a cuantas personas
deben informar a cada gerente, es decir cual debe ser la extensión del control del
gerente y de que forma debe ser la superestructura: alta, con unidades pequeñas y
alcances de control estrechos, o ancha, con unidades grandes y amplios alcances
de control).
El control, es decir la supervisión directa es solo una factor entre muchos
para decidir cuantas posiciones agrupar en una unidad, o cuantas unidades
agrupar en una mayor, en ambos casos bajo un solo gerente. Por eso,
preferimos el termino dimensión de la unidad a “extensión del control”.
Dimensión de la unidad en relación con los mecanismos coordinadores:
1) Comparada con la supervisión directa, cuanto mayor sea el uso de la estanda-
rización para coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo.
2) Comparada con la estandarización y frecuentemente aun con la supervisión
directa, cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo (debido a interdepen-
dencias entre tareas complejas), menor será la dimensión de la unidad de trabajo.
Síntesis:
La dimensión de la unidad es impulsada hacia arriba por:
1) La estandarización de los tres tipos.
2) La similitud en las tareas desempeñadas en una unidad dada.
3) Las necesidades de los empleados de autonomía y autorrealización.
4) La necesidad de reducir la distorsión en la corriente de información ascen-
dente en la jerarquía.
La dimensión de la unidad es impulsada hacia abajo por:
1) La necesidad de estrecha supervisión directa.
2) La necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas.
3) La extensión en el que el gerente de una unidad tiene obligaciones no supervi-
soras que desempeñar.
4) La necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuentemente al
gerente para consulta o consejo, tal vez a causa de necesidades de seguridad.
GRUPO: DISEÑO DE ENCADENAMIENTOS LATERALES
SISTEMA DE
PLANEAMIENTO Y
CONTROL
Los sistemas de planeamiento son diseñados en la tecnoestructura.
Podemos distinguir dos tipos diferentes de sistemas de planeamiento y control:
1) Que se dedica a la regulación del comportamiento general (se ocupa de la
supervisión de resultados después del hecho, lo llamaremos: CONTROL de
DESEMPEÑO).
2) Que busca regular acciones especificas (orientado hacia las actividades
especificas que tendrán lugar, es llamado: PLANEAMIENTO de la ACCIÓN).
Control de Desempeño
(Resultados después del hecho - Estructura de Mercado)
Es regular los resultados generales de una unidad dada. Los objetivos,
presupuestos, planes operativos, y varios otros tipos de normas generales son
establecidos para la unidad, y su desempeño es medido posteriormente en
términos de estas normas y los resultados enviados hacia arriba en la jerarquía por
el Sistema de Información Administrativa. Esto sugiere dos puntos importantes:
1) Los sistemas de control de desempeño se planean sobre las bases para el
agrupamiento en la organización. El sistema de planeamiento establece las
normas de producción para cada unidad, y el sistema de control aprecia si estas
han sido logradas o no.
2) El control de desempeño se ocupa de los resultados generales para periodos de
tiempo dados, no de decisiones o acciones especificas en puntos específicos del
tiempo.
El control de desempeño tiene influencia sobre decisiones y acciones solo
indirectamente, estableciendo metas generales que el que decide debe guardar en
el fondo de su mente cuando toma decisiones especificas en el frente.
Se confía más en los sistemas de control de desempeño donde las
interdependencias entre unidades son de naturaleza mancomunada, es decir
donde las unidades están agrupadas sobre la base de mercado. Los sistemas
de control de desempeño pueden servir dos propósitos:
1) Para medir.
2) Para motivar.
Pueden ser usados simplemente para señalar cuando el desempeño de una unidad
se ha deteriorado, pueden intervenir gerentes de nivel superior y tomar acciones
correctivas, pueden ser usados para lograr un desempeño superior, etc. Las
normas de desempeño son las zanahorias que la dirección coloca delante del
gerente de unidad para motivarlo a lograr mejores resultados. Pero este aspecto
de motivación introduce una variedad de problemas:
1) El dársele el derecho a participar en el establecimiento de las normas de
desempeño, el gerente de unidad tiene un fuerte incentivo para establecer normas
lo suficientemente bajas como para asegurarse que puedan ser logradas
fácilmente. Y también tienen un incentivo para distorsionar la información
retroactiva que envía al Sistema de Información Administrativa para aparentar que
su unidad ha logrado una meta que, de hecho, no hizo.
2) De elegir el periodo de planeamiento. No hay, ningún enlace directo entre las
normas de desempeño y las decisiones especificas tomadas; solo se espera que el
gerente tendrá en cuenta las normas cuando tome decisiones. Los periodos de
planeamiento largos aflojan la conexión, y los cortos frustran un propósito
principal del sistema, dar al gerente libertad de acción.
3) Se origina en normas que no pueden llevarse a cabo por razones que escapan al
control del gerente, digamos, la quiebra de un cliente importante.
Planeamiento de la acción
(Orientado hacia las actividades especificas - Estructura Funcional)
1) No necesariamente respeta la autonomía de la unidad, ni necesariamente se
plantea sobre el sistema de agrupamiento. Los planes de acción especifican
decisiones que requieren acciones especificas (comercializar nuevos productos,
etc.). Algunas de las acciones propuestas pueden ser tomadas dentro de unidades
individuales, pero otras pueden atravesar fronteras de unidades.
2) Por su imposición de decisiones especificas, el planeamiento de acción resulta
ser una forma menos que pura de estandarizar producciones, más exacta- mente,
cae entre esta y la estandarización de procesos de trabajo. Este punto puede ser
expresado en términos de continuas regulaciones progresivamente mas ajustadas:
El control de desempeño impone normas generales de desempeño sobre un
periodo de tiempo, sin referencia a acciones especificas.
El planeamiento de la acción impone decisiones y acciones especificas a ser
ejecutadas en momentos específicos.
La formalización del comportamiento impone los medios por los que las
decisiones y acciones son ejecutadas.
El planeamiento de acción surge como medio por el cual las decisiones y
acciones no rutinarias de toda una organización, típicamente estructurada
sobre una base funcional, puede ser diseñada como un sistema integrado. El
planeamiento de acción es la contrapartida para las actividades no rutinarias para
los cambios. Especifica quien hará que, cuando y donde, y así el cambio tendrá
lugar como se desea.
La jerarquía de los Sistemas:
Control de desempeño: Es mostrado como un sistema en el que los objetivos
generales en la cima dan origen a subobjetivos, presupuestos y otras normas; el
resultado final es acciones organizacionales. Puede ser:
1) De arriba hacia abajo: Donde los objetivos decididos en la cumbre estratégica
son elaborados en normas de desempeño aún más detalladas a medida que bajan
por la jerarquía.
2) De abajo hacia arriba: Donde las unidades de abajo establecen sus propias
normas de desempeño, y están son luego agregadas ascendiendo por la jerarquía
por unidad, hasta que emergen en la cumbre estratégica como normas compuestas.
En la practica real es conveniente que el control de desempeño funcione con una
combinación de las dos.
Planeamiento de acción: Es esencialmente de arriba abajo. En teoría empieza con
el planeamiento estratégico, donde la organización sistemáticamente señala sus
fuerzas y debilidades en términos de tendencias en el ambiente, y luego formula
un grupo explícito e integrado de estrategias que intenta seguir en el futuro. Estas
estrategias son luego desarrolladas en programas, es decir, proyectos específicos,
estos programas son, a su vez, elaborados y programados, y eventualmente
emergen como un grupo de especificaciones operativas especificas (llamar a un
cliente, imprimir un organigrama, etc.) que evocan directamente acciones
especificas.
DISPOSITIVOS DE
ENLACE
Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para
alentar contactos de enlace entre individuos, dispositivos que pueden ser
incorporados en la estructura formal. Estos representan el desarrollo
contemporáneo más significativo en el diseño de organizaciones. Tenemos cuatro
grupos básicos de dispositivos de enlace (posiciones de enlace, fuerzas de tarea y
comisiones permanentes, gerentes integradores, y estructura matri- cial).
1) Gerentes integradores: Cuando se requiere más coordinación por ajus- te
mutuo que la que puedan suministrar las posiciones de enlace, las fuerzas de
tarea, y las comisiones permanentes, la organización puede designar un
gerente integrador, en consecuencia, una posición de enlace con autoridad
formal (Ejemplos: gerentes de marca en empresas de bienes de consumo, gerentes
de unidades de hospitales, etc.). El poder formal del gerente integrador
siempre incluye algunos aspectos de los procesos de decisión que atraviesan
los departamentos, pero nunca (por definición) se extiende a la autoridad
formal sobre el personal del departamento. El gerente integrador debe usar su
autoridad de decisión y, más importante, sus poderes de persuasión y negociación;
tenemos tres etapas:
Se le puede dar poder para aprobar decisiones completas (Ej.: para revisar los
presupuestos de los departamentos).
Puede entrar en el proceso de decisión en una etapa anterior (Ej.: bosquejar en
primer lugar el presupuesto que los departamentos deben luego aprobar).
Se le puede dar control del proceso de decisión, como cuando él determina el
presupuesto y paga a los departamentos por el uso de sus recursos.
2) Posiciones de enlace: Cuando es necesaria una cantidad considerable de
contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de enlace
puede ser establecida formalmente para encaminar la comunicación directa,
dejando de lado los canales verticales. La posición no lleva autoridad formal,
emerge como un centro nervioso de la organización con considerable poder; este
poder es informal, derivado del conocimiento, no del status (Ej.: posiciones de
enlace unen grupos de línea y staff, como los especialistas y contadores de
personal que aconsejan a los departamentos de línea mientras siguen respondiendo
a sus hogares tecnocraticos).
3) Fuerzas de tarea y comisiones permanentes: La reunión es el principal
vehículo utilizado en la organización para facilitar el ajuste mutuo. Son usados
dos importantes dispositivos de enlace para institucionalizar la reunión. La
fuerza de tarea es una comisión formada para llevar a cabo una tarea
particular y luego deshacerse. En contraste, el comite permanente es un
agrupamiento interdepartamental más permanente, uno que se reúne
regularmente para discutir temas de interés común.
4) Estructuras matriciales: Tenemos ciertas formas de estructuras para tratar
con las interdependencias residuales (Pag. 75 - fig. 4.3):
Estructura jerárquica.
Estructura de línea y staff.
Estructura de enlace sobreimpuesta (Ej.: Fuerza de tarea).
Estructura matricial
Usando la estructura matricial, la organización evita elegir una base de
agrupamiento en vez de otra; en lugar de eso, elige ambas. En términos más
simples representa el esfuerzo, como resultado sacrifica el principio de unidad de
mando. La autoridad formal desciende por la jerarquía y luego se divide, creando
responsabilidades conjuntas y dejando la noción de una cadena de autoridad
integral. Diferentes gerentes de línea son igual y conjuntamente responsables por
las mismas decisiones y se ven por lo tanto forzados a conciliar entre ellos las
diferencias que surgen, se crea un delicado equilibrio de poder. Pueden
distinguirse dos tipos de estructuras matriciales:
Forma permanente: donde las interdependencias permanecen más o
menos estables y así, como resultado, lo hacen las unidades y la gente en
ellas (Ej.: puede encontrarse en la dirección de algunas ciudades, donde los
departamentos funcionales de toda la ciudad de parques, policía, sanidad, etc.,
coordinan con los directores de servicios específicos, y los dos son
conjuntamente responsables de asegurar la calidad de los servicios a la
población de la ciudad). Ver Pag. 77 - fig. 4.4
Forma cambiante: aplicada al trabajo de proyecto, donde las interde-
pendencias, las unidades de mercado y la gente en ellas se desplaza
frecuentemente, como en las empresas aeroespaciales, los laboratorios de
investigación, y grupos consultores de pensamiento. Una característica
fundamental de los grupos usados en la estructura matricial cambiante es que
sus directores son gerentes completos (de las unidades de mercado), con
autoridad formal (compartida conjuntamente con los gerentes de las unidades
funcionales) sobre sus miembros.
GRUPO: DISEÑO DE SISTEMAS DE TOMA DE DECISIONES (#1)
DESCENTRALIZACIÓN
VERTICAL
Se ocupa de la delegación del poder de toma de decisión descendiendo por la
cadena de autoridad, desde la cumbre estratégica a la línea media. El enfoque
aquí es sobre el poder formal, hacer las elecciones y autorizarlas.
Descentralización selectiva vertical: Está lógicamente asociada a constelaciones
de trabajo agrupadas en una base funcional. (Ver Pag. 89 - fig. 5.2).
Tal descentralización selectiva deja interdependencias importantes para ser
conciliadas, lo que origina la cuestión de coordinación y control. La supervisión
directa puede ser usada hasta cierto punto, específicamente haciendo autorizar las
decisiones de cada constelación de trabajo, por los gerentes de la cumbre
estratégica. Pero una confianza demasiado grande en esta forma de coordinación
equivaldría a recentralizar los procesos de decisiones y por lo tanto eliminar las
ventajas de la descentralización selectiva. Lo mismo se aplica a la
estandarización de los procesos de trabajo o producciones, ya que esto transfiere a
la tecnoestructura poder sobre los procesos de decisión de todas las
constelaciones, lo que equivale a una descentralización horizontal en vez de una
descentralización vertical. Así cuando puede usar algo del planeamiento de
actividad, en el análisis final, la organización que es descentralizada selecti-
vamente en la dimensión vertical coordinará su toma de decisión
principalmente por el ajuste mutuo. Específicamente, pondrá gran énfasis en el
uso de los dispositivos de enlace.
Descentralización paralela vertical: Este tipo elimina las interdependencias de
decisión; el poder para las distintas decisiones funcionales está centrado en un
solo nivel en la jerarquía específicamente dentro de las unidades agrupadas sobre
bases de mercado. Esta es la estructura conocida como divisionalizada en el
sector corporativo. La descentralización paralela en la dimensión vertical es
el único camino para otorgar a las unidades basadas en mercado el poder
que necesitan para funcionar de una manera casi autónoma; además es
regulada principalmente por los sistemas de control de desempeño (para
unidades basadas en mercado). Por lo tanto a las unidades se les da normas
especificas de desempeño, y mientras las cumplan, conservan su autono- mia.
Cabe aclarar que la divisionalización constituye una forma bastante limitada
de descentralización vertical.
DESCENTRALIZACIÓN
HORIZONTAL
Es el cambio de poder de gerentes de línea a gerentes de staff, analistas,
especialistas de apoyo y operarios. Una suposición en nuestra discusión sobre
descentralización vertical era que el poder formal o autoridad recae en la
estructura de línea de la organización, en primera instancia en la cumbre
estratégica. La descentralización vertical trataba de la delegación de ese poder
hacia abajo por la cadena de autoridad, a voluntad de los gerentes superiores; en
cambio cuando hablamos de la descentralización horizontal podemos imaginar un
continuo de cuatro etapas:
1) El poder recae en un solo individuo (Ej.: Gerente).
2) El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura, en virtud de la
influencia que tienen sus sistemas de estandarización sobre las decisiones de
otros.
3) El poder va a los expertos (especialistas de staff analíticos y de apoyo o a los
operadores si estos son profesionales) en virtud de sus conocimientos.
4) El poder va a todos en virtud de su participación como miembros de la organi-
zación.
Encontramos distintos grados de descentralización horizontal:
1) Poder a los analistas: Cuando una organización confía en los sistemas de es-
tandarización para coordinar, algún poder debe salir fuera de los gerentes de línea
a los diseñadores de estos sistemas, típicamente porque todos son miembros de la
organización, es decir cuanto más confía la organización en los sistemas de
estandarización para la coordinación, mayor es el poder de los analistas.
Quien sede el poder?. Aquellos cuyo trabajo es estandarizado. Todo esto nos
conduce a dos importantes conclusiones:
El poder al analista constituye una forma limitada de descentralización
horizontal. Solo unos pocos no gerentes ganan cierto poder informal, a ex-
pensa de otros.
Este tipo de descentralización horizontal limitada sirve para centralizar la
organización en la dimensión vertical, al reducir el poder de los gerentes con
respecto a los de más arriba.
Los mecanismos coordinadores forman un continuo, con la supervisión directa
como más horizontalmente centralizante y el ajuste mutuo como el menos, y con
las tres formas de estandarización (1ro. Procesos de trabajo, 2do. Produc- ciones,
3ro. Destrezas). Las organizaciones que confían en este mecanismo para
coordinación son relativamente centralizadas.
2) Poder a los expertos: Pueden estar los poderes en la tecnoestructura, en el staff
de apoyo, en el núcleo operativo o en la línea media, los expertos no solo
aconsejan, sino que participan activamente en la toma de decisiones. Podemos
identificar por lo menos tres tipos de expertos:
Informal sobreimpuesto a una estructura de autoridad: Los expertos van te-
niendo más poder informal a medida que la organización necesita mas
decisiones técnicas. Estos expertos eligen.
Fusionado con la autoridad formal: Se va eliminando la distinción entre línea y
staff y el experto se torna importante en la toma de decisiones. Se unen para la
toma de decisiones.
En los operadores: Esto descentraliza la organización en ambas dimensiones:
el poder recae en el núcleo operativo. Por supuesto, los operadores expertos
son profesionales, lo que nos conduce a una relación bastante importante, que
se fundamenta en la investigación: cuanto mas profesional es una
organización, más descentralizada es su estructura en ambas dimensiones. Es
burocrático en virtud de las normas impuestas desde afuera por las
asociaciones profesionales que capacitan a sus operadores y luego formali- zan
su comportamiento.
3) Poder para todos: Esta descentralización es completa; el poder esta basado en
la participación en la toma de decisiones. La organización es democrática. La
organización profesional democrática arreglaría todas las cuestiones por medio de
algo relacionado con un voto o consenso. La democracia industrial no conduce a
la democratización perfecta, la participación es introducida de arriba hacia abajo
como una solución simbólica; la participación favorece al poder del gerente
superior a expensa de otros. Se podría decir que la democracia indus- trial parece
centralizar la organización en ambas direcciones (horizontal y verti- cal).
(#1) Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto en la organiza- ción
llamaremos a la ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA. La centralización es el medio más cercano
de coordinar la toma de decisión en la organización, toda decisión son tomadas por una persona y luego
implementadas a través de la supervisión directa.
Porque descentralizar una Estructura?. Simplemente porque no todas las decisiones pueden
ser entendidas en un centro, es decir en una persona. La DESCENTRALIZACIÓN permite a la
organización responder rápidamente a las condiciones locales, además es un estimulo para la
motivación.
Algunos cortes conceptuales en CENTRALIZACIÓN / DESCENTRALIZACIÓN: Podemos
decir que la centralización y descentralización no deben ser tratadas como absolutas, sino más bien como
dos extremos de un continuo.
Tres usos del termino DESCENTRALIZACIÓN:
1. Dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad. En principio, tal poder es
conferido en primera instancia al director general en la cumbre estratégica. Aquí puede permanecer, o
el director general puede elegir dispersarlo hacia abajo a niveles inferiores en la jerarquía vertical. La
dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de línea será llamada
DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL.
2. El poder de decisión (informal) puede permanecer con los gerentes de línea en el sistema de autoridad
formal, o puede pasar a gente fuera de la estructura de línea (analistas, especialistas de apoyo, y
operadores. La DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL se referirá al punto en que quienes
son gerentes controlan los procesos de decisión.
3. El termino DESCENTRALIZACIÓN es usado para referirse a la dispersión física de servicios.
ESTE TERMINO NO SIRVE.
Esto nos deja con dos parámetros de diseño esencial. La centralización de ambos tipos ocurre
cuando la cumbre estratégica mantiene todo el poder, la descentralización de ambos ve descender al poder
por toda la cadena de autoridad y luego fuera de ella a los operadores.
Pero el poder sobre las decisiones no necesita ser dispersado al mismo lugar. Esto da origen a
otros dos tipos de descentralización:
1. DESCENTRALIZACIÓN SELECTIVA, el poder sobre diferentes tipos de decisión recae en
distintos lugares de la organización.
2. DESCENTRALIZACIÓN PARALELA, se refiere a la dispersión de poder para muchas clases
de decisiones al mismo lugar.
Pero antes de que podamos comenzar nuestra discusión de los tipos de descentralización
encontrados en las organizaciones, necesitamos considerar una cuestión más. Aun dentro de un solo
proceso de decisión, el poder esgrimido por gente distinta puede variar. Necesitamos un marco para
entender que significa realmente el control sobre el proceso de decisión, según Paterson representa el
proceso de decisión como una cantidad de pasos:
Obtener INFORMACIÓN para pasar al que toma la decisión, sin comentarios, acerca de lo que puede
hacerse.
Procesar esa información para presentar CONSEJO al que toma la decisión acerca de lo que debe
hacerse.
Hacer la ELECCIÓN, es decir determinar lo que se tiene el propósito de hacer.
AUTORIZAR en otra parte lo que se tiene el propósito de hacer.
EJECUTAR lo que es hecho en realidad.
El poder de un individuo es entonces determinado por su control sobre estos varios pasos. Su
poder es maximizado, y el proceso de decisión más centralizado; cuando él controla todos los pasos,
cuando él obtiene su propia información, la analiza él mismo, hace la elección, sin necesitar buscar
autorización para ella, y luego ejecutarla él mismo. A medida que otros intervienen en estos pasos, él
pierde poder, y el proceso se vuelve descentralizado.
Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión controla solo
el efectuar la elección (lo menos que puede hacer él para seguir llamándose el que toma las
decisiones): En la jerarquía organizacional, él pierde algún poder hacia los que obtienen la
información y los consejeros a su lado, a los que la autorizan arriba, y a los que la ejecutan abajo.
Descentralización en cinco
(Pag. 98 - fig. 5.4)
Centralización vertical y horizontal:
Poder de decisión: Director General (retiene el poder formal e informal)
Coordinación: Supervisión Directa.
Descentralización horizontal limitada (Selectiva):
Poder de decisión: Director General y en menor grado en los Analistas.
Es una organización burocrática.
Coordinación: Estandarización de procesos de trabajo, es por eso que los analistas
tienen cierto poder.
La estructura es centralizada en la dimensión vertical, el poder formal esta concentrado en la
parte superior de la línea jerárquica, especialmente en la cumbre estratégica. A causa de su papel en
formalizar el comportamiento, los analistas son, sin embargo, capaces de ganar algún poder informal, lo
que significa descentralización horizontal limitada. Es selectiva, de cualquier modo, ya que los analistas
están involucrados solo en las decisiones concernientes a la formalización de trabajo.
Descentralización vertical limitada (Paralela):
La organización esta dividida en unidades de mercado, o divisiones, en cuyos gerentes está
delegada (en paralelo) una gran cantidad del poder formal para tomar las decisiones concernientes a sus
mercados.
Descentralización vertical y horizontal selectiva:
Poder de decisión: Dimensión vertical: Es delegado a constelaciones de trabajo.
Dimensión horizontal: Estas constelaciones usan a los expertos de
staff.
Coordinación: Ajuste mutuo.
Descentralización vertical y horizontal:
Poder de decisión: Núcleo operativo porque son profesionales.
Coordinación: Estandarización de destrezas.
Descent. Vertical: Porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarquía.
Descent. Horizontal: Porque su poder descansa en una gran cantidad de operarios.
PARAMETROS DE DISEÑOS POR PARTES DE LA ORGANIZACIÓN
Núcleo Operativo Staff de Apoyo Tecnoestructura
Especialización de
Tarea:
Es importante. Es aquí
donde se producen los pro-
ductos y servicios básicos;
también es donde el trabajo
es repetitivo. Así esperaria-
mos encontrar las tareas más
especializadas aquí,
especial- mente en la
dimensión ho- rizontal. En
la dimensión vertical
esperaríamos encon- trar
más variación. Muchos
operadores ejecutan más es-
trechas tanto en amplitud
co- mo en profundidad,
estos son los trabajadores no
califica- dos, sobre los que
han sido concentrados los
programas de ampliación de
tarea. Pero otros operarios, a
causa de que sus tareas
especializa- das son más
complejas, re- tienen un
control considera- ble sobre
ella. En otras palabras sus
tareas son espe- cializadas
horizontal pero no
verticalmente. Las tareas
complejas, especializadas
ho- rizontal pero no
verticalmen- te, son
generalmente llama- das
profesionales, esto re-
Tiende a ser altamente es-
pecializadas en dimensión
horizontal.
Son profesionales, en el
sentido en que su trabajo
requieren considerables co-
nocimientos y destrezas.
Esperaríamos que sus tareas
fuesen especializadas hori-
zontal pero no verticalmente.
presenta para los operarios
un aumento del status y re-
ducimiento de los controles
impuestos por los gerentes.
Formalización de com-
portamiento: Cuanto más
estable y repetitivo el
trabajo, más programado
es y más burocrático es la
parte de la organización
que la contiene. Así
puede haber diferencias
considerables en la
forma- lización del
comporta- miento y
burocratización en las
diversas partes de una
misma organización.
Es muy común, ya que
esperaríamos encontrar las
condiciones más estables y
las tareas más repetitivas, lo
cual lleva a la estructura
burocrática. Esto no debe
tomarse como que el trabajo
del núcleo operativo es
siem- pre formalizado o
burocrati- zado.
Esperaríamos encontrar una
variedad de estructuras, se-
gun el trabajo hecho y las
condiciones fronterizas en-
frentadas. Las unidades de
apoyo que enfrentan poca
incertidumbre y hacen
traba- jo repetitivo, tal como
la ca- feteria de planta,
tenderían a ser altamente
formalizadas.
En cambio si la necesidad
de creatividad es alta, o
donde hay significativas
variaciones de trabajo día a
día, poco trabajo puede ser
formaliza- do y así
esperaríamos que la
estructura se mantuviese re-
lativamente orgánica, por lo
menos si las unidades deben
ser efectivas.
Esperaríamos que aquellas
unidades más cercanas al
núcleo operativo, tal como la
programación de la produc-
ción, tuviese muchas reglas y
procedimientos de trabajo
bastante formalizados. Otras
con trabajo más variable, ta-
les como las operaciones de
investigación,
probablemente adoptarían
estructuras relati- vamente
orgánicas.
Debe notarse aquí que cual-
quiera sea su propia estruc-
tura, es la tecnoestructura la
que toma la principal
respon- sabilidad para la
formaliza- ción del trabajo
de todos en la organización.
Capacitación: Es más
im- portante donde las
tareas son complejas pues
invo- lucran difíciles
(aunque especificadas)
destrezas y sofisticados
(aunque regis- trados)
conjuntos de cono-
cimientos. CARGOS
ESEN- CIALMENTE
PROFESIO- NALES POR
NATURALE- ZA.
Adoctrinamiento: Es
más importante donde los
cargos son más críticos o
remotos, y donde la
cultura e ideología de la
organiza- ción demanda
una fuerte lealtad a ella.
Involucra destrezas comple-
jas y conocimientos
sofistica- dos. La
organización se apo- ya
extensamente en el entre-
namiento; en algunas
organí- zaciones hacen uso
extensivo del
adoctrinamiento por el
motivo de que sus operarios
ejecutan tareas delicadas o
trabajan en lugares remotos.
Muchos de los cargos en el
staff de apoyo son profesio-
nales por naturaleza, requi-
riendo extensiva capacita-
ción.
Mucho del trabajo tecnocra-
tico es profesional por natu-
raleza, es decir que involucra
complejas destrezas y cono-
cimientos que pueden ser
aprendidos formalmente.
Donde los analistas tienen
delicadas responsabilidades
de control, el
adoctrinamiento puede ser
también importan- te.
Agrupamiento de unida-
des:
Tiende a ser agrupado
dentro de sus propias
unidades res- pectivas en
primera instan- cia, es decir
que los opera- rios tienden a
formar unida- des con otros
operarios.
Las posiciones pueden ser
agrupadas sobre una base
funcional o de mercado, de-
pendiendo principalmente
de la importancia de las
interde- pendencias de
Tiende a ser agrupado
dentro de sus propias
unidades res- pectivas en
primera instan- cia, es decir
que el personal del staff de
apoyo con otro personal de
staff de apoyo.
Tiende a ser agrupado dentro
de sus propias unidades res-
pectivas en primera instan-
cia, es decir que los analistas
con otros analistas.
proceso y escala en
oposición a aque- llas de la
corriente de traba- jo. Las
líneas de armado son grupos
basados en mercado,
organizadas de acuerdo con
la corriente de trabajo,
mien- tras que los talleres de
traba- jo, a causa de las
corrientes de trabajo
irregulares o la necesidad de
maquinaria costosa, agrupan
sus posicio-nes por proceso
de trabajo y así representan
agrupamien- tos
funcionales. Hay solo un nivel de a-
grupamiento, operarios
agru- pados en unidades
dirigidas por supervisores
de contacto. De allí en
adelante, el a- grupamiento
une a los geren- tes de línea
y así construye la
superestructura adminis-
trativa de la línea media.
Dimensión de la
Unidad:
Es donde esperaríamos en-
contrar las unidades mayo-
res, ya que esta parte de la
organización tiende a apo-
yarse más extensamente so-
bre la estandarización para
coordinación, especialmente
la estandarización de los
procesos de trabajo.
La coordinación de la línea y de las actividades del staff
típicamente requieren el ajuste mutuo. Esto por supuesto,
requiere gran parte del tiempo del gerente de línea, dejando
menos para la supervisión directa. Así, podríamos esperar
que donde hay mucha interdependencia línea/staff, las
extensiones del control en la línea media fuesen más estre-
chas. Las organizaciones con gran proliferación de
unidades tecnocraticas y de staff de apoyo deben tener
unidades más bien pequeñas en la línea media. Las
organizaciones altamente burocráticas, que dependen
mucho de los grupos de staff tecnocraticos para formalizar
el trabajo operativo: aunque las extensiones del control se
los supervisores de contacto deben ser altas a causa de la
extensiva estandarización en el núcleo operativo, el de los
gerentes superiores debe ser pequeño a causa de la
necesidad de ajuste mutuo con los miembros del staff. En
aquellas unidades de apoyo que efectúan trabajo
relativamente no calificado la estructura tendería a ser
burocrática y por lo tanto las unidades grandes. Las demás
unidades en la tecnoestructura y el staff de apoyo indican
pequeña para la mayoría de las unidades de staff de tipo
profesional. El tra- bajo dentro de estas unidades es
complejo y, tratándose de proyectos, crea típicamente
interdependencias entre los profesionales, estos miembros
de staff son aquellos de deben desempeñarse en unidades
pequeñas interdependientes más que como individuos
independientes conectados a unidades mayores. Los
gerentes de las unidades tecnocraticas deben emplear gran
parte de su tiempo vendiendo las propuestas de sus
unidades en la línea media.
Sistemas de
Planeamiento y Control:
Planes operativos y sistemas
de control de calidad.
Unidades que actúan como
entidades relativamente
auto- nomas y que han
Debido a la dificultad de es-
tandarizar las producciones
del trabajo analítico espera-
medido producciones
fácilmente (ta- les como la
cafetería en la planta)
pueden ser controla- das
principalmente por nor- mas
de desempeño. Algunas
unidades de staff con impor-
tantes interdependencias
con otras partes de la
organiza- ción
(departamento de inves-
tigación) pueden ser supedi-
tadas al planeamiento de ac-
ción, por lo menos hasta el
punto en que lo están los
departamentos de línea a los
que sirve. Y otros, tal como
el consejo legal, puede ex-
perimentar poco de los sist.
de planeamiento y control.
riamos poco uso de los con-
troles de desempeño, llevan
a cabo una gran parte del
planeamiento de acción pero
este parece afectarlas solo
marginalmente.
Dispositivos de enlace:
Parecen ser más adecua-
dos para el trabajo que se
lleva a cabo en los niveles
medios de la estructura,
involucrando tanto a mu-
chos de los gerentes de
línea como a especialistas
de staff.
Es coordinado
originalmente por la
estandarización, con la
supervisión directa como
mecanismo coordinanador
de respaldo. Pero en los
casos donde el núcleo
operativo esta compuesto
por profe- sionales cuyas
interdepen- dencias de
trabajo les de- mandan
funcionar en gru- pos como
en los centros de
investigación y las empresas
de películas creativas, el
ajuste mutuo es el mecanis-
mo coordinador clave, y las
fuerzas de tarea y las estruc-
turas matriciales cambiantes
los parámetros de diseño
claves.
Hacen trabajo especializado
zado, complejo, y altamente
interdependiente; esperaria-
mos que el grupo de dispo-
sitivos de enlace fuese un
parámetro de diseño impor-
tante.
La fuerza de tarea y la es-
tructura matricial cambiante
son especialmente adecua-
das para el trabajo de pro-
yectos que frecuentemente
tiene lugar en la tecnoestruc-
tura.
Línea Media Cumbre Estratégica
Especialización de
Tarea:
Los gerentes en todos los niveles parecen desempeñar un grupo básico de papeles
interpersonales, informativos y determinantes; en este sentido, su trabajo es especializado
horizontalmente. Pero en un sentido más fundamental, ninguna tarea realmente
administrativa es especializada en la dimensión horizontal. Los roles que desempeña los
gerentes son tan variados, y se requiere tanto cambio entre ellos en el transcurso de un día,
que las tareas de gerente son típicamente las menos especializadas en la organización.
Los intentos para rediseñar la tarea del director general generalmente se mueven en la
dirección de la especialización de tarea, no de ampliación.
Las tareas gerenciales pueden diferir en la especialización vertical por nivel en la
jerarquía. Mientras que los gerentes generales tienen generalmente gran libertad en su
trabajo, algunos supervisores de contacto tienen tareas altamente circunscriptas. En
realidad, algunos de ellos están tan sujetos al peso de la autoridad y a las normas de la
tecnoestructura que sus tareas difícilmente pueden ser llamadas gerenciales.
Formalización de
comportamiento:
El gerente de línea media más cercano al
núcleo operativo tendería a ser mas influen-
ciado por las condiciones de allí, y aquellos
más alejados operarían en las condiciones
mas orgánicas. Por supuesto, puede haber
variaciones en la formalización a un nivel
dado de la jerarquía, dependiendo del trabajo
en la unidad supervisada y las condiciones
fronterizas que enfrenta. Así podríamos
encontrar el trabajo de un gerente de
producción más formalizado que el de un
gerente de ventas. Uno se ocupa principal-
mente de estabilizar el trabajo del núcleo
operativo, el otro debe permanecer flexible
para tratar con la variabilidad de las
demandas del consumidor
Que típicamente se enfrenta a la frontera
mas fluida (el ambiente en general) el
trabajo es el menos programado, y así
debemos esperar encontrar condiciones
altamente orgánicas.
Capacitación y
Adoctrinamiento:
No es importante. El trabajo es ciertamente complejo, pero no es bien comprendido, y asi
la capacitación formal no es eminente. Es verdad que hay destrezas y conocimientos que
aprender, y escuelas de administración para enseñarlos, pero tanto de lo que hacen los
gerentes escapa al conocimiento registrado que la administración difícilmente pueda ser
llamada una profesión, es decir que no tiene ninguna capacitación administrativa y que
todo lo aprende por observación. Por lo tanto se considera que la capacitación no es aún
considerada un parámetro de diseño importante, aunque las organizaciones si tratan de
usar breves programas de desarrollo ejecutivo donde pueden enseñarse destrezas y
conocimientos específicamente administrativo.
Agrupamiento de
Unidades:
La base de mercado para agrupamiento es más común en los niveles superiores de la línea
media que en los inferiores, particularmente en las grandes organizaciones.
La superestructura administrativa, por definición, hay solo un agrupamiento en la cumbre
estratégica, y ese abarca toda la organización (todas sus funciones y mercados). Desde el
punto de vista de la organización, se puede pensar en él como grupo de mercado, aunque
desde el punto de vista de la sociedad, toda la organización también puede ser considerada
como desempeñado alguna función particular (entregar la correspondencia en el caso del
Correo, o suministrar combustible en el caso de una compañía de petróleo).
Dimensión de la
Unidad:
El trabajo gerencial es generalmente complejo, así que podríamos esperar que la
dimensión de las unidades en la estructura administrativa dependiesen fuertemente de la
interdependen- cia encontrada en un nivel desde la jerarquía. El agrupamiento de
mercado es a menudo seleccionado porque contiene las interdependencias de corriente de
trabajo dentro de cada unidad (y porque las interdependencias de procesos son
secundarias), mientras que el agrupamiento funcional frecuentemente no lo contiene, y
requiere o bien que un gerente de alto nivel coordine la corriente de trabajo a través de las
distintas unidades o que los gerentes o los miembros de cada una de las unidades en
cuestión lo hagan ellos mismos a través del ajuste mutuo. En cualquier caso, el resultado
es el mismo: solo pocas unidades funcionales pueden ser agrupadas en una unidad de
orden superior; mientras que, típicamente, muchas mas unidades basadas en mercado
pueden ser agrupadas así.
Como las organizaciones varían las bases para agrupamiento usadas a distintos niveles de
la jerarquía administrativa, no esperaremos que la línea media de las grandes
organizaciones sea uniformemente alta o chata, sino más bien que muestre una forma
ondulada, chata donde el agrupamiento esta basado en mercado, alta donde está basado en
función.
A medida que ascendemos en la jerarquía, la toma de decisiones gerenciales se vuelve más
compleja, menos sujeta a regulación. Por lo tanto, manteniendo la interdependencia
constante, esperaríamos una mayor necesidad de ajuste mutuo en los niveles superiores,
con una resultante disminución en la dimensión de la unidad. Así la jerarquía gerencial
en general debe verse como un cono (si bien ondulado) con lados progresivamente
empinados.
Sistemas de
Planeamiento y Control:
Planeamiento: La programación y técnicas
de programación.
Control: En la parte superior tenemos los
Sistemas de información financiera que
tratan las unidades de mercado principales
como centro de ganancia o inversión.
En las demás partes están los Sistemas de
costos estándar para controlar el desempeño
adjunto, para motivar a los gerentes de
línea.
Planeamiento: Planeamiento estratégico y el
calculo de presupuestos de capital.
Control: Establecimientos de objetivos
orga- nizativos generales.
.
Dispositivos de
Enlace:
Una comisión permanente puede reunirse
semanalmente para reunir al
superintendente de planta, al gerente de
ventas y al jefe de compras; un ingeniero
puede ser designado a una posición de
enlace entre un grupo de staff en
investigación y el departamento de línea de
marketing; puede ser creada una fuerza de
tarea, extrayendo miembros del nivel medio
de los departamentos de conta- bilidad,
fabricación, ingeniería y compras, para
investigar la posibilidad de comprar nuevo
equipo. Y la estructura matricial
especialmente de tipo permanente, es co-
munmente usada donde debe ser
equilibrado el poder de los gerentes de línea
media que representan las dos distintas
bases para el agrupamiento. En general
dada la naturaleza del trabajo de los
gerentes medios, en gran parte ad hoc pero
en parte sujeto a la estructura; esperaríamos
frecuentemente que el grupo de dispositivos
de enlace fuese un parámetro de diseño muy
importante de la línea media. Por lo menos,
las reuniones abundan en esta parte de la
organización, muchas de ellas uniendo a las
fuerzas de tarea y comisiones permanentes.
Las comisiones permanentes son comunes
entre los gerentes mas antiguos; las fuerzas
de tarea son también usadas a veces para
reunirlos tanto con gerentes de línea media
como con personal superior de staff; de la
misma forma, las posiciones de enlace son a
veces diseñadas para relacionar la cumbre
estratégica con otras partes de la
organización, como cuando un asistente
pre- sidencial es designado para mantener
contacto con una subsidiaria recién
adquirida. Pero un uso más amplio de los
dispositivos de enlace en lo alto de la
organización es proba- blente restringido
por la misma fluidez y naturaleza no
programada del trabajo allí. Aun los
dispositivos de enlace flexibles son
simplemente demasiado estructurados. Los
gerentes superiores a menudo parecen
preferir el llamado telefónico informal o las
reuniones imprevistas a la fuerza de tarea
con sus integrantes designados o a la
comisión permanente que se reúne regular-
mente.
06 - AJUSTANDO EL DISEÑO A LA SITUACIÓN
Factores situacionales o de contingencias de la organización, estados o condiciones organizativas
asociadas al uso de ciertos parámetros de diseño. Discutimos esos factores en cuatro grupos:
1. Edad y dimensión del la organización.
2. Sistema técnico que usa el núcleo operativo.
3. Ambiente (Estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad)
4. Relaciones de poder.
Efectividad organizativa
1ra. Hipótesis:
De congruencia: La estructuración efectiva requiere un estrecho ajuste entre los factores
situacionales y los parámetros de diseño.
2da. Hipótesis:
De configuración: La estructuración efectiva requiere una consistencia interna entre los
parámetros de diseño.
3er. Hipótesis (Combinación de las dos anteriores):
De configuración ampliada: La estructuración efectiva requiere una consistencia entre los
parámetros de diseño y los factores de contingencia.
Trataremos a los factores situacionales como variables interdependientes (es decir, como dados)
y a los parámetros de diseño como dependientes (es decir, a ser determinados).
1- Edad y Dimensión
Hipótesis 01: Cuanto más antigua la organización; más formalizado su comportamiento. Al ser
más vieja la organización, se va repitiendo su trabajo y se vuelve predecible y formalizado.
Hipótesis 02: La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria.
Hipótesis 03: Cuanto mayor la organización; más elaborada su estructura (más especializada
sus tareas, más diferenciadas sus unidades y más desarrollado su componente administrativo).
Hipótesis 04: Cuanto mayor la organización; mayor la dimensión promedio de sus unidades. Si
la organización agrega más empleados, debe formar más unidades, cada una con un nuevo gerente y debe
agregar más gerentes sobre estos gerentes, es decir que se tiene que elaborar su jerarquía administrativa.
En la medida en que mayor dimensión de organización significa mayor especialización, también significa
mayor dimensión de unidad.
Hipótesis 05: Cuanto mayor organización; más formalizado su comportamiento, Cuanto mayor
la organización más se repiten los comportamientos; como resultado se vuelven más predecibles; y así
mayor la propensión a formalizarlos
Etapas del desarrollo Estructural
La organización comienza su vida con estructuras orgánicas, algunas empiezan en la etapa
artesanal y luego cambian a la etapa empresarial. Esta ultima crece y envejece (comienza a
formalizarce) por lo tanto pasa a la burocrática (Las tareas son especializadas, las jerarquías de autoridad
construidas, y la tecnoestructura agregada para coordinar por estandarización).
El posterior crecimiento y envejecimiento comienza a diversificarse en unidades basadas en
mercado o divisiones, llevándola así a una nueva etapa, la estructura divisional. Puede aparecer la
matricial, que trasciende la divisional y causa una reversión parcial a la estructura orgánica.
2- Sistema Técnico
(Sistemas básicos de producción: Pag. 110 - fig. 6. 2)
Se refiere a los instrumentos utilizados en el núcleo operativo para transformar los insumos en
productos. Describiremos un estudio sobre producción por unidad en masa y por proceso: Al moverse
la producción unitaria en masa, y de ésta a la de proceso surge:
La extensión del control de los directores generales aumentó.
La extensión del control de los gerentes medios disminuyó.
La proporción de gerentes a no gerentes aumentó.
La proporción del personal de empleados y administrativos a personal de producción aumento.
Las empresas de producción en masa tenían la menor proporción de trabajadores especializados.
Las empresas de producción en masa eran burocráticas.
Las empresas de producción por proceso y por unidad tendían a estar estructuradas organicamente.
Producción Unitaria
Llamada: ORGANIZACIÓN de SOLUCIONES de PROBLEMAS
Fabrican unidades individuales y grandes equipos.
El trabajo operativo: No especializado (Estructura Orgánica).
Naturaleza artesanal; la estructura esta constituida alrededor de la destreza del núcleo
operativo.
Poca elaboración de la estructura administrativa.
Su coordinación: Ajuste mutuo entre los operarios o supervisión directa por los gerentes de
contacto.
Menos proporción de gerentes y la extensión del control más amplia en los niveles medios.
La cumbre estratégica tiene una extensión del control más estrecha.
Producción en Masa
Llamada: ORGANIZACIÓN de COMPORTAMIENTO
Masa estandarizada que condujo a la formalización del comportamiento (Estructura
burocrática clásica).
Trabajo operativo: Rutinario, no especializado y altamente formalizado.
Poca supervisión directa, resultando en extensiones del control amplias para los supervisores
de contacto.
Encontramos tres puntos conflictivos:
Entre los sistemas técnico y social del núcleo
operativo.
Entre los focos de corto alcance de los gerentes
inferiores y los de largo alcance de los gerentes
superiores.
Entre los grupos de línea y staff en la estructura
administrativa, uno con autoridad, el otro con
expertos.
Producción de Proceso
Llamada: ORGANIZACIÓN de POST-BUROCRATICO
Producción continua de sustancias fluidas.
Solucionadora de problemas.
Es tan regulador que se aproxima al estado de automatización.
Trabajo altamente regulado (simple, rutinario y aburrido).
Con la automatización llaga una reducción en la cantidad de operarios no calificados.
El núcleo operativo trasciende un estado de burocracia (estandarizado, pero sin gente).
Se cambia a esos trabajadores por maquinas.
Se necesitan más trabajadores calificados para mantener el sistema técnico y menos
trabajadores calificados.
Se cambia a los gerentes y staff tecnocraticos que controlan el trabajo de otros por un staff de
apoyo de profesionales diseñados que controlan su propio trabajo.
Las decisiones son tomadas por cualquiera que tenga el conocimiento especializado necesario
para tomarlas (Línea media o staff).
Le dan más importancia a la capacitación y adoctrinamiento.
La distinción entre línea y staff estaba desdibujada en las empresas por proceso, siendo difícil
distinguir entre responsabilidad ejecutiva y consejera.
En la cumbre estratégica se utiliza la administración por comisión.
posibilidad de los especialistas de descender para tomar muchas decisiones claves, liberando
a los gerentes superiores para supervisar una gran cantidad de gente.
Sistema técnico totalmente regulado, pero de maquinas.
Sistema social no necesita ser controlado por reglas y así puede emerger como una estructura
orgánica, usando el ajuste mutuo y dispositivos de enlace.
Hipótesis 06: Cuanto más regulador el sistema técnico, más formalizado el trabajo operativo y
más burocrática la estructura del núcleo operativo.
Hipótesis 07: Cuanto más sofisticado (difícil de entender) el sistema técnico, más elaborada la
estructura no operativa, específicamente, cuanto mayor y más profesional el staff de apoyo, mayor la
descentralización selectiva (para ese staff), y mayor el uso de dispositivos de enlace (para coordinar el
trabajo de ese staff).
Hipótesis 08: La automatización del núcleo operativo trasforma una estructura administrativa
burocrática en una orgánica, porque requieren más especialistas, los que se coordinan informalmente y
produce, todo esto, cambios en la estructura administrativa que la conducen a un estado orgánico.
3 - Ambiente
Es todo lo que rodea a la organización que se centra en ciertas dimensiones de ambientes
organizacionales:
Estabilidad: El ambiente de una organización puede variar de Estable a Dinámico (Dinámico significa
impredecible).
Complejidad: El ambiente es su tecnología, puede variar de Simple a Complejo. Afecta a la estructura
a través de la comprensión del trabajo que se tiene que hacer.
Diversidad de Mercado: Puede variar de Integrado a Diversificado. Afecta a la estructura a través de la
diversidad del trabajo a ser usado.
Hostilidad: Puede variar de Liberal a Hostil. La hostilidad es influenciada por la competencia, por las
relaciones de la organización con sindicatos y otros grupos externos. Los ambientes dinámicos son los
más hostiles. La hostilidad afecta la estructura especialmente a través de las variables intermedias de
la velocidad de la respuesta necesaria.
Lo que importa acerca del ambiente es predecirlo, comprenderlo, tratar con su diversidad, y
responder a él rápidamente.
Hipótesis 09: Cuanto más dinámico el ambiente, más orgánica la estructura. Al ser dinámico es
difícil predecir el futuro ya que es muy cambiante, entonces al no poder estandarizar será una estructura
orgánica.
Hipótesis 10: Cuanto más complejo el ambiente, más descentralizada la estructura. Ver: Pag. 117
- fig. 6.3.
Hipótesis 11: Cuanto más diversificados los mercados de la organización, mayor su propensión
para dividirse en unidades basadas en mercado (dadas economías de escala favorable). La diversifica-
ción crea divisionalización.
Hipótesis 12: La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a
centralizar su estructura temporalmente. Una organización con extrema hostilidad su supervivencia esta
amenazada. Como debe responder rápido y de una manera integrada, recurre a su líder para la dirección.
Hipótesis 13: Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar
selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas. Alienta a diferenciar su estructura para tratar
con los distintos aspectos del ambiente (Sub-ambiente). Cada constelación esta ubicada según el aspecto
de su subambiente sobre la organización.
Un tipo organizacional para cada uno de los cuatro ambientes
ESTABLE DINÁMICO
COMPLEJO Descentralizado - Burocrático
(Estandarización de destrezas)
Descentralización - Orgánico
(Ajuste mutuo)
ESTABLE DINÁMICO
SIMPLE Centralizado - Burocrático
(Estandarización de procesos de
Burocrático - Orgánico
(Supervisión directa)
trabajo)
4 - Poder
Hipótesis 14: Cuanto mayor el control externo de la organización, más centralizada y forma-
lizada su estructura. los dos medios más efectivos para controlar una organización desde afuera son: 1)
mantener al más poderoso de los que toman las decisiones responsable por sus acciones (centraliza la
estructura), y 2) imponer sobre ellas normas claramente definidas, trasformadas en reglas y regulaciones
(formaliza la estructura).
Hipótesis 15: Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son
excesivamente centralizadas. Para funcionar efectivamente las organizaciones requieren típicamente
estructuras jerárquicas y algún grado de control formal. Ponen el poder en manos de los gerentes de línea,
en oposición a los especialistas de staff o los operarios, y suman ese poder a la cima de la jerarquía en
manos de los gerentes de la cumbre estratégica.
Hipótesis 16: La moda favorece la estructura del día, a veces aun cuando es inapropiada.
LA GERENCIA - Peter Drucker
41 - NECESIDAD Y ENFOQUES NUEVOS
La mejor estructura no garantiza buenos resultados. Pero la estructura equivocada es una
garantía de fracaso. La estructura organizativa apropiada es un prerequisito del desempeño.
la pequeña empresa necesita una estructura adecuada tanto como la grande, debe meditar y
determinar la reorganización adecuada que le permita funcionar como una pequeña empresa y al mismo
tiempo transformarse en la entidad mayor.
La organización funcional de Fayol es el mejor modo de estructurar la pequeña empresa. Por lo
tanto podemos decir:
1) El diseño y la estructura de la organización requiere reflexión, análisis y un enfoque
sistemático.
2) El primer paso es analizar los elementos constitutivos de la organización: las actividades.
3) La estructura se subordina a la estrategia, es decir que la organización es una forma orgánica y
única de cada empresa. La estructura es un medio de alcanzar los objetivos y metas de una institución. El
trabajo ejecutado sobre la estructura debe partir de los objetivos y de la estrategia. La estrategia
determina el propósito de la estructura, por eso mismo determina cuales son las actividades fundamentales
en una empresa dado o en una institución de servicio. La estructura efectiva es el diseño que hace que las
actividades puedan funcionar y rendir. Las actividades son los elementos que soportan la carga. El
diseñador de organización se ocupa de las actividades fundamentales.
Clases de trabajo:
1. Trabajo operativo: Administrar lo que ya existe y se conoce.
2. Trabajo de dirección: Trabajo peculiar, con sus propias tareas y requerimientos.
3. Trabajo innovador: Trabajo que tiene diferentes exigencias tanto en el área operativa como en
el sector de la alta dirección.
42 - LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
El organizador afronta cuatro problemas:
1. Cuales deben ser las unidades de la organización?.
2. Que componentes deben agruparse?. Y cuales son?.
3. Que tamaño y forma corresponde a cada componente?.
4. Cual es el lugar apropiado y la relación entre las distintas unidades?.
El enfoque tradicional de las unidades básicas de la organización: organización como un ente
mecánico, como una reunión de funciones, pero la organización debe ser orgánica y a partir de los
resultados deseados.
Las actividades fundamentales: Solo un análisis de las actividades fundamentales a partir de los
objetivos y la estrategia puede suministrar la estructura de la organización que la empresa necesita. Una
empresa debe analizar siempre su estructura de organización cuando modifica su estrategia.
Análisis de las partes: Hay cuatro grupos principales de actividades:
1. Actividad que producen resultados mensurables: Que pueden relacionarse directa o indirec-
tamente con los resultados y desempeño de la empresa.
2. Actividad de apoyo: Si bien son necesarias, no producen resultados.
3. Actividad de higiene y atención interna: No tiene relación directa o indirecta con los
resultados de la empresa.
4. Actividad de dirección empresarial.
Actividades que producen resultados:
Incluyen las actividades innovadoras, las ventas, el pronostico de ventas, la investigación de
mercado, etc.
No originan ingresos pero pueden estar relacionados con los resultados de la empresa o de un
sector (La manufactura es típica de esta actividad).
Incluyen actividades de información: La información por si misma no produce ingreso aunque
puede definirse y medirse. Tiene que ser a la vez centralizadas y descentralizadas. El
problema es determinar cuales deben agruparse y cuales deben estar separadas. No hay
respuesta clara.
Actividades de apoyo:
No originan un producto y son insumos de otras.
Incluyen actividades de conciencia (fijan normas, crean visión y exigen excelencia). Nunca
deben subordinarse a nada, no deben agruparse con otras. Solo las pocas áreas vitales para el
éxito y la supervivencia deben ser áreas de conciencia.
Incluye actividades de asesoramiento y enseñanza: Su numero debe ser reducido, es nece-
sario designarlas solo en áreas de actividades fundamentales.
Actividades de relaciones (Personal de departamento legal)
Actividades de higiene y atención interna:
Incluye desde el departamento medico hasta el personal de limpieza.
No contribuyen directamente a los resultados y el rendimiento de la empresa. Pero su
disfunción puede perjudicar a la firma.
Es necesario que estén separados de los restantes trabajos sino no se los ejecutará. Son una
forma de trabajo servil por que no producen resultados ni pertenecen al trabajo profesional,
requieren distintas personas, valores, mediciones y deben tener escasa supervisión de la
administración de la empresa.
43 - Y COMO SE AGRUPAN
Análisis de las decisiones: Tenemos cuatro características que determinan la naturaleza de
cualquier decisión empresarial:
1. Grado de futuridad: Hasta que momento futuro la misma compromete a la organización?. Y
con que rapidez puede modificársela?.
2. Influencia: Que ejerce sobre otras funciones o áreas. Si afecta a una sola función ocupa el
lugar más bajo, sino debe adoptarse en un nivel superior.
3. Factores cualitativos: Principios básicos de conducta, ética, creencias sociales y políticas, etc.
4. Muestran una recurrencia periódica o que sean decisiones raras: Las recurrentes exigen el
establecimiento de una regla general; las decisiones raras deben tratarse como un hecho
diferenciado.
Análisis de las relaciones: Indica a donde pertenece cada componente. La regla básica para
situar una actividad dentro de la estructura de la organización es imponerle el más reducido numero
posible de relaciones. Debe situársela de modo que las relaciones fundamentales sean fáciles y accesibles.
Síntomas de organización defectuosa:
Multiplicación del numero de niveles administrativos (regla de la organización, estructurar el
numero mínimo posible de niveles administrativos).
Repetición de problemas organizativos (apenas se soluciona un problema, aparece en otra
forma).
Estructura de organización que concentra la atención de los individuos principales en los
problemas equivocados, carentes de importancia y secundarios (debe centrar la atención de la
gente en las principales decisiones empresarias).
Síntomas de mala organización:
Numero excesivo de reuniones con un nivel elevado de personas (el ideal de la organización
es operar sin reuniones).
Las organizaciones sobrecargadas crean trabajo en lugar de rendimiento.
Basarse en coordinadores, ayudantes y otras personas cuya tarea es no tener tarea.
UNIDAD III
ESTRUCTURA - TIPOLOGÍAS ESTRUCTURALES
DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES - Henry Mintzberg
07 - EL DISEÑO COMO CONFIGURACIÓN
CONFIGURACIÓN
ESTRUCTURAL
MECANISMO COOR -
DINADOR PRINCIPAL
PARTE CLAVE DE LA
ORGANIZACIÓN
TIPO DE DESCEN -
TRALIZACIÓN
ESTRUCTURA
SIMPLE
Supervisión Directa.
Cumbre Estratégica
Centralización vertical
y horizontal
BUROCRACIA
MECÁNICA
Estandarización de
procesos de trabajo
Tecnoestructura
Descentralización
horizontal limitada
BUROCRACIA
PROFESIONAL
Estandarización de
destrezas
Núcleo Operativo
Descentralización
vertical y horizontal
FORMA
DIVISIONAL
Estandarización
de producciones
Línea Media
Descentralización
vertical limitada
ADOCRACIA
Ajuste mutuo
Staff de Apoyo
Descentralización
selectiva
08 - LA ESTRUCTURA SIMPLE
ESTRUCTURA SIMPLE
Mecanismo Coordinador Principal Supervisión Directa.
Parte Clave de la organización Cumbre Estratégica.
Principales Parámetros de diseños Centralización, estructura orgánica.
Factores situacionales Joven, pequeña.
Sistema técnico no sofisticado.
Ambiente simple, dinámico.
Posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del
gerente general.
Fuera de moda.
Descripción de la Estructura Básica
Ver Pag. 134 - fig. 8.1
Se caracteriza principalmente por lo que no es, elaborada. Tiene poca tecnoestructura,
poco staff de apoyo, una división del trabajo floja, mínima diferenciación entre sus unidades y una
pequeña jerarquía gerencial. Poco de su comportamiento esta formalizado, hace un uso mínimo del
planeamiento, la capacitación y los dispositivos de enlace. Es, por sobre todo orgánica.
La coordinación es efectuada por supervisión directa, y el poder sobre las decisiones importantes
tiende a estar centralizado en la cumbre estratégica. La comunicación es básicamente informal, la
mayoría de las veces entre el director general y el núcleo operativo. La decisión es asimismo flexible,
permitiendo la centralización de poder una respuesta rápida.
Condiciones de la Estructura Simple
Por sobre todo, su ambiente tiende a ser a la vez, simple y dinámico. Un ambiente simple
permite ser comprendido por un sólo individuo, y uno dinámico significa estructura orgánica. La
organización nueva tiende a adoptar la Estructura Simple, no importa cual sea su ambiente o sistema
técnico , porque no ha tenido tiempo de elaborar su estructura administrativa; podemos concluir que la
mayoría de las organizaciones pasan por la Estructura Simple en sus años formativos (y también hay
otras que permanecen con ella por ser la apropiada para sus condiciones).
Otra variante: la organización de crisis aparece cuando fuerzas hostiles obligan a una
organización a centralizar, no importa cual sea su estructura habitual. La necesidad de respuesta
rápida pone el poder en manos del director general, reduciendo así el grado de burocratización. Este tipo
de estructuras tienen el carácter de temporario, para salvar un desastre natural.
Las necesidades personales de poder nos dan otra variante, que llamamos la organización
autocrática. Cuando el director general atesora poder y evita la formalización del comportamiento como
una infracción a su derecho de mandar por su voluntad; cuando ese poder lo tiene no por atesoramiento,
sino por carisma, estas se llaman organizaciones carismáticas.
Otro factor que favorece a la Estructura Simple es la dirección por parte del dueño, ya que esta
impide el control externo. Por lo tanto, la firma empresarial es el mejor ejemplo de Estructura
Simple, que combina casi todas su característica (tanto estructurales como situacionales).
Algunas cuestiones asociadas con la Estructura Simple
La principal ventaja de la Estructura Simple es su gran capacidad de adaptación ante los cambios
en el ambiente, pero también es la más riesgosa, porque depende de la salud y antojos de un individuo.
Como todas las configuraciones, restringida a su situación apropiada, funciona bien. Sin
embargo, cuando la organización crece y necesita cambiar hacia una burocracia, es a menudo resistido por
el director, convirtiéndose, la Estructura Simple en una carga para la empresa. Una de sus grandes
ventajas es un sentido de misión, los empleados pueden desarrollar una sólida identificación con la
organización.
09 - LA BUROCRACIA MECÁNICA
BUROCRACIA MECÁNICA
Mecanismo Coordinador Principal Estandarización de procesos de trabajo.
Parte Clave de la organización Tecnoestructura.
Principales Parámetros de diseños Formalización de comportamiento.
Especialización de tarea vertical y horizontal.
Agrupamiento habitualmente funcional.
Unidad operativa grande.
Centralización vertical y Descentralización horizontal limitada.
Planeamiento de la Acción.
Factores situacionales Antigua, grande.
Sistema técnico no automatizado, regulador.
Ambiente simple, estable.
Control externo.
No ajustado a la moda.
Descripción de la Estructura Básica
Ver Pag. 144 - fig. 9.1
La configuración de los parámetros será: tareas operativas rutinarias, altamente espe-
cializadas; procedimientos muy formalizados en el núcleo operativo; muchas reglas, regula- ciones
y comunicación formalizada en toda la organización; unidades de gran dimensión en el nivel
operativo; confianza en las bases funcionales para el agrupamiento de tareas; poder de decisión
relativamente centralizado; y una estructura con gran distinción entre línea y staff.
Núcleo Operativo: Debido a la alta racionalización del trabajo, este se vuelve repetitivo, requi-
riendo poca destreza y capacitación. Esto provoca una división tanto horizontal como vertical del trabajo,
y a la estandarización de este para controlarlo. La formalización de conocimiento es un parámetro de
diseño clave.
El componente administrativo: Debido a la regulación del trabajo operativo, la estructura
administrativa debe ser muy elaborada. Primero es la línea media, que esta totalmente desarrollada,
especialmente bastante por encima del núcleo operativo, y está agudamente diferenciada en unidades
funcionales. Los gerentes de la línea media tienen tres funciones o tareas:
1. Manejar los problemas entre los trabajadores del núcleo operativo. Como los conflictos se
generan entre los operadores adyacentes, se tiende a traerlos bajo la supervisión común, es
decir agruparlos en unidades funcionales.
2. Funcionar como enlaces con los analistas de la tecnoestructura para incorporar sus normas
hacia abajo a las unidades operativas.
3. Apoyar las corrientes verticales de la estructura, agregar la información retroactiva hacia
arriba por la jerarquía y elaborar los planes de acción que bajan.
Todas estas tareas requiere, por parte de los gerentes, el contacto personal con los subordina-
dos, con los analistas y con sus superiores; lo que limita la cantidad de personas que pueden supervisar.
La tecnoestructura también debe ser muy elaborada. Como la Burocracia Mecánica depende
de la estandarización de sus procesos de trabajo operativos, la tecnoestructura emerge como la
parte clave de la estructura. Debido a su gran importancia, la tecnoestructura gana mucha autoridad
informal a expensas de los gerentes y miembros del núcleo operativo.
De las cinco configuraciones, la Burocracia Mecánica es la que enfatiza como más fuerza la
división del trabajo y la diferenciación de unidades, en todas sus formas (vertical, horizontal, línea staff,
funcional, jerarquía y status).
La obsesión por el control: Esta obsesión refleja dos hechos centrales acerca de estas estructuras:
1. Se hacen intentos para eliminar toda incertidumbre posible, para que la maquina burocrática
pueda correr sin interrupciones.
2. En virtud de su diseño, las Burocracias Mecánicas son estructuras muy conflictivas, y se
requieren sistemas de control para contenerlas.
La cumbre estratégica: Los gerentes de la cumbre estratégica se ocupa de mantener la maquinaria
burocrática afinada. Son organizaciones de desempeño, no de resolución de problemas. Otra tarea de los
altos gerentes es coordinar las relaciones de la línea media, donde se desarrollan tareas más complicadas
que en el núcleo operativo, y son más difíciles de controlar. Como la estructura no soporta el ajuste
mutuo, ni las estructuras matriciales, es trabajo de los gerentes medios, tiene que coordinado por la
supervisión directa, y los únicos que tienen una visión lo suficientemente amplia como para hacerlo son
los miembros de la cumbre estratégica.
Todo esto nos conduce a la conclusión de que en la Burocracia Mecánica reside un consi-
derable poder en los gerentes de la cumbre estratégica.
Estrategia: Emana de la cumbre estratégica, donde la perspectiva es amplia y esta centrado el
poder. El proceso de elaboración de estrategia es claramente un asunto de arriba-abajo, con fuerte
énfasis en el planeamiento de la acción.
Deben notarse dos características de este sistema:
1. Se intenta que sea totalmente racionalizado, que todas las decisiones de la organización estén
ligadas a un sistema integrado. A su vez, las decisiones resultantes bajan por la cadena para
su ejecución en contextos específicos.
2. Es la única estructura con tanta dicotomía entre formulación y ejecución de la estrategia.
Condiciones de la Burocracia Mecánica
Tienden a encontrarse en los ambientes simples y estables, y en organizaciones grandes y
antiguas. Las Burocracias Mecánicas son la segunda etapa del desarrollo estructural.
Las Burocracias Mecánicas tienden también a ser identificadas con sistemas técnicos
reguladores, ya que estos rutinizan el trabajo y permiten así que sea formalizado. Estos serán
simples o moderadamente sofisticado, pero no más, los muy sofisticados requieren delegar poder a los
especialistas de staff, descentralizando en forma incompatible con la estructura burocrática mecánica.
Otra condición encontrada en muchas Burocracias mecánicas es el control externo. La
hipótesis 14 indicaba que cuanto más controlada externamente está una organización, más centralizada y
formalizada es su estructura, los dos parámetros de diseño principales de la Burocracia Mecánica.
Aquellas organizaciones inducidas a transformarse en burocracias mecánicas por el control externo a que
están sometidos, aunque, aparentemente deberían adoptar otras formas, son la que llamaremos
burocracias de control. Con el mismo razonamiento, tenemos a las burocracias de seguridad, y a las
burocracias de contingencia.
Algunas cuestiones asociadas con la Burocracia Mecánica
Si bien esta estructura, por ser concebida como un mecanismo, es la más eficiente para industrias
de producción en masa, genera conflictos al intentar unir esa maquina con el factor humano de toda
organización.
Problemas humanos en el núcleo operativo: La idea de Taylor fue el rol de la gente dentro de la
organización de la misma forma en que visualizaba las partes componentes de un mecanismo. Que todas
las ideas debían venir desde afuera o desde arriba. Tratar a la gente como medios, como categorías de
status y función más que como individuos, tuvo la consecuencia de destruir el significado del
trabajo mismo. El resultado fue una resistencia del trabajador.
La creciente apatía por el trabajador trajo aparejadas ineficiencias en las producciones, lo que
llevaba a las burocracias mecánicas a controlar aún más, pero como el excesivo control fue lo que produjo
la apatía, se forma un circulo vicioso. Ahora, hasta donde puede llegar esto?. El punto final parece estar
en la ampliación de tareas o en la democratización, pero ninguna de estas dos funciona, ya que la primera
no puede congeniar los sistemas técnicos y humanos, y la segunda conduce a más burocratización, por
introducir una fuente de control externo; según hipótesis 14.
Problemas de coordinación en el centro administrativo: Como el núcleo operativo de la
burocracia no esta diseñado para manejar conflictos, muchos problemas humanos pasan a la estructura
administrativa nuevamente. Pero para controlar, requiere reflejar la especialización de comunicación y
coordinación.
Como ya vimos, para resolver los problemas de la administración no puede usarse el ajuste
mutuo, a causa de la falta de comunicación informal que allí se da. Tampoco es posible intentar la estan-
darización, ya que esta no soluciona las cuestiones no rutinarias. Por lo tanto, el único mecanismo
coordinador que tiene la Burocracia Mecánica para resolver los problemas del centro adminis-
trativo es la supervisión directa. Esto significa empujar los problemas administrativos hacia arriba para
solucionarlos, creando con ello nuevos problemas.
Problemas de adaptación en la cumbre estratégica: Estos se originan cuando el ambiente se
vuelve cambiante. Se generan muchos problemas no rutinarios, que son elevados desde la línea media y
que sobrecargan la poca numerosa cumbre estratégica. Se genera un embotellamiento que obliga a los
gerentes a tomar rápidamente sus decisiones. Pero: Como hacen para decidir, si son problemas generados
en otros sectores, con los cuales el gerente no tiene contacto?. En teoría, la Burocracia podría resolver
esta, ya que cuenta con un sistema de información administrativa (MIS) que, por medio de resúmenes
pone al tanto al gerente de lo que pasa más abajo. El problema es que mucha de esa información es
errónea. Así, la información del MIS, en el momento que alcanza la cumbre estratégica después de haber
sido (mal) filtrada y compilada a través de los niveles de la jerarquía administrativa es tan pobre que el
alto gerente no puede confiar en ella.
La solución seria montar sus propias redes informales de información, pero esto lleva tiempo, lo
que fue el problema principal. Así un dilema es esta organización, como resultado de la centralización y
de la estructura y el énfasis en informar a través de la cadena de autoridad. En tiempos de cambio, cuando
más necesitan emplear el tiempo logrando el detalle tangible, ellos están sobrecargados con decisiones
que suben por la jerarquía para ser resueltos. Esto los lleva a decidir en forma superficial, con
información abstracta.
En este problema está una de las principales características de la Burocracia: la diferenciación
entre la formulación estratégica y la ejecución. Esto supone dos condiciones especiales:
1. Que el formulador tenga buena información.
2. Que la situación sea medianamente estable.
10 - BUROCRACIA PROFESIONAL
BUROCRACIA PROFESIONAL
Mecanismo Coordinador Principal Estandarización de destrezas.
Parte Clave de la organización Núcleo Operativo.
Principales Parámetros de diseños Capacitación..
Especialización horizontal de tarea.
Descentralización vertical y horizontal.
Factores situacionales Ambiente complejo, estable.
Sistema técnico no regulador, no sofisticado.
De moda.
Descripción de la Estructura Básica
El trabajo del núcleo operativo: La Burocracia Profesional confía en la estandarización de
destrezas para la coordinación y su parámetro de diseño asociado, capacitación y enseñanza. A los
especialistas del núcleo operativo se le da considerable control sobre su propio trabajo. El trabajo es
especializado en la dimensión horizontal pero ampliado en la vertical.
Control sobre su trabajo significa que el profesional trabaja relativamente independiente de sus
colegas, pero estrechamente con los clientes a los que atiende. La estandarización por destreza implica
que cada profesional sepa que esperar de sus colegas.
La capacitación y el adoctrinamiento en la Burocracia Profesional comienza en las universida-
des o instituciones especiales. Aquí las destrezas y el conocimiento de la profesión son programados
formalmente dentro del futuro profesional. Pero en muchos casos, ese es solo el primer paso, aunque el
más importante, y se concluye con la capacitación en el cargo.
La naturaleza burocrática de la estructura: Toda esta capacitación está dirigida a una meta , la
internalización de normas que sirven al cliente y coordinan el trabajo profesional; es decir que la
estructura de estas organizaciones es esencialmente burocrática, su coordinación (como los de la
Estructura Mecánica) lograda por diseño, por normas que predeterminan lo que debe hacerse.
Pero los dos tipos de burocracias difieren en la fuente de sus estandarizaciones:
Burocracia Mecánica: Genera sus propias normas (su tecnoestructura diseña las normas de
trabajo para sus operadores y sus gerentes de línea las imponen). Esta burocracia confía en la autoridad
de naturaleza jerárquica, es decir el poder del cargo.
Burocracia Profesional: Las normas se originan generalmente fuera de su propia estructura. Es- ta
burocracia enfatiza la autoridad de naturaleza profesional, es decir el poder del experto.
El proceso de encasillamiento: El funcionamiento del núcleo profesional lo podemos imaginar
como un grupo de destrezas que el profesional esta listo a usar, que son aplicadas a situaciones
predeterminadas llamadas contingencias, también estandarizadas. El proceso es conocido como encasi-
llamiento. En este aspecto, el profesional tiene dos tareas básicas:
Clasificar las necesidades del cliente en términos de una contingencia y así saber que
programa usar, una tarea conocida como diagnostico.
Aplicar, o ejecutar ese programa.
El encasillamiento permite simplificar las cosas, ya que sería muy costoso en tiempo y recursos
tratar cada problema como único, y analizarlo individualmente.
Este proceso de encasillamiento permite a la Burocracia Profesional separar sus variadas tareas
operativas y asignarlas a profesionales individuales, relativamente autónomos. Cada uno puede, en vez de
dedicar una gran cantidad de su atención a coordinar su trabajo con el de sus partes, centrarla en
perfeccionar sus destrezas. Esto no quiere decir que puede eliminarse toda la incertidumbre del
desempeño del trabajo, sino solo que se hacen intentos para contener cualquier incertidumbre que quede
en las tareas de los profesionales individuales. Centrar la incertidumbre de esta manera es una de las
razones de que los profesionales requieran considerable libertad en su trabajo.
En este proceso de encasillamiento, vemos diferencias fundamentales:
Burocracia Mecánica: Es una estructura de un solo propósito, presentándole un estimulo, ejecuta
su única secuencia estándar de programas. No hay diagnostico involucrado.
Burocracia Profesional: El diagnostico es una tarea fundamental, pero esta circunscrip- to.
La organización busca equiparar una contingencia predeterminada con un programa estándar.
Adhocracia: Diagnostico con extremo totalmente abierto. No existe contingencias o progra- mas
estándar.
Centralización en el núcleo operativo: Por todo los parámetros que analizamos: el énfasis sobre
la capacitación de operadores, sus tareas verticalmente ampliadas, el poco uso de la formalización del
comportamiento o de los sistemas de planeamiento y control, sugieren que el núcleo operativo es la parte
clave la Burocracia Profesional. La única otra parte que es totalmente elaborada es el staff de apoyo, pero
este está concentrado en servir al núcleo operativo. Dado el alto costo de los profesionales es lógico
respaldarlos tanto como sea posible, y hacer que otros hagan las tareas de rutina.
La tecnoestructura y la línea media no esta desarrollada, ya que no pueden hacer mucho por
coordinar el trabajo del núcleo operativo.
Descentralización en la Burocracia Profesional: Tanto en la dimensión vertical como en la
horizontal. Una gran cantidad del poder sobre el trabajo operativo reside en la base de la estructura, con
los profesionales del núcleo operativo.
La estructura administrativa: Todo lo que vimos nos sugiere que esta es una estructura altamente
democrática, por lo menos en los profesionales del núcleo operativo. De hecho, los profesionales no solo
controlan su trabajo, sino que también buscan el control colectivo de las decisiones que los afectan. Este
control requiere dominar la línea media, para lo cual se aseguran de que este compuesta por los suyos.
Esta democracia no se mantiene en las unidades de staff que sirven a los profesionales, las cuales son
dominadas por ellos (su estructura se asemeja a la Burocracia Mecánica).
Lo que emerge frecuentemente en la Burocracia Profesional son jerarquías administrativas
paralelas, una democrática y de abajo-arriba para profesionales, y una segunda burocrática mecánica y de
arriba-abajo para el staff de apoyo.
Los roles del administrador profesional: Comparando a los administradores y gerentes de la
Burocracia Profesional con los de la Burocracia Mecánica o los de la Estructura Simple, carecen de una
gran cantidad de poder, aunque ellos pueden desarrollar ciertas actividades que le dan considerable poder
indirecto en la estructura.
1. El administrador profesional pasa mucho tiempo manejando perturbaciones en la estructura.
El proceso de encasillamiento es imperfecto y conduce a toda clase de disputas jurisdiccio-
nales entre los profesionales. Para resolverlo, los gerentes de unidades deben sentarse juntos
para llegar a un acuerdo. También se dan problemas de coordinación entre jerarquías
paralelas, y la resolución recae sobre los administradores profesionales.
2. Los administradores profesionales especialmente aquellos de los niveles superiores sirven a
los limites de la organización entre los profesionales de adentro y las partes interesadas en el
exterior. Por un lado se espera que ellos protejan la autonomía de los profesionales, y por
otro que incorporen a estos extraños para que apoyen a la organización. El poder que esta
tarea les confiere está dada, por ejemplo en que si un administrador consigue fondos para la
organización, gana el derecho de decidir como usarlos.
El profesional enfrenta un dilema fundamental. Frecuentemente, aborrece la administración,
deseando solamente ser dejado en paz para practicar su profesión. Pero esta libertad es ganada solo al
precio del esfuerzo administrativo (obteniendo fondos, resolviendo conflictos, aislando las demandas de
los extraños. Esto deja dos alternativas al profesional:
Hacer el trabajo administrativo él mismo, en cuyo caso tiene menos tiempo para practicar su
profesión.
Dejarlo a administradores, en cuyo caso debe ceder algo de su poder de decisión.
Y este poder debe ser cedido, debe ser sumado, a los administradores quienes, en virtud de que
ellos no quieren practicar la profesión, probablemente favorecen un conjunto de metas distintas.
Podemos concluir que el poder en estas estructuras fluye hacia aquellos profesionales que
quieren dedicar esfuerzos a hacer trabajo administrativo en vez de profesional, especialmente a aquellos
que lo hacen bien. Pero eso, debe acentuarse, no es el poder de dejar hacer: el administrativo profesional
mantiene su poder mientras los profesionales consideren que sirve efectivamente a sus intereses.
La formula de estrategias en la Burocracia Profesional: En estas estructuras, la formula de
estrategias toma una forma diferente. Como sus productos son difíciles de medir, no es fácil ponerse de
acuerdo en cuanto a sus metas. Así la noción de estrategia (una sola pauta integrada de decisiones, común
a toda la organización) pierde mucho de su significado.
Dada la autonomía de los profesionales, estos seleccionan sus propios clientes y sus formas de
tratar con ellos (estrategia de producto mercado). Pero no lo hacen al azar, están restringidos por las
normas profesionales y las destrezas que han aprendido, es decir que las asociaciones profesionales tienen
un rol importante en la determinación de estrategias. No obstante esto, es lógico pensar que hay ciertas
libertades que tiene las organizaciones para adecuar las estrategias básicas a sus propias necesidades e
intereses.
Las estrategias profesionales son propuestas por los profesionales del núcleo operativo. El
administrador ayuda al profesional (que no esta interesado en la administración) a negociar sus proyec-
tos.
Condiciones de la Burocracia Profesional: La característica de que el núcleo operativo sea
formado por profesionales nos sugiere que el ambiente debe ser a la vez complejo y estable. Así, el
ambiente es el factor situacional más importante en el uso de la Burocracia Profesional.
En contraste, los efectos de edad y dimensión son menos importantes. El primero, porque estas
estructuras no requieren de desarrollo de reglas en su interior, y el segundo, porque debido a la
estandarización de destrezas, un profesional actúa de la misma manera si está solo, que si trabaja con
varios compañeros.
El sistema técnico es un factor situacional importante por lo que no es en la Burocracia
Profesional: ni altamente regulador, ni sofisticado, ni automatizado. Esto está dado porque, a menudo, los
profesionales atienden a los clientes en forma personal, y requieren gran libertad. Ni tampoco utilizan
tecnología muy importante para desempeñar sus tareas, aunque estas sean sofisticadas. Instrumentos más
complejos reducirían la autonomía del profesional, obligándolo a trabajar en grupos de trabajo, como se
hace en la Adhocracia.
El mercado de estas organizaciones es diversificado. Por la hipótesis 11, nos llevaría a la
conclusión de que tal diversidad de mercado alienta el uso del criterio de cliente para el agrupamiento de
profesionales. A veces los mercados de las Burocracias Profesionales están diversificados
geográficamente, llevando a una variante que llamamos Burocracia Profesional dispersa.
Algunas cuestiones asociadas con la Burocracia Profesional
La Burocracia Profesional es la única de las cinco configuraciones que responde a dos de las
necesidades más importantes de hombres y mujeres contemporáneos. Es democrática, difunde su poder
directamente a sus trabajadores. Y les suministra extensa autonomía. Así, el profesional tiene lo mejor de
ambos mundos: esta ligado a una organización, y sin embargo es libre de atender a sus clientes a su
manera, restringido solo por las normas establecidas de su profesión.
pero en estas mismas características de democracia y autonomía residen los mayores problemas
de la Burocracia Profesional. Porque no hay virtualmente control del trabajo más que el de la profesión
misma, ningún modo de corregir definiciones que los profesionales mismos quieran pasar por alto. Y
quieren pasar por alto los problemas de coordinación, de libertad y de innovación y de innovación que
surge en estas configuraciones.
Problemas de coordinación: Solo puede coordinar en su núcleo operativo mediante la
estandarización de destrezas, que a su vez es un mecanismo flojo, que no logra contener con muchas de
las necesidades que se originan en la Burocracia Profesional.
Existe el problema de coordinación entre profesionales y miembros de staff. para el profesional,
esto se resuelve simplemente. El da ordenes. Pero esto solo atrapa al miembro del staff de apoyo entre
dos sistemas de poder que tiran en direcciones opuestas, el poder vertical de la línea de autoridad por
encima de él y el poder horizontal de la pericia profesional a su lado.
Más grave aún es el problema de coordinación entre profesionales. A diferencia de las
Burocracias Profesionales, las profesionales no son entidades integradas, estas solo comparten recursos,
por lo demás quieren ser dejados en paz. En el momento en que la necesidad del cliente caigan fuera del
encasillamiento, son forzadas a caer dentro de uno de los programas estándar, con la inevitable distorsión
de ese problema.
El proceso de encasillamiento es la fuente de una gran parte del conflicto de la Burocracia
Profesional.
Problemas de discrecionalidad: aun suponiendo que el encasillamiento funcione, se originan
problemas. Toda la libertad se centraliza en manos de los profesionales, y la organización debe confiar en
el juicio de ellos. No todos los profesionales son igualmente diestros, ni todos se han actualizado de la
misma manera, esto pone al cliente en una mala posición en el momento de elegir a quien lo va a ayudar,
ya que no cuenta con la información necesaria para hacerlo. Por lo tanto la discrecionalidad no solo
permite ignorar las necesidades de sus clientes; también alienta a muchos de ellos a ignorar las
necesidades de la organización.
Problemas de innovación: La instalación de nuevos programas requiere la participación
interdisciplinarias, pero como los profesionales odian trabajar cooperativamente, esto se traduce en
problemas de innovación.
Como la Burocracia Mecánica, la Burocracia Profesional es una estructura inflexible, bien
adaptada para producir sus productos estándar pero inadecuada para adaptarse a la producción de las
nuevas. Todas las burocracias están montadas para ambientes estables: son estructuras de desempeño
diseñadas para perfeccionar programas destinados a contingencias que pueden predecirse, no son
estructuras de resolución de problemas, diseñadas para crear nuevos programas para necesidades que
nunca se habían encontrado antes.
Estos problemas tienen sus raíces en el pensamiento convergente, en le razonamiento deductivo
del profesional, que busca encasillar los nuevos problemas en los viejos casilleros.
El hecho es que la solución de problemas innovativos requieren razonamiento inductivo, es decir
nuevos programas a partir de experiencias particulares. Este pensamiento es divergente, cambia las
normas existentes en lugar de mejorar las existentes.
Respuestas disfuncionales: Quienes no pertenecen a la sociedad ven los problemas de estas
estructuras como resultado de la falta de control externo, y así hacen lo obvio: tratan de controlar el
trabajo mediante los demás mecanismos coordinadores (supervisión directa, estandarización de procesos
de trabajo, y de productos). Ninguno de los cuales ayuda al control.
El hecho es que el trabajo complejo no puede ser desempeñado efectivamente a menos que caiga
bajo el control del operador que lo efectúa. Pero demasiado control externo lleva, según a la hipótesis 14,
a la centralización y formalización de estructura, impulsándolo hacia la Burocracia Mecánica.
11 - LA FORMA DIVISIONAL
FORMA DIVISIONAL
Mecanismo Coordinador Principal Estandarización de productos.
Parte Clave de la organización Línea Media.
Principales Parámetros de diseños Grupo Comercial.
Sistema de control de desempeño.
Descentralización vertical limitada.
Factores situacionales Mercado diversificados (especialmente productos y servicios).
Antigua, grande.
Necesidades de poder de los gerentes intermedios.
De moda.
Al igual que la Burocracia Profesional, no es tanto una organización como un grupo de entida-
des cuasi autónomas. Pero mientras en aquellas entidades “flojamente unidas” de la Burocracia
Profesional eran individuos (profesionales del núcleo operativo) en Forma Divisional son unidades en la
línea media.
Descripción de la Estructura Básica
Los parámetros de Diseño: Lo más importante, la Forma Divisional confía en la base de mer-
cado para agrupar unidades en la cima de la línea media. Las divisiones son creadas de acuerdo con los
mercados atendidos y luego se les da control sobre las funciones operativas que se requieren para
atenderlos. Cada división contiene, como por ejemplo las actividades de compras, fabricación y
comercialización. Esta dispersión (y duplicación) de las funciones minimiza la interdependencia entre
divisiones, liberando a las unidades de la necesidad de coordinarse con las otras, y permitiendo gran
extensión de control en la cumbre estratégica.
Esta estructura conduce a una descentralización, pero muy circunscripta (de unos pocos gerentes
de la casa central a algunos gerentes más que dirigen las divisiones). En otras palabras, la Forma
Divisional necesita de la descentralización en la forma vertical, paralela y limitada.
El parámetro de diseño que usa el cuartel general es el sistema de control de desempeño, para
vigilar a las divisiones. Esto es así porque la cumbre estratégica no puede delegar todo el poder a las
divisiones ya que desaparecería, y cada división surgiría como una organización independiente y si no le
delegara poder, afectaría su autonomía.
Este mecanismos coordinador y los tres parámetros de diseño ya visto nos dan la estructura
básica: las unidades basadas en el mercado en la cima de la línea media; la descentralización vertical y
paralela de esas unidades; y la confianza en la estandarización de los productos de esas unidades mediante
el uso de los sistemas de control de desempeño. Estos conforman la configuración ideal. La base de
mercado para el agrupamiento permite la autonomía de las divisiones lo que alienta la descentralización a
ellas y también permite una fácil identificación de sus productos, que pueden ser coordinados por medio
de sistemas de control de desempeño.
Ni la descentralización de procesos, ni la formalización del comportamiento, ni el planeamiento
de acción son usados porque atenta contra la autonomía de las divisiones. El ajuste mutuo y los
mecanismos que los fomentan son excluidos por la ausencia de interdependencias entre las divisiones.
Hay un pequeño lugar para la supervisión directa y la estandarización de destrezas. El éxito de la
organización depende de la destreza de los gerentes divisionales, a quienes es delegado mucho poder.
Pero esta característica coloca la responsabilidad sobre el cuartel general de enseñar a estos gerentes tan
bien como se pueda (deben estandarizar sus destrezas y/o adoctrinamiento).
La estructura de las divisiones: En teoría, la Forma Divisional puede suponerse a cualquiera de
las otras configuraciones, pero funciona mejor con estructuras de Burocracia Mecánica en sus divisiones
y, aun más impulsa estas estructuras, no importa cuales sean sus inclinaciones naturales hacia la forma de
Burocracia Mecánica. Esto se explica por la necesidad de estandarizar los productos que tiene la
estructura divisional para poder controlar a las unidades. Que el cuartel gerencial quiera retener el control
y a la vez proteger la autonomía divisional supone establecer normas de desempeño definidas, cuya
existencia depende de dos factores importantes:
1. Cada división debe ser tratada como un solo sistema integrado con un único conjunto de
metas.
2. Esas metas deben ser operativas (cuantitativamente mediadas).
La única configuración que satisface este supuesto es la Burocracia Mecánica.
Los poderes de las divisiones y del cuartel general: Hay una aguda división del trabajo entre el
cuartel general y las divisiones. La comunicación entre las dos es restringida (en transmisión de normas
hacia abajo y de resultados hacia arriba) y en gran parte formal.
En la Forma Divisional, a las divisiones se les da poder para manejar los asuntos de los mercados
que caen bajo su responsabilidad. Entonces: Que poderes son retenidos por los cuarteles generales?.
Veremos seis en total:
1. Es la formación de la estrategia general de producto-mercado de la organización.
2. El cuartel general asigna los recursos financieros generales. Como las divisiones comparten
recursos financieros comunes, es responsabilidad del cuartel general asignar esos recurso.
Pero este control se limita solo a las cuestiones financieras, dejando de lado las de estrategia
de producto-mercado.
3. La clave para el control de las divisiones es el sistema de desempeño, por eso el poder
importante del cuartel general es diseñar el sistema de control de desempeño, estableciendo
las metas para las divisiones en cada periodo de informes.
4. Que sucede si una división no alcanza sus metas de desempeño?. Los gerentes del cuartel
general deben diferenciar si el problema esta adentro o fuera de la división. Si el problema
esta adentro, hay dos alternativas, o prescindir de esta o ayudarla financieramente. Actúa en
forma de sus dos primeras facultades. Si detecta que el problema se encuentra dentro de la
división, el cuartel general usa su cuarto poder: reemplazar y nombrar a los gerentes de
divisiones.
5. El sistema de control de desempeño puede señalar un problema, pero tiene muchas
limitaciones en decir cuales son las raíces de este, y es muy proclive a manipulaciones, lo que
lo hace no muy confiable. Esto conduce a la quinta función. El cuartel general supervisa el
comportamiento divisional sobre una base personal. Hay que notar que el uso de la
supervisión directa frustra la autonomía de las unidades, es por ello que los gerentes del
cuartel general deben hallar un punto medio para su intromisión.
6. El cuartel general suministra ciertos servicios de apoyo comunes a las divisiones. Hay dos
tipos de servicios: los que deben ser dirigidos a las necesidades particulares de la división y
aquellos coordinados que deben ser ofrecidos entre las divisiones. Los primeros son
colocados en las mismas divisiones, y los segundos retenidos en el cuartel general. De
cualquier modo, toda organización divisionalizada debe limitar la cantidad de servicios que
suministra el cuartel general. Cada uno impone decisiones sobre las divisiones, cercenando
por lo tanto su autonomía.
Condiciones de la Forma Divisional
Diversificación de mercado: La diversidad de mercado es el factor situacional más importante
que conduce a la organización a la Forma Divisional. Pero también la decisión de divisionalización
alienta a una mayor diversificación.
Hay tres tipos de diversidad de mercado:
1. Producto y servicio.
2. Cliente.
3. Región.
En teoría, los tres pueden conducir a la divisionalización. Sin embargo, la divisionalización
basada en diversificación de cliente o región, en ausencia de diversificación de producto o servicio, a
menudo resulta incompleta. Con productos idénticos, la casa central tiende a centralizar gran parte de las
decisiones para asegurar normas operativas comunes a todas las divisiones, haciendo una estructura
parecida a la de la Burocracia Mecánica integrada, con la diferencia de que sus operadores están divididos
en unidades basadas en el mercado.
Sistema técnico: La divisionalización es posible sólo cuando el sistema técnico puede ser
separado en fragmentos, uno para cada división. Cuando las líneas de producto y no las regiones son las
diversificadas, la división se hace naturalmente, no importa cuales sean las economías de escala; para
empezar, distintas líneas de producto requieren diferentes sistemas técnicos.
Las organizaciones que invirtieron recursos en sistemas técnicos de muy alto costo fijo,
difícilmente diversifique en forma horizontal. Ellos si lo hacen verticalmente, convirtiéndose en sus
propios proveedores y clientes. Las fuertes interdependencias entre las líneas de producto en la misma
cadena de producción conduce a una forma incompleta de divisionalización.
Ambiente: Mientras que las cuatro configuraciones anteriores tenían un ambiente en particular, la
Forma Divisional esta regida por una dimensión ambiental más restringida (la diversidad de mercados, en
particular, la diversidad de productos). Esto estrecha su rango de aplicación comparando con las otras
cuatro configuraciones.
No obstante, la Forma Divisional tiene un ambiente preferido, que comparte con la Burocracia
Mecánica , esto es por la condición de que sus productos puedan ser estandarizados. Debido a esto, la
Forma Divisional trabaja mejor en ambientes no muy complejos ni muy dinámicos.
Edad y tamaño: Aunque el tamaño mismo no trae la divisionalización es lógico esperar que a
medida que una organización crece, esta tienda a diversificar y luego a divisionalizar. Esto se da porque
las empresas que crecen mucho, simplemente se quedan sin lugar para la expansión, y deben buscar lugar
para la expansión en otra parte, debiendo, luego de diversificar y divisionalizar.
Como la dimensión, la edad también esta asociada a la Forma Divisional. En las organizaciones
más grandes, la gerencia se queda sin lugar para expandirse; en las más antiguas, los gerentes, a veces, se
aburren de los mercados tradicionales y encuentran diversión en la diversificación. En otros casos, el
tiempo trae nuevos competidores, forzando a la dirección a buscar nuevos mercados con mejor potencial.
Etapas en la transición hacia la Forma Divisional
Comenzamos con una gran corporación que produce todos sus productos (forma integrada) es
una forma pura, una Burocracia Mecánica o una Adhocracia. A medida que comienza a comercializar
algunos de sus productos intermedios, hace el primer desplazamiento hacia la divisionalización, llamada
la forma de subproducto. Sigue hacia hasta el punto en que sus subproductos se vuelven más importantes
que los productos finales, y se llaga a la forma de producto relacionado. Y finalmente, se da la completa
ruptura de la cadena de producción hasta el punto donde los productos no tienen relación entre si,
llegando a la Forma Divisional pura. Aunque algunas corporaciones pueden moverse a través de estas
tres etapas es secuencia, hay otras que paran en una etapa del camino a causa de sistemas de costos fijos
muy altos (típico en el caso de la forma integrada), de operaciones basadas en una sola materia prima
(típico en el caso de subproducto), o enfoque sobre una tecnología básica o tema de mercado (típico en el
caso de la forma de producto relacionado).
Por lo tanto tenemos (Ver Pag. 194 - fig. 11-3):
1. Forma integrada (funcional pura).
2. Forma de subproducto.
3. Forma de producto relacionado.
4. Forma conglomerada (divisional pura).
Algunas cuestiones con la Forma Divisional
Las ventajas económicas de la divisionalización: La Forma Divisional ofrece cuatro ventajas
sobre la estructura funcional con operaciones integradas:
1. La Forma Divisional alienta a la adecuada asignación de capital. El cuartel general puede
elegir donde colocar su dinero, y así puede concentrarse en sus mercados más fuertes,
aprovechando las ventajas de algunas divisiones en favor de otras.
2. Al abrir oportunidades para llevar a cabo negocios individuales ayuda a capacitar gerentes
generales. En contraste, los gerentes de línea media de las estructuras funcionales están
encerrados en relaciones dependientes entre ellos, lo que impide la responsabilidad y
autonomía individual.
3. La Forma Divisional difunde sus riesgos en varios mercados.
4. La Forma Divisional responde estratégicamente. Las divisiones pueden afinar sus maquinas
mientras el cuartel general se concentra en su cartera estratégica.
Pero: Es la forma funcional la base correcta para la comparación?. Si, si se quieren comparar
organizaciones diversificadas con no diversificadas. La diversificación estratégica, a causa de que
conduce a la divisionalización; capacita gerentes, reduce riesgos y aumenta la respuesta estratégica.
pero, una vez que una organización es diversificada y divisionalizada, hay razón para cambiar la
base de comparación. La alternativa real, por lo menos desde el punto de vista de la sociedad, es seguir
hasta eliminar la casa central y permitir a las divisiones trabajar como organizaciones independientes. La
cuestión es que si las corporaciones son más eficientes que sus divisiones trabajando en forma separada.
En este contexto podemos reconsiderar las cuatro ventajas discutidas antes.
En la organización divisionalizada, la casa central asigna los recursos de capital entre las
divisiones, en el caso de corporaciones independientes lo hacen los mercados de capital. Quien lo hace
mejor?.
La Forma Divisional tiene ventaja de no estar viciado con los comportamientos del mercado
(conocimiento idiosincrático, comportamiento oportunista, etc.). Los gerentes pueden informarse mejor
debido al mayor conocimiento que tiene de algunos negocios, pueden transferir recursos entre divisiones
en forma más rápida que los mecanismos del mercado. Pero tienen la desventaja de ser más costosa
(especialmente en la adquisición), y en algunos sentidos menos flexible que los mecanismos de mercado,
esto ultimo en lo referido a que le quita al accionista la posibilidad de elegir donde colocar su dinero.
Sobre la cuestión del desarrollo de los gerentes, estos tienen más respaldo (concretamente el
cuartel general) que los presidentes de compañías.
Sobre la tercera cuestión, de riesgo, el argumento divisional es que la organización independiente
es vulnerable frente a crisis, la conglomeración le suministra el apoyo para pasar estas crisis. El
argumento en contra es que la divisionalización puede mantener a las divisiones con problemas por mas
tiempo del prudente, mientras que el mercado quiebra la empresa independiente y eso es todo.
Finalmente, esta la cuestión de la respuesta estratégica. La Forma Divisional flojamente unida
responde mejor que la funcional más estrechamente unida. Pero: Que precio tiene la unión floja?. O Que
efectos tiene la conglomeración sobre la respuesta estratégica?. El sistema de control de la Forma
Divisional alienta a los gerentes a mejorar el desempeño financiero, pero reduce las posibilidades de
innovación. Esto es así porque para que haya cambio deben haber empresarios, y estos no congenian con
el control estandarizado. Los procedimientos para evitar cambios puede reducir el riesgo, pero también
las priva de los beneficios del riesgo (en forma a lo que hace el empresario, quien toma sus propios
riesgos para ganar sus propias recompensas).
La contribución del cuartel general: Como la función del cuartel general es desempeñada por un
director, la pregunta esta en: Que ofrece el cuartel general que no ofrezca el directorio independien- te?.
El principal problema que enfrenta la Forma Divisional es la tendencia de los gerentes de la casa
central a centralizar ciertas decisiones haciendo fracasar el propósito de la divisionalización. Además,
debido a la mala información y a la complejidad de la organización, esta es muy difícil de controlar por
parte de los gerentes generales del cuartel operativo.
Haciendo un balance, el caso de un cuartel general versus un grupo de distintos directores es
ambivalente. No debería sorprender que en un estudio se descubrió que las corporaciones con diversidad
controlada (con interdependencias entre las divisiones) obtengan mejor ganancia que aquellas con
diversidad conglomerada.
La perfecta divisionalización remedia ciertas ineficiencias en el mercado de capital, pero
introduce nuevas propias; capacita gerentes generales, pero luego les da menos autonomía de lo que hace
el negocio independiente; difunde sus riesgos, pero también difunde las consecuencias de esos riesgos;
protege las operaciones vulnerables durante recesiones económicas, incluyendo a algunas que luego
demuestran no merecer ser protegidas; sus sistemas de control alientan la mejoría del desempeño
financiero, pero desalienta la verdadera innovación empresarial; su cuartel general controla mejor el
desempeño del negocio que el director de una corporación de muchos accionistas, pero su diversificación
intrínseca es, en primer lugar, una de las causas por la que las corporaciones son de muchos accionistas y
los directores mal informados; y en el análisis final, puede hacer poco más que un directorio para corregir
los problemas fundamentales de un negocio (finalmente, ambos se reducen a cambiar la gerencia).
Los problemas de concentración de poder: Ya hemos visto la relación entre tamaño y la
Burocracia Profesional. Desde el punto de vista de la sociedad debemos preguntar: Tamaño a que
precio?. Hay costos económicos potenciales del tamaño, especialmente la amenaza al mercado
competitivo.
Pero los costos sociales del tamaño pueden ser los más serios. Por una parte, grande significa
burocrático, según hipótesis 5, con el agravante que la Burocracia Profesional lleva a centralizar el poder
no solo en el nivel divisional sino en el del cuartel general. En el caso de la corporación gigante, esto
resulta en la concentración de mucho poder en pocas manos.
12 - LA ADHOCRACIA
ADHOCRACIA
Mecanismo Coordinador Principal Ajuste mutuo.
Parte Clave de la organización Staff de Apoyo (En la Adhocracia Administrativa: junto con el
núcleo operativo en la Adhocracia Operativa).
Principales Parámetros de diseños Dispositivos de enlace.
Estructura orgánica.
Descentralización selectiva.
Especialización horizontal de cargos.
Capacitación.
Agrupamiento funcional y de mercado a la vez.
Factores situacionales Ambiente complejo, dinamico (a veces dispar).
Joven (especialmente la Adhocracia Operativa).
Sistema técnico sofisticado y a menudo automatizado (en la
Adhocracia Administrativa).
De moda.
Ninguna de las configuraciones discutidas hasta ahora son capaces de innovación. Para esto se
requiere una configuración capaz de fusionar expertos extraídos de diferentes disciplinas en grupos de
proyectos ad hoc que funcionan sin tropiezos.
Descripción de la Estructura Básica
Los parámetro de diseño: Aquí tenemos una estructura orgánica, con poca formalización de
comportamiento; alta especialización horizontal de tarea basada en capacitación formal; una tendencia a
agrupar los especialistas en unidades funcionales para propósitos internos pero distribuidos en pequeños
grupos de proyectos basados en el mercado para hacer su trabajo; una confianza en los dispositivos de
enlace para alentar el ajuste mutuo en y entre estos equipos, que están ubicados en varios lugares en la
organización e incluyen varias mezclas de gerentes de línea y expertos operativos y de staff.
Innovar significa romper con los esquemas establecidos. Así la organización innovadora no
puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación. Debe evitar las trampas de las
estructuras burocráticas y, sobre todo, deben permanecer flexibles.
De todas las configuraciones, la Adhocracia muestra la menor reverencia por los principios
clásicos de la administración, especialmente por el de unidad de mando. La Adhocracia debe contratar y
dar poder a expertos (profesionales), pero, a diferencia de las Burocracias Profesionales, la Adhocracia no
puede confiar en las destrezas estandarizadas de estos expertos para lograr el control, porque eso
conduciría a la estandarización en lugar de la innovación.
La Adhocracia tiende a usar conjuntamente las bases funcional y de mercado para agrupamiento,
en una estructura matricial. Los expertos son agrupados en unidades funcionales para propósitos internos,
pero luego son desplegados en grupos de proyectos multidisciplinarios para llevar a cabo su trabajo básico
de innovación. Esto permite que la organización desarraigue al profesional sin quitarle los lazos con su
campo de experiencia.
Como la estandarización está prohibida y la supervisión directa es imposible dado la complejidad
del trabajo, el control se da mediante el ajuste mutuo. Con este mecanismo crece el parámetro de diseño
destinado a alcanzarlo, es decir los grupos de dispositivos de enlace (estableciendo gerentes integradores,
posiciones de enlace, grupos de tareas, y se favorece la estructura matricial).
Por su confianza en los expertos, la Adhocracia es decentralizada, pero en forma diferente a la
Burocracia Profesional. Aquí los expertos son distribuidos a través de la estructura. La centralización de
la Adhocracia es tanto vertical como horizontal (llamamos Selectiva). El poder está distribuido entre
gerentes y no gerentes en todos los niveles de la jerarquía. Podemos dividir a la Adhocracia en dos tipos:
1. La Adhocracia Operativa: Esta innova y resuelve problemas en nombre de sus clientes, como
por ejemplo una agencia de publicidad. Un rasgo de la Adhocracia Operativa es que sus
trabajos administrativo y operativo tienden a fusionarse en un solo esfuerza. Cuesta distinguir
entre el diseño del trabajo y el trabajo en si, es por eso que también es difícil diferenciar a los
gerentes de la línea media de los miembros del staff de apoyo.
2. La Adhocracia Administrativa: Esta también funciona con grupos de proyectos, pero hacia un
fin diferente. Mientras la Adhocracia Operativa se compromete en proyectos para servir a
clientes, la Adhocracia Administrativa hace una profunda diferenciación entre su componente
administrativo y su núcleo operativo. El núcleo operativo es separado del resto de la
organización para que el componente administrativo que queda puede ser estructurado como
una Adhocracia. Este truncamiento puede tener lugar en una cantidad de formas: Cuando una
organización tiene necesidad de innovación, como por ejemplo una competencia de producto,
pero su núcleo operativo debe ser mecánico burocrático, este puede establecerse como una
organización separada.
Formalización de estrategias en la Adhocracia: El control del proceso de formulación de
estrategias no esta claramente ubicado en ningún lado.
Más aun, este proceso es una formación de estrategia, ya que se conforman con las decisiones
que los individuos toman, una a la vez. Aquí no existe la dicotomía entre formulación-ejecución, porque
las estrategias se formulan en el mismo lugar donde se ejecutan, y porque debido a la característica
innovadora de la Adhocracia, es imposible trazar una estrategia completa (predeterminada) antes de
realizar la tarea. En otras palabras, en el momento en que se estabilizan las estrategias, la Adhocracia
pasa a ser una burocracia. Ahora, si la estrategia evoluciona al ritmo de las necesidades, es lógico que la
formulación recaiga sobre quienquiera que decida que proyectos se llevarán a cabo y como. Y en la
Adhocracia Operativa esto incluye, potencialmente a todos sus miembros.
Si bien la Adhocracia Operativa es el mejor exponente de esta evolución de estrategias, podemos
extraer las mismas conclusiones para la Adhocracia Administrativa, aunque aquí el proceso de
elaboración de estrategias sea un poco más prolijo. Esto se da por la menor cantidad de clientes que tiene
(sus propias necesidades).
Proyectos mayores, mas integrados y una esfera de operaciones mas , cerradas, hace que los
esfuerzos de los distintos especialistas sea estructurados mas cuidadosamente. como resultado, la
Adhocracia administrativa se estructura a si misma como un sistema se constelaciones de trabajo, cada
una ubicada en el nivel de la jerarquía proporcionado a los tipos de decisiones funcionales que debe
tomar.
En ambas Adhocracias, encontramos descentralización selectiva vertical y horizontal.
La necesidad de estructura los esfuerzos de los especialistas también sugiere una necesidad de
planeamiento de la acción. El problema es que si bien la meta de la organización puede ser conocida, los
medios para lograrla no lo son. Estos deben ser elaborados sobre la marcha y por ensayo y error, dando
como resultado normas amplias y flexibles dentro de las cuales hay una gran libertad para tomar
decisiones.
Los roles de la cumbre estratégica: Los altos gerentes no usan mucho tiempo en formular
estrategias, mas bien están ocupados con las luchas que surgen sobre elecciones estratégicas, y a manejar
otros problemas que surgen en todas estas estructuras fluidas. Deben usar la persuasión para coordinar a
los diferentes profesionales y hacerlos trabajar en grupo. También debe controlar los proyectos en forma
personal (ya que no hay otra forma).
Pero la función principal del gerente de la Adhocracia Operativa es la de relacionar a la
organización con el medio, asegurándole un flujo constante de proyectos para que pueda trabajar (función
de ventas). Algo similar pasa con los gerentes de la Adhocracia Administrativa, que deben gestionar
enlaces y negociaciones para asegurar una corriente de trabajo continua.
Condiciones dela Adhocracia
Ambiente básico: Es la condición mas importante, la Adhocracia esta en un ambiente a la vez
complejo y dinámico. Dinámico por el hecho de innovar, y complejo porque esta debe ser sofisticada y
por lo tanto, difícil de comprender.
Fuerzas dispares en el ambiente: La hipótesis 13 indicaba que las disparidades del ambiente
conducen a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas (a estructurarse como
una Adhocracia Administrativa). Las organizaciones deben crear diferentes constelaciones para tratar con
los distintos aspectos de su ambiente y luego integrar todos sus esfuerzos.
Hay organizaciones divisionales que necesitan tanto basarse en el producto como en la región, a
causa de que ambas eran muy importantes. La solución para ellas fue crear una estructura matricial que
permitía elegir ambas bases en un pie de igualdad. Estas organizaciones son llamadas Adhocracia
Divisionales.
Cambio frecuente del producto: Las condiciones dinámicas que resultan de un cambio frecuente
de producto conduzca a muchas organizaciones a transformarse en Adhocracias Operativas. Esto se da
porque cada cambio constituye un nuevo proyecto, como por ejemplo las empresas de producción por
unidad o a pedido.
Hay empresas pequeñas de alta tecnología que están controladas por un empresario, por cierto
tan capacitado como los profesionales que allí trabajan, estas de llaman Adhocracias Empresariales.
La juventud como condición de la Adhocracia: A medida que la organización envejece, todo
tipo de fuerzas la lleva a convertirse en una Burocracia, ya que es muy difícil impedir la formalización de
comportamiento y mantener una corriente continua de proyectos ad hoc. Además, según la hipote- sis 1,
las organizaciones jóvenes tienden a ser orgánicas, todo nos lleva a concluir que la Adhocracia esta
relacionada con la juventud, con las primeras etapas en el desarrollo de las estructuras organizacionales.
El sistema técnico como una condición de la Adhocracia: Aunque la Adhocracias Operativas
tienen un sistema técnico simple, la Adhocracias Administrativas son lo contrario. La hipótesis 7 decía
que cuando un sistema técnico es sofisticado, la organización requiere un staff de apoyo elaborado, el cual
debe tener poder sobre las decisiones y usar los dispositivos de enlace para coordinar su trabajo
(Adhocracia Administrativa).
Cuando este sistema es muy automatizado, la organización tiende a pasar de la Burocracia
Mecánica automatizada a la Adhocracia Administrativa automatizada (siempre que el ambiente sea lo
suficientemente sofisticado como para ello).
Algunas cuestiones asociadas con la Adhocracia
Las relaciones humanas a la ambigüedad: A causa de su flexibilidad, la Adhocracia tiende a ser
muy fluida, confusa, pero sobre todo ambigua, cosa que suele disgustar aún a sus defensores.
Fundamentalmente preocupa la falta de estabilidad del personal, el no saber quien es el jefe, los cambios
constantes sobre los cuales trabajar.
El otro aspecto relacionado con la ambigüedad de la Adhocracia es la polarización que tiene (es
la más defensora del apto, mientras permanezca apto, y la más destructora del débil). No obstante el
conflicto que se da (el cual se desarrolla con pocas regla, dado que es una estructura orgánica), es bueno
para la creatividad, por lo tanto el gerente no debe embotellarlo, debe canalizarlos hacia fines productivos.
Los problemas de eficiencia: Si bien es la mejor en resolver problemas mal estructurados y para
realizar innovación sofisticada, en materia de los costos de esa innovación simplemente, la Adhocracia no
es una estructura eficiente. La Adhocracia sirve para cosas extraordinarias, al no poder estandarizar como
burocracias, no puede ser eficiente.
Una de las causas es el alto costo de comunicación (se debe consultar a mucha gente antes de
tomar una decisión). Otra es el desequilibrio de las cargas de trabajo, lo que hace casi imposible mantener
al personal de una estructura de proyecto.
Los peligros de una transición inapropiada: Para terminar con los problemas, una solución fácil
seria seleccionar lo que la organización hace mejor y transformar la Adhocracia Operativa en una
Burocracia Profesional (o Mecánica si se dedica a una sola especialidad). Pero esta transición no siempre
es apropiada. La organización nació para resolver problemas, no para aplicar normas de forma
indiscriminada. La sociedad tiene muchos productores masivos, pero pocos solucionadores de problemas.
Estas organizaciones pueden resolver su problema diferenciando partes estereotipadas y partes creativas.
La Adhocracia Administrativa no puede seleccionar nuevos clientes a quienes vender productos
estandarizados, lo que puede llevar, si pierde la capacidad de innovar a su propia destrucción y a la
destrucción de la organización misma.
LA GERENCIA - Peter Drucker
44 - LÓGICA Y ESPECIFICACIONES DEL DISEÑO
Diseños de Estructuras: Funcional.
Por Equipos.
Descentralización Federal.
Descentralización simulada.
Sistema.
Especializaciones: Claridad.
Economía.
Dirección de la visión.
Comprensión de tarea propia y común.
Decisión.
Estabilidad - Adaptabilidad.
Perpetuación y autorrenovación.
El contenido de este capitulo esta desarrollado y resumido en el material correspondiente, Entre
las paginas 375 - 379. La Gerencia.
45 - DISEÑO CENTRADO EN EL TRABAJO Y LA TAREA: ESTRUCTURA FUNCIONAL
Y DE EQUIPOS
Estructura Funcional
Es la organización del trabajo en grupos a fines de habilidad, como por ejemplo un grupo
filmador (director, electricista, ingeniero de sonido, etc.
El trabajo se desplaza hacia la habilidad pero la posición del trabajador es fija. Tiene la ventaja
de la claridad (cada uno su propia tarea) y es una organización de gran estabilidad.
La estructura es rígida y ofrece resistencia a la adaptación. Es antieconómica, si se aproxima a
un numero modesto de tamaño o complejidad, es decir que existe fricciones, por lo tanto exige
coordinadores, comités, reuniones, encargados de resolver los problemas (son más costosos).
La virtud es que se centra en el esfuerzo, todos los administradores funcionales consideran que su
función es la más importante. Induce a los miembros de la unidad funcional a subordinar el bienestar de
las demás funciones a los intereses de su unidad.
Las comunicaciones son buenas en la pequeña organización funcional pero se deteriora si es
grande. Como estructura de decisión no es posible tomar decisiones salvo en el nivel más elevado. La
gente se especializa cada vez más y se interesa en su propia especialización.
Estructura por Equipo
Un equipo es una serie de personas con distintas habilidades, antecedentes y conocimientos
reclutados en distintas áreas de la organización que colabora en una tarea especifica y definida. Suele
existir un líder o capitán del equipo. La misión del equipo es de una tarea especifica, como por ejemplo el
desarrollo de un producto.
Pero el equipo puede ser permanente, su composición puede variar de una tarea a otra, como por
ejemplo el hospital (equipo movilizado según las necesidades del paciente individual según las detiene el
capitán del equipo (medico) con la enfermera como ejecutiva del grupo). El liderazgo se desplaza de
acuerdo a la tarea.
Un equipo necesita un objetivo claro y bien definido. Siempre es el equipo en conjunto el que
asume la responsabilidad de la tarea. Los miembros del equipo no necesitan conocerse unos o otros para
actuar como equipo pero se necesitan conocer la tarea.
Cualidades: El equipo se muestra receptivo a las nuevas ideas y a las modos nuevos de hacer las
cosas, y muestra mucha adaptabilidad.
Defectos: Carece de claridad al menos que el líder del equipo la crea, aunque todos los miembros
comprenden la tarea común, no siempre entienden su propia tarea.
Los equipos fracasas porque no imponen la autodisciplina y la responsabilidad que se requiere a
causa de la gran libertad que hay, por lo tanto podemos decir que los equipos trabajan mejor con pocos
miembros.
Diseño de equipo basado en el conocimiento: un numero cada vez más elevado de trabajadores
basados en el conocimiento tendrá un hogar funcional, pero ejecutará su labor en equipo con otros
trabajadores basados en el conocimiento proveniente de otras funciones.
46 - DISEÑO CENTRADO EN LOS RESULTADOS: DESCENTRALIZACIÓN FEDERAL
Y SIMULADA
Descentralización Federal
Una compañía se divide en una serie de empresas autónomas, cada una asume la responsabilidad
de su propio desempeño, sus resultados y su aporte a la compañía total, cada una tiene su propia
administración. Presupone que las actividades que se desarrollan dentro de una empresa autónoma están
organizadas sobre el principio funcional.
Posee claridad y economía, es decir que facilita a cada persona la comprensión de su propia tarea
y la comprensión de la tarea de toda la empresa.
Con respecto a las comunicaciones y decisiones, podemos decir que como todo el grupo
administrativo comparten una visión común tienden a comunicarse fácilmente.
El desarrollo de los administradores, es el único que prepara y prueba a los individuos para la
responsabilidad de la dirección superior, no debe crear un centro débil, por lo tanto uno de los principales
propósitos es fortalecer la alta dirección y permitirle que ejecuten su propio trabajo.
Aquí tenemos una alta dirección que fija los objetivos de la empresa, elabora estrategias, adapta
decisiones acerca de tecnología, mercados, actividades a realizar, etc.
En una empresa organizada federalmente la gente, sobre todo el gerente y profesionales son un
recurso de toda la empresa y no de determinada unidad. La administración superior debe ser un cuerpo
separado.
La descentralización federal fue diseñada por un problema de tamaño: El deterioro que se inicia
en la estructura funcional.
Descentralización Simulada
Toma unidades estructurales que no son empresas pero que se organizan como si lo fueran con la
mayor autonomía posible, con su propia administración, como por ejemplo las empresas de productos
químicos y materiales.
Carece de claridad, no facilita la concentración en el rendimiento, rara vez satisface la
especialización de que todos deben ser capaces de conocer su propia tarea.
47 - DISEÑO CENTRADO EN LAS RELACIONES: LA ESTRUCTURA DE SISTEMAS
El contenido de este capitulo esta desarrollado y resumido en el material correspondiente, entre
las paginas 402 - 406. La Gerencia.
UNIDAD IV
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. FORMALIZACIÓN
DISEÑO DE ESTRUCTURAS - Juan José Gilli
Esta unidad comprende el proceso de formalización de una organización generalmente se
describe en el MANUAL DE ORGANIZACIONES, este refleja la estructura formal de una
organización t contiene su representación gráfica: ORGANIGRAMA.
El contenido de esta desarrollado y resumido en los siguientes capítulos:
Capitulo 10: Formalización de la Estructura.
Capitulo 11: El Organigrama.
Capitulo 12: La descripción de cargos.
Capitulo 13: Un caso de aplicación.
TEMAS PARA EL SEGUNDO PARCIAL
UNIDAD V
PROCEDIMIENTOS. LA INFORMACIÓN Y LOS SISTEMAS
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - Juan José Gilli
02 - SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Qué es un Sistema Administrativo?
Concepto: Está estrechamente relacionado con los procesos. Tenemos diferentes conceptos,
según los siguientes autores:
Frischknecht: Deben ser interpretados como programas para prescribir tareas.
Lardent: Lo define como una red de procedimientos relacionados de acuerdo con un esquema
integrado, tendientes al logro de fines.
Sistema Administrativo debe atender simultáneamente a la ejecución de actividades en
función de los objetivos (EFICACIA: Hacer las cosas que corresponde hacer); al costo de tales
actividades (EFICIENCIA: Hacer bien las cosas); a la seguridad de los bienes y valores
involucrados (CONTROL INTERNO); y a las necesidades de información para la toma de
decisiones (INFORMACIÓN GERENCIAL).
En la practica la definición de un Sistema Administrativo debe atender simultáneamente la
efectividad, la eficiencia, el control interno y los requerimientos de información; no se los considera por
separado. Si quisiéramos identificar los tipos de actividades que comprende un Sistema
Administrativo típico podríamos distinguir con un mínimo de desagregación los subsistemas:
Compras.
Pagos.
Producción.
Ventas.
Cobranzas.
Pero si pensamos en el manejo común de la información generada por estos subsistemas,
debemos pensar en la contabilidad y en los requerimientos informativos de la gerencia.
SUBSISTEMA BÁSICOS
INFORMACIÓN OPERATIVA
INFORMACIÓN
GERENCIAL
1. Subsistema Básicos (Compras, Pagos, Producción, Ventas, Cobranzas).
2. Información Operativa (Contabilidad).
3. Información Gerencial.
Los Elementos: Nos referimos a personas, recursos físicos e información.
Un conjunto de personas ubicadas en distintos niveles y con distintas atribuciones: gerentes,
directivos, empleados, obreros, especialistas sobre temas comerciales, técnicos, financie- ros
o contables y, que además de las actividades especificas de su nivel y especialidad, dedicarán
tiempo a captar, procesar, conservar y transmitir información.
Un conjunto de recursos físicos compuesto por edificios, instalaciones, maquinarias, mate- ria
prima, computadoras, herramientas, fondos, etc. Estos recursos que la empresa podrá tener
disponibles o los incorporará del ambiente (proveedores, financistas, etc.) serán procesados a
través de los distintos subsistemas.
La información es el elemento administrativo por excelencia. Sin ella no resulta posible la
toma de decisiones que interrelacionan a los niveles directivos, gerenciales y operativos, ni el
control de las operaciones físicas de la empresa.
Que funciones cumple?
Hacer las cosas que se corresponde hacer (Enfoque del logro de objetivos - Eficacia): Un Sistema
Administrativo debe posibilitar que las operaciones se ejecuten en el tiempo y en la forma planeada para
lograr de esa forma las metas establecidas. Como ejemplo: si no disponemos en tiempo y forma de los
insumos requeridos, no podremos cumplir el programa de producción; si acumulamos stocks de materias
primas o de producción terminados más allá de lo razonable (en prevención del desfasaje de compras)
seguramente estaremos comprometiendo el presupuesto financiero.
Los Sistema Administrativo serán los encargados de especificar los pasos por seguir; las normas
que deben cumplirse para asegurar la calidad y la vinculación entre los distintos procesos a fin de cumplir
con las metas establecidas. En la medida que tengamos en cuenta el uso de los recursos, estaremos
atendiendo también a la eficiencia.
Si queremos usar las metas como referente de la eficacia administrativa, es bueno recordar
algunos requisitos:
Una meta es un objetivo definido operacionalmente y como tal cuantificable.
Deben definirse explícitamente en los niveles de decisión correspondientes.
Deben compatibilizarse entre si e integrarse en un orden de preferencia.
Deben contemplarse la relación de la empresa con su medio (del cual recibe recursos y al cual
aporta bienes y servicios).
La relación costo-beneficio (Costo de tales actividades - Eficiencia): Un sistema será eficiente
que otro cuando pueda ser ejecutado en menor tiempo por requerir menos pasos, contar con métodos más
simples o utilizar medios electrónicos, pero en la relación insumo-producto se deberá considerar además
del tiempo, el uso de otros recursos como el costo del procesamiento electrónico, del personal, de los
formularios, del espacio de archivo, etc.
La seguridad de los bienes y valores involucrados (El control interno): El control interno se
encuentra asociado con la especialidad de auditoria y como tal se le asigna un carácter de objetivo
principal la protección de los activos, es decir los valores y bienes involucrados en las operaciones de una
empresa. Desde la perspectiva más amplia de la administración, podemos decir que el control interno es
por naturaleza interno al sistema que integra y tiene como finalidad prevenir y evitar condiciones
propicias para la comisión de errores, anomalías o fraude. En consecuencia, el control interno esta
estrechamente ligado con los Sistemas Administrativos, incorporado a su diseño, y atiende
simultáneamente a los siguientes objetivos:
Eficacia de los procedimientos y controles.
Eficacia operativa.
Seguridad de los bienes y valores involucrados.
Confiabilidad de la información.
Los requerimientos de un Sistema Administrativo en materia de control interno tendrá en cuenta
aspectos tales como:
Separación de funciones.
Asignación de responsabilidades.
Niveles de autorización.
Documentación de los traslados de bienes y valores.
Recaudos de seguridad sobre bienes y valores.
Diseño de formularios y archivos.
Control numérico del uso de formularios.
Normas de seguridad informática.
Normas respecto del personal interviniente.
Puntos específicos de control y controles cruzados.
Registros contables y estadísticos.
Los requerimientos de información (Información Gerencial): Hasta la década de 1950 en la que
aparece la computadora, la contabilidad era prácticamente el único sistema de información empresaria.
La contabilidad, al registrar las transacciones de la empresa y compilarlas en estados y balances al cabo de
un periodo de tiempo, continua siendo un buen punto de partida para un sistema de información,
especialmente en la PYMES. Pero, la computadora electrónica permitió captar infinidad de datos no
registrables en la contabilidad y amplio la base del control operacional y gerencial. Según G.Davis y M.
Olson nos describen un Sistema de Información Gerencial: Al conceptualizar los sistemas, la literatura
utiliza términos alternativos sobre sistemas de información:
Sistemas de información gerencial.
Sistemas de procesamiento de información.
Sistema de información y decisiones.
Por lo tanto podemos decir que un sistema de información es un sistema integrado usuario-
maquina, utilizado para proveer información que apoye las operaciones, la administración y las funciones
de toma de decisiones en la empresa. Esto lo podemos representar a través de un gráfico donde se
observa el sistema de información como una estructura piramidal de cuatro nivelas, donde cada nivel
puede utilizar los datos aportados por los niveles más bajos e incorporarles nuevos datos, elaborando
modelos adecuados para procesar la información de cada nivel. De abajo hacia arriba:
4. Sistema de Información Gerencial para la planeación de políticas estratégicas y toma de decisiones.
3. Información administrativa para la planeación táctica y toma de decisiones.
2. Información administrativa para la planeación operacional, toma de decisiones y control.
1. Procesamiento de transacciones, respuestas a preguntas.
Es fácil advertir que un sistema que suministre información oportuna cumpliendo con los
recaudos de control interno, al controlar la gestión, nos permite saber si las actividades y métodos
previstos en el mismo sistema han sido efectivos y eficientes.
El estudio de los Sistemas Administrativos
El rol del analista: La tarea de organizar una empresa es esencialmente prescriptiva, se preocupa
de normalizar el comportamiento para asegurar el logro de sus propósitos. Los modelos más usados son
dos:
Carácter estable: que define las funciones y responsabilidades de los participantes (la
estructura).
Carácter dinámico: que nos refiere como se realizan las actividades necesarias para
transformar los recursos que ingresan en salidas (los procesos).
El especialista que tendrá a su cargo esta tarea es el analista de la tecnoestructura. Se denomina
analistas de organización y métodos a los responsables de estudiar la estructura y los flujos de trabajo
administrativo pero, también son usuales otras denominaciones como analista administrativo, analista de
sistemas y métodos, analista de sistemas y procedimientos, o simplemente analista de sistemas.
A nuestro entender el analista de sistemas incluye tanto los sistemas donde las operaciones y el
manejo de información son puramente manuales o están parcialmente computarizados, como aquellos
totalmente automatizados, pero los requerimientos de especialización difieren cuando enfocamos los
aspectos organizativos y administrativos y cuando estamos estudiando la automatización de un sistema.
El analista administrativo o analista de sistemas administrativos se recurrirá cuando
aparezcan problemas de coordinación en las tareas, faltas de sincronización, notorias disfunciones,
demoras en las decisiones, costos administrativos excesivos, información insuficiente, no oportuna o poco
fiable, errores o fraude.
Si se decide encarar internamente el estudio de los sistemas administrativos, pueden darse dos
alternativas:
Que la tarea se centralice en un sector especializado (Organización y Métodos o Sistemas) y
bajo la responsabilidad exclusiva de los especialistas.
Que se encargue la tarea a un equipo de proyecto integrado por los analistas y personal de los
sectores usuarios, asegurando de ese modo la participación de estos últimos y en buena
medida la utilidad y pertinencia del producto final.
El perfil requerido: El trabajo del analista requiere esfuerzo intelectual para idear soluciones
apropiadas, tenacidad y perseverancia para vencer la resistencia al cambio y también una dosis de
paciencia para ver concretadas sus propuestas.
En materia de conocimientos, debe poseer formación y experiencia sobre variados temas y
técnicas para enfrentar con éxito los desafíos de su actividad. Dentro de los temas de su incumbencia
podemos mencionar:
Principios y conceptos generales de Administración.
Procedimientos y métodos de trabajo.
Metodología de análisis.
Diseño de gráficos y diagramas.
Diseño de formularios y archivos.
Medios electrónicos de procesamiento.
En cuanto a las condiciones personales, para llevar a cabo sus funciones, el analista debe reunir,
además de los requerimientos técnicos, una peculiar combinación de cualidades personales:
Visión global (valoración del concepto sistemico de totalidad y afinidad a la idea de
integración de los distintos subsistemas como partes de un sistema mayor).
Predisposición para el cambio (mente abierta y receptiva a nuevas propuestas y soluciones).
Creatividad (condición que esta estrechamente relacionada con la anterior y que tiene que ver
con la capacidad de generar alternativas imaginativas e innovadoras).
Capacidad analítica para la observación y la interpretación de los hechos, para verificar su
validez y establecer relaciones entre la información relevada.
Actitud realista, sentido común y predisposición para lo practico y concreto.
Perseverancia en la tarea y tenacidad para sobreponerse a las dificultades y las resistencias.
Aptitud para las relaciones humanas, capacidad de comunicarse, habilidad negociadora y
tacto para exponer ideas y lograr adhesión al proyecto.
Por ultimo diremos que el analista debe recordar en todo momento que actúa como asesor y, que
como tal, realizara preguntas y recopilará información en todos los niveles, para luego presentar su
propuesta. Como asesor asiste, sugiere y recomienda, pero no da ordenes; debe explicar los motivos y
alcances de su tarea, así como los fundamentos de los cambios que aconseja.
03 - METODOLOGÍA DE SISTEMAS
El recurso del Método
En método o una metodología es una guía para el razonamiento y, como tal, un recurso para
la acción. Una metodología para el estudio de los Sistemas Administrativos es una descripción
lógica y secuencial de pasos para cumplir la tarea y la disposición de técnicas y herramientas utilizables
para tal fin. Disponer de una metodología para el estudio de Sistemas Administrativos nos será utilidad
para:
Programar el desarrollo del proyecto en términos de tiempos y recursos que se emplearán y
disponer de esta forma de una estimación de su costo.
Organizar y distribuir las tareas del equipo de analistas, indicando los pasos que se seguirán
(actividades y productos) y los plazos que deberán cumplirse.
Coordinar la participación del usuario en el proyecto, ya sea como contraparte en el
relevamiento, en la discusión del diagnostico o en la aprobación del diseño.
Controlar los tiempos y tareas ejecutadas. Permite el seguimiento del proyecto, tanto al
responsable del equipo de analistas como al cliente o usuario.
Debe tenerse en cuenta que la metodología es un elemento que será útil al analista en la medida
que lo ayude al logro del objetivo de su tarea. Disponer de una metodología por más apropiada que sea,
no es suficiente, ya que la tarea de análisis requiere además de la normalización del proceso de trabajo,
ciertas habilidades y destrezas propias de la formación profesional del analista. Sin estas ultimas, la
metodología sirve de muy poco.
Metodología Tradicional y Metodología de la Reingenieria de procesos
Metodología Tradicional:
Definición del Relevamiento Análisis Diseño Implementación Plan de Trabajo
Metodología de la Reingenieria de procesos
Movilización Análisis Selección Diseño Implementación
TRADICIONAL REINGENIERIA
Aspectos:
Se trata de una metodología en uso desde
la década de 1970, utilizada en gran canti-
dad de proyectos. Es especialmente indi-
cada para aquellos casos en que el proyec-
to consiste en ajustar o manejar un siste-
ma existente y donde los requerimientos
están predeterminados, como el caso del
estudio de un sistema en particular o de
una parte del mismo. La metodología
comprende etapas bien definidas que
deben cumplirse en forma sucesiva para el
desarrollo de un proyecto. Debemos
precisar que las etapas no están separadas
por fronteras precisas que indican donde
finaliza una y se inicia la otra; existe entre
ellas estrecha interrelación.
Para armonizar los cambios internos en
una empresa con los cambios en el mer-
cado, con el fin de ofrecer siempre un va-
lor creciente a los clientes; es decir, reor-
ganizar las tareas de la empresa centrando
la atención en el negocio. Definir la rein-
genieria como repensar los fundamentos
de los procesos de un negocio (que y co-
mo) y rediseñarlos radicalmente para ob-
tener una mejora drástica en el rendi-
miento (costo, calidad y servicio). Tene-
mos cuatro principios básicos en que se
apoya:
Enfoca hacia el cliente: Agregar valor
para el cliente a través de productos de
mayor calidad, menores costos y me-
jor servicio.
Se centra en los procesos: La reinge-
nieria propone ir más allá de opera-
ciones, tareas y estructuras para enfo-
car los procesos como una secuencia
de actividades que cruza los limites
funcionales. Para una mejor atención
del proceso debe pensarse en los tipos
e tareas que se realizan en términos de
estados iniciales y finales.
Romper con las reglas: Debe pensarse
en la reingenieria como un desafío; en
lugar de mejorar lo que estamos
haciendo debemos estar dispuestos a
desechar las practicas actuales y a
empezar de cero.
Usa creativamente la tecnología: Es un
error común pensar que podemos
mejorar lo que estamos haciendo solo
por incorporar nueva tecnología; co-
rremos el riesgo de automatizar un
proceso de ineficiente u obsoleto con
la consiguiente perdida de tiempo y
dinero. La propuesta es pensar induc-
tivamente, preguntándonos que nos
ofrece la tecnología para hacer cosas
que no estabamos haciendo.
1ra. Etapa:
Definición del plan de trabajo:
1) Objetivo: El responsable del proyecto
deberá establecer claramente el objetivo y
el alcance de la tarea por realizar y a partir
de allí, el plan de acción que se
desarrollara con indicación de tiempos y
de recursos disponibles.
2) Actividades:
Estudio preliminar: Contactos con el
nivel ejecutivo que encargó el trabajo y
con los niveles jerárquicos involu-
crados en el proyecto se establecerá un
acuerdo acerca de los objetivos y
alcances del mandato.
Definición del Plan de Trabajo: El
cronograma se definirá atendiendo a
minimizar el costo del proyecto. Esta
planificación se presenta usualmente
mediante diagramas de tipo Gantt.
3) Productos a generar:
Proyectos que incluya objetivos, al-
cances y plan de trabajo.
Movilización:
1) Objetivo: Tiene como propósito cono-
cer quienes integran el equipo de reinge-
nieria por parte del usuario, para que con-
juntamente con los especialistas acuerden
pautas y planes de trabajo.
2) Actividades:
Armar el equipo de trabajo: Se inte-
grara el equipo con los especialistas
asignados al proyecto y la contraparte
asignada por el sector usuario que
aportará su conocimiento del negocio y
de los procesos sujetos a rediseño.
Acordar la metodología y el plan de
tareas: Se acordarán las actividades
que serán desarrolladas, los compro-
misos de la contraparte y el método de
administración y control del trabajo.
3) Productos a generar:
Equipo de trabajo y plan definitivo de
tareas.
2da. Etapa:
Relevamiento:
1) Objetivo: Etapa de búsqueda e investi-
gación de la realidad existente en materia
de Sistemas Administrativos (caracteristi-
cas de los procedimientos, sectores invo-
lucrados, formularios y archivos en uso,
soporte computacional, etc.) a fin de de-
tectar problemas existentes y obtener ele-
mentos para el proceso de análisis y
diseño.
2) Actividades:
Recopilación de antecedentes: Manua-
les de procedimiento, cursogramas,
normas de control interno, informes
operativos y de gestión, archivos, etc.
Encuestas: Recopila gran cantidad de
información detallada a los fines de su
compilación y comparación y en un
tiempo relativamente breve.
Entrevistas: La toma de contacto di-
recto del analista con el entrevistado
constituye un medio valioso para la
obtención de información clave, espe-
cialmente de los niveles jerárquicos y
Análisis:
1) Objetivo: Es confirmar la estrategia de
la empresa, es decir obtener una com-
prensión clara de que constituye su ventaja
competitiva. Durante esta etapa es
necesario además obtener una visión
global de los procesos clave, de la estruc-
tura que los soporta y de los recursos
humanos e informaticos involucrados.
2) Actividades:
Identificar la estrategia: Se tomará en
cuenta las instrucciones especificas
emanadas de la alta dirección y se ana-
lizaran las estrategias y planes de
negocios definitivos. Para concretar
esta tarea se realizarán entrevistas con
los directivos y con quienes contribu-
yeron a la elaboración de planes.
Conocer los procesos:
- Se identificaran los principales pro-
cesos existentes, así como los nuevos,
requeridos por la estrategia de nego-
cios.
de supervisión.
Observación directa: Es complemen-
taria de las anteriormente descriptas, el
analista toma conocimiento directo de
aspectos que no pudieron ser relevados
en los pasos anteriores y corrobora y
amplia la información obtenida por
otros medios.
3) Productos a generar:
Antecedentes generales sobre normas
de procedimiento y de control interno.
Sistemas Administrativos vigentes, ar-
chivos de uso y formularios.
Soporte informatico utilizado (hard-
ware y software).
- Se realizara un relevamiento global de
los procesos identificados en ter-
minos de flujo de trabajo, departamen-
tos involucrados, normas y practicas
administrativas.
- Se analizaran el soporte imformatico de
los procesos identificados.
- Se evaluará el perfil de los recursos
humanos existentes y los principales
requerimientos que deben cubrirse.
- Se realizaran los mapas de procesos.
Evaluar la performance: De los proce-
sos actuales en términos de cantidades
entradas y salidas, costo, tiempo, per-
sonal participante y calidad.
3) Productos a generar:
Mapas de los principales procesos ac-
tuales.
Sectores y niveles involucrados en los
procesos.
Performance de los procesos existen-
tes.
3ra. Etapa:
Análisis:
1) Objetivo: Se analizara la información
recopilada en la etapa anterior a fin de
evaluar los Sistemas Administrativos
vigentes y elaborar un diagnostico de la
situación observada y de la que se intenta
superar mediante mejoras o un nuevo di-
seño.
2) Actividades:
Compatibilización de la información:
Los datos relevados por los distintos
métodos deben compatibilizarse entre
si a fin de evitar información incom-
pleta o inexacta, para ello:
- Se integrarán los datos obtenidos de
distintas personas que intervienen en
un mismo proceso.
- Se establecerá la consistencia de los
datos entre si.
- Se confirmarán datos y se completa- rá la
información faltante.
- Se sintetizará la información resul- tante
en hojas de trabajo, en forma clara y
ordenada.
Evaluación técnica: Si bien durante la
tarea de relevamiento, en forma
consiente o inconsciente, se ha efec-
tuado alguna evaluación sobre la situa-
ción observada, esta tarea se realizara
en forma metódica sobre la informa-
ción ordenada y completa en lo que se
refiere a aspectos como:
- Congruencia del sistema o procedi-
Selección
1) Objetivo: Corresponde determinar aquí
sobre cuales se centra el esfuerzo de
reingenieria.
2) Actividades:
Identificar las transformaciones cla-
ves:
- Se prepara una lista de los principa- les
procesos que deberán ser diseña- dos o
rediseñados, con indicación de la
performance actual (en su caso) y los
cambios y desarrollos requeridos.
- Se estimará la magnitud de los cam- bios
y desarrollos que seria conve- niente
introducir en materia de sopor- te
informatico, recursos humanos y
estructura organizativa.
Seleccionar procesos y metas: Sobre la
base de la lista confeccionada y
mediante un análisis de costo/benefi-
cio que considere el impacto sobre el
negocio del diseño y la magnitud del
esfuerzo de reingenieria, se elaborará
un orden de prioridades para someter a
decisión de la alta dirección.
Presentación ejecutiva: Se prevé este
paso como un punto de control y revi-
sión por parte de la alta dirección so-
bre el orden de prioridades elaborado y
miento respecto de sus objetivos.
- Disponibilidad de información ope-
rativa y gerencial.
- Pertinencia de la intervención de
puestos y sectores.
- Cumplimiento de recaudos en mate- ria
de control interno.
- Cantidad y grado de capacitación del
personal requerido.
Adecuación de los formularios y ar- vos de
uso.
Elaboración del diagnostico: Pondrá de
manifiesto los problemas detecta- tados
en la etapa de análisis y los
lineamientos de cambio sugeridos.
Será presentado a las autoridades co-
mo un documento escrito y en una
reunión se explicarán sus alcances y se
escucharán las observaciones y
sugerencias que podrán ser incorpora-
das a la propuesta que servirá de base
al nuevo diseño.
3) Productos a generar:
Diagnostico.
Presentación ejecutiva.
para obtener aprobación formal sobre
el alcance de la tarea de reinge- nieria.
3) Productos a generar:
Lista de procesos seleccionados para el
diseño o rediseño.
4ta. Etapa:
Diseño:
1) Objetivo: Se elaborara sobre la base de
las conclusiones del diagnostico, la solu-
ción final que se presentará al cliente, es
decir los nuevos Sistemas Administrati-
vos y todos los elementos necesarios para
su puesta en funcionamiento.
2) Actividades:
Diseño global: Consistirá en delimitar
el campo que abarcará el sistema en
consideración, su propósito es defi-
nirlo sintéticamente mediante un es-
quema general de funcionamiento (En-
tradas, Archivos, Procesos y Salidas).
A partir de los requerimientos genera-
les del sistema (salidas) se definirán las
necesidades de información con que
debe contarse en el sistema (en- tradas
y archivos) así como la secuen- cia de
actividades que se realizan den- tro del
sistema (procesos). Diagrama de
Bloques. Sobre la base del diseño
global del sistema se definirán los
requerimientos informaticos que de-
berán ser incorporados y se realizará
una estimación de costos.
Presentación del proyecto: Se presen-
tara a las autoridades para la aproba-
ción del diseño global y de la inver-
Rediseño
1) Objetivo: En esta fase se realizará el
diseño o rediseño de los procesos clave del
negocio y se definirán los requeri- mientos
en materia de soporte informati- co y
recursos humanos, así como las
modificaciones requeridas por la estruc-
tura que soportará los nuevos procesos.
2) Actividades:
Análisis de detalle:
- Redundancia en actividades y proce- sos.
- Cuellos de botella existentes en los flujos
de trabajo.
- Operaciones ineficaces o ineficien- tes.
- Soluciones razonables a los proble- mas
en operaciones de negocios y de
apoyo.
- Validez y consistencia de las inter- fases
entre procesos.
- Uso pleno de la capacidad tecnologi- ca.
Definir procesos alternativos:
- La solución de los problemas detec-
tados en el paso anterior y el diseño de
nuevos procesos alternativos.
- Simulación de las alternativas de
operación a fin de determinar cual es el
mejor diseño.
- Elaboración de los mapas de los pro-
cesos definitivos.
Definir los requerimientos de los nue-
sión necesaria.
Diseño detallado: Se realizara a partir
del diseño global aprobado y com-
prenderá la elaboración de cursogra-
mas o diagramas de flujo del nuevo
sistema, la redacción de manuales de
procedimiento, el diseño de formula-
rios y archivos y, en el caso de reque-
rirse apoyo computacional, el desarro-
llo del software respectivo.
3) Productos a generar:
Manuales de procedimiento que inclu-
yan:
- Descripciones de los procedimien- tos.
- Cursogramas.
- Formularios.
Software de aplicación requerido para
la ejecución de los procedimientos.
vos procesos: Surgen nuevas necesida-
des en materia de sistemas de infor-
mación para soportar los nuevos pro-
cesos y suministrar la información re-
querida para el control de gestión.
Determinar cambios en la estructura:
Para llevar al máximo el beneficio del
nuevo diseño se requieren adecuacio-
nes a la estructura organizativa vigen-
te, que deben determinarse en esta fase
junto con los requerimientos en
materia de personal.
Obtener la aprobación: De la alta di-
rección como paso previo a su imple-
mentación.
3) Productos a generar:
Diseño de los procesos, que incluye
mapas y manuales de procedimientos y
normas.
Diseño actualizado de la estructura,
que incluye organigrama y descrip-
ciones de cargos.
Diseño de las aplicaciones de los sis-
temas de computación y comunica-
ciones.
5ta. Etapa:
Implementación:
1) Objetivo: Comprende las actividades
necesarias para la puesta en funciona-
miento del nuevo sistema en sustitución
del anterior.
2) Actividades:
Programar la implementación: Se cor-
dinaran temporalmente las tareas en-
cesarias a fin de disponer los medios
requeridos para la puesta en marcha
del nuevo sistema (espacio físico, per-
sonal, equipamiento, etc.). Se elabora-
ra el cronograma respectivo utilizando
el diagrama de tipo Gantt o Pert.
Entrenamiento del personal: Sobre la
base de los manuales oportunamente
entregados, se realizará la capacita-
ción del personal asignado con la
finalidad de explicar su contenido y
forma de uso. Esta tarea permite en-
carar preventivamente los problemas
que puedan derivarse de la aplicación
del nuevo sistema.
Puesta en marcha: La implementación
se completa cuando, dispuesto el equi-
pamiento y software requeridos, se
realizan las pruebas de funcionamien-
to del nuevo sistema y la conversión de
Implementación:
1) Objetivo: Se programara la puesta en
marcha de los cambios resultantes de la
tarea de reingenieria.
2) Actividades:
Elaborar el plan de implementación:
- Implementación de la nueva estructu- ra
organizativa.
- Implementación del nuevo flujo de
trabajo.
- Compra de hardware y software.
- Cambios en la planta física.
- Pruebas del nuevo proceso.
- Planes contingentes de operación.
- Entrenamiento del personal.
Determinar costos:
- Costos de sistemas de computación y
comunicaciones.
- Adaptación o cambios en la planta física
y los equipos.
- Traslados e incorporación de perso- nal,
así como su capacitación.
- Gastos generales de la implementa- ción
(impresión de formularios, ma- nuales,
etc.).
archivos, en su caso. A partir de allí,
el sistema comenzará a operar bajo
responsabilidad del usuario, pero,
contando durante un lapso, con el apo-
yo del analista para la atención de
consultas y para realizar los ajustes que
fueran necesarios.
3) productos a generar:
Nuevo sistema en condiciones de ope-
rar.
3) Productos a generar:
Plan de implementación.
Nuevo proceso en condiciones de
operar.
Análisis comparativo
Enfoque de reingenieria que creemos conveniente destacar:
En la etapa de Movilización, la reingenieria nos propone como prioridad la integración del
equipo de trabajo entre el analista y el usuario, para pasar luego a la definición conjunta del
plan de tareas. El enfoque tradicional se inicia con la elaboración del plan a cargo exclusivo
del analista.
En la etapa de Análisis, la reingenieria parte de la identificación de la estrategia, es decir de
una visión extropectiva del sistema, para luego pasar al conocimiento de los procesos. Otro
aspecto es que la reingenieria evalúa la performance (rendimiento) del sistema en uso, ya que
su propósito es lograr una mejora drástica en la misma.
En la etapa de Selección, la reingenieria también marca una diferencia ya que en la
metodología tradicional el sistema o proceso sujeto a rediseño estaba determinado
inicialmente; aquí, decir cuales son los procesos clave mediante un análisis de costo/bene-
ficio.
En la etapa de Diseño es donde encontramos mayores semejanzas, pero sin embargo, la
exigencia de creatividad es mayor en la reingenieria porque se deben generar soluciones
alternativas y mediante simulación decidir cual es la mejor.
Conclusión: La reingenieria, en tanto metodología aplicable al estudio de los Sistemas
Administrativos de una empresa, presenta los siguientes aspectos destacables:
Parte de un enfoque del negocio, donde las actividades deben agregar valor para el cliente no
solo en términos de costos sino también de calidad y servicio.
Se basa en un enfoque del proceso integral, involucrando a los analistas y a los responsables
de los procesos (participación de los usuarios en el equipo de trabajo).
Excede el diseño de los Sistemas Administrativos e impacta sobre la estructura organizativa
ya que modifica o elimina sectores funcionales y niveles de supervisión.
ANÁLISIS DE SISTEMAS ESTRUCTURADO - Katleen Mendes
Resumen realizado en el Apunte correspondiente.
UNIDAD VI
PROCEDIMIENTOS. NORMAS Y CONTROLES (Sotfware de Aplicación)
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - Juan José Gilli
04 - HERRAMIENTAS USUALES
Del uso de herramientas
Cuando las tecnicas y herramientas no se encuentran establecidas con precisión, existe una
tendencia natural a que cada analista las utilice, e incluso las desarrolle, de acuerdo con su criterio. Las
herramientas nos serán útiles para:
Programar el proyecto y controlar su ejecución.
Recolectar información acerca del sistema vigente (procedimientos, formularios, archivos,
etc.) así como los requerimientos del usuario.
Detener errores y fallas en el sistema en uso.
Formular la propuesta de un nuevo sistema.
Servir de apoyo a la implementación y a la capacitación del usuario.
Se podría decir que las herramientas en su mayoría de los casos pueden aplicarse a más de una
etapa del programa de análisis de Sistemas Administrativos.
Cuestionarios
Es un formulario integrado por preguntas relacionadas con el sistema o subsistema que se
investiga cuando es necesario relevar información acerca de la tarea especifica de empleados o
supervisores dentro de un procedimiento y se lo utiliza para suplir la entrevista personal (de típica
aplicación en los niveles gerenciales y de jefatura).
Las ventajas que presentan son:
No se requiere la presencia del analista.
Recopila gran información en un tiempo relativamente breve.
Cuando se decida su utilización deben considerarse las siguientes limitaciones:
Existirá resistencia a contestar cuestionarios largos que signifiquen una perdida de tiempo de
trabajo.
Es difícil obtener en forma exacta la información deseada.
Los encuestados pueden tardar en responder, comprometiendo los tiempos del proyecto.
Para que los cuestionarios cumplan con su finalidad debe ponerse especial cuidado en su
elaboración (preguntas claras y concretas, diseño apropiado, etc.).
Estructuralmente un cuestionario de encuesta debería contener como mínimo:
Encabezamiento: Datos referenciales del encuestado y del puesto.
Cuerpo central: Especificación de las preguntas, información recibida, etc.
Sector de observaciones.
Diagramas
Se encuentra suficientemente difundido en el área de administración ya que permite, mediante
gráficos y símbolos, la programación de actividades (diagramas de Gantt y CPM) y la modernización de
sistemas administrativos (diagramas de Bloque, de interdependencia funcional, cursogramas, etc.).
Las ventajas que presentan son:
Proporciona una visión rápida y global del sistema o de los eventos representados.
Facilita la representación de relaciones complejas.
Sistematiza (mediante el uso de símbolos) la información que se exhibirá.
Permite una fácil comparación entre dos o mas sistemas (actual y propuesto, distintas
alternativas de diseño, etc.).
Cuando se decida su utilización deben considerarse las siguientes limitaciones:
La dificultad de representar gráficamente la multiplicidad de situaciones y relaciones
posibles.
El riesgo de que, al simplificar, la información sea incompleta.
Diagramas de Programación: Permiten representar actividades y requerimientos de tiempo, e
incluyen el tradicional gráfico de Gantt y las técnicas de redes.
Diagramas de Redes: Las técnicas de redes tales como CPM y PERT. Un diagrama de red
es un modelo gráfico que usa pequeños círculos (nodos) para representar momentos en el
tiempo donde terminan unas actividades y den empezar otras, y flechas (arcos) que relacionan
los nodos e indican las actividades. Ejemplo: Ver Pag. 66 - Fig. 4.4.
Para aplicar el método CPM (camino critico) además de definir las actividades del proyecto y
construir la red mostrando la relación entre ellas, se requiere:
Realizar una estimación de los tiempos de cada actividad.
Sumar los tiempos de cada actividad sobre sus respectivos caminos (Ver Pag. 66 -
Fig. 4.4).
Determinar como CAMINO CRITICO aquel con MAYOR DURACIÓN.
Optimizar mediante la asignación de recursos el tiempo total del proyecto.
CAMINO TIEMPOS
A: 1-2-3-5-7-8 12+8+12+4+6= 42
B: 1-2-4-5-7-8 12+4+18+4+6= 44
C: 1-2-4-6-7-8 12+4+5+9+6 = 36
D: 1-2-6-7-8 12+3+9+6 = 30
El PERT, como el CPM, es una herramienta de planeamiento y control vinculada con el tiempo.
La diferencia básica entre ambos métodos reside en que el PERT incorpora probabilidades en
la red utilizando tres tiempos estimados (optimista, pesimista y más probable) para cada
actividad, en lugar de unos.
Gantt: El objeto de programar en el tiempo las distintas actividades o tareas necesarias para la
concreción de un proyecto o de una etapa del mismo y, simultáneamente, permitir el control
de los plazos de ejecución. Si las líneas representativas de cada actividad se inician todas en
el momento cero, el diagrama solo nos mostrara la duración comparativa de las distintas
actividades. En cambio, si se trazan a partir del momento en que realmente se inician, el
diagrama nos brindara mayor información, ya que podremos observar la secuencia de las
actividades y la duración total del proyecto. Ejemplo:
Tareas (Etapas) 1 Estudio Preliminar
2 Relevamiento
3 Análisis
4 Diseño
5 Implementación
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tiempo (Meses)
Diagramas de Representación: Cuando representamos un sistema o procedimiento administra-
tivo mediante un diagrama estamos haciendo una abstracción esquemática de la realidad, y el grado de
simplificación dependerá del grado del detalle del diagrama que utilicemos.
Diagrama de Bloque: Podemos tener una visión sintética de un sistema administrativo y de su
funcionamiento, describiendo sus partes básicas: los soportes de información de
entrada/salida, los archivos en uso y los principales procesos que vinculan las otras tres
partes. Se utiliza para representar los sistemas vigentes y su uso típico es como herramienta
de diseño global. Como tal, la definición del diagrama debe partir de los requerimientos
generales del sistema en términos de salidas de información; en función de estas, se
establecerán las entradas o datos que, una vez detectados y registrados, deberán mantenerse
por un periodo determinado. Aquí el analista definirá cuales son los archivos y los procesos
necesarios. Por lo tanto el diagrama será de la siguiente manera:
ENTRADA PROCESO SALIDA
ARCHIVO
Otra forma de representación:
Actividades Entradas Archivos Procesos Salidas
Diagrama de interdependencia sectorial: Este tipo de diagrama (que puede utilizarse como
mapa de proceso en la reingenieria) es de utilidad cuando se requiere una visión global del
sistema, sin entrar en las particularidades de ejecución del trabajo administrativo. En este
diagrama nos muestra los distintos sectores que intervienen en el proceso. Ver Pag. 71 - Fig.
4.8.
Cursogramas: Permite describir sistemas administrativos en forma clara y lógica. Estos
diagramas son dibujados mediante convenciones preestablecidas realizadas por las normas
IRAM. Ver Pag. 73 - Fig. 4.9.
Manuales
Es todo cuerpo sistemático que indique las actividades que deben ser cumplidas por los
miembros de una empresa o institución, así como la forma en que las mismas deberán ser realizadas, ya
sea conjunta o separadamente. El Manual de Procedimiento que trataremos constituye la expresión
analítica de las rutinas administrativas a través de las cuales se canalizan las distintas operaciones
(Formalización de la corriente de trabajo). Este manual constituye el producto por excelencia del diseño
detallado, pero además, sirven de base para la capacitación y puesta en marcha durante la etapa de
implementación, sus principales ventajas son:
Proporciona información permanente sobre las practicas administrativas.
Ayuda a institucionalizar y hacer efectivos los procedimientos.
Facilita la normalización y la fijación de estándares.
Asegura continuidad y coherencia a las practicas a través del tiempo.
Los manuales constituyen un requisito indispensable para la acreditación de acuerdo con las
normas internacionales de calidad ( ISO-9000 ). Es conveniente que reconozcamos ciertas limitaciones a
su uso como por ejemplo su confección y actualización puede requerir esfuerzo y costo significativos, una
redacción defectuosa o poco cuidada, o una extensión inadecuada, pueden dificultar su uso, etc.
Pautas para la elaboración de un manual de procedimiento:
1. Estructura del manual:
Objetivo y alcance.
Instrucciones acerca de codificaciones utilizadas o de la forma de actualización.
Cursogramas.
Descripción de los procedimientos.
Formularios.
Glosario (Adicional).
Índice temático (Adicional).
Fechas de emisión y de vigencia (Adicional).
2. Presentación del manual: Debe tenerse en cuenta que la diagramación permita su
encuadernación y que la tipografía y el espaciado del texto facilite la lectura. El manual tiene
que ser una herramienta dinámica, susceptible de actualización permanente, por lo que es
recomendable su armado como carpeta de hojas moviles, o directamente como un disquete
para su consulta por pantalla.
3. Redacción: Es solo un medio para transmitir información, pero de ella depende la claridad y
precisión del mensaje. Tenemos diferentes tipos:
De forma (frases cortas, debe evitarse el abuso de terminología táctica, etc.).
Operativa (emitir, completar, controlar, archivar, etc.).
05 - SUBSISTEMA DE COMPRAS
Se encarga de la obtención de los recursos (bienes y servicios) necesarios para el desenvolvi-
miento normal de la empresa.
Alcance
En el caso de los bienes:
Sector de Almacenes: Detecta la falta de un producto o material.
Sector de Ingeniería: Estable las especificaciones técnicas cuando corresponda,
Sector de Compras: Debe procurar la mejor cotización del proveedor debido a su contacto
directo y permanente con este y asegurar que las mercaderías sean recibidas en el momento
oportuno de tal manera que no se genere una interrupción en los programas de actividades.
En el caso de los servicios:
El pedido puede originarse en distintos sectores de la empresa y el requerimiento debe
acompañar las especificaciones técnicas cuando corresponda.
MINTZBERG DRUCKER
Ubica la función de asegurar los insumos para la
producción como una de las cuatro actividades
principales del núcleo operativo.
La gestión de compra puede ser clasificada junto
con la fabricación y distribución física como una
actividad que contribuye a resultados, buscando la
minimización del costo de los productos y la
maximización de la calidad, la entrega y la satisfac-
ción al cliente.
Modalidades
Compras menores: Se detecta sobre la marcha.
Compras de bienes de uso: Rodados, maquinarias, inmuebles, etc.
Compras normales: Consumo repetitivo y necesarios para el desenvolvimiento normal de la
empresa relacionados con el área de producción, comercialización o administración. En
general son bienes sobre los que se conoce el punto de pedido, stock, etc.
Importaciones: Compras realizadas a un proveedor extranjero, lo que hace necesario
considerar una serie de particularidades como seguros de cambio, transporte, derechos de
importación, etc.
NORMAS ESPECIFICAS de Control Interno
Separación de funciones: La función de compras debe estar separada del manejo físico de los
bienes y de la registración de los mismos. Compras por lo tanto debe estar separada de los
sectores de Almacenes, Recepción, Cuentas a Pagar y Contabilidad.
En EMPRESAS PEQUEÑAS las funciones de recepción y el almacenamiento de los materiales
dependan del departamento de Compras.
En EMPRESAS GRANDES se observa la separación de funciones arriba mencionadas, no solo
por razones de control interno, sino también por las funciones especializadas que implica la
provisión de determinados productos para la producción, su inspección, almacenaje y
manipulación.
Iniciación del tramite de compras:
- Respaldo de un pedido formal.
- Especificaciones del producto (Catálogos, características físicas del producto, etc.).
Obtención de un número determinado de cotizaciones:
Para todas las compras superiores a un determinado monto (Lo usual es pedir por lo menos tres).
Los pedidos y las cotizaciones se realizan por escrito, pero cuando no se llega al monto
establecido, las consultas pueden realizarse por teléfono. En compras menores podría
efectuarse la compra en forma directa.
Autorización de la compra:
Lo realiza la persona responsable, una vez tomada la decisión de compra, quien la tomó debe
intervenir con su firma la cotización del proveedor o la orden de compra.
Punto de pedido y lote de compra:
Punto de pedido: La cantidad en existencia a partir de la cual se debe solicitar la compra de un
articulo, se establece como un stock mínimo más un margen de seguridad, teniendo en cuenta
el daño que la falta podría causar.
Lote de compra: Determinados factores como el carácter perecedero, la incertidumbre acerca de
la demanda futura, la falta de espacio para el almacenamiento, etc., pueden hacer que no se
tenga en cuenta el lote más económico. Es conveniente su calculo, al menos para las materias
primas más importantes. En dicho calculo se consideran dos tipos de gastos: los de gestión y
los vinculados con el mantenimiento de los bienes en existencia.
Control de la mercadería recibida:
Ya sea de la cantidad, la calidad y la confección de reportes escritos con esta información. Si el
control de calidad requiere de conocimientos técnicos, la función suele estar separada de
Almacenes, que en el momento de la recepción solo da conformidad por la cantidad.
Constitución de seguros sobre mercaderías en transito.
Prenumeración de formularios.
Informe Gerencial
Los datos referidos a las operaciones de compras y que se encuentran disponibles en registro y
archivos constituyen la base de la información que se prepara para uso de la gerencia y entre la que
podemos mencionar:
Tiempo promedio de la gestión de compra.
Solicitudes de compra de más de ... días.
Ordenes de compras pendientes vencidas.
Inmovilización de artículos en stock.
Ingreso de materiales en stock por tipo de producto.
Monto de compras real vs. presupuestado.
Monto de compras comparativo de los últimos 12 meses.
Cinco principales proveedores por montos de compra.
Cuentas a pagar por mercaderías recibidas.
Proyección de deuda por ordenes de compras colocadas y pendientes de recepción.
Descripción del Subsistema
Diagrama de Bloque: Ver Pag. 89.
Descripción de los módulos:
Detección de la necesidad de compra.
Selección de proveedores y pedido de cotización.
Adjudicación.
Colocación de la Orden de Compra.
Recepción.
Contabilización.
06 - SUBSISTEMA DE PAGOS
Se encarga de la cancelación de las obligaciones contraidas por la empresa, ya sea de bienes o
servicios, en los sueldos y jornales del personal, impuestos, obligaciones financieras, etc.
Alcance
Comprende desde el momento en que se controla la obligación pendiente de cancelación hasta
que el pago se hace efectivo mediante la entrega de los valores al acreedor, se recibe la constancia del
pago y se efectúa la contabilización correspondiente.
Sector de Cuentas a Pagar: Es quien reúne la documentación referida a las compras u otras
obligaciones de la empresa, la controla y conforma para su pago en termino.
Sector Tesorería: Custodia y maneja los recursos financieros de la organización, es quien
confecciona el instrumento de pago y efectúa la cancelación.
Modalidades
Pago en sede del acreedor: En el mismo momento se obtiene el recibo correspondiente, es
conveniente que la empresa cuente con un seguro de valores en transito para la cobertura de
posibles riesgos por el traslado de fondos por parte de los empleados.
Pago a un cobrador: Se le avisa al acreedor cuando esta el cheque disponible y se lo retiene
en Tesorería; por lo tanto el acreedor se ocupa del cobro directamente en el domicilio del
deudor, recibe los valores y le extiende un recibo.
Pago a repartidores: En el momento que se reciben los productos, el repartidor efectúa la
cobranza y extiende el recibo.
Pago por correspondencia.
Pago a través de un banco.
Pago en efectivo por fondo fijo o caja chica.
Pago de sueldos y jornales: Puede efectuarse en efectivo, previa extracción de fondos del
banco o a través del banco, ya sea mediante la entrega del cheque al personal para que lo haga
efectivo en la entidad bancaria o mediante la apertura de una cuenta bancaria a cada
empleado donde se le deposita el importe del sueldo. Luego este extrae el dinero de la cuenta
mediante boletas habilitadas por el banco a tal efecto o mediante tarjetas para operar en
cajeros automáticos. Además de las modalidades expuestas puede ser complementado con la
entrega de ticket para compra de combustibles, restaurante, etc.
NORMAS GENERALES de Control Interno para el movimiento de fondos
Separación de funciones:
El manejo de los fondos no debe estar a cargo de la misma persona que realiza la registración.
No es conveniente que el cajero realice la registración contable de donde surge el saldo por el
cual es responsable, aunque es posible que para su control y para confeccionar las rendiciones
que eleva al área contable tenga que efectuar algunas anotacio- nes. En el caso particular de
los Pagos, la liquidación y autorización debe ser realizada por una persona responsable ajena
a Tesorería.
Concentración de la responsabilidad:
Una sola persona será responsable de la custodia y del manejo de fondos, esa persona suele ser el
Tesorero.
Separación total de los fondos:
Para un control eficaz de los fondos es recomendable que los provenientes de cobranzas estén
separados de los destinados a pagos, por lo tanto, los valores que tienen origen en las
cobranzas se depositaran en su total en la cuenta corriente bancaria y los pagos se efectuaran
mediante cheques emitidos contra esa cuenta bancaria.
Rotación del personal:
De manera que se puedan detectar posibles errores en el sistema. Además, es aconsejable que
este personal tome sus vacaciones anuales y que otra persona de la organización esté
capacitada para realizar su reemplazo, como así también en casos de enfermedad o egreso del
personal. Los reemplazos se realizaran con personal ajeno al sector y que no tenga amistad o
subordinación directa con el reemplazado.
Contabilización de las operaciones:
De manera que permitan el control de las mismas y la consistencia con la información de otros
sectores, por ejemplo, total de débitos o créditos en cuentas de terceros. La registración
estará respaldada por la documentación correspondiente.
Arqueos sorpresivos:
Se realizan para verificar si los valores en existencia coinciden con los que surgen de la
registración contable.
Conciliación bancaria.
NORMAS ESPECIFICAS de Control Interno
Uso del Cheque:
- Permite disminuir el riesgo que implica la tenencia de dinero en efectivo.
- Ejerce un mejor control sobre los pagos debido a que se podrán conciliar con el resumen
bancario.
- Deben tomarse en cuenta las distintas modalidades que permite la legislación vigente: Ley
24.452 (Ley de Cheques).
- Los cheques deben ser firmados por dos responsables de la organización.
- Los cheques que se anulen deben quedar adheridos a la libreta de cheques o destruirse el
ángulo inferior derecho donde se firma o en la parte donde figura su numeración.
Con esta forma se persiguen dos finalidades:
- Que exista un control reciproco entre los firmantes y de esta manera detectar errores antes de
que el pago se haga efectivo. Esto implica que los dos responsables que firman el cheque
efectúen una revisión de la documentación respaldatoria y la inicialicen, puesto que de lo
contrario esta norma no tendrá sentido.
- Se evita que una sola persona pueda disponer del uso indiscriminado de los fondos, con el
consecuente riesgo que ello implica.
Pago amparado con la totalidad de los comprobantes y anulación de los mismos:
En el momento de confeccionar el cheque, la persona responsable tendrá a la vista la
documentación respaldatoria que le da origen y se le colocará el sello de “Pagado” y el
numero del cheque con el que se efectúo el pago con el objeto de que no vuelva a ser
presentada para justificar o respaldar otro pago. Quienes firmen el cheque deberán controlar
que se cumpla con estos aspectos.
Existencia de fondo fijo o caja chica:
Tendrá un monto estipulado previamente para realizar los pagos menores en efectivo, estará a
cargo de una persona responsable y su reposición se efectuara periódicamente mediante la
emisión de un cheque previa presentación de los comprobantes que respalden los pagos
efectuados.
Pagos de sueldos y jornales:
Es importante que exista una separación de tareas entre quien controla la asistencia, quien
prepara la liquidación de los haberes y quienes efectúa el pago. En este caso, es de especial
interés la seguridad del movimiento de fondos para el pago (seguros de dinero en transito,
traslado por empresas especializadas, etc.). El pago al empleado se realiza previa
identificación y contra la entrega del recibo firmado.
Información Gerencial
Los registros y archivos utilizados en el Subsistema de Pagos (cuentas a pagar, saldos de bancos,
ordenes de pago, etc.) contienen los datos referidos a la operación de pagos y constituyen la base de la
información que se prepara para uso gerencial. A titulo de ejemplo podemos mencionar los siguientes
informes:
Resumen de cuentas a pagar clasificadas en vencidas y a vencer.
Detalle de los diez principales acreedores.
Proyección de pagos de la próxima semana.
Saldos disponibles en bancos.
Monto de cheques emitidos y no entregados.
Monto pagado vs. presupuestado.
Totales de intereses pagados por pago fuera de termino.
Totales de descuentos obtenidos.
Saldo descubierto en banco no utilizado.
Índice de liquidez (Disponibilidades vs. deuda a corto plazo).
Descripción del Subsistema
Diagrama de Bloque: Ver Pag. 113.
Descripción de los módulos:
Recepción de la factura del proveedor.
Liquidación del pago.
Emisión del cheque.
Pago.
Registración.
07 - SUBSISTEMA DE PRODUCCIÓN
Se encarga del desarrollo e implementación de métodos y planes para la fabricación de
productos, y el conjunto de trabajos necesarios para concretar la elaboración de un bien nuevo a partir de
los insumos. Este tema se va a desarrolla en la materia Comercialización de la Carrera de Licenciado
en Administración.
08 - SUBSISTEMA DE VENTAS
Comprende una serie de operaciones mediante las cuales la empresa llega a sus compradores,
consumidores finales o sus canales de distribución para colocar sus productos y servicios.
Alcance
Abarca de la solicitud del cliente y recepción del pedido, hasta la entrega del bien o la prestación
del servicio y la registración en los libros de la empresa, pasando previamente por el control de pedidos y
del crédito, así como la facturación.
MINTZBERG DRUCKER
Ubica la función ventas en el núcleo operativo
considerándolo el centro de toda organización, la
parte que produce los ingresos necesarios para
mantenerla viva.
Considera las ventas y todo el trabajo necesario
para ejecutar una labor comercial sistemática y
organizada, como actividades que aportan
directamente ingresos, entre las actividades que
producen resultados.
Modalidades
Según las características del cliente:
- Distinguir entre ventas locales y exportaciones.
- Distinguir entre ventas mayoristas y minoristas.
Según la recepción del pedido:
- Ventas en salón (El vendedor atiende a los clientes en su local de ventas).
- Ventas por corredores (El vendedor visita directamente a los clientes).
- Ventas por teléfono o correo (El comprador se dirige directamente a vendedor).
Según las condiciones de pago convenidas:
- Ventas al contado.
- Ventas a crédito.
Otras modalidades:
- Entrega directa del producto.
- Si nos atenemos al pedido de cotización podría existir o no.
- Otras (variantes que existen y las que podrían crearse y tener en cuenta).
NORMAS ESPECIFICAS de Control Interno
Separación de funciones:
Es un recaudo básico que la persona que vende no tenga acceso a los registros de stock y de
cuentas de los clientes, pues esto evita que quien realiza la operación de ventas intervenga
también en el circuito de control. La venta debe separarse de la concesión del crédito, para
que no se otorguen créditos a clientes que puedan ser insolventes o resultar morosos. Ventas
tiene que estar separada de facturación, para poder controlar los precios que Ventas coloca en
la nota de pedido y aplicar los precios oficiales al confeccionar la factura; esto es fácilmente
alcanzable con la informática.
Aprobación de la venta:
Tiene que fijarse políticas (por escrito) referentes a condiciones de venta, otorgamiento de
créditos, determinación de precios. La aprobación tiene que estar a cargo de un funcionario
responsable de créditos que concederá el saldo de la deuda del cliente, las notas de pedido ya
aprobadas pero no registradas y el importe de la nota de pedido.
Bonificaciones:
Tiene que estar autorizadas por un funcionario que tenga las atribuciones necesarias según su
nivel jerárquico.
Movimientos de bienes:
Tendrá que estar respaldada por comprobante firmado por el responsable del sector que recibe.
Es decir que cuando Despacho recibe mercaderías de almacenes, debe firmar el remito
correspondiente para que le quede como constancia a Almacenes. De la misma manera, el
repartidor le firmará a Despacho, y el cliente conformará el remito al repartidor. En el remito
constará el detalle de cantidad y calidad de las mercaderías entregadas.
Documentación:
Las notas de pedido, remitos y facturas estarán prenumeradas, se archivaran todos los ejemplares
por orden numérico, y en caso de que se anulen, se conservaran todos los ejemplares del
documento juntos. Se designará a un responsable para el control de la correlatividad de la
documentación.
Control de la facturación:
Es conveniente que un sector ajeno a Almacenes y a Facturación efectúe un control cruzado,
correlacionando remitos y facturas y, asimismo, realice comprobaciones selectivas sobre
cálculos y precios. Contaduría seria el sector más apropiado.
Información Gerencial
Los datos referidos a las operaciones de venta se encuentran en los registros y archivos y son la
base de la información que se prepara para uso de la gerencia.
Esta es quien establece los periodos que abarcará la información (semanas, meses, etc.) y lo
referido a la forma de presentación (diagramas de barras, estadísticas, gráficos, etc.). Como ejemplos de
informes pueden citarse:
Monto de ventas real vs. presupuestado.
Monto de ventas comparativo de los últimos 12 meses.
Los cinco principales clientes por monto facturado.
Totales vendidos y comisiones pagadas por vendedor.
Totales de venta del mes por tipo de producto.
Lista de los clientes con saldos vendidos en cuenta corriente.
Listado de los clientes habituales y que no han comprado en el ultimo mes.
Listado de los diez créditos más importantes y condiciones en que fueron otorgados.
Tiempo promedio de demora entre el pedido y la entrega.
Notas de pedido pendientes de entrega.
Descripción del Subsistema
Diagrama de bloque: Ver Pag. 144.
Descripción de los módulos:
Recepción del pedido.
Aprobación del crédito.
Preparación del pedido.
Despacho.
Facturación.
Registración.
09 - SUBSISTEMA DE COBRANZAS
Tienen su origen en las ventas efectuadas y están representados por una cuenta o documento a
cobrar, según se trate de una venta en cuenta corriente o documentación.
Alcance
Comprende desde el momento en que se detecta que un crédito esta en condiciones de ser
cobrado y hasta que los valores percibidos ingresan en la empresa, por los cuales se entrega al cliente el
comprobante respectivo. Luego se efectúa la contabilización correspondiente.
Sector Cobranzas: Es quien detecta que un crédito se encuentra en condiciones de ser co-
brado a partir del vencimiento de la factura o del documento.
Sector Tesorería: Custodia y maneja los recursos financieros de la organización, es quien
recibe los valores percibidos producto de la gestión de cobro y es su responsabilidad la
custodia de los mismos y su deposito en una cuenta bancaria.
Modalidades
Cobranza en Caja:
El cliente se traslada para realizar el pago de su deuda, esta modalidad se da en los comer- cios
minoristas.
Cobranza por cobradores:
Un empleado de la empresa efectúa el cobro directamente en el domicilio del cliente
(Procedimiento similar con el Subsistema de Pagos).
Cobranza por repartidores o prestadores del servicio:
Puede ser el mismo repartidor o prestador del servicio quien efectúa la cobranza.
(Procedimiento similar con el Subsistema de Pagos).
Cobranza por correspondencia:
El cliente envía por correo un cheque para aplicar al saldo de su cuenta y a la vuelta de correo le
envían el recibo correspondiente.
Cobranza a través de un banco:
En la cuenta bancaria de la empresa se recauda el importe adeudado.
(Procedimiento similar con el Subsistema de Pagos).
Descuento de documento:
Puede considerársela como tal ya que permite a la empresa transferir el crédito a un tercero
(banco) y, de esta manera, disponer anticipadamente de dinero a cobrar, excepto por los
intereses y gastos que debe abonar al banco por el servicio que está prestado.
Cobro de exportaciones:
También participa una entidad bancaria donde el comprador efectúa la apertura de un crédito
documentario a favor del vendedor y que oportunamente será cancelado a través del banco.
NORMAS GENERALES de Control Interno
Separación de funciones.
Concentración de la responsabilidad.
Separación total de los fondos.
Rotación del personal.
Contabilización de las operaciones.
Arqueos sorpresivos.
Conciliación bancaria.
NORMAS ESPECIFICAS de Control Interno
Control de los recibos:
Los recibos, provisorios o definitivos, deben estar encuadernados en talonarios, prenumerados,
utizarse en forma correlativa y quedar una copia adherida al talonario. Los recibos también
están sujetos a las disposiciones de la DGI.
Al concluirse la utilización de un talonario, debe verificarse la correlatividad de los recibos o
constatar la misma automáticamente al registrar las cobranzas rendidas. Cabe aclarar que, de
existir recibos anulados, todas sus copias deben quedar adheridas al talonario de modo de
evitar la utilización de alguna de ellas indebidamente.
También es importante el control de los talonarios recibidos de la imprenta y que se encuentren
bajo custodia de un responsable, que podría ser el Tesorero. Toda entrega de talonarios a
quienes los utilizan debe hacerse mediante constancia escrita con el objeto de deslindar
responsabilidades y toda vez que se demuestre que el talonario en uso se encuen- tra próximo
a concluir.
Rendición diaria de la cobranza:
Cuando las cobranzas son realizadas mediante una gestión externa, esta norma tiene por objeto
evitar que los valores recaudados sean utilizados para fines ajenos a los de la empresa y,
además, permitir la pronta disponibilidad de los fondos. Los cobradores deben rendir
diariamente sus cobranzas o, en su defecto, depositar directamente en la cuenta bancaria de la
empresa el producto de las mismas.
Apertura de la correspondencia:
Debe ser abierta por un funcionario responsable o su secretaria. En el caso de que se utilice esta
modalidad de cobranza, quien concentra la responsabilidad de recepción y distribución de la
correspondencia confeccionara una planilla con el detalle de los valores recibidos, y la
emisión del recibo quedará a cargo de Tesorería. Tesorería recibe los valores acompañados
de una planilla de cobranza, como en el caso de la cobranza efectuada por un cobrador.
Control sobre los valores recibidos:
Para evitar que alguien pueda apoderarse de un cheque, es importante que, al momento de su
recepción, se le coloque al dorso una leyenda que restrinja su utilización, tal como
únicamente para depositar en la cuenta de (nombre de la empresa).
Si bien la norma aconseja no recibir valores postdatados, en ciertas actividades es una practica
común. En estos casos es conveniente que se organice un adecuado registro y seguimiento
sobre los mismos. El cheque de pago diferido cuya utilización sustituye esta modalidad.
Las transferencias de dinero o valores deben respaldarse mediante un comprobante que permita
deslindar responsabilidades con respecto a su custodia y, además, debe realizarse entre la
menor cantidad de sectores posibles para facilitar el seguimiento.
Para tener un mejor control de las cobranzas y de los fondos ingresados, resulta imprescindible
depositar diariamente los valores recibidos.
Concesión de descuentos por pronto pago:
Con el objeto de evitar posibles fraudes que pudieran cometerse mediante el ingreso a la empresa
de importes inferiores a los realmente cobrados, justificando la diferencia con un descuento
concedido, la concesión de este tipo de descuento debe estar autorizada por un funcionario
que pueda hacer uso de esta atribución.
En caso de que la cobranza sea realizada fuera de la empresa, se puede autorizar al cobrador a
aplicar y calcular los descuentos correspondientes, siempre que ello este debidamente
documentado (podrá estar estipulado en la factura o bien establecido en una norma de
cobranzas)
Informe Gerencial
Los registros de cobranzas y los archivos respectivos constituyen la base de la información de
Cobranzas que se eleva al nivel gerencial:
Resumen del total de cobranzas realizadas, detallando efectivo, cheques a 24 y 48 hs.,
documentos, etc.
Listado de los principales deudores con sus saldos.
Cuadro comparativo de cobranzas reales vs. presupuestadas.
Cuadro comparativo entre totales de ventas y de cobranzas.
Listado de cuentas a cobrar vencidas con fundamentación de las misma.
Totales de descuento concebidos.
Cuadro de documentos en cartera y descontados.
Esta información puede desagregarse por línea de producto o servicio, por cobrador, por zona
geográfica, por tipo de cliente, etc.
Descripción del Subsistema
Diagrama de bloque: Ver Pag. 161.
Descripción de los módulos:
Organización de la cobranza.
Cobro.
Rendición de la cobranza.
Registración y control.
10 - LA INFORMÁTICA Y LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Esta unidad se refiere a la informatización de los subsitemas básicos, ya sea en forma de redes
de datos compartidas, redes de telecomunicaciones, sistemas de apoyo a las decisiones, identificación y
captura automática de datos, computadoras de alta performance, etc.
Luego se desarrolla el impacto de la información sobre los procedimientos administrativos
(entrada, archivos, procesos, salidas), es decir que se produce la eliminación de formularios y soportes
físicos que ya no se requieren para transferir información entre distintos sectores, reemplazo de archivos
físicos por archivos magnéticos, etc.
Por ultimo desarrolla las modificaciones de los Subsistemas de Compras, Pagos, Ventas y
Cobranzas. Este tema esta desarrollado en la unidad correspondiente.