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ESUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA FINANCIERA PARA LOS LABORATORIOS DE INGENIERÍA MECÁNICA
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGÍSTER EN GERENCIA EMPRESARIAL
MÓNICA DEL PILAR PAZMIÑO SARANGO [email protected]
Directora: Cristina Fernanda Acuña Bermeo cristina.acuñ[email protected]
2015
DECLARACIÓN
Yo, Mónica del Pilar Pazmiño Sarango, declaro bajo juramento que el trabajo aquí
descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún
grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas
que se incluyen en este documento.
La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos
correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
Mónica del Pilar Pazmiño Sarango
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Mónica del Pilar Pazmiño
Sarango, bajo mi supervisión.
Ing. Cristina Fernanda Acuña Bermeo, MBA
DIRECTORA
AGRADECIMIENTOS
Debo agradecer de manera especial y sincera a mi Directora de Tesis y amiga
Cristina, por haberme brindado la oportunidad de trabajar bajo su dirección y
aprender de su capacidad y conocimiento para guiar mis ideas.
A mi querida amiga, Ing. Mónica Guerra por su apoyo constante, paciencia y
motivación y sobre todo por su aporte y participación activa en el desarrollo de
esta tesis, quien ha demostrado ser una gran profesional y de amplia generosidad
con sus conocimientos y experiencias.
A mi amigo, Ing. Carlos Díaz, Jefe de Laboratorio de Metalografía, por permitir
que esta tesis se desarrollara en el marco de un proyecto de colaboración con su
grupo de trabajo, ya que, la amabilidad y disponibilidad del personal hizo que se
logre alcanzar los objetivos perseguidos.
Para el personal de la Facultad de Ingeniería Mecánica, Jefes de Departamento,
Jefes de laboratorio, ayudantes y personal administrativo por sus valiosos aportes
para el desarrollo de esta tesis.
Y desde luego, el agradecimiento más profundo a mi familia, ya que son mi
inspiración y ejemplo a seguir por su inteligencia, capacidad, generosidad,
tenacidad y valentía.
DEDICATORIA
A mis padres por su apoyo incondicional y por ser el pilar fundamental de lo que
soy, por quererme mucho y creer en mí.
A mi amado esposo por ser la ayuda idónea día a día, al impulsarme a alcanzar
mis metas profesionales y personales; y, por apoyarme en aquellos momentos en
que el estudio y el trabajo ocupan mi tiempo.
ÍNDICE DE CONTENIDO
LISTA DE FIGURAS ……………………………...………………………………… i LISTA DE TABLAS …………………………….………..…..………………...…… ii LISTA DE ANEXOS …………………………….……..…………………...……… iii RESUMEN…………………………….……………….…………………………… iv ABSTRACT …………………………….……………….……………………………
1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 1
1.1 ANTECEDENTES ................................................................................................ 1
1.2 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................ 3
1.3 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ................................................................... 3
1.4 OBJETIVO GENERAL ........................................................................................ 3
1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................ 4
1.6 HIPÓTESIS ........................................................................................................... 4
2 MARCO TEÓRICO .............................................................................................. 5
2.1 TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN ................................................................ 5
2.2 TEORÍA DE LAS FINANZAS ............................................................................. 6
2.3 LOS MODELOS DE GESTIÓN ........................................................................... 7
2.3.1 METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO DE PYMES
(DT-PYMES)................................................................................................................... 9
2.3.2 METODOLOGÍA “QUALYMAN” ................................................................ 10
2.3.3 METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO DE LA
“CMIC” 10
2.3.4 METODOLOGÍA MOUGLI ........................................................................... 11
2.3.5 MODELO DE GESTIÓN DE EXCELENCIA EFQM ................................... 11
2.3.6 INDICADORES DE GESTIÓN ...................................................................... 14
2.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PÚBLICA ............................................ 17
3 METODOLOGÍA ................................................................................................ 20
3.1 SITUACIÓN ACTUAL DE LOS LABORATORIOS ........................................ 21
3.1.1 FUNCION Y OBJETIVOS DE LOS LABORATORIOS .............................. 21
3.1.1.1 Información de los laboratorios del Departamento de Materiales ................... 22
3.1.1.2 Información de los laboratorios del Departamento de Ingeniería Mecánica ... 23
3.1.2 ORGANIZACIÓN ACTUAL DE LOS LABORATORIOS .......................... 24
3.1.2.1 Gestión de los laboratorios docentes ................................................................ 24
3.1.2.2 Gestión de los laboratorios que brindan servicios ............................................ 24
3.1.3 ESCENARIO DEL PROBLEMA ................................................................... 25
3.2 DIAGNÓSTICO DE LAS NECESIDADES DE LOS LABORATORIOS ........ 26
3.2.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................. 26
3.2.2 TABULACIÓN Y RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS ......................... 28
3.2.2.1 Primera parte: Análisis de encuestas a Jefes de los laboratorios ..................... 28
3.2.2.2 Segunda parte: Análisis de encuestas a usuarios de los laboratorios .............. 31
3.2.3 TABULACIÓN Y RESULTADOS DE LAS ENTREVISTAS ..................... 32
3.2.3.1 Primera parte: Análisis de entrevistas a clientes de los laboratorios ............... 33
3.2.3.2 Segunda parte: Análisis de entrevistas a jefes de laboratorio .......................... 33
3.3 ANALISIS FINANCIERO DE LOS LABORATORIOS ................................... 35
3.4 INVESTIGACIÓN DE MERCADO ................................................................... 39
3.4.1 CARTERA DE SERVICIOS .......................................................................... 39
3.4.2 DESCRIPCIÓN Y SEGMENTACIÓN DE LA DEMANDA ........................ 43
3.4.3 DESCRIPCIÓN Y SEGMENTACIÓN DE LA OFERTA ............................. 43
3.4.4 NECESIDADES DEL MERCADO ................................................................ 45
3.5 MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO FINANCIERO ....................... 45
4 RESULTADOS Y DISCUSIONES .................................................................... 54
ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL .................................................................... 98
4.1 EVALUACIÓN DE RESULTADOS PRELIMINARES DE LA APLICACIÓN
102
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................ 117
5.1 CONCLUSIONES ............................................................................................. 117
5.2 RECOMENDACIONES ................................................................................... 119
REFERENCIAS .......................................................................................................... 120
ANEXOS ..................................................................................................................... 123
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Organización de los laboratorios ..................................................................... 2
Figura 2 - Metodología DT-PYME ................................................................................. 9
Figura 3 - Metodología QUALYMAN .......................................................................... 10
Figura 4 - Metodología para el Diagnóstico Tecnológico de la “CMIC” ..................... 11
Figura 5 - Estructura matricial ....................................................................................... 18
Figura 6 - Estructura por proyecto ................................................................................. 18
Figura 7 - Estructura horizontal ..................................................................................... 19
Figura 8 - Fórmula de la Muestra .................................................................................. 27
Figura 9- Resultado de infraestructura jefes de laboratorio .......................................... 28
Figura 10- Resultado de tecnología jefes de laboratorio ............................................... 29
Figura 11 - Resultado de operacional jefes de laboratorio ............................................ 29
Figura 12 - Resultado financiero jefes de laboratorio ................................................... 29
Figura 13 - Resultados administración jefes de laboratorio .......................................... 29
Figura 14 - Resultados mantenimiento jefes de laboratorio .......................................... 30
Figura 15 - Resultados de lo social jefes de laboratorio ................................................ 30
Figura 16 - Resultados apoyo jefes de laboratorio ........................................................ 30
Figura 17 - Resultado infraestructura usuarios de laboratorio ...................................... 31
Figura 18 - Resultados tecnología usuarios de laboratorio............................................ 31
Figura 19 - Resultados operacional usuarios de laboratorio.......................................... 31
Figura 20 - Resultados financiero usuarios de laboratorio ............................................ 31
Figura 21- Resultados parte social usuarios de laboratorio ........................................... 32
Figura 22 - Resultados servicios usuarios de laboratorios ............................................ 32
Figura 23- Ingresos por servicios prestados por los laboratorios .................................. 36
Figura 24- Ingresos por productos prestados por los laboratorios ................................ 36
Figura 25- Gastos e inversión en los laboratorios ......................................................... 37
Figura 26- Ingresos por productos prestados por los laboratorios ................................ 37
Figura 27- Sueldos y salarios del personal de los laboratorios ..................................... 38
Figura 28- Cartera de servicios, Dpto. Materiales, lab. Conformado mecánico, ensayos
no destructivos y fundición ........................................................................................... 39
Figura 29- Cartera de servicios, Dpto. Materiales, lab. Cerámica, metalografía,
soldadura y tratamientos térmicos ................................................................................. 40
Figura 30- Cartera de servicios, Dpto. Materiales, lab. Nuevos materiales .................. 41
Figura 31- Cartera de servicios, Dpto. Materiales, lab. Máquinas y herramientas,
termodinámica y motores de combustión interna .......................................................... 41
Figura 32- Cartera de servicios, Dpto. Materiales, lab. Análisis de transferencia de
calor, mecánica informática, energías alternativas y análisis de esfuerzos ................... 42
Figura 33 - Cartera de servicios, Dpto. Materiales, lab. Automatización industrial de
procesos mecánicos ....................................................................................................... 43
Figura 34 - Modelo EFQM ............................................................................................ 45
Figura 35 – Liderazgo.................................................................................................... 46
Figura 36 – Liderazgo – Compromiso de los jefes ........................................................ 46
Figura 37 – Liderazgo – Atención al cliente ................................................................. 47
Figura 38 – Liderazgo – Comunicación ........................................................................ 47
Figura 39 – Liderazgo – Adaptación al cambio ............................................................ 48
Figura 40 – Política y estrategia .................................................................................... 48
Figura 41 – Personas ..................................................................................................... 49
Figura 42 – Alianzas y recursos ................................................................................... 50
Figura 43 – Procesos ..................................................................................................... 51
Figura 44 – Resultados en personas .............................................................................. 51
Figura 45 – Resultados de los clientes .......................................................................... 52
Figura 46 – Resultados de la sociedad........................................................................... 52
Figura 47 – Resultados clave ......................................................................................... 53
Figura 48 – Resultados de evaluación inicial lab. Metalografía, Desgaste y Falla ....... 55
Figura 49 – Lab. Metalografía Liderazgo – 1a .............................................................. 56
Figura 50 – Carta compromiso de los jefes ................................................................... 57
Figura 51 – Solicitud de trabajos de laboratorio............................................................ 60
Figura 52 – Modelo de evaluación al personal - actividades ........................................ 66
Figura 53 – Modelo de evaluación al personal - conocimientos ................................... 67
Figura 54 – Modelo de evaluación al personal – competencias técnicas ...................... 67
Figura 55 – Modelo de evaluación al personal – competencias universales destrezas . 68
Figura 56 – Modelo de evaluación al personal – trabajo en equipo y quejas ................ 68
Figura 57 – Modelo de evaluación al personal – resultado de la evaluación ................ 69
Figura 58 – Modelo de evaluación al jefe de laboratorio – información personal ........ 69
Figura 59 – Modelo de evaluación al jefe de laboratorio – Actividad docente ............. 70
Figura 60 – Modelo de evaluación al jefe de laboratorio – Investigación .................... 70
Figura 61 – Modelo de evaluación al jefe de laboratorio – Vinculación con la
colectividad .................................................................................................................... 71
Figura 62 – Modelo de evaluación al jefe de laboratorio – Gestión académica ............ 72
Figura 63 – Formulario de planificación de personal del laboratorio de Metalografía . 79
Figura 64 – Formulario planificación de prácticas de laboratorio................................. 81
Figura 65 – Formulario para plan de capacitación ........................................................ 82
Figura 66 – Certificado de reconocimiento al personal ................................................. 83
Figura 67 – Imagen del ingreso al laboratorio de Metalografía, desgaste y falla.......... 90
Figura 68 – Tóxicos ....................................................................................................... 93
Figura 69 – Resultados clave ......................................................................................... 95
Figura 70 – Mapa de procesos del laboratorio de Metalografía, desgaste y falla ......... 99
Figura 71 - Organización de los laboratorios .............................................................. 100
Figura 72 – Encuesta de satisfacción al cliente ........................................................... 101
Figura 73 – Buzón de quejas y sugerencias ................................................................. 101
Figura 74 – Resultados infraestructura Metalografía .................................................. 102
Figura 75 – Resultados tecnología metalografía ......................................................... 103
Figura 76 – Resultados operacional metalografía ....................................................... 103
Figura 77 – Resultados servicios Metalografía ........................................................... 104
Figura 78 – Resultados satisfacción del clientes tecnología........................................ 105
Figura 79 – Resultados satisfacción del clientes operacional...................................... 106
Figura 80 – Resultados satisfacción del clientes financiero ........................................ 107
Figura 81 – Resultados vinculación con la sociedad ................................................... 108
Figura 82 – Resultados clave ....................................................................................... 109
Figura 83 – Comparación de resultados con y sin aplicación del modelo .................. 114
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 - Características de la Administración ................................................................ 5
Tabla 2 - Principios de la administración ........................................................................ 6
Tabla 3 – Elementos de la función financiera ................................................................. 7
Tabla 4 - Criterios de Modelo EFQM ........................................................................... 12
Tabla 5 - Comparación de Metodologías ...................................................................... 12
Tabla 6 - Indicadores de productividad ......................................................................... 14
Tabla 7 - Indicadores de Gestión ................................................................................... 15
Tabla 8 - Indicadores Económicos Financieros ............................................................. 16
Tabla 9 - Resumen de la Metodología de la Investigación............................................ 20
Tabla 10 - Información de Laboratorios Departamento de Materiales ......................... 22
Tabla 11 - Laboratorios del departamento de Ingeniería Mecánica .............................. 23
Tabla 12 - Diferencias entre tipos de laboratorios ......................................................... 25
Tabla 13 - Cálculo de la muestra ................................................................................... 27
Tabla 14- Factores de las encuestas ............................................................................... 28
Tabla 15 - Valoración para resultado de las encuestas .................................................. 28
Tabla 16 - Valoración para resultado de las entrevistas ................................................ 33
Tabla 17 – Ingresos de los laboratorios ......................................................................... 35
Tabla 18 – Gastos e inversión de los laboratorios ......................................................... 37
Tabla 19 – Gastos en personal de los laboratorios ........................................................ 38
Tabla 20 - Ventajas y desventajas de la competencia ................................................... 44
Tabla 21 – Escala de evaluación EFQM ....................................................................... 53
Tabla 22 – Evaluación inicial laboratorio de Metalografía, Desgaste y Falla ............... 55
Tabla 23 – Servicios que brinda el laboratorio de Metalografía, desgaste y falla ......... 58
Tabla 24 – Test de competencia de comunicación ........................................................ 62
Tabla 25 - Equipamiento del laboratorio de Metalografía ............................................ 63
Tabla 26 – Datos del jefe de laboratorio........................................................................ 66
Tabla 27 – Objetivos Estratégicos Institucionales ......................................................... 73
Tabla 28 – Plan operativo anual del laboratorio de Metalografía, desgaste y falla ....... 74
Tabla 29 – Relación del laboratorio de Metalografía, desgaste y falla con las Unidades
de Apoyo de la EPN ...................................................................................................... 84
Tabla 30 – Formato de solicitud de trabajo de Servicios Generales ............................. 86
Tabla 31 – Formulario de adquisición ínfima cuantía ................................................... 87
Tabla 32 – Formulario de adquisición para contratar bienes y servicios ...................... 88
Tabla 33 – Documentos que se deben tener para seguridad y salud ocupacional ......... 89
Tabla 34 – Teléfonos de emergencia ............................................................................. 92
Tabla 35 – Formulario de prácticas de laboratorio docente .......................................... 97
Tabla 36 – Formulario para proforma de servicios ....................................................... 98
Tabla 37 – Número de clientes en el tiempo ............................................................... 104
Tabla 38 –Resultados del personal del laboratorio de Metalografía ........................... 107
Tabla 39 – Resultados del plan operativo anual 2014 para 2015 ................................ 110
Tabla 40 – Resultados de los servicios ........................................................................ 111
Tabla 41 – Matriz de evaluación de resultados con implementación del modelo ....... 112
Tabla 42 –Evaluación de resultados con implementación del modelo ........................ 113
Tabla 43 – Comparación de resultados con y sin aplicación del modelo .................... 113
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A - Modelo de encuestas a jefes de laboratorio ............................................ 124
ANEXO B - Modelo de encuestas a usuarios de laboratorio ...................................... 125
ANEXO C – Entrevista a clientes externos ................................................................. 126
ANEXO D – Manual de puestos de Asistente de laboratorio ..................................... 127
ANEXO E – Manual de puestos de Especialista de caracterización ........................... 128
ANEXO F – Manual de puestos de Especialista en tratamiento de equipos especiales
..................................................................................................................................... 129
ANEXO G – Actividades del personal ........................................................................ 130
ANEXO H – Caracterización del proceso de docencia ............................................... 131
ANEXO I – Caracterización del proceso de servicios ................................................ 132
ANEXO J – Ficha acciones correctivas ...................................................................... 133
ANEXO K – Ficha quejas y reclamos ......................................................................... 134
ANEXO L – Formulario para solicitar pedidos de mantenimiento de laboratorio ..... 135
RESUMEN
El presente trabajo tiene la intención de proponer un modelo de gestión
administrativa financiera para los laboratorios que son una parte importante en la
docencia, la investigación y los servicios en la Facultad de Ingeniería Mecánica de
la Escuela Politécnica Nacional. El presente estudio establece una propuesta de
gestión basado en el modelo EFQM considerando 9 criterios i) liderazgo, ii)
personas, iii) política y estrategia iv) alianzas y recursos, v) procesos, y estos son
evaluados a través de los criterios de vi) resultados en las personas, vii)
resultados en los clientes, viii) resultados en la sociedad, ix) resultados clave. Este
modelo propone mecanismos y documentos para guiar y buscar una gestión
uniforme en los 17 laboratorios. La parte final de este trabajo expone la
implementación en un caso de estudio y valorar los resultados de la aplicación de
este modelo en uno de los laboratorios.
ABSTRACT
Hereby, we attempt to propose a financial-administrative management model for
the laboratories, which represent an important part for the education, research and
services of the Faculty of Mechanical Engineering of the National Polytechnic
School. The study posits a management proposal based on the EFQM model, by
considering 9 criteria: i) leadership, ii) people, iii) strategy and policy, iv) alliance
and resources, v) processes, which are assessed by the criteria of: vi) outcome on
people, vii) outcome on customers, viii) outcomes on the society and, ix) key
outcomes. This model pose mechanisms and documents to guide and find a
seamless managing in the 17 laboratories. The last section of this work expose the
implementation in a case study, and the results evaluation from the test of the
model in one of the laboratories.
Keywords: Lean Construction. Performance Measurement.
1
1 INTRODUCCIÓN
1.1 ANTECEDENTES
Actualmente la Facultad de Ingeniería Mecánica cuenta con 17 laboratorios de
los cuales siete son docentes y diez son mixtos (docentes y de servicios). Los
laboratorios académicos se enfocan en la formación de los estudiantes ya que
por medio de estos, los estudiantes ponen en práctica los conocimientos
teóricos adquiridos. Por otro lado, los laboratorios mixtos son utilizados en la
parte docente y adicionalmente brindan servicios a empresas públicas y
privadas de varias industrias. Para su funcionamiento los laboratorios cuentan
con su propia infraestructura la cual se encuentra distribuida en tres edificios
(edificio de Ing. Mecánica, edificio de Soldadura, edificio de Procesos de
Manufactura) que cuentan con equipos especializados para la realización de
investigación experimental. La infraestructura de los laboratorios se encuentra
en constante evolución, lo que permite ampliar las capacidades de estudios de
materiales, así como la oferta de servicios hacia empresas públicas y privadas.
La estructura organizacional bajo la que funcionan está conformada como
sigue: por un jefe de laboratorio (docente), técnicos docentes politécnicos,
ayudantes de cátedra e investigación (egresados o en los últimos semestres);
este último grupo cambia cada semestre toda vez que finaliza el ciclo
académico. El número de técnicos docentes o ayudantes de cátedra
asignados a cada laboratorio depende de la afluencia de estudiantes y/o de los
clientes que solicitan servicios. Los laboratorios de servicios funcionan como
pequeñas empresas; ya que deben cumplir con lineamientos generales tales
como; generar una orden de trabajo, cumplir con tiempos de entrega del
servicio y estándares de calidad.
A continuación se presenta una gráfica con los laboratorios por departamento
entre docentes y mixtos correspondientes a la Facultad de Ingeniería
Mecánica.
2
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3
1.2 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Los laboratorios de la Facultad de Ingeniería Mecánica, brindan servicios
académicos a 854 estudiantes y servicios externos a 100 empresas de manera
semestral, sin embargo, no existe un método de evaluación del servicio al
cliente; y ni se analiza las necesidades implícitas y explícitas de los mismos.
Una de las causas es la falta de procesos estructurados y sistemáticos para un
cambio organizativo. Adicionalmente, se verifica que no existen políticas ni
medidas para llevar a cabo la gestión de los laboratorios esto como
consecuencia de un inadecuado manejo de herramientas administrativas y
desconocimiento de gestión por quienes dirigen los laboratorios. Finalmente,
esto no permite que exista una evaluación y revisión de la gestión.
Por tal razón el alcance del presente proyecto va desde una propuesta de
gestión enfocada en la administración de los laboratorios, que sea sostenible
en el tiempo, que permita abrir nuevos mercados, brindar una mejor difusión
de los servicios que se prestan, hasta la aplicación del modelo de gestión en
un laboratorio de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la Escuela Politécnica
Nacional.
1.3 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
El Modelo de Gestión a ser aplicado, permitirá a los laboratorios de la Facultad
de Ingeniería Mecánica contar con una herramienta de gestión adecuada a sus
necesidades y actividades posibilitando la solución de los problemas y la
disminución de riesgos operacionales. A través de esta herramienta
administrativa se podrá conocer los ingresos y costos de operación; y sobre
todo se podrá elaborar una planificación de las adquisiciones y
mantenimientos requeridos por los laboratorios para que con la información
generada se puedan tomar decisiones.
1.4 OBJETIVO GENERAL
Elaborar un modelo de gestión administrativa financiera para los laboratorios
de Ingeniería Mecánica con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes.
4
1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
· Establecer la situación actual de los laboratorios de la Facultad de
Ingeniería Mecánica, sus necesidades físicas y técnicas con el fin de
establecer el modelo de gestión adecuado.
· Determinar una estructura organizacional conveniente para la toma de
decisiones, la utilización de los recursos de los laboratorios y establecer
los costos operativos de gestión administrativa y financiera de los
laboratorios de la Facultad.
· Elaborar una investigación de mercado que permita conocer la oferta y
la demanda, así como las necesidades de los posibles clientes que se
benefician de los servicios que ofrecen los laboratorios.
· Realizar un plan de operación de los laboratorios, control de riesgos y
conocimiento de ingresos y gastos a corto y largo plazo en el que se
detallen las actividades, financiamiento, utilización de los recursos por
los servicios que ofrece.
· Aplicar el Modelo de Gestión propuesto en uno de los laboratorios de la
Facultad de Ingeniería Mecánica que se escogerá en el transcurso del
proyecto.
1.6 HIPÓTESIS
Un modelo de gestión Administrativo financiero servirá como herramienta para
que los laboratorios manejen sus capacidades productivas y sus relaciones
con el medio interno y externo.
5
2 MARCO TEÓRICO
2.1 TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN
Varios autores han realizado definiciones de la teoría de la administración, es
así que para Harold, Robbins y Stoner, la administración se define como la
dirección de un organismo social que alcanza sus objetivos, basándose en la
habilidad de conducir a sus integrantes y usando los recursos de manera
eficiente, a través de la planificación, dirección y control. (Harold & Cyril, 2007);
(Robbins, 2010); (STONER, 2006).
Una buena administración se caracteriza por:
Tabla 1 - Características de la Administración
CARACTERÍSTICA DESCRIPCIÓN
Universalidad La administración es necesaria en todo organismo social.
Especificidad La administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser, un magnifico ingeniero de producción y un pésimo administrador.
Unidad temporal En cada una de las etapas de la empresa se dirige, se controla y se organiza.
Unidad jerárquica
Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma Administración.
(Ponce, 1992)
Para Hood (1991), la administración aplicada a la gestión pública consiste en
limitar el gasto público y la contratación del personal, elegir la prestación de
servicios, automatizar el servicio público aplicando la tecnología; y, diseñar
políticas considerando que la misión de la nueva administración pública es
satisfacer las necesidades de los usuarios con eficiencia, eficacia y calidad.
Según Fayol (1916) la incidencia administrativa solo influye sobre el personal
de la organización, así que indica 14 principios que las organizaciones deben
aplicar para lograr altos índices de eficiencia donde se destacan la disciplina,
la autoridad y la correcta delimitación de las funciones, a continuación se
detallan los demás principios:
6
Tabla 2 - Principios de la administración
PRINCIPIO DESCRIPCION
Unidad de Mando Cada empleado debe recibir órdenes de un sólo superior
Autoridad Es necesario tener la capacidad de liderazgo y de asumir la responsabilidad por las decisiones tomadas.
Unidad de Dirección Se debe generar un programa, objetivos, una secuencia de procesos y plan determinado para ser logrado.
Centralización Toda actividad debe ser manejada por una sola persona.
Subordinación del Interés Particular al General
Deben prevalecer los intereses de la empresa por sobre las individualidades.
Disciplina Cada miembro de la organización debe respetar las reglas de la empresa, lograr acuerdos justos y la correcta aplicación de sanciones.
División del Trabajo La correcta delimitación y división de funciones es primordial para el buen funcionamiento de la empresa.
Orden Cada empleado debe ocupar el cargo más adecuado para él. Todo material debe estar en el lugar adecuado.
Jerarquía El organigrama y jerarquía de cargos debe estar claramente definidos y expuestos.
Justa Remuneración Todo empleado debe tener clara noción de su remuneración y debe ser asignada de acuerdo al trabajo realizado.
Equidad Todo líder debe contar con la capacidad de aplicar decisiones justas en el momento adecuado.
Estabilidad Una alta tasa de rotación de personal no es conveniente para un funcionamiento eficiente de la empresa. Los empleados deben sentir seguridad en su puesto.
Iniciativa Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes, dando libertad a los subalternos para que determinen cómo realizar ciertos procedimientos.
Espíritu de Cuerpo El trabajo en equipo siempre es indispensable. Se debe promover el trabajo colaborativo, que también ayuda a generar un mejor ambiente laboral.
(Fayol, 1916).
2.2 TEORÍA DE LAS FINANZAS
En el campo de las Finanzas la función financiera se encarga del análisis, el
cual es útil para la toma de decisiones y temas relacionados para la utilización
y control de los recursos financieros (Nunes, 1995). La función financiera está
integrada por los elementos que se detalla a continuación:
7
Tabla 3 – Elementos de la función financiera
ELEMENTO DESCRIPCIÓN
Necesidades de recursos financieros
Planteamiento de las necesidades, descripción de los recursos disponibles, previsión de los recursos liberados y cálculo las necesidades de financiación externa
Financiación más beneficiosa
Teniendo en cuenta los costes, plazos y otras condiciones contractuales, las condiciones fiscales y la estructura financiera de la empresa
Aplicación juiciosa de los recursos financieros, incluyendo de tesorería
Manera a obtener una estructura financiera equilibrada y adecuados niveles de eficiencia y rentabilidad
El análisis financiero Incluyendo la recolección y el estudio de información para obtener respuestas seguras sobre la situación financiera de la organización
Análisis económico – financiero
Viabilidad económica y financiera de las inversiones
(Ruiz, 1993-2008)
2.3 LOS MODELOS DE GESTIÓN
En una investigación realizada por varios profesores y alumnos de diferentes
países en la Universidad Autónoma de México, liderada por el Dr. Omar
Guerrero se analizó varios aspectos relacionados a la Administración Pública y
a su modelo de gestión, entre estos define al servidor público como elemento
importante en las organizaciones que usa sus capacidades por el bien común
cuyas acciones a tomar estén dentro de la ley (Ostrom, 1972). Adicionalmente
indica que el nuevo modelo de la administración pública pretende que las
organizaciones administrativas del Estado se manejen de manera empresarial
privada (descentralizado) cuya clave sea la eficiencia en el uso de los recursos
y la disciplina del personal; y, así tener un mayor control activo, visible y
discrecional, midiendo los resultados de las metas y los objetivos planteados a
través de índices de rendimiento, con el fin de ser competitivas entre los
proveedores del gobierno y el sector privado. Absolutamente todo basado en
lógica de la gobernabilidad que es la Constitución para satisfacer las
necesidades de los clientes, consumidores y usuarios. (Universidad Estatal
Autónoma de México, 2004)
El modelo de gestión pública actual implica la planificación, la evaluación y el
control de Estado, formulando políticas públicas a largo plazo. La planificación
8
de la gestión y del presupuesto se realiza a corto y largo plazo, se determinan
indicadores para evaluar la gestión y un plan operativo de control, lo cual en el
sector privado se denomina estrategia de negocio. El mismo ciclo de gestión
pública debe darse en cada una las Instituciones y sus respectivas unidades
para garantizar el modelo. (Waissbluth, 2009)
Otro de los proyectos más importantes para el siglo XXI es el uso de las
tecnologías de la Información en el sector público, lo cual representa el
desarrollo social, económico y tecnológico, lo cual da inicio al proyecto de
gobierno por resultados cuya ventaja es la efectividad en el cumplimiento de
objetivos, mejora la asignación de recursos, desarrollo integral en las
Instituciones del Estado, y se unifican las estrategias de comunicación y
difusión, entre otros. (Naser, 2011).
Para autores como Ibarrola y Jack el modelo de gestión permite a una
organización trabajar con eficacia y eficiencia en función de los objetivos
propuestos, asignando recursos, actividades y responsables para realizar las
tareas en un periodo de tiempo, tomando en cuenta aspectos relevantes como
la satisfacción de los clientes (Ibarrola, 2000), (Jack & P, 2009).
Existen varias metodologías para establecer un modelo de gestión en el
campo administrativo, por ello es necesario analizarlas para verificar la que
mejor se adapta al proyecto en razón de que la tendencia de la nueva gestión
pública se caracteriza por adaptar herramientas del sector empresarial al
manejo de los asuntos públicos y que se ajusten a las necesidades de los
ciudadanos. Por otro lado existen modelos de gestión financiera que deben ser
considerados en el mismo contexto de la gerencia pública. La técnica utilizada
en la gerencia financiera es la planificación y programación presupuestaria
cuatrianual, en función a ciertas las líneas de acción a corto plazo, en el cual
se deben determinar procesos de control y evaluación de resultados en
función de los objetivos propuestos, dentro de las herramientas de información
financiera están, el presupuesto, la contabilidad financiera y analítica y los
indicadores financieros y de gestión. En el cual, el presupuesto es la referencia
de mejora de la gestión administrativa.
9
2.3.1 METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO DE PYMES
(DT-PYMES)
Esta metodología determina el procedimiento estructurado para realizar un
diagnóstico a una pequeña empresa que tiene que ver con el área
tecnológica y el entorno; y así, identificar los mayores problemas de la
empresa. Con esta metodología se conoce la dirección de la empresa, un
procedimiento para analizar y una evaluación general de los resultados.
Se inicia con un diagnóstico de la tecnología que se necesita en la
organización para mejorar los procesos de gestión e integrarlos, con ello se
crea una propuesta de mejora y se crea un plan de acción. (Instituto de la
pequeña y mediana empresa industrial (IMPI), 1993).
Figura 2 - Metodología DT-PYME
CONTACTO TELEFÓNICO CON LA EMPRESA
PRIMERA ENTREVISTA CON EL DIRECTOR GENERAL
ENTREVISTA A LOS DIRECTIVOS DE LAS AREAS FUNCIONALES
REDACCIÓN DE INFORME PROVISIONAL DE RESULTADOS
REVISIÓN DEL INFORME CON EL DIRECTOR GENERAL
INFORME FINAL CON RESULTADOS Y
RECOMENDACIONES
10
2.3.2 METODOLOGÍA “QUALYMAN”
El objetivo de esta metodología es mejorar la capacidad de la empresa
tomando en cuenta al recurso humano, las técnicas de calidad utilizadas,
tecnología, riesgos laborales y ambientales. Tiene dos fases a considerar, una
de diagnóstico en el cual se analiza el entorno de la organización y la fase de
formación y acción en el cual se evalúa las necesidades de los clientes y se
presentan propuestas de mejora. (Instituto Tecnológico de Galicia, 1997)
Figura 3 - Metodología QUALYMAN
2.3.3 METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO DE LA
“CMIC”
El objetivo de esta metodología es obtener información referente a la
tecnología que utilizan las organizaciones en el sector de la construcción. Se
realizan cuestionarios dirigidos a directores y a los operativos. Visualizan el
entorno, la calidad y la tecnología de la organización. El informe de resultados
es con gráficos estadísticos, se analiza cada aspecto evaluado y se determina
una nota global. (Fundación de la industria de la Construcción, 2005).
FASE FORMACIÓN
ACCIÓN
VISITA A LA EMPRESA
ESTABLECER LA STUACIÓN Y LA PRIORIDAD DE LAS ÁREAS
ELABORACIÓN DE UN INFORME
ESTANCIA EN LA EMPRESA
ELABORACIÓN DE HERRAMIENTAS
DESARROLLO DE LAS ACCCIONES DEL PROGRAMA
FASE DIAGNÓSTICO
EVALUAR NECESIDADES
DEFINIR CRITERIOS DISEÑO HERRAMIENTAS
11
Figura 4 - Metodología para el Diagnóstico Tecnológico de la “CMIC”
2.3.4 METODOLOGÍA MOUGLI
Es un Método de activación de evaluación y Herramientas participativas de
las Inversiones Globales de Tecnología, el objetivo es analizar los aspectos
específicos de la organización y se basa en una guía de formación del
consultor y el sistema experto, se analiza y se toma decisiones en los
procesos de planificación, de implantación y de evaluación, en cada fase se
considera los siguientes aspectos:
- Económico y financiero
- Organizativo y gestión
- Producción y tecnología
- Producto, mercado y marketing.
Este método utiliza cinco elementos: objetivos, el asunto, los participantes,
duración del proyecto y el presupuesto a utilizar (Instituto Francés de Gestión,
2003).
2.3.5 MODELO DE GESTIÓN DE EXCELENCIA EFQM
Esta metodología es una herramienta flexible de gestión de calidad que
ayuda a las organizaciones medir en qué punto se encuentran dentro del
camino hacia la excelencia, identificando posibles carencias de la
organización y definiendo acciones de mejora. Este modelo se basa en 9
criterios de los cuales 5 son facilitadores y 4 son de resultados (Fundación
Europea para la Gestión de Calidad, 2005).
OBTENCIÓN DE DATOS
ENCUESTA NIVEL DIRECTIVO
ENCUESTA NIVEL MEDIO
OBTENCIÓN GRÁFICAS DE NOTA GLOBAL
DATOS ENCUESTADO
PRIORIDAD AREAS
ENCUESTA ASPECTOS DATOS ENCUESTADO
PRIORIDAD AREAS
ENCUESTA ASPECTOS
12
Tabla 4 - Criterios de Modelo EFQM
CRITERIOS FACILITADORES CRITERIOS DE RESULTADOS Liderazgo Resultados en personas Personas Resultados en clientes Política y estrategia Resultados en sociedad Alianzas y recursos Resultados clave Procesos
(Fundación Europea para la Gestión de Calidad, 2005)
A continuación se presenta un cuadro comparativo de las metodologías de
estudio, con el fin de analizar varios aspectos específicos y que sean útiles
para el desarrollo del presente proyecto.
Tabla 5 - Comparación de Metodologías
METODOLOGÍAS
OBJETIVO DT-PYMES QUALYMAN CMIC EFQM MOUGLI
Análisis y evaluación de la Organización SI SI NO SI SI
Análisis del grado de tecnología SI NO SI NO SI
Mejora de la competitividad SI SI SI SI NO
Formación NO SI NO NO NO
METODOLOGÍA
Diagnóstico previo NO SI NO NO NO
ASPECTOS A CONSIDERAR
Entorno SI NO NO SI NO
Análisis general de la Organización SI NO SI SI NO
ÁREAS
Económico / Financiera NO NO NO SI SI
Servicio SI NO NO SI SI
Comercial NO NO NO NO SI
Compras y Logística SI NO NO NO NO
Recursos Humanos SI SI NO SI NO
Dirección y Organización SI SI SI SI SI
Tecnológica SI SI SI NO SI
Información SI NO SI SI NO
Calidad NO SI SI SI NO
FUENTES DE INFORMACIÓN
Internas SI SI SI SI SI
Externas SI NO NO NO NO
Clientes NO NO NO NO NO
Proveedores NO NO NO NO NO
HERRAMIENTAS RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Cuestionarios SI SI SI SI NO
Fichas SI NO NO NO NO
Tablas de evaluación SI NO NO SI NO
Entrevistas SI SI NO SI NO
“continúa”
13
“Conclusión”
OBJETIVO DT-PYMES QUALYMAN CMIC EFQM MOUGLI
REALIZADO POR
Jefes/personal Organización NO NO SI NO NO
PARTICIPAN
Jefes SI SI SI SI SI
Mandos Intermedios SI SI SI SI SI
Resto del personal NO NO NO SI NO
Soporte Informático NO NO SI NO SI
Necesidad de formación previa SI SI NO SI SI
RESULTADOS
Informe SI SI NO SI SI
General SI SI NO NO NO
Específico de cada área SI NO NO SI SI
Propuestas y Recomendaciones SI NO NO SI SI
Planes de acción NO SI NO SI NO
NO 11 18 22 13 20
SI 24 17 13 22 15
Una vez que se ha revisado las diferentes metodologías se puede decir que, la
metodología DT-Pymes realiza un análisis de diagnóstico del área tecnológica
y el entorno, para ello utiliza varias herramientas con las que se obtiene la
información, finalmente presenta informes de resultados, propuestas y
recomendaciones para la mejora continua, sin embargo de las ventajas que
puede ofrecer esta metodología, no es tan fácil realizar, debido a la
desconfianza de los jefes y resistencia de los trabajadores a la entrevista, la
cual es una herramienta fundamental en este proyecto. Las metodologías
QUALYMAN y CMIC son muy útiles en procesos de autoevaluación de todas
áreas de la organización, excepto el área tecnológica y el entorno, finalmente
presenta un informe de cada una de las áreas y no incluye propuestas ni
recomendaciones. El modelo EFQM realiza un diagnóstico integral en el que
mide la gestión de calidad de la organización, analiza la situación actual a
través de una guía para obtener la información, finalmente presenta cuatro
tipos de resultados que son muy útiles para la mejora continua. MOUGLI
realiza un análisis específico de varias áreas y utiliza como herramienta de
información una guía de formación del consultor y un sistema experto, sin
embargo no existe mucha información al respecto. Estas metodologías tienen
en común varias etapas que se deben considerar en una evaluación, la cual
debe elegirse según el tipo de empresa y sus necesidades.
14
2.3.6 INDICADORES DE GESTIÓN
Como afirma Briceño un indicador de gestión es una expresión cuantitativa del
desempeño de una organización y los controles internos, así como también los
periodos de tiempo causados por agentes internos y externos sobre la cual se
tomarán acciones para la mejora continua (2006). Los indicadores que son
aplicables a la organización son (CÁRDENAS, 2009):
· Financieras.- Indicador de un proceso financiero que sirve para detectar
una cuenta de resultados económicos.
· Procesos.- Los resultados de procesos que miden la mejora y adaptación
de los parámetros de los productos y servicios.
· Clientes.- indicador que sirve para determinar la satisfacción del cliente,
sus necesidades y expectativas, mejoramiento del servicio.
· Empleados.- Indicador que sirve para motivar, desarrollar las competencias
y promover la participación activa de los empleados para la mejora.
· Proveedores.- Indicador que permite la colaboración en el establecimiento
de unos recursos y unas competencias, compartiendo información.
Se puede tener los siguientes factores de medición, para otros aspectos:
Tabla 6 - Indicadores de productividad
Eficiencia (Recursos)
Eficacia (Atributos)
Efectividad (Impacto)
Mano de obra Materia Prima Maquinaria y equipo Tiempos Gastos
Calidad Oportunidad Amabilidad Confiabilidad
Rendimiento Productividad Cobertura Participación
15
Tabla 7 - Indicadores de Gestión
INDICADORES DE EFICIENCIA (EVALUAR EFICIENCIA EN LOS RECURSOS)
N. INDICADORES FÓRMULA REPRESENTACIÓN % o X
1 Índice de eficacia de recursos
Recurso consumido Unidades producidas
%
2 Índice de eficacia de tiempo labor
Horas hombre laboradas Usuarios atendidos
Tiempo invertido para atender al usuario
%
3 Índice de producción
Número de operarios Unidades producidas
Número de operarios para producir una unidad
INDICADORES DE EFICACIA (EVALUAR LA CALIDAD DE LA GESTIÓN)
4 Índice de calidad N° de tramites no conformes Núm. trámites realizados
Se mide la calidad del servicio
%
5 Índice de oportunidad
N° de despachos atrasados Núm. despachos realizados
Se mide las oportunidades que tiene la organización por entregar un producto a tiempo
%
6 Índice de amabilidad
N° encuestas positivas N° encuestas realizadas
Se mide la percepción del cliente respecto a la amabilidad en la atención
%
INDICADORES DE EFECTIVIDAD (EVALUAR EL IMPACTO)
7 Índice de rendimiento
N° actividades realizadas N° actividades programadas
Se mide el cumplimiento de objetivos propuestos
%
8 Índice de productividad
N° actividades realizadas N° capacidad teórica
Se mide la productividad respecto a la capacidad total que tiene la empresa.
%
9 Índice de cobertura
N° personas beneficiadas N° total de atendidos
Se mide el impacto que tiene en la sociedad.
%
10
Índice de participación
N° personas atendidas N° total de clientes
Se mide la vinculación con la sociedad
%
(Federico, 2005)
16
Tabla 8 - Indicadores Económicos Financieros
No. INDICADORES FÓRMULA REPRESENTACIÓN % ó X
PRUEBAS DE LIQUIDEZ:
1 Índice de liquidez
Activo corriente Representa el margen de seguridad que tiene la empresa para cumplir con sus obligaciones a corto plazo. Mide o evalúa la liquidez necesaria para que el ente continúe funcionando fluidamente.
veces
Pasivo corriente
2 Prueba ácida
Activo corriente-inventarios
Capacidad de la empresa para cubrir pasivos de corto plazo en forma inmediata sin tener que recurrir a la venta de inventarios
veces
Pasivo corriente
PRUEBAS DE ACTIVIDAD:
3 Rotación de cartera
Ventas netas Número de veces que las cuentas por cobrar giran en promedio en un periodo de tiempo, generalmente un año
veces
Cuentas X cobrar promedio
4 Capital de trabajo
Activo corriente· pasivo corriente
Representa el número de veces que la empresa respalda al capital de los inversionistas
veces
5 Ventas a capital de trabajo
Ventas netas
Capital de trabajo
PRUEBAS DE SOLVENCIA
6 Nivel de endeudamiento
Total pasivo Participación de los acreedores sobre los activos de la empresa sin consideración a las valorizaciones
uss Total activo
7
Concentración endeudamiento c.p
Pasivo corriente Representa el % de participación con terceros cuyo vencimiento es a corto plazo, % de los pasivos que debe ser asumido en el corto plazo
veces
Pasivo total
9 Apalancamiento total
Pasivo total
Mide el grado de compromiso del patrimonio de los socios o accionistas para con los acreedores de la empresa. Es decir por cada monto de patrimonio cuanto se tiene de deudas con terceros
% Patrimonio
10 Apalancamiento c p
Pasivo corriente
Mide el grado de compromiso del patrimonio de los socios o accionistas para con los acreedores de la empresa. Es decir por cada monto de patrimonio, cuanto se tiene de compromisos con terceros a corto plazo
%
Patrimonio
11 Apalancamiento l.p.
Pasivol.p. Mide el grado de compromiso del patrimonio de los socios o accionistas para con los acreedores de la empresa. Es decir por cada $ de patrimonio, cuanto se tiene de compromisos con terceros a largo plazo
% Patrimonio
12 Capital contable a activo total
Patrimonio Por cada dólar invertido en la empresa, cuanto corresponde a los propietarios
% Activo total
(Internos, 2013) (Finanzas, 2013) (Rivero, 2009)
17
Mientras que los indicadores presentados anteriormente responden a la
gestión de organizaciones privadas, los indicadores de gestión pública
controlan que las actividades de la Institución estén relacionadas con los
objetivos planteados y que estos se cumplan con calidad, eficacia y eficiencia
en función de las directrices y políticas emitidas por las entidades control.
El objetivo de los sistemas de evaluación de gestión en las instituciones
públicas es lograr que el gasto público sea eficiente y que la operación
gubernamental sea transparente, el cual esté en beneficio de los ciudadanos
(Shalk, 2002).
2.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PÚBLICA
Las organizaciones públicas tienen como objetivo satisfacer las necesidades
de los ciudadanos, cuyos subsistemas organizativos deben cubrir tres grandes
ámbitos, que son: Ámbito socio técnico (el entorno, los objetivos, las
estructuras, los recursos financieros y materiales, y los procesos
administrativos), ámbito político cultural (se diseña la función de capacidad de
control de los recursos y su influencia en los procesos de toma de decisiones)
y el ámbito de control y mejora (se controla los elementos, procesos y
actuaciones según lo decidido y programado) (Ramió, 1999).
Hasta el siglo XX, la era de la industrialización predominaba la teoría
neoclásica, en el cual se definía la estructura organizacional: Mixta, Matricial,
Departamentalización por productos o servicios, por Unidades, por Estrategias
de negocio. Sin embargo, debido a los avances rápidos de la tecnología y los
cambios continuos en las organizaciones, la estructura organizacional
actualmente debe ser flexible, descentralizada, con independencia entre las
redes internas de equipos (Postcapitalista, 1993). De aquí que, cada
organización debe generar su estructura, la cual debe estar conforme a sus
propias características, sus necesidades y posibilidades, cuyas unidades se
integren y trabajen de forma articulada.
18
Estructura matricial.- está constituida por la combinación de la
departamentalización funcional y por producto, sin embargo es posible que se
generen conflictos por entre los jefes funcionales y los jefes de productos o
proyectos, lo cual generaría falta de equilibrio con la autoridad (CLELAND,
1990)
Esta estructura sería muy útil para trabajar por proyectos que incluyen la
entrega de varios productos o servicios por ser adaptable y flexible, sin
embargo la autoridad debe tener la capacidad de equilibrar a los funcionales y
a los jefes.
Figura 5 - Estructura matricial
Estructura diseñada por proyecto.- es decir que cada jefe de proyecto tiene
a su cargo las actividades y su personal sin compartir con otros jefes, son
diseños organizacionales flexibles (Robbins SP, 1999).
Figura 6 - Estructura por proyecto
GERENTE GENERAL
COORDINADOR PROYECTO 1
Operativos proyecto 1
COORDINADOR PROYECTO 2
Operativos proyecto 2
COORDINADOR PROYECTO 3
Operativos Proyecto3
JEFE DE EQUIPO
JEFE DE MANTENIMIENTO
JEFE DE INFRAESTRUCTURA
JEFE PROYECTO 1
JEFE PROYECTO 2
JEFE PROYECTO 3
OPERARIOS PROYECTO 1
OPERARIOS PROYECTO 2 OPERARIOS PROYECTO 3
19
Estructura horizontal.- El trabajo se organiza en función a varios procesos de
negocio, la ejecución de las tareas y su gestión se realiza por equipos más no
por personas. (Bateman, 2001)
Figura 7 - Estructura horizontal
El sector público tiene varios escenarios que analizar en su administración
para satisfacer las necesidades de los ciudadanos, por lo tanto es importante
analizar las diferentes estructuras organizacionales y que mejor se adapte a la
era de la industria y del conocimiento, aprovechando las competencias del
capital humano.
Sin embargo la estructura organizacional de los laboratorios de la Facultad de
Ingeniería Mecánica debe estar necesariamente ligada a través de procesos
organizacionales definidos pero transitorios que permitan adaptarse a los
cambios, a la mejora continua, y al avance de la tecnología y la comunicación.
GERENTE GENERAL
PRODUCCIÓN RECURSOS HUMANOS
SERVICOS FINANCIERO
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21
Con base a la tabla anterior se procedió a realizar encuestas a los estudiantes
de los laboratorios para conocer su perspectiva respecto al estado de los
mismos, tecnología que utilizan y cuáles son sus expectativas. Adicionalmente,
se realizó entrevistas a los clientes externos con el fin de identificar sus
necesidades, los competidores y el mercado de clientes actuales y
potenciales. Además, se procedió a realizar encuestas y entrevistas a los jefes
de laboratorio para realizar un diagnóstico del estado de los laboratorios,
necesidades para el área académica y requerimientos para brindar los
servicios a la Industria, enfoque en el ámbito administrativo con el objetivo de
conocer el proceso administrativo y financiero de los laboratorios. Finalmente,
con esta información se determinó las características de los laboratorios sus
potencialidades y deficiencias.
3.1 SITUACIÓN ACTUAL DE LOS LABORATORIOS
El presente capítulo detalla la situación actual en el que fueron encontrados los
diecisiete laboratorios (docentes y mixtos1), en el que se especifica aspectos
relacionados a temas de organización, determinando deficiencias y posibles
mejoras que se puedan realizar. Un laboratorio es un lugar dotado de los
medios necesarios para realizar investigaciones, experimentos y trabajos de
carácter científico o técnico. Los laboratorios están equipados con
instrumentos de medida o equipos con los que se realizan experimentos o
investigaciones diversas, según la rama de la ciencia a la que se dedique
(Universidad Nacional Experimental Politécnica "Antonio José de Sucre",
2011) .
3.1.1 FUNCION Y OBJETIVOS DE LOS LABORATORIOS
La función de los 17 laboratorios es responder a las necesidades del medio
externo con el fin de satisfacer la demanda, en la parte docente se requiere
que los estudiantes sean capaces de resolver problemas concretos en base a
la investigación científica y tecnología.
Se define como laboratorios mixtos a aquellos laboratorios que además de docencia e investigación son usados para la prestación de servicios a la comunidad
22
3.1.1.1 Información de los laboratorios del Departamento de Materiales
Tabla 10 - Información de Laboratorios Departamento de Materiales
LABORATORIOS FUNCIONES
Laboratorio de conformado mecánico por deformación plástica
Docente: Apoyo en procesos de conformado mecánico a estudiantes que estén realizando proyectos de titulación y prácticas de dureza.
Laboratorio de ensayos no destructivos
Docente: Inspección técnica de materiales, procesos, máquinas e instalaciones, radiografía industrial, Ultrasonido, Tintas penetrantes, Partículas magnéticas. Análisis de falta de materiales, equipos e instalaciones
Laboratorio de Fundición
Docente y de servicios: Análisis de arenas de moldeo; Selección, diseño y construcción de hornos para fundir materiales ferrosos y no ferrosos y más equipos para plantas de fundición; Elaboración de piezas de aleaciones ferrosas y no ferrosas; Preparación de aleaciones a partir de chatarra metálica.
Laboratorio de Materiales Cerámicos
Docente: Análisis químicos y físicos, determinación de la plasticidad, índices de absorción de aguas, contracción de secado y a quema.
Laboratorio de Metalografía, Desgaste y Falla
Docente y de servicios: Análisis de fractura, corrosión, desgaste, micrográfico, micrográfico, dureza, digitales, dimensional.
Laboratorio de Soldadura
Docente y de servicios: Calificación de soldadores, materiales de aporte y consumibles, asesoría técnica y peritaje en el área de soldadura, soldadura de producción y mantenimiento en materiales especiales.
Laboratorio de Tratamientos térmicos
Docente: Tratamientos termoquímicos: Cementación, nitruración y pavonado. Estudios de tratamiento termoquímicos y recubrimientos.
Laboratorio de nuevos materiales
Docente: Procesamiento de materiales, polímeros y compuestos, reducción de tamaño de materiales, determinación de dureza, caracterización termo mecánica; determinación de composición química y elemental; análisis de materiales mediante microscopía óptica, infrarroja y electrónica de barrido
Elaborado por: La Autora
El Departamento de Materiales coordina a todos los laboratorios cuya finalidad
es caracterizar, ensayar el material ya sea metálico o no metálico y estudiar
las aplicaciones en diferentes tipos de materiales tales como cerámicos,
polímeros, metálicos, compuestos, comportamiento físico, químico, etc.
Por ejemplo, el laboratorio de Metalografía realiza análisis metalográficos para
determinar el tipo de microestructura del que está compuesta la muestra, los
cambios de fase, y si han sido o no tratados térmicamente.
Otros laboratorios se encargan de comparar los materiales cuyas propiedades
son muy similares para los procesos de producción y ayudar a garantizar el
comportamiento frente a esfuerzos que no sean críticos,
23
Estos tipos de análisis se utilizan en la industria petrolera, química, automotriz,
metalmecánica, etc.
3.1.1.2 Información de los laboratorios del Departamento de Ingeniería Mecánica
Tabla 11 - Laboratorios del departamento de Ingeniería Mecánica
LABORATORIOS FUNCIONES
Laboratorio de máquinas y herramientas
Docente: Mecanización de: probetas para ensayos normalizados, ejes concéntricos, tornillo sinfín, etc.; rebobinaje de motores eléctricos; Diseño y construcción de máquinas. Asesoramiento.
Laboratorio de Análisis de esfuerzos y vibraciones
Docentes y de servicios de ensayos de tracción, compresión flexión, etc. doblado e impacto de diversos materiales como aceros, tubería de petróleo, etc. Ensayo de impacto, de calzado de seguridad, análisis experimental de esfuerzos.
Laboratorio de fluidos
Docente: Ensayos hidrostáticos determinación de curvas características de bombas, ensayos de turbinas hidráulicas y verificación de funcionamiento de medidores de agua.
Laboratorio de termodinámica
Docente: Asesoramiento y cooperación en termodinámica, auditorías energéticas de fuentes fijas; calibración de manómetros; medición de ruidos; carga de refrigerantes para aires acondicionados.
Laboratorio de Motores de combustión interna
Docente: Avalúo de vehículos; medición y compresión de figas cilíndricas; análisis de gases; pruebas de sistema de inyección; calibración de tiempo de encendido.
Laboratorio de transferencia de calor
Docente y de servicios: Determinación de la conductividad térmica de materiales; diseño ye valuación de sistemas de transferencia de calor; aplicaciones de energías alternativas y auditorías energéticas.
Laboratorio de mecánica informática
Docente: Alquiler de computadores e internet; ploteado de planos e impresiones b/n y color; escáner
Laboratorio automatización industrial de procesos mecánicos
Docente: Instrumentación y automatización de procesos industriales de generación de vapor, sistemas de bombeo, redes de gases, etc.; repotecnicas y automatización digital de máquinas y procesos industriales; etc.
Laboratorio de energías alternativas y eficiencia energética
Docente y de servicios: Consultorías, dimensionamiento de sistemas de calentamiento, paneles fotovoltaicos, sistemas de agua caliente sanitaria, residencial, evaluación de consumo de carga eléctrica, auditorías energéticas; mediciones de nivel de presión sonora y de iluminación de instalaciones; etc.
Elaborado por: La Autora
El Departamento de Ingeniería Mecánica coordina a todos los laboratorios
cuya finalidad es diseñar equipos, estructuras, fluidos, elementos de
máquinas, termodinámica y climatización.
Por ejemplo el diseño de Fluidos se utiliza en oleoductos, válvulas de vapor,
petróleo, etc.; el diseño climatización se refiere a refrigeración, aire
acondicionado de edificios, etc.
24
Estos tipos de diseños se utilizan en la industria de la construcción, petrolera,
automotriz, metalmecánica, etc.
3.1.2 ORGANIZACIÓN ACTUAL DE LOS LABORATORIOS
Los laboratorios están organizados por departamentos de acuerdo a su campo
de acción, es decir laboratorios del Departamento de Ingeniería Mecánica y los
laboratorios del Departamento de Materiales, cada laboratorio está
conformado por un jefe de laboratorio, técnico docente politécnico, ayudante
de cátedra, el número de técnicos docentes politécnicos y ayudantes de
cátedra depende del número de estudiantes y de la cantidad de servicios que
brinde al medio externo.
3.1.2.1 Gestión de los laboratorios docentes
Los laboratorios docentes son básicamente para la enseñanza teórica y
práctica de los estudiantes:
· Se establecen las horas de prácticas entre todos los cursos
· Se asigna el número de estudiantes que recibirían los cursos de acuerdo a
la capacidad del laboratorio.
· Se cuenta con una guía de práctica.
· Se mide la productividad académica a los estudiantes a través de pruebas
3.1.2.2 Gestión de los laboratorios que brindan servicios
Los laboratorios de servicios son aquellos que realizan análisis y diseño de
materiales para clientes relacionados con la industria de construcción,
petrolera, automotriz, etc.
· El cliente solicita el servicio a través de una comunicación.
· El laboratorio genera una proforma de servicio
· El cliente cancela el valor de la proforma en la tesorería de la Institución
· Se genera una orden de trabajo para solicitar los servicios de los
laboratorios
· De acuerdo al número de clientes se solicita la compra de los insumos para
los laboratorios.
· Se emite un informe del servicio prestado.
25
En lo que respecta a las actividades de investigación, los docentes y tesistas
solicitan el laboratorio para sus prácticas, no existe un costo pero sí tienen que
obsequiar parte de sus insumos.
3.1.3 ESCENARIO DEL PROBLEMA
Los laboratorios de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la Escuela
Politécnica Nacional, se encuentran estructurados por las áreas académicas y
de servicios, a continuación se presenta un cuadro que muestra las diferencias
entre estos dos tipos de laboratorios:
Tabla 12 - Diferencias entre tipos de laboratorios
LABORATORIO DE DOCENCIA LABORATORIO DE SERVICIO No es problema la rotación porque todos los ayudantes saben la materia para enseñar
La gente que trabaja en el laboratorio rota constantemente y es un inconveniente en los que se ven afectados los jefes de laboratorio.
No demanda planificación sino cronograma de clase luego de la práctica
Debe haber planificación de compra de equipos y materiales para brindar los servicios.
El sistema de inventarios docente se tiene personal mientras dure el semestre guías virtuales, videos.
El sistema de inventarios de servicio siempre debe haber personal que facilite a los clientes
Les interesa difundir lo que se hace en los laboratorios a los estudiantes
Les interesa difundir servicios del laboratorio al cliente externo
Sistema de plan de operación y de mantenimiento de equipos (las prácticas que se van hacer, horarios pruebas que se van a tomar a los estudiantes
Sistema de plan de operación y de mantenimiento de equipos (horarios de atención al cliente, los servicios que se van a dar, los documentos que se necesitan para proceder a brindar el servicio.
La misión de laboratorio debe estar enfocado al estudiante
La misión de laboratorio debe estar enfocado al cliente
(Laboratorio, 2013)
Independiente del tipo de laboratorio cada uno de estos pertenece a un
departamento específico, en donde existe la disyuntiva de que para los jefes
de departamento la mayor importancia de su gestión son los laboratorios
docentes, sin embargo para algunos jefes de laboratorio los servicios son más
importantes, ya que piensan que su objetivo es captar y mantener el mercado
correspondiente a la prestación de servicios.
La Institución tiene un área de apoyo a los laboratorios de la Facultad a través
del departamento Financiero, Tecnológico, relaciones instituciones,
administrativa y de Talento Humano, los cuales son un apoyo importante para
su correcto funcionamiento.
26
Existen inconvenientes en la parte central que es el área administrativa y en el
área financiera en los temas de facturación y las cuentas por cobrar para los
clientes. debido a que no posee un sistema de facturación que se encuentre
alineado con el área contable, los horarios que se establecen para la atención
al público no son adecuados para cumplir con el objetivo deseado, en el caso
de las cuentas por cobrar el problema se genera debido a que no se
encuentran establecidos tiempos y procedimientos para proceder con la
gestión apropiada, contablemente ya que no se encuentran análisis de gastos
vs ingresos; es por ello que no se puede determinar con claridad los ingresos
que generan los laboratorios para poder retroalimentar a los mismos.
En el área administrativa porque los tiempos de respuesta para pedidos de
insumos son muy lentos y por esa razón se han visto obligados inclusive a
cobrar por el uso de los laboratorios a los mismos estudiantes.
Por estas razones es necesario hacer una investigación de mercado que
permita analizar la situación de la competencia respecto a los laboratorios de
la Facultad de Ingeniería Mecánica.
3.2 DIAGNÓSTICO DE LAS NECESIDADES DE LOS
LABORATORIOS
Con el fin de realizar un diagnóstico de las necesidades de los laboratorios se
realizó entrevistas y se diseñaron encuestas direccionadas a los jefes y los
usuarios de los laboratorios. Una vez obtenidos los datos de las encuestas se
procede a tabularlas y a interpretar los resultados, con los cuales fue posible
identificar las principales necesidades de los laboratorios.
3.2.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El tamaño de la muestra es muy importante, ya que esta determina la
credibilidad de los resultados obtenidos, en tal sentido las encuestas son
realizadas a los usuarios de los laboratorios (estudiantes y clientes).
27
De acuerdo a las entrevistas realizadas se conoce que en cada laboratorio
asisten un promedio de 20 estudiantes que realizan prácticas máximo dos
veces a la semana durante el semestre. Depende también del tipo de
laboratorio considerando que sea solo docente o también de servicio.
Para el caso de los jefes de laboratorio se tomara el 100% de la población más
cada ayudante de laboratorio que es la persona que pasa el 100% del tiempo
en el laboratorio y nos puede aportar con información valiosa para nuestra
investigación.
Para el cálculo del tamaño de la muestra y con un universo finito, se utilizará la
fórmula de muestreo de poblaciones finitas, considerando que se tienen 60
usuarios por cada uno de los laboratorios y con el nivel de confianza del 95%.
Los detalles considerados se muestran a continuación:
Figura 8 - Fórmula de la Muestra
Tabla 13 - Cálculo de la muestra
INDICE TOTAL DETALLE N 960 Tamaño de la población K 90% Nivel de confianza considerado
1.96
E 10% Es el error muestral deseado
p 0.5 Es la proporción de población con la características deseada
q 0.5 Es la proporción de individuos que no poseen la característica deseada (1-p)
n 87.39 Tamaño de la muestra Elaborado por: La Autora
Las encuestas fueron realizadas con el propósito de proveer a esta
investigación información que identifique las necesidades de los laboratorios
para satisfacer al cliente interno y externo y tomar decisiones que sirvan para
el mejoramiento de los mismos. Para ello se tomó en cuenta algunos factores
que se detallan a continuación:
28
Tabla 14- Factores de las encuestas
JEFES USUARIOS INFRAESTRUCTURA INFRAESTRUCTURA TECNOLOGIA TECNOLOGIA OPERACIONAL OPERACIONAL FINANCIERO FINANCIERO ADMINISTRACION MANTENIMIENTO SOCIAL SOCIAL APOYO SERVICIOS
Anexo A.- Modelo de encuestas jefes de laboratorio Anexo B.- Modelo de encuestas usuarios
3.2.2 TABULACIÓN Y RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS
A continuación se detalla la valoración de cada una de las preguntas de las
encuestas:
Tabla 15 - Valoración para resultado de las encuestas
Excelente, muchísimo, siempre ,muy caro, muy alto, mayor a 90%
Bueno, bastante, usualmente, caro, alto , ente 70% - 90%
Regular, mediano, a menudo, normal, accesible entre 50%-69%
Deficiente, poco, rara vez, bajo, barato, entre 30%-49%
Muy deficiente, nada, confuso, muy barato, muy bajo
Sin respuesta
5 4 3 2 1 0
Elaborado por: La Autora
Análisis de las encuestas y entrevistas realizadas a los jefes y a los usuarios de laboratorio.
3.2.2.1 Primera parte: Análisis de encuestas a Jefes de los laboratorios
Figura 9- Resultado de infraestructura jefes de laboratorio
0% 2%
22%
27% 38%
13%
INFRAESTRUCTURA
0
1
2
3
4
29
Figura 10- Resultado de tecnología jefes de laboratorio
Figura 11 - Resultado de operacional jefes de laboratorio
Figura 12 - Resultado financiero jefes de laboratorio
Figura 13 - Resultados administración jefes de laboratorio
2% 5%
17%
33%
33%
10%
TECNOLOGÍA
0
1
2
3
4
2% 3% 8%
22%
31%
34%
OPERACIONAL
0
1
2
3
4
9% 19%
33%
20% 10%
FINANCIERO
1
2
3
4
5
3%
10%
15%
44%
28%
ADMINISTRACIÓN
1
2
3
4
5
30
Figura 14 - Resultados mantenimiento jefes de laboratorio
Figura 15 - Resultados de lo social jefes de laboratorio
Figura 16 - Resultados apoyo jefes de laboratorio
Más del 50% de los jefes de Laboratorio consideran que los factores
correspondientes a infraestructura, tecnología, financiero y mantenimiento, va
desde muy deficiente a regular. Respecto al factor administración el 60%
opinan que es buena, sin embargo el 40% no está de acuerdo.
Finalmente, los jefes de laboratorio indican que lo correspondiente a la parte
operacional y social está entre buena y excelente.
6% 14%
33% 36%
11%
MANTENIMIENTO
1
2
3
4
5
6%
15%
17%
19%
43%
SOCIAL
1
2
3
4
5
88%
0% 6% 6%
APOYO 1
2
3
4
5
31
3.2.2.2 Segunda parte: Análisis de encuestas a usuarios de los laboratorios
Figura 17 - Resultado infraestructura usuarios de laboratorio
Figura 18 - Resultados tecnología usuarios de laboratorio
Figura 19 - Resultados operacional usuarios de laboratorio
Figura 20 - Resultados financiero usuarios de laboratorio
2% 5% 8%
28% 35%
22%
INFRAESTRUCTURA
0
1
2
3
3% 7% 18%
36%
28%
9%
TECNOLOGÍA
0
1
2
3
5% 2% 10%
25% 37%
22%
OPERACIONAL
0
1
2
3
23%
14%
11% 24%
20%
8% FINANCIERO
0
1
2
3
32
Figura 21- Resultados parte social usuarios de laboratorio
Figura 22 - Resultados servicios usuarios de laboratorios
Aproximadamente, el 60% de los usuarios de los laboratorios consideran que
los factores de infraestructura y operacional es buena.
En lo que respecta a los factores de tecnología y la operatividad financiera,
más del 60% de los usuarios indican que el rango va desde muy deficiente a
regular, por lo que no se encuentran satisfechos.
Adicionalmente, el 50% de los usuarios piensa que la socialización del
laboratorio está entre buena y excelente, mientras que la otra mitad no cree
que exista socialización del laboratorio o es muy baja.
3.2.3 TABULACIÓN Y RESULTADOS DE LAS ENTREVISTAS
Considerando que las encuestas no son tan explícitas respecto algunas
necesidades que podrían ser útiles para la presente investigación, se hizo
necesario realizar encuestas a clientes externos que utilizan los servicios del
laboratorio y a 4 jefes de laboratorio para conocer su punto de vista.
4% 8%
11%
22% 25%
30%
SOCIAL
0
1
2
3
4
43%
57%
SERVICIOS
SI
NO
33
3.2.3.1 Primera parte: Análisis de entrevistas a clientes de los laboratorios
Se realiza entrevistas a clientes que reciben los servicios de los laboratorios,
de los cuales el 75% les gustaría que existan convenios entre las instituciones
para mejorar los tiempos de entrega y evitar los actos administrativos. El 80%
de las empresas sugiere que los laboratorios obtengan el certificado de calidad
por cuanto a ellos también les exigen, el 22% de los entrevistados no ha
recibido publicidad de los servicios que prestan los laboratorios y el 32%
considera que los precios no son competitivos.
3.2.3.2 Segunda parte: Análisis de entrevistas a jefes de laboratorio
Tabla 16 - Valoración para resultado de las entrevistas
CRITERIO JEFE DE LAB. 1 JEFE DE LAB. 2 JEFE DE LAB. 3 JEFE DE LAB. 4
Infraestructura Iluminación Servicios básicos Espacio físico
Iluminación Servicios básicos Divisiones
Iluminación Espacio físico oficinas
Espacio físico Servicios básicos Puertas
Tecnología Algunos están obsoletos, otros son nuevos
Tenemos de todo obsoletos, mal estado y otros son nuevos
Dos ya no funcionan, no hay la pieza de repuesto
Son antiguos pero aún funcionan, ya se les conoce.
Mantenimiento El repuesto es muy costoso
El repuesto hay que traerlo de otro país
Se solicitó pero aún no hay respuestas
Se está realizando mantenimiento periódicamente
Administración La rotación de personal es complicada Los sueldos son bajos No hay un capacitación
El personal rota cada semestre y eso dificulta las actividades del laboratorio Los sueldos son bajos No tenemos un plan de capacitación
El personal cambia cada año porque se renueva el contrato Los sueldos son bajos Si tenemos un plan de capacitación pero no se ejecuta
El personal cambia pero debe dejar enseñando a otra persona necesariamente Los sueldos son medianamente bajos Se hizo un plan de capacitación pero no se llevó a cabo por completo
En ocasiones no se tiene suficiente insumos para las prácticas con los alumnos
Los alumnos deben traer los insumos en ocasiones para las prácticas
Si nos entregan los insumos para las prácticas pero a veces de cuando se acaba el semestre
Se tiene que solicitar los insumos con un año de anticipación para que lleguen a tiempo.
Financiero El lab. Genera ingresos pero todo va a la Institución. No conozco en que se gasta
El lab. Genera ingresos pero todo se paga en la tesorería de la Institución. Es para gastar conforme a las necesidades de la Institución
El lab. Genera ingresos de la Industria y de tesistas. Trato de que al menos compren equipos para mi laboratorio
El lab. Genera ingresos por trabajos a la industria y se cobra por el uso de laboratorio para comprar insumos. No conozco en que lo invierten.
Social A las empresas les interesa los servicios pero con certificación. El laboratorio pone en práctica lo aprendido en clase y se profundiza su conocimiento. El jefe de departamento si se interesa por el laboratorio.
Las empresas les conviene que los servicios, ya que les exigen. Con las prácticas de laboratorio practican la teoría. Solo al jefe de departamento le interesa el laboratorio
Las empresas si necesitan los servicios y hay demanda, pero hay que mejorar. El laboratorio es útil porque aprenden y hacen investigación. Las autoridades si se interesan, pero no existen recursos.
A las empresas si les interesa pues satisfacemos sus necesidades. En el laboratorio se pone en práctica la teoría y se realiza investigación. Si pienso que a las autoridades les interesa porque es parte de la docencia.
34
A los jefes de laboratorio se hizo preguntas relacionadas a la infraestructura
del laboratorio, de lo cual el 75% de los entrevistados considera que el
laboratorio no tiene mucha iluminación, algunos servicios básicos no cubren
las necesidades para la cantidad de alumnos que tienen, no existe suficiente
espacio por la cantidad de equipos. Otra de las preguntas fue relacionada a la
tecnología que utilizan de lo cual el 75% de los jefes considera que los equipos
que tienen en el laboratorio son obsoletos o están en mal estado y que se han
realizado los pedidos de actualización, sin embargo son muy costosos. De
dichas respuestas se realiza la pregunta relacionada al mantenimiento de los
mismos, de lo cual informan que se ha solicitado el requerimiento, sin embargo
en ocasiones tienen que esperar tiempos muy largos debido a que las piezas
de reemplazo tienen que traerlas de otro país y en ocasiones se debe solicitar
su fabricación. En lo referente al personal el 75% de los jefes de laboratorio
manifiesta que cada semestre existe rotación de personal y eso complica su
trabajo, especialmente por los trabajos que se deben realizar para la Industria,
las personas en muchas ocasiones no desean que se renueven el contrato por
cuanto los salarios son muy bajos y los pagos no son oportunos,
adicionalmente no se ha realizado un plan de capacitación para los servidores
del laboratorio. Respecto a las prácticas del laboratorio en muchas ocasiones
no cuentan con los insumos para realizar las prácticas de los laboratorios por
lo que se han visto obligados a solicitar a los alumnos apoyo para comprar.
Para analizar el criterio financiero, se verificó que todos los jefes entrevistados
dirijan laboratorios mixtos, en el cual se constató que el 100% conoce que su
laboratorio genera ingresos pero no saben en qué se utiliza y tratan de que se
invierta en su laboratorio.
Finalmente, se hizo preguntas relacionadas a la relación del laboratorio con la
sociedad, todos están de acuerdo en las empresas si están interesadas en los
servicios de los laboratorios sin embargo escogen al mejor, además
consideran que las prácticas del laboratorio son importantes para el
aprendizaje de los alumnos ya que refuerzan sus conocimientos teóricos y
todos coinciden en que al menos el Jefe de Departamento se interesa por
mejorar las actividades que se realizan en el laboratorio.
35
3.3 ANALISIS FINANCIERO DE LOS LABORATORIOS
Para efectuar el análisis financiero de los laboratorios de la Facultad de
Ingeniería Mecánica se tomó los datos de los laboratorios de la Facultad de
Ingeniería Mecánica que corresponde a ingresos y gastos de 2013, 2014 y
valores a septiembre 2015, obtenidos de la Dirección Financiera de la Escuela
Politécnica Nacional.
Considerando que los datos de 2015 son hasta septiembre, se realizó una
proyección a diciembre 2015 para realizar la comparación y análisis con los
años, es así que:
Tabla 17 – Ingresos de los laboratorios
INGRESOS 2013 2014 Proyección
2015 2015
(15/09/2015)
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA MECÁNICA
GENERAL DEL DEPARTAMENTO 8.659,94 0,00 448,00 336,00
ANÁLISIS DE ESFUERZOS 164.566,02 104.946,42 67.554,35 50.665,76
MAQUINAS Y HERRAMIENTAS 5.045,33 10.412,64 13.299,63 9.974,72
FLUIDOS 504,00 112,00 32,85 24,64
TERMODINAMICA 1.254,40 448,00 552,53 414,40
SISTEMAS AUTOMOTRICES 0,00 0,00 597,33 448,00
SUBTOTAL ING MECANICA 180.029,69 115.919,06 82.484,69 61.863,52
DEPARTAMENTO DE MATERIALES 0,00
ENSAYOS NO DESTRUCTIVOS 4.790,80 2.004,80 1.799,47 1.349,60
FUNDICIÓN 1.377,60 2.139,20 761,60 571,20
METALOGRAFÍA 62.921,60 48.372,40 36.740,77 27.555,58
CERÁMICA 1.160,88 106,40 0,00
SOLDADURA 49.354,84 35.794,53 18.523,31 13.892,48
TRATAMIENTOS TÉRMICOS 0,00 2.441,60 2.214,49 1.660,87
NUEVOS MATERIALES 4.598,40 5.863,20 13.783,47 10.337,60
SUBTOTAL MATERIALES 124.204,12 96.722,13 73.823,11 55.367,33
TOTAL 304.233,81 212.641,19 156.307,80 117.230,85 (EPN, Dirección Financiera, 2015)
36
Figura 23- Ingresos por servicios prestados por los laboratorios
Análisis: los ingresos por concepto de servicios se muestra que ha bajado
debido a que ha incrementado la oferta entre Universidades y empresas
privadas, la burocracia de la Institución hace que los clientes se alejen y
busquen otras opciones, ya que a más de ello los servicios se entregan
conforme al tiempo y disponibilidad de los funcionarios de los laboratorios.
Figura 24- Ingresos por productos prestados por los laboratorios
Los principales servicios de la Facultad de Ingeniería Mecánica son los que
ofrecen los laboratorios de Análisis de Esfuerzos, Metalografía, Soldadura,
Máquinas y Herramientas y Nuevos Materiales, por lo que, para el caso de
servicios se debería potencializar estos laboratorios para obtener más ingresos
y se ayuden con autogestión.
0.00
50,000.00
100,000.00
150,000.00
200,000.00
2013 2014 proyeccion 2015
Títu
lo d
el e
je
INGRESOS SERVICIOS INGENIERIA MECÁNICA
SUBTOTAL ING MECANICA
SUBTOTAL MATERIALES
0.0050,000.00
100,000.00150,000.00200,000.00
DEPART…
GENERAL…
ANÁLISIS…
MAQUIN…
FLU
IDO
S
TERMOD…
SISTEMA…
SUBTOT…
DEPART…
ENSAYOS…
FUNDICI…
METALO
…
CER
ÁM
ICA
SOLD
AD…
TRATAMI…
NUEVOS…
SUBTOT…
INGRESO POR PRODUCTOS
2013
2014
proyeccion 2015
37
Tabla 18 – Gastos e inversión de los laboratorios
GASTOS/INVERSIÓN 2013 2014 2015
(15/09/2015)
TOTAL INSUMOS/REPUESTOS 2.328,36 12.583,37 7.653,83
TOTAL MAQUINARIA Y EQUIPO 35.054,60 337.537,10 662.050,99
TOTAL MANTENIMIENTO 16.671,44 8.134,11 4.544,29
TOTAL INFRAESTRUCTURA 31.982,03 15.827,97 8.144,75
(EPN, Dirección Financiera, 2015)
Figura 25- Gastos e inversión en los laboratorios
Figura 26- Ingresos por productos prestados por los laboratorios
0.00
200,000.00
400,000.00
600,000.00
800,000.00
1,000,000.00
1,200,000.00
1,400,000.00
1,600,000.00
2013 2014 2015(15/09/2015)
GASTOS E INVERSIÓN EN INSUMOS REPUESTOS, MAQUINARIA Y EQUIPO, MANTENIMIENTO,
INFRAESTRUCTURA Y OTROS POR AÑO
TOTAL GASTOS
0.00
500,000.00
1,000,000.00
1,500,000.00
GASTOS POR TIPO
2013
2014
2015(15/09/2015)
38
De acuerdo al gráfico, se denota que la Institución ha invertido en los
laboratorios significativamente en los años 2014 y 2015, especialmente en lo
correspondiente a Maquinaria y Equipo, por lo que se espera que mejoren los
servicios de docencia para ofertar profesionales con mejor criterio de la
Industria y los servicios al medio externo con mejor calidad y precisión.
Tabla 19 – Gastos en personal de los laboratorios
RUBRO DE GASTO 2013 2014 2015
SUELDOS Y SALARIOS MENSUAL 718.942,28 1098325,25 1.321.802,76
APORTE PATRONAL 66.089,68 105.988,39 127.553,97
FONDOS DE RESERVA 58.092,97 91.490,49 110.106,17
DECIMO TERCERO 60.148,60 91.527,10 110.150,23
DECIMO CUARTO 5.256,00 18.054,00 18.054,00
TOTAL GASTO PERSONAL 908.529,53 1.405.385,23 1.687.667,13 (EPN, Dirección Financiera, 2015)
Figura 27- Sueldos y salarios del personal de los laboratorios
Los sueldos y salarios del personal que laboran en los laboratorios de la
Facultad de Ingeniería Mecánica se ha incrementado, en el área administrativa
y Jefes de laboratorio (docentes) lo cual se espera mejorar el clima laboral,
incentivar a que se brinde un mejor servicio y mejorar la productividad, debido
a que el servidor al mejorar su situación económica, mejora su calidad de
vida.
0
500000
1000000
1500000
2000000
1 2 3
SUELDOS Y SALARIOS
SUELDOS Y SALARIOS
TOTAL GASTO PERSONAL
39
3.4 INVESTIGACIÓN DE MERCADO
La investigación de mercado es importante porque permite conocer a los
clientes potenciales de los laboratorios de la Facultad de Ingeniería Mecánica
para cubrir sus requerimientos y necesidades, debido a que parte de sus
logros y objetivos depende de los servicios que les brindan los laboratorios.
La investigación de mercado especifica el método para recolectar información
para conocer las necesidades de los posibles clientes y las características de
la competencia mediante análisis e interpretación de los resultados. En vista
de que no se puede analizar la competencia de todos los servicios que prestan
todos los laboratorios se va a tomar como muestra los laboratorios de análisis
de esfuerzos, soldadura, metalografía y transferencia de calor.
3.4.1 CARTERA DE SERVICIOS
Figura 28- Cartera de servicios, Dpto. Materiales, lab. Conformado mecánico, ensayos
no destructivos y fundición
DEPARTAMENTO DE MATERIALES
• Apoyo en procesos de conformado mecánico a estudiantes que estén realizando proyectos de titulación.
• Prácticas de dureza para varias materias.
LABORATORIO DE CONFORMADO MECANICO POR DEFORMACION PLASTICA
• Inspección técnica de materiales, procesos, máquinas e instalaciones con el uso de END como: Radiografía industrial, Ultrasonido, Tintas penetrantes, Partículas magnéticas.
• Entrenamiento del personal con las técnicas de END. • Análisis de falta de materiales, equipos e instalaciones con el uso de los END.
LABORATORIO DE ENSAYOS NO DESTRUCTIVOS
• Análisis de arenas de moldeo. • Selección, diseño y construcción de hornos para fundir materiales de ferrosos y no ferrosos y más equipos para plantas de fundición.
• Elaboración de piezas de aleaciones ferrosas y no ferrosas. • Preparación de aleaciones a partir de chatarra metálica.
LABORATORIO DE FUNDICIÓN
40
Figura 29- Cartera de servicios, Dpto. Materiales, lab. Cerámica, metalografía, soldadura y tratamientos térmicos
• Análisis químicos • Determinación de SIO2, AI203, Fe203, CaO, MgO, Na20, K2O, MgO
• Análisis físicos • Gravedad específica • Determinación de plasticidad: límites plásticos y líquido. • Análisis granulométrico • Índices de absorción de agua • Contracción de secado y a la quema • Análisis al microscopio con micro fotografía. • Composición mineralógica.
• Análisis de porcelanato • Ataque de agentes típicos caceros, ácidos y bases fuertes • Microscopio petrográfico con cámara fotográfica
• En la planta piloto • Purificación y dosificación de materias primas. • Formulación de pastas cerámicas y piezas cerámicas. • Extrusión y torneado de aisladores y bujías. • Secado de piezas cerámicas. • Acabados. Ciclos de cocción.
LABORATORIO PLANTA PILOTO DE CERÁMICA
• Análisis de Fractura • Análisis de Corrosión • Análisis de Desgaste • Análisis Micrográfico • Análisis Macrográfico • Ensayo de Dureza • Fotografías Digitales • Análisis Dimensional
LABORATORIO DE METALOGRAFIA
• Calificación de soldadores bajo las normas API, ASME, AWS. • Calificación de materiales de aporte y consumibles. Diseño y calificación de procedimientos de soldadura.
• Asesoría técnica y peritaje en el área de soldadura. • Soldadura de producción y mantenimiento en materiales especiales.
LABORATORIO DE SOLDADURA
• Tratamientos termoquímicos: Cementación, nitruración y pavonado. Estudios de tratamiento termoquímicos y recubrimientos en diferentes materiales.
LABORATORIO DE TRATAMIENTOS TÉRMICOS
41
Figura 30- Cartera de servicios, Dpto. Materiales, lab. Nuevos materiales
Figura 31- Cartera de servicios, Dpto. Ingeniería Mecánica, lab. Máquinas y
herramientas, termodinámica y motores de combustión interna
• Procesamiento de materiales • Procesamiento de polímeros y compuestos termoplásticos mediante extrusión, inyección y moldeo por compresión.
• Procesamiento de polímeros y compuestos termoestables mediante estratificación manual, moldeo por aspersión y moldeo por transferencia de resina.
• Procesamiento de polímeros y compuestos biodegradables y de biomateriales. • Reducción de tamaño de materiales cerámicos mediante molienda de alta energía y obtención de aleaciones metálicas.
• Caracterización mecánica de materiales incluyendo ensayos de tracción, lección, impacto, Izod, Charpy y por caída de dardo, entre otros.
• Determinación de dureza Brinel, Rockwell, shore y Janka. • Caracterización termomecánica mediante análisis termogravimétrico (TGA), calorimetría diferencial de barrido (DSC) y análisis termomecánica (TMA).
• Caracterización de materiales nanoestructurados: determinación de tamaño de partículas mediante dispersión de luz láser, obtención de micrografías.
• Determinación de composición química y elemental. • Análisis de materiales mediante microscopía óptica, infrarroja y electrónica de barrido.
LABORATORIO DE NUEVOS MATERIALES
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA MECÁNICA
• Mecanización de: probetas para ensayos normalizados, ejes concéntricos, tornillo sinfín, roscas métricas y en pulgadas, engranajes cilíndricos rectos y helicoidales, chavetas, chaveteros pequeños, rodillos y ejes pequeños de precisión.
• Rebobinaje de motores eléctricos • Diseño y construcción de máquinas. Asesoramiento en proyectos en el área de diseño de máquinas.
LABORATORIO DE MAQUINAS Y HERRAMIENTAS
• Asesoramiento y cooperación en temas relacionados con la termodinámica. Auditorías energéticas de fuentes fijas.
• Calibración de manómetros. • Medición de ruidos de diferentes fuentes. • Carga de refrigerantes para aires acondicionados.
LABORATORIO DE TERMODINAMICA
• Avalúos de vehículos. • Medición y compresión de fugas en los cilindros. • Escaneo de vehículos. Análisis de gases. • Pruebas del sistema de inyección. • Calibración del tiempo de encendido.
LABORATORIO DE MOTORES DE COMBUSTIÓN INTERNA
42
Figura 32- Cartera de servicios, Dpto. Ingeniería Mecánica, lab. Análisis de
transferencia de calor, mecánica informática, energías alternativas y análisis de esfuerzos
• Determinación de la conductividad térmica de materiales • Diseño y evaluación de sistemas de transferencia de calor • Aplicaciones de energías alternativas. Auditorías energéticas.
LABORATORIO DE ANALISIS DE TRANSFERENCIA DE CALOR
• Alquiler de computadores e internet. • Ploteado de planos e impresiones B/N y color. • Escaner
LABORATORIO DE MECANICA INFORMÁTICA
• Consultorías para contribuir al uso eficiente y racional de los recursos energéticos empleados para la producción. Entre otras: dimensionamiento de sistemas de calentamiento, paneles fotovoltaicos, sistemas de agua caliente sanitaria, residencial, evaluación de consumo de carga eléctrica, etc.
• Auditorías energéticas para diagnosticar el estado de consumo de la energía de una instalación, identificación de oportunidades de ahorro de energía con evaluaciones tales como: evaluación de pérdidas de energía en tuberías de vapor, sistemas de iluminación, análisis de agua de calderas, fugas de vapor, fugas de agua, pérdidas de presión, evaluación de altas temperaturas, etc.
• Mediciones de nivel de presión sonora y de iluminación de instalaciones, adicionalmente dimensionamiento a adecuados niveles acústicos de salas.
LABORATORIO DE ENERGÍAS ALTERNATIVAS Y EFIECIENCIA ENERGÉTICA
• Realizar de ensayos de tracción, compresión flexión, dureza, corte doblado e impacto de diversos materiales en ingeniería.
• Ensayo de tracción según normas técnicas en: diferentes aceros, tubería de petróleo, tubería de agua, hierros fundidos, hierros dúctiles, varilla para refuerzo de hormigón, cables estructurales de acero, juntas soldadas, pernos estructurales, cauchos, etc.
• Ensayos de impacto: Charpy e Izod. • Ensayo de impacto en vidrios templado • Ensayo de calzado de seguridad según norma ASTM. • Ensayo para la determinación de propiedades de las maderas • Determinación de las propiedades mecánicas de los materiales• Determinación de las propiedades mecánicas de nuevos materiales • Análisis experimental de esfuerzos • Ensayos Hidrostáticos en cualquier componente hasta una presión máxima de 4000 psi. A temperatura del ambiente o mayores hasta 80ºC.
• Determinación de curvas características de bombas. • Ensayo en turbinas hidráulicas. • Verificación de funcionamiento de medidores de agua.
LABORATORIO DE ANALISIS DE ESFUERZOS Y VIBRACIONES
43
Figura 33 - Cartera de servicios, Dpto. Ingeniería Mecánica, lab. Automatización
industrial de procesos mecánicos
3.4.2 DESCRIPCIÓN Y SEGMENTACIÓN DE LA DEMANDA
Los clientes actuales son las empresas que se dedican al área de la
construcción, Petroamazonas, Petroecuador, SINDES, Xavier Wong,
TEPROMEC, AZUL/EC, Empresa Municipal de Agua Potable, etc.
Como clientes potenciales se tiene: Institutos de investigación, Ministerio de
Industria y Productividad (MIPRO), Cámara de la pequeña y mediana Industria
(CAPEIPI), empresas automotrices.
3.4.3 DESCRIPCIÓN Y SEGMENTACIÓN DE LA OFERTA
Para algunos laboratorios de servicios la competencia está asignada a
laboratorios de varias universidades, y otros no, sin embargo se ha tomado
como muestra a la competencia de los laboratorios de análisis de esfuerzos,
soldadura, metalografía y transferencia de calor.
• Instrumentación y automatización de procesos industriales, de generación de vapor. • Sistemas de bombeo, redes de gases comprimidos, sistemas térmicos, dosificación, etc. • Instrumentación de automatización de facilidades petroleras y centrales de generación eléctrica.
• Automatización de máquinas y mecanismos • Repotencias y automatización digital de máquinas y procesos industriales con tecnologías convencional
• Programación e instalación de controladores digitales y específicamente de controladores lógicos programables PLC’s. Comunicación de sistemas automatizados con cableado, precableado, buses de campo, comunicación industrial.
• Intranet y extranet para comunicación con sistemas con SCADA abiertos. • Control de supervisión y scada para procesos industriales. • Control automático, control distribuido, control secuencial, control digital de procesos, en lazo abierto.
• Control automático de sistemas analógicos con retroalimentación. PID comerciales. Implementación de controles PID con controladores digitales PLC’s.
• Uso de modernos de software de aplicación, para el análisis, síntesis, simulación y optimización de sistemas dinámicos en general.
• Simulación y optimización de procesos industriales automatizados. • Desarrollo, programación, simulación e implementación de sistemas integrados CAD/CAM, para la fabricación automatizada por medio de computadora.
• Uso de sistemas CAD/CAM para servicios en la industria metalmecánica, automotriz, de plásticos, de aviación etc.
LABORATORIO DE AUTOMATIZACION INDUSTRIAL DE PROCESOS MECANICOS
44
· Laboratorio de la Facultad de Ingeniería Civil CIAP (EPN)
· Laboratorio de la Facultad de Ingeniería Química DEMEX (EPN)
· Laboratorio de análisis de suelos (PUCE)
· Laboratorio de Ensayo de Materiales LEMAT (ESPOL)
· Laboratorio de Análisis de suelos (UCE)
· Laboratorio de Análisis de suelos (ESPE)
· Laboratorio de Análisis de suelos (ESPOCH)
· Laboratorio de Análisis de suelos (UNIVERSIDAD GUAYAQUIL)
· Instituto Nacional de Estadísticas y Censos
· ILPM (Ing. Patricio Estupiñán ex profesor EPN)
Una empresa puede ser competente en servicio o en precio.
Adicionalmente, es importante mencionar que inclusive dentro de la Escuela
Politécnica Nacional existe competencia entre laboratorios como son el
DEMEX en la Facultad de Ingeniería Química y el CIAP en la Facultad de
Ingeniería Civil, debido a que existen equipos que coinciden en al menos una
de sus características ya que permiten analizar el mismo tipo de material.
La competencia cuenta con algunas ventajas y desventajas estas se resumen
en la siguiente tabla:
Tabla 20 - Ventajas y desventajas de la competencia
VENTAJA DESVENTAJA Tienen catálogo de precios de todos los servicios que ofrecen.
Los precios de algunos servicios son altos
Tienen equipos de última de tecnología. La tecnología avanza muy rápido La atención es personalizada durante todo el proceso.
No tienen los suficientes equipos para ofrecer mayor variedad de servicios en pruebas de laboratorios.
Algunos laboratorios de la competencia son certificados.
Los salarios del personal son bajos
Elaborado por: La Autora
45
3.4.4 NECESIDADES DEL MERCADO
Para analizar las necesidades del mercado se procedió a realizar
entrevistas a clientes (Anexo C – Entrevista a clientes externos), sobre
requerimiento de servicios que pudieran ofrecer los laboratorios de la
Facultad de Ingeniería Mecánica, entre estos se tiene:
· Existencia de convenios para mejorar los tiempos de entrega y actos
administrativos.
· Productos certificados por las normas de calidad.
· Horarios de atención personalizados.
· Publicidad de los servicios que ofrece
· Precios sean más competitivos
· Mejorar el tiempo de entrega de los servicios
3.5 MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO FINANCIERO
Como se señaló en el capítulo dos el modelo más idóneo para el manejo de
los laboratorios es el Modelo Europeo de Excelencia EFQM, por ello, para
realizar la investigación se utiliza tres elementos de decisión que son, el
diagnóstico de las necesidades, el análisis financiero y la investigación de
mercados. Con estos elementos se genera un modelo de gestión que
considere la realidad y particularidades de los laboratorios y que permita tomar
acciones estratégicas y de mejora.
Figura 34 - Modelo EFQM
(Fundación Europea para la Gestión de Calidad, 2005)
46
AGENTES FACILITADORES
Criterio 1. Liderazgo
Este criterio determina que debe existir un responsable en el laboratorio, quien
debe impulsar y promover la identidad, la cultura y el estilo del mismo, a través
de los siguientes subcriterios:
Subcriterio 1a: Líder del laboratorio.
Figura 35 – Liderazgo
Elaborado por: La Autora
Subcriterio 1b: Compromiso del jefe del laboratorio para desarrollar, implantar
y mejorar un sistema de gestión en la organización.
Figura 36 – Liderazgo – Compromiso de los jefes
Elaborado por: La Autora
LIDER
Misión del laboratorio
Visión del laboratorio
Valores del laboratorio
COMPROMISO DEL JEFE DE LABORATORIO
Conocer los servicios que brinda
Aplicar normativa Institucional
Mejora contínua del sistema de gestión
47
Subcriterio 1c: El Jefe del laboratorio debe promover el buen servicio y para
ello es necesario:
Figura 37 – Liderazgo – Atención al cliente
Elaborado por: La Autora
Subcriterio 1d: Un jefe de laboratorio y los miembros deben tener la
competencia de Comunicación verbal y no verbal persuasiva, para lograr un
buen clima laboral y mejorar la gestión en los laboratorios, para ello es
necesario considerar lo siguiente:
Figura 38 – Liderazgo – Comunicación
Elaborado por: La Autora
ATENCIÓN AL CLIENTE
Establecer un protocolo
Detectar expectativas
Identificar problemas
Proporcionar soluciones
COMUNICACIÓN
Lenguaje corporal positivo
Ideas claras y concisas
Aceptar otros puntos de vista
Saludar a la gente por su nombre.
48
Subcriterio 1e: El jefe de laboratorio debe desarrollar la habilidad de
adaptación al cambio por cuanto todo el tiempo la tecnología avanza con
nuevas técnicas, métodos y herramientas los cuales son útiles para la
investigación y la docencia, es así que para fortalecer la capacidad de
adaptación se sugiere los siguientes consejos:
Figura 39 – Liderazgo – Adaptación al cambio
Elaborado por: La Autora
Criterio 2. Política y estrategia
Este criterio evalúa la planificación y en qué medida está implantado en el
laboratorio.
Figura 40 – Política y estrategia
Elaborado por: La Autora
ADAPTACIÓN AL CAMBIO
Aceptar los cambios
Establecer una meta
Mantener la perspectiva
POLITICA Y ESTRATEGIA
DETERMINAR POLÍTICA DE USO DEL LABORATORIO
ESTABLECER FORMULARIOS PARA MEDIR LA GESTIÓN DEL LABORATORIO
DETERMINAR LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y SEGUIMIENTO DEL LABORATORIO.
49
Criterio 3. Personas
Se refiere a la gestión de los recursos humanos y cómo se motiva al personal,
aprovechando sus conocimientos para el desenvolvimiento en el trabajo.
Figura 41 – Personas
Elaborado por: La Autora
PERSONAS
DETERMINAR LA PLANIFICACIÓN DEL TALENTO HUMANO
DETERMINAR UN PLAN DE CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL QUE LABORA EN EL LABORATORIO
IDENTIFICAR CÓMO SE FOMENTA Y APOYA LA PARTICIPACIÓN E
IMPLICACIÓN DE LOS COLABORADORES DEL
LABORATORIO
DETERMINAR CANALES DE COMUNICACIÓN
SE VERIFICA SI EXISTE RECONOCIMIENTOS AL PERSONAL
CON MEJOR DESEMPEÑO
50
CRITERIO 4. Alianzas y Recursos
Se refiere a gestión de las políticas de colaboración y alianzas con otros
laboratorios.
Figura 42 – Alianzas y recursos
Elaborado por: La Autora
ALIANZAS Y RECURSOS
DETERMINAR LOS CRITERIO DE GESTIÓN DE COLABORACIÓN Y ALIANZAS CON OTROS
LABORATORIOS
DETERMINAR CRITERIOS DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS ECONÓMICOS POR LA COMPRA DE
INSUMOS
DETERMINAR LOS PROCEDIMIENTOS DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
DETERMINAR LOS CRITERIOS DE GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA QUE SE UTILIZA EN LOS
LABORATORIOS.
DETERMINAR LOS CRITERIOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y DE LA INFORMACIÓN PARA
IDENTIFICAR NECESIDADES Y DEMANDAS
51
Criterio 5. Procesos
Consiste en analizar el sistema de gestión por procesos.
Figura 43 – Procesos
Elaborado por: La Autora
Criterio 6. Resultados en personas
Este criterio se refiere a los resultados obtenidos de las encuestas y
entrevistas realizadas a los estudiantes y clientes externos.
Figura 44 – Resultados en personas
Elaborado por: La Autora
PROCESOS
PROCESOS CLAVE Y LA ESTRUCTURA ORGÁNICA POR PROCESOS
CÓMO ESTÁ INTEGRADA LA MEJORA CONTINUA EN EL SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS.
PROCESO DE EVALUACIÓN Y ATENCIÓN AL CLIENTE, TRATA DE LA ORIENTACIÓN DE LOS
LABORATORIOS HACIA LOS CLIENTES ANALIZANDO SUS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS.
SERVICIO DE ATENCIÓN AL ESTUDIANTE O CLIENTE EXTERNO, ES DECIR LOS SERVICIOS
PARA CANALIZAR QUEJAS, RECLAMOS Y SUGERENCIAS
RESULTADOS EN PERSONAS
SE MIDE EL RENDIMIENTO DE LOS SERVIDORES RESPECTO AL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS QUE SE
ESTABLECEN EN EL LABORATORIO
SE ANALIZA EL NIVEL DE SATISFACCIÓN DEL SERVIDOR DEL LABORATORIO, POR ENCUESTAS DE AMBIENTE LABORAL Y EVALUACIÓN AL PERSONAL
52
Criterio 7. Resultados en clientes
Este criterio se refiere a los resultados obtenidos de las encuestas y
entrevistas realizadas a los funcionarios del laboratorio.
Figura 45 – Resultados de los clientes
Elaborado por: La Autora
Criterio 8. Resultados en Sociedad
Este criterio analiza la vinculación del laboratorio con la sociedad, en el cual se
ha considerado los siguientes subcriterios:
Figura 46 – Resultados de la sociedad
Elaborado por: La Autora
RESULTADOS DE LOS CLIENTES
SE ANALIZA EL NIVEL DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE, POR ENCUESTAS, BUZÓN DE SUGERENCIAS Y
CALIFICACIÓN DEL SERVICIO.
SE MIDE LAS ACTIVIDADES QUE SE REALIZAN EN EL LABORATORIO EN FUNCIÓN A LAS INCIDENCIAS CON LOS ESTUDIANTES, CLIENTES EXTERNOS, USUARIOS Y LOS
TIPOS DE SERVICIO QUE SE OFRECE.
RESULTADOS DE LA SOCIEDAD
VINCULACIÓN DE LAS ACTIVIDADES QUE REALIZA EL LABORATORIO ANTE LA SOCIEDAD, EL CUAL SE MIDE
POR ARTÍCULOS DE PRENSA, REUNIONES PÚBLICAS Y OPINIÓN DE LA SOCIEDAD.
SE ANALIZA EL RENDIMIENTO DEL LABORATORIO EN FUNCIÓN A PREMIOS RECIBIDOS, FELICITACIONES,
NÚMERO DE APARICIONES EN PRENSA Y REDES SOCIALES, CERTIFICACIONES, PERMISOS,
AUTORIZACIONES
53
Criterio 9. Resultados en Clave
Se evalúa los aspectos más relevantes del laboratorio relacionado las políticas
y objetivos del laboratorio.
Figura 47 – Resultados clave
Elaborado por: La Autora
Una vez que se cuenta con los criterios y subcriterios del Modelo de Gestión
Administrativa financiera para los Laboratorios de Ingeniería Mecánica se
procede a evaluar cada uno de ellos sobre 100 puntos, en función a la
documentación existente, cuando se tiene valorado cada criterio se multiplica
por el factor correspondiente y se obtiene el puntaje final, para determinar el
estado del laboratorio se verifica en la siguiente escala.
Tabla 21 – Escala de evaluación EFQM
ESCALA DE EVALUACIÓN De 201 a 300 puntos Compromiso hacia la excelencia De 301 a 400 puntos Excelencia Europea 300+ De 401 a 500 puntos Excelencia Europea 400+ Más de 500 puntos Excelencia Europea 500+
Elaborado por: (Fundación Europea para la Gestión de Calidad, 2005)
RESULTADOS CLAVE
SE MIDE EL ÍNDICE DE RENDIMIENTO DEL PLAN OPERATIVO ANUAL DEL LABORATORIO
ES EL RESULTADO DE LOS CLIENTES ATENDIDOS VS LOS NECESITADOS
54
4 RESULTADOS Y DISCUSIONES
IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO
FINANCIERO EN EL LABORATORIO DE METALOGRAFÍA
Para la implementación de este modelo, se ha escogido el laboratorio de
Metalografía, Desgaste y Falla, por ser un laboratorio mixto, y en el cual se
puede evidenciar las características en dos áreas, en la parte docente cuyos
clientes son los estudiantes, ellos deben aprobar el laboratorio realizando
prácticas de Ciencia de Materiales I, Ciencia de Materiales II y Desgaste y
Falla, entre otras.
Otros tipos de clientes en el área docente son los tesistas, a quienes se ayuda
en sus prácticas del laboratorio para los proyectos de titulación y también dan
asesoramiento a estudiantes de posgrado, de otras facultades, inclusive de
otras universidades.
En la parte de servicios se brinda asesoramiento técnico y se realiza
consultoría en diferentes campos de la industria en temas referentes a
desgaste, falla, corrosión de elementos mecánicos, entre otros, sean estos de
empresa pública o privada.
La implementación del modelo de gestión administrativo financiero servirá para
mejorar los procesos y procedimientos que permitan satisfacer las
necesidades de los clientes internos y externos. Por ello se ha realizado un
examen inicial antes de aplicar el modelo de Gestión propuesto, para los cual
se obtiene el siguiente resultado:
55
Tabla 22 – Evaluación inicial laboratorio de Metalografía, Desgaste y Falla
Figura 48 – Resultados de evaluación inicial lab. Metalografía, Desgaste y Falla Elaborado por: La Autora
56
El puntaje final total es de 292.9 puntos lo cual indica que el laboratorio se
encuentra en el primer rango del modelo EFQM, es decir “Camino hacia la
Excelencia”.
Una vez realizado el primer análisis del laboratorio se propone un modelo de
gestión que permita mejorar la situación actual de los laboratorios hacia el club
de excelencia de Gestión, considerando los criterios del modelo propuesto.
Criterio 1. Liderazgo
Subcriterio 1a.- Impulsar misión, visión y valores
Figura 49 – Lab. Metalografía Liderazgo – 1a
Elaborado por: La Autora
• DOCENCIA. Capacitación profesional teórico- práctico a estudiantes de materias afines al departamento en base a la experiencia adquirida en trabajos de extensión realizados en el laboratorio.
• EXTENSIÓN. Cumplir con las exigencias actuales de la Industria, mediante la utilización de equipos disponibles y personal altamente capacitado para la emisión de informes técnicos, cubriendo los estándares nacionales e internacionales.
MISIÓN
• Contribuir a la comunidad politécnica y en especial a los estudiantes de pre grado de los diferentes semestres pertenecientes a la facultad de Ingeniería Mecánica en el desarrollo profesional con conocimientos relacionados a los temas de Metalografía, Desgaste y Falla de los diferentes elementos mecánicos.
• Seguir cumpliendo y mejorando las exigencias de la industria Nacional e Internacional mediante la emisión de resultados confiables y garantizados.
• Obtener un mayor respaldo adquiriendo la calificación Internacional del Laboratorio de Metalografía Desgaste y Falla
VISIÓN
• Servicio al cliente • Ética • Facilidad al cambio • Humildad • Excelencia
VALORES
57
Subcriterio 1b.- Compromiso de los jefes
Se propone un formato carta de compromiso que tiene el jefe con el
laboratorio.
LABORATORIO DE METALOGRAFÍA, DESGASTE Y FALLA Carta de Compromiso de Trabajo Jefe de Departamento de Materiales De mi consideración: Por medio del presente me comprometo a conocer los servicios que presta el laboratorio, así como aplicar los procedimientos, reglamentos y políticas que rigen la administración del mismo, con el fin de desarrollar, implantar y mejorar el sistema de gestión del laboratorio.
Firma del Jefe de Laboratorio
Figura 50 – Carta compromiso de los jefes
Elaborado por: La Autora
58
A continuación se identifica los servicios que brinda el laboratorio de
Metalografía:
Tabla 23 – Servicios que brinda el laboratorio de Metalografía, desgaste y falla
SERVICIOS DOCENTES
CIENCIA DE MATERIALES I CIENCIA DE MATERIALES II DESGASTE Y FALLA
LISTADO DE PRÁCTICAS REALIZADAS
LISTADO DE PRÁCTICAS REALIZADAS
LISTADO DE PRÁCTICAS REALIZADAS
· Materiales usados en ingeniería
· Estructuras cristalinas · Análisis metalográfico
Deformación, endurecimiento y recristalización
· Construcción de diagramas de equilibrio por el método térmico
· Endurecimiento por precipitación de aleaciones de aluminio
· Difusión Cobre - Aluminio Cementación de Aceros
· Identificación de materiales ferrosos
· Análisis metalográfico de materiales ferrosos
· Ensayo Charpy · Ensayo Jominy · Tratamiento térmico del
Bronce al Aluminio · Materiales compuestos:
polímeros reforzados con fibras
· Templado de Vidrio
· Defectos en los materiales
· Tipos de corrosión · Propiedades
mecánicas de los materiales y concentradores de esfuerzos
· Falla de materiales · Corrosión por
inmersión salina
SERVICIOS AL MEDIO EXTERNO
· Análisis de Falla Medición de Espesor de Galvanizado
· Análisis de Corrosión
· Caracterización de Material · Análisis metalográfico · Interpretación de Resultados
· Calificación de Soldadura
· Mapeo de Durezas · Adherencia de Pintura
Elaborado por: La Autora
Procedimiento para servicio docente
El estudiante debe inscribirse a través del sistema de administración de
estudiantes en el laboratorio de metalografía en uno de los horarios
establecidos para el semestre.
El Jefe de laboratorio autoriza la planificación de las clases y envía por correo
a los estudiantes.
El Jefe de laboratorio solicita al personal a su cargo se verifique la existencia
de insumos en los laboratorios para las prácticas de acuerdo al número de
estudiantes.
El jefe de laboratorio realiza el pedido de insumos al jefe de Departamento de
acuerdo a lo planificado en el POA.
El estudiante debe acercarse al laboratorio para recibir las prácticas conforme
al horario planificado.
59
Procedimiento para servicios del medio externo
1) Solicitud del servicio al Jefe de Departamento de Materiales, que incluya
los siguientes datos:
a. Nombre o razón social b. Ruc
b. Dirección
c. Teléfono
d. Nombre de contacto
e. Correo electrónico
f. Servicio que requiere
2) La secretaría del Departamento envía la solicitud al jefe de laboratorio para
la cotización de los servicios.
3) El jefe de laboratorio envía la cotización a la Secretaría del Departamento.
4) La Secretaría elabora la proforma y entrega al cliente.
5) El cliente paga en la Dirección Financiera de la Institución y le entrega
copia de la factura a la Secretaría del Departamento.
6) La Secretaría del Departamento elabora una orden de trabajo la cual es
enviada al laboratorio junto con las muestras.
7) El laboratorio elabora un informe del trabajo realizado y envía a la
Secretaría del Departamento
8) La Secretaría del Departamento saca copia y entrega al cliente.
60
ESCUELA POLITECNICA NACIONAL SOLICITUD DE TRABAJOS DE LABORATORIO
N° 0000000001 CODIGO DPTO: FECHA: SOLICITANTE: DIRECCIÓN: TELÉFONO: FAX: RUC: MUESTRA: TRABAJO SOLICITADO: OBSERVACIONES:
LABORATORIO: (f) (f) (f)
NÚMERO DE MUESTRAS: PRECIO UNITARIO $: PRECIO TOTAL $: Total a pagar incluido el (%) IVA: $ FORMAS DE PAGO: ANTICIPO ( %) IVA A LA ENTREGA DEL
INFORME $
FACTURA N° RECIBO DE CAJA N° FECHA DE ENTREGA DEL INFORME:
(f) Jefe de Departamento
Figura 51 – Solicitud de trabajos de laboratorio
Elaborado por: (EPN, Facultad de Ingeniería Mecánica, 2014)
Adicionalmente para promover la mejora continua del sistema de gestión, el
personal del Laboratorio puede realizar cualquier tipo de propuesta, que serán
analizadas por sus miembros y si son valoradas positivamente se llevan a la
práctica.
61
Subcriterio 1c.- Protocolo de Atención al cliente
· Salude cordialmente
· Sonría siempre en forma natural
· Mantenga contacto visual con los usuarios
· Trate al usuario por su apellido
· Escuche con atención todo lo que el usuario tiene que decir
· Hable con claridad
· Sea paciente
· Brinde una atención ágil y oportuna
· Plantee todas las alternativas y soluciones posibles a los requerimientos
del usuario
· Pregunte al usuario si su necesidad ha sido satisfecha
· Cuando no sea posible satisfacer la necesidad del usuario, saber decir
NO de la mejor manera posible
· Despídase cordialmente del usuario
(Ministerio de Relaciones Laborales, 2014)
El protocolo de servicio permite que el personal del laboratorio detecte
expectativas del cliente, y conforme a los conocimientos de cada uno de sus
miembros se resolverán problemas y darán propuestas de solución a los
clientes.
Subcriterio 1d.- Para conocer si el jefe de laboratorio tiene comunicación
verbal y no verbal persuasiva, se ha elaborado el siguiente test para
calificación de los empleados del laboratorio.
62
TEST MEDIR LA COMPETENCIA DE COMUNICACIÓN DEL JEFE DE LABORATORIO
Tabla 24 – Test de competencia de comunicación
1. ¿Sabe usted quién es su jefe inmediato? 2. ¿Qué tan bien le mantiene informado su jefe inmediato sobre las políticas, planes y desarrollo de la compañía?
A Si A. Nunca comunica nada
B No B. Parece que a él tampoco está bien informado
3. ¿Qué cargo desempeña su jefe inmediato?
C. Él me informa a veces
A Jefe de Departamento D. Él me informa la mayoría de las veces
B Jefe de Laboratorio E. Siempre me informa
C Supervisor
D No sabe
4. En la actitud de su jefe hacia usted personalmente, él es:
5. ¿Cómo mantiene la disciplina de los empleados?
A. Siempre es injusto A. Reclama frente a los demás empleados.
B. A menudo es injusto B. Se burla frente a los demás empleados.
C. A veces es justo, a veces no C. Es directo, pero lleva a un lado al empleado.
D. Usualmente justo D. Critica en privado y explica el por qué.
E. Siempre es justo E. Sus críticas siempre son útiles y nunca lo hace en presencia de otros.
6. Si usted tiene una queja, como es recibida usualmente
7. Yo pienso que mi jefe inmediato
A. El no hace nada al respecto A. No está calificado para su trabajo.
B. El usualmente intenta evadirla B. Le faltan algunas cualidades.
C. El transmite a su jefe pero generalmente no pasa nada
C. Está regularmente calificado.
D. El escucha cuidadosamente y actúa con justicia
D. Está completamente calificado.
E. Todas las quejas son aceptadas, investigadas y aclaradas con decisión.
E. Es altamente calificado.
8. ¿Qué tan bien él explica las nuevas cosas a los empleados?
9. ¿Su jefe inmediato está comprometido con aspectos la Institución, Orden y Limpieza en su Área?
A. Nunca explica. A. SI
B. Sus explicaciones no son claras. B. NO
C. A veces explica muy bien. C. Solo cuando se lo exigen
D. La mayoría de veces da instrucciones claras.
E. Explica cuidadosa y pacientemente.
10. Qué tipo de liderazgo muestra su jefe inmediato?
A. Es una persona reactiva, a la que hay que decirle qué hacer
B. Tiene visión y la gente suele seguirle, pero le falta conocimiento y planificación
C. Las personas suelen seguir el camino que señala, aunque a veces no estén de acuerdo
D.
Señala generalmente el camino a seguir, y las personas se orientan con su visión. Le siguen aunque a veces no estén totalmente de acuerdo
E. Señala todo el tiempo el camino a seguir. Su accionar es transparente. Obtiene la aceptación total del grupo
63
El Jefe de Laboratorio y el resto del personal atienden a estudiantes o clientes
externos dando respuesta a todas aquellas cuestiones que se plantean en
relación a los servicios que se ofrecen, consulta de horarios, uso de equipos
etc., por lo que se programan reuniones para absolver inquietudes.
Subcriterio 1e: La adaptabilidad y capacidad de adaptarse a un medio
cambiante de un jefe de laboratorio se evidencia con la tecnología que tiene el
laboratorio, debe haber la gestión realizada para actualizar los equipos y
herramientas. Capacitación continua del jefe de laboratorio y mejorar sus
conocimientos.
Tabla 25 - Equipamiento del laboratorio de Metalografía
Nombre Existencia
Utilidad Marca Capacidad Precisión
Cortadora de disco abrasivo
1 Cortes de piezas metálicas W.J.SAVAGE NA NA
Desbastadora de disco rotatorio
1 Pulido metalográfico BUEHLER SUPERMETGRINDER
NA NA
Mesas de desbaste fino
4 Pulido metalográfico BUEHLER FINEGRINDING
NA NA
Mesas para pulido 2 Pulido metalográfico BUEHLER HANDIMETGRINDER
NA NA
Horno tipo mufla 2 Tratamientos térmicos y templabilidad de materiales metálicos
LINDBERG 1100ºC 10ºC
Microscopio Metalográfico Invertido
2
Determinar la microestructura del material, determinación de tamaño de grano, porcentaje de fases presentes con software metalográfico, medición de espesores de recubrimientos, análisis de transformación de fases
MEJI / OLYMPUS
MEJI: 100X a 1000X. OLYMPUS: 100X a 1000X
Micrómetros y normas ASTM
Microscopio Estéreo Zoom
2 Análisis de falla, desgaste, corrosión. Medición de espesores, piernas de soldadura.
MEJI / OLYMPUS
MEJI: 10X a 70X. OLYMPUS: 4X a28X
Décimas de milímetro
Microscopio metalográfico
2 Determinación de microestructura del material
FISHER SCIENTIFIC MICROMASTER
50x - 400x campo brillante y polarizado
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Durómetro portátil 1 Medición de durezas de materiales metálicos
AMES Escala Rockwell B y Rockwell C
2 unidades
Durómetro ROCKWELL
1 Medición de durezas de materiales metálicos
HARDROCKER Escala Rockwell A, Rockwell B y Rockwell C
1 unidad
Microdurómetro Automático
1 Medición de microdurezas de materiales.
METKON
Carga de (10 – 1000 gr) aumento de 10X y 40X
1 unidad
Cámara digital 2 Fotografías de falla, desgaste, corrosión de materiales y medición de espesores.
CANON NA NA
(Jefe de laboratorio de Metalografía, 2015)
64
El jefe de laboratorio tiene varios cursos de capacitación para actualización de
conocimientos y para cumplir con las metas propuestas en el plan operativo anual.
Criterio 2. Política y Estrategia
Subcriterio 2a: Políticas de Uso del Laboratorio de Metalografía.
USO DEL LABORATORIO
· El horario de uso de laboratorio es de 8:00 am a 8:00 pm
· Todo usuario que requiera trabajar en el laboratorio debe solicitarlo con al
menos 24 horas de anticipación al encargado de laboratorio, el cual lo
registrará en un formulario del sistema informático.
· Es responsabilidad del usuario reservar con tiempo la disponibilidad del
laboratorio.
· Los usuarios del laboratorio tendrán la siguiente prioridad
o Investigadores y técnicos
§ Internos
§ Externos
§ Estudiantes de postdoctorado
o Tesistas
§ Doctorado
§ Maestría
o Estudiantes
§ Internos
§ Externos
§ Servicios sociales y prácticas profesionales
· El usuario deberá presentarse puntualmente el día de la reserva del
laboratorio y deberá registrarse en la bitácora.
· No se permitirá ingresar con alimentos, bebidas, mascotas.
· No se permite recibir visitas dentro del laboratorio para evitar distracciones
y posibles accidentes.
· El área de trabajo debe estar libre de objetos personales, se permitirá
únicamente el uso del material necesario para la realización de la práctica y
el registro de los datos obtenidos.
65
· Se prohíbe el uso de reproductores de música
· Se debe mantener el orden y la disciplina dentro del laboratorio
· Poner la basura en los lugares apropiados.
· Al término de la actividad dejar en orden para el siguiente usuario
USO DEL EQUIPO
§ No use equipo que no conozca, si tiene alguna duda en el manejo del
equipo, pida ayuda al personal adecuado.
§ El material se prestará previa solicitud conforme al stock
§ El equipo requerido se prestará en óptimas condiciones y será devuelto de
la misma forma.
§ Es responsabilidad del usuario revisar las condiciones del equipo al
momento de la entrega.
§ El deterioro o fallos del equipo debe ser reportado de inmediato al
responsable del laboratorio.
§ Antes de utilizar cada equipo, verifique sus características empleando el
respectivo manual.
§ En ningún caso se tiene permitido abrir equipos, sacar equipos o manuales
o cualquier herramienta sin la autorización del jefe de laboratorio.
§ Antes de energizar algún equipo prevenga a sus compañeros y verifique
que las conexiones sean las correctas.
§ Nunca haga cambios de conexiones ni desconecte el equipo mientras está
energizado.
SANCIONES
· En caso de incurrir en faltas en las disposiciones anteriores el usuario será
sancionado según la gravedad:
o Amonestación verbal
o Amonestación escrita
o Suspensión temporal del servicio
o Suspensión definitiva del servicio
66
RESPONSABLES Tabla 26 – Datos del jefe de laboratorio
NOMBRE CARGO TELÉFONO CORREO ELECTRÓNICO Carlos Díaz
Jefe de Laboratorio de Metalografía
022507144 ext 2231
NN Técnico de laboratorio
022507144 ext 3332
(Jefe de laboratorio de Metalografía, 2015)
Subcriterio 2b: Medición de la gestión del laboratorio: Medición del rendimiento, la
investigación y el aprendizaje.
Modelo de formulario de evaluación del rendimiento del personal:
Inicialmente se determinan las actividades que realiza el servidor y se evalúa el
cumplimiento del trabajo y los conocimientos que tiene para realizar dichas
actividades.
Formulario de evaluación de rendimiento a los servidores administrativos:
Figura 52 – Modelo de evaluación al personal - actividades
67
Figura 53 – Modelo de evaluación al personal - conocimientos
Figura 54 – Modelo de evaluación al personal – competencias técnicas
68
Figura 55 – Modelo de evaluación al personal – competencias universales destrezas
Figura 56 – Modelo de evaluación al personal – trabajo en equipo y quejas
69
Figura 57 – Modelo de evaluación al personal – resultado de la evaluación (Ministerio de Relaciones Laborales, 2014)
La evaluación del rendimiento lo realiza el jefe de laboratorio al servidor, el
cual debe ser al menos de 70%, caso contrario se realiza un sumario
administrativo de acuerdo a la Ley.
Para la evaluación del jefe de laboratorio se utiliza otros criterios, tales como:
INFORMACIÓN DEL PERSONAL ACADÉMICO PERÍODO ACADÉMICO
(llenar el año correspondiente) A
B
CÓDIGO FORMULARIO DP-2012-01
INFORME DE: Planificación de Actividades
NOMBRE DEL DOCENTE: (Marque con una X) Ejecución de Actividades
CÉDULA DE CUIDADANÍA: CATEGORÍA ACTUAL DEL PERSONAL
DEPARTAMENTO AL QUE ESTA ADSCRITO
ACADÉMICO (Marque con X)
PROFESOR PRINCIPAL
PRINCIPAL TECNÓLOGO
CÓDIGO DEPARTAMENTO
PROFESOR AGREGADO I
AGREGADO TECNÓLOGO
CLASE DE DEDICACIÓN DEL PERSONAL ACADÉMICO
TIEMPO COMPLETO
PROFESOR AGREGADO II
AUXILIAR TECNÓLOGO
TIEMPO PARCIAL
PROFESOR AUXILIAR
ÚLTIMO TÍTULO OBTENIDO EN EL
PRESENTE SEMESTRE
FECHA III NIVEL
IV NIVEL
(dd,mm,aa) Tecnólogo Ingeniero o Similar
Diplomado Especialista Master PhD
Figura 58 – Modelo de evaluación al jefe de laboratorio – información personal
70
A. ACTIVIDAD DOCENTE CURRICULAR
A-100 ACTIVIDAD DOCENTE
No. CÓDIGO ASIGNATURAS Número de Paralelos
Carrera Número de Estudiantes
Totales
HORAS / SEMANA % Particip.
Puntaje Asignado
TEORÍA LAB.
A-101
A-102
A-103
A-104
A-105
A-106
Figura 59 – Modelo de evaluación al jefe de laboratorio – Actividad docente
B. INVESTIGACIÓN
B-100 PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN VIGENTES Y APROBADOS
No. Código
del Proyecto
TITULO O TEMA DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
Fecha (día/mes/año) FUNCIÓN Tipo Puntos/
Inicio Termino Otro Director Colaborador Semestre
B-101
B-102
B-103
B-104
B-105
B-200 PROYECTOS DE TITULACIÓN / TESIS DE GRADO
No. CARRERA FUNCIÓN TÍTULO / TEMA
NOMBRE DEL GRADUANDO
Fecha Grado (mm/aa) Puntos
B-201 0
B-202 0
B-203 0
B-204 0
B-205 0
B-300 PUBLICACIONES (AUTORES)
No. TITULO DE LA PUBLICACIÓN
Publicado en
Tipo de publicación Fecha Publicación (dd/mm/aa)
Puntos/ Semestre
Libros / ISBN
Nacional Internacional
Revista con
revisión Revista
Boletin /
Prensa Memoria
Memoria con
revisión
Memoria sin revisión
B-301
B-302
B-303
B-304
B-305
B-400 PUBLICACIONES (EDITORES)
No. TITULO O
TEMA DE LA PUBLICACIÓN
Editado en
Tipo de Edición Fecha Publicación (dd/mm/aa)
Puntos/ Semestre
Libros
Nacional Internacional
Memoria con revisión
Memoria sin revisión
Memoria con
revisión
Memoria sin revisión
B-301
B-302
B-303
B-304
B-305
Figura 60 – Modelo de evaluación al jefe de laboratorio – Investigación
71
C. ACTIVIDADES DE VINCULACIÓN CON LA COLECTIVIDAD
C-100 SEMINARIOS, CURSOS O CONFERENCIAS DICTADOS
No. SEMINARIOS, CURSOS O
CONFERENCIAS DICTADOS Nacional Internacional Interna Poster Dirigido a:
FECHA Puntos
(dia/mes/año)
C-101
C-102
C-103
C-104
C-105
C-106
C-107
C-108
C-109
C-110
C-200 ASISTENCIA A CURSOS O SEMINARIOS
No. CURSOS O SEMINARIOS FECHA INSTITUCIÓN OFERENTE
Puntos/ Semestre
C-201
C-202
C-203
C-204
C-205
C-206
C-207
C-300 ASISTENCIA PROFESIONAL Y CONSULTORÍA
No. Código Actividad de Asistencia
Profesional CLIENTE DESDE HASTA PUNTOS
C-301
C-302
C-303
C-304
C-305
C-306
C-400 ASISTENCIA TÉCNICA Y PRESTACIÓN DE SERVICIOS
No. Orden de Trabajo EPN ASISTENCIA TÉCNICA, ASESORAMIENTO,
PRESTACIÓN DE SERVICIOS CLIENTE FECHA (dd/mm/aaaa) PUNTOS
C-401
C-402
C-403
C-404
C-405
C-406
C-407
C-408
C-409
C-410
Figura 61 – Modelo de evaluación al jefe de laboratorio – Vinculación con la
colectividad
72
D. GESTIÓN ACADÉMICA
D-100 CARGO DIRECTIVO, ACADÉMICO O ADMINISTRATIVO
No. CARGO DIRECTIVO / ACTIVIDAD DE COORDINACION ACADEMICA FECHA Total
Puntos DESDE HASTA
D-101
D-102
D-103
D-200 PARTICIPACIÓN EN ORGANIZACIONES RECONOCIDAS POR CONSEJO POLITÉCNICO
No. ACTIVIDAD EN ORGANZACIONES RECONOCIDAS POR CP FECHA Total
Puntos DESDE HASTA
D-201
D-202
D-203
D-300 ACTIVIDADES ADICIONALES
No. OTRAS ACTIVIDADES FECHA Total
Puntos DESDE HASTA
D-301
D-302
D-303
Figura 62 – Modelo de evaluación al jefe de laboratorio – Gestión académica
Los jefes de laboratorio no pueden tener menos del 70% caso contrario se
realiza sumario administrativo. Finalmente se emite un informe de las
puntuaciones de los servidores y se realiza planes de mejora continua.
Subcriterio 2c: Se da seguimiento a la planificación estratégica del laboratorio.
La planificación estratégica la realiza la Escuela Politécnica Nacional, la cual
determina un plan de acción asignando responsabilidades a las facultades y
estas a su vez a los respectivos departamentos y dentro de ellos se
encuentran los laboratorios; es así que:
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESTRATEGIAS (planificación, 2013)
oei1: Incrementar la formación de profesionales con excelencia
oei2: Incrementar la producción científica y tecnológica
oei3: Incrementar la vinculación con la sociedad
oei4: Incrementar las capacidades institucionales
OBJETIVOS OPERATIVOS, PROGRAMAS Y PROYECTOS
Matriz de Objetivos Operativos 2014 – 2018
Relacionados con los departamentos de cada facultad al que pertenecen los
laboratorios, entre estos el laboratorio de metalografía, desgaste y falla.
73
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78
Una vez que se cuenta con el plan operativo anual se realiza el cronograma de
reuniones para recibir los informes de cumplimiento de objetivos estratégicos y
las evidencias respectivas, el cual se verifica en lo siguiente:
o Resumen de actas de reunión
o Informes de cumplimiento del plan operativo con evidencias
o Informes de comunicación y difusión de la ejecución del plan de
estratégico (página web, resoluciones de consejo politécnico
donde hacen conocer a los representantes de los gremios, memos a
los directores de área, difusión a través del aula virtual a los
docentes).
Criterio 3. Personas (gestión de recursos humanos y motivación)
Subcriterio 3a: La planificación del talento humano para la gestión y mejora de
los laboratorios es obligatorio hacerlo cada año y para ello es importante
contar con una estructura racional que se integre perfectamente en el
organigrama de la Escuela Politécnica Nacional. En este sentido, es necesario
establecer que las Relaciones de Puestos de Trabajo estén acuerde con las
necesidades de la docencia y de la investigación, así como las derivadas de
los distintos servicios. Actualmente se tiene la siguiente estructura:
Con la estructura definida, también es necesario tener claro el portafolio de
productos y/o servicios que entrega el laboratorio, las actividades para cumplir
con el objetivo, la frecuencia con la que realiza dicha actividad, el volumen de
trabajo de acuerdo a la frecuencia, el tiempo de ejecución y el porcentaje de
participación en cada rol. Cada uno de estos puntos consta en el siguiente
formulario, que una vez llenado se debe enviar a la Dirección de Talento
Humano de la Institución para la validación y presupuesto respectivo para el
siguiente año.
79
Firma de los Responsables del Proceso
Figura 63 – Formulario de planificación de personal del laboratorio de Metalografía
80
De acuerdo a este formulario se necesita una persona para el proceso de
ejecución y supervisión el cual corresponde al Jefe de Laboratorio, dos
personas para el proceso de ejecución de procesos y dos personas para el
proceso de apoyo y tecnológico, el caso del pasante es una persona a quien
se le enseña en el laboratorio y colabora con las actividades de cada uno de
los miembros.
El proceso de selección del personal se encuentra a cargo de la Dirección de
Talento Humano, el cual se basa en los manuales de puestos para cubrir las
vacantes requeridas.
Descripción del perfil del puesto:
Especialista de caracterización de materiales: ANEXO E - Manual de puestos
Especialista tratamiento de equipos especiales: ANEXO F - Manual de puestos
Requisitos para docente técnico:
· Ser graduado de la Escuela Politécnica Nacional
· Demostrar haber sido excelente estudiante
· Competencias:
o Ser proactivo
o Habilidad Analítica
o Generación de ideas
o Pensamiento estratégico
Requisitos para ayudante de cátedra:
· Se egresado de la Escuela Politécnica Nacional
· No haber perdido ninguna materia en los dos últimos semestres
· Competencias
o Habilidad analítica
o Organización
o Mantenimiento de equipos
o Destreza matemática
o Expresión oral y escrita
81
Modelo de planificación semestral de las prácticas de laboratorio
Figura 64 – Formulario planificación de prácticas de laboratorio
Subcriterio 3b: En el Plan de capacitación es necesario considerar el número
de personas con las que cuenta el laboratorio, los perfiles que tiene cada
persona y la formación debe estar alineado a las habilidades y competencias
que requiera el puesto.
Para ello el jefe de laboratorio debe llenar el siguiente formulario de manera
anual y enviar a la Dirección de la Talento Humano, la cual se encargará de
validar la información, planificar y presupuestar para el siguiente año. Durante
el transcurso del siguiente año se solicitará a la Dirección de Talento Humano
la capacitación planificada. El formulario de capacitación es el siguiente:
82
Figura 65 – Formulario para plan de capacitación
Subcriterio 3c: Para fomentar y apoyar la participación e implicación de los
colaboradores del laboratorio se ha considerado lo siguiente:
· El reparto de responsabilidades está determinado por las funciones
asignadas a cada puesto de trabajo. El personal del laboratorio conoce
muy bien las tareas que tiene que realizar en su puesto de trabajo por lo
que a ellos se les solicita la información de equipos, materiales, etc. para
los clientes y de esta manera se fomenta y apoya su participación con las
actividades que se realizan en el laboratorio.
Las funciones del personal del Laboratorio están detalladas en el manual
de puestos elaborado por el jefe de laboratorio, el jefe de departamento y la
Dirección de Talento Humano de la EPN y aprobado por el Consejo
Politécnico
· Se dan las facilidades de tiempo y el apoyo a las personas que se
encuentren realizando su tesis o estudios.
83
Subcriterio 3d: Los canales de comunicación individuales y de grupo para
impartir conocimiento y buenas prácticas son:
o Visitas de observación a otras entidades
o Página Web EPN
o Moodle
o Skype
o Facebook
o Correo electrónico
o WhatsApp
Subcriterio 3e: Reconocimientos al personal con mejor desempeño.
· Al ser una Institución pública no es posible reconocer económicamente
sin embargo al personal de contrato que tiene buen desempeño laboral
se renueva el contrato.
· Adicionalmente se dan cursos de capacitación profesionales al personal
con mejor desempeño.
· Certificados de mejor desempeño en el trabajo.
Figura 66 – Certificado de reconocimiento al personal
Elaborado por: La Autora
84
CRITERIO 4. Alianzas y Recursos
Subcriterio 4a: El laboratorio de Metalografía tiene relaciones con algunos
laboratorios de las otras facultades de la Institución, los cuales son
complemento para la realización de sus servicios de laboratorio, también tiene
relación con algunas unidades administrativas de la Escuela Politécnica
Nacional a través del proceso de apoyo, tales como:
Tabla 29 – Relación del laboratorio de Metalografía, desgaste y falla con las Unidades
de Apoyo de la EPN
Unidad Administrativa Proceso relacionado con el laboratorio Rectorado Aprueba requerimientos Talento Humano Vinculación, capacitación, evaluación del
personal. Dirección Financiera Pago a proveedores, cobro de servicios, pago de
remuneraciones. Dirección Administrativa Gestiona a compra de equipos, insumos,
mantenimiento, registro de bienes, etc. Dirección de planificación Receptan y dan seguimiento a los planes
estratégicos y operativos. Vicerrectorado de Investigación y Proyección Social
Aprueba proyectos de investigación
Vicerrectorado de Docencia
Absuelve problemas académicos
Dirección de Servicios Informático
Apoyo tecnológico relacionado a la informática
Elaborado por: La Autora
Subcriterio 4b: Gestión de administración de los recursos económicos en los
laboratorios para la compra de insumos que se utilizan en las prácticas y en
los análisis de laboratorio para clientes externos.
El Laboratorio de Metalografía dispone espacio físico para realizar su actividad
con dependencias para albergar los equipos, herramientas e insumos; en
cuanto a recursos humanos se consideran suficientes para poder ofrecer un
servicio de calidad a todos los clientes.
85
El Laboratorio no cuenta con una dotación presupuestaria anual suficiente
para el desempeño normal de sus funciones. Los recursos materiales son
adecuados pero no suficientes.
Se cuenta con una aplicación informática para el servicio académico, que es
muy necesario para poder agilizar la respuesta y consulta de los estudiantes.
Se procura que todo el personal cuente con los medios apropiados para
realizar su actividad. Cuando se necesita disponer de algún material con vistas
a mejorar la prestación del servicio, una vez que se encuentran por agotarse,
se cursa la correspondiente solicitud de adquisición.
No existe ningún proceso para reciclar residuos: papel, material informático así
como material inventariarle.
Sin embargo el laboratorio puede solicitar a las diferentes unidades
administrativas la compra de equipos, insumos, mantenimiento, pago de
remuneraciones, lo que considere necesario. A continuación se presentan los
diferentes formatos dispuestos por la Institución para solicitar requerimientos:
A la Dirección Administrativa, Unidad de servicios generales se debe solicitar
trabajos de mantenimiento de infraestructura, civil, hidrosanitario, eléctrico y/o
mecánico.
A continuación se presenta los siguientes formatos:
· Formato de solicitud de trabajo, para la dirección administrativa, área de
servicios generales.
· Formato de solicitud de compra de equipos, material e insumos para el
laboratorio de metalografía
86
Tabla 30 – Formato de solicitud de trabajo de Servicios Generales
ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL DEPARTAMENTO DE SERVICIOS GENERALES
SOLICITUD DE TRABAJO
DEPENDENCIA QUE SOLICITA
FECHA DE SOLICITUD: DÍA__________MES:___________AÑO_______
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO:
CROQUIS:
Se puede adjuntar otra hoja para croquis
TIPO DE TRABAJO
NUEVO________ MODIFICACIÓN_____________ MANTENIMIENTO______
UBICACIÓN: EDIFICIO________________________________PISO__________
IDENTIFICAICÓN DEL LOCAL (NOMBRE Y/O NUMERACIÓN)
SOLICITADO POR:
CARGO:
FIRMA AUTORIZADA NOMBRE: CARGO:
La solicitud debe ser presentada en duplicado
En la parte reversa de la hoja
RESERVADO PARA EL DEPARTAMENTO DE SERVICIOS GENERALES
SOLICITUD N°
FECHA DE RECEPCIÓN: AÑO____________ MES___________ DÍA_______
TIPO DE TRABAJO: EMERGENTE______INMEDIATO_______MEDIATO____
SECCIÓN A LA QUE CORRESPONDE:
INDICACIONES:
AUTORIZADO JEFE DE DEPARTAMENTO DE SERVICIOS GENERALES
RECIBIDO POR: NOMBRE: FIRMA: CARGO: FECHA: AÑO____________ MES___________ DÍA_______ REQUERIMIENTOS MATERIALES:
EXISTENCIA EN BODEGA: SI_______________ NO______________
FIRMA DE RESPONSABILIDAD
(EPN D. A., 2015)
87
Tabla 31 – Formulario de adquisición ínfima cuantía
ESCUELA POLITECNICA NACIONAL
DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA
FORMULARIO DE ADQUISICIONES DE ÍNFIMA CUANTÍA Tipo de adquisición:
Bien Servicio Suministro Insumo
Objeto de la contratación
Información del solicitante:
Unidad solicitante
Jefe de unidad
Fecha de pedido
Especificaciones técnicas
Responsable
Teléfono correo electrónico
Bienes
DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA DEL REQUERIMIENTO
Marca
Modelo
Dimensiones
Material
Color
Otros
Presupuesto referencial
Plazo De entrega
Garantía técnica
Servicios
DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA DE REQUERIMIENTOS MÍNIMOS REQUERIDOS
Tipo de servicio
Número de personas
Lugar
horarios
Otros
Presupuesto referencial
Plazo de entrega
Información del custodio
Custodio asignado
Número de teléfono
Extensión oficina
Correo electrónico
Ubicación del custodio
Responsable de elaborar informe técnico
Adjuntar proforma referencial
(EPN D. A., 2015)
88
Tabla 32 – Formulario de adquisición para contratar bienes y servicios
ESCUELA POLITECNICA NACIONAL
DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA FORMULARIO DE ADQUISICIONES PARA CONTRATACIONES
DE BIENES Y SERVICIOS Información del solicitante:
Unidad solicitante
Responsable
Teléfono correo electrónico
INFORMACIÓN PARA EL PROCESO DE CONTRATACIÓN
Objeto del proceso de contratación
Antecedentes diagnóstico
Justificación (porqué)
Objetivo (para qué)
Alcance (hasta donde)
Metodología de trabajo (cómo)
Garantía
Forma y condiciones de pago
Multas %
Administrador del contrato recomendado
INFORMACIÓN DETALLADA DE LOS BIENES Y SERVICIOS REQUERIDOS PARA EL PROCESO DE CONTRATACIÓN (TÉRMINOS DE REFERENCIA Y ESPECIFICACIONES TÉCNICAS)
ítem N°
Producto o servicio requerido (que)
Descripción del bien o servicio requerido
Características fundamentales
Requisitos funcionales o tecnológicos
Cantidad
Unidad de medida
Precio unitario (USD SIN IVA)
Presupuesto referencial sin iva
Plazo de entrega (días)
Otros aspectos importantes (se pueden incluir de ser necesario)
Para conocimiento documento del portal de compras
Fecha de elaboración: __________________________
Firma del responsable de la Unidad Requirente:__________________
(EPN D. A., 2015)
89
Subcriterio 4c: Inicialmente se realiza una auditoría de existencias de
documentos previos para la realización de los procedimientos, a través de la
Unidad de Seguridad y Salud Ocupacional, posteriormente se comprueba la
aplicación de dichos procedimientos.
Tabla 33 – Documentos que se deben tener para seguridad y salud ocupacional
DETALLE DE AUDITORÍA SI NO EN PROCESO
REGLAMENTO DE SSO APROBADO X
POLITICA DE SSO X
PROCEDIMIENTO DE SSO X
COMPROBACIÓN DE CUMPLIMIENTO DE
PROCEDIMIENTOS
X
MAPA DE RIESGOS X
MATRIZ DE RIESGO POR PUESTO X
RESULTADOS DE FRECUENCIAS DE ACCIDENTES Y
NIVEL DE SEVERIDAD
X
RESULTADOS DE ENFERMEDADES Y ESTADO X
CALIDAD DE ASISTENCIA TÉCNICA Y DIFUNDE SUS
RESULTADOS
X
LAS AUTORIDADES REVISAN RESULTADOS Y
DEFINEN MEDIDAS DE ACCIÓN
X
CRONOGRAMA DE CAPACITACIÓN X
CONVOCATORIAS DE INFORMACIÓN Y PREVENCIÓN X
PROGRAMAS OPERATIVOS EJECUTADOS X
VIGILANCIA DE SALUD DE LOS TRABAJADORES X
PLAN DE EMERGENCIA X
PLAN DE CONTINGENCIA X
ACTAS DE ENTREGA DE EQUIPO DE PROTECCIÓN Y
ROPA DE TRABAJO
X
INFORMES DE LISTA DE VERIFICACIÓN DE
CUMPLIMIENTO DEL SGSSO
X
Propuesta de procedimiento para el laboratorio de Metalografía:
90
ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE INGENIERIA MECÁNICA
LABORATORIO DE METALOGRAFÍA,
DESGASTE Y FALLA
Dirección: Ladrón de Guevara E11-253 y Av. Toledo
Figura 67 – Imagen del ingreso al laboratorio de Metalografía, desgaste y falla
Elaborado por: La Autora
91
PROTOCOLO DE ALARMA Y COMUNICACIONES PARA EMERGENCIAS
1.1 Detección de la emergencia:
El personal encargado del laboratorio debe verificar el grado de emergencia y
encender la alarma (cuando la ubiquen). Las únicas personas autorizadas para
activar la alarma son las personas que laboran en el lugar.
Conocida la Emergencia, al personal autorizado, emitirá la señal de ALERTA.
ALERTA: Pulsador (actualmente se utiliza la viva voz)
Duración: 30 segundos
1.2 Grados de emergencia y determinación de actuación
En el momento de la contingencia se pueden presentar 3 grados de
emergencia, de acuerdo a los cuales se debe actuar:
Grado I. Emergencia en Fase Inicial o Conato: Dar aviso al encargado o
máxima autoridad y poner en ejecución las actividades del plan de
autoprotección, y evacuar al personal que se encuentre en el área afectada.
Grado II. Emergencia Sectorial o Parcial: Dar aviso al encargado o máxima
autoridad, quien decidirá si se debe activar la alarma, poner en ejecución el
Plan de autoprotección, evacuar el piso afectado y llamar a las Entidades de
Apoyo.
Grado III. Emergencia General: Dar aviso al encargado o máxima autoridad,
activar la alarma, poner en ejecución el plan de autoprotección y evacuar a
todo el personal que se encuentra en el Empresa, llamar a las entidades de
apoyo.
1.3 Otros medios de comunicación
En el laboratorio se cuenta con el personal el cual posee celulares y en el caso
de recibir la señal de alarma llamaran de inmediato a los grupos u organismos
de emergencia.
92
PROTOCOLOS DE INTERVENCIÓN ANTE EMERGENCIAS
2.1 Coordinación interinstitucional
Instituciones u Organizaciones de ayuda en caso de activación de Emergencias
Tabla 34 – Teléfonos de emergencia
NOMBRE/ENTIDAD N ° TELEFÓNICO NOMBRE/ENTIDAD N ° TELEFÓNICO
Bomberos 102 Hospital Eugenio Espejo
2230-212 / 2507-907
Policía Nacional 101 Hospital Vozandes 2262-142 Cruz Roja 131 Hospital Pablo Arturo
Suárez 2598-101
Dirección Metropolitana Medio Ambiente
2430-588
2.2. Procedimientos de actuación durante la emergencia
a) En el caso de una emergencia de incendio
Suspender cualquier actividad que se encuentre realizando, desconectar y si
es posible eliminar la corriente eléctrica en el lugar donde ocurra la
emergencia, alejar del lugar de la emergencia elementos peligrosos. No tomar
decisiones precipitadas.
La persona que descubre el fuego, debe ponerse a salvo, y lo que debe hacer
en primer lugar es avisar. Cuando se avisa se debe decir quién llama, a qué ha
ocurrido y dónde ha ocurrido el incidente. A continuación, si está capacitada
para actuar y no pone en peligro su integridad física, puede hacer frente al
incendio con los medios de extinción más adecuados.
b) Manejo de sustancias químicas
Evitar realizar las operaciones con ácidos y elementos químicos peligrosos, al
igual que en el caso de incendio, lo más importante es protegerse a uno
mismo, a continuación se ha de avisar y si es posible se puede intervenir.
Nunca trate de administrar líquidos, ni de provocar el vómito a un paciente
inconsciente.
93
Medidas a tomar ante:
· INHALACIÓN
Respirar aire fresco, en caso necesario, aplicar respiración asistida (para
algunos productos, como el ácido cianhídrico, el socorrista deberá auto
protegerse). En caso necesario, aplicar oxígeno.
· SALPICADURAS EN OJOS/PIEL
Lavarse con agua durante 15 minutos, usar ducha de seguridad/lavaojos
de emergencia, quitarse la ropa y objetos salpicados, no neutralizar, acudir
al médico de inmediato y mostrarle la etiqueta y/o la ficha de datos de
seguridad del producto.
· QUEMADURAS TÉRMICAS
Lavar abundantemente con agua fría para enfriar la zona quemada, no quitar
la ropa pegada a la piel, tapar la parte quemada con ropa limpia, acudir al
médico de inmediato, no aplicar pomadas, ni grasa, ni desinfectantes, no dar
bebidas ni alimentos, no dejar solo al accidentado.
· INTOXICACIÓN DIGESTIVA
Acudir al médico de inmediato y mostrarle la etiqueta/ficha de datos de
seguridad, no provocar el vómito ni dar de beber nada si el accidentado
presenta convulsiones o está inconsciente, no provocar el vómito si el producto
es corrosivo o inflamable, en general, dar a beber abundante agua,
indicaciones generales, en caso de INGESTIÓN de productos químicos:
Figura 68 – Tóxicos
(Jefe de laboratorio de Metalografía, 2015)
94
c) Electrocución
Desconectar la alimentación eléctrica del aparato causante del accidente, no
suministrar alimentos, ni bebidas al accidentado.
d) Fugas de gases
Fugas de gases asfixiantes, corrosivos, irritantes o tóxicos: Evacuación
inmediata del laboratorio
Fugas de gases inflamables eliminar inmediatamente cualquier foco de
ignición y cortar (mediante un interruptor externo), la energía eléctrica del
laboratorio, ventilar bien el laboratorio.
e) Llama en la boca de una botella
Cerrar el grifo (si es posible) de inmediato (antes de apagar la llama), si no es
posible cerrar el grifo de inmediato y se prevé que se podrá cerrar una vez
apagada la llama, se utilizará extintor de polvo para extinguir el fuego y enfriar
el grifo para poder cerrarlo.
Si no puede cerrar el grifo, habrá que evaluar, según la situación si es
preferible apagar la llama (y dejar que vaya saliendo gas) o bien dejar que el
gas se vaya quemando (alejar de la llama cualquier material que pueda
incendiarse). Activar el plan de emergencia.
f) Vertidos/derrames de líquidos o sólidos
En general, en caso de vertido o derrame: Actuar rápidamente, evitar la
evaporación del producto, utilizar equipo de protección individual adecuado.
2.3. Actuación Especial
Procedimientos de actuación en horas de la noche, festivos
En caso de una emergencia en horas de la noche o festivos, el personal de
seguridad de la universidad, procederá a informar de lo ocurrido a los
administradores y procederá a dar una respuesta de acuerdo a los
procedimientos antes descritos.
95
Subcriterio 4d: Es importante demostrar cómo se gestiona la tecnología,
específicamente en lo referente a la obsolescencia de los equipos de los
laboratorios.
Inicialmente el laboratorio de Metalografía planifica la compra de equipos a
través del plan operativo anual, el cual debe ser gestionado por la Dirección de
Planificación y aprobado por el Consejo Politécnico o el Rectorado.
Una vez aprobado, se solicita la gestión de compra del equipo a la Dirección
Administrativa, incluir un informe con las especificaciones técnicas detalladas y
Precio referencial conforme al PAC. Firma de Responsabilidad, se utiliza el
formulario de compra de bienes y servicios para subir al portal de compras
públicas.
Figura 69 – Resultados clave
(EPN D. A., 2015)
Una vez que se cuenta con el equipo, se promueve la formación del personal
en el uso y aprendizaje del equipo y del software si existiere, facilitando la
participación en cursos sobre este tema, organizados por el proveedor o por
otras instituciones. Las necesidades de formación del personal se canalizan a
través de la Dirección de Talento Humano. La Dirección de Servicios
Informáticos es la encargada de facilitar el Hardware y el Software a la
Comunidad Politécnica.
LAB DIR. PLANIF DIR. FINAN RECTORADO DIR. ADMIN
96
El Laboratorio de Metalografía utiliza las aplicaciones informáticas junto con el
correo electrónico y la web como herramientas básicas. Se realizan
periódicamente copias de seguridad en CD-ROMs regrabables y en pendrive,
especialmente de la información académica.
Subcriterio 4e: Gestión del conocimiento y de información en el cual se
identifican necesidades y demandas de información de los laboratorios.
El laboratorio de Metalografía cuenta con un sistema de almacenamiento y
acceso a la información académica que se puede acceder a través de la
página web. Adicionalmente, se muestra los servicios que ofrece el laboratorio
de Metalografía en la página web de la Escuela Politécnica Nacional,
Instrucciones de carácter técnico, Modelo de solicitud de trabajo del
laboratorio, directorio, localización, etc.
Asimismo, el Laboratorio de Metalografía cuenta con un sistema para recoger
la información relativa a los servicios prestados a clientes externos
(proformas), con el fin de disponer con reportes actualizados de servicios
prestados y para los clientes internos (estudiantes) se gestiona el
conocimiento con las prácticas de laboratorios.
La web como el correo electrónico son herramientas muy valiosas que agilizan
la comunicación y la difusión de la información relevante para el éxito de la
política y estrategia.
A continuación se presenta un formato de práctica de laboratorio en donde se
registra la evidencia de los conocimientos adquiridos por los estudiantes y del
trabajo realizado.
97
Tabla 35 – Formulario de prácticas de laboratorio docente
ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA
PRÁCTICA DE LABORATORIO DE …………………………………….
TÍTULO DE LA PRÁCTICA:
N° DE PRÁCTICA: FECHA DE PRÁCTICA:
OBJETIVOS:
INTRODUCCIÓN:
RECURSOS NECESARIOS PARA LA PRÁCTICA DE LABORATORIO
EQUIPO MATERIAL/INSUMO REACTIVO MUESTRAS/ORGANISMOS
ACTIVIDADES:
INFORME DE RESULTADOS:
CONCLUSIONES:
RECOMENDACIONES:
BIBLIOGRAFÍA:
FIRMA ESTUDIANTE
FIRMA RESPONSABLE PRÁCTICA
FIRMA JEFE DE LABORATORIO
Elaborado por: La Autora
98
Tabla 36 – Formulario para proforma de servicios
ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
DEPARTAMENTO DE MATERIALES LABORATORIO DE METALOGRAFÍA,
DESGASTE Y FALLA
________________________________________________________________________
PARA: DE: ASUNTO: FECHA:
Proforma
En caso de estar de acuerdo:
· El trabajo será realizado una vez que haya sido cancelado el costo total del análisis solicitado, cuyo valor consta en la presente proforma.
· El número de ensayos puede variar según requerimiento del laboratorio, además si se requieren de otros análisis que no consten en el listado anterior, se los realizará previo aviso a la empresa solicitante, en los dos casos el valor se añadirá al costo estimado.
· El material sobrante del análisis será considerado como chatarra, una vez transcurridos dos meses desde la fecha de emisión del informe final.
· El pago podrá ser realizado en efectivo o mediante cheque certificado a nombre de la Escuela Politécnica Nacional, luego retirar la respectiva factura en la secretaría de la Carrera de Ingeniería Mecánica.
· La Escuela Politécnica Nacional, amparada por la Ley de Educación Superior goza de un beneficio fiscal mediante el cual está exenta de que persona natural o jurídica alguna proceda a realizar, en sus pagos a la institución, retenciones en la fuente.
Atentamente:
Informe Elaborado por:
Revisado por:
Ing. Patricia Proaño Ing. Carlos Díaz Especialista del Laboratorio de Metalografía,
Desgaste y Falla. Jefe del Laboratorio de Metalografía,
Desgaste y Falla.
Análisis Descripción Cantidad LaboratorioValor unitario
USDValor total
USD
COSTO (USD)
IVA 12%
COSTO (USD)
99
Criterio 5. Procesos
El laboratorio de Metalografía debe diseñar, gestionar y mejorar los procesos
para satisfacer las necesidades de los clientes y generar mayor valor.
Subcriterio 5a: Los procesos clave y la estructura orgánica por procesos es
necesario definirlos de manera que involucre a todo el grupo que interviene
para que un producto o servicio llegue a su fin, a continuación se presenta el
mapa de procesos del laboratorio de Metalografía:
Figura 70 – Mapa de procesos del laboratorio de Metalografía, desgaste y falla
Elaborado por: La Autora
Una vez determinado el mapa de procesos se verifica que tiene dos procesos
clave que son lo relacionado a la parte académica que son las prácticas del
laboratorio y lo relacionado a la parte de servicios que inicia el análisis de las
muestras, en tal sentido de se ha realizado una caracterización del proceso
académico el cual se encuentra relacionado con las actividades que se
realizan en el laboratorio para la satisfacción del cliente final que son los
estudiantes y otra caracterización del proceso de servicio para la satisfacción
del cliente externo, lo cual se encuentra en el Anexo G Actividades del
personal.
100
La estructuración que deben existir entre las funciones, niveles y actividades
de los elementos humanos y materiales de un laboratorio, con el fin de lograr
la máxima eficiencia en la realización de planes y objetivos, están propuesto
de la siguiente manera:
Figura 71 - Organización de los laboratorios
Subcriterio 5b: Cómo está integrada la mejora continua en el sistema de
gestión por procesos.
En la caracterización de los procesos se ha establecido un espacio de control
y seguimiento de los procesos, para la mejora continua, para lo cual se ha
propuesto los siguientes formularios que permiten implementar acciones
preventivas y correctivas de mejora del proceso académico y de servicio, en
cuyo contenido se describe el problema, la causa del mismo y se determina
acciones correctivas, el objetivo es permanecer en constante análisis del nivel
de satisfacción de todos los involucrados en el laboratorio, para contribuir a la
mejora continua de los servicios y el modelo de gestión.
Anexo H - ficha de caracterización de los procesos
ESPECIALISTA DECARACTERIZACIÓN DE
MATERIALESTÉCNICO DOCENTE
ESPECIALISTA ENTRATAMIENTOS DE EQUIPOS
ESPECIALES
JEFE DELLABORATORIO
AYUDANTE DE CATEDRÁ
PASANTE
JEFE DE DEPARTAMENTO
SECRETARIA
101
Subcriterio 5c: El proceso de evaluación y atención al cliente, se establece a
través de una encuesta que trata de la orientación de los laboratorios hacia los
clientes analizando sus necesidades y expectativas, el cual nos permitirá
mejorar los procesos internos del laboratorio en función a los resultados
obtenidos y a futuro analizar la implementación de nuevos procesos los cuales
estarán conforme a las necesidades de los clientes.
Figura 72 – Encuesta de satisfacción al cliente
Subcriterio 5d: El Servicio de atención al estudiante o cliente externo, no se
mide de manera regular, es así que se ha implementado formato para
canalizar quejas, reclamos y sugerencias, la cual será entregada a la
secretaria del Departamento de Materiales y ella a su vez al jefe de laboratorio
para las acciones correspondientes.
Figura 73 – Buzón de quejas y sugerencias
102
4.1 EVALUACIÓN DE RESULTADOS PRELIMINARES DE LA
APLICACIÓN
Criterio 6. Resultados en personas
En este criterio se analiza los resultados obtenidos de las encuestas realizadas
a los estudiantes, clientes externos y usuarios del laboratorio.
Subcriterio 6a. Inicialmente se analiza el nivel de satisfacción del cliente que
actualmente utiliza los servicios del laboratorio de Metalografía, se
distribuyeron en total 49 encuestas, en donde, el resultado en general fue
positivo, considerando que se tuvo 449 preguntas contestadas, un poco más
del 50% de los encuestados ubicó a la gestión del laboratorio de Metalografía
entre 4 y 5 puntos equivalentes a muy bueno y excelente, respectivamente,
por lo tanto se puede considerar que el nivel de satisfacción de los clientes
está entre media y alta. Entre los aspectos considerados para medir la
satisfacción de los clientes que reciben los servicios del laboratorio están:
Infraestructura.- ítem considerado para analizar el nivel de satisfacción sobre
el área de trabajo, la comodidad, las facilidades de acceso al laboratorio, en el
que se identificó que la mayoría de los usuarios puntuó al laboratorio entre el
rango de 3 a 5 y solo una persona lo ubicó en 1.
Figura 74 – Resultados infraestructura Metalografía
Elaborado por: La Autora
11%
33%
0%
56%
INFRAESTRUCTURA
2.0
2.7
3.3
103
Tecnología.- ítem considerado para medir el nivel de satisfacción respecto a la
tecnología que utilizan los usuarios para utilizar los servicios del laboratorio. El
valor más repetido entre los encuestados es de 2 y 4 puntos, debido a que al
menos la mitad de los equipos del laboratorio son obsoletos, sin embargo se
espera a que esto mejore debido al plan estratégico y operativo que se está
llevando a cabo y en el cual consta la actualización de los laboratorios entre
estos el de Metalografía.
Figura 75 – Resultados tecnología metalografía
Operacional.- ítem considerado para medir el nivel de satisfacción de los
usuarios de los servicios del laboratorio respecto a la facilidad de acceso a los
servicios y los horarios al mismo, en el cual se verifica que las puntuaciones
están entre 4 y 5 por lo que están de acuerdo con el horario de operación del
laboratorio.
Figura 76 – Resultados operacional metalografía
0%
33%
48%
19%
0%
TECNOLOGIA
1.4
2.2
3.0
3.8
4.6
0% 0% 0%
50% 50%
OPERACIONAL
3.3
3.8
4.3
4.8
5.3
104
Servicios.- ítem considerado para medir el nivel de satisfacción de los
usuarios a los servicios del laboratorio respecto a la asesoría que reciben en el
laboratorio, del cual se identifica que las puntuaciones van entre 3 y 4 puntos,
superando el 50% en nivel de satisfacción.
Figura 77 – Resultados servicios Metalografía
En promedio las puntuaciones de nivel de satisfacción del 50% sin embargo se
tienen previsto analizar las puntuaciones de 1 a 3 para establecer acciones de
mejora.
Subcriterio 6b. Se mide las actividades que se realizan en el laboratorio en
función a las incidencias con los estudiantes, clientes externos, usuarios y los
tipos de servicio que se ofrece, para ello es necesario analizar indicadores que
permitan supervisar y mejorar el rendimiento. Entre los cuales se tiene:
Tabla 37 – Número de clientes en el tiempo
Año 2000 2005 2010 2015
N° Clientes 60 120 125 80
(Jefe de laboratorio de Metalografía, 2015)
El número de clientes bajó a pesar de tener más máquinas y más opciones por
cuanto aumentó la competencia de empresas privadas en donde la gestión de
más rápida y personalizadas.
0% 0%
50% 50%
0%
SERVICIOS
3.3
3.8
4.3
4.8
5.3
105
Número de felicitaciones recibidas por los clientes
Tratamiento de las quejas, actualmente el jefe de laboratorio resuelve
inconvenientes de manera directa con los clientes.
Logros en comparación con los objetivos previstos, lo cuales se han
evidenciado con la organización de la Institución y del jefe de laboratorio los
cuales se encuentran evidenciados especialmente en los equipos adquiridos
en el último año.
Criterio 7. Resultados en clientes
En este criterio se analiza los resultados de medir la satisfacción laboral de los
funcionarios del laboratorio de metalografía.
Subcriterio 7a. El grado de satisfacción del personal se puede conocer
mejorando la comunicación con el personal, escuchando sugerencias a través
de las reuniones periódicas sin embargo para este trabajo se ha realizado una
encuesta que mide la satisfacción laboral, en el cual han participado el 100%
del personal, incluido el jefe de laboratorio, la encuesta establece un grado de
valoración del 1(min) al 5(Max). Se destacan aspectos importantes como:
Infraestructura.- En el cual se analiza la comodidad en el lugar de trabajo, de lo
cual el resultado es que el 78% de los funcionarios consideran que su lugar de
trabajo tiene las comodidades deseadas.
Figura 78 – Resultados satisfacción del clientes tecnología
Elaborado por: La Autora
3%
19%
19% 47%
12%
TECNOLOGÍA
1
2
3
4
5
106
Tecnología.- este ítem permite analizar la satisfacción laboral respecto a las
herramientas y equipos que necesita el funcionario para desarrollar su trabajo,
de lo cual se evidencio que la mayoría de los funcionarios considera que el
estado de los equipos que de laboratorio y herramientas que utiliza para
realizar su trabajo están buenos a muy buenos, es decir la puntuación fue
entre 3 y 4.
Operación.- En este ítem se analiza la facilidad de operación del trabajo en el
laboratorio, flexibilidad de horarios, permisos para cursos, formación, en el cual
se verifica que los funcionarios colocan una puntuación entre 4 y 5 respecto a
la flexibilidad de operación en el laboratorio de Metalografía.
Figura 79 – Resultados satisfacción del clientes operacional
Financiero.- en este ítem se analiza la satisfacción laboral respecto a su
sueldo, los gastos de seguridad social, de formación, en el cual se verifica que
la mayoría de los funcionarios valora entre 3 y 4 puntos a los beneficios que
brinda el laboratorio de Metalografía, para lo cual se trabajará en acción de
mejora en este aspecto.
6% 3%
16%
44%
31%
OPERACIONAL
1
2
3
4
5
107
Figura 80 – Resultados satisfacción del clientes financiero
De lo expuesto se puede deducir que el laboratorio de Metalografía cumple
con un papel importante en lo referente a la satisfacción laboral en varios
aspectos, como la seguridad social, sueldos, beneficios adicionales como
capacitación, material de trabajo etc., sin embargo se debe realizar acciones
de mejora para subir la puntuación en otros aspectos importantes en el clima
laboral.
Subcriterio 7b. El rendimiento de los servidores respecto al cumplimiento de
objetivos que se establecen en el laboratorio se mide a través de un
formulario, el cual se valida con los perfiles de los puestos y el objetivo que
debe cumplir, es así que de acuerdo al cuadro de valoración de rendimiento
calificado por el jefe de laboratorio se tiene lo siguiente:
Tabla 38 –Resultados del personal del laboratorio de Metalografía
Personal
Indicadores
de gestión
(60%)
Conoci
mientos
(8%)
Competencias
técnicas del puesto
(8%)
Competencias
universales (8%)
Trabajo en
equipo,
iniciativa y
liderazgo
(16%)
Total
puntos
(100%)
Especialista 50% 6% 7,50% 7,60% 16% 87%
Técnico docente 60% 5% 7,60% 7,30% 16% 96%
Especialista 50% 6% 7,60% 8,00% 16% 88%
Técnico docente 60% 5% 7,50% 7,30% 13,30% 93%
Ayudante de catedra 50% 4% 7,50% 8% 10,70% 81%
Ayudante de catedra 45% 4% 7,20% 7,60% 10,70% 75%
Ayudante de catedra 45% 4% 7,50% 7,30% 13,30% 78%
12%
35% 38%
15%
FINANCIERO
2
3
4
5
108
En el cual se verifica que los funcionarios del laboratorio superan el 70% en el
rendimiento laboral, es importante considerar que el personal que labora en el
laboratorio de Metalografía está bastante motivado e implicado en los
procesos y procedimientos que se llevan a cabo, sus actividades están
asignadas de acuerdo a sus perfiles y conocimientos y de acuerdo a ello se
asigna el grado de responsabilidad. Adicionalmente se realizaron algunas
entrevistas entre los funcionarios en donde se informó que no existen
conflictos, ni ausentismo laboral y tampoco accidentes laborales.
Criterio 8. Resultados en Sociedad
En este criterio se analiza los logros alcanzados por el laboratorio de
Metalografía para satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad,
analizando el impacto recibido, en los ámbitos local, nacional e internacional,
por lo que se podría indicar que el logro es haber mantenido de los clientes
que aún confían en los trabajos realizados por el laboratorio y los prefieren
sobre otras Instituciones.
Subcriterio 8a. Es necesario analizar la vinculación de las actividades que
realiza el laboratorio ante la sociedad, el cual se mide por artículos de prensa,
reuniones públicas y opinión de la sociedad. El laboratorio de Metalografía
difunde sus servicios a través de la página web Institucional y realiza casas
abiertas con muestras de los trabajos que son aplicados a la industria,
jornadas de la Facultad de Ingeniería Mecánica en donde invitan a las
empresas y dan a conocer los servicios y actividades.
Figura 81 – Resultados vinculación con la sociedad
Ilustración 1Informativo Politécnico Dic2014
109
Subcriterio 8b. Se analiza el rendimiento del laboratorio en función a premios
recibidos, felicitaciones, número de apariciones en prensa y redes sociales,
certificaciones, permisos, autorizaciones. Para esto se evidencia que el
Laboratorio de Metalografía ha creado una cuenta de Facebook para
interactuar con la comunidad, pero no dispone de un sistema para analizar el
impacto social de sus actividades. Sería recomendable que las acciones que
realiza en este sentido fueran recopiladas para su difusión y conocimiento en
la revista politécnica y sitio web Institucional.
Figura 82 – Resultados clave
Criterio 9. Resultados en Clave
En este criterio se trata de conocer los logros alcanzados en relación al
rendimiento planificado y a la respuesta que reciben las necesidades y
expectativas formuladas, analizando para ello las mediciones de la efectividad
y eficiencia en prestación de servicios en la entrega de productos y en el logro
de objetivos y metas.
110
Subcriterio 9a. Se mide el índice de rendimiento del Plan Operativo Anual.
Para ello es necesario verificar lo planificado en el plan operativo anual y en
función a ello verificar el porcentaje de cumplimiento en el que se encuentra.
Tabla 39 – Resultados del plan operativo anual 2014 para 2015
Indicadores Actividades Prioritarias Metas Cumplimiento
Numero de mantenimiento efectivos realizados al año
Mantenimiento de Equipos, Máquinas y Herramientas.
90%
si
Mantenimiento de Equipos de Desbaste y Corte.
si
Mantenimiento de Hornos si
Mantenimiento de Microscopios si
Calibración de Microscopios si
Mantenimiento de Equipos de Precisión si
Calibración de Equipos de Precisión si
Cumplimiento de la inversión
Diseñar e implementar un plan de equipamiento para mejoras en el laboratorio, mediante la cotización de equipos.
10%
si
Diseñar un plan de adecuaciones e infraestructura del Laboratorio
si
Actualizar e implementar software en los equipos informáticos utilizados para el análisis de falla.
si
Diseñar un plan para actualizar libros del laboratorio y adquisición de normas.
no
Horas de dedicación
Revisar y Actualizar guía de Práctica de Ciencia de Materiales I
50%
si
Revisar y Actualizar guía de Práctica de Ciencia de Materiales II
si
Revisar y Actualizar guía de Práctica de Desgaste y Falla
si
Desarrollar y ejecutar las prácticas de Ciencia de Materiales I
si
Desarrollar y ejecutar las prácticas de Ciencia de Materiales II
si
Desarrollar y ejecutar las prácticas de Desgaste y Falla
si
Horas de dedicación
Asesoramiento técnico a estudiantes, egresados y tesistas.
20%
si
Elaboración de probetas y extracción de muestras para análisis de falla
si
Proyectos en ejecución
Desarrollar y ejecutar un plan para que cada proyecto genere al menos una publicación
20%
si
Brindar asistencia Técnica a Ingenieros o técnicos representantes de empresas públicas o privadas.
si
Elaboración de Informes técnicos para estudiantes e industrias públicas o privadas
si
111
Se cumplió con lo propuesto en el plan operativo anual en un 50%
Subcriterio 9b. Es el resultado de los clientes atendidos vs los necesitados.
Para la consecución de estos resultados se ha tomado en cuenta los soportes
del archivo de las solicitudes de servicio vs las solicitudes de servicio
atendidas de forma satisfactoria.
Tabla 40 – Resultados de los servicios
PROCESO N° SOLICITUD (2014B Y
2015A) N° ATENDIDOS
DOCENTE 280 270
SERVICIOS 100 80
En el proceso docente no se mide por el número de repeticiones de semestre
de los alumnos como atendidos.
En los de servicios a la industria no se puede ayudar con todo lo solicitado por
cuanto no se cuenta con las máquinas necesarias.
Una vez aplicado el Modelo en el Laboratorio de Metalografía se realiza una
evaluación de cada uno de los criterios y se determina el rango de mejora en
el que se encuentra:
112
Tabla 41 – Matriz de evaluación de resultados con implementación del modelo
Criterio Resultados Enfoque Despliegue Evaluación Revisión Referencia
CRITERIO FACILITADOR
LIDERAZGO
Impulsar Misión, visón, valores x 100 SI 100
Compromiso de los jefes x 50 SI 100
Atención al cliente x 75 SI 100
Comunicación verbal y no verbal persuasiva x x 70 SI 100
Adaptabilidad x x 70 SI 100
POLÍTICA Y ESTRATEGIA
Establecer políticas de uso de laboratorio x 50 SI 100
Medida de gestión del laboratorio x 50 SI 100
Planificación estratégica anual y semestral x 50 SI 100
PERSONAL
Planificación del talento humano x x 80 SI 100
Plan de Capacitación x x 50 SI 100
Participación del personal en el laboratorio x 80 SI 100
Canales de comunicación individuales y de equipo x x 25 SI 100
Criterios de reconocimiento al personal x x 10 NO 100
ALIANZAS Y RECURSOS
Gestión de colaboración y alianzas con otros laboratorios x 0 NO 100
Gestión administrativo de recursos económicos x 40 SI 100
Procedimientos de seguridad y salud ocupacional x 0 NO 100
Gestión de la tecnología x 45 SI 100
Gestión del conocimiento y de información x 45 SI 100
PROCESOS
Estructura orgánica por procesos x 0 NO 100
Integración de la mejora continua x 0 NO 100
Proceso de evaluación de atención al cliente x 10 NO 100
Servicio de atención al cliente x 10 NO 100
CRITERIO DE RESULTADOS
RESULTADOS DE LOS CLIENTES
Encuestas satisfacción al cliente
25
SI
75 Instalar Calificación del servicio NO
Instalar buzón de sugerencias NO
Demanda del servicio 12.5
NO 25
Tipos de servicio SI
RESULTADOS EN LAS PERSONAS
Encuestas de ambiente laboral 50
SI 75
Evaluación al personal SI
Control de asistencia del personal 25 SI 25
RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
Representación social por el laboratorio 10
SI 25
Reuniones públicas de laboratorio SI
Participación pública del laboratorio 25 SI 75
RESULTADOS CLAVE Índice de rendimiento del POA 25 NO 50
Resultados de clientes atendidos vs necesitados 30 NO
50
113
Tabla 42 –Evaluación de resultados con implementación del modelo
El puntaje obtenido es de 408.5 puntos, lo cual indica una mejora en dos
rangos que indica que el laboratorio corresponde a la Excelencia de Gestión
400+, sin embargo es necesario continuar perfeccionado las actividades del
laboratorio y seguir incrementando el nivel de excelencia.
Tabla 43 – Comparación de resultados con y sin aplicación del modelo
CRITERIO SIN MODELO
CON MODELO
LIDERAZGO 50,2 73
POLÍTICA Y ESTRATEGIA 26,7 40
PERSONAS 39,6 44,1
ALIANZAS Y RECURSOS 23,4 23,4
PROCESOS 0 7
RESULTADOS EN CLIENTES 0 50
RESULTADOS EN PERSONAS 49,5 67,5
RESULTADOS DE LA SOCIEDAD 21 21
RESULTADOS CLAVE 82,5 82,5
114
Figura 83 – Comparación de resultados con y sin aplicación del modelo
De los resultados obtenidos se verifica que el criterio de Liderazgo incrementó
por cuanto se verificó que el Jefe de Laboratorio de Metalografía, Desgaste y
Falla, cumple con los subcriterios respectivos.
En lo referente al criterio de política y estrategia el incremento es significativo
debido a que se cumplió con los subcriterios sugeridos.
En relación al criterio de personas el incremento es mínimo debido a que se
cumplió con dos de los subcriterios sugeridos, por cuanto algunos de ellos
únicamente están al alcance de las autoridades de la Institución.
Respecto al criterio alianzas y recursos el resultado se mantiene debido a que
depende del cumplimiento de ciertos procesos administrativos para cumplir
con lo requerido.
El criterio de procesos el incremento es mínimo en razón de que se
implementó dos de los cuatro subcriterios sugeridos, ya que los subcriterios de
0
20
40
60
80
100LIDERAZGO
POLÍTICA YESTRATEGIA
PERSONAS
ALIANZAS YRECURSOS
PROCESOSRESULTADOS DE LOS
CLIENTES
RESULTADOS DEPERSONAS
RESULTADOS DE LASOCIEDAD
RESULTADOS CLAVE
SIN MODELO
CON MODELO
115
estructura orgánica por procesos del laboratorio e integración de mejora
continua no se encuentran aprobadas.
Los resultados en clientes se incrementan por la adquisición de equipos de
última tecnología, por lo que se crearon nuevos servicios y eso satisface los
requerimientos de algunos clientes.
En los resultados en personas se implementó nuevas políticas económicas en
beneficio del personal lo cual generó que se incremente su perspectiva
laboral.
En lo que respecta a resultados clave y resultados en la sociedad no mejoró,
por cuanto los subcriterios requieren de una planificación por parte de los
laboratorios y apoyo en la gestión administrativa.
116
GLOSARIO
Objetivo.- es lo que se pretende lograr con la aplicación del modelo administrativo
financiero.
Estrategia.- son las acciones planificadas que se llevarán a cabo para lograr los
objetivos.
Acción.- es la actividad a realizar para lograr los objetivos
Indicador.- es un instrumento que permite cuantificar algo.
Medio de verificación.- es la fuente de información que sirve para verificar que se
ha logrado el objetivo.
Valor.- es la cualidad o cantidad obtenida por un objetivo logrado a través del
medio de verificación.
EPN.- Escuela Politécnica Nacional
D.A.- Dirección Administrativa
117
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
En el trabajo de investigación realizada para determinar la situación actual se
encontró que los diferentes laboratorios de la Facultad de Ingeniería Mecánica
tienen problemáticas que son similares; tales como, insuficiente espacio físico,
iluminación y servicios básicos para el desarrollo de las actividades
académicas de los estudiantes; y en cuanto a los equipos más del 50% son
obsoletos; aún así, los siguen utilizando; sin embargo, también existen
problemáticas particulares vinculadas a cada uno de los laboratorios de ahí
que la aplicación del modelo de gestión se hizo en el laboratorio de
Metalografía, en donde se podían evidenciar las falencias antes señaladas que
a través del proceso de aplicación del modelo de gestión y estructuración de
los diferentes documentos presentados en este trabajo pudieron ser
subsanadas considerando el cumplimiento del plan operativo.
Se escogió el Modelo Europeo de Gestión de Excelencia porque es una
herramienta flexible que se adapta fácilmente a la gestión de los laboratorios
de una Universidad Pública, considerando los elementos académicos, de
investigación, de vinculación y de gestión, que se evidencia en el plan
operativo con un cumplimiento del 70%, debido a la demora en la adquisición
de equipos e insumos.
El Modelo Europeo de Gestión de Excelencia se aplicó en el laboratorio de
Metalografía con el cual se evidenció la mejora de la gestión en los criterios de
resultados con una puntuación que va de 292,9 que significa Compromiso
hacia la Excelencia a una puntuación de 408,5 que significa Excelencia
Europea 400+, en el cual se verifica la mejora más relevantes en resultados
118
de clientes y liderazgo, criterios importantes para la mejora continua del
laboratorio.
Por otro lado, la Estructura organizacional para los laboratorios obedece a una
línea de mando desde el jefe de Departamento en relación con los jefes de
laboratorio a cargo de los procesos de docencia y de servicios. El principal
problema de la estructura organizacional con la que cuenta actualmente los
laboratorios es la rotación continua del personal del laboratorio lo cual implica
perder tiempo capacitando al personal al inicio de cada semestre y el riesgo de
que los materiales no sean utilizados de manera óptima por los nuevos
contratados, es así que en la propuesta de estructura organizacional es
conveniente contar con puestos de especialistas de laboratorio de manera
permanente para el ágil funcionamiento, especialmente para el caso de los
trabajos que se realizan para la medio externo.
La investigación de mercado refleja que la demanda no está completamente
satisfecha ya que los otros espacios de competencia están captando a los
clientes; es así que, con el modelo se mejoraron los procedimientos,
sugiriendo la contratación de personal especializado, diseñando formularios
para órdenes de trabajo, para encuestas de satisfacción al cliente, calificación
del servicio, buzón de sugerencias y la publicación de los servicios que ofrece
el laboratorio en la página web Institucional, a pesar de la implantación del
modelo no se ha conseguido un número mayor de clientes, sin embargo la
atención a superado las expectativas, ya que ahora los clientes conocen los
servicios que brindan los laboratorios y saben que se están buscando mejoras
de servicio al cliente.
119
5.2 RECOMENDACIONES
Se recomienda la aplicación del Modelo Europeo de Gestión de Excelencia a
todos los laboratorios de la Facultad de Ingeniería Mecánica para contribuir
con la mejora continua.
Es necesario realizar un estudio de demandas tecnológicas para este tipo de
laboratorios con el fin de lograr la sostenibilidad en el tiempo.
Se sugiere aplicar los criterios desarrollados en el presente trabajo para la
selección del jefe de laboratorio considerando que debe tener conocimientos
acorde con el giro de trabajo del laboratorio, aplicar normativa institucional y
contribuir a la mejora continua.
El plan integral de gestión personal del laboratorio deberá ser evaluado con
indicadores que midan la mejora del clima laboral, esto a través de estudios
profundos y enfocados al tema.
Se recomienda hacer una investigación con laboratorios de otras
universidades para determinar similitudes y establecer criterios para la
mejora continua.
120
REFERENCIAS
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Graw Hill.
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campo de la Universidad del Rosario. Documento de investigación.
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EPN, D. A. (23 de 07 de 2015). Procedimiento adquisiciones. (M. Pazmiño,
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EPN, Dirección Financiera. (01 de 09 de 2015). Ingresos de los laboratorios.
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Fayol, H. (1916). Administration industrielle et générale. París.
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123
ANEXOS
124
ANEXO A - Modelo de encuestas a jefes de laboratorio
125
ANEXO B - Modelo de encuestas a usuarios de laboratorio
126
ANEXO C – Entrevista a clientes externos
Nº. pregunta
1 ¿Considera que el personal que brinda el servicio es honesto en la información que proporciona?
2
La asesoría que brinda el personal de laboratorio con respecto a un trabajo determinado es clara y concisa?
3 ¿Cuándo solicitó el servicio, el profesional lo mantuvo informado del trámite de facturación?
4 Cuándo adquiere el servicio ¿lo mantienen informado de los avances del requerimiento?
5 ¿Cuándo tienen alguna duda o problema lo resuelven eficientemente?
6 ¿Considera que el tiempo de espera para ser atendido cuando llegó por primera vez es adecuado?
7 ¿Ha visitado las instalaciones de los laboratorios?
8 ¿Considera que el aspecto y presentación del personal es excelente?
9 ¿Considera que el precio que le ofrecen es accesible según sus necesidades?
10 ¿Utiliza los servicios de otro laboratorio de similares características? Cuáles?
11 ¿Le gustaría que mantener acuerdos, alianzas, convenios con el laboratorio para asesoría, consultoría, capacitación, etc? Porqué
12 ¿Qué servicios adicionales le gustaría que brinde el laboratorio?
Elaborado por: La Autora
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133
ANEXO J – Ficha acciones correctivas
134
ANEXO K – Ficha quejas y reclamos
135
ANEXO L – Formulario para solicitar pedidos de mantenimiento de laboratorio
136