Universidad Técnica De MachalaUnidad Académica De Ciencias

EmpresarialesPlanificación Estratégica

8vo “C” Administración

Integrantes:

Javier Correa (coordinador)Paola Armijos

Gabriela ÁlvarezGregory Lucas

2015Elementos del Direccionamiento Estratégico

Índice.INTRODUCCION...................................................................................................................2

JUSTIFICACION...................................................................................................................3

2.3 ELEMENTOS DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO..........................................................4

¿Qué se puede decir del direccionamiento estratégico?..........................................4

CONCEPTOS........................................................................................................................4

2.3.1 Misión:..........................................................................................................................4

2.3.2 Visión:..........................................................................................................................5

EMPRESA PATRICIO VALAREZO, CORTE Y RECONECCION.................................6

PROBLEMA DE LA INVESTIGACION..............................................................................6

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION..............................................................................6

MISION...................................................................................................................................7

VISION....................................................................................................................................8

2.3.3. STAKESHOLDERS...................................................................................................8

2.3.4 OBJETIVOS...............................................................................................................11

2.3.5 Valores Corporativos..............................................................................................12

¿Qué son los valores corporativos?............................................................................12

Los valores corporativos se componen de tres elementos:..................................13

TIPOS DE VALORES CORPORATIVOS........................................................................13

2.3.6 POLITICAS................................................................................................................14

EJEMPLO:...........................................................................................................................14

2.3.7 Estrategias................................................................................................................15

2.3.8 Mapas de Estrategia...............................................................................................15

VISION..................................................................................................................................17

MISION.................................................................................................................................17

OBJETIVO GENERALES Y ESPECIFICOS DEL CONTRATO ENTRE CENEL EP Y LOS SERVICIOS ESPECIALIZADOS EDE CORTE Y RECONEXION CON EL ING PATRICIO VALAREZO..............................................................................................18

OBJETIVO GENERAL.......................................................................................................18

Objetivos Específicos......................................................................................................18

Conclusión..........................................................................................................................19

INTRODUCCION

Actualmente, se están produciendo grandes cambios y desafíos en la economía mundial. Con la apertura de los mercados, se están alcanzando niveles de competencia muy altos, lo que exige a las empresas cambiar sus enfoques tradicionales. Es decir, insertarse dentro de mercados no regulados que permitan una competencia dentro de un marco de eficiencia y de calidad de sus servicios.

Con el apoyo de la tecnología que efectividad al servicio y hoy en día las compañías que participan en este cambio, son parte de la futura electricidad natural y sistematizada con tan solo presionar una tecla de un computador como ahora se lo está implementando en Cnel El Oro y la Compañía Valarezo de la ciudad de Machala.

JUSTIFICACION

Dentro de esta perspectiva, se estudiarán los procesos conocer la estructura económica antes y después del proceso de desregulación, para luego enfocar el trabajo al sector eléctrico de cada país, el objetivo de esta investigación radica en la evolución que ha experimentado la propiedad de las empresas en el sector eléctrico, así como el porcentaje de participación actual de los distintos grupos económicos en este emergente sector de la economía.

Otra de las metas es poder hacer una evaluación y análisis del impacto de la inversión de privados en un sector considerado antiguamente como estratégico; identificar las causas dentro del cual ha sido realizada la reestructuración del sector para que las cuadrillas o vehículos contratantes puedan realizar más rápido el servicio así como el análisis que indico la Lcda. Mayuri Ojeda, una mujer emprendedora y con experiencia en la cual también ha tomado el papel de Gerente en la Compañía mismo de ella.

Como lo índico verbalmente que implementaran table con alta tecnología que tengan GPS y sistematización de sector, código, secuencia para llegar al lugar determinado.

2.3 ELEMENTOS DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO.Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia dónde van, es decir haber definido su direccionamiento estratégico.

¿Qué se puede decir del direccionamiento estratégico?Las unidades empresariales para crecer con éxito maximizando el valor económico de la empresa, maximizando el bienestar social interno y externo y minimizando el impacto ambiental, deben tener muy claro dónde están y hacia dónde quieren ir lo que implica definir con exactitud cuál es su dirección a donde desea llegar y cómo lograrlo. Para que esto se convierta en realidad deben armar una cultura corporativa que consta de:

¨ Visión.

¨ Misión.

¨ Principios.

¨ Objetivos.

Para conocer si una visión contiene los elementos necesarios para conformarla y darle estructura se debe hacer uso de la siguiente matriz.

CONCEPTOS 2.3.1 Misión:La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define:

1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa,

2) lo que pretende hacer, y

3) el para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.

La misión es, entonces, la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos. En términos generales, la misión de una empresa responde a las siguientes preguntas:

• ¿Para qué existe la organización?

• ¿Cuál es su negocio?

• ¿Cuáles son sus objetivos?

• ¿Cuáles son sus clientes?

• ¿Cuáles son sus prioridades?

• ¿Cuál es su responsabilidad y derechos frente a sus colaboradores?

• ¿Cuál es su responsabilidad social?

Complementando ésta definición, citamos un concepto de los autores Thompson y Strickland que dice: "Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misión de la compañía. Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir".

2.3.2 Visión:Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad .

Según Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc... Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir.

La visión debe tener unos elementos que la conformen y le den estructura permitiendo a todos los miembros de la unidad empresarial identificarla, entenderla y ponerla en práctica fácilmente:

Debe ser formulada por líderes: ya que estos están formados para entender la filosofía, las expectativas y necesidades de la organización.

Debe definirse en el tiempo: para logra comprometer a los integrantes la empresa en estos tiempos de alta competitividad la visión debe tener bien definido el término en que debe cumplir sus objetivos.

Debe ser integradora: la visión debe permitir integrar la idea con la acción constante en pro de alcanzar su propósito.

Debe ser amplia y detallada: en el sentido que debe contener las palabras suficientes y necesarias que permitan ver claramente lo que se pretende, pero evitando caer en explicaciones y repeticiones innecesarias.

Positiva e inspiradora: debe estar integrada con las normas de vida positivas y gustar en su forma y fondo para lograr involucrar y comprometer el grupo de interés.

Debe ser realista y posible: para lograr comprometer a los integrantes de la organización con la visión debe verse claramente la posibilidad de lograrlo en el tiempo estimado.

Debe ser consistente: la visión debe contener y ser coherente con los principios de la unidad empresarial.

Debe ser difundida interna y externamente: la visión debe ser conocida por los integrantes, por los clientes, por la competencia, los proveedores, en otras palabras debe llegar a todo el stake holder (grupo de interés).

EMPRESA PATRICIO VALAREZO, CORTE Y RECONECCION.PROBLEMA DE LA INVESTIGACION2.1. PLANTEAMIENTO Hoy en día las empresas del servicio Eléctrico deben estar preparadas para los cambios y las nuevas regulaciones que se presenten, todo con un fin, la recuperación de la cartera de clientes, y la prestación del servicio eficiente y eficas en el corte y reconexión Eléctrica, garantizando un buen servicio a nombre de la CNEL

FORMULACIÓN ¿Cómo realizar un Direccionamiento Estratégico para la empresa PATRICIO VALAREZO que le permita prestar un mejor servicio de manera eficiente?

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION 3.1. OBJETIVO GENERAL

Los objetivos generales corresponden a las finalidades genéricas de un proyecto o entidad.

No señalan resultados concretos ni directamente medibles por medio de indicadores pero si expresan el propósito central del proyecto.

3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS.

Unos objetivos alineados con lo que queremos conseguir, con la misión y con la visión. Para ello es imprescindible que los objetivos específicos sean medibles y que la suma de los objetivos específicos sea la consecución del objetivo general. Por tanto, es necesario que sean: COHERENTES, COMINICABLES, REALISTAS, MEDIBLES.

JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACION

El direccionamiento estratégico para la Compañía PATRICIO VALAREZO EN CORTE Y RECONEXION busque definir de manera adecuada su misión, visión, y plan de acción para mantenerse como empresa fuerte y competitiva en su área.

MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACION

La investigación se enfoca a elaborar un direccionamiento estratégico a la Empresa Corte y Conexión PATRICIO VALAREZO, para cual se hace necesario tener en cuenta los siguientes marcos.

MARCO TEÓRICO.

La propuesta para el direccionamiento estratégico de la COMPAÑÍA CORTE Y CONEXIÓN PATRICIO VALAREZO. Requiere de un contenido teórico, conceptual, empresarial y legal que ayudara a la óptima solución del problema, ya que es necesario conocer e identificar factores indispensables para el desarrollo de la propuesta organizacional y así mismo ayudara a tener un conocimiento amplio de la empresa

“Planeación y Gerencia Estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la COMPAÑÍA hacia el futuro”.

2 Este proceso consiste fundamentalmente en responder a las siguientes preguntas:

• ¿Dónde queremos ir? • ¿Dónde estamos hoy? • ¿Adónde debemos ir? • ¿Adónde iremos?

ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS ACTUALES

MISION.Proveer el servicio público de energía eléctrica con calidad para satisfacer el confort y desarrollo de nuestros consumidores; contando para ello con presencia nacional, talento humano comprometido, tecnología, innovación y respeto al ambiente

VISION.Ser la empresa pública de distribución y comercialización de energía eléctrica del Ecuador, referente de calidad, cobertura y eficiencia, empleando para ello la tecnología y el talento humano contribuyendo al buen vivir.

2.3.3. STAKESHOLDERSEl término agrupa a trabajadores, organizaciones sociales, accionistas y proveedores, entre muchos otros actores clave que se ven afectados por las decisiones de una empresa. Generar confianza con estos es fundamental para el desarrollo de una organización.

Si una empresa quiebra no sólo perjudicará a sus dueños, también incidirá en la vida de sus trabajadores, las familias de éstos, en sus proveedores, en sus competidores y, lo más probable, es que en la comunidad donde ésta ópera.

Stakeholder significa en español: “participante”, “inversor”, “accionista”. Y es que desde el punto de vista empresarial, este concepto se utiliza para referirse a los grupos de interés para una empresa.

El término Stakeholder lo acuñó R. Edward Freeman y lo definió como todas aquellas personas o entidades que pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa.

Existen dos tipos de grupos de interés:

Primarios: Los stakeholders primarios son fundamentales para el operar de una organización. Este grupo incluye a quienes tienen alguna relación económica con el negocio, como por ejemplo, los accionistas, los clientes, los proveedores y los trabajadores.

Secundarios: Los stakeholders secundarios son aquellos que no participan directamente en el intercambio con una empresa, pero que sí pueden afectar o verse afectados por las acciones de ésta. En esta categoría están los competidores, los medios de comunicación y las ONG´s, entre otros.

2.3.4 OBJETIVOS

Tener objetivos generales te permitirá definir objetivos específicos, que te permitirán medir, y sobre estas mediciones, mejorar de forma objetiva. Recuerda que sólo se puede mejorar aquello que se puede medir.

Una vez definidos los objetivos generales, podremos definir los objetivos específicos, es decir, las metas para los departamentos o las personas. Unos objetivos alineados con lo que queremos conseguir, con la misión y con la visión. Para ello es imprescindible que los objetivos específicos sean medibles y que la suma de los objetivos específicos sea la consecución del objetivo general. Por tanto, es necesario que sean:

1. Coherentes. Los objetivos específicos tiene que estar alineados con los objetivos generales y con las competencias de las personas o departamentos. Tienen que ser coherentes con las capacidades de las personas y fácilmente verificables. Pueden incluir tareas concretas a realizar y tienen que garantizar el cumplimiento del objetivo general al que pertenecen.

2. Comunicables. Toda la plantilla debe tener bien claros sus objetivos personales, pero también los departamentales y globales de empresa. Se deben comunicar de la forma más clara posible y asegurarse de que

han sido entendidos a la perfección. Cuanto más y mejor se expliquen estos objetivos, su relación con los objetivos generales y la misión y visión, mayor será el grado de cumplimiento.

3. Realistas. De nada sirve ponerse extraordinarios objetivos con el fin de involucrar y motivar a la plantilla si luego estos no se cumplen. Obtendremos justo el efecto contrario al ver la no consecución de estos. Los objetivos deben ser realistas y alcanzables en relación a los recursos de los que disponemos. Es bueno que sean desafiantes, un reto, pero que sea alcanzable.

4. Medibles. Todo objetivo tiene que ser cuantificable para comprobar su cumplimiento. Deberemos fijar también qué indicador vamos a utilizar para medirlo y conocer desviaciones pasadas y futuras. Es la base de la mejora continua. Deben estar limitados a un periodo de tiempo.

Existen numerosas metodologías y herramientas, pero una idea general es aplicar la metodología “drill down”, definiendo primero los objetivos general para ir bajando en la definición hasta el empleado, y en función del tiempo. De esta forma podemos llegar a la definición de las tareas u objetivos operativos de cada individuo.

Con esta metodología podremos comunicar mejor todos los objetivos, y las personas entienden que están al servicio de un proyecto más grande y que su esfuerzo, además de estar relacionado con la estrategia global de la empresa, es importante para la viabilidad del plan.

EJEMPLO DE LA EMPRESA EN LA CUAL HEMOS TRABAJADO CNEL

2.3.5 Valores Corporativos.¿Qué son los valores corporativos? Los valores corporativos son elementos de la cultura empresarial, propios de cada compañía, dadas sus características competitivas, las condiciones de su entorno, su competencia y las expectativas de los clientes y propietarios.

Específicamente son conceptos, costumbres, actuaciones, actitudes, comportamientos o pensamientos que la empresa asume como normas o principios de conducta o que se propone tener o lograr como una característica distintiva de su posicionamiento y/o de sus variables competitivas, es decir, características que se desarrollan como ventajas competitivas

Cuando una compañía define su posicionamiento estratégico competitivo, está definiendo sus valores corporativos, es decir, aquello que quiere ser y hacer, en lo que confía y cree como su forma de conducta y la manera como quiere ser reconocido y aceptado por los clientes y la comunidad. Lo importante es que los valores correspondan con la estrategia.

Los valores corporativos se componen de tres elementos:El deseo o la voluntad: Es el deseo legítimo de un empresario de ser reconocido.

La estrategia: Hace referencia a la orientación del negocio, como se quiere competir y posicionarse.

El compromiso: Los valores deben volverse parte de la cultura y la vida cotidiana de la empresa, deben cumplirse.

TIPOS DE VALORES CORPORATIVOSDe la empresa: Son los valores que se refieren a la empresa como institución. En esta categoría estarían la transparencia, la solidez, la liquidez, estructura corporativa, etc.

De sus empleados: Corresponden estrictamente a las normas de conducta o maneras de actuación de los empleados. Entre ellas: la confidencialidad, lealtad, trabajo en equipo, honestidad, responsabilidad.

Del producto o el servicio: Se refiere a las características relacionadas con el producto y su desarrollo. En esta categoría estarían la marca, tecnología empleada, calidad, oportunidad, precio, cumplimiento, procesos certificados, etc.

EJEMPLOS

El cliente.

Nuestra relación con el cliente es amable y eficaz, escuchamos sus necesidades y proponemos nuevas alternativas para superar sus expectativas.

Creemos en hacer diferencia

La diferencia salta a la vista. Una vez puesto en marcha, su empresa cuenta con un servicio de Atención al Cliente profesional y personalizado.

Un trabajo en equipo

No sólo los empleados de esta empresa intervienen en los valores corporativos, compartimos con nuestros clientes el mismo criterio de calidad y esfuerzo.

El valor humano

La clave para conseguir objetivos y desarrollar las soluciones mejor adaptadas a sus necesidades, son las personas.

Flexibilidad

Somos capaces de adaptarnos rápidamente a los cambios del entorno y de la organización, logrando sostenibilidad y competitividad en el mercado.

Responsabilidad Corporativa

Compromiso con la responsabilidad social y la sostenibilidad.

2.3.6 POLITICAS.Rara vez estas políticas están claramente definidas.

Generalmente no son comunicadas a, ni entendidas por, los integrantes de la empresa.

Con frecuencia no están alineadas con la visión de la empresa.

No siempre se desprenden de ellas objetivos claros.

En la mayoría de los casos no son revisadas periódicamente para adecuarlas a los cambios tanto internos como del contexto nacional e internacional.

EJEMPLO:¿Quién no ha escuchado la frase?: “La empresa debe mejorar su rentabilidad”; ¿es ésta una política? No, aún no, le falta un elemento clave: “el compromiso”.

“La empresa mejorará continuamente su rentabilidad”

Ahora sí es una política, contiene el compromiso de mejorar la rentabilidad, la palabra que define el compromiso es: “mejorará”.

Es posible ampliarla:

“La empresa mejorará continuamente su rentabilidad para asegurar su permanencia en el negocio y aumentar la satisfacción de sus accionistas.”

Otro ejemplo:

“No podemos seguir perdiendo clientes por problemas de Calidad”.

La política asociada podría ser:

“La empresa cumplirá los requisitos acordados con los clientes”

No parece tan difícil. En efecto, definir las políticas no es difícil, el problema es cumplirlas. Pero sin ellas la empresa no controla su futuro. Sin ellas la empresa es un barco a la deriva, lo único que puede hacer es tratar de evitar el naufragio, capeando cada tormenta que se presenta con una tripulación pobremente coordinada que aplica su mejor saber y entender, con un gran desperdicio de recursos y de esfuerzo individual y con un final previsible: el agotamiento y el desastre.

La política es el faro, todos en el barco lo miran y todos en el barco saben ahora hacia donde van, saben dónde está el puerto. Y cuando lleguen volverán a partir, guiados por otro faro y hacia un nuevo puerto.

Siempre habrá tormentas, los oficiales coordinarán los esfuerzos y conocimientos de la tripulación, juntos decidirán como llegar al puerto y medirán día a día el avance corrigiendo inmediatamente los desvíos y eliminando sus causas.

2.3.7 Estrategias.Definición de Estrategia

Una estrategia es un plan que especifica una serie de pasos o de conceptos nucleares que tienen como fin la consecución de un determinado objetivo. El concepto deriva de la disciplina militar, en particular la aplicada en momentos de contiendas; así, en este contexto, la estrategia dará cuenta de una serie de procedimientos que tendrán como finalidad derrotar a un enemigo. Por extensión, el término puede emplearse en distintos ámbitos como sinónimo de un proceso basado en una serie de premisas que buscan obtener un resultado

específico, por lo general beneficioso. La estrategia, en cualquier sentido, es una puesta en práctica de la inteligencia y el raciocinio.

La estrategia nace en el seno del ámbito militar, remontándose hasta hace miles de años. En efecto, desde siempre han existido conflictos entre pueblos, hecho que llevó a los diversos ejércitos a diseñar un cuerpo de conocimientos para afrontar situaciones de guerra. Esta circunstancia todavía puede experimentarse en el presente, pero debido al veloz cambio de las condiciones tecnológicas, se hace necesaria una actualización constante. La estrategia dará cuenta de la forma de aplicar dichos conocimientos a una situación concreta, es decir, hará referencia a las acciones concretas fundadas en un acervo doctrinal para obtener un resultado específico. Uno de las expresiones más antiguas de conceptos militares empleados para desarrollar una estrategia es el libro denominado “El arte de la guerra”, de Sun Tzu; el mismo se emplea como formación para distintos escenarios que requieren la aplicación de nociones que impliquen obtener un resultado. (htt5)

2.3.8 Mapas de Estrategia.Los mapas conceptuales se han estado poniendo muy de moda últimamente. Es una forma fácil, para cualquiera, visualizar gráficamente temas en los cuales no se ven las partes y el todo en forma racional y lógica. Los mapas conceptuales, usando programas de computación, están siendo de gran ayuda en la educación, tanto de niños, como de adultos, en toda clase de materias.

En un libro con el título de “Mapas de Estrategia. Convirtiendo Activos Intangibles en Resultados Tangibles”, publicado recientemente, se presenta una herramienta del mismo nombre, que permite describir las relaciones entre los activos intangibles y la creación de valor. El libro es de Robert S. Kaplan y David P. Norton quienes introdujeron el concepto de Cuadro de Mando Integral, CMI (Balanced Scorecard – BSC), en un artículo aparecido en la edición Enero/Febrero de 1992, de Harvard Business Review. Un par de años después publicaron un libro sobre CMI, creando una mina de oro, aplicando el concepto como consultores en empresas de todo el mundo. El libro “Mapas de Estrategias” es una elegante ampliación del CMI. Un comentarista ha dicho que si fuera una película de Hollywood, podría llamarse CMI Dos. La idea de los mapas es apreciar en una dimensión gráfica diferente las actividades de una empresa. Se está poniendo de moda entre los gerentes que aman las novedades y se toman el tiempo necesario para aprender nuevo software.

Hay que recordar que los principios en que se basa el CMI son: “no se puede gestionar y controlar, lo que no se puede medir“: “lo que mides es lo que consigues“, y “lo que se mide, puede mejorarse“.

En concepto central que se da en el Mapa de Estrategias es “No puede medirse aquello que no puede describirse“. Los mapas de estrategia son, por tanto, herramientas de visualización que facilitan esa descripción. En este libro los autores muestran cómo las compañías han utilizado los mapas de estrategia para vincular esos procesos con los resultados deseados; evaluar,

medir y mejorar los procesos más críticos que conduzcan hacia el éxito y lograr inversiones clave en capital humano, informativo y organizacional.

El mapa de estrategia de la compañía, lo definen como el eslabón que vincula la estrategia fundamental de la misma (visión, misión y objetivos) con los resultados obtenidos. Es un diagrama que describe cómo una organización crea valor conectando los objetivos estratégicos con relaciones causa/efecto explícitas y se utiliza para integrar las cuatro perspectivas de un cuadro de mando: perspectiva financiera, perspectiva de cliente, perspectiva interna, y perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

(mercadeo)

VISIONSer la empresa pública de distribución y comercialización de energía eléctrica del Ecuador, referente de calidad, cobertura y eficiencia, empleando para ello la tecnología y el talento humano contribuyendo al buen vivir

Para conocer si una visión contiene los elementos necesarios para conformarla y darle estructura se debe hacer uso de la siguiente matriz

MATRIZ DE LA VISION

ELEMENTOS A CONTENER SI NO PORQUE?

¿Está formulada por líderes? si

¿Está definida en el tiempo? no

¿Es integradora? si

¿Es amplia y detallada? no

¿Es positiva e inspiradora? si

¿Es realista y posible? si

¿Es consistente?

¿Esta difundida interna y externamente? si

MISIONProveer el servicio público de energía eléctrica con calidad para satisfacer el confort y desarrollo de nuestros consumidores; contando para ello con presencia nacional, talento humano comprometido, tecnología, innovación y respeto al ambiente

Para conocer si una misión contiene los elementos necesarios para conformarla y darle estructura se puede hacer uso de la siguiente matriz.

MATRIZ DE LA MISION

ELEMENTOS A CONTENERSI NO PORQUE?

¿Asegura consistencia y claridad? si

¿Define el punto de referencia central? si

¿Logra el compromiso de los miembros de la U.E.? si

¿Compromete y logra lealtad de los relacionados? si

¿Ayuda a consolidar la imagen corporativa? si

¿Es realista y posible? si

¿Es consistente?

¿Esta difundida interna y externamente? si

OBJETIVO GENERALES Y ESPECIFICOS DEL CONTRATO ENTRE CENEL EP Y LOS SERVICIOS ESPECIALIZADOS EDE CORTE Y RECONEXION CON EL ING PATRICIO VALAREZOOBJETIVO GENERALBrindar Servicios técnicos especializados de corte y reconexión en el Canton Machala del CNEL EP UN El Oro.

Objetivos EspecíficosCelebrar el presente Acuerdo de Confidencialidad con el fin de establecer el procedimiento que regirá la custodia y no transmisión a terceros

Informar entre las partes, así como los derechos y responsabilidades y obligaciones inherentes en calidad de remitente, propietario y “Destinatario” de la referida Informacion

Desarrollar el presente acuerdo se rija por la normativa aplicable al efecto y en especial por las clausulas transcritas en el contrato

Conclusión.

El proyecto que realizamos ha contribuido de manera muy importante para identificar y resaltar los puntos que hay que cubrir y considerar para llevar a cabo una implementación exitosa del direccionamiento estratégico.

Esto nos deja muchas cosas importantes que reflexionar y muchas otras las ha reforzado como puntos angulares para llevar a cabo una buena implementación del direccionamiento estratégico.

De igual forma nos fuimos percatando de muchas cosas que antes no habíamos considerado, que ignorábamos, uno de estos puntos serían las matrices de la misión visión, forma adecuada para su elaboración, ya que con la práctica, nosotros como estudiantes pulimos conocimientos y demostramos el talento entusiasmo y creatividad , que es complemento indispensable para el futuro Administrador.

Anexos.