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Evaluation des Politiques Publiques
Il n’y a pas de qualité sans mesure
Formateur : Vincent BOGAERSMise à jour : 12/03/2011
Evaluation Ex Ante : Analyser l’existant
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Présentation Vincent BOGAERS
Fondateur de SOI Conseil et Formation, Spécialiste de la FPT
Co Fondateur de Fons Valor Job, pour l’emploi étudiant
Co fondateur de Triakt, pour les créateurs et TPE
Créateur du SOI TC, Système d’Orientation et d’Identification par la Typologie Croisée
Traducteur du IJTI Process en néerlandaiscopyright Vincent BOGAERSIngénierie de Formation
Etudes : Master RH à l'IGS Paris et European MBA à l'ESG (En Anglais)Parcours :12 ans d’expérience dans la formationPrivé (RH) : Informatique, industrie pharmaceutiquePublic (Formation & recrutement…) : 7 ans en commune
Skype : [email protected]
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Evaluation des Politiques Publiques : Programme
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L’orientation politique et stratégique Analyser l’existant
PESTEL SWOT
Se poser toutes les questions QQOQCP
Affiner Ishikawa Arbre des causes
Rédiger ses objectifs MALINS
Co décider : Les mécanismes de la prise de décision Savoir adapter son style Maîtriser les outils d’aide à la décision Communiquer ses décisions
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Evaluation des Politiques Publiques : Programme
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L’orientation politique et stratégique Analyser l’existant
PESTEL SWOT
Se poser toutes les questions QQOQCP
Affiner Ishikawa Arbre des causes
Rédiger ses objectifs MALINS
Co décider : Les mécanismes de la prise de décision Savoir adapter son style Maîtriser les outils d’aide à la décision Communiquer ses décisions
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Orientation
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L’orientation politique constitue l’ensemble des valeurs, normes et préférences (bref l’idéologie) qui guide ou structure les individus vers un parti ou un camp politique.
Revue de Sociologie
Les politiques publiques (ou stratégie publique) se définissent comme un ensemble d'actions coordonnées, mises en œuvre avec pour objectif d'obtenir une modification ou une évolution d'une situation donnée. Les politiques publiques sont mises en œuvre par les institutions publiques et les administrations publiques. La notion de politique publique est différente de celle de service public qui est traditionnelle en France.
Les politiques publiques sont une stratégie conduite par les institutions et administrations publiques avec un ensemble de moyens (humains, financiers et matériels) pour agir sur une situation structurelle ou conjoncturelle déterminée (infrastructure, santé, famille, logement, emploi, formation professionnelle, recherche, fonction publique, crise, déficit), afin d’atteindre un ensemble d’objectifs préalablement fixés (égalité, justice, santé publique, bien-être social, résorption de la crise, du déficit budgétaire) et dont l’évaluation est faite sur la base de la qualité et de l’opportunité de l’intervention publique.
Wikipedia
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Orientation – Synthèse
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Vision Futur Globale Dimension de communication
Devoir de neutralité du fonctionnaire
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Evaluation des Politiques Publiques : Programme
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L’orientation politique et stratégique Analyser l’existant
PESTEL SWOT
Se poser toutes les questions QQOQCP
Affiner Ishikawa Arbre des causes
Rédiger ses objectifs MALINS
Co décider : Les mécanismes de la prise de décision Savoir adapter son style Maîtriser les outils d’aide à la décision Communiquer ses décisions
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a. Appréhender les enjeux : PESTEL, outil d’analyse externe
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Acteurs
Attentes Intérêts
Contraintes
Décider
Préjugés
Prise de fonctionTravail
PouvoirStatut
Légitimité
Légales et règlementairesBudgétaires
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Quelles sont les enjeux qui impactent l’orientation ?
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POLITIQUE
ECONOMIQUE
SOCIAL
TECHNIQUE / TECHNOLOGIQUE
ECOLOGIQUE
LEGAL
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b. Classer les informations pour avoir une réflexion stratégique
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La Matrice SWOT
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POSITIFS NEGATIFS
INTERNES FORCES• • • • • • •
FAIBLESSES• • • • • • •
EXTERNES OPPORTUNITES• • • • • • •
MENACES• • • • • • •
J’en déduits des idées d’actions et d’objectifs
J’en déduits des idées d’actions et d’objectifs
J’en déduits des idées d’actions et d’objectifs
J’en déduits des idées d’actions et d’objectifs
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Evaluation des Politiques Publiques : Programme
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L’orientation politique et stratégique Analyser l’existant
PESTEL SWOT
Se poser toutes les questions QQOQCP
Affiner Ishikawa Arbre des causes
Rédiger ses objectifs MALINS
Co décider : Les mécanismes de la prise de décision Savoir adapter son style Maîtriser les outils d’aide à la décision Communiquer ses décisions
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c. Ré- interroger l’orientation : QQOCCP
Qui
Comment
Quand
Où
Quoi
Pourquoi
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Evaluation des Politiques Publiques : Programme
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L’orientation politique et stratégique Analyser l’existant
PESTEL SWOT
Se poser toutes les questions QQOQCP
Affiner Ishikawa Arbre des causes
Rédiger ses objectifs MALINS
Co décider : Les mécanismes de la prise de décision Savoir adapter son style Maîtriser les outils d’aide à la décision Communiquer ses décisions
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Deux outils pour les analyses complexes
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Ishikawa : thématique
Arbre des Causes : chronologique
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L’arbre des causes : analyser une situation complexe de façon chronologique
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SuivreTableaux de Suivi
AnalyserTableaux de bord
Identifier les effets
Tableau de bord prospectif
Tableaux de bord
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Le diagramme Ishikawa : Analyser une problématique complexe de façon thématique
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Adaptation du diagramme ISHIKAWA dit des « 5 M » :
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Les 5 M proposent une démarche d'analyse collective d'une situation-problème.
C'est une interpellation collective sur la recherche des causes pour un diagnostic partagé.
Elle peut déboucher ensuite sur un brainstorming des solutions possibles à mettre en œuvre.
5 M parce qu'au bout de chaque branche se trouve un M
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Présentation du Modèle
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Situation Souhaitée
MatièreMatériel
Méthodes
Main d’oeuvre
Milieu
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Situation Souhaitée
MatièreMatériel
Méthodes
Main d’oeuvre
Milieu
Enrichir son analyse :
QQOQCP
QQOQCP
QQOQCP
QQOQCP
QQOQCP
QQOQCP
Q uiQ uoi
O uQ uand
C ommentP ourquoi
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Exemple : réaliser l’analyse du problèmeQui - Quoi - Où - Quand - Comment - Pourquoi
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Situation Souhaitée
MatièreMatériel
Méthodes
Main d’oeuvre
Milieu
QQOQCP
QQOQCP
QQOQCP
QQOQCP
Petite Enfance : fréquentation & des réclamations Augmenter de
12% le taux de remplissage moyen soit un taux d’occupation des lits de 83%, en trois ans.
(MALINS)
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543
MilieuQ – Habitants des quartiers sensibles et des zones rurales Q – Crèches (haltes jeux, RAM)O - Au nord du départementQ – Depuis 2 ans environC – Courriers aux maires, emailsP – Modifications tarifications ???
MéthodesQ – Les directions de structureQ – font la promotion de l’offre PEO - sur leur territoire Q – Une fois par an, par une publication sur le journal municipalC – Elles rédigent les communications; en directP – Proximité, pas de service/politique de communication spécifique, pas d’habitude
Main d’oeuvreQ – Direction de la Communication – Direction EnfanceQ – Plan de communication inexistant, pas de prise en compte des disparités localesO – Sur tout le département et en particulier au NordQ – Communications sont faites selon le calendriers des mairies (septembre / octobre)C – Supports institutionnels ne sont pas lus par nos ciblesP – les équipes n’ont jamais véritablement communiqué et ne savent pas comment le faire
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Q – Direction de la Communication – Direction EnfanceQ – Plan de communication inexistant, pas de prise en compte des disparités localesO – Sur tout le département et en particulier au NordQ – Communications sont faites selon le calendriers des mairies (septembre / octobre)C – Supports institutionnels ne sont pas lus par nos ciblesP – les équipes n’ont jamais véritablement communiqué et ne savent pas comment le faire
Q – Les directions de structureQ – font la promotion de l’offre PEO - sur leur territoire Q – Une fois par an, par une publication sur le journal municipalC – Elles rédigent les communications; en directP – Proximité, pas de service/politique de communication spécifique, pas d’habitude
Q – Habitants des quartiers sensibles et des zones rurales Q – Crèches (haltes jeux, RAM)O - Au nord du départementQ – Depuis 2 ans environC – Courriers aux maires, emailsP – Modifications tarifications ???
80 /20
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Exemple suite : Prendre une Décision
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Mettre en place un accompagnement pour les directions de structure PE situées le territoire Nord du Département Sur la communication interinstitutionnelles et la
communication directes aux usagers Par la réalisation d’une plaquette et d’un extranet
« communication CG » à destination des directions Par la mise en place de formations en communication
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Prendre une décision : Résumé
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Est-ce à moi de décider ? Ai-je le pouvoir de décider ? Comment vais-je décider ?
Équipe Style Maturité
Faut-il que je focalise sur un aspect ? Urgence et décision :
comment hiérarchiser ? A qui déléguer ?
Avoir une bonne analyse : quelles sont les informations nécessaires à ma prise de décision ?
Pareto : 80 / 20
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Transition : Décider implique d’objectiver
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Processus Options Choix Actions.
Décider est un processus consistant à faire des choix entre un certain nombre d’options et qui est lié à l’identification d’actions à mettre en oeuvre.
Décider est LA mission d’un cadre
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Evaluation des Politiques Publiques : Programme
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L’orientation politique et stratégique Analyser l’existant
PESTEL SWOT
Se poser toutes les questions QQOQCP
Affiner Ishikawa Arbre des causes
Rédiger ses objectifs MALINS
Co décider : Les mécanismes de la prise de décision Savoir adapter son style Maîtriser les outils d’aide à la décision Communiquer ses décisions
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Rédiger des objectifs : MALINS
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Mesurable
Atteignable
Limité
Identifiable
Négocié
Stimulant
Dans le temps et dans l’espace (cohérence pertinence – efficacité – efficience)
Dans l’équipe, la structure (cohérence – pertinence – efficacité – efficience)
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Evaluation des Politiques Publiques : Programme
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L’orientation politique et stratégique Analyser l’existant
PESTEL SWOT
Se poser toutes les questions QQOQCP
Affiner Ishikawa Arbre des causes
Rédiger ses objectifs MALINS
Co décider : Les mécanismes de la prise de décision Savoir adapter son style Maîtriser les outils d’aide à la décision Communiquer ses décisions
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Décider … engage autrui
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Pour quiQui
Pour soi Pour une tierce personne
Pour un collectif
Seul
Avec une autre personneAvec un collectif
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Le Managerefficace
Se perfectionner dans sa prise de décision
Aspects Psychologiques
Délégation Picardie
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Les relations interpersonnelles On voit, On entend, Donc on interprète en fonction de son profil Donc un décide bien souvent en fonction de ses filtres
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Communication à cerveau total : Ned Herrmann
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Il est important de noter qu’une préférence n’est ni : une intelligence, ni une personnalité. Par contre nous avons tous une prédilection pour l’un ou pour l’autre.
La typologie d’Herrmann valide celle de Jung. cortical gauche (pensée logique, analyse des faits) limbique gauche (approche planifiée, organisation des faits, révision détaillée) limbique droit (réaction viscérale, réponse sensible, approche relationnelle) cortical droit (imagination, visualisation, conceptualisation)
Les deux hémisphères du cerveau fonctionnent donc de façon opposée et complémentaire. Les liaisons entre les parties du cerveau sont fortes au sein du même hémisphère, faibles voire
opposées d'un hémisphère à l'autre (CG ou LD sont quasiment contraires: ainsi s'opposent introversion / extraversion, conservatisme et goût du risque).
A partir des travaux de Roger Sperry de Paul D. Mc Lean,
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Le Managerefficace
Se perfectionner dans sa prise de décision
3. Puis-je décider ?
Délégation Picardie
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Deux questions :
Est-ce mon rôle ? Ai-je le pouvoir de décision ?
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Pouvoir
Pouvoir agir
Savoir agir
Intérêt à agir
Pouvoir faire savoir
Moyens
Humains
Financiers
Techniques
Situation
Statut Rôle Missions
PersonnelReconnaissance
Pouvoir d’entrainement
Compétences réelles
Savoir
Savoir-faire
Savoir-être
Importance Motivation Délégation Autonomie
« Petit singe sur l’épaule »
Communication formelle
Communication informelle
POUVOIR D’INFLUENCE
POUVOIR DES MOYENS
POUVOIR LEGITIME
POUVOIR DE POSITION
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Le pouvoir
Pouvoir Pouvoir agir Savoir Agir Intérêt à agir Pouvoir faire savoir
Influence X X
Légitime X X
Moyens X
Position x
Avoir du pouvoir = trois croix par ligne ou= trois croix par colonne + une dans une autre colonne
Exercer son pouvoir Je ne peux/dois agir que • si c’est dans mon champ de compétences, • dans mon domaine d’intervention, • si c’est stratégique pour mon service et/ou pour moi • et à la condition que je n’ai pas délégué
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Le Managerefficace
Se perfectionner dans sa prise de décision
Adapter son style
Délégation Picardie
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Décider c’est tenir compte … des Relations Humaines dans le travail
ComportementsCaractères
(traits)
Management
LeadershipStyle de
Management
Communication Evaluation Exemplarité
CharismePosture
VoixVêtement
Image de soi
Image projetéeImage perçue
AptitudesSavoir être
CollèguesCollaborateurs
SituationTravail
Comportements Valeurs
CommunicationRègles
PersonnalitéValeursIntérêts
InterpersonnelleRéunionGroupe
Planifier
Organiser Responsabiliser
Mesurer
Impliquer
Cerveau Gauche
Cerveau Droit
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Processus de décision
Examine tous les faits Challenge le statut-quo
Assure l’implémentationConsidère toutes les parties prenantes
Faiblesses : - Opportunités- Emotion
BudgèteAnalyseEffectue la résolution de problème
PlanifieConsidère les risquesExamine les détails
Faiblesses : - Alternatives- Vision d’ensemble
ConceptualisePrend des risquesDétermine la stratégie
Faiblesses : - Détails pratiques
Implique les autresValorise les émotionsAgit selon ses intuitions
Faiblesses : - Faits- Planification
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Le Managerefficace
Se perfectionner dans sa prise de décision
Communiquer
Délégation Picardie
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J’entends
Accusé réception
Reformulation
Questionnement
Message
Blablabla
Ecoute Passive : Accueillir l’émotion
Propositions de solutions
Ecoute Active :
Accueillir le
messageCo-décision
RécapitulationConclusion
Charge émotionnelle
Sens
- Question exprimé
- Question réelle
- Langage Verbal
- Langage non verbal
Faible (adaptée) Forte (inadaptée)Selon le mode préférentiel
F F F T
Inverse du mode préférentiel
Paradoxe de la communication
- Attitude (silence)- Mots- Pourquoi , quel est son intérêt ?- Le problème n’est pas la personne
= Je m’intéresse vraiment à toi la charge émotive Prise de recul / analyse
Elton Mayo :
1. Statut et les liens au sein d’un
groupe motivation
2. > de la productivité lorsqu’un
individu sent de l’intérêt
Mac Gregor:
Concilier les objectifs de
l’organisation et de l’individu
motivation
Herzberg
Initiatives et élargissement des
missions motivation
Maslow (pyramide):
Besoins sociaux
Besoins de reconnaissance
Besoin d’accomplissement
Ruptures de la communication
Interprétation(Vision)
Soutien apparantMinimisation
Jugement
Investigationorientée
Absence de compréhension
Solution immédiate
Herrmann:
Etre compris / pouvoir
s’exprimer selon sa préférence
motivation
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J’entends
Accusé réception
Reformulation
Questionnement
Message
Propositions de solutions
Co-décision
RécapitulationConclusion
Communication et Prise de Décision
Accueillir : Ecouter
Investiguer : 1. Avoir les informations précises
Analyser : Réfléchir objectivement aux solutions possibles : 2. Hiérarchiser les informations 3. Elaborer les hypothèses
Décider : Solutions durables : 4. Hiérarchiser les solutions 5. Co décider
Conclure : 6. Identifier : Exposé du plan d’action, inscrire dans la réalité 7. Choisir les acteurs
Limbique Droit
Limbique GaucheCortical
Gauche
Cortical Droit
Limbique Gauche
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Le Managerefficace
Se perfectionner dans sa prise de décision
Décision collective
Délégation Picardie
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44
La prise de décision dépend des relations formelles ou informelles entre les membres, et des normes implicites ou explicites du groupe
Les risques inhérents à la pensée de
groupe
Les avantages de la prise de
décision collective et ses risques
Les différents modes de décision
Les décisions prises par un groupe ne sont pas les mêmes que celles que prendraient les individus qui le composent
OBJECTIF
Absence de réaction, autorité, majorité,
minorité, unanimité
Quantité et qualité des informations, compréhension,
engagement, pression..
Affaiblissement du sens critique
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45
Le groupe est une instance sociale qui lie l’individu avec
d’autres
Définition
Interaction
Normes
Sentiment d’appartenance
Enjeux et conséquences sur la communication
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TypologieDistinction entre
Restreint
Taille Statut du groupe
Organisation Informel Formel
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47
Caractéristiques
Normes et valeurs, activités
du groupe
Statut et rôle de ses
membres
Taille du groupe
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Cohésion du groupe
Cohésion
Facteurs de cohésion structurels (taille, configuration du
réseau)
Impact Motivation
Facteurs d’ordre socio-affectif
Impact
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Découlant de sa personnalité, de ses
qualités
(leadership de fait)
Leadership
Observation d’exemples de situations comparées pour montrer l’impact de trois formes de leadership
: autoritaire, participatif, laisser-faire
Découlant de son pouvoir ou de sa
place dans la structure
(leadership de droit)
Place prépondérante d’un individu
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50
Résolution de problème: un modèle
• Ce modèle peut vous aider à réaliser la résolution d’un problème;
• Il en illustre les principales étapes;
• Notez l’importance des boucles de rétroaction.
Note:• Les abréviations P1 et P2 servent à identifier les deux parties
engagées dans le processus de résolution de problème.
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51
Le processus conjoint de résolution de problème
P1 P2
Identification et définition du
problème
P1 P2
Recherche de possibilités
P1 P2
Examen des conséquences
P1 P2
Évaluation (f) des critères
Solution mutuellement
acceptable
Solution convenue
Non Non
Redéfinir
Rechercheadditionnelle
Changement de critère
Redéfinir
Rechercheadditionnelle
Changement de critère
D’après Walton et McKersie.1965
P: parties
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52
Les attitudes en négociation
Selon le modèle de négociation les parties adoptent des attitudes qui renvoient à:
La défensive / l’offensive
La tolérance
La coopération
Peu importe le modèle, les comportements empreints de courtoisie et de retenue, la clarté de l’argumentation, la connaissance de son sujet et du problème en jeu, favorisent la conclusion d’ententes.
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Faciliter la décision - changer de culture ?
Frein Levier
- Relation orale
- Implicite
- Verticalité (relations hiérarchiques)
- Face à face (présentiel)
- Relation écrite
- Explicite
- Relations horizontales (transversales) - Mode relationnel virtuel (à distance)
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Le Managerefficace
Se perfectionner dans sa prise de décision
Conclusion
Délégation Picardie
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Conclusion : 7 étapes de la prise de décision: de l'identification à la mise en œuvre
55
1. Identifier un problème ou une opportunité
2. Recueillir des informations
3. Analyser la situation
4. Élaborer des options
5. Évaluer les alternatives
6. Sélectionnez une alternative
7. Mettre en œuvre la décision
1. La première étape consiste à reconnaître un problème ou voir les possibilités qui peuvent être utiles.
7. Mettez en place un plan pour appliquer la décision.Avez-vous des ressources allouées à la mise en œuvre?La décision est acceptée et soutenue par ses collègues?Sont-ils engagés à faire le travail, conséquence de la décision?
QQOQCP
5 M(Ishikawa)
Prioritaire Important
Non Important
Impacts + vs Conséquences -