evraz_formatta

| 1Play your own gamePlay your own game1Подготовлено для конференции «Управление персоналом в производственных компаниях», март 2011

Оценка менеджеров в производственной компании:Как сделать результаты ассесмента полезными для бизнес-руководителей?

| 2Play your own game

Давайте познакомимся!

— Родилась в Санкт-Петербурге.— Образование педагогическое (РГПУ им. Герцена в

Санкт-Петербурге), психологическое (Восточно-европейский институт психоанализа), управление персоналом (МГУ).

— Сертифицированный специалист в сфере оценки и развития персонала, а также проведения профессионального и психологического тестирования.

— В разные годы работала в таких компаниях, как: Гранд Отель Европа, Wrigley, Shell, Базовый Элемент.

— В сфере управления персоналом работает с 2002 года.

— Специализируется на подборе, оценке, адаптации, развитии персонала и работе с кадровым резервом.

— В настоящее время отвечает за вопросы, касающиеся подбора, адаптации, оценки, развития, удержания и продвижения персонала в Группе «Евраз».

— Родился в 1975 году в Москве. — По образованию экономист. — HR-консалтингом занимается с 2003 года. — Работал на позиции консультанта, а затем партнера

в крупной российской консалтинговой компании. — В 2007-2008 гг. участвовал в работе Корпоративного

энергетического университета РАО ЕЭС. — Одновременно с этим занимал пост генерального

директора в компании, специализирующейся на информационных технологиях.

— С 2008 года по настоящее время – учредитель и старший партнер консалтинговой компании FORMATTA.

Роман ИвановСтарший партнер консалтинговой компании FORMATTA

Ольга ПокровскаяДиректор Дирекции планирования, подбора и обучения персонала «Евраз Груп»

| 3Play your own gamePlay your own game

Структура презентации: мы постараемся придерживаться этой логики

— Масштаб и предпосылки проекта

— Роли в проекте

— Задачи, которые мы решали

— Вызовы, с которыми мы столкнулись

— Наш подход к решению задач

— Решения, которые мы использовали (примеры)

— Результаты проекта

— Выводы для тех, кто хочет повторить наш опыт

— Ваши вопросы?


Контур проекта: масштаб компании определяет масштаб задач

Точка реализации проекта:— Объединенный комбинат (ЗСМК + НКМК) в г. Новокузнецке, Сибирь— Общая численность персонала – около 20 тыс. человек — Группа, которую мы охватили – порядка 40 человек из числа управленцев

высшего звена— Сроки – 0,5 года с момента начала обсуждения концепции до окончания

мероприятий по проведению центров оценки и развития и дальнейших шагов по развитию руководителей

«Евраз Груп» – это:— Активы в России (3 сталеплавильных предприятия на Урале и в Сибири),

а также в США, Канаде, Чехии, Италии, Украине и Южной Африке— 15,3 млн. тонн производства стали в год (14-е место в мире по итогам 2009 г.)— 110 тыс. сотрудников, из них – 78% в России — Собственная база железной руды и коксующего угля— Консолидированная выручка по итогам 2009 г. – 9 772 млн.$


Предпосылки проекта: с чего все начиналось

— Развитие компании через развитие сотрудников – ключевой постулат стратегии «Евраза». Внимание к персоналу на всех уровнях управления

— Слияние команд двух комбинатов (ЗСМК/НКМК) и формирование единой команды руководителей, объединенной общими целями, задачами и пониманием путей реализации задач

— Повышение управленческих компетенций ключевых сотрудников комбинатов, определение кадрового потенциала топ-команды для оценки необходимых и возможных изменений


Роли в проекте: четыре группы участников, четыре сферы интересов

Вице-президент - руководитель

дивизиона «Сталь»

Департамент по управлению персоналом, консультанты

Производствен-ные менеджеры

в регионах

Его команда (управляющий

директор и команда дивизиона)

Заказчик проекта

Методологи, исполнители

Управляющая компания(Москва), региональные

предприятия (Сибирь)

Группа оцениваемых 1


Управляющая компания(Москва)

Региональные предприятия

(Сибирь)

Управляющая компания(Москва)


Задачи, которые мы решали

Вице-президент - руководитель

дивизиона «Сталь»

Департамент по управлению персоналом, консультанты

Производствен-ные менеджеры

в регионах

Его команда (управляющий

директор и команда дивизиона)

Заказчик проекта

Методологи, исполнители



Объективно оценить управленческий потенциал

объединенного актива и команды дивизиона для адекватного планирования

программы развития актива

Сделать из бизнес-руководителей

всех уровней партнерови компетентных

заказчиков HR-проектов

Преодолеть тревогу перед необходимость учитьсяи учить. Увидеть новые

направления персонального развития

карьеры

Примерить на себя новые требования

компании, наметить планы развития

с учетом результатов


Вызовы, с которыми мы столкнулись

— Преодолеть настороженность и сопротивление региональных руководителей в отношении любых инициатив, исходящих от Управляющей компании (разница культур, общее недоверие к Москве)

— Побороть страх руководителей перед HR-инструментами и… перед своими людьми

Восполнить дефицит навыков и знаний в сфере HR по сравнению с западными менеджерами

Привить руководителям культуру работы с персоналом (управление людьми – функция и ответственность не только HR-ов!)

Показать важность ДОВЕРИЯ во взаимодействии с коллективом Показать руководителям выгоды от раскрытия потенциала и развития своих

подчиненных (научить смотреть на людей как на «ресурс», а не на «материал»)

— Убедить в полезности результатов проекта, несмотря на то, что они не видны сразу (долгосрочный проект с отложенным наблюдаемым эффектом)

— Получить максимальный и признаваемый эффект для топ-командыдивизиона


Наш подход к решению задач

— Совмещение бизнес-задач и результатов оценки (показать результаты HR-проекта как фактор успеха бизнеса, вовлечение менеджеров в оценку и интерпретацию результатов)

— Предварительная индивидуальная работа с каждым руководителем, включая работу с Заказчиком проекта

— Определение «пула» ключевых сотрудников Дивизиона и работа с командой по выработке общего языка и общих ценностей (см. след. слайд)

— Представление результатов оценки не плоско, а объемно (команды)

— Кадровая и карьерная стратегия по каждому оцененному сотруднику на 1,5-2 года и ИПР на 1 год – как результат оценки


Логика реализации проекта

— Согласование общей модели ценностей

— Разработка модели компетенций

— Оценка в формате центра развития

— Коучинг топ-команды

— Обратная связь участникам и Заказчику проекта

— Обучение участников работе с ИПР

— ИПР для всех оцененных сотрудников и стратегия их карьеры


Поведенческие компетенции

(модель компетенций «Евраза»)

Ценности

Техни-ческие

компетенции

Из чего складывается эффективность менеджера «Евраза»?


Решения, которые мы использовали (примеры)

— Персональная работа с Заказчиком от бизнеса со стороны HR, «продажа» проекта внутреннему клиенту, тщательное изучение потребностей, выделение HR-составляющей в бизнес-задачах

— Настройка инструментов оценки и работы наблюдателей на исследование поведения в ожидаемых в ближайшем будущем ситуациях, особое внимание мотивационному профилю и ценностям участников

— Персональный коучинг Заказчика со стороны консультантов на примере совместного решения конкретных вопросов перемещения, увольнения, мотивации сотрудников, Групповая коучинговая сессия для топ-команды по освоению модели компетенций и навыков работы с отчетами и ИПР

— Выбор Центра развития как инструмента работы с руководителями

— Наставники (бизнес-руководители) и Консультанты по развитию (HR) как ресурс регулярной поддержки и мониторинга развития


Результаты проекта: что у нас получилось, а что не совсем

Задачи, которые мы решили

1. Сняли напряжение и частично преодолели сопротивление к оценке в частности и инициативам Управляющей компании в целом

2. Дали Заказчику от Бизнеса необходимую для принятия решений и планирования изменений информацию о людях

3. Получили успешный опыт совместной работы и повысили взаимное доверие

4. Получили заинтересованностьи поддержку внедрения HR-инструментов в практику работы руководителей: модель компетенций, ИПР, центр развития

Задачи, которые надо решить

1. Объединить оценку по компетенциям с существовавшей оценкой по бизнес-показателям, выявить взаимосвязь и дать менеджерам навыки управления эффективностью через развитие компетенций

2. Вовремя определить дальнейшие карьерные пути топ-менеджментаДивизиона для полноценной работы с кадровым резервом ниже

3. Сделать системной работу по оценке и развитию менеджеров на базе Дивизиона


Выводы для тех, кто хочет повторить наш опыт

— Найдите персональный подход к внутреннему клиенту (заказчику проекта). Помогайте преодолевать страх перед людьми и собой

— Не экономьте на персональных программах обучения – это потом сократит массу времени на «продаже» и согласовании проекта и его результатов

— Играйте честно и соблюдайте обещания. Проводите центры развития – оценивайте и развивайте, соблюдайте баланс интересов заказчиков и участников

— Обзаведитесь союзниками на региональном уровне, как из числа HR, так и из числа производственных руководителей

— По итогам оценки создавайте персональные профилимотивирования и карьеры для менеджеров совместно с бизнес-заказчиком


Остаемся на связи!

Мы с удовольствием ответим на Ваши вопросы – сейчас или потом:

— Ольга Покровская: [email protected]

— Роман Иванов: [email protected]

evraz_formatta

Business