Konsernistrategia ja konsernijohtaminen

Kari Neilimo Vuorineuvos, taloustiet.tri

Konsernistrategia ja johtaminen – koulutus

Etelä-Pohjanmaan sote- ja maakuntauudistus Seinäjoki 8.12.2017

Konserni ja strateginen johtaminen

Konserni ja strateginen johtaminen – mitä, miksi ja miten? * Johtajan ABC – teoria, toimialaosaaminen ja päätöksentekokyky Kokemuksia konsernien strategisesta johtamisesta

Viitekehys 1: Makrostrategiset valinnat luovat puitteet kaikelle johtamiselle

– miksi konsernimalli valitaan?

1. Omistajastrategia – omistajien tahto- ja tavoitetilat

2. Organisaatiostrategia – johtamismalli 3. Toimintastrategia – toimintastrategiset linjaukset ja kilpailuetu 4. Tukipalvelustrategia – konsernin tukipalveluiden järjestäminen

1. Päätöksentekoelimet, niiden tehtävät ja yhteistyö 2. Johtamista ja toimintaa tukevat tietojärjestelmät sekä mahdollinen

palkitsemismalli 3. Sisäisen valvonnan järjestäminen ja riskien hallinta 4. Johtamista tukeva organisaatiokulttuuri ja hyvä työyhteisöhenki Johtamisjärjestelmä on väline organisaation mission toteuttamiseksi ja strategisten sekä operatiivisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Johtamisjärjestelmän toimivuutta voidaan arvioida erityisesti tästä näkökulmasta.

4

Viitekehys 2: Johtamisjärjestelmä luo puitteet hyvälle johtamiselle

(hallinto- ja ohjausjärjestelmä, corporate governance), mutta se ei vielä takaa strategista ja operatiivista menestyksellisyyttä

Näkökulmia konsernijohtamiseen

”Tiedämmekö me 1) Mitä konsernijohtamismalli tarkoittaa –

toimijoiden roolit, yhteistyö ja erikoistuminen, 2) mitä siltä halutaan,

3) mikä sen rooli on strategisessa ja taktisessa johtamisessa, koko johtamisjärjestelmässä ja

mikä on konsernihallinnon suhde tytäryhtiöjohtoon

4) Mitkä ovat konsernijohdon ydintehtävät konsernin johtamisjärjestelmässä omistajien

agenttina?”

5

Viitekehys 3: Konserni – mitä ja miksi?

Konserni muodostuu, kun juridisella organisaatiolla on määräysvalta toisessa juridisessa organisaatiossa. Määräysvalta toteutuu, jos emo-organisaatiolla (kunta, kuntayhtymä, osakeyhtiö, osuuskunta, yhdistys, säätiö jne.) on enemmän kuin puolet kaikkien osakkeiden tai osuuksien tuottamasta äänimäärästä tai tämä äänten enemmistö perustuu muihin sopimuksiin. Myös se, että emo-organisaatiolla on oikeus nimittää tai erottaa enemmistö toisen juridisen organisaation hallituksen tai vastaavan toimielimen jäsenistä luo konsernisuhteen, vaikka omistusehto ei toteutuisikaan. Konsernin määritelmässä korostuvat juridis-taloudelliset kriteerit, mutta ensisijaisesti konsernimalli valitaan tukemaan organisaation toimintaa. Valinnan peruskriteeri on siten toimintastrateginen, mutta siihen voi liittyä myös omistusstrategisia näkökulmia.

Konserni liiketoiminta- ja johtamisjärjestelmämallina Emo-organisaatio ja konsernijohto

• Valtuusto/yhtiökokous • Hallitus • Toimitusjohtaja/kunnanjohtaja • Johtoryhmä Emo-organisaation strategis-taktinen johto

Konsernin strateginen johto Konsernin tukipalvelut/konserniyhtiöiden rahoituspalvelut

Osakkuusyhtiöt • Yhtiökokous • Hallitus • Toimitusjohtaja • Johtoryhmä Osakkuusyhtiöiden strategis-taktinen johto

Emo-organisaation toiminta

• Operatiivinen johto • Profit center, Cost

center

Tytäryhtiöt

• Yhtiökokous • Hallitus • Toimitusjohtaja • Johtoryhmä Tytäryhtiöiden strategis- taktinen johto

Differaatio asiakkaiden, markkinoiden, tuotteiden tai palveluiden mukaan

MAAKUNTAVALTUUSTO

MAAKUNTAHALLITUS Tarkastuslautakunta

Konsernipalvelut

• Strategiapalvelut

Yhteistyö ja edunvalvonta Viestintä Tietotuotanto ja kehitys Demokratia ja osallisuus

• Hallintopalvelut

Yleishallinto ja oikeuspalvelut Sisäiset palvelut Henkilöstöhallinto Taloushallinto Tietohallinto

SOTE –järjestämispalvelut • SOTE palvelustrategia ja integraatio / TKKI

toiminnot Palvelustrategia Sote TKKI Neuvottelumenettely Valvontatoiminnot

• Substanssiasiantuntijuus ja integraatio Lääketiede Hoitotiede Sosiaalityö Ympäristöterveydenhuolto

PELA –järjestämispalvelut

Aluekehittämispalvelut

• Kehittämis- ja rahoituspalvelut Ohjelmatoiminnot (ohjelmat,

aluekehittämisen tilannekuva, MYR, rahoitusseuranta, kv)

Yrityspalvelut Hankerahoitustoiminnot Maksatustoiminnot

• Kasvupalvelut Rekrytointi- ja osaamispalvelujen

järjestämistehtävät • Maatalouspalvelut Viljelijätukihallinto Valvonta Maatalouslomituspalvelujen järj.teht.

• Maakuntaympäristöpalvelut Alueidenkäytön suunnittelu ja

luonnonsuojelun edistäminen Vesien- ja merenhoidon edistäminen ja

ympäristötietoisuus Tulvariskien hallinta ja maankuivatuksen

edistäminen Vesistörakenteiden ylläpito ja vesistöjen

säännöstely Kalatalouden edistäminen Liikennejärjestelmän kehittäminen ja

joukkoliikenteen järjestäminen Alueellinen tienpito

Maakuntajohtaja

Palvelualueet

Liikelaitokset ja konserniyhtiöt

Lautakuntamalli Jaostomalli Valiokuntamalli

Konsernirakenne

SOTE- Liikelaitos sotekeskus

PELALiikelaitos KASVU-

PALVELUT Liikelaitos

LOMITUS- Liikelaitos

Tukipalvelut Oy

Yhteis- omistus-

Yhtiöt TAHE ym.

Seinäjoen Työterveys Oy

Maakuntaan siirtyvien yhtiöiden omistus

Suoran valinnan vapauden yhtiöt Sote-keskukset

Ostopalvelu- tuottajat HEBU tuottajat

ASIAKASSETELI tuottajat

Osaomistus

Public Työterveys

Oy

Strategisen johtamisen viitekehys 4: Strategiakäsite ja näkemyksellinen yhtenäisyys

Strategia voidaan ymmärtää eri tavoin – mutta

toimintaorganisaatiossa ei voi olla useita erilaisia strategiakäsityksiä.

Strategia on johtava ajatus pitkäjänteisestä tavasta saavuttaa asetetut päämäärät. Se on koko toimintaa ohjaava ja sitä yhteen sitova ”punainen lanka” • Strategian sisältö – suunnittelu ja päätöksenteko • Strateginen prosessi – strategian valmistelu ja toteutus • Strategian käytäntöön vienti – viestintä, kehityskeskustelut,

budjetointi ja toimintasuunnitelmat, mittaus ja arviointi sekä palkitseminen

Yhteinen toiminta-ajatus, visio, päämäärät ja arvot vahvoina ohjaavina puitteina ylimmälle johdolle

Yhteiset arvot Arvoja on määritelty

Yhteiset päämäärät Strategiat Tavoitteet

Toimintamallit Mitä ovat meillä?

Yhteinen visio On määritelty

Yhteinen toiminta-ajatus Mikä on meidän toiminta-ajatus?

Tuntevatko sen koko henkilöstö ja keskeiset sidosryhmät?

Mitä varten olemme

olemassa

Millainen haluamme

olla

Millaiset tavoitteet ja

toiminta - kilpailuetu

Mitkä arvot ja periaatteet

ohjaavat

Organisaation strateginen johtaminen

Ylimmän johdon suorittamaa koko organisaatiota koskevaa johtamista

Tavoitteena on toteuttaa organisaation toiminta-ajatusta, saavuttaa toiminnalle asetetut päämäärät toteuttamalla valittuja strategisia toimintalinjauksia – asiakaslähtöisyys yhä differoituvammassa asiakaskunnassa sekä samanaikainen toimintojen tehokkuus (Lean) – kilpailuedun etsintä ja hyödyntäminen

Hyödyntää organisaation vahvuustekijöitä strategioissa ja johtamistoimissa

Strategisen johtamisen työnjako

Johto päättää strategian

(10 - 15 hlöä)

Esimiehet soveltavat strategiaa vastuualueillaan

(20 – 30 hlöä)

Henkilöstö toteuttaa strategiaa arkitoimissaan (400 – 500 hlöä)

Asiakkaat mahdollistavat strategian toteutumisen (1 – 10.000 hlöä/yritystä)

Viitekehys 5: Strategisen johtamisen peruslinjat 2010-luvulla

• Selkeä toiminta-ajatus ja visio

• Pitkäjänteinen tavoiteasetanta ja toimintakulttuuri

• Vahvat arvot • Halu kehittää

organisaatiota yhä paremmaksi proaktiivisesti

• Benchmark: parhaat käytännöt maailmassa

• Rationaalisuus ja emotionaalisuus samassa toimintamallissa

Menestyvä palvelu-

organisaatio

Asiakas-lähtöisyys

Kustannus-tehokkuus

Asiakkaiden tarpeita

palveleva formaatti,

verkosto ja palvelutarjonta

Osaava sekä motivoitunut

johto ja henkilöstö sekä

tiedolla johtaminen

Omat vahvuusresurssit vs. markkinain mahdollisuudet – strategisen profiilin luontia

kompleksisessa strategiaympäristössä

Toimintaympäristön analyysi ja yhteinen näkemys sen megatrendeistä luovat perustan tehokkaalle strategianmuodostukselle.

Oma strategianmuodostus perustuu benchmarkattuihin

vahvuusresursseihin ja markkinain tarjoamien mahdollisuuksien samanaikaiseen hyödyntämiseen proaktiivisesti.

Strateginen johtaminen edellyttää johdolta yhteistä näkemystä – toimintaympäristölähtöinen vs. organisaation strategialähtöinen muutos? Voidaanko tulevaisuus tehdä itse?

Miten toimintaympäristömme on kehittyy ? Toimintaympäristön muutos driverina

Näkemyksellinen haaste

Strateginen haaste

Toiminta-ajatuksen ymmärtäminen strategian ja kaiken toiminnan perustana. Strategialähtöinen muutos- ja uudistumisprosessi driverina.

Johtamisen ja osaamisen

haaste

Strategian muotoilu sekä johtamisen ja toteuttamisen kautta tapahtuva muutosprosessin käytäntöön vienti strategisista menestystekijöistä johdettuihin strategisiin projekteihin asti

Ideologinen haaste

Ennakointi ja nopea päätöksenteko sekä resurssien hallinta ja uudelleen suuntaus strategiseen tuloksellisuuteen muutosprosessin johtamisessa pyrittäessä arvoperustevalintojen määrittämissä puitteissa. Proaktiivisuus vs. reaktiivisuus

Johtamisen haasteet Toimintaympäristön muutosten ja strategisten valintojen haasteet muutoksen johtamisessa

Sote- ja maakuntamuutos +

Digitalisoituminen +

Globalisaatio ja monikulttuurisuus +

Aineettomat tuotannontekijät +

Tiedolla johtaminen +

Asiakaslähtöinen toiminta +

Uudenlaiset ansaintalogiikat, kilpailijat ja rahoitusratkaisut =

Uudet innovatiiviset toimintamallit

= uhka vai mahdollisuus meille?

Viitekehys 6: Sote- ja maakunta tulevat, samoin uudenlaiset toimintamallit

– muuttuva johtaminen muuttaa johtamisjärjestelmiä – konsernimalli voi olla yksi ratkaisu suurille organisaatioille

Uusi talous ja globaali maailma - yritystoiminnan ansaintalogiikan syvällinen muutos kehitysajurina

Arvon tuotannon logiikka

Kansainvälinen työnjako

Taloudellinen integraatio

Vanha liiketoimintalogiikka

Tuotelähtöinen toiminta dominoi Infrastruktuuri-investoinnit Materiaintensiivisyys Henkilöstö tuotantoresurssi Hierarkkiset toimintamallit PUSH-liiketoimintamalli

Luonnolliset suhteelliset edut Kansallinen kilpailukyky Vanhat talousblokit Kansainvälisyys = vienti

Protektionismi ja kansainväliset liittoutumat Maantieteellinen läsnäolo markkinoilla Kansallinen kauppapolitiikka Vienti ja tuonti

Uusi liiketoimintalogiikka

Tieto, osaaminen, ihmiset ja asiakaslähtöisyys menestystekijöinä Palveluliiketoiminnot, aineettomat tuotannontekijät ja asiakaslähtöinen teollisuus Digitalisaatio, robotiikka, tekoäly ja uudet liiketoimintamallit - PULL-ajattelu

Itse luodut suhteelliset edut ja kilpailuetujen globaali tunnistus Alueellinen attraktiivisuus ja verkostojen johtaminen, ekosysteemit Uusi globaali dynamiikka, kansainvälisyys agendana kasvun maailmassa

Avoimet kv. markkinat Kansainvälistyneet yritykset – yritystoimintaa eri markkinoilla Yritys operoi useilla markkinoilla – fyysinen ja digitaalinen internet Fyysinen alueella oleminen menettää merkitystään

Mikä on uuden talouden toimintaympäristön sanoma yrityksille/julkisille organisaatioille?

1. Uusi maailma vaatii tehokkuutta ja osaamista 2. Positiivinen erilaisuus syntyy asiakkaiden näkökulmasta; 3. KILPAILUETU = KILPAILUKYKY + POSTIIVINEN DIFFERAATIO 4. Muutos on mahdollisuus ja arkipäivää – on osattava

aktiivisesti muuttua 5. Kokonaisuudet on hallittava

Uudessa maailmassa kilpaillaan innovatiivisilla liiketoimintamalleilla – osaamisella ja tiedolla. Menestys rakentuu oman osaamisen varaan

19

Toimintamallien muutos ja uudenlaiset johtamismallit skaalaavat osaamisen aivan uudelle tasolle

• Konsernimalli muuttaa toimintaa ja sen käyttöönottaminen tuo mukanaan kyvykkyyshaasteen: johtamisjärjestelmän, päätöksentekijäin, prosessien, työkalujen, osaamisen ja henkilöstön on skaalauduttava uudelle osaamistasolle.

• Uudet toimintamallit linkittävät toiminta-areenat ja kyvykkyydet. Toimialarajat hämärtyvät. Kilpailijoita voi ilmestyä aivan uusilta sektoreilta. Asiakkuuksien hallinnan ja ymmärtämisen merkitys korostuu uuden talouden maailmassa. Lean-mallit vahvistuvat. Tiedon merkitys kasvaa johtamisessa. Eri areenoilla asemoidutaan eri tavoin ja niille tarvitaan omat vahvuusetunsa, resurssinsa ja kyvykkyytensä. Toimintamalli summaa omat vahvuusedut, resurssit ja kyvykkyydet yhdeksi johdettavaksi kokonaisuudeksi.

Tuotteet ja Palvelut

Henkilöstö

Jakelu- tai palvelukanavat

Palveluyksikkö

Asiakkuusstrategia ja asiakaslähtöisen toimintamallin keskeiset dimensiot

• Asiakkaiden palvelutarpeiden tunteminen ja ymmärtäminen sekä tuotteiden ja palveluiden käyttöä sekä asiakaskäyttäytymistä kuvaavan tiedon olemassaolo muodostavat perustan asiakkuusstrategian toteuttamiselle

• Asiakkuusstrategian piiriin

kuuluvat: tuote- ja palveluvalikoiman suunnittelu, asiakkaan asiointiprosessin tunteminen, henkilöstön osaaminen ja tuotanto- tai palvelupaikan kehittäminen asiakkuusstrategiaa toteuttavaksi – tuotannon tai palvelun uuden toimintamallin luonti

Viitekehys 7: Liiketoimintaosaamisen ja liiketoimintamallien merkitys

strategisena menestystekijänä on kasvamassa

Liiketoimintaosaaminen ( Business competence, business know-how)

Liiketoiminta- ja ansaintalogiikka

Osaavat ja motivoituneet

ihmiset

Osaaminen Liiketoiminta

Liiketoimintamallit (Business Model) tulevat businekseen –

ajattelutapa, strategia, strategian operationalisointi vai yrityksen ekosysteemin hallintaa?

Liiketoimintamalli on yksinkertaistettu kuvaus siitä, miten yrityksen

liiketoiminnan ansaintalogiikka on järjestetty. Liiketoimintamalli yhdistää sekä arvon luomisen että ansaitsemisen

samaan liiketoiminnan johtamismalliin (Lean-prosessi & asiakaslähtöisyys tai SCM & CRM).

Canvas-malli & kasvu

Kriittiset resurssit

• Mitä resursseja LG tarvitsee tuottaakseen asiakkaille arvoa ja toimiakseen hyvin?

Kriittiset tehtävät

• Mitkä toiminnot on oltava, jotta LG toimii ja tuottaa asiakkaille arvoa?

Arvolupaus

• Mitä hyötyä LG tarjoaa asiakkaille ja mikä tämän arvon luo?

Asiakassegmentit

• Ketkä ovat asiakkaita LG:lle?

• Tärkeimmät asiakasryhmät?

Asiakassuhteet

• Mitä LG tekee pitääkseen ja kasvattaakseen asiakkuuksia?

• Miten asiakaspalvelu hoidetaan?

Asiakkaiden tavoittaminen

• Markkinointi, myynti ja toimitus; mistä tulee uusia asiakkaita?

• Miten tuote/palvelu toimitetaan asiakkaalle?

Avainkumppanit

• Millaisia tarvitaan?

• LG:n kannalta kriittiset kumppanuu-det?

LIIKETOIMINNAN KUSTANNUSRAKENNE - SUURIMMAT ERÄT & TOIMINNOT

LIIKETOIMINNAN TUOTTORAKENNE & RAHAVIRRAT

LG-Strategia

2 4 5 7

6

9 8

3

1

Palveluorganisaation asiakaslähtöinen liiketoimintamalli = palvelun koko arvoketjun asiakaslähtöinen johtaminen tiedon avulla – strategian operationaalistaminen

Asiakas& prosessit

Partner& prosessit

Omat prosessit

Arvoketjuprosessin luonti ja johtaminen Henkilöstön osaamisen kehittäminen, rekrytointi ja allokointi

Prosessin omistaja

Palvelu-yksiköt

Asiakkaat

1.Prosessitoimijoiden yhteistyön kehittäminen

1 1 1 1

2. Saatavuushallinta

2 2

3.Valikoimahallinta

3 3

4.Hintahallinta

4 4

5. Tilahallinta

5 5

6.Asiakashallinta

6 6 6

Arvoketjun toiminnan tarkastelu asiakastarpeista lähtien

25

Asiakaslähtöisyys liiketoimintamallin luonnin lähtökohtana –

”Effective production is something – excellent customer experience is everything”

TALOUDELLINEN TULOS

RESURSSIT Mitä teemme itse, mitä muut?

YHTEISTYÖKUMPPANIT Kenen kanssa teemme yhteistyötä?

TOIMINTATAPA/PALVELUMALLI Kuinka toimitamme lupauksen?

ARVOLUPAUS Mitä tarjoamme/lupaamme asiakkaalle, jotta hänen elämä helpottuisi/paranisi?

ASIAKKAIDEN TAVOITTAMINEN Mistä, miten?

ASIAKASSUHTEET Kuinka asiakassuhteita ylläpidetään?

ASIAKAS Kuka kelpaa asiakkaaksi?

Viitekehys 8: Strateginen johtaminen ja strateginen prosessi

1. Toiminta-ajatus/ydintoiminnot 2. Visio/strategian aikajänne 3. Keskeiset strategiset linjaukset/toimenpiteet/

toimintaympäristökehitys 4. Arvot 5. Strateginen prosessi 6. Strategian jalkautus ja viestintä 7. Strategian kytkentä vuosisuunnitelmiin ja sen toteutumisen

valvonta 8. Keskeiset strategiset sidosryhmät ja heidän roolinsa 9. Makrostrategiset valinnat Strategiaprosessissa on aina mukana useita kriittisiä kohtia. Nämä on tunnistettava ja aktiivisesti ratkaistava.

Strategiaprosessin kriittiset kohdat

Organisaation tietoisuus konsernin päämääristä, visioista ja strategioista

Strategiaprosessin liittyminen päivittäisjohtamiseen Näkökulmien laajuus, "useat totuudet" Lyhytjänteisen johtamisen ja strategiaprosessin tasapainotus Organisaation toimintaympäristön muutosten ja päätöksentekijäin

tahtotilojen tunnistaminen Tasapainoinen management- ja leadership-johtaminen Organisaation selkeät roolijaot sekä epävirallisen ja virallisen

organisaation suhde Yrityskulttuurierot organisaation eri osissa Heikko organisaatioyksikköjen välinen kommunikaatio

Konsernimalli – strategisen johtamisen ja tukipalveluiden keskitystä sekä toimintojen asiakaslähtöistä hajautusta

samassa toimintamallissa

Suuri

Suuri Pieni Pieni

Konserni-toimintamalli Kyky ohjata

kokonaisuutta ja hyödyntää synergioita

& prosessien ja järjestelmien yhtenäisyys

Herkkyys vastata asiakastarpeisiin ja palvelu/liiketoiminnan toiminnan mahdollisuuksiin ja haasteisiin

Integroitunut organisaatio

Koordinoidusti hajautettu

organisaatio

Hajautettu/ monipaikallinen

organisaatio

Viitekehys 9: Konserniorganisaatio – emo-organisaation ja tytäryhtiöiden

yhteistyöorganisaatio

• Konserniorganisaatiomallilla halutaan hajauttaa johtamista, päätöksentekoa ja toimintaa organisaatiossa – tehokkuus, tuloksellisuus, fokusoituminen, resurssikäyttö, yksilöllinen johtaminen, toiminnan mittaaminen ja arviointi. Keskityksen ja hajautuksen edut samassa johtamismallissa

• Konsernijohtamisorganisaatio ja tytäryhtiöt – niiden yhteistyö ja työnjako

• Konsernijohtaminen tarvitsee omat pelisääntönsä organisaatiossa, konserniohjeet

• Konsernijohtaminen vaatii konsernin ja tytäryhtiöiden sitomista yhteen tietojärjestelmien ja tiedolla johtamisen avulla

• Konsernijohtamisessa strategista tuloksellisuutta voidaan saavuttaa hyvin toimivan johtamismallin avulla – luottamus, viestintä ja kokonaisuuden sekä oman yksikön roolin ymmärtäminen on tärkeää – suboptimoinnin vaara on olemassa

Valtuusto – luottamushallinnon ylin päätöksentekoelin

Hallitus – omistajien/konsernijohdon

agentti -konsernistrategiset linjaukset ja

johdon valinnat -konserniyhtiöiden valvonta ja strategisten

ratkaisujen hyväksyminen -strategian toimeenpanon valvonta

-budjetti ja toimintasuunnitelma -operatiiviset päätökset

Tytäryhtiöt, yhteisöt ja säätiöt konsernissa: oma yhtiökokous/vuosikokous, hallitus ja johto –

päätöksenteko ja toiminta omien säännösten ohjaamia. Konserniohjeilla voidaan ohjata päätöksentekoa ja päätösten

vahvistamista

Hallituksen ja kunnanjohtajan valinta sekä konsernihallituksen toiminnan valvonta,

strategisten linjausten ja talousarvion/toimintasuunnitelman

vahvistaminen Tilinpäätöksen vahvistaminen Strategiat,

budjetit, nimitykset

Valvonta ja nimitykset

Johtamisjärjestelmän suuri kuva - konsernijohtamisen keskeiset päätöksentekoelimet

31

Konsernihallituksen tehtävät – valtuustolla rooli keskeisten strategioitten vahvistajana

Kunnanhallituksen toimiminen emo-organisaation hallituksena ja konsernihallituksena – omistajatavoitteiden asettaminen konsernin eri yksiköille, kuntakonsernin organisaatiomallin rakentaminen, keskeiset toiminnallis-taloudelliset tavoitteet ja tukipalveluiden ja rahoituksen järjestäminen

Konsernistrategiasta päättäminen ja esittäminen valtuuston vahvistettavaksi. Valtuusto valvoo ja vahvistaa konsernin keskeiset strategiset tavoitteet ja toiminnan linjaukset

Konsernin vuosittaisesta tulo- ja menoarviosta sekä toimintasuunnitelmasta päättäminen ja näiden esittäminen valtuuston vahvistettaviksi

Konserniohjauksen tietojärjestelmien luonti ja kehittäminen sekä konsernin ja sen osien toiminnan seuranta raportoinnin kautta – johdon raportointijärjestelmän kehittäminen

Konsernin johtamisjärjestelmän luominen ja johtamisen pelisäännöistä päättäminen – keskeiset nimitykset

Konsernin sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan järjestäminen

Konsernihallituksen itsearviointi vuosittain konsernihallituksena

1. Ylimmän johdon valinta Kunnanjohtajan/toimitusjohtajan, johtoryhmän jäsenten ja konsernin ylimpien virkamiesten sekä toimielinten valinta – valtuusto/konsernihallitus/tytäryhtiöhallitukset. Konsernijohtosäännön merkitys korostuu

2. Strategioiden valmistelu ja niistä päättäminen Operatiivinen johto valmistelee eri yksiköissä konsernihallituksen ohjeiden mukaisesti, hallitus päättää – konsernihallitus/valtuusto vahvistavat. Konsernistrategia, emo-organisaation ja tytäryhtiöitten strategiat Konsernijohtosäännön merkitys korostuu

3. Strategioiden käytäntöön viennin valvonta, toimintasuunnitelmat ja vuosibudjetti sekä strategisen ja operatiivisen tuloksellisuuden mittaus ja arviointi Operatiivinen johto valmistelee, hallitus päättää sekä kaikki valvovat toteutumista omista rooleistaan – konserniohjesääntö ohjaa

Omistajahallinnon/valtuuston, hallituksen ja ylimmän operatiivisen johdon omistajastrategiset tehtävät johtamisjärjestelmässä – rooleista sovittava 1/2

4. Konsernin sisäisen valvonnan järjestäminen ja riskien hallinta Operatiivinen johto valmistelee, tarkastusvaliokunta, sisäinen tarkastus controllertoiminnot ja tilintarkastajat mukana – konsernihallitus valvoo

5. Yhteistyö keskeisten omistajahallinnon ja operatiivisen johdon toimielinten kanssa - päätösasioiden koordinointi vuosikellon kautta/hallituksen vuosiagenda Johto valmistelee ja hallitus päättää – valtuustolle tiedoksi/vahvistettavaksi Valtuuston/hallituksen ja johdon yhteiset iltakoulut/keskustelutilaisuudet valmistelussa olevista strategisista asioista Miten omistajahallinto on mukana hallituksessa/hallituksen kokouksissa? Konserni- ja tytäryhtiöitten hallitusten ja toiminnan vuosiarviointi

Omistajahallinnon/hallituksen ja ylimmän operatiivisen johdon omistajastrategiset tehtävät johtamisjärjestelmässä

2/2

Luottamushallinnon henkilöiden ja operatiivisen kuntajohdon tehtävät kunnan/kuntakonsernin/kuntayhtymän eri päätöksenteko-elimissä kohdistuvat kunnan strategiseen johtamiseen. Henkilöiltä vaaditaan strategisen johtamisen ymmärtämistä ja osaamista 1. Suurten linjojen ja kokonaisuuksien ymmärtämistä sekä ydinasioihin keskittymistä sekä kykyä toteuttaa kuntakonsernin ja sen eri toimintojen/tytäryhtiöiden työnjakoa ja yhteistyötä kunnan toiminta-ajatuksen toteuttamiseksi – ei mikromanageerausta 2. Johtamisen pelisääntöjen luontia ja niiden mukaista toimintaa kuntakonserni/tulosalue/tytäryhtiö/kuntayhtymä luottamushallinnon ja operatiivisen johdon osalta 3.Innovatiivisuutta, aktiivisuutta ja keskustelun kuuntelemisen kykyä – johtamisen lisäarvo syntyy erilaisista näkökulmista, keskustelusta ja niiden perusteella syntyvistä yhteisistä päätöksistä 4. Kykyä systemaattisesti arvioida kunnan johtamisjärjestelmän ja toimintojen tuloksellisuutta sekä kykyä kehittää näitä

35

Viitekehys 10: Kokemuksia strategisesta johtamisesta konserniorganisaatioissa

• Onko organisaatiossa yhteinen ymmärrys siitä, miksi konserniorganisaatio on rakennettu, miten sitä johdetaan ja miten sen pitää toimia?

• Emo-organisaation tehtävät vs. tytär- ja osakkuusyhtiöiden tehtävät –

yhteistyön ja työnjaon ymmärtäminen (konserni ekosysteeminä)

• Omistajahallinnon rooli konsernimallissa vs. operatiivisen johdon tehtävät

• Tiedolla johtaminen – tukevatko tietojärjestelmät konsernijohtamista

• Konserniohjeiden olemassaolo ja ohjaava vaikutus

• Tiivis ja luottamuksellinen yhteistyö konsernijohdon ja tytäryhtiöjohdon välillä

• Kuka on konsernissa puhemies – emo-organisaatio vs. tytäryhtiöt?

Case YLE: Uuden johtamisjärjestelmän luonti alkoi v. 2009

– keskeistä luottamushallinnon ja johdon syvä yhteistyö

sekä proaktiivinen näkökulma tulevaisuuteen

Strategian valmistuminen ja seuranta

38

Ylen strategia

• Hallituksen strategiaseminaari • Iltakoulu ennen päätöstä strategiasta • Hallituksen päätös Ylen strategiaksi (lokakuu)

Yksiköiden toiminta-

suunnitelmat

• Hallituksen strategiaseminaari yhdessä johdon kanssa. Käydään läpi yksiköiden suunnitelmat (tammi-helmikuu) ja

• päätetään miten yhtiön ja yksiköiden strategian toteutumista mitataan

Arvio strategian

toteutumisesta

• Hallituksen iltakoulu yhdessä johdon kanssa kesä-elokuussa • Arvioidaan strategian ja yksiköiden suunnitelmien

toteutumista.

Uudistettu strategiaprosessi

39

Toimintaympäristöanalyysi Asiakkuusanalyysi

Toiminnan analyysi Jatkuvaa, laajempi yhtiötasoinen

kerran vuodessa elo-syyskuu

Toiminta-ajatus, missio, visio, arvot

Toistaiseksi pysyvä, tarkasteluun n. 3 vuoden välein, syyskuu

Yhtiön strategiset tavoitteet ja mittarit

Vuosittainen arviointi ja validiointi syys-lokakuu

Ydintoimintojen tavoitteet ja mittarit

Tukitoimintojen tavoitteet ja mittarit

Strategiamatriisi Kerran vuodessa 1+2 (syys)loka-marraskuu

HN Hallitus

Johto

Elokuu Lokakuu Joulukuu

Talo

uden

ja to

imin

nan

suun

tavi

ivat

ta

mm

ikuu

1. 2. 3.

-Rullaava suunnittelu -Sisältöjen eri suunnittelurytmit -Reagointi ja pitkäjänteisyys

Strategian päivitys 2014

40

Missio: Yle vahvistaa suomalaista yhteiskuntaa ja kulttuuria tarjoamalla kaikille tietoa, sivistystä, oivalluksia ja elämyksiä.

Visio: Teemme maailmanluokan julkista palvelua.

Arvot: Luotettavuus, riippumattomuus ja ihmisen arvostaminen.

Strategiset tavoitteet: Yle tuottaa arvoa suomalaisille ja yhteiskunnalle

Kaikki suomalaiset käyttävät Ylen palveluita Ylellä on media-alan paras osaaminen

Strategiset painopisteet

Vahvistamme media-alan kehittymistä Tehokkuudella vapautamme resursseja uuden tekemiseen

Jatkotoimenpiteet: 1. Strategiset tavoitteet ja mittarit 2. Strategiset hankkeet ja toimenpiteet 3. Taloudelliset painopisteet ja

budjettiraami 4. Strategian viestintä ja vuorovaikutus

Muuttuva median käyttö ohjaa työtämme

ASIAKASLÄHTÖINEN YLE

– FRAGMENTOITUNUT

ASIAKKUUS DRIVERINÄ

V. 2008 – ASIAKASARVO

OHJAA STRATEGIAA YHÄ

ENEMMÄN

YLE - skenaariot

C

D

A B

Julkisen palvelun rooli

Med

iapa

lvel

uide

n ro

oli y

leis

öille

Markkinalähtöisyys, heikko julkinen ohjaus,

YLE ei ainoa julkisen palvelun tuottaja

Laajalle yleisölle suunnatut sisällöt, broadcasting –toimintamalli ja lineaarinen kulutus,

MINULLE VALITAAN

Broadcasting mallin rinnalla massaräätälöity sisältö ja monikanavajakelu & tilauspohjaisuus,

SAAN MYÖS ITSE VALITA

Haluttu positio

YLE 2006

2010

Vahva arvoperusteinen täyden palvelun

toimeksianto yhteiskunnalta

42

Tulevaisuuden kauppa ja kaupan strategiset kasvupolut – kansainvälinen, monikanavainen sekä

tuotteita ja palveluita tarjoava

Ilman uutta haasteellista kasvutavoitetta paraskin organisaatio menettää uusiutumiskykynsä

"Mitä seuraavaksi"

1990 2005 2015

Lähes ylivoimaiselta näyttävä tehtävä irrotti organisaatiosta energian, jonka kantamana mahdoton muuttui mahdolliseksi

"Suomen ruokakaupan ykkönen"

Case S-ryhmä : Strategiset kasvupolut ja strategian toteuttaminen

Lähtökohta: Marketkaupan markkinajohtajuus saavutettiin 2005/2010, jolloin pitkäaikainen strategiatavoite toteutui

Case S-ryhmä: Pääliiketoiminta-alueella vahvan kauppayrityksen

kasvustrategian viiden tason viitekehys (1/2)

Liiketoiminta-aluekohtainen kasvu- ja kansainvälistymisstrategian kirkastaminen nykyisillä liiketoiminta-alueilla – mistä kasvu tällä alueella otetaan ?

1

Uudet, toiminta-ajatusta tukevat liiketoiminta-alueet – miten täydennämme palveluitamme nykypalveluita lähellä olevilla uusilla kokonaisuuksilla ?

2

Näillä alueilla on päästy pitkälle ja päästään vastakin.

Niistä ei luovuta.

Case S-ryhmä: Pääliiketoiminta-alueella vahvan kauppayrityksen

kasvustrategian viiden tason viitekehys (2/2)

3 Asiakkuuksien entistä parempi hyödyntäminen liiketoiminnassa – tiedolla johtaminen ja uudet konseptit – miten pystymme kasvattamaan asiakkaiden sitoutumista ?

Uudet innovatiiviset liiketoimintakonseptit – miten voimme luoda uusia markkinoita yhdistämällä osaamista ja konsepteja asiakkaan eduksi esim. partnereiden kanssa?

4

Kansainvälistyminen – millä osaamisalueillamme meillä on parhaat edellytykset menestyä Suomessa ja kansainvälisillä markkinoilla ?

5

Riittääkö kohtien 1 ja 2 kasvu ? Missä ovat uudet kasvumahdol-lisuudet ?

S-ryhmän rakenne ja strategiset investoinnit v. 2006 -

22 Alueosuuskauppaa

1,5 milj. asiakasomistajaa

Omistaminen

SOK-yhtymä SOK:n liiketoiminta Ketjuohjaus

Tuki- ja palvelu-toiminnot

Marketit ABC

liikenne-myymälät

Hotellit ja ravintolat

Sokos tavaratalot

Autokaupat Agri-marketit

Liiketoimintayksiköt

S-ryhmän liiketoiminta

Baltiassa Hypermarketit

Autot Hotellit

Tuotteita ja palveluja asiakasomistajille ja muille asiakkaille

S-ryhmän bonuspartneriyritykset Mm. Isku, Elisa, Matkavekka, Silmäasema, Tapiola, Oral, 21 alueellista sähköyhtiötä,

Tapiola

1,6 milj. asiakas-

omistajaa Tieto-järjes- telmien kehittä-minen

Pietarin hotellit

Viron ja Latvian Prismat

Inex

Talke ja palvelu-keskus

HR-järjes-telmä Oma

kauppa-visio

Mittava koulutus-ohjelma

(ylin johto)

Turun Sokos

Kemira Grow How

Auto Kivitila;

Stockmann Auto; Etelä-

Suomen Autotalo;

Vaunula Oy

Spar TM 2010

HCH Spa

S-Pankki

Kiitos! Kysymyksiä ja keskustelua

48