etapa 02 análise estratégica · a gestão estratégica, suas fases e etapas para realizar uma boa...
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Disciplina Análise Organizacional | 4º Período Administração | 2013/2
Professora Meire Helen da Silva | @meirehelen | [email protected] 1
Etapa 02 – Análise Estratégica
Agenda: A Gestão Estratégica, suas Fases e Etapas
Para realizar uma boa Análise Estratégica, é importante antes entendermos como se faz uma boa Gestão Estratégica. Nas próximas aulas, entenderemos como funciona a Gestão Estratégica, que vocês estudarão mais profundamente nos próximos períodos da faculdade.
10. A Gestão Estratégica e Suas Etapas
10.1. A Gestão estratégica compreende as seguintes fases:
10.1.1. O planejamento estratégico está relacionado com os objetivos de longo prazo e às
ações que serão realizadas para alcançá-los que afetam a organização como um
todo. Ele é conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo
estabelecer o rumo a ser seguido. É geralmente de responsabilidade dos níveis mais
altos da empresa.
10.1.2. A execução é a fase de implementação das estratégias definidas no planejamento.
10.1.3. O controle é a soma dos processos de medição de resultados e ajuste das fases para
garantia da execução do planejamento. Fase de monitoramento e aprendizado.
10.2. E compreende as seguintes etapas:
10.3. Pois bem, Gestão Estratégica é:
a determinação da missão e dos objetivos da organização frente aos seus ambientes
externo e interno e a administração dos estágios de formulação, implementação e controle
da estratégia (WRIGHT, KROLL, PARNELL, 2000);
um processo contínuo e iterativo que visa manter uma organização como um conjunto
apropriadamente integrado a seu ambiente (CERTO, PETER, 1993, p. 6);
o planejamento estratégico aliado à tomada de decisão em todos os níveis da organização
(TAVARES, 1991);
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Análise do ambiente
(interno, externo)
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Estabelecimento da diretriz organizacional
(Missão, visão, valores, objetivos)
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Formulação da Estratégia
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Implementação de estratégias
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Controle Estratégico
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a capacitação da organização, de forma a permitir que as decisões administrativas e
operacionais estejam de acordo com as decisões estratégicas (FISCHMANN, ALMEIDA,
1991, p. 26).
Gestão estratégica é definir de maneira explícita, participativa e com base em um diagnóstico atual e futuro de seus ambientes interno e externo, o rumo que se pretende dar à organização, formulando missão, visão e valores, além de implementar e controlar os objetivos, estratégias e planos de ações definidos. (PACHECO, Ana Paula Reusing. Gestão estratégica de empresas de varejo e serviços. 2006. 2. ed. rev. e atual. – Palhoça: UnisulVirtual, 2006.)
Notas: O gerenciamento estratégico é uma tarefa bastante complexa
envolve as diversas funções de um gestor além da percepção interna e externa da organização o gestor deve adotar uma postura proativa, antecipar-se às mudanças
Gerenciar estrategicamente é estar em constante prospecção, atualização e adequação da empresa em relação a seus ambientes interno e externo
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10.4. Detalhando as Etapas da Gestão Estratégica
10.4.1. Análise do Ambiente
10.4.1.1. Definição da análise do ambiente:
De acordo com CERTO e PETER “é o processo de monitoramento do ambiente
organizacional para identificar as oportunidades e os riscos atuais e futuros que podem
vir a influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas”.
O ambiente organizacional é uma junção de todos os fatores, internos e externos, que
podem influenciar o progresso e alcance dos objetivos da empresa.
Conhecer o ambiente organizacional é essencial para o sucesso de uma empresa.
Cada vez mais se torna importante conhecer o ambiente organizacional, principalmente
no mundo atual, onde as mudanças são constantes.
10.4.1.2. Propósito da análise do ambiente:
Em geral o propósito é avaliar o ambiente organizacional para que a administração
possa reagir adequadamente e intensificar o sucesso da empresa.
10.4.1.3. Papéis da análise do ambiente nas organizações:
Pode ajudar a garantir o sucesso organizacional. Mas pode ter diversas orientações,
dependendo da organização:
- Papel orientado para a política – manter a alta administração informada sobre as
principais tendências emergentes no ambiente. O foco de análise é na corporação como
um todo, e as pessoas que fazem a análise têm contato direto com a alta administração.
Esse tipo de análise geralmente é informal e não estruturada, e tem ligação indireta com
o planejamento organizacional formal da empresa.
- Papel do planejamento estratégico integrado – melhorar o desempenho
organizacional, conscientizando os altos administradores e gerentes de divisões das
questões que surgem no ambiente da empresa. O impacto sobre o planejamento é
direto. Tem a tarefa de preparar previsões ambientais para gerar hipóteses básicas
sobre planejamento organizacional e fornecer informações mais detalhadas sobre
partes relevantes do ambiente à medida que planos organizacionais específicos
começam a se materializar.
- Papel orientado para a função – melhorar o desempenho organizacional ao fornecer
informações ambientais relacionadas ao desempenho efetivo de funções
organizacionais específicas. Geralmente integrado ao processo de planejamento normal
para a função organizacional que está em questão na análise.
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Análise do ambiente
(interno, externo)
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Estabelecimento da diretriz organizacional
(Missão, visão, valores, objetivos)
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Formulação da Estratégia
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Implementação de estratégias
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Controle Estratégico
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As funções de análise do ambiente em qualquer empresa devem atender a necessidades
específicas, caso contrário serão uma barreira para o sucesso organizacional.
10.4.1.4. Ambientes da Organização
O ambiente de uma organização é geralmente dividido em três níveis: geral,
operacional, interno. Esses níveis se relacionam entre si e com a organização.
O entendimento desses níveis e suas influências no ambiente organizacional é
essencial para um bom administrador.
10.4.1.4.1. Ambiente Geral:
É externo à organização e formado por componentes que têm amplo escopo e sobre o
qual a organização não tem controle:
- Componente Econômico – como os recursos são distribuídos e usados no ambiente.
Ex.: PIB, lucros do setor econômico, taxas de inflação, produtividade setorial, taxas de
emprego, taxas de juros, despesas públicas, etc.
- Componente social – características da sociedade na qual atual a organização. Ex.:
níveis educacionais, costumes, crenças, estilo de vida, idade, distribuição geográfica,
etc.
- Componente político – elementos relacionados a decisões governamentais. Ex.: tipo
de governo, sua atitude diante de várias indústrias, progressos na aprovação de leis,
plataformas de partidos políticos, etc.
- Componente legal – regras e leias da sociedade, que todos devem seguir. Ex.: Lei de
Proteção do Consumidor, Lei de Defesa da Concorrência, Lei do Meio Ambiente, etc.
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- Componente Tecnológico – novas abordagens para produção de mercadorias e
serviços, como procedimentos e novos equipamentos. Ex.: a tendência de crescimento
do uso de robôs na tentativa de aumentar a produtividade das indústrias.
10.4.1.4.2. Ambiente Operacional
É externo à organização e composto por setores que normalmente têm implicações
específicas e mais imediatas na empresa:
- Componente cliente – características daqueles que compram o produto ou serviço
fornecido pela organização. Entender os perfis dos clientes ajuda a empresa a gerar
ideias para melhorar a aceitação de seus produtos e serviços.
- Componente Concorrência – o que a organização tem que “combater” para conseguir
recursos. Entender os concorrentes é fator-chave no desenvolvimento estratégico
efetivo. Para isso deve-se analisar o ambiente competitivo, com propósito de ajudar a
organização a avaliar seus pontos fortes e fracos e a capacidade dos concorrentes
existentes e potenciais, além de predizer que estratégias eles provavelmente adotarão.
- Componente Mão de obra – composto de fatores que influenciam a disponibilidade de
mão de obra para realizar as tarefas organizacionais necessárias. Ex.: nível de
conhecimento, treinamento, faixa desejada de salários, idade média dos trabalhadores
potenciais, desejo de trabalhar para uma organização especial.
- Componente Fornecedor – todas as variáveis relacionadas aos que fornecem recursos
para a organização. A qualidade dos materiais fornecidos, os valores, a credibilidade nas
entregas e os termos de crédito são questões importantes consideradas nesse
componente.
- Componente Internacional – todas as implicações internacionais das operações
organizacionais. Ex.: Leis, práticas políticas, cultura e ambiente econômico que
prevalecem nos países estrangeiros com os quais a empresa faz negócios.
10.4.1.4.3. Ambiente Interno
É o nível de ambiente da organização que está dentro dela e que normalmente tem
implicação imediata e específica em sua administração. Os componentes desse
ambiente são os que estão mais facilmente perceptíveis e controláveis.
10.4.1.4.3.1. Aspectos importantes do ambiente interno de uma organização:
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10.4.2. Estabelecimento da diretriz organizacional
Desenvolvimento de uma missão, visão, valores e objetivos organizacionais.
10.4.2.1. O que é missão organizacional?
Razão pela qual a organização existe. Apresenta informações como tipos de produto
ou serviço que a empresa oferece, quem são seus clientes e que valores importantes
possui. É uma declaração muito ampla da diretriz organizacional. É desenvolvida
com base nas informações geradas no processo de análise ambiental. É
normalmente resumida e documentada em uma declaração de missão.
Ex.: Missão organizacional da Petrobrás: “Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.”
10.4.2.2. Definição de objetivos organizacionais (visão de futuro)
Um objetivo organizacional é uma meta para a qual a organização direciona seus
esforços.
Um objetivo organizacional é uma situação desejada, um estado que se procura, e
não um estado que se possui. A eficiência geral de uma organização é determinada
pelo quanto atinge seus objetivos.
10.4.2.2.1. Tipos de Objetivos nas Organizações
As organizações têm dois tipos de objetivos: de curto prazo e de longo prazo. Os de
curto prazo são os que se tenta alcançar no período de um ou dois anos. Os de longo
prazo são os que se tenta alcançar no período compreendido entre três a cinco anos.
Uma diferença importante entre esses dois tipos de objetivos é o grau de
especificidade, já que os de curto prazo tendem a ser mais específicos acerca de
questões como quem os executarão, o que exatamente deverá ser executado,
quando deverá ser executado e em que área organizacional.
10.4.2.3. Definição de valores organizacionais
Os valores devem espelhar os padrões de comportamento institucionais da
organização. Os conceitos de "atitude" e "comportamento" são a base dos valores.
Em geral os comportamentos reinantes dentro das organizações são reflexos dos
próprios padrões de conduta de seus líderes.
Os valores são conceitos ideais que precisam ser definidos e praticados por todos
dentro da organização, a começar pela cúpula da empresa.
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Análise do ambiente
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Estabelecimento da diretriz organizacional
(Missão, visão, valores, objetivos)
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Implementação de estratégias
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Controle Estratégico
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10.4.3. Formulação da Estratégia
Formulamos estratégias para determinar cursos de ação apropriados para alcançar
objetivos.
As técnicas utilizadas em análise de ambiente fornecem informações úteis à
formulação da estratégia nos níveis organizacionais, de negócios e funcionais.
Existem três tipos de estratégias a serem formuladas:
10.4.4. Estratégias organizacionais - formuladas para a realização dos objetivos globais da
empresa;
10.4.5. Estratégias de negócios - elaboradas para auxiliar cada divisão ou unidade de
negócio, a fim de contribuir de modo mais efetivo possível para a organização da
qual é subsidiária;
10.4.6. Estratégias funcionais - desenvolvidas por especialistas em diversas áreas
funcionais, tais como finanças, marketing e recursos humanos.
As três estratégias devem estar sincronizadas e coordenadas para resultar em
eficiência máxima.
10.4.7. Implementação de estratégias
O sucesso das organizações está diretamente ligado à implementação efetiva das
estratégias. Nas páginas a seguir vamos entender como isso funciona.
10.4.7.1. Questões na formulação e na implementação das estratégias
Para atingir seus objetivos, uma organização deve não somente formular, mas
também implementar efetivamente suas estratégias. Se uma dessas tarefas for
malfeita, provavelmente o resultado ocasione uma falha na estratégia global da
empresa. Veja na tabela a seguir a relação entre as variáveis de formulação e
implementação:
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(Missão, visão, valores, objetivos)
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(Missão, visão, valores, objetivos)
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Formulação da Estratégia
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Implementação de estratégias
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FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA
BOA RUIM
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA
BOA Sucesso Roleta Russa
RUIM Problema Fracasso Fonte: CERTO, Samuel C; PETER, J. P. Administração estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
Ainda assim, fatores ambientais fora do controle da organização, como reações dos
concorrentes ou mudanças repentinas de necessidades ou hábitos dos
consumidores, podem impedir que a estratégia seja bem-sucedida.
Na imagem a seguir você conhece as tarefas envolvidas na implementação
estratégica:
Fonte: CERTO, Samuel C; PETER, J. P. Administração estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
Na sequência veremos cada uma dessas tarefas.
10.4.7.1.1. Análise das mudanças provocadas pelas estratégias
Nessa tarefa o objetivo é ter a ideia clara de quanto a organização terá de mudar para
que a implementação seja bem-sucedida. Algumas estratégias exigem alterações mínimas em
como a empresa conduz o negócio, outras exigem mudanças mais radicais. Conheça na tabela a
seguir os níveis de mudanças estratégicas:
Estratégia Setor Organização Produtos Apelo de mercado
de continuação o mesmo o mesmo o mesmo o mesmo
de mudança de rotina o mesmo o mesmo o mesmo novo
de mudança limitada o mesmo o mesmo novo novo
de mudança radical o mesmo novo novo novo
redirecionamento organizacional novo novo novo novo Fonte: CERTO, Samuel C; PETER, J. P. Administração estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
10.4.7.1.1.1. Estratégia de continuação
Se repete a mesma estratégia usada no período anterior. Em geral é mais simples de ser
implementada.
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Nesse nível, os efeitos da curva de experiência (aprendizado a partir das experiências
anteriores) podem tornar a implementação mais efetiva e eficiente no que diz respeito a custo.
10.4.7.1.1.2. Estratégia de mudança de rotina
Implica mudanças nos apelos normalmente usados para atrair consumidores. Alterações
em apelos publicitários, diferentes táticas de preços, atualizações de embalagens, substituição
de distribuidores. Exige atividades de planejamento e coordenação com as agências de
publicidade e intermediários.
10.4.7.1.1.3. Estratégia de mudança limitada
Implica a oferta de novos produtos em novos mercados dentro da mesma classe geral
de produtos. Exemplos: criação do Tylenol Extraforte; lançamento de novo mricosystem ou TV.
10.4.7.1.1.4. Estratégia de mudança radical
Abrange uma reorganização maior dentro da empresa. É comum quando ocorrem
fusões e aquisições entre empresas do mesmo setor, como é o caso da Nestlé, que adquiriu a
Garoto. A organização adquire novos produtos e mercados, enfrenta problemas legais, tem a
complexidade de desenvolver uma nova estrutura organizacional e a necessidade de reconciliar
valores e crenças organizacionais conflitantes.
10.4.7.1.1.5. Redirecionamento organizacional
Envolve fusões de indústrias diferentes. O grau de mudança estratégica depende de
quão diferentes sejam as indústrias e de quão centralizada seja a administração da nova
empresa.
Ocorre também quando uma empresa abandona uma indústria e aposta em outra.
Neste caso, é uma estratégia mais complexa de ser implementada, porque envolve mudanças
na missão da empresa e pode exigir o desenvolvimento de um conjunto inteiramente novo de
experiências e tecnologias.
10.4.7.1.2. Analisar a estrutura organizacional
Existem dois tipos de estrutura organizacional: a formal, que representa o relacionamento hierárquico entre os diversos níveis de cargos e funções; e a informal, que representa o relacionamento social baseado nas amizades ou interesses compartilhados entre os diversos membros de uma organização.
Ao implementar uma estratégia, os administradores devem levar em conta as duas estruturas, a formal e a informal. Isso porque é preciso saber se as estruturas promoverão ou impedirão o sucesso da implementação. Também porque é preciso saber quais níveis de administradores e quais pessoas dentro da organização serão responsáveis pelas diversas tarefas de implementação. E por fim, é importante levar em conta as duas estruturas porque a estrutura informal pode ser usada para facilitar o sucesso da implementação.
Os cinco tipos de estrutura organizacional formal encontrados são geralmente os representados na imagem a seguir:
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Fonte: CERTO, Samuel C; PETER, J. P. Administração estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
10.4.7.1.3. Analisar a cultura organizacional
A cultura organizacional é um conjunto de valores e crenças compartilhados que influencia a efetividade da formulação e da implementação da estratégia. Existem cinco mecanismos principais e cinco secundários para o desenvolvimento cultural:
I. Dentro dos mecanismos principais, a sugestão é ressaltar:
a) Aquilo a que os líderes prestam atenção e o que medem e controlam
b) Reações dos líderes a incidentes críticos e crises organizacionais
c) Comportamento dos líderes nos cenários formal e informal
d) Critérios para a alocação de recompensas e cargos
e) Critérios para recrutamento, seleção, promoção e aposentadoria de funcionários
II. Dentro dos mecanismos secundários, a sugestão é ressaltar:
a) Desenho e estrutura da organização
b) Sistemas e procedimentos organizacionais
c) Projeto do espeço físico, fachadas e edifícios
d) Histórias, lendas, mitos e parábolas sobre eventos e pessoas importante da empresa
e) Declarações formais de filosofia, crenças e privilégios organizacionais
Mudar uma cultura organizacional é uma tarefa difícil, que se tiver que ser feita pode exigir muitos anos para se efetivar.
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10.4.7.1.4. Selecionar uma abordagem para a implementação
A tarefa dos administradores é determinar uma abordagem apropriada para a implementação da estratégia. Cinco abordagens são as mais conhecidas e fundamentais para a implementação de estratégias:
I. A abordagem do comandante
O gerente/administrador se concentra na formulação da estratégia. Tão logo a melhor
estratégia seja determinada, ele a transmite aos seus subordinados. Neste caso é
preciso garantir algumas condições: o administrador deve ter poder suficiente para
comandar; informações precisas e atuais devem estar disponíveis; o administrador que
formula a estratégia deve ficar isolado de tendências pessoas e de influências políticas.
II. A abordagem da mudança organizacional
Os administradores que aplicam essa abordagem assumem a eficácia da estratégia
formulada e se sentem responsáveis por fazer a organização avançar em direção a novos
objetivos. Nessa abordagem são usadas poderosas ferramentas comportamentais. Ela
impõe a estratégia de cima para baixo.
III. A abordagem colaborativa
O administrador responsável pela estratégia reúne a equipe de administradores a fim
de explorar ideias e tentar formular e implementar a estratégia. O papel do
administrador é o de um coordenador que usa todo o seu conhecimento de dinâmica
de grupo a fim de garantir que todas as boas ideias sejam discutidas e investigadas.
Alguns cuidados são necessários, já que: uma estratégia negociada pode provavelmente
ser menos visionária e mais conservadora que uma criada por um indivíduo ou equipe
única; o processo de negociação pode levar tanto tempo que a organização perde
oportunidades, podendo fracassar se precisar reagir com rapidez.
IV. A abordagem cultural
Acrescenta à abordagem colaborativa os níveis inferiores da organização. O
administrador guia a organização, comunicando e propondo seus pontos de vista sobre
a missão global, além de permitir que os funcionários desenvolvam suas atividades de
trabalho de acordo com essa missão. Tão logo a estratégia esteja formulada, o
administrador efetua o papel de condutor, definindo diretrizes gerais e encorajando a
tomada de decisão individual acerca de detalhes operacionais. Sua principal vantagem
é a implementação de estratégias com elevada motivação.
V. A abordagem da base ao topo
O administrador trata ao mesmo tempo da formulação e da implementação da
estratégia. Ele não se concentra na realização de tarefas. Sua função é incentivar os
subordinados a desenvolverem, defenderem e implementarem suas próprias
estratégias de modo sólido.
A estratégia percorre uma linha vertical ascendente, sobe a partir de seus realizadores,
gerências de nível médio e supervisores. A estratégia se torna uma soma de todas as
propostas individuais surgidas ao longo do ano. O administrador responsável pela
estratégia cumpre mais o papel de juiz, avaliando as propostas, do que o de estrategista-
chefe.
10.4.7.1.5. Implementar as estratégias e avaliar os resultados
Neste estágio, o administrador tem uma ideia clara do nível de mudança estratégica que deve ser implementado e já sabe quais fatores dentro de uma organização facilitarão ou impedirão a implementação. Uma abordagem de implementação é bem selecionada quando
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capitaliza oportunidades, pontos fortes e contorna, evita ou minimiza problemas em uma organização. Nesse estágio, a tarefa consiste em efetuar as estratégias e avaliar os resultados.
A implementação eficaz de estratégias exige quatro tipos básicos de habilidade de execução: de interação, de alocação, de monitoração e de organização. Conheça cada uma delas:
Fonte: CERTO, Samuel C; PETER, J. P. Administração estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
I. Interação – é expressa pelo gerenciamento do próprio comportamento e do
comportamento de terceiros para atingir um objetivo.
II. Alocação – decorre da capacidade dos administradores de planejar tarefas e
cronogramas, dimensionar recursos financeiros e outros recursos de orçamento de
modo eficiente.
III. Monitoração – implica o uso eficiente de informações cuja finalidade é corrigir
quaisquer desvios que surjam no processo de implementação.
IV. Organização – consiste na capacidade de criar novas organizações informais ou redes
cuja finalidade é detectar cada desvio assim que ele ocorra.
10.4.8. Controle Estratégico
Controlar significa monitorar, avaliar, e melhorar as diversas atividades que
ocorrem dentro delas. Exercer controle é a parte principal do trabalho de cada
administrador.
O processo de controle organizacional tem três etapas: medição do desempenho da
organização; comparação do desempenho medido com as metas e os padrões
previamente estabelecidos; determinação da ação corretiva necessária para
garantir que os eventos realmente ocorram.
10.4.8.1. Aplicação do Controle Estratégico
O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional. Ele se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica, e tem a finalidade de ajudar a alta administração a atingir as metas organizacionais.
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10.4.8.2. O processo de controle estratégico
O processo de controle estratégico tem três etapas distintas. Conheça cada uma delas: I. Medir o desempenho organizacional – para isso é necessário verificar alguns pontos,
conforme a seguir:
a) A estratégia organizacional é consistente internamente?
b) A estratégia organizacional é consistente com seu ambiente?
c) A estratégia é apropriada em relação aos recursos?
d) A estratégia organizacional é muito arriscada?
e) A duração da estratégia é apropriada?
II. Comparar o desempenho organizacional com os objetivos e os padrões estabelecidos –
o resultados das medições de desempenho organizacional devem ser comparados a
duas marcas estabelecidas: objetivos e padrões organizacionais. Os padrões são
“marcos” que indicam níveis aceitáveis de desempenho organizacional.
III. Determinar a ação corretiva necessária – a ação corretiva é definida como uma mudança
que o administrador faz no funcionamento de uma organização para garantir que ela
alcance os objetivos organizacionais de modo mais efetivo e trabalhe com os padrões
estabelecidos.
Confira a seguir a figura que mostra os detalhes do controle estratégico, dentro de todas as etapas da administração estratégica:
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Artigo complementar: O Que É a Gestão Estratégica? | Wagner Campos, 12 de março de 2009 Obtido em http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-que-e-a-gestao-estrategica/28653/ Referências Bibliográficas: ALMEIDA, Martinho I. R. de. Manual de planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2009.
CERTO, S. C., PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da
estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993.
FISHMANN, A. M., ALMEIDA, M. I. R. de. Planejamento estratégico na prática. São Paulo: Atlas,
1991.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2009.
TAVARES, M.C. Planejamento estratégico: a opção entre sucesso e fracasso empresarial. São
Paulo: Harbra, 1991.
WRIGHT, P., KROLL, M. J., PARNELL, J. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas,
2000.
11. Relembrando as etapas da Análise Organizacional
Referências Bibliográficas: ARAUJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão
organizacional. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2011.
CURY, Antonio. Organização e Métodos: uma visão holística. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2000.
Etap
a 1
Análise do Contexto e Histórico Organizacional
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a 2
Análise Estratégica
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a 3
Análise da Estrutura
Etap
a 4
Análise das Pessoas
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a 5
Feedback e Resultados