15 DE MAYO DE 2012

El principio básico es muysencillo: el proyecto debeser emprendido si el resul-

tado de la suma y resta de su im-pacto neto en los flujos de ingre-sos y costos de la empresa espositivo. Las dificultades co-mienzan al tratar de identificarel impacto del proyecto en losflujos de la empresa para deter-minar los flujos realmente aso-ciados al proyecto.

Lo primero es proyectar explí-cita y detalladamente qué ocu-rrirá, no sólo en la alternativacon proyecto, sino que tambiénen la sin proyecto.

Decidir es elegir entre alter-nativas. Para tomar buenas deci-siones, preguntas como ¿es laalternativa A conveniente? de-ben transformarse en ¿es la al-ternativa A más convenienteque la alternativa B?

No pregunte ¿es la alternativacon proyecto conveniente? sinoque ¿es la alternativa con pro-yecto más conveniente que lasin proyecto? La idea es conver-tir ¿debo ir a Viña? en preguntasdel tipo ¿debo ir a Viña o que-darme en Santiago?

Para que sean pertinentes a ladecisión de hacer el proyectorespecto a no hacerlo, los flujospositivos y negativos contabili-zados deben ser ingresos y cos-tos de la empresa, que cambianal pasar de la alternativa sin a lacon proyecto.

En la figura 1 vemos con azullos flujos pertinentes y con rojolos no pertinentes.

En la evaluación deben in-cluirse todos los flujos positivosy negativos pertinentes, y sóloestos. Por lo general resulta re-

lativamente fácil identificar losflujos positivos por mayor ingre-so debido al proyecto y los flujosnegativos por mayor costo ge-nerado por este, que son flujosde ingresos y costos que noocurren en la alternativa sinproyecto pero sí en la con. Yquizás también es fácil re-cordar incluir los flujos po-sitivos por ahorros de cos-to debido al proyecto,que son costos en la alter-nativa sin proyecto quedesaparecen en la con.

La tarea de listar los flu-jos pertinentes resumidaen la figura 1 puede pare-ce trivial, pero no lo es. Hevisto demasiados análisisde evaluación de proyectosque no logran superar la tareabásica de identificar los impac-tos relevantes del proyecto enestudio.

LA SIN PROYECTONO ES STATU QUO

Cuando existe competenciase debe tener especial cuidadode no creer que la alternativa sinproyecto es el statu quo, una al-ternativa en la cual la participa-ción de mercado, los precios ylos costos permanecen constan-tes en el tiempo.

La mayoría de las veces la al-ternativa de no invertir significauna pérdida progresiva de ven-taja competitiva para la empre-sa, como hubiese ocurrido conGillette si no hubiera invertidoUS$150 millones para introducirGillette Sensor en 1989.

Sensor fue la máquina de afei-tar introducida con más éxito enla historia y Business Week yFortune la eligieron, en 1990, elproducto del año. Sensor, quesintetizaba el mayor número deavances tecnológicos que se ha-bían combinado nunca en un sis-tema de afeitado, era la antítesis

de las máquinas desechables,hechas para tirarse a la basuracuando se gastan. Su lanza-miento tuvo un impacto muypositivo en el valor de las accio-nes de Gillette porque logró re-vertir la tendencia de sustitu-ción de las desechables.

La rentabilidad del proyecto

no poder ganar un sueldo. 2) El costo de oportunidad del

capital propio utilizado en unproyecto corresponde a los in-tereses ganados en la alternati-va sin proyecto, los que dejan depercibirse si este se realiza.

3) El costo de oportunidadpor concepto del trabajo delpropietario es el ingreso recibi-do por él en la alternativa sinproyecto, ingreso no percibidoen la alternativa con proyecto.

OLVIDE LOS COSTOS HUNDIDOS

También es fácil pasar por al-to que los ingresos y costos queocurren en ambas alternativas,la sin y con proyecto, no son per-tinentes, por tanto no debenconsiderarse a la hora de decidirsi realizarlo o no. Es fácil, porejemplo, incluir por error loscostos irrecuperables ya incurri-dos; los costos hundidos.

Los gastos de publicidad yaincurridos para introducir unproducto en el mercado soncostos irrecuperables, pues sieste fracasa el gasto igual sepierde.

En contraste, los recursos uti-lizados para comprar un terre-no, en un lugar donde la tierra estransada con regularidad, no esun costo irrecuperable, porquela inversión puede ser recupera-da al vender.

Los costos hundidos no sonpertinentes, no deben ser consi-derados al analizar un proyecto,porque estos ocurren tanto en laalternativa con proyecto comoen la sin.

Sensor sólo podía ser correcta-mente estimada comparandolos flujos de ingresos y costos deGillette en la alternativa conproyecto con una proyección delos flujos en la alternativa sinproyecto con márgenes cadavez peores debido a la crecien-te participación de mercadode las desechables.

NO OLVIDELA CANIBALIZACIÓN

Además del flujo positivode Sensor por detener a lasdesechables, al evaluar esteproyecto Gillette no podíaolvidar el flujo negativo por

canibalización, porque Sensorcompetía con los productos de

Gillette (Atra, Trac II y GoodNews). La proyección de las ven-tas de estos tres productos eramenor en la alternativa con pro-yecto que en la sin.

NO OLVIDE LOS COSTOSDE OPORTUNIDAD

Es fácil olvidar los costos deoportunidad, que son flujos ne-gativos por menor ingreso debi-do al proyecto. Son ingresos ob-tenidos en la alternativa sin pro-yecto, que se pierden en la conproyecto.

Veamos tres ejemplos. 1) Como la alternativa sin pro-

yecto de estudiar en la universi-dad es trabajar y obtener un sa-lario, entonces estudiar no sóloimplica los costos directos dematrícula y materiales, sino tam-bién el costo de oportunidad de

EVALUACIÓN DE PROYECTOS:

DECIDIR ES ELEGIR ENTRE ALTERNATIVAS DEM ASIADAS VECES NO SE LOG RA SUPERAR LA TAREA B Á SICA DE IDENTIF ICAR LOS IM PACTOS RELEVANTES DEL PROYECTO.

INGRESOS

Y COSTOS

PERTINENTES

SON LOS QUE APARECEN O

DESAPARECEN AL CAMBIAR

DE ALTERNATIVA

LA IDEA EN U NA EVALU ACIÓ N DE P RO Y ECTO S ESCO NVERTIR LA P REGU NTA ¿ DEB O IR A VIÑ A? EN O TRADEL TIP O ¿ DEB O IR A VIÑ A O Q U EDARM E EN SANTIAGO ?

Texto guía del curso sin costopara los matriculados.

DOMIN G O / C L AS E 1 DE 10

Entusiasmados con un pro-yecto, es fácil concederleequivocadamente ingresos

(no pertinentes) que igual se ob-tendrían en la alternativa sinproyecto.

Considere el caso del PlanCopiapó. En 1989, la DivisiónSalvador de Codelco Chile eva-luó el Plan Copiapó. Este planimplicaba trasladar a todas lasfamilias que habitaban los cam-pamentos mineros de El Salva-dor y Potrerillos hasta la ciudadde Copiapó, a 200 kilómetrosde distancia; cambiar a Copiapótodas las funciones de la divisiónque no requerían ser realizadasen el lugar, y subcontratar todaslas actividades que la Divisiónno necesitaría efectuar directa-

mente después del traslado.Uno de los flujos positivos

cuantificados del Plan Copiapóera el incremento en la producti-vidad fruto de un cambio en elsistema de turnos.

¿TURNO6X 1 O 4X 4?

La División operaba según unesquema de turnos de 6x1; lostrabajadores laboran 6 días, 8horas diarias, y descansan 1 día.La administración estimó que elPlan Copiapó implicaba cambiara un esquema de 4x4, en el quelos trabajadores laboran 4 días,12 horas diarias, y descansan 4días (también empleado por LaEscondida y La Coipa).

El aumento de productividadal cambiar de 8 a 12 horas diariasla jornada provenía de una re-ducción en el tiempo perdidodurante los cambios de turno.Cada cambio de turno implica unperíodo fijo perdido en la organi-zación, en charlas de seguridad,en cambio y reposición de equi-pos y, más importante, en eltransporte hacia el lugar de tra-bajo. Esta cantidad fija de tiem-po perdido es de 2 horas prome-dio — oscilando entre 1y 3— , de-pendiendo de la distancia entreel lugar de trabajo y la entrada dela mina. Como la mina funcionalas 24 horas, el sistema de 12 ho-ras tiene sólo dos cambios deturno al día, mientras que el deocho horas, tres. Así, la modifica-

ción de los turnos permite aho-rrar 2xT horas-hombre por día,donde T es el número de trabaja-dores en cada turno.

El cálculo del aumento de pro-ductividad obtenido al modificarel sistema de turnos es relativa-mente simple. Lo difícil es res-ponder a la siguiente preguntafundamental, la que debe serformulada antes de hacer cual-quier cálculo: ¿Es posible em-prender la modificación en losturnos sin implementar el PlanCopiapó? Si lo fuera, su benefi-cio no sería pertinente al proyec-to, porque podría ser obtenidotanto en la alternativa con comoen la sin proyecto.

Es un punto que exige gran ri-gor, pues la idea no era asignar

todo lo que pueda mejorarse enCodelco-El Salvador como be-neficio del Plan Copiapó. Peroen este caso, el cambio en el sis-tema de turnos no era posiblesin dicho plan. Los trabajadoresno iban a trabajar durante 4días, 12 horas diarias, para luegodescansar durante 4 días, consus familias viviendo en El Salva-dor y en Potrerillos. Esta alterna-tiva tenía sentido sólo si vivíanlejos del lugar de trabajo, en ciu-dades más grandes; por ejem-plo, en Copiapó.

Este curso se dicta con la cola-boración del profesor Pedro Sil-va, director de la carrera de In-geniería Civil Industrial de laUniversidad del Desarrollo.

NO INCL U YA

INGRESOS

L OGRA B L ES

SIN PROYECTO

Coaching

Liderazgo

Recursos Humanos

Habilidades para la Venta

Marketing

Derecho de la Empresa

Negociación

Estrategia

Control de Gestión

Evaluación de Proyectos

EL CO NTENIDO DE ESTA CLA SE PERTENECE A LO S Innovación

Finanzas

Economía

Gestión en la Minería

Logística

A dministración de Negocios

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