ett skepp kommer plastatsh.diva-portal.org/smash/get/diva2:1223829/fulltext04.pdf · fredrik sommar...

Ett skepp kommer plastat En fallstudie om logistik- och organisationsutveckling inom ett plastdistributionsföretag.

Av: Fredrik Sommar & Johan Lindgren Handledare: Mikael Olsson Examinator: Janet Johansson Södertörns högskola | Institutionen för Samhällsvetenskap Kandidatuppsats 15 hp Företagsekonomi C | vårterminen 2018 Logistik- och Ekonomiprogrammet

Förord DennakandidatuppsatsärskrivenvidSödertörnsHögskolaundervåren2018.Dethar

varitenlärorikresadärvifåttinblickidetframgångsrikaochintressantaföretagetRBP

somhandlarochdistribuerarolikatyperavglasfiberochplastprodukter.Vivillsägaett

storttacktillRBPsombemötteosspåbästatänkbarasätt!

VivillriktaettstorttacktillvårhandledareMikaelOlssonsomväglettossochgettoss

nyatankesättvadgällerutformningenavenuppsats.

Slutligenvillvitackavårseminariegruppförfeedbackochpeppandesamtal.

FredrikSommar&JohanLindgren

Stockholm2018-06-08

Sammanfattning Logistikutvecklingen har gått fort de senaste decennierna och det krävs allt större

insatserföratthållasiguppdateradomdesenastetrenderna.Detharvisatsigattde

flestastudierinomlogistikhandlaromproblemochlösningarsomdestörstaföretagen

ställs inför, därför fokuserar den här studien istället på hur ett medelstort svenskt

distributionsföretagarbetarmedsinlogistikochhurderasorganisationäruppbyggdför

att klara av att infria företagets högtuppsatta tillväxtmål. Till hjälphar en fallstudie

utförtspåföretagetRBPiGöteborg.Fallstudienäravkvalitativkaraktärochsyftetäratt

undersöka och kartlägga hur RBPs organisations- och kommunikationsstruktur är

uppbyggdförattklaraavattutvecklasittlogistikarbete.

Medhjälp av ett antal semistrukturerade intervjuermedVD, Supply ChainManager,

platschef,inköpareochensäljaresamtengrundliggenomgångavsekundärdatasåsom

årsredovisningarochvetenskapligaartiklar,samladesinformationomföretagetin.En

kartläggning av RBP samt en ekonomisk jämförelse med en av deras största

konkurrentergjordesförattutrönaföretagetsplatspåmarknaden.Utifrånettanalytiskt

ramverk som grundar sig i transaktionskostnadsteori men också organisation,

kommunikation, information och logistik analyseras den empiri som framkommit

genomdatainsamlingochintervjuer.

Studienvisarpåattdetärettstortstegatttaklivetfrånettlitettillettmedelstortföretag.

Denorganisatoriskaförändringsomärnödvändignärettföretagväxerursinkostym

kräverettledarskapdärvisionentydligtförmedlasochgenomsyrarhelaorganisationen.

Det blir svårt att genomföra ett förändringsarbete om inte ledningen är överens om

strategierochtillvägagångssätt.

Abstract Logistics development has evolved over the past few decades, yet more efforts are

required to keep up-to-date on the latest trends. Many logistics studies deal with

problems and solutions facing the largest companies, whereas the challenges facing

smaller companies are lesswell understood. Therefore, this study focuses onhow a

medium-sized Swedish distribution company handles its logistics and how the

organizationisstructuredtomeetthecompany'sgoalsandgrowth.Aqualitativecase

studyhasbeenconductedatthecompanyRBPinGothenburg.Thepurposeistoexplore

and investigate how RBP's organization and communication structure is built to

successfullydevelopitslogisticswork.

Informationaboutthecompanywascollectedthroughanumberoffivesemi-structured

interviewsaswellasathoroughreviewofsecondarydatasuchasannualreportsand

scientific articles. The collected empirical material was then analyzed within an

analytical framework based on transaction cost theory, as well as organization-,

communication-andlogisticstheory.

Thestudyindicatesadifficultytoexpandfromasmalltoamedium-sizedcompany.The

necessaryorganizationalchangesrequirealeadershipthatclearlyconveysavisionthat

permeates theentireorganization.Unless themanagementagreeson core strategies

andapproaches,itwillbedifficulttoimplementorganizationalchanges.

Innehållsförteckning 1Inledning..............................................................................................................................................................1

1.1Bakgrund...........................................................................................................................................................................11.1.1Logistik...........................................................................................................................................................................................11.1.2Organisationochkommunikation....................................................................................................................................31.1.3Valavfallstudieföretag..........................................................................................................................................................41.1.4Företagspresentation..............................................................................................................................................................4

1.2Tidigareforskning.........................................................................................................................................................61.2.1Studiensbidrag...........................................................................................................................................................................7

1.3Problemformulering.....................................................................................................................................................71.4Övergripandesyfte........................................................................................................................................................81.5Frågeställningar..............................................................................................................................................................81.6Avgränsningar.................................................................................................................................................................9

2Metod..................................................................................................................................................................10

2.1Utförande........................................................................................................................................................................102.1.1Referensram..............................................................................................................................................................................102.1.2Forskningsstrategi.................................................................................................................................................................102.1.3Datainsamling..........................................................................................................................................................................11

2.2Motiveringavmetodval.............................................................................................................................................122.2.1Fallstudie....................................................................................................................................................................................122.2.2Primär-ochsekundärdata.................................................................................................................................................122.2.3Intervjuer....................................................................................................................................................................................12

2.3Forskningsetik..............................................................................................................................................................132.4Metodkritik....................................................................................................................................................................14

3Analytisktramverk.......................................................................................................................................15

3.1Transaktionskostnadsteori.......................................................................................................................................153.2Logistik&SupplyChainManagement..................................................................................................................163.3Kommunikation............................................................................................................................................................193.3.1Tolkningavenvision............................................................................................................................................................21

3.4Organisation...................................................................................................................................................................223.4.1Ledarskapiförändring........................................................................................................................................................223.4.2Maskin-ellerprofessionellbyråkrati...........................................................................................................................23

3.5Sammanfattningavramverk....................................................................................................................................24

4Empiri.................................................................................................................................................................25

4.1Bakgrundtillempiri....................................................................................................................................................254.2Ekonomiskutveckling................................................................................................................................................264.2.1Nettoomsättning.....................................................................................................................................................................264.2.2Vinstmarginal...........................................................................................................................................................................27

4.2.3Antalanställda........................................................................................................................................................................284.2.4Sammanfattningavdenekonomiskautvecklingen..............................................................................................28

4.3Marknadsposition........................................................................................................................................................294.3.1NettoomsättningSynckvsRBP.......................................................................................................................................294.3.2VinstmarginalSynckvsRBP.............................................................................................................................................304.3.3AntalanställdaSynckvsRBP...........................................................................................................................................314.3.4OmsättningperanställdSynckvsRBP........................................................................................................................324.3.5Sammanfattningavmarknadsposition......................................................................................................................33

4.4FysisklogistikpåRBP.................................................................................................................................................334.4.1Historik........................................................................................................................................................................................334.4.2Synenpålogistik.....................................................................................................................................................................344.4.3Externaflöden..........................................................................................................................................................................354.4.4Internaflödenochlager......................................................................................................................................................364.4.5Produkter....................................................................................................................................................................................384.4.6Transporter...............................................................................................................................................................................394.4.7Innovationer..............................................................................................................................................................................404.4.8Inköp/Sälj/Leverantörer....................................................................................................................................................414.4.9SammanfattningavfysisklogistikpåRBP................................................................................................................42

4.5OrganisationochkommunikationpåRBP...........................................................................................................434.5.1FörändringochVision..........................................................................................................................................................434.5.2InformationochKommunikation..................................................................................................................................444.5.3Standardiseringavprocesser...........................................................................................................................................454.5.4SammanfattningavOrganisationochKommunikationpåRBP...................................................................46

5Analys..................................................................................................................................................................47

5.1EkonomiochTransaktionskostnader...................................................................................................................475.2Logistik............................................................................................................................................................................485.3Organisation...................................................................................................................................................................515.4Kommunikationochinformation...........................................................................................................................52

6Diskussion.........................................................................................................................................................55

7Slutsats...............................................................................................................................................................58

Referenser............................................................................................................................................................60

Bilagor.................................................................................................................................................................-1-

Bilaga1-SammanställningavRBPAB’sårsredovisningar...............................................................................-2-Bilaga2-SammanställningavSynckAB’sårsredovisningar............................................................................-3-

FigurförteckningFigur1-Schematiskbildöverkostnadsomfördelningar..............................................................................................2Figur2-Skissöverentypiskflödeskedja........................................................................................................................17Figur3-Schematiskbildöverenförenkladflödeskedja............................................................................................18Figur4-Organisatoriskkommunikation.........................................................................................................................20Figur5-Tolkningavenvision.............................................................................................................................................21Figur6-Flödeskedjaöverindustrisegmentet................................................................................................................35Figur7-Flödeskedjaöverbyggsegmentet......................................................................................................................35Figur8-SchematiskbildöverRBPsprodukthierarki.................................................................................................36 DiagramförteckningDiagram1-NettoomsättningRBP......................................................................................................................................26Diagram2-VinstmarginalRBP...........................................................................................................................................27Diagram3-AntalAnställdaRBP.........................................................................................................................................28Diagram4-Jämförelse-Nettoomsättning.......................................................................................................................29Diagram5-Jämförelse-Vinstmarginal............................................................................................................................30Diagram6-Jämförelse-Antalanställda..........................................................................................................................31Diagram7-Jämförelse-Omsättningperanställd........................................................................................................32

“Incomparisontoothersacademicdisciplines,thefieldoflogisticsandsupply

chainmanagementisratheryoungbutrapidlymaturing.”

(Schramm2007,s.2)

1

1 Inledning Kapitletinledsmedenkortintroduktionkringdetcentralaämnetföruppsatsen,därdetkortfattat

redogörs för logistikensutvecklingochökadebetydelse, föratt sedangå inpåkommunikation,

informationoch enpresentationav fallstudieföretagetRBP. Inledningenavslutasmed studiens

syfteochforskningsfrågor.

1.1 Bakgrund Dålogistikenblivitenalltviktigaredelinomföretagande,samtidigtsomdenständigt

utvecklas (Storhagen 2011, s. 17-19), ämnar den här uppsatsen att kartlägga hur

logistikutvecklingen samt den organisatoriska ansträngningarna som krävs när ett

företaggårfrånlitettillmedelstort.Dettaärintressantdåstudiersomgenomförtsinom

logistikoftaberörstoraföretagsomAmazon,IKEAmedflera.Dettakommergörasvia

en kvalitativ fallstudie på ett svensktmedelstort distributionsföretag. Det analytiska

ramverketkommeranvändasförattjämföradetvaldafallstudieföretagetsarbetsflöden

samtdenproblematikdeställsinförnärverksamhetenutvecklas.

1.1.1 Logistik

Närordetlogistikanvändssyftarmångatillettoperativtsättatttransporteramaterial

frånenplatstillenannan(Lumsden2012s.23).Idaginnefattarlogistikdockinteenbart

fysiskaflödenochförflyttningavgodsutanocksåinformationsflöden.(Enarsson2006,

s. 289). En utförligare förklaring av vad logistik betyder idag kan vara en

försörjningskedja,vilketsyftartillallaaktivitetersomskaparmaterialflöden,leveranser,

transporter samt kunder. Det krävs också ett fungerande samarbete och

informationsutbytedärsamtligaparterblirintegreradeikedjan(Lumsden2012s.23).

Frånbörjanbestodlogistikmestavupphandling,produktionochdistribution,somvar

ochenhanteradesoberoendeavvarandra,uppbackatavstoralager(Thomas&Griffin

1996,s.1).Itaktmedökadkonkurrensochglobaliseringenavmarknadenharföretag

tvingatsatt effektivisera logistikenochattutveckla försörjningskedjor föratt snabbt

kunnasvarapåkundersbehov(ibid).

De små och medelstora företagen (hädanefter SMF) spelar en viktig roll för den

västerländska ekonominsutveckling (Hill&Wright2001, s.432). I sambandmed att

2

handelsföretagblivitenviktigaredelavvärldsekonomin(Lehmacher2017,s.40),har

logistikkommitattblienalltviktigaredelinomföretagandedåmångaföretagtenderar

attjobbaverksamhetsöverskridandemedproducenterochkunderglobalt(Lambert&

Cooper2000,s.66).Iochmeddettaskapasprodukterochkomponenterpåfleraplatser

runtomivärlden,vilketgörproduktionenkomplexochställerhögakravpåetteffektivt

logistiksystem.Transporterharblivitbilligareijämförelsemedproduktionochdärmed

har det tenderat att bli lönsammare att satsa på outsourcing och logistik än egen

produktion(Storhagen2011,s.22-23).Dettabeskrivsnedanifigur1.

Figur1-Schematiskbildöverkostnadsomfördelningar

(BildfrånStorhagen2011,s.23) Effektivlogistik,somföruthandladeomattkunnalevereraproduktersnabbtleddetill

att företag höll sig med stora säkerhetslager (Lummus & Vokurka 1999, s. 12). De

traditionella försörjningskedjorna fokuserar ofta på en viktig parameter, såsom

leveranshastighetellerkostnad,medandebästaförsörjningskedjornautmärkersigmed

enradunikaintegreradeprioriteringar,såsomkostnad,kvalitet,leveranshastighetoch

flexibilitet(Ketchen&Hult2007,s.574).Detisinturökarkravenpåattminskalager

och kostnader, vilket i förlängningen leder till ytterligare ökat beroende av

försörjningskedjor (Li, et al. 2004, s. 108). Dessa samarbeten leder till ökade

administrativa kostnader då det ständigt måste finnas en öppenhet vad gäller

informationochkommunikation, internt inomdetenskilda företagetsamtexternt till

företageninomkedjan(Enarsson2006ss.29-30).

IenrapportbeställdavHandelnsutvecklingsråd,skrivenavAbrahamsson,Rehmeoch

Sandberg(2011)förklarasattdenvanligastesynenpalogistiksystemarattlogistiken

endast omfattar en organisations interna aktiviteter, som hemtagning av varor,

lagerverksamhet och distribution ut till kunder. Manga foretag ser då på

logistikkostnadenfrämstsomenhemtagningskostnad,detvillsägaentransportkostnad

3

ochraknar intemedvaresigkapitalbindning, fastakostnader foratthalla lagereller

kostnaderförpersonal.

Motsatsenardeforetagsomharenvalutveckladlogistikstrategi.Deräknarinsamtliga

kostnader, hela vagen fran leverantor, via interna processer, egna lager och

distributionsverksamhet till butikernas hyllor. Med ett sadant process- och

flodesperspektiv anvands logistiken som en integrerad del i företagens affarsmodell

(Abrahamsson,etal.2011,ss.47-50).

1.1.2 Organisation och kommunikation

Att följamed idenya logistiktrendernaäransträngandeochkräverofta företagoch

organisationertillförändringsarbeteinterntochinomsinanätverk(Shramm2007s.2).

Ettföretagmåsteförhållasigtillochgenomgåförändringar,utandessaärdetsvårtatt

överleva(Eriksson-Zetterquistetal.2015,s.18).Detbehöverintealltidhandlaomen

produktförändring utan snarare om organisatoriska- eller strategiförändringar, som

exempelarbetsrutinerochkommunikationsmönster.Detfinnsgivetvismotstånddådet

ärkostsamtbådeitidochpengar,menförattutvecklasigochgörasigstarkareärdet

nödvändigtattgenomföraförändringar(ibid).

Chandler(1962,s.13)diskuterarvilkenstrategiföretagskaanvändasigavnärnyamål

skafastslås.Demåstedåplaneravilkaåtgärdersomkrävsförattnådeuppsattamålen.

Chandlermenarocksåattenframgångsrikstrategiuppförsavenstarkstruktursomkan

hanteraekonomisktillväxtochbidratillföretagetsutveckling(ibid).Detärviktigtfrån

ledningenssidaattövertygasinaanställdaomhurviktigtförändringsarbetetär,omde

anställda inte förmår acceptera företagets visioner och mål minskar dess chans till

framgångpåenkonkurrensutsattmarknad(Unzickeretal.2000,s.88).

Detärviktigtförföretagattvärnaomsinaanställdadådeärföretagetsproduktionskraft

sombidrar till företagetsorganisationsprestanda (Men2014s.265). Samtidigt ärde

ansiktet utåt för företaget då de är representerar företaget för externa intressenter

(ibid).Atthaenhögarbetstillfredsställelseäreftersträvansvärtdådetintebaraleder

tillenökadproduktivitetutanävenbidrartillhögkvalitetochenhomogenarbetsgrupp

somvärnaromföretagetochgörsittytterstaförattställademigoddager(ibid).

4

1.1.3 Val av fallstudieföretag

Utifrån vår litteraturgenomgång har det visat sig vara svårt att hitta artiklar som

beskriver de SMF utmaningar. Den litteratur vi hittat beskriver istället de stora

multinationella företagen. För demultinationella bolagen finns storamöjligheter att

utvecklasamarbetensamtställahögakravpåderasleverantörer.Detharriktatsrelativt

lite uppmärksamhet angående hur de globala utvecklingslinjerna påverkat SMF.

Detsammagällerdekravsomställspåorganisationenochdesslogistikfunktion.Utifrån

dettaärvårönskanattundersökaettföretagsomtillhördennakategoriförattsehur

derasarbetefungeraripraktiken.

1.1.4 Företagspresentation

EnfallstudieharutförtspåRiktigtbraPlastAB(hädanefterRBP)somärenfamiljeägd,

marknadsledande distributör av glasfiber och plasthalvfabrikat i Sverige och Norge.

Torestartadeverksamheten1968dåhanimporteradeochsåldeblandannatkorrugerad

plast,hängrännoriplastochhobbyväxthus,medutgångspunktfrånAlmedahlsfabriker

iMölndal,Göteborg(RBP2018c).Tillenbörjandistribueradeföretagetendasttillvästra

Sverigemenredanibörjanav70-taletblevhelaSverigeföretagetsmarknad.Företaget

utvecklades och knöt till sig fler ledande plastproducenter över Europa och

MellanösterndärRBPfickdistributionsrätteninomdenSvenskamarknadenpåmånga

produkter(ibid).

Företagetharständigtexpanderatochhargenomårenvaritverksammapåettflertal

platseriGöteborgsområdetochharsedan2005varitverksammaiKungsbacka,strax

söderomGöteborg.1991skapadesenStockholmsfilialdåettlokaltföretagköptesupp,

därkontor,ettmindrelagerochkapmaskinerfinns.1992startadeexportentillNorge

och distributionsrätten av många produkter som Lamilux®, Plexiglas®, Makrolon®

gälldenuöverSverigeochNorge(RBP2018c).19årsenare,2011köptesävenenOslo-

baseradplastgrossistuppförattkunnatamarknadsandelarpådennorskamarknaden

(ibid).

2012öppnadeföretagetswebshopsomidagkansessomengodekonomisktsatsningdå

detärföretagetsenskiltstörstaförsäljningskanalochstårförtioprocentavföretagets

omsättning(RBP2018c).

5

Efter 47 år lämnade Tore 2015 över VD-rollen till sin dotter Karin. Företaget har

expanderatochnyalagerochkontorharutformatsbådeiKungsbacka,Stockholmoch

Oslo (RBP2018b).Dettagör företaget till SverigeochNorges ledande leverantörav

plasthalvfabrikatochplastprodukter(ibid).2016/2017,omsatteföretaget372miljoner

kronormenharsommålattökaomsättningentill800miljonerinomenfemårsperiod

medsiktepåattvaraledandeiSkandinavien(RBP2018a).1,2,3

Företagetäruppdelatitreförsäljningssegment.Industriärdetstörstaochstårför55

procentavförsäljningen.Somframgårskerförsäljningentillindustriersombearbetar

plast av olika slag men också till designers, tryckerier och formgivare. Inom

industrisegmentetagerarRBPdistributör,säljerochmarknadsförvarumärkensomtill

exempel Plexiglas®, Lamilux®. De har även förhandlat till sig ensamrätt för dessa

varumärken i Sverige ochNorge. Företagets säljare åker på ständiga kundbesök och

mässor föratt försökabearbetamarknaden,skapanyakontaktersamt isamrådmed

kundertaframnyaprodukter.

Byggsegmentetstårför30procentavförsäljningen.Deharkontraktmedalladestora

byggvarukedjornamed ett sortiment som är anpassat till både yrkeshantverkare av

hemmasnickare.InombyggsegmentetharRBPutvecklatsinaegnamärkesvarorsomi

mångaavseendenanpassats förattpassadenSkandinaviskamarknaden, tillexempel

kanaltaksomståremotkyla,hagelochsnö.

Ettundersegmenttill industriärGRP(GlassReinforcedPlastic)vilketärglasfiberpå

rullar. På grund av dess krav på speciell hantering och att det är en så pass viktig

produkt,sesdetsomettegetsegment.GRPstår förungefär15procentavdentotala

försäljningeniRBP.SåledeskanindustrisegmentetslåssammanmedGRPochuppgår

dåtill70procentavtotalaförsäljningen.

1 RBP använder sig av brutet kalenderår, maj-april. Hädanefter är åren kategoriserade efter dethuvudsakligaåret,alltsååretsominnefattatflestmånader,idettafall(2016-2017)angesdetalltså2016.2Nettoomsättning.Utifråndeårsredovisningarsomgranskatssaknastotalomsättningpåungefärhälften,däravanvändsNettoomsättninguteslutandeidennauppsats.3Nettoomsättning.Utifråndeårsredovisningarsomgranskatssaknastotalomsättningpåungefärhälften,däravanvändsNettoomsättninguteslutandeidennauppsats.

6

1.2 Tidigare forskning Tidigare forskning inomlogistikochorganisationsutveckling fokuserar ihöggradpå

större företag där teorier och modeller ofta anpassats till storskaliga verksamheter

(O’Regan&Ghobadian2002,s.663;Burke&Jarratt2004s.126).Implementeringenav

teorier och strategiermisslyckas ofta för SMF, då arbetet försvåras av deras interna

kompetens och bristande resurser att fastställa och ta sig över hinder för strategisk

planering(O’Regan&Ghobadian2002,s.663;Burke&Jarratt2004s.126;Graungaard-

Pedersenetal.2012,s.355).

Ett litet företag kan bara växa till en viss gräns innan de med sin nuvarande

organisatoriska funktion måste omorganiseras (Graungaard-Pedersen et al. 2012, s.

355). Organisationen brister ofta i företagets system, struktur, kommunikation och

ledarskap och resultatet blir ofta en kris inom företaget (ibid). Krisen bestårofta av

bristandeinformationgällandestrategierochplanering.YtterligareettproblemförSMF

är oviljan att hantera de ökade administrativa sysslorna som tillkommer en

företagsexpansion.RollfördelningeninomSMFskiljersigoftafråndestörreföretagen.

Chefer och ledare inom SMF är ofta ansvariga inom flera områden och växlar roll

beroendepåvardeförstundenbefinnersig(ibid).

Burke&Jarratt(2004,s.127)definierarordetstrategisomettfundamentaltmönsterav

nuvarandeochplanerademål,resursspridningsamtde interaktionerenorganisation

har mellan marknader, konkurrenter och andra miljöfaktorer. Inom familjeföretag

återspeglarfamiljensvärderingardessstrategierpådetsättattfamiljensattityderoch

uppfattningarblirföretagetsnormerochvärderingar.(Burke&Jarratt2004,s.128).

StudiervisarattSMFoftaavstårrådgivningfrånspecialiseraderådgivaredådeupplevs

att informationen oftast är anpassad till de stora företagens förutsättningaroch inte

passarinidenkontextsomgällerfördemindreorganisationerna(Burke&Jarratt2004

s.126).DeställersigdåfråganomstrategibeslutheltenkeltärettMakeorBuy-beslut?

SMF måste då besluta om de ska förlita sig på den kompetens som finns inom

organisationenelleromskaköpasinavenexternaktör(Burke&Jarratt2004,s.128).

7

DetharvisatsigvarasvårtförmångaSMFattplanerasinverksamhetstrategiskt.Upp

emot70procentavSMFharenplaneringshorisontpåendasttreårellermindre,varav

enfemtedelplanerarsinverksamhetettåritaget(Stonehouse&Pemberton,2002,ss.

856-857). Detta ställer frågan huruvida detta verkligen är en strategisk planering.

Företagenanvändersigiställetavenvisionmenfåföretagformulerarkonkretamålatt

arbetaefter(ibids.857).

1.2.1 Studiens bidrag

Fråndentidigareforskningeninomämnetframkommerdetattstoraåtgärderkrävsnär

ettföretagväxer.Förattgenomgåentillväxtprocesskrävsentydligorganisatoriskplan

därledningenmåstekonkretiseradenyamålenochstrukturen.Dennastudiesbidrag

ämnarbelysaproblematikeninomenorganisationsomstårpågränsenattväxaursin

nuvarandeorganisationsstruktur,samtidigtsomföretagetslogistikfunktionärkraftigt

eftersatt. Det är därför av intresse att utröna hur företaget behandlar två stora

förändringarsamtidigt.

1.3 Problemformulering Det innebär ofta en utmaning för företag att hålla sig uppdaterad inom

logistikutvecklingen. Att anamma nya tillvägagångssätt är kostsamt i både tid och

pengar,dåen implementeringavnyaarbetssättoch lösningarkräveratt ledningoch

cheferharbådekunskapochviljanattutvecklasinverksamhet.Detta förattständigt

effektiviserasinaarbetsprocesser.Dettakräverenorganisationsomärredoattmöta

morgondagensutmaningar.

RBPharhistorisktsetthaftgodlönsamhetochharunder50årutvecklatsfrånenliten

aktör till att bli ettmedelstortmarknadsledande företag i både Sverige och Norge.4

DerasambitionärattväxaytterligaremenorganisatoriskttycksRBPinteklaraavde

uppsattamålendå logistikfunktion, vadgällerbåde informations-och fysiska flöden,

bliviteftersatt.Företagetärdärförintressantfördenhärstudien,dåvikartläggerhur

organisationsstrukturen påverkar utvecklingen av de logistiska aktiviteterna och

processerna.

4Definitionenavettmedelstortföretagärdesomhar50-249anställda,samtenomsättningsomunderstiger50miljonereuro.(SvensktNäringsliv,u.å.)

8

1.4 Övergripande syfte Studien syfteären fördjupad förståelsekring logistikfunktionensutvecklingöver tid

inom små- och medelstora handelsföretag. Fokus ligger på de organisatoriska

utmaningar som uppstår inom ett kraftigt expanderande företag inom

handelsbranschen,därkravpåkortareledtiderställs,samthurorganisationenanpassar

detföretagsinternalogistikarbetetmedavseendepåinformations-ochfysiskaflöden.

Denempiriskaansatsenärattstuderadennatypavfrågorviaendjuplodandefallstudie

av ett svenskt distributionsföretag inomplastindustrin, nämligenRBP. Empirin skall

sedan jämföras jämte det analytiska ramverket för att dra slutsatser om huruvida

ramverkochpraktikstämmeröverensiverkligheten.

1.5 Frågeställningar Utifrån bakgrund, tidigare forskning och det valda fallstudieföretaget har frågorna nedanuppkommit.

Denhuvudsakligaempiriskafrågeställningenrörhurlogistikfunktionenharformerats

ochutvecklatsövertidifallstudieföretagetRBP.Avintresseärattutrönahurföretagets

internaochexterna logistikarbeteutvecklats,med fokuspå transporter, lager/inköp,

informationochkommunikation.Rentkonkretsåställervifrågan:

- HurRBPsorganisationharutvecklatsförattmötaframtidenslogistikbehov?

Enandraövergripandefrågeställningärhuruvidadetfinnsenempiriskkorrespondens

mellan, å ena sidan, rådande teorier och skolbildningar kring logistik och

försörjningskedjor,ochåandrasidandenpraktiksomåterfinnsettmedelstortföretag

somdet somhär studeras?Av intresse här är att undersöka vilka skillnadermellan

teorierochfaktisktarbetesomkanurskiljas?

Förattnärmasigdennafrågaavserviatttaredapå:

- HurRBParbetarmedsinlogistikidendagligaverksamheten?

- HartillexempelRBPenorganisationsstrukturförattmötauppsattatillväxtmål?

9

1.6 Avgränsningar FallstudienavgränsarsigtillhurföretagetRBPABarbetarmedderaslogistik,bådede

interna-somdeexternaflödenasamthurderaskommunikationsarbetefungerar.Den

ekonomiska kartläggningen av företaget kommer uteslutande från årsredovisningar.

Intervjuernaharavgränsatstillfempersonersomallajobbarsomtjänstemänochsom

allabesitterdjupakunskaperinomderasrespektiveavdelninginomorganisationen.

10

2 Metod I detta avsnitt förklaras hur insamling av empiri gått till och de datainsamlingsmetoder och

sökmetoder som använts presenteras samtmotiveras. Syftetmed kapitlet är att ge läsaren en

större förståelse för hur arbetet utformats samt skapa ett ökat förtroende till uppsatsens

trovärdighet. Kapitlet inledsmed hur studien har utförts och sedanmotiveras varför vissa val

gjorts.Dettaföljsavdenetiksomskaefterföljasvidstudiersamtenavslutandemetodkritik.

2.1 Utförande Fördethärarbetetanvändsdeninduktivaforskningsfilosofindådetviaintervjueroch

observationer samlades in data för att på så sätt kunna generera en beskrivning av

undersökt fenomen. Från början samlades en stor mängd sekundärdata i form av

litteratur och vetenskapliga artiklar in för att få en övergripande förståelse och

helhetsbildavproblemområdet.

2.1.1 Referensram

Denanalytiska referensramenbyggdesupputifrån litteraturoch tidigare forskning, i

syfteatt ligga tillgrund fördenegnaanalysen.De sökord somanvändes föratthitta

relevantfaktaochvetenskapligaartiklarfördenhärundersökningenharfrämstvarit:

Supply Chain Management, logistic, wholesaler, disitribution, transaction cost theory,

smallandmedium-sizedenterprises,informationochcommunication.Dessaordharsatts

sammanochbytttempusienmängdolikavariationerförattfåframolikaresultat.

2.1.2 Forskningsstrategi

Förattfåsvarpåstudiensfrågoransågviattenfallstudievarlämpligast.Vivillekunna

gåpådjupetochsehurarbetetfaktisktgårtilliverkligheten.Dåviönskadeundersöka

organisationen,logistikflödetochprocessernapassadefallstudieföretagetRBPbra.De

stårinförstorautmaningardådebefinnersigienorganisatoriskbrytpunkt.Företaget

harsommålattfördubblasinomsättninginomdenärmstafemårenochmåstedärmed

även utveckla sin organisation. Logistikarbetet måste utvecklas och

informationskanalernaeffektiviseras.

11

2.1.3 Datainsamling

Dåinsamlingenavsekundärdatainteräcktetillförattfåsvarpåarbetetsfrågeställning

utfördes även en primärdatainsamling, detta för att primärdata, till skillnad mot

sekundärdata,är tidsaktuellochdenharenstörretillförlitlighet förundersökningen.

EfterattRBPmeddelatattdegårmedpåattdeltaistudienkomVDKarinmedförslag

pålämpligapersonerinomorganisationenattintervjua.Datainsamlingenskeddeviaett

antal semistrukturerade intervjuermedpersonal i Göteborg och Stockholm, samt en

telefonintervjumedSupplyChainManageriGöteborg.

DetrepersonligaintervjuernasomgenomfördesvarmedVDKarin,inköparenLinnea

ochsäljarenClaes.IntervjuernaskeddepåplatshosRBPiGöteborgochdessavarade

mellan 30-60minuter vardera. Ytterligare en personlig intervju genomfördes några

dagarsenareiStockholmmedplatschefenförSpångakontoret,Bengtochdenvaradei

ungefär60minuter.Somavslutninggavsävenmöjlighettillentelefonintervjumedden

ansvarige för logistikfrågorna på RBP, Erik . Den intervjun varade i 30 minuter.

Intervjuernaspeladesinochtranskriberadesförattlättarekunnagåtillbakaförattse

vemsomsagtvad.IntervjuniStockholmspeladesdockinteindåinformantenintekände

sigtillfredsmeddet.Iställetfördesminnesanteckningarunderdennaintervju.

Innan intervjuerna genomfördes skrevs ett antal ämneskategorier upp. Detta för att

underlättafrågeställningenunderintervjuerna.Måletmedintervjuernavarattdeskulle

varasåavslappnadesommöjligtochhelstefterliknaenvanligkonversation.Påsåsätt

gavs informanternamer frihet att talaomsådantde fannav intresse,mensomändå

berörde ämnet. Då det inte utformats några direkta frågor, utan mer övergripande

temanattsamtalarunt,varförhoppningenattinformanternaskullegemerinformation

änomdebarasvaradepådirektafrågor.Dessutomgavdenfriareformensvarpåfrågor

sommesttroligtinteskulleformuleratsinnanförattallkunskapintefannstillgänglig

då.

12

2.2 Motivering av metodval 2.2.1 Fallstudie

Valet att utföra en fallstudie på RBP motiveras av att fallstudien är lämplig då

forskningsfrågornaäravtypenhurellervarförnågotförhållersigpåettvisstsätt(Yin

2007, s. 22). Studiens bidrag är att undersöka hur ett medelstort svenskt företag i

praktikenarbetarmedutvecklingenavlogistikochkommunikationdåflertaletstudier

riktatinsigpåstörreföretagochorganisationer.Fallstudieranseslämpligadåforskaren

försökerförklara,förståellerbeskrivaolikaföreteelserellerorganisationer(Backman

1998,s.49).

2.2.2 Primär- och sekundärdata

Dendetaljerade informationensomofta framkommer via fallstudierunderlättar inte

bara förståelsen för hur verkligheten fungerar, utan beskriver även komplexa

situationersominteskulleframkommaviaenkätundersökningar(Zainal2007,s.4).Det

räcker inte att endast genomföra en skrivbordsundersökning för att undersöka ett

problem. För att ges möjlighet att tränga djupare in i problem och frågeställningar

behövs en insamling av primärdata som samlas in med hjälp av intervjuer och

observationer,ochdessstörstafördelärattinformationensomsamlasinäranpassad

tillundersökningensproblem(Christensenet al.2001,s.105).Detäroftastsvårt att

hittasekundärdatasomtillhundraprocentundersökersittegetproblem,förtillskillnad

mot sekundärdata är primärdatan dessutom tidsaktuell och forskaren vet att det

insamladematerialetärtillförlitligt,detärtrotsalltforskarensomsjälvsamlatinden

(Christensenetal.2001,s.87).Detär intealltid falletmedsekundärdatasommånga

gångerkanvarafleraårgammal.

2.2.3 Intervjuer

Attanvändasigavenostruktureradintervjuinnebärattintervjunmerharformenavett

samtalmellan frågeställareochrespondent.Underenheltostrukturerad intervjuhar

frågeställarenintenågonlistamedfrågorellertemanöverhuvudtagetutandenärhelt

informell (Christensen et al. 2001, s. 165). I det här fallet fanns dock vissa löst

sammansatta frågeställningar eller teman nedtecknade så det innebär att semi-

struktureradeintervjuergenomfördes(ibid).

13

En intervjuguide är vanligt vid semi-strukturerade intervjuer då uttömmande svar

förväntas,dettadå frågornasnarareriktas inpåövergripandetemanänpåkonkreta

frågor(Christensenetal.2001,s.165).Eftersommåletmedenintervjuärattefterlikna

enkonversationspelarordningsföljdenpåfrågornamindrerollsålängedetkännsatt

svargespådetemansomvarförutbestämdasedantidigare(ibid).

Valet att genomföra intervjuerna på plats i Göteborg och i Spånga berodde på att

personliga intervjuer är en av det bästa informationskällorna i samband med en

fallstudie(Yin2007,s.119).Videnpersonlig intervju finnsmöjlighetenattskapaett

förtroende hos respondenten somökar chansen att generera nödvändig information

(Christensenetal.2001,s.164).Underintervjunsgångfinnsocksåmöjlighetenattpå

ettenkeltsättföljauppsvarenmedenellerfleraföljdfrågorförattförtydligadem(ibid).

Ytterligareettpositivtinslagidenpersonligaintervjunärattfrågeställarenkanläsaav

respondentens kroppsspråk. Gester, ansiktsuttryck eller rörelser som respondenten

förmedlarkanavslöjavadpersonentycker(ibid).

2.3 Forskningsetik Vetenskapsrådet(2002)hargettutenboksomheterForskningsetiskaprinciperinom

humanistisk-samhällsvetenskaplig forskningdärdet tasuppvissa regler som forskare

måsteföljavidforskning.Detfinnsfyraprincipersomskallföljasochdesshuvudkravär

informationskravet,samtyckeskravet,konfidentialitetskravetochnyttjandekravet.Dessa

principer utgör riktlinjer för forskare att förhålla sig till samt har i syfte att vägleda

forskarenvidplaneringenavsittprojekt.

UtifrånVetenskapsrådets(2002)bok framkommeratt informationskravet innebäratt

allaberördaparterskainformerasomsyftetmedforskningen.Samtyckeskravetbetyder

attallasomdeltariundersökningenharrättattsjälvavgöraomdevilldeltaihelaeller

delar av forskningen, det vill säga att det krävs ett samtycke för att ställa upp som

informant.Konfidentialitetskravet finns för att deltagarna i en forskningsstudie skall

vara säker på att personuppgifter och andra konfidentiella uppgifter förvaras på ett

sådantsättattobehörigainteskakunnatadelavdem.Slutligenfinnsdetvadsomkallas

nyttjandekravetsominnebärattuppgiftersomsamlatsinfrånenskildapersonerendast

kommerattanvändasförforskningensändamål.

14

I den här studien har namnenpå alla informanterna ändrats för att gedem ettökat

integritetsskyddochförattdetskablisvårareförickeberördapersonerattvetavem

somsagtvad.FöretagsnamnenRBPochSynckärävendemändradeavsammaorsak.

2.4 Metodkritik Fallstudierkandefinierassomenstudieavenenhetmedsyftetattgeneraliseraöveren

större uppsättning enheter (Gerring 2004, s. 352). Dock blir fallstudier ständigt

kritiseradeförattvaraokritiskaochbristandeisinfördjupningkringdetspecifikafallet

(Zainal2007,s.5).Oftaansesävenfallstudiersaknareplikerbarhetochslutsatsernasom

drasfrånstudienärsubjektiva(Idowu2016,s.185).Falletblirdessutomuniktochdet

görattdetnödvändigtvisintegårattgeneraliseraresultatentillannanforskningochdet

ärnågotsomvissakvantitativa forskaremenargäller församtligakvalitativastudier

(Christensenetal.2001,s.79).

15

3 Analytiskt ramverk Förattkunnaanalyseraochjämförastudiensempiriärdetviktigtatthaettramverkattkunna

återkoppla till. Det analytiska ramverk som vi funnit lämpligt för studien bygger på fyra

byggstenar;Transaktionskostnadsteori,Logistik,KommunikationochOrganisation.

Inledningsvis har vi valt ett stycke om transaktionskostnadsteori då det är centralt för

handelsföretagochtillstordelärgrundenförlogistik,ekonomiochdelvisorganisation.

3.1 Transaktionskostnadsteori Transaktionskostnadsteorin har sedan 1980-talet vuxit fram som ett paradigm inom

akademisklitteratur(Hill1990,s.500).Grundernaitransaktionskostnadsteorinharsitt

ursprung iRonaldCoasesklassiskaartikel theNatureof theFirmfrån1937,därhan

beskrivermarknaderochhierarkiersomalternativastrukturerförstyrning(Geyskens,

etal.2006,s.519).

Coaseuppmärksammadeattdetinnebärvissakostnaderkoppladetillattanvändasig

av marknaden, så som kostnaderna för att kontrollera priser, kostnader för

förhandlingaromenskildakontrakt,kostnaderförvalutatransaktionersamtkostnader

förattspecificeradetaljeritransaktionerpålångsikt(Hobbs1996,s.16).

Endefinitionavtransaktionskostnaderärattdetärkostnadernaenorganisationharför

att genomföra ett utbyte, oavsett om det är mellan företag på en marknad eller

överföringavresursermellanetapperiettvertikaltintegreratföretag(Hobbs1996,s.

17).Enannandefinitionäratttransaktionskostnaderärdekostnaderettföretagharför

förhandlingar,övervakningavmarknaderochverkställandeavavtal(Hill1990,s.501).

Alla kostnader för köpare såväl som säljare inträffar inte endast vid själva

transaktionstillfället. Vissa kostnader innefattar insamling av information om pris,

alternativaproduktereller leverantörer,kvalitetskontroller, försäkringar,betalningar

ochsåvidare(Wallis&North1986,s.98).

16

Transaktionskostnader innebär således uppköpskostnader som förknippas med

utarbetande,förhandlingochskyddavavtalochefterhandskostnadersomärrelaterade

tilleventuellameningsskiljaktigheterellerkonfliktersomkanuppståisambandmedatt

kontraktinteheltharuppfyllts,ellerdriftochbindningskostnader(Memilietal.2017,s.

5). Om transaktionskostnaderna är lägre för att utföra en uppgift inom sin egen

organisationskaprocessensamordnasinomorganisationen(Hill1990,s.501).

Utifrån Oliver E. Williamsons arbete har många forskare använt sig av

transaktionskostnaderförattförklarasammansättningenavorganisationsformersamt

en rad fenomen, som exempel diversifiering, vertikal integration, utländska

direktinvesteringar, joint ventures och affärsstrategier (Hill 1990, s. 500). I den

utsträckningsomtransaktionskostnadernaärförsumbarakommerköp,iställetföratt

producerasjälv,normaltsettvaradetmestkostnadseffektivasättetförupphandlingoch

eftersomexternupphandlingminskarmångaavdebyråkratiskariskernasomfinnsmed

internupphandlingärdetuppenbartattexternupphandlingidefallenärmotiverade

(Williamson1979,s.245).

3.2 Logistik & Supply Chain Management SupplyChainManagement-teorinbetonarviktenavatteffektiviseraleveranserochorderläggning

samtgodkommunikation-bådeinternochextern.Detärviktigtattkommunikationenärrelevant

ochsåaktuellsommöjligt.Detgällerallalediflödeskedjan.

Inom logistik används begreppet organisationsprestanda (Organizational

Performance). Organisationsprestanda innebär hur väl en organisation uppnår sina

marknadsinriktademålsamtsinafinansiellamål,därdekortsiktigamålenförSupply

ChainManagementfrämstärattökaproduktivitetenochminskalager-ochcykeltiden,

medandelångsiktigamålenärattökamarknadsandelarochvinstenförallamedlemmar

inomförsörjningskedjan(Lietal.2004,s.111).

TransaktionskostnadsteorintillsammansmedSupplyChainManagementfokuserarpå

beslutetom"makeorbuy",detvillsägaomföretagetsjälvskatillverkaenprodukteller

köpaindenfrånenexternleverantör(Ketchen&Hult2007,s.576).

17

Figur2-Skissöverentypiskflödeskedja

(inspireradochöversattfrånHarland1996,s.67)

Enenkelmodellöversambandetmellanolikaaktörerinomenflödeskedjakanbeskrivas

somifigur2.Inomkedjanskerflerakomplexaaktiviteterochbörjarvanligtvismeden

efterfrågansomledertillettbehov(Harland1996,s.66-67).Konsumenterefterfrågar

enproduktfrånenåterförsäljaresomisinturbehöverköpaindennafrånendistributör.

Detskaparenefterfråganifleraledinnanproduktenslutligenkanlevereras(ibid;s.67).

Kontraktupprättasmellandenärmstaaktörernadärspecifikakravpreciserasgenom

avtalochkonkretaspecifikationeromönskadeprodukt-ellertjänstegenskaper(ibid).

Transporterochleveransermellandeolikaaktörernamåsteplaneraspåettekonomiskt

ochhållbart sätt.Genomhelakedjanoch i alla fasermåsteettömsesidigt samarbete

utvecklas, bland annat genom informationsdelning. Kommunikation och tillit till sin

kedjaärviktigaegenskaperattupprätthålla(Harland1996s.71).Vidinformations-och

kommunikationsbrist kan det leda till uteblivna inkomster för hela kedjan om

råvaruproducentenintetillverkartillräckligtmedmaterialföratttäckaefterfråganfrån

konsumenterna. Det är därför viktigt att återförsäljare och distributörer kan ställa

korrektaprognoserochkommunicerademvidaretillnedanståendeled(Harland1996,

s.69).

Kommunikation är grunden för en framgångsrik interaktionmellan avdelningar och

organisationerochenviktigdrivkraftförettföretagsframgång(Marques2010,s.47).

Kommunikationmellanorganisationerkanförändraenflödeskedjaigrunden-genom

en minskning av transaktionskostnader via en elektronisk hantering av order,

faktureringochbetalning,tillenreduceringavlagernivåer(Andersonetal.2007,s.7).I

enkonkurrensutsattmiljöberordenslutligaframgångenfördetenskildaföretagetpå

ledningens förmåga att integrera företagets nätverk av affärsrelationer till en

fungerandeflödeskedja(Lambert&Cooper2000,s.66).

18

En viktig fråga för många organisationer är om de ska ha en centraliserad eller

decentraliseradlagerverksamhet.Huvudorsakenförattcentraliserasittlagerärföratt

minskasinalagerkostnader.Detärlättareattfåenbättreöverblicköverettlageränflera

decentraliserade lager. (Pedersen et al. 2012, s. 360). Vid en centraliseringminskas

företagets leverantörskostnaderdå inköpsvolymernaökar, vilketbidrar till enbättre

förhandlingspositiongentemotleverantörer(ibid).

De viktigaste drivkrafterna för en decentralisering av lagerverksamheten är kunders

krav på kortare leveranstider ochminskade transportkostnader för företaget, då de

ligger närmare sina kunder, och detta förväntas minska kostnader för utebliven

försäljningdåservicenivånkanvarahögre(Pedersenetal.2012,s.360).

Figur3-Schematiskbildöverenförenkladflödeskedja

(översattfrånThomas&Griffin1996,s.2)

Enförsörjningskedjabyggertillstörstadelenpåmaterialplaneringsomisinturbygger

påprognoserochplanerochutifråndessaläggsenleverantörsorder(Lumsden2012,s.

38).Ettkritisktbeslutdeflestaorganisationermåstefattaärdådeväljerleverantörer

förvissaspecifikavaroroch/ellertjänstereftersomutbudetkanhaendirektfinansiell

ochoperativpåverkanpåverksamheten(Chen&Paluraj2004,s.139).

Integrationinomförsörjningskedjoransesoftavaraenlångsiktigprocessochförmågan

att hantera relationer är ett kritiskt element för att öka sannolikheten för en

framgångsrikimplementeringavSupplyChainManagement(Kwon&Suh2006,s.12).

ViktenavSupplyChainManagementbelysesviaettuttalandefrån1992därstyrelsen

för företagetWhirlpooluttryckte att “Winning companieswill be thosewhocome the

closest toachievingan inter-enterprisepull system.Theywill be linked ina short cycle

responsemodetothecustomer.”(Lummus&Vokurka1999,s.14)

19

3.3 Kommunikation För att en organisation skall kunna växa och nå framgång är det viktigt att utveckla en god

kommunikations- och informationsstruktur. Nedanstående stycke förklarar varför samt vilka

fördelarenorganisationkanfåavattaktivtarbetamedkommunikationochinformation.

Kommunikationärgrundenförallmänskliginteraktion(Marques2010,s.47).Ienallt

komplexare arbetsmiljö ökar betydelsen av kommunikation inom och mellan

organisationersomendrivkraftförframgång(Marques2010,s.47).Detärocksåviktigt

attvaramedvetenomatt informationsdelningoch informationskvalitetkanpåverkas

utifrånfaktorersom;vilkenbranschföretagetverkari,vilkenstorlekdetärpåföretaget,

vilken ställningde har inom försörjningskedjan, hur lång försörjningskedjan är samt

vilkentypavförsörjningskedjadethandlarom(Li&Lin2006,s.1653).

Det har visat sig att informationsdelning påverkas positivt när ledningen stödjer

informationsarbetet (Li & Lin 2006, s. 1653). Baker (2002) beskriver att ledare

traditionelltsettfrämstharkommuniceratviamöten,ögamotöga,mail,rapporteroch

telefon. Idag kan det konstateras att kommunikation även spridit sig ner inom

organisationshierarkin och allt fler anställdas arbetsuppgifter består av ökad

kommunikation,såledesminskadproduktion(Baker2002,s.1).

Forskningochproduktionsprocesserbetonarviktenavsamarbetemellanolikagrupper.

Dessutomhardennyakommunikationsteknikenbidragittillattomvandlabådearbets-

och organisationsstrukturer och därför har kommunikation och teknik blivit allt

viktigareiallaorganisationer(Baker2002,s.1).Detärviktigtattledningenpåettbra

sätt lyckaskommuniceraut sittbudskap till allaberördaparter inomorganisationen

(Tourish&Hargie1993,s.5).

Denkritiskapunkteninomkommunikationärhurbudskapetuppfattasavmottagarna

(Unzickeretal.2000,s.89).Ettbudskapkanexisteraifyraolikaformer.Detkanvaraså

somdetavsesattuppfattasdåavsändaren förmedlardet, så sombudskapet faktiskt

uppfattasavmottagaren,hurmottagarenkommerihågdetochhurmottagarenagerar

påbudskapet(Unzickeretal.2000,s.90).

20

Figur4-Organisatoriskkommunikation

(InspireradochöversattfrånMarques2010,s.55)

Figur4visarviktenavgodkommunikationinomenorganisation.Ledningochanställda

måstealladelgeochtaemotinformationförattorganisationenskakunnautvecklas.Ett

antalkriterierböruppfyllasförattettbudskapskallanseshållagodkvalitet,vilketkan

sesinomkugghjuletifiguren.

Kriterierna som ska uppfyllas är att informationen skall vara tillförlitlig, koncis,

uppriktigoch fackmannamässig.Det finnsdessutomettkriteriumsombestårav fem

punkter.Dessaärattinformationenskallvarasåtidsaktuellsommöjligt,tydlig,exakt,

trovärdigoch relevant. Omdessa kriterieruppfylls leder det till enökad interaktion

inom organisationen som i sin tur leder till ökat förtroende, förbättrad förståelse,

förbättrad effektivitet och bättre prestationer. Det i sin tur leder till en ökad

tillfredsställelsesomgörattledningochanställdabliränmerbenägnaatttadelavoch

delgeinformation.

21

3.3.1 Tolkning av en vision

En definition av ordet tolkning är "processen genom vilken information ges mening”

(Huber1991).GadolinochWilson(2010)beskrivertolkningenavenvisiondärdeanser

attledningeninomenorganisationhartilluppgiftattkonkretiseraochskapaenstrategi

för att nå deras framtidsmål och visioner. Visionernas syfte är att spridas nedåt i

hierarkin,tillallaanställda,såattävendevetmåletochvadsomkrävsavdem.Dock

tenderar betydelsen och intresset för visionen att avta längre ner i organisationens

hierarki(ibid).

Det är viktigt för ledning och chefer att vara noggrann när framtidsvisionerna

kommunicerastilldeanställda.Ledningenmåstearbetaaktivtmedattomvandlalösa

trådar till specifika arbetsuppgifter och tillvägagångssätt. Detta för att det praktiska

arbetet,längrenerihierarkinskakunnafortlöpa.Detärviktigtdåvisionensbetydelse

ärlägresamtidigtsombehovetavtydligstyrninghögredestolängrebortfrånledningen

denanställdebefinnersig.Idelägrehierarkinivåernaärdetvanligtattförlitasigpåde

faktabaseradebeslutensnarareändevisionersomförmedlatsfrånledningdådeofta

saknarspecifikatillvägagångssätt.(Gadolin&Wilson2010).

Figur5-Tolkningavenvision

(InspireradfrånGadolin&Wilson2010,s.28)

22

3.4 Organisation Dethäravsnittettaruppettantalpunktersomenledningbörarbetaeftervidenomorganisering

samtskillnadermellanenmaskinbyråkratiochprofessionellbyråkrati.

3.4.1 Ledarskap i förändring

Byråkratiseringansesvaraett sätt att lösaadministrativaproblem inomenväxande

organisation(Eriksson-Zetterquistetal.2015,s.26).JosephCorbett(2013)beskriver

JohnKottersomärenframgångsrikforskareinomledarskapochhartagitframåttasteg

somhananserböruppfyllasföratthanteraenomstruktureringienorganisation.Vidare

harCorbettbeskrivithurUSPostalServicevidenomfattandeomorganiseringanvände

sigavKottersåttasteg,sominnebär:

1. Skapa en känsla av brådska kring behovet av förändring. Den påskyndande

känslanbidrartillmotivationochinsiktenavattförändringenärviktig

2. Definiera en strategisk vision för förändring som verkar på en känslomässig

nivå.Detärviktigtattföretagetsvisioneruppfattaskorrektavsamtligamedarbetare

samtidigtsomdeskakunnaapplicerasochgemeningtillderasarbetsmoment.

3. Byggochupprätthållenledarskapsstrukturförattstyraförändringsinitiativ.Det

ärviktigtmeden ledningsgruppdärvisionenär tydligochenhetlig.Tveksamheter

inomledningenkanbidratillosäkerhetertillövrigaanställda.

4. Utveckla företagsövergripande system för att möjliggöra öppenhet, aktivt

identifiera och minska problem och risker samt noggrant spåra resultaten.

Detärviktigtattskapastandardiseradeprocesserförhanteringavproblemsomkan

uppstå i verksamheten.Dessa är till för hela företaget i syfte att hjälpa och stötta

funktioneridåtveksamhetuppstår,förattkunnatarationellabeslut.

5. Regelbundna utvecklingsmöten där problem diskuteras, i syfte att identifiera

flaskhalsarocheffektiviseraarbetsprocesser.Genomdessamöteninvolverasoch

engagerasmedarbetarna.Derasexpertisärävenviktigiföretagetsframgångsarbete.

6. Engagera medarbetare och externa intressenter. Det är viktigt att utåt visa

företagetsmål,delsförattmedarbetarnakankännastolthetöversinarbetsplatsmen

ocksåförattskastarkarerelationermedleverantörerochkunder.Genomattlåtade

anställdaskötastordelavkontaktenengagerasdeiverksamhetensamtdetgerett

gottintryckhosintressentersomuppleverattdekommernärmareverksamheten.

23

7. Firaprestationernastoraochsmå-fokuseraintebarapåbrister.Detärviktigt

attuppmuntraanställdagenomkortsiktigamåldärberömochbelöningarkanvara

motivationshöjande. De korta målen bidrar också till att de egentligt långdragna

processernainteupplevslånga.

8. Kommunicera, kommunicera, kommunicera - särskilt "varför". En ökad

kommunikation där arbetsuppgiftens syfte tydligt förklaras ochmotiveras ger en

ökadhelhetsbildvilketisinturökarmotivationenochledertillbättreresultat.

(Corbett2013s.388-389)

3.4.2 Maskin- eller professionell byråkrati

HenryMintzberg (1983)utveckladebyråkratibegreppetgenomattdelauppdet i två

idealtypiskabyråkratiformer;maskinbyråkratierochprofessionellabyråkratier. Idet

maskinbyråkratiska menar han att arbetsplatsen fungerar som ett oföränderligt

maskineri,därvarjedelgörsitt föratt fåmaskinenattgå framåt(Mintzberg1983,s.

163).Denanställdeharstandardiseradearbetsuppgifterochprocessersomutförsutan

tankarochreflektion(ibid).Detäruträknatattfungerapådetsättsombestämtsutifrån

enstrikthierarkiskorganisationdärledningochcheferärbeslutsfattarna(ibid).

Inom den professionella byråkratin är det snarare de anställda som besitter

kompetensenochutvecklarverksamheten(ibids.189).SomexempelgerMintzbergatt

detärenläraresomäriklassrummetsjälvmedeleverna,attläkarenärsjälvmedsina

patienter,utanattvaresigledningellerchefnärvarar,dehadeförmodligenintetillfört

någottilljobbetdåkompetensensitterhoslärarenochläkaren(ibidss.190-191).

Självstyrande enheter inom en organisation ska enligt Johnsen (2016) skaffa sig

erfarenhetergenomtrialanderror.Omdemärkerattmarknadenreagerarnegativtpå

deras initiativ tvingas de att ständigt utveckla sitt arbetssätt för att vara

konkurrenskraftigapåmarknaden(Johnsen2016,s.100).Påsåsättvisarledningende

självstyrandeenheternahurmarknadenkanagerasomenledstjärnaiutvecklingenav

arbetet(ibid)

24

3.5 Sammanfattning av ramverk Förattgenomföradennastudieharvivaltattanvändaossavettramverksomskullekunnakomma

att förklara lämpligaåtgärdervid förändringsarbete, inriktatmot logistik,kommunikationoch

organisationsstruktur.Ramverketkommerianalysenkopplassammanmeddeninsamladedatan

frånempiriavsnittetförattslutligenbesvarastudiensforskningsfrågor.Nedankommerforskarnas

tankarkringochsammanfattningavramverket.

Förattenorganisationskakunnautvecklasochväxakrävsdetattallafunktionerinom

organisation kan samarbeta. För att logistik ska kunna utvecklas måste även

informations-ochkommunikationsarbetetförbättras.Detsammagällernärledningen

stårinförenomorganisationdådetskaförmedlaföretagetsnyamålochvisionertilldess

medlemmar.En stark sammanhållning inom ledningen kan sprida tydligare budskap

vilkethjälperdeanställdaattnådenyamålen.Iettförändringsarbeteärdetviktigtatt

driftenochverksamhetenkanfortgådärdådethandlaromatthållanerekostnaderså

mycketsommöjligt,dåarbetsprocesserochprocessermåstestandardiserasochtillviss

delbyråkratiseras.

25

4 Empiri NedanföljerdendatainsamlingsomgjortsfrånRBPsårsredovisningarsamtintervjuermedfem

anställdapåRBP.Kapitletärindelatifyradelardärdenförstaärenekonomisksammanställning

överde20senasteåren,därvaldanyckeltalvaltsut föratt fåen övergripande förståelseöver

företagetsutveckling.DeltvåärenjämförelsemedRBPsstörstakonkurrentSynckisyfteattförstå

RBPspositionpåmarknaden.Deltreochfyraärenåtergivningavdeintervjuersomgjortsdärvi

förstgårigenomdelogistiskahändelsernainomföretagetförattsedanåtergeinformanternassyn

påorganisationenochdessfunktion.

4.1 Bakgrund till empiri Dåstudienssyfteärattgeenfördjupadförståelseöverlogistikfunktionensutveckling

ochdeorganisatoriskautmaningarnasomoftakanuppståitaktmedattföretagbefinner

sig i en kraftig tillväxtfas, utformades intervjufrågorna med fokus mot organisation,

informationochlogistik.Dettaförattkunnaåtergeenhelhetsbildavverksamheten.

Informanternaär:

o Karin,VD,arbetatpåRBPsedan2004,dottertillföretagetsgrundareTore.

o Linnea,InköpareKungsbacka,arbetatpåRBPiknappatvåår.

o Claes,SäljareOsloochKungsbacka,arbetatpåRBPicirkafemår

o Erik,SupplyChainManager(SCM)Kungsbacka,arbetatpåRBPicirkatreår.

o Bengt,platschefSpånga,startadesinkarriärpåRBP1984.

Blandbilagoråterfinnsvarderaintervjutranskriberade,förutomintervjunmedBengt

därendastminnesanteckningarfinns.

Allanamnärfiktiva.

26

4.2 Ekonomisk utveckling Företagets VD Karin säger att RBP under hela sin existens haft god ekonomi och

lönsamhet med ytterst få och små svängningar. Nedan beskrivs valda ekonomiska

nyckeltalutifrånföretagetsårsredovisningar.

4.2.1 Nettoomsättning

Diagram1-NettoomsättningRBP

(RBP2018a)

Företagetharväxtmedca260procentdesenaste20årenochomsättningstillväxten

indikerarpåenstarkvolymtillväxt. Tillväxtenharvaritrelativtjämnutövertvåtoppar

vid 2007 och 2010. 2008-2009 sjönk omsättningen något men Karin menar att

lågkonjunkturer, i jämförelse med andra branscher, ofta varit relativt bra år för

företaget. Hon förklarar att byggsegmentet tenderar att öka i försäljning vid

lågkonjunkturer. Detta eftersommånga väljer att stanna hemmaoch bygga en altan

iställetförattåkapåenutlandssemester,föriosäkratiderärdetvanligtattfolkistället

läggerpengarpåattförsökaökavärdetpåsinafastigheter.Industrisegmentetbidrogtill

en minskad omsättning jämfört med 2007, vilket förklaras vara ”svallvågor” av

finanskrisen som rådde 2007-2008 (IntervjumedKarin, VD, 2018). 2011 köptes ett

norskt företagupp, enaffär som tognågraårattbyggaupp föratt2015-2016nåen

omsättning på över 300miljoner kronor (ibid). Under intervjun med Karin (2018)

berättar hon att företaget kommer nåöver 400miljoner räkenskapsåret 2017-2018.

Omsättningenpåvisardelvisgrafiskthurföretagetsutvecklatssamtattföretagetsmotto

införlivas:"Uppåt!Framåt!"(RBP2018b).

0

100000

200000

300000

400000

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

tkr

Nettomsättning

Nettomsättning

27

4.2.2 Vinstmarginal

Diagram2-VinstmarginalRBP

(RBP2018a)

Företagetsresultatutveckladespositivtitaktmedomsättningstillväxten1997-2010där

2010ansesvaritettbraåribranschen.Frånochmed2011harföretagetlegatstadigtpå

nio till tio procent. Den stabila lönsamhetstillväxten tyder på bra kontroll över

kostnaderna samt ett långsiktigtmålmedvetet agerande. Något som Karin bekräftar.

2016årsvinstmarginalom9,65procentmotsvararknappa36miljonerkronormedan

1997,dåvinstmarginalenvar3,65procentmotsvaradenärmare3,8miljonerkronor.

Denhögavinstmarginalen2010om13,61procentresulteradeienvinstpånärmare40

miljonerkronor.Flernyckeltalfinnssamladeibilaga1.

0,00%2,00%4,00%6,00%8,00%10,00%12,00%14,00%16,00%

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

Vinstmarginal

Vinstmarginal

28

4.2.3 Antal anställda

Diagram3-AntalAnställdaRBP

(RBP2018a)

Antalet anställda har naturligt följt med företagets volymtillväxt. Omsättningen per

anställd1997var4,3miljonerkronormedanden2016var6,3miljonerkronor.Här

visardetocksåattföretagitgåttfrånattvaraettsmåföretagtillettmedelstortföretagdå

de2010förförstagångenhadeöver50styckenanställda.

4.2.4 Sammanfattning av den ekonomiska utvecklingen.

GenomgångenavRBPsårsredovisningarvisarpåidelpositivasiffrorochuppåtgående

kurvor.Deharhaft engodekonomiskutvecklingochutifråndatan ses tillväxtmålen

realistiska.Företagetharväxtjämtutanstörrefluktuationerochantaletanställdahar

ökatitaktmedomsättnings-ochvolymtillväxten.Mankanmeddiagrammenocksåslå

fast att RBP idag är ett medelstort företag både omsättningsmässigt och vad gäller

antaletanställda.

010203040506070

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

st

Antalanställda

Anställda

29

4.3 Marknadsposition FörattförstådenmarknadRBPbefinnersigiharengranskningavföretagetsstörsta

konkurrentgjorts,företagetSynckEssåplastGroupSverigeAB(hädanefterSynck)som

är närmast jämförbar med RBP vad gäller omsättning och anställda. 5 Synck är en

internationellkoncernsombestårav134bolag i15europeiska länder,USA,Kanada,

AustralienochNyaZeeland(Syncku.å.b.).NedanharenjämförelsegjortsutifrånSynck

SverigesochRBPsårsredovisningar2007-2016. TilläggasskaocksåattennoggrannaregranskningavSynckABSverigeintegjorts.Hur

exempelvis omföringar/utdelningar hanterats i Syncks koncern är inget som

framkommit. Utförligareutdragurföretagensårsredovisningaråterfinnsblandbilagor.

4.3.1 Nettoomsättning Synck vs RBP

Diagram4-Jämförelse-Nettoomsättning

(Synck2018a,RBP2018a)

RBPsomsättningharhaftentydligtuppåtgåendetrendmedanSyncklegatrelativtstill,

tillochmedreduceratsenaning.Synckharunderdetiosenasteårenklarttappatvolym.

Om det är produktionen eller försäljningen som minskat är inget som framgått i

undersökningen.

5 UnderintervjuermedVDochsäljareuppgavdeenradolikakonkurrenterdärdeutnämndeSyncksomderasstörstakonkurrent.Någotsomvisadesigstämmanärvigranskadedeolikaföretagensomsättningochantalanställda.

050000100000150000200000250000300000350000400000

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

tkr

Nettoomsättning

RBP Synck

30

4.3.2 Vinstmarginal Synck vs RBP

Diagram5-Jämförelse-Vinstmarginal


Vinstmarginalenåterspeglargrafisktdebägge företagensårsresultat.Detsynstydligt

att Synck påverkades av finanskrisen 2007-2009. Toppnoteringen 2010 för bägge

företagenkantroligtförklarasavattmanvaritåterhållsammedåteruppbyggnadenefter

finanskrisen,samtattförsäljningensnabbtrepatsig,vilketleddetillpositivaresultat.

Claes förklararatt enannanorsakvarden storaprishöjning,om25procent,påden

globala världsmarknaden, då RBP bland annat gjorde en omfattande

lageruppbyggnadsvinst.

Frånochmed2010harRBPstabiliseratsigkring9procentmedanSynckunderfyraår

visatnegativtresultatföratt2016återfålönsamhetisinverksamhet.OrsakertillSyncks

upp-ochnedgångarkan intekommenterasutanutförligaregranskning.RBPsstadiga

marginalomnio-tioprocentvisarderaskontrollöververksamhetochekonomin.Karin

beskriverblandannatom företagets rigidakreditkontrolleravkunder.Claesmedger

ocksåattRBPharbrakostnadskontroll,detskeringaonödigainköpellerextravaganser

inomföretaget.

-10,00%

-5,00%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Vinstmarginal

RBP Synck

31

4.3.3 Antal anställda Synck vs RBP

Diagram6-Jämförelse-Antalanställda


Syncksantalanställdaharunderdesenastesjuårensjunkit från103till74stycken.

SamtidigtharantaletanställdahosRBPstigit från39anställdaochnärmarsignu60

stycken. Orsaken till att Synck alltid haft fler anställda är för att de har ett

produktionsmomentisinverksamhet.NågotsomRBPintebehöverdådeenbartsäljer

materialetvidare,liktendistributör.OmSyncksminskadeantalanställdaberorpålägre

grad av produktion och/eller minskad försäljningsvolym kan inte ytterligare

kommenteras.HärvisardetsigocksåattSynckalltidageratsomettmedelstortföretag.

0

20

40

60

80

100

120

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Antal

Antalanställda

RBP Synck

32

4.3.4 Omsättning per anställd Synck vs RBP

Diagram7-Jämförelse-Omsättningperanställd


Efteratthagranskatettantalföretagfrånolikabranscherochvarierandeomsättning

kan det konstateras att RBP har en hög omsättning per anställd. Synck ligger på en

normalomsättningsfördelningen-nivå i jämförelsemeddegranskadebolagen.6Under

intervjun med säljaren Claes berättar han att RBP är organiserade att tjäna pengar

genom att distribuera sina produkter utan att modifiera dem i någon större

utsträckning.SamtidigtharSynckenproduktionpåsinaprodukter,såledeshardeett

behovavfleranställda.

Claesförklararatthelaorganisationenärhårtbelastadochnärabristningsgränsen.De

säljer ivissa fallmerändeklararavatthanteraoch jämför företagetmedettväldigt

späntgummibandsomärnäraattbrista.Karinmenarsamtidigtattdestresstestarflera

delaravföretagetochattdebidrartillföretagetsgodautveckling.

Förattförstådistributions-ochgrossistföretagytterligaregjordesenjämförelseavtvå

stora grossister, Ahlsell AB och Dahl AB. De innehar också en hög omsättning per

anställd, 2016 var den 5,8 respektive 6,9 miljoner kronor/anställd. En mindre

undersökninggjordesävenpådistributionsföretagmedliknandeomsättningochantal

anställdasomRBP.Ävendevisadeenhögomsättningperanställd,ca4,5-8,3miljoner

kr/anställd.

6Företagensomgranskadesvar:H&MAB,ABBAB,Swedbank,SKF,Electrolux,Volvo,ScanmastAB,FMMattssonMoraGroupAB,SödermalmsTräAB

01000200030004000500060007000

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

tkr/anställd

Omsättning/anställd

RBP Synck

33

4.3.5 Sammanfattning av marknadsposition

Jämförelsenmed RBPs största konkurrent Synck visar även här att RBP har en god

ekonomiskutgångspunktdärdebekräftasattdeärenstabilaktörpåmarknaden.Valet

att endast distribuera och sälja varor utan förädlingsprocess har visat vara ett klokt

beslutdåSynck,somtillvissdelbedriveregenproduktionhaftsvårtattnåsammajämna

resultatochvinstmångaåruteblivit.DetvisarattRBPsorganisation jobbatefter en

ekonomiskstrategi föratt tamarknadsandelarsamtattomsättningenperanställdär

markanthögre.

4.4 Fysisk logistik på RBP Nedanföljerdendatasomuppkommitunderintervjuernadärdetförstadelstycket(4.3)handlar

omdenfysiskalogistikensfunktionochdessutvecklingochdetandradelstycket(4.4)gårdjupare

påRBPsorganisationochkommunikation.

4.4.1 Historik

FöretagetsVDKarinberättarattvidtidenförRBPsgrundandeladehennesfarToreoch

hansbrorKurtnerstoraresurseribådetidochpengarpåattresaruntiEuropaföratt

skapasamarbetspartners.Delästekataloger,skickadebrevochbesöktemässorisyfte

att få en så bred kunskap om olika material och produkter som möjligt. Kurt var

säljfokuserad medan Tore var produktfokuserad och noggrann med ekonomin. För

honom var det viktigaste att utgifterna skulle betalas och vinster återinvesteras i

företaget.

Vidareberättadehonattdetredanvarpå1960-taletsslutochbörjanpå1970-taletsom

RBPträffadeochslötavtalmedettflertalavdeleverantörersomdeanvändersigavän

idag.Iochmedattdeharhaftettsålångtsamarbetemedmångaleverantörerharde

byggt upp en djup relationmeddessa somockså varitmed i utformningen av vissa

produkter,såattdebättreskullepassainpådennordiskamarknaden.Dagensfemstora

leverantörer,somlevererarca70procentavRBPsinköptamaterial,ärdetsammasom

för40årsedan.

34

Bengt som började sin anställning på företaget 1984 i Göteborg, numera platschef i

Spånga,berättarattföretagetpå1980-taletvarganskalitetochdeanställdafickgörade

flesta sysslor själv, från sälj, inköp, frakter, leverans och reklamation. Numera har

organisationen utvecklats till att ha speciella inköps-, sälj-, marknads- och

lageravdelningarförklararLinnea,inköpare.

VidintervjunmedClaes,somarbetarsomsäljare,framkomatttidigarevidintroducering

avnyaproduktersåldesäljarnainproduktentillkonsumenterna,mendetvarintesäkert

attvaranfannspålageriochmedattinköpintealltidfåttinformationomprodukten

införlansering.

“Dåharnyaprodukterkommittillpålitetursnarareänbrajobb.”

Claes,SäljareRBPKungsbacka,2018-04-13

4.4.2 Synen på logistik

InomRBPråderdetvissadelademeningaromvadlogistikfaktisktinnebär.Karinser

EriksomenSupplyChainManager(SCM)somaktivtarbetarmedattförsökaförbättra

företagetslogistikflöden,somenligthenneinteförändratsallsunderdesenastetrettio

åren.ErikåsinsidasertitelnSCMsommissvisande.Hansdefinitionavlogistikäratt

flyttavarorochattflyttainformation,samtattgöradetsåresurs-ochkostnadseffektivt

som möjligt. Själv kallar han sig Head of sourcing and logistics, då han är

verksamhetsansvarigförinköp,produkt,lagerochlogistik.Därlogistikenendastären

litendelavalltarbete.

“Jagärytterstansvarig för logistik,mendetär egentligen ingenannansom

jobbarmedlogistik.Ochmedtankepåattjagäransvarigförväldigtmånga

andragrejersåärdetiprincipingetjaghartidattjobbamed.”

Erik,SCMRBPKungsbacka,2018-04-26

LinneaanserdessutomattRBP inteensharnågon logistikfunktionöverhuvudtaget,

utan inköp gör en del arbete, lagret en annan,men det saknas en logistikchef.Mest

handlararbetetomettoperativtlogistikarbetemedalltfrånattprognostiseramaterial,

attfårättvolymerochattfåhemdetvidrätttidpunkt.Bengtsertillstörstadelenlogistik

somdetfysiskaflödetmellanleverantörtilllagerochsedanuttillkund.Hananseratt

35

RBPfortfarandegörsomdealltidgjortmenattdetsäkertfinnsmycketRBPkangöraför

atteffektiviseraarbetet.Karinärvälmedvetenomattdetfinnsmycketattjobbamed

ochförklararproblementillvissdelgenomattorganisationenbefinnersigiettständigt

utvecklingsskedemedväxtvärk.

4.4.3 Externa flöden

Flödeskedjan för RBPs två olika segment liknar varandra till en början, med en

råmaterialsproducentsom tar framplastmassa somskickas tillmaterialproducenten.

Där skiljer sig segmenten åt. Karin förklarar att 95 procent av industrisegmentets

försäljningärstandardiseradeplastskivorpå2x3meter.Claes förklararvidareattde

flestaproducenteranvändersigavmaskinersomkanhanteradessastandardstorlekar.

RBPköperinstoravolymerochskickarvidaretillproducentersombearbetarmaterialet

tillkundersomtillexempelreklambyråerochinredningsfirmor.

Figur6-Flödeskedjaöverindustrisegmentet

Byggsegmentet säljer egenmärkesvaror, till exempelRBPs trapetstak. Linnea som är

inköpare för just trapetstak förklarar att RBP skickar ritningar och

materialspecifikationer till materialproducenten som producerar dem för RBP. RBP

lagerför taken och levererar dem till bygghandlare över hela Sverige och Norge på

direktorder.E-handelnfungerarpåliknandesättdärkunderdirektkanköpafrånRBP

ochvarornaskickasdirekttillslutkund.

Figur7-Flödeskedjaöverbyggsegmentet

36

Karinberättarattdeharca3500artiklarisittsortimentochavdessauppskattarErik

att25procent(900artiklar)lagerförs.Claesuppgerocksåattdekundersomgörstora

beställningarofta fårleveransdirekt frånmaterialproducenten.Hanmenarattdetär

kostnads och konkurrensbesparande att undvika onödig logistik med omlastning,

lagringochnyfraktpåenstorsändning.

Detkantyckasmycketförendistributörmedsåmycketstortochskrymmandegods,att

ha 3500 artiklar i sitt sortimentmen i figur 8 förklaras produktgruppen trapetstak.

Trapetstak består av en och samma plastskiva, men som kan bli åtta olika

produkter/artikelnummerdådesågatsiolikalängder.

Figur8-SchematiskbildöverRBPsprodukthierarki

Allaprodukterharintesammavariationsmängdsomtrapetstaketmendettaärenav

orsakernatillattRBPharsåpassmångaartiklarisittsortimentförklararLinnea.

4.4.4 Interna flöden och lager

BådeKarin,ErikochBengtmenaratthanteringenavgods inte förändratsnämnvärt

underdesenaste30åren.KarintilläggerattRBPnustårinförettparadigmskiftedär

helaorganisationenmåsteförändrasittsättattarbetamedlogistikfrågornaförattklara

avsinatillväxtmål.

“Jag varmed och tog fram sättet att skicka det på 1985. Alltså pallenman

skickar på. I Kungsbacka skickar det med straps, lindar in i plastfilm och

skickar.Vigörprecissompå80-talet.Detkanskegårattfraktapåheltandra

sättidag?”

Bengt,PlatschefRBPSpånga,2018-04-24

37

Erikberättarattdådetkommertillmaterialflödenharflödetistortalltidsettlikadant

ut.Detfinnsettinkommandeflödefrånleverantörer,materialetlossasochställsupppå

hyllori lagret.Detkommerenplockordersompackaspåexaktsammasättsomalltid

ochordernskickasuttillkund.

Fokusiarbetetmeddefysiskaflödenaharlegatpåatträttvaraskaliggapårättplats

och vara korrekt uppmärkt. Lagret har även fått uppmärkta plockplatser och

koordinater.Påsåsättkortasdeninternaledtidenpålagret.VidarenämnerErikattdet

är svårt att förändra arbetssättet på lagret då de har en begränsad yta och där

lagersaldotständigtökarpågrundavnya lagerfördaartiklar.Det totalalagervärdet i

GöteborgochSpångauppgick2016till32miljonerkronorochnu2018hardetökattill

42miljonerkronor.Konsekvensenavatthanterastörrevolymerärattdetmåstevara

ordningochredapålagretmenarErik.

“Det gäller att få upp standarden till rätt hygiennivå innan man börjar

implementeranyasystem.”


Karininstämmeridettaochmenarattföretagetharenlångvägattvandravadgäller

företagetsartikelhantering.Erikanserävenattföretagettillvissdelhållstillbakaisin

utvecklingpågrundavdelagerytordeförfogaröver.

“Vi har inte faciliteter att ha ett effektivt flöde, vi har till exempel ingen

utlastningsyta.Vifårlovattgöradetpådenlillaytaviharochdetgårinteatt

fåhelteffektivt.”


Karin ärmedveten om problemetmed lageryta. Trots att RBP förfogar övermer än

10.700m2iKungsbacka,SpångaochOsloräckerytaninteriktigttill.Detharframförts

förslagomattbyggaettcentrallagersomskullekunnatäckaSkandinavien.Utifrånvar

de flesta kunderna befinner sig skulle ett sådant lager, ur ett logistiskt perspektiv,

placerasnågonstansmellanGöteborgochStockholm.

38

BengtmotsättersigdocktankenpåattavvecklalagretiStockholm.Enligthonomställs

det helt andra krav på leveranstider där än vad det gör i övriga Sverige.Behovet av

snabba leveranser till framförallt tryckerier är för stort för att deras produkter ska

finnaspåettcentrallager.Detfinnsdockenheldelartiklarsomskullekunnaflyttasfrån

Spångatillettcentrallager,somexempelnämnerhanföretagetse-handelssortiment.På

såsättärdetmöjligtattlagretiSpångaskullekunnaminskas.

Bengtberättaratt iSpångaarbetarhanmycketmedderashanteringav flödet.Vide-

handelnanvändsEDIvidtransportbokning.7Detärettpågåendearbetemedvemsom

produkterna ska skickasmed, hur det ska skickas, hur pallen ska utformas och om

godsetskasampackas?Ettförslagenligthonomskullevaraenautomatiseringavlagret

medrobotplockningavhelaplastskivorellerattändrapåutformningenavgodsskydd

tillprodukterna,sådetgårfortareattfågodsetfärdigtpålagretförutleverans.Somdet

är nu är det en manuell hantering men det finns automatiserade lösningar att

tillhandahålla.LogistikenärenligthonomettväldigtunderutvecklatområdehosRBP.

SäljarenClaesmenarattdetärstorskillnadpåhurlagerhanteringenfungerar,mellan

NorgeochSverige.EnligthonomharpersonaleniOslointevaritlikanoggrannamedatt

märka upp lagret och saknat rutiner för hurman återför spillbitar från sågat gods i

systemet.Dettaharmedförtmissvisandesiffrorilagersaldot,någotsomunderhanstid

sällan förekommit iSverige.Dockbörjardetblibättreäven iOslodåverksamheten i

bäggeländernanyligenbörjatstandardiserats.

4.4.5 Produkter

Linneaberättarattverksamhetsområdetbyggärsäsongsberoendeochatthögsäsongen

oftastbörjarimars/aprilochhållerpåtillseptember.Dåvårenkommersent,somiår,

innebärdetenmissadförsäljningsomärmycketsvåratttaigensenarepååret.Föratt

detskakunnaskekrävsdetiställetenovanligtlångochvarmhöst.Materialplaneringen

förvadsomskalagerförasbörjaroftastidecemberochbeställningenskatäckabehovet

förförstahalvåret.

7ElectronicDataInterchange,ettöverenskommetsystemmellanföretagförattöverförainformationsomlagersaldon,kataloginformation,order,orderbekräftelse,leveransaviseringarochfakturor.

39

EnligtKarinfinnsdetungefär3500artiklarsomRBPsäljer.Mendetärviktigtattinte

luta sig tillbaka och känna sig nöjd med det utbud som finns utan det krävs att

produktsortimentet alltid utvecklas. En artikel som inte säljer måste avvecklas och

nyheterständigtintroduceras.

Claesserdetsomenstorstyrkaförföretagetattdeharettbrettsortiment.RBPharen

hel del specialprodukter som deras konkurrenter inte har, samtidigt som flera

produktersomtidigaresåltbranumerärheltellerdelvisutfasadepågrundavvikande

efterfrågan.

4.4.6 Transporter

Transporterärett stortproblem förRBPmenarKarin.Produkternade säljerärofta

stora,tunga,plattaochhanteringsmässigtotympligavilketgörattdeinteärsåattraktiva

förtransportörerna.TransportörernavillhelsttransporteraEUR-pallarellerpaketdå

detunderlättarmöjlighetenattfåenhögfyllnadsgradilastbilarna.Detinnebärattgods

som inte följer den normala standarden blir avsevärt mycket dyrare att frakta.

Maxviktenförlastbilenuppnåsfortmenändåfinnsdetenheldelluftkvarsomskulle

gått att fyllamedmer gods. Utmaningen förRBP ligger i att hitta någon eller några

transportörer som är beredda att frakta deras gods och som dessutom kan deras

produkter.De behöver inte varabilligastmen förhoppningenärattkunna förhandla

framettavtalsomgörattallaparterblirnöjda.Karinmenarocksåattdetärsvårtatt

påverkaochställakravmottransportörernadådeärenrelativtlitenaktörfördem.

“Viharettgodssominteärattraktivtnågonstans.Detäregentligeningensom

villköradet.Detärsvårtatttabetaltfördet.Dettarmycketplats,detärlågt

menstort.”


Erikfylleräveniatthelatransportbranschenblivitnoggrannareisinaberäkningar.Det

ärävensvårtatt få tagpåchaufförerochdethargjortatt transportörernaäränmer

benägnaattutförasåeffektivatransportersommöjligt,därfyllnadsgradenärettviktigt

mätinstrumentfördem.

40

Detharocksåarbetatsenheldelmedattförbättraarbetsflödenocharbetsprocesser.Ett

sättförattminskadentotalaledtidenuttillkundärattRBPgåttfrånattSchenkerhämtat

uppleveransersomdesedantransporteradetillenavderasterminalerinnanutkörning

till kund.Problemetmeddetvarattdärökades ledtidenmeden till tvådagar innan

slutleveranstillkund.NumeraanvändersigRBPiställetavdirekttransporter.Dethar

letttillattledtidenmeränhalveratsmentillprisetavattdethanteringsmässigtblivit

svårarepåRBPslager.Antaletlastbilarmedinkommandeochutgåendegodsharökat

markant.

Både Bengt och Erik ställer sig frågande varför kunderna ställer krav om snabbare

leveranser.TrotsattRBPkortatneddeinternaledtiderna,samtinförtdirekttransporter,

hardetintefåttnågonåterkopplingomattdetskullevarabraellerupplevtenhögre

kundnöjdhet.Debäggeställersigfråganomdefaktisktärviktigtförkunderna.Bengt

uppgerocksåattdeintetarutenextrakostnadförexpressleveranser.

Företaget har ca 40 leverantörer varav fem av dem står för 70 procent av

inköpsvolymen.LinneabelyserettannatproblemsomRBPställtsinför.Tvåavderas

störstaleverantörerärbelägnaiIsrael.DärifrånlastasgodsetpåbåttillGöteborg.Det

tarungefärfyraveckorförtransporteninnandenkananläggahamneniGöteborg.För

etttagsedanvardetenhamnstrejkochdetinnebar1,5månaderslock-out.Enstordel

avhamnenstodstillochdetdrabbadeenstordelavSverigesnäringslivochindustri,

somvarkenkundeskickaellertaemotgods.RBPlöstedetproblemetmedattstyraom

feeder-fartygentillhamnen iHelsingborg iställetochdärifrångickgodsetmedlastbil

frånSkånetillGöteborg.Detvisarpåviktenavattvarakreativochatthelatidenvara

vaksampåalternativalösningardådetintegåratträknamedattalltalltidflyterpåsom

tidigareförklararLinnea.

4.4.7 Innovationer

Bengtanserattstörreviktbordeläggaspåhurpackningochemballeringkanutvecklas.

Hadeskivornakunnatfraktasståendehadeenheltannanfyllnadsgradkunnatutnyttjas,

dettaärnågotsomdiskuteratspå ledningsnivå i fleraårutanattdekommit framtill

någonlösningpåproblemet.

41

EttarbetssättsomRBPimplementeratföratteffektiviseraleveranskedjanärattförvissa

artiklar,tillexempelkanaltak,orderplockasdehosRBP.Artiklarnapackaspåpalloch

skickasdirekt tillkund.Karin förklararattdeanvändersigavettbeställningssystem

somgörattomenkundvillköpaettkomplettkanaltakfrånnågonbygghandel,behöver

deendastklickaienartikelförattfåenkomplettorder.RBPkansedanskickaordern

direkttillkund.Påsåsättbehöverbygghandelnaldrigröragodsetochdetblirettsteg

mindreileveranskedjan.

4.4.8 Inköp/Sälj/Leverantörer

Claes förklarar att RBP ofta ställer krav på leverantörerna till industrisegmentet vid

kontraktsskrivning,attdefårensamrättpåprodukteninomSverigeochNorge.Karin

sägerattettsamarbetepåsåsättutvecklasmedleverantörenvilketdetbådatjänarpå.

RBPmarknadsförartiklarnaochbådadeochleverantörenökarsinförsäljning.

FöratteffektiviserahelainköpsprocessenanserLinneaattdetvoremerpraktisktom

leverantörernalågnäraSverige.LedtidernafrånIsraelblirfemgångersålångasomde

leveransersomkommerfrånEngland.DockmenarhonattsamarbetetmedIsraelerna

pågått i över 40 år och de har varitmed och skapat gemensamma produkter som i

dagslägetvoresvåraattfåenannanleverantörattproducera.Vidareberättarhonatt

långvarigarelationerärbramenattkänslornaochvänskapenintefårvägatyngreän

produkternaskvalitetochpris.Faktabaseradebeslutärdetsomstyr.

“Manjobbarjuliksomlångsiktigtmedrelationersålängedetfungerarochär

konkurrenskraftigt”

Linnea,InköpareRBP,Kungsbacka2018-04-13

Det anses dock viktigt att ha dialoger med andra leverantörer även då nuvarande

relationer fungerar bra. Skulle det uppstå problemmed exempelvis kvalitet eller att

priserna skulle skena iväg måste det finnas alternativ att tillgå. Det är en ständigt

pågående process att scanna av marknaden för att stå väl förberedda om något

oförutsettskulleuppstå.

42

Dentekniskautvecklingenharutvecklatinköpsverksamheten,iformavdatorprogram

somvarnarförlågamaterialnivåeriställetförmanuellakontroller,ordersomskickas

viamailiställetförfaxochleverantörsinformationviahemsidoriställetförkataloger.

Företagetutbyterdock ingen informationmedsina leverantörer,det finns ingenEDI

koppladsinsemellandem.

Inköpsprocessenansesvararationellmeninköparnagårdelvisävenpåmagkänsla,då

detintegårattheltförlitasigpåprognoser.Degörvaddekangenomatttittapåtrender

utifrån föregående års statistik, inom företaget och på marknaden. I samråd med

säljarnagörinköparnaprognoserföratträknautderimligastebeställningsvolymerna

ochbeställningspunkter.Detviktigasteäratt intehatomtpåhyllornamenarLinnea.

Claes menar dock att arbetet på inköpsavdelningen inte är tillräckligt pro-aktiv, då

personalenpåinköpsavdelningenoftauppmärksammarsäljtopparnaalltförsent.

EnligtKarinärRBPensäljstarkorganisation,medenförsäljningschefpåbyggochenpå

industri och design. Utöver det finns det resande säljare som letar upp nya kunder

genomattåkautochträffarepresentanterpåmedelstoraochstorabyggföretag.Karin

poängterarattdetärviktigtattrekryterapersonersomälskarsäljochattsäljarnamåste

varaganskafantasifullaelleråtminstonenyfiknaavsig.

4.4.9 Sammanfattning av fysisk logistik på RBP

Utifrånovanståendeterdetsigsomattlogistikutvecklingen,vadgällerfysiskhantering,

istortsettuteblivitdesenaste30åren.Ledningenverkarhasvårtattenasomvadoch

var resurserna ska läggas för att förbättra logistikarbetet. Det tycks inte finnas en

gemensamdefinitionavordetlogistikochvaddefaktisktinnebärförRBPdånästanalla

informanter beskrivit begreppet och funktionen olika. RBP är medvetna om att de

befinnersigiettparadigmskiftevadgällerderasorganisationsuppbyggnadvilketställer

ytterligarekravpåökadeinformationsflödenocheffektivaregodshantering.

RBPstransportertycksvaraettstortdilemmadådetärsvårtattfinnatransportörer

somvillfraktaderasskrymmandegods.Försökomdjuparesamarbetenhargjortsutan

framgångsrikaresultat.Detfinnsfunderingarkringhurgodsetskullekunnapackaspå

ettannorlundasättföratteventuelltkunnaökafyllnadsgradenochgöragodsetlättare

attprissättaförtransportören.

43

4.5 Organisation och kommunikation på RBP Utifrån intervjumaterialet framstår informationsstrukturensomenstorutmaning för

RBP. Tydlighet och ansvar, rollfördelningar och förbättrade informationsflöden är

punkter som Karin definierar som viktigast att jobba med. Erik säger också att

organisationen är för otydlig i sina roller och att de lever kvar i sin syn om att de

fortfarande är ett litet företag, där en naturlig kommunikation finns. Där måste

organisationenblimerbyråkratiskochstriktdåinformationenintenåruttillsamtliga,

på det sätt de gjorde när de hade färre anställda. Då organisationen växer måste

kommunikationen förbättras fortsätter han. Claes håller delvismed om att företaget

måsteblimerbyråkratiskt.

“Vibehövertydligastrukturersomidagintefinns.Erikharbörjatbyggalite

sådana,sådetärbra.Mensenfårdethellerintebliförstelbent,dåblirviför

trögrörliga. Det entreprenöriellamåste finnaskvarmed fingertoppskänslan.

Manmåsteutnyttjadenbyråkratiskasidanochdendrivandesidan.“

Claes,SäljareRBPKungsbacka2018-04-13

SamtidigtsomErikserattdetkrävsordning,strukturocheventuellaförändringarinom

organisationenförattklaraavdetillväxtmålföretagethar,menarBengtattföretagettill

mångtochmycketredanärdär.Förhonomhandlardetsnarareomattfåutmaterialet

snabbareocheffektivare,inom24timmarsåattmankansäljamer.

4.5.1 Förändring och Vision

RBP är ett familjeföretag och Karin nämner att personal som kommit från större

organisationerberättatattenanledningtillattdetrivsärdekortabeslutsvägarna.Det

går att vara med och påverka ett mindre företag på ett helt annat sätt än en stor

organisation. Men då RBP växer har informationsspridningen blivit ett allt större

problem. Nu finns det krav att Oslo och Stockholm ska få samma information som

ledningsgruppen.Informationsstrukturenärenutmaningförframtidenförattallaska

med.KarinuttryckerdetmedattRBPantagligenbehöverblimerbyråkratiska.

44

IochmedattRBPharsommålattväxafrånatthaenomsättningpå400miljonerkronor

till800miljoner inom femår, ärdet enutmaningattsätta ihopenorganisation som

klarardeförändradekravensomdetinnebär.Karinlyfterframettantalpunkterhon

anserärextraviktiga.Denförstaärattfåmedallaanställdapåtågetochinseattdet

finnsettbehovavatt vidga sinavyerochkanske förändra sitt arbetssätt.Denandra

punktenärenförändradrollfördelningsomtydligtskaangerespektivesansvarsområde

ochattförbättrainformationsflödetinomochmellanavdelningar.Nummertreärattgå

igenomdelogistiskaflödenaförattutvärderademochsetillattdeutförspåettoptimalt

ochkostnadseffektivtsätt.

”Ettsättattdrivautvecklingeniföretagärattställahögrekravpåomsättning,

att stresstesta alla funktioner i bolaget, på inköp och försäljning och då

kommerutvecklingenockså.”

Karin,VDRBP,2018-04-13 4.5.2 Information och Kommunikation

Fördelenmedatt varaen litenorganisationärenligtKarinattdet ärkortavägar till

beslut. Det är lätt att vara med och påverka. Erik menar att problemet uppstår då

organisationenväxerochantaletanställdaökar.Dåärdetviktigtattdenyanställdahar

informationatttadelavförattsnabbtkommainihurarbetetskallutföras.

“Jumernypersonalsomkommerindestoviktigareattmankommerinsnabbt,

manskaintebehövavaratioårpåsammaställeförattförståallaoskrivna

regler.Detärenutmaning.”

Erik,SCMRBPKungsbacka,2018-04-26 DetinternainformationsarbetetpåRBPharförändratsenheldeldesenasteåren.Erik

berättarattdetärnågothanisinrollsomSCMjobbatmycketmed.Dåhantillträddesin

tjänst för ungefär tre år sedan fanns det ingen utvecklad möteskultur där

informationsdelning enkelt kunde ske. Idag finns det ledningsgruppsmöten där

informationsprids.Efterdessamötenärmeningenattinformationenskaspridasvidare

inomorganisationentillberördaparter,tillexempelspriderlagerchefeninformationen

vidare till övrig lagerpersonal vid deras fredagsmöten. Det finns även

produktrådsmötendärproduktrelateradefrågortasuppefterengivenstruktur.Dessa

återkommande möten anser Erik inte räcker för att sprida all information inom

organisationenmendetärenbrabitpåvägmotdetmålet.

45

Claesförklararviktenavinterninformationvidlanseringavnyaprodukter.Dåarbetar

RBPmycketmedattutbildaberördpersonaliproduktensåattdeskakunnasvarapå

eventuella frågor omden. All information sompriseroch villkor ska i god tid innan

lansering finnas inlagt i systemet. Marknadsavdelningen skall få all information de

behöverförattkunnaanordnaenlanseringsaktivitet.

I dokumentet poängteras vikten av att all information om produkten skall finnas

tillgänglig förkunder,priserskall finnasupplagda isystemetochsäljavdelningenska

vara informerade om produktens egenskaper, så att de lätt kan svara på eventuella

frågoromprodukten.

ClaesochBengtberättarvidareattEriktagitframenmallförhurjustimplementering

avnyaprodukterskagåtill.Claesmedgerattdettillenbörjanvarsvårtattföljamallen

men att efter några gånger gick det snabbare. Han förklarar vidare att de nya

lanseringarnabliviteffektivareochattsystemetfungerarbradåallaberördaparterblir

uppdateradeigodtidinnanlanseringen.Eriksägerdockattdetinteärallasomföljer

mallen.NågotsomBengtkännersigskyldigtillochmenarattdetärsvårtattlärasignya

processerefteratthajobbatpåsammasätti34år.

Produktenskaävenläggasuppiwebshopen,databladskatryckasuppochmailutskick

skagåivägtillkunder.Detärviktigtattsammamallanvändsinförallastörrelanseringar

såattenproduktlanseringblirsåeffektivsommöjligt.Denstandardiserademallenfinns

sedan något år tillbakamen används bara av några få. Under några av intervjuerna

framkommer det att vissa av de äldre säljarna har svårare att anpassa sig till nya

arbetsmomentochgörsomdealltidgjort,chansar.

4.5.3 Standardisering av processer

RBP är ett företag i kraftig tillväxt. Vid ett tidigare utvecklingsskede, 2004, var de

tvungna att standardisera vissa processer. Karin berättar att tråkiga processer som

reklamation och orderläggning var tvungna att standardiseras för att uppgifter ska

kunnautföraspåsammasätt.RBPvaldedåattgenomföraencertifieringsprocess för

ISO-9001(kvalitetscertifiering)ochISO-14001(miljöcertifiering).

46

Företagetfickplanläggaallaprocesserförförstagångenförattidentifiera flaskhalsar

samtfastställaenprioritetsordningfördem.InförandetavISO-certifieringenhadesom

huvudsyfteattinterntklaraavnästastegitillväxten,menKarinpoängterarattdetidag

ocksåärettkravfrånmångaavföretagetskunder,främstinombyggsegmentet.

”[...]detvarfaktisktförattinterntkunnastrukturerauppvåraprocesser,att

vifickettcertifikatpåköpetvarviddettillfälletbaraettplus.Vibehövdeju

egentligeninteensmiljödå,mendetgjordevisamtidigt,detsågjubraut.”

Karin,VDRBP,2018-04-13

Erikanserattorganisationensansvarsgränsermåsteblitydligare,annarsfinnsdeten

storriskattpersonalengårinpåvarandrasansvarsområdenochdåvetingentillslut

vemsomgjortvadellervemsomärdensomskalösaettproblem. Karinbeskriverenhändelsedådeplötsligtfickstoramaterialdifferenserisinasystem

och ingenting tycktes stämma. De kunde till slut lokalisera det till en inköpare som

frekventuppdateradebeställningspunkter,enrutinhanutvecklatpåegenhand.Närhan

slutade sin tjänst var det ingen som visste hur arbetet utförts då det inte fanns

dokumenterat.Detvarenprocess som fick lovatt åtgärdasoch standardiseras inom

företagetdärdettydligtskullebeskrivasvadsomförväntadesochhurarbetsuppgiften

skulleutföras. 4.5.4 Sammanfattning av Organisation och Kommunikation på RBP

Utifrån ovanstående intervjuer framstår RBPs informationsstruktur som en stor

utmaning.Ettantalpunkteransesspecielltviktigaattarbetamed,därtydlighet,ansvar,

rollfördelningochförbättradeinformationsflödenärdemedhögstprioritet

Fördelenmedatt varaen litenorganisation tycksvaradekortabeslutsvägarna samt

möjligheter att kunna vara med och påverka organisationen. Detta blir svårare när

företagetväxerochdenaturligakommunikationsvägarnabliralltmerdistanserade. I

taktmedattorganisationenväxermåsteledningentydligtfåframdenvisionsomoch

målsättning som finns för företaget. Detta innebär förändrade arbetssätt,

standardiseradeprocesser,rutiner,dokumentation,förbättradeinformationsflödenoch

införandenavförbättringsmöten.

47

5 Analys I avsnittet nedan kopplas empiri sammanmed studiens analytiska ramverk för vidare analys.

Kapitletharindelatsi fyraframträdandetemanutifrånstudiensanalytiskaramverk,nämligen;

Ekonomi och transaktionskostnader, Logistik, Organisation och slutligen Kommunikation och

information.

5.1 Ekonomi och Transaktionskostnader Williamson (1979) diskuterar att inköp av produkter istället för att företag själv

producerar är att föredra om transaktionskostnaderna är låga. RBPs grundare Tore

visionharalltidvaritattföretagetskallvaraendistributörochattdeskautförasålite

förädlingavproduktersommöjligt.Påsåsättkanorganisationenfokuserapådetdenär

bästpå,attsäljavarorochdebehöverinteläggaresurserpåövrigatilläggstjänster.RBP

harlyckatsbearbetamarknadendådeärmarknadsledandeiSverigeochNorge.Dehar

historiskt haft en stabil tillväxt och har under de 20 senaste åren gått med vinst.

Företagets goda ekonomi kan till stor del hänvisas till att de ständigt återinvesterat

företagetsvinstertillverksamheten.

KarinbeskriverattRBPspositivautvecklingberorpåattdeärensäljstarkorganisation.

Claes instämmer idettaochtilläggerattdet tillstordelärpågrundavattRBPären

renodladdistributör,därförsäljningsorganisationenharsomdrivkraftatttjänapengar.

Jämförelsen med Synck, som säljer samma typ av material, påvisar detta då både

omsättning, vinstmarginal och omsättning per anställd skiljer företagenmarkant åt.

KetchenochHult(2007)beskriverliksomWilliamson(1979)atttransaktionskostnaden

inomSupplyChainManagementtillstordelhandlaromvaletavMakeorBuy.FörRBPs

delhardetvisatsigattdettolkatmarknadenkorrektnärdetagitbeslutomattvaraett

köpandeföretag.

Corbetts(2013)beskriveråttastegförförändringarinomenorganisationdärdetförsta

stegetärattförändringariorganisationenskapåskyndaseftersomdetledertillenökad

motivation.Karinmedgerattdestresstestarochpressarorganisationenattsäljamer

vilkethonmenarledertillutveckling.ClaesjämförRBPvidettspäntgummibandsomär

närabristningsgränsenochmenarattdekanskepressasliteförhårtidagsläget.

48

ÄvenfastRBPharenheldellångaleverantörsförbindelserläggsdetnertidpåattleta

efteralternativa leverantörer.Linneasägerattdetkansessomenförsäkringomdet

skulleskenågonoförutseddhändelsesomgörattleveransernaintefungerarsomdet

ska. Wallis och North (1986) förklarar att det inte endast är vid själva

transaktionstillfället som organisationer har en kostnad vid köp av produkter eller

tjänster.Innanocheftertransaktionengenomförtsuppstårdetblandannatkostnader

förinsamlingavinformation,attletauppleverantörerochattundersökaomdetfinns

alternativa produkter/tjänster att tillgå, samt kostnader för försäkringar och

transporter.

Långvarigaförbindelserärdockattföredraframförkortsiktigaeftersomdetledertill

minskade transaktionskostnader och ett ökat förtroende mellan köpare och säljare,

producentochdistributör(Hill1990).

5.2 Logistik Valav leverantöreräroftaettkritisktmoment för företag(Chen&Paluraj2004).Att

utveckla långsiktigarelationerunderlättarmöjligheten församtligaparterattökasin

vinstochförstärkasinmarknadsposition(Lietal.2004).DettavarnågotsomRBPtog

fastapåredanfrånstartdåderasfemstörstaleverantörerärdesammanusomför40

år sedan. Detta har lett till samarbeten där RBP haft förmånen att ställa krav på

produktutvecklingsomanpassatsfördennordiskamarknadenochdessklimat.

TrotslångvarigarelationermedsinaleverantörerharRBPinteingåttinågradjupare

intrikata nätverk eller försörjningskedjor. Det är något som Lummus och Vokurka

(1999) beskriver vara fördelaktigt med försörjningskedjor. Linnea berättar att RBP

upprätthåller god kontakt med sina leverantörer men djupare samarbeten utöver

produktutvecklingfinnsinte.

Enligt Karin har RBP inte varit lyckosammamed deras relationer till transportörer.

Kontraktharskrivitsförkortareperioderförattsedanavslutasdåbäggepartervarit

missnöjdamedresultaten.Transportörernauppleverattdefårförlågfyllnadsgradoch

att godsetsutformninggörattdet är svårt att räknautpriset, samtidigtsomRBPär

missnöjdamedprissamt,deoftast,långaledtidernaochpunktlighetenileveranserna.

Bengtnämndeattdeflestakundernavillhasinabeställningarutkördasåsnabbtsom

49

möjligt.SamtidigtharRBPingetdifferentieratfraktprisvilketisinturledertillenökad

belastningpålagreteftersomflerordermåsteprioriteras.

Utifråntransaktionskostnadsteorinuppstårdetenkostnadförorganisationerattscanna

avmarknaden efter nya alternativ av produkter och tjänster (Wallis & North 1986;

Memilietal.2017).EftersomRBPharettgodssomärsvårtatttransporteraochsom

intehellerpassarinitransportfirmornasstandardfrakterförprisberäkningar,somofta

utgårfråncontainer,pallarochpakettvingasRBPlägganedstoraresurserpåatthitta

en transportör som dels förstår deras produkter men även ser ett värde i att

transporteradet.DetärviktigareförRBPattleveransernakommerframtillkunderitid

änattdeskavarabilliga.

Atthaeneffektivkommunikationinomenflödeskedjaärviktigtdådetkanledatillen

minskningavtransaktionskostnadernaochattlagernivåerkanhållaspåenlägrenivå

(Anderson et al. 2007). Karin uppgav under intervjun att RBP har infört ett

beställningssystemvidförsäljningavderaskanaltaksomunderlättarförderaskunder

attbeställarättartiklar.Det innebärattnärbygghandelnbeställerkanaltaktillderas

kunderbehöverdeendastbeställaenartikelsåräknarprogrammetutvadsombehövs

för en komplett ordermed alla tillbehören. Eftersom RBP packar ordern och sedan

levererardendirekttillslutkundminskardedentotalaledtidendågodsetintebehöver

mellanlandapåettannatlagerinnanslutleverans.

Vad som kan göras internt för att uppnå sina mål är att effektivisera sin

organisationsprestandavilketledertillminskadelager-ochcykeltider(Lietal.2004).

DåRBPsledtidertidigareintekunnatpåverkasviatransportörerhardekortatnersin

interna ledtid fråntredagartill24timmar.Dockhar företagets lagervärdeökatmed

nästan en tredjedel. Det är något somdels kan förklarasmed företagets volym- och

omsättningstillväxt,delshögresäkerhetslager.Detkanocksåtilläggasattföretagettar

in fler nya produkter än vad som fasas ut ur sortimentet. Detta leder till en högre

kapitalbindning.

EriksägerattlagretsutformningärettavgörandestegförRBPattminskadeinterna

ledtidernasamtattminskadetransaktionskostnadersomkanuppståefterleveranstill

kund.Ett lagermedtydligtuppmärktaartiklarochplockplatserminskarplocktidoch

50

därmeddeninternaledtiden.Omartiklarnaärnoggrantuppmärktaärdettroligareatt

rättartikellevererasochdåbehövsdetingareturfrakterochomplockavlagerordern.

Enflödeskedjakantillsynesseenkelutrentgrafiskt,menoftastgömmersigkomplexa

aktiviteterimellanliggandeledsomproduktutvecklingochmontering(Harland1996)

RBPs flödeskedjor är förhållandevis enkla där antalet komplexa aktiviteter i

mellanledenärfå.DelsförattprodukternasomRBPtillhandahåller,tillstordel,ärenkla

isig.Monteringochbearbetninggörsdirekthosfabrikerochantaletkomponenterärfå.

Demestkomplexa ikedjanärde långvägatransporterna från leverantörerna i Israel.

DessaskerviabåttillTysklandföromlastningtillfeeder-båtarsomtransporterargodset

vidare till Göteborg. Kontrakten med leverantörerna och transportörer är redan

förhandlade vilket gör processen enkel och kostnaderna kan hållas lägre rent

administrativt.

Mångaorganisationerställsinfördilemmathuruvidadeskahaettcentrallagerelleren

decentraliserad lagerhållning (Pedersen et al. 2012). Det finns fördelar med bägge

strategierna.Detfrämstaargumentetförattanvändasigavettcentrallagerärattminska

lagerkostnaderna, medan det främsta argumentet för en decentraliserad

lagerverksamhetärattkundernavillhasnabbareleveranserochdetminskardåäven

organisationenstransportkostnaderdådekanligganärmarekunderna(Pedersenetal.

2012).

RBPharförnärvarandelageriGöteborg,StockholmochOslo.Omdeskulleplacerasitt

lager utifrån var de flesta kunderna finns skulle det nya lagret byggas mitt mellan

Göteborg och Stockholm. Karin beskriver att en konsekvens av en

centrallageruppbyggnad utanför Göteborgs omnejd skulle kunna vara att en del av

företagetskompetensförsvinnereftersomdetinteärsäkertattmångaärbereddaatt

flytta dit lagret lokaliseras. Det är en parameter RBPmåste ha i beräkningen då de

beslutarsigföromdeeventuelltskacentraliseralagerverksamhetenelleromdenska

förblisomdenärnu.

51

5.3 Organisation En byråkratiseringsprocess inom ett företag kan vara nödvändig då företaget går

igenom en förändring (Eriksson-Zetterquist et al. 2015). Processer och reglermåste

sättasuppdärledningentydligtkanbeskrivavadförändringenkommerledatillförde

anställda(Corbetts2013).Vidaremåsteettenhetligtmålochentydligvision definieras

för att förändringar ska kunna ske så enkelt sommöjligt (Corbetts 2013; Gadolin &

Wilson2010).

FöretagetsfysiskalogistikflödenharenligtsåvälErik,KarinochBengtinteändratspå

30år.Funktionenförlossningochlastningavgodsärfortfarandedensamma.Bengtger

också exempel där han är kritisk till godshanteringen då han anser att processerna

förmodligenkunnateffektiviserasavsevärt.Hanmenarattledningendiskuteratdetta

flertaletgångerutanattnåenlösning.

YtterligareproblemmedRBPslogistikfunktionäruppfattningenavvadlogistikfaktiskt

innefattar.EnligtBengtärlogistikendastdetfysiskaflödetavvarortill,inomochfrån

företaget.Erikadderarkommunikationochinformationtillflödetochhanpoängterar

samtidigtattledningenäroenseomvilkarollersomfinnsinomföretaget.Självserhan

sigintesomenSupplyChainManagermedanresterandeinformanternämnerhonom

vid den titeln. Enligt honom måste ledningen vara tydligare i rollfördelningen och

enhetlig i hur arbetet på RBP ska fortskrida. Hanmenar att organisationen behöver

byråkratiserasförattföretagetskakunnanåsinauppsattatillväxtmål.

Claeshållertillvissdelmedomattorganisationenmåstebyråkratiserasmenmenaratt

man inte får bli för stelbent. Utifrån Mintzbergs teori (2013) beskriver han den

maskinellaochprofessionellabyråkratindärmaskinbyråkratinärstriktochhierarkiskt

kontrollerad, där arbetarna inte ges tillfälle att förändra processer eller

tillvägagångssätt. Den professionella byråkratin däremot är mer flexibel då det är

personalensomsitterpåkompetensenochdärmedtarbesluten.

Karinbeskriverframtidenssvårighetermedattorganiseraföretagetsåattdeskakunna

hanteraenomsättningpå800miljonerkronor.Honmenarattmycketavdeåtgärder

sommåsteförbättrasärlogistiska,bådefysiskaochinformationsflöden.Honmenaratt

52

svårigheternameddetutvecklingsskedetdebefinnersiginuärattförmedlavisionen

och fåmedallapåtåget.Corbetts(2013)beskriverviktenavatt förmedla företagets

visiontilldeanställdasamtidigtsomarbetsprocesserochrutinerstandardiseras.Karin

menariställetattdetärdeanställdasommåsteinseattdetintegårattfortsättajobba

såsomdealltidgjort.GadolinochWilson(2010)visardockgrafiskt(ifigur4)attde

anställdalängrenerihierarkinäribehovavtydligareriktlinjerochrutiner.

Kottersfjärdepunktbeskriverattkompliceradeprocessermåstestandardiserasföratt

lättare kunna hantera dem (Corbetts 2013). Karin berättade att hon startade RBPs

arbete med att ISO-certifiera organisationen för att underlätta standardiseringen av

interna processer. Detta underlättar inte bara svårhanterliga problem men också

arbetet då nyanställda kommer till arbetsplatsen, eftersom det lätt kan ta till sig

informationomhuruppgifterskallutföras.Atthatydligaarbetsbeskrivningarärnågot

somföretagetjobbatmedsedandess.Erikställersigdocklitetveksamtilldettaochhan

hållerinteriktigtmedKarin,dåhananserattföretagetfortfarandeleverkvariattdeär

ettlitetföretagochattinformationenförväntasframföraspådetsättdealltidgjorts.Han

menarattinformationskanalernamåstestrukturerasupppåsammasättsomenstörre

organisationjobbar.

5.4 Kommunikation och information Kommunikation är grunden för en framgångsrik interaktionmellan avdelningar och

organisationerochenviktigdrivkraftförettföretagsframgång(Marques2010).

DetframkomunderintervjuernaattRBPbefinnersigienexpansivfasdärdeharsom

målattväxafråndagensomsättningpå400miljonerkronortill800miljonerinomfem

år. BådeKarin och Erik är välmedvetna om att i taktmed att organisationen växer

behöverden interna-ochexternakommunikationenförbättras.NågotsomLiochLin

(2006)beskrivermedattinformationsspridningeninverkarolikamycketberoendepå

ettföretagsstorlek.

Itaktmedattorganisationerväxerverkardealltoftareienmerkomplexarbetsmiljö

där betydelsen av kommunikation för att nå framgång ökar (Marques 2010). Karin

menar att det hittills varit enkelt att kommunicera med kollegor och avdelningar

53

eftersom organisationen varit relativt liten och beslutsvägarna har varit korta och

snabba.Dethargjortattdeanställdakäntattdetärlättattvaramedochpåverkajämfört

medtidigarearbetsplatsersomdevaritpåinomstörreföretag.RBPärsedannågraår

tillbaka även verksamma i Stockholm och Oslo vilket ställer helt andra krav på

informationsspridningen. Erik menar också att i takt med att organisationen växer

anställsdetflersommåstelärasighurRBPfungerarsomorganisation.Detkräveratt

processermåstebörjastandardiserassåattallaarbetarpåsammasätt(Corbett2013).

Närenorganisationsätternyamålmåsteledningenvaratydligihurdeförmedlarsin

vision(Gadolin&Wilson2010).Attdålyckasförmedlabudskapettillallaberördaparter

ärviktigt(Tourish&Hargie1993).Detfinnsdockenkritiskpunktinomkommunikation

ochdetärhurettbudskapuppfattasavmottagarna(Unzicker,etal.2000).AttErikinfört

vadhankallarförenmöteskulturinomRBPharhjälpttillattspridainformationtillfler.

Ledningsgruppensmötengörattviktiginformationspridsdirekttillberördaparteroch

deisinturförmedlarinformationenvidaretillsinaunderordnadepåveckomötenmed

berördpersonal.Erikmenarattimplementeringaravmötenärenbitpåväg,mendehar

långtkvarinnandetfungerarsåeffektivtsomdetborde.

Marques (2010) har visat på hur viktigt det är att en organisation har god

kommunikation.Om anställda och ledning kommunicerarmellan varandra leder det

enligtMarques till ett antalpositiva synergieffekter.Dessaär;ökad integration inom

organisationen, bättre förståelse, ökad effektivitet och det i sin tur leder till bättre

prestationerförhelaorganisationen.KarinanserattRBPmåsteblibättrepåattutveckla

företagets informationsflöden och en lösning skulle enligt henne kunna vara att

anställda inom organisationen får en tydligare rollfördelning och tydligare

ansvarsområden.Dåvetallavemsomharhandomenvissfrågaochvemsomäransvarig

förspecifikaproblem.

Corbetts (2013) beskriver vikten av att ledningen ger tydliga direktiv på hur de

standardiseradearbetsprocessernaskautföras.Detmåsteskeenuppföljningförattse

att de uppfylls samtidigt som de kan utvecklas och förbättras. Vid lansering av nya

produkterberättadeClaesochBengtattdetfinnsettdokumentsomskaföljasföratt

lanseringenskablisåsnabbocheffektivsommöjligt,någotsomBengterkändeatthan

54

intealltidefterföljer.Claesförklaradeatthanharföljtdepunktersomtagitsuppvilket

medfördeenfriktionsfriintroduktion.

I dokumentet poängteras vikten av att all information om produkten skall finnas

tillgänglig förkunder,priserskall finnasupplagda isystemetochsäljavdelningenska

vara informerade om produktens egenskaper, så att de lätt kan svara på eventuella

frågoromprodukten.Trotsattdetärenprocesssomfungeraromdenefterföljshardet

visatsigattallaintejobbarutifråndokumentet.

55

6DiskussionIdettaavsnittdiskuterasanalysochempiri.Härtasdetuppvadsomfungerarbraochmindrebra

påfallstudieföretagetRBPsamtidigtsomförfattarnasegnaåsikterlyftsfram.

RBPs ekonomiska utveckling har varit stabil under lång tid. Den goda ekonomin

förklarastillstordelavattdeständigtåterinvesteratsinavinstertillföretaget.Detär

naturligtvisbramenvikaninteundgåatttyckaattdetärkonstigtattmanintevaltatt

investeraochutvecklaföretagetslogistikfunktionnämnvärtunderdesenaste30åren.

Detärnågotsombordeutvecklatstidigaremenunderintervjuernafickviuppfattningen

attRBPbarafokuseratpåenbraekonomiochenökadförsäljning.Tillväxtenharnunått

dengränssominnebärattdennuvarandeorganisationsstrukturen interiktigträcker

till.EttstortproblemsomRBPnuställsinförärvardeskaläggasinaresurser.Detfinns

ett stort behov av en omorganisation samtidigt som logistikfunktionen måste

uppgraderasavsevärt.

Alla informanter är väl medvetna om att det krävs en förändring, men det ligger i

ledningens händer att formulera och förmedla den nya visionen. Karin anser att de

anställdamåstehöjablickenochsepåsittarbetepåettnyttsättförattRBPskaklaraav

atttanästastegisinutveckling.Denuppgiftenbordedockledningentapåsig.Detär

ledningensomskautformanyaarbetsprocesserochstandardiseraverksamheten.RBP

har goda förutsättningar att nå sina tillväxtmål med tanke på hur deras historiska

utvecklingsettut.

Dettycksfinnasengodkompetensinomsälj-ochinköpsavdelningarna,mendetärnu

ledningens ansvar att se till att de får de resurser som krävs för att ta nästa steg i

utvecklingen. RBP har alltid varit, och vill fortsätta vara en distributör, något som

fungerat bra inom denna bransch. Som framkom vid jämförelsen med Synck visade

diagrammentydligtattRBPvaltenklokstrategidådenästanuteslutandevaltattsälja,

iställetförattinågonstörreutsträckningbearbetamaterialetsomSynckgör.RBPtycks

ha fokuserat på en väl utvecklad säljstrategi men av någon anledning har inte

logistikfunktionenföljtmedisammautvecklingstakt.DåRBPshuvudsakligaverksamhet

ärinomsäljochlogistikbordeutvecklingenpådebäggeområdenaföljtvarandra.

56

UtifrånClaesdiskussionomattRBPorganisatorisktärpåbristningsgränsen,kanderas

högavinstmarginalochomsättningperanställdvarasvårattlevaupptillvidenhögre

omsättning.SamtidigtsomKarinsstresstest-strategimedhögbelastningvaritgynnsam

för företaget bör fokus i nästa steg ligga på att påskynda införandefasen av

standardiserade arbetsprocesser och rutiner, för att kunna förbereda sig inför

framtiden.

Vadsomärviktigtärattfåsamtligaanställdaattarbetapåettenhetligtsätt.Därdetfinns

riktlinjer,rutiner,mallarochmanualermåsteledningensetillattdeefterföljs.Givetvis

måstedetliggaidenanställdesintresseattviljaarbetautifrånderiktlinjersomfinns

mendetärocksådär somledningenmåste förklara syftetmeddem. Ide fall rutiner

bristermåstekommunikationeninomföretagetvaratransparent.DåviuppleverattRBP

besitter hög kompetens inom avdelningarna lämpar det sig bra att de tillsammans

utvecklarnyarutiner.

Företagets styrka har alltid varit den lilla och flexibla organisationenmed korta och

snabba beslutsvägar. Personalen har känt att de kan vara med och besluta och att

ledningen lyssnarpå förslag.Flexibilitetenärviktigattbibehållagentemotkundmen

företagetbörbyråkratiseraspådennivåbesluttas.

Företagets långa relationer med leverantörer är en av företagets styrkor. Det har

bidragit till samarbeten där de tillsammans utvecklat produkter i RBPs regi. Det

framkommer under intervjuerna att det ständigt ser sig om efter alternativa

leverantörermenerkännerocksåattdetvoresvårtattfåsammakvalitetpåprodukterna

vid ett omedelbart leverantörsbyte. Tankar som uppkommit under studiens gång är

huruvida kontraktet med leverantörerna utvecklats? Under ett 40-årigt samarbete

måste en slags vänrelation skapats samtidigt som en känsla av bekvämlighet

förmodligenuppstårdåtankarsom“detharjufungeratbraiallaår”infinnersig.

Det framkomdockunderen intervjuattRBP fördiskussionermednågraalternativa

leverantörerförattsäkrauppleveranseromnågotoförutsettskulleske,vilketkanses

somattskaffasigenförsäkringmotoförutseddahändelser.Samtidigtsombekvämlighet

kan uppstå i långa relationerminskar detta transaktionskostnaderna då ett byte av

leverantöreroftaärkostsamt.

57

RBPs relationer till transportörerärdockmerkostsammadådeallt somoftasthaft

kortare kontrakt. Det beror till stor del på det icke-standardiserade gods som RBP

tillhandahåller.Bengtuppgerattdetförmodligengårattfraktaderasvarorpåannatsätt

menattledningenintekommitframtillnågotbesluthurdetskullegåtill.Härställervi

oss kritiska till ledningens innovationsförmåga att lösa fraktproblemet. Det är

förmodligen ingen enkel lösning men att under 40 år inte lyckats utveckla

fraktmomentettyderpåattfråganintevaritspecielltprioriterad.

YtterligareettproblemsomRBPställtsinförärattderaskundervillfåsinaleveranser

såsnabbtsommöjligt.RBPharaldrigundersökthurviktigdenfråganverkligenäroch

antagligenärdetvanligastesvaretpåfrågan,närvillnihaleveransen?-“såsnabbtsom

möjligt.”OmRBPinförenextraavgiftförexpressfraktärdetsannoliktendastdesom

verkligenäribehovavsnabbaleveranserochsomärbereddattbetalafördet,somväljer

detalternativet.Allavillhasnabbaleveransermenlångtifrånallaärbereddaattbetala

för det. En sådan prisdifferentiering innebär med största sannolikhet att arbetet på

lagretunderlättasdådetblirlättareförpersonalenattprioriteraplockordningen.

Inom ledningsgruppen på RBP har det diskuterats om lagerverksamheten ska

centraliseras eller fortsätta vara decentraliserad. Vi anser att fördelar med nytt

centrallagerärattdetkanbyggasheltutifråndekravsomRBPharpåverksamheten

medväl tilltagnautlastningsytor, gottompallplatser för stort godsochutrymme för

lastningochlossningavlastbilar.

SomenavslutandereflektionfunderarvikringvadsomärviktigastförRBP.Ärdetatt

nådenyaomsättningsmålenom800miljonerellerattbyggauppenverksamhetenligt

denyaspelreglernadådeträderinienannanrollsommedelstortföretag?Detärett

väldigt kritiskt moment där vi ser fem år som relativt kort tid då en större

organisationsförändringmåsteförankrasochblifunktionell.Fördelarmeddettaäratt

detgesmöjlighetförrekryteringavnyaanställdamedrättkompetenssomkanhjälpa

tillochutvecklaföretagetisyfteatttasigandennyamålsättningen.

58

7Slutsats Idethäravsnittetpresenterasdeslutsatsersomframkommitutifrånstudiensresultat

Utifrån studiens syfte och problemformulering väljer vi här att återkoppla till de

forskningsfrågorsomställtsdärdenövergripandefråganrördehurRBPsorganisation

utvecklatsförattnåframtidalogistikbehov.Efteratthaanalyseratsamtligaintervjuer

ochvägtdemotdendatainsamlingsomgjortsutifrånårsredovisningarnasåanserviatt

RBP lyckatsbramedsinsäljstrategiutanattegentligen förändrasinverksamhetoch

organisationnämnvärt.Destårinförettförändringsskededärdetfinnsmedvetenhetom

attlogistikfunktion,informationsflöden,arbetsrutinermåsteförbättrasochförtydligas.

MedtankepåvadRBPåstadkommitutanstörre förändringaranserviattdeharalla

möjligheterattnåsinauppsattamålomdelyckasväxainidennyakostymenochbörja

arbetapåettmerstruktureratsätt.Dettasvararpånästkommandefrågaomhuruvida

deinulägetharenorganisationsstrukturförattmötadeuppsattatillväxtmålen.

SombådeKarin och Claes säger är de hårt belastade i dagsläget och behovet av att

anställa ny kompetens för att avlasta den tyngda organisationen är nödvändig. Till

exempelskulleenrejälsatsningpålogistiken,vadgällerbådeinformations-ochfysiska

flöden,behövas.Delsdådeninternakommunikationenmåsteförbättrasochutvecklas

samtidigtsomdenfysiskahanteringenbehöveruppdateras.

Diskussionerkringautomatiseradelagerochpackningsmaskinerharförtsochdetskulle

kunnavaraettstegirättriktningföratteffektiviseradenfysiskalogistiken.Förändrade

transportsättärocksånågotsomföretagetilängdenskullekunnadranyttaavdåbättre

samarbetenmedtransportörerskullekunnaupprätthållas.

Huruvidadeteoriersomnämnts iramverketkanöverförastilldetpraktiskaarbetet,

anser vi att teorier bör ligga till grund för förbättringsarbetet. Teorierna är ofta

anpassadeattgefulleffektinomstoraföretagmengrundernabörkunnaapplicerasoch

modifierasförattanpassastillRBPsverksamhet.

59

UtifrånfallstudienharvilärtossattRBPträderiniennyrollsomettmedelstortföretag,

någotsomställerkravpåorganisatoriskförändring.Deharhaftengodutvecklingskurva

ochharegentligenallamöjligheterattnåframtidamåldådetfinnshögkompetensinom

företaget.Denyamålenställerkravpå förbättrad logistikvadgällerbådeeffektivare

godshanteringoch informationsflöden.Ledningens roll kommerattbli avgörande för

huruvidadenyamålenkannåsellerinte.

På ett mer övergripande plan skulle man kunna spekulera i kring att det är en

kraftansträngning att gå från ett litet tillmedelstort företagmed de organisatoriska

förändringar som ofta krävs. En tydligare struktur där kommunikation och

dokumentationbliralltviktigaredådenaturligakommunikationssättensomfinnspåett

mindre företagblirbetydligtmerkomplexa.En tydligvisionmeddeuppsattamålen

måste förmedlasoch förankras inomhela företagetdär ledningenmåstevågata tag i

svårafrågorsomeffektivtmåstelösas.

60

Referenser Abrahamsson,M.,Rehme,J.&Sandberg,E.(2011).Logistikisvenskhandel

http://handelsradet.se/wp-content/uploads/2016/01/2011-Logistik-i-svensk-

handel.pdf[2018-04-04]

Anderson,D.L.,Britt,F.F.&Favre,D.J.(2007).TheSevenPrinciplesofSupplyChain

Management,TheBestfromSupplyChainManagementReview,10thanniversaryedition

http://www.imperiallogistics.co.za/documents/01.SevenPrinciples_.pdf[2018-03-28]

Backman,J.(1998).RapporterochuppsatserLund:Studentlitteratur

Baker,K.A.(2002).OrganizationalCommunication,

http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/doe/benchmark/ch13.pdf[2018-03-13]

Burke,G.I.&Jarratt,D.G.(2004).Theinfluenceofinformationandadviceon

competitivestrategydefinitioninsmallandmedium-sizedenterprises,Qualitative

MarketResearch:AnInternationalJournal,Vol.7Issue:2,pp.126-138

Chandler,A.D.(1962).Strategyandstructure:chaptersinthehistoryoftheindustrial

enterprise.Cambridge:MITPress

Chen,I.J.&Paulraj,A.(2004).Understandingsupplychainmanagement:critical

researchandatheoreticalframework,InternationalJournalofProductionResearch,

Volume42,Issue1,s.131-163

Christensen,L.(red.)(2001).Marknadsundersökning:enhandbok(2.uppl.)Lund:

Studentlitteratur

Corbett,J.(2013)LeadingRadicalChangeinUncertainTimes.PublicAdministration

Review.May/Jun2013,Vol.73Issue3,p388-389.2p.

Enarsson,L.2006,FutureLogisticsChallenges,CopenhagenBusinessSchoolPress,

Frederiksberg.

61

Eriksson-Zetterquist,U,Kalling,T&Styhre,A(2015).Organisationochorganisering.4.,

uppdateradeuppl.Stockholm:Liber

Gadolin,C.&Wilson,P.(2011).MountainstoClimbandRiverstoCross-Schoolof

Business,EconomicsandLaw,UniversityofGothenburg,Sweden

Geeyskens,I.,Steenkamp,J-B.&Kumar,N.(2006).Make,buyorally:Atransactioncost

theorymeta-analysis,AcademyofManagementJournal,Vol.49,No.3,s.519–543.

Gerring,J.(2004).WhatIsaCaseStudyandWhatIsItGoodfor?,AmericanPolitical

ScienceReviewVol.98,No.2,s.341-354

GraungaardPedersen,S.,Zachariassen,F.&Arlbjørn,J.S.(2012)Centralisationvs

decentralisationofwarehousing:Asmallandmedium-sizedenterpriseperspective,

JournalofSmallBusinessandEnterpriseDevelopment,Vol.19Issue:2,pp.352-369

Harland,C.M.(1996).SupplyChainManagement:RelationshipsChainsandNetworks,

BritishJournalofManagement,vol.7,specialissue,s.63-80

Hill,C.W.L(1990).Cooperation,Opportunism,andtheInvisibleHand:Implicationsfor

TransactionCostTheory,AcademyofManagementReview,Vol.15,No.3,s.500-513

Hill,J.&Wright,L.T.(2001).Aqualitativeresearchagendaforsmalltomedium-sized

enterprises,MarketingIntelligence&Planning,Vol.19Issue:6,pp.432-443

Hobbs,J.E.(1996).Atransactioncostapproachtosupplychainmanagement,Supply

ChainManagement:AnInternationalJournal,Vol.1Issue:2,s.15-27

Huber,G.P.(1991).OrganizationalLearning:TheContributingProcessesandthe

Literatures:OrganizationScience,1991,Vol.2(1),s.88-115

Idowu,O.E.(2016).Criticisms,ConstraintsandConstructionsofCaseStudyResearch

Strategy,AsianJournalofBusinessandManagement,Volume04–Issue05,s.184-188

62

Johnsen,C.G.(2016).Romanticizingthemarket:Jean-JacquesRousseauandthe

pedagogyofpost-bureaucraticmanagement,CultureandOrganization,22:1,

s.88-105

Ketchen,D.J.&Hult,G.T.M.(2007).Bridgingorganizationtheoryandsupplychain

management:Thecaseofbestvaluesupplychains,JournalofOperationsManagement

25,s.573–580

Kwon,I-W.G.&Suh,T.(2006)FactorsAffectingtheLevelofTrustandCommitmentin

SupplyChainRelationships.,JournalofSupplyManagementVolume40,Issue1,s.4-14

Lambert,D.M.&Cooper,M.C.(2000).IssuesinSupplyChainManagement,Industrial

MarketingManagement.Volume29,Issue1,s.65-83

Lehmacher,W.(2017)TheGlobalSupplyChainHowTechnologyandCircularThinking

TransformOurFuture.Cham:SpringerInternationalPublishing

Li,S.&Lin,B.(2006).Accessinginformationsharingandinformationqualityinsupply

chainmanagement,DecisionSupportSystems42,s.1641–1656

Li,S.,Ragu-Nathan,B.,Ragu-Nathan,T.S.&SubbaRao,S.(2004).Theimpactofsupply

chainmanagementpracticesoncompetitiveadvantageandorganizational

performance,Omega34s.107–124

Lumsden,K.(2012).Logistikensgrunder.3.,[utök.ochuppdaterade]uppl.Lund:

Studentlitteratur

Lummus,R.R.&Vokurka,R.J.(1999).Definingsupplychainmanagement:ahistorical

perspectiveandpracticalguidelines,IndustrialManagement&DataSystems,Vol.99

Issue:1,s.11-17

63

Marques,J.F.(2010).Enhancingthequalityoforganizationalcommunication:A

presentationofreflection-basedcriteria,JournalofCommunicationManagement,Vol.

14Issue:1,s.47-58

Men,L.R.(2014)StrategicInternalCommunication:TransformationalLeadership,

CommunicationChannels,andEmployeeSatisfactionManagementCommunication

Quarterly,2014,Vol.28(2),pp.264-284

Memili,E.,Misra,K.,Chrisman,J.J.&Welsh,D.H.B.(2017).Internationalizationof

publiclytradedfamilyfirms:Atransactioncosttheoryperspectiveandlongitudinal

analysis,InternationalJournalofManagementandEnterpriseDevelopment,specialissue

onFamilyEnterprises,16(1/2),s.80-108.

Mintzberg,H.(1999[1983]).Structureinfives:designingeffectiveorganizations.

EnglewoodCliffs,N.J.:Prentice-Hall

O’Regan,N.&Ghobadian,A(2002)Effectivestrategicplanninginsmallandmedium

sizedfirms,ManagementDecision,Vol.40Issue:7,pp.663-671.

Pedersen,S.G.,Zachariassen,F.&Arlbjørn,J.S.(2012)"Centralisationvs

decentralisationofwarehousing:Asmallandmedium-sizedenterpriseperspective",

JournalofSmallBusinessandEnterpriseDevelopment,Vol.19Issue:2,pp.352-369

RBP(2018a).Årsrapporter2001-2017.Tillgänglig:RetrieverBusiness[Dåföretaget

anonymiseratsredovisasintekällanytterligare.Vidfrågor,kontaktaförfattarna]

RBP(2018b).UppåtFramåt2017/2018[Broschyr][Dåföretagetanonymiserats

redovisasintekällanytterligare.Vidfrågor,kontaktaförfattarna]

RBP(2018c).Startboken[Broschyr][Dåföretagetanonymiseratsredovisasintekällan

ytterligare.Vidfrågor,kontaktaförfattarna]

64

Schramm,H-J.(2007)NetworkTheoriesandtheirUsefulnessinLogisticsandSupply

ChainManagement,NOFOMA2007-19thAnnualConferenceforNordicResearchersin

Logistics,07.-08.06.2007,Reykjavik

Stonehouse,G.&Pemberton,J.(2002).StrategicplanninginSMEs-someempirical

findings,ManagementDecision,Vol.40Issue:9,ss.853-861

Storhagen,N.G.(2011).Logistik:grunderochmöjligheter.2.,[uppdateradeoch

aktualiserade]uppl.Malmö:Liber

SvensktNäringsliv(u.å.).Småttomsmåföretag

https://www.svensktnaringsliv.se/migration_catalog/Rapporter_och_opinionsmateria

l/Rapporters/smatt-om-sma-

foretag_531034.html/BINARY/Sm%C3%A5tt%20om%20sm%C3%A5%20f%C3%B6r

etag[2018-06-04]

Synck1(2018).Årsrapporter2007-2016.Tillgänglig:RetrieverBusiness[Dåföretaget

anonymiseratsredovisasintekällanytterligare.Vidfrågor,kontaktaförfattarna]

Synck2(u.å.).Plasthalvfabrikat[2018-04-23][Dåföretagetanonymiseratsredovisas

intekällanytterligare.Vidfrågor,kontaktaförfattarna]

Thomas,D.J.&Griffin,P.M.(1996).Coordinatedsupplychainmanagement,European

JournalofOperationalResearch94,s.1-15

Tourish,D.&Hargie,O.(1993).Qualityassuranceandinternalorganizational

communications,InternationalJournalofHealthCareQualityAssurance;BradfordVol.

6,Iss.4,:22.

Unzicker,D.,Clow,K.E.&Babakus,E.(2000).TheRoleofOrganizational

CommunicationsonEmployeePerceptionsofaFirm,JournalofProfessionalServices

Marketing,21:2,s.87-103

65

Vetenskapsrådet(2002).Forskningsetiskaprinciperinomhumanistisk

samhällsvetenskapligforskning,Stockholm:Vetenskapsrådet

http://www.cm.se/webbshop_vr/pdfer/etikreglerhs.pdf[2018-06-04]

Wallis,J.J.&North,D.(1986).MeasuringtheTransactionSectorintheAmerican

Economy,1870-1970,IEngerman,S.L.&Gallman,R.E.(red.)(1986).Long-termfactors

inAmericaneconomicgrowth.Chicago:UniversityofChicagoPress,ss.95-162

Williamson,O.E.(1979)Transaction-CostEconomics:TheGovernanceofContractual

Relations,TheJournalofLaw&Economics,Vol.22,No.2,s.233-261

Yin,R.K.(2007).Fallstudier:Designochgenomförande(1.uppl.)Malmö:Liber

Zainal,Z.(2007).Casestudyasaresearchmethod-JournalKemanusiaanbil.9.

-1-

Bilagor De transkriberade intervjuernahar tagitsbortpåbegäranav fallstudieföretagetmen

återfinns isinhelhetpåreferensexemplaretvidSödertörnsHögskolebibliotek.Detär

ocksåmöjligtattfåtadelavintervjuerna,vardåvänligattkontaktaförfattarna.

-2-

Bilaga 1 - Sammanställning av RBP AB’s årsredovisningar

-3-

20072008

20092010

20112012

20132014

20152016

Nettoomsättning,aktiebolag

200301143579

151185183444

191478158433

165260154170

171479173885

procentuellökningfrån19980

-28,3%-24,5%

-8,4%-4,4%

-20,9%-17,5%

-23,0%-14,4%

-13,2%Procentuellökning

0-28,3%

5,3%21,3%

4,4%-17,3%

4,3%-6,7%

11,2%1,4%

Rörelsenskostnader189727

150389161387

174503183737

160471168942

159220175514

172450Rörelseresultat

10787-369

-906411143

7827-1643

-3652-5038

-36701463

Resultatefterfinansnetto10759

1405-10038

130897997

-1239-3648

-5105-3386

1493S:aegetkapital

1882516458

1336021044

2500724990

2377518407

1565516768

Åretsresultat5985

1133-3098

76843962

-17-1215

-5368-2752

1113Totalatillgångar

5784069252

6772978027

7185062428

5939548237

4842854516

Råvaror&förnödenheter

11610783268

95320103508

11012792169

10096696620

105410103353

S:avarulager17261

1983621459

2360619565

1736018536

1686820251

25298Lagerm

m/om

sättning(%)

11,607,24

7,057,77

9,799,13

8,929,14

8,476,87

Antalanställda,aktiebolag76

8791

103101

9078

7275

74Lönertillstyrelse&

VD1624

15571915

586712

847685

00

0Lönertillövr.anställda

3322725113

2745132125

3159828472

2672724357

2738028441

Lön/anställd437

289302

312313

316343

338365

384Omsättning/anställd

26361650

16611781

18961760

21192141

22862350

Utdelning

35000

00

00

00

00

Kassalikviditet(%)

119,2%91,5%

135,5%123,8%

137,8%137,2%

117,0%94,0%

78,8%79,0%

Vinstmarginal(%

)5,5%

1,2%-5,8%

7,3%4,3%

-0,7%-2,1%

-3,2%-2,0%

0,9%Soliditet(%

)42,3%

32,1%22,1%

31,4%42,2%

47,1%45,1%

38,2%32,3%

30,8%Avkastningpåegetkapital(%

)44,0%

6,3%-67,1%

53,4%26,4%

-4,2%-13,6%

-27,7%-21,6%

8,9%Avkastningpåtotaltkapital(%

)19,0%

2,4%-12,8%

17,3%11,4%

-1,8%-5,8%

-10,2%-6,9%

2,9%Omsättning

200514,00150020,00

152323,00185646,00

191564,00158828,00

165290,00154182,00

171844,00173913,00

Rörelseresultat(EBIT)10787,00

-369,00-9064,00

11143,007827,00

-1643,00-3652,00

-5038,00-3670,00

1463,00

Bilaga 2 - Sammanställning av Synck AB’s årsredovisningar

ett skepp kommer plastatsh.diva-portal.org/smash/get/diva2:1223829/fulltext04.pdf · fredrik sommar...

Documents