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FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS Y SOCIALES

DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA DE LA EMPRESA (ADO), ECONOMÍA

APLICADA II Y FUNDAMENTOS DEL ANÁLISIS ECONÓMICO

TESIS DOCTORAL

LOS SISTEMAS CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM),

GENERADORES DE CAPACIDADES DINÁMICAS EN LAS

ORGANIZACIONES: UNA APLICACIÓN AL SECTOR BANCARIO

Directores

Profesora Dra. Carmen de Pablos Heredero

Profesor Dr. José Luis Montes Botella

CRISTINA GALLEGO GÓMEZ

Madrid 2017

UNIVERSIDAD REY JUAN CARLOS

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y JURÍDICAS

Departamento de Economía de la Empresa (Administración, Dirección y

Organización), Economía Aplicada II y Fundamentos de Análisis

Económico

TESIS DOCTORAL

LOS SISTEMAS CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM),

GENERADORES DE CAPACIDADES DINÁMICAS EN LAS

ORGANIZACIONES: UNA APLICACIÓN AL SECTOR BANCARIO

Directores:

Prof. Dra. Dña. Carmen de Pablos Heredero

Prof. Dr. Don José Luis Montes Botella

CRISTINA GALLEGO GÓMEZ

Madrid 2017

Los directores de la presente Tesis Doctoral, Dra. Carmen de Pablos

Heredero y Dr. José Luis Montes Botella, damos por finalizado este trabajo

titulado “Los sistemas Customer Relationship Management (CRM),

generadores de capacidades dinámicas en las organizaciones: una

aplicación al sector bancario”, realizado por Doña Cristina Gallego Gómez.

Lo consideramos concluido y que reúne los requisitos necesarios para su

exposición y defensa ante el tribunal oportuno.

Dra. Carmen de Pablos Heredero Dr. José Luis Montes

Botella

“Un poco de conocimiento genera

conciencia de una gran ignorancia”

Kim Nasmyth

AGRADECIMIENTOS

En primer lugar me gustaría comenzar dando las gracias a todas aquellas

personas que, de una u otra manera, han contribuido al desarrollo de la

presente Tesis Doctoral.

Quisiera agradecer especialmente y en primer lugar, a los directores de

esta tesis toda la ayuda prestada.

A Carmen de Pablos Heredero, quiero agradecerle toda la dedicación

prestada durante estos años. Su confianza ha sido fundamental, ya que me

animó e impulsó a esta aventura cuando termine mis estudios de Máster y

gracias a ello, esta tesis es hoy una realidad. Gracias por tu orientación,

apoyo, disponibilidad y paciencia.

A Jose Luis Montes, quiero agradecerle su criterio, y toda la ayuda

prestada, gracias a la cual, ha hecho que este trabajo, sea hoy posible.

Ha sido un verdadero privilegio, poder contar con la ayuda de ambos.

Agradecerles todo lo aprendido, han sido esenciales en el desarrollo de la

presente tesis.

Agradecer también a mi familia, por creer en mi e ilusionarse conmigo, lo

que ha sido muy importante para llegar hasta aquí.

A Tomás por su constante apoyo, en todo momento y por el tiempo robado.

Por otra parte, deseo mostrar mi agradecimiento a todas las personas que

han participado dando a conocer sus opiniones sobre lo preguntado para

llevar a cabo el estudio. Gracias a ellos, he obtenido respuestas con las

que poder trabajar.

A todos, gracias.

Cristina

RESUMEN

11

RESUMEN

Es innegable que el mundo globalizado en el que vivimos lo es, entre otros

factores, gracias a la tecnología. Las empresas, no son ajenas a ello, y

cada vez es más complicado gestionar las cantidades ingentes de datos

que se producen, su interpretación, y por ende, el tratamiento eficaz para

que a través del mismo puedan posicionarse en el mercado, con una

ventaja competitiva que les permita diferenciarse de sus competidores.

Entre otros sectores, uno de los más castigados por los cambios que está

experimentando el mercado, y que más ha sufrido durante la crisis, es el

sector bancario.

Este sector se ha visto obligado a reposicionarse, y reestructurar sus

procesos, actividades e imagen de marca, para ganarse la confianza,

nuevamente, de sus clientes. Esto, acarrea una mayor transparencia, y

tratar de potenciar aún más la eficiencia en su modelo de negocio. Lo cúal

les ha venido exigido por las circunstancias del entorno.

Para ello, la correcta aplicación de la tecnología dentro de sus procesos,

les puede ayudar a conseguir estos nuevos objetivos, además de los

tradicionales: adquirir, retener y fidelizar a sus clientes.

Para ello, las organizaciones deben ser cercanas con las nuevas

tendencias de consumo de información (webs, redes sociales, app

móviles…) de tal manera, que puedan monitorizar las acciones de los

clientes, con el fin de cubrir sus necesidades con antelación, mediante

sistemas de información que lo detecten. Este es el caso de los sistemas

Customer Relationship Management (CRM).

Esta investigación tiene como principal objetivo, analizar el estado de

maduración de la herramienta, y en base a ello, investigar si el sector

bancario, lo ha implantado y de qué manera lo ha hecho dentro de sus

RESUMEN

12

sistemas de información, con el fin de corroborar si ha sido capaz de

desarrollar capacidades dinámicas en relación a su explotación.

Como objetivos específicos, se propone estudiar la situación del CRM en la

banca, y analizar en qué factores concretos, se basan las empresas para

generar capacidades dinámicas, fruto de una óptima implantación de esta

tecnología.

En cuanto a la metodología, se ha seguido un método hipotético-deductivo,

mediante el que se han identificado algunos factores organizativos que se

obtienen tras la implementación de CRMs. Se ha desarrollado un modelo

teórico y posteriormente validado empíricamente en una muestra de 44

profesionales de mando intermedio y directivos que trabajan en el sector

bancario con herramientas CRM. Para obtener los resultados se ha

aplicado el modelo de ecuaciones estructurales.

Los resultados de esta investigación sugieren que el sector bancario ha

adoptado esta tecnología dentro de sus procesos de negocio y que se

materializan capacidades dinámicas a través de su implantación.

Esta investigación concluye que un conjunto de variables organizativas,

tales como las que se han presentado aquí, explican la implantación con

éxito de adquirir un sistema de orientación al cliente y explotarlo, ya que

supone una repercusión en las capacidades dinámicas propuestas.

Entre las implicaciones más importantes de este trabajo, se pueden

destacar que la adopción de sistemas de información, en concreto los

CRMs, ayudan a que las empresas comprendan que un uso racional de los

CRMs les puede ayudar a conseguir desarrollar capacidades que les

distingan del resto de las empresas en su sector, y por tanto, les permite

generar una ventaja competitiva que se traduce en un mejor

posicionamiento en el mercado.

RESUMEN

13

El presente estudio, deja también abiertas futuras líneas de investigación,

como, entre otras, la de extrapolarlo a otros sectores y conocer si en ellos,

se materializan o no las capacidades dinámicas aquí propuestas a través

del CRM, o si son otras las capacidades destacadas.

Con la finalidad de cumplir los objetivos expuestos, el trabajo se ha

estructurado en cinco capítulos.

o Capítulo 1: El primero de ellos corresponde a la introducción.

Consiste en aportar una justificación del estudio y se plantean los

objetivos e hipótesis a los que se pretende dar respuesta. Junto a

ellos, la estructura de los capítulos a la que responde la

investigación.

o Capítulo 2: En el segundo capítulo se describen conceptos clave

como CRMs y capacidades dinámicas, que son necesarios

comprender para abordar la lectura de la investigación. Este capítulo

tiene el objetivo de contextualizar la investigación a través de un

marco teórico que permite acercase tanto a los conceptos básicos

de la investigación como a las teorías de la empresa utilizadas para

realizar el estudio.

o Capítulo 3: La tercera parte de estudio realiza una aproximación

teórica al sector bancario. Además, se expone la técnica utilizada,

las ecuaciones estructurales a través de la literatura.

o Capítulo 4: En el cuarto capítulo se detallan las características de la

muestra empleada para llevar a cabo el estudio y los métodos

estadísticos utilizados. También, se analizan los resultados mediante

su discusión.

RESUMEN

14

Hipótesis

Hipótesis 1:

La capacidad de innovación influye sobre la

capacidad de absorción.

Aceptada p<0,05

Hipótesis 2:


capacidad de integración.

Aceptada p<0,05

Hipótesis 3:


capacidad de detección.

Aceptada p<0,05

Hipótesis 4:

La capacidad de absorción influye sobre la


Aceptada p<0,05

Hipótesis 5:

La capacidad de integración influye sobre la

capacidad de absorción.

Aceptada p<0,05

Hipótesis 6:

La capacidad de integración influye sobre la


Aceptada p<0,05

RESUMEN

15

Subhipótesis

Subhipótesis 1:

La capacidad de innovación ejerce una influencia positiva

sobre una mayor orientación al cliente.

Accepted p<0,05

Subhipótesis 2:


sobre la innovación interna.

Accepted p<0,05

Subhipótesis 3:


sobre la innovación externa

Accepted p<0,05

Subhipótesis 4:

La capacidad de detección ejerce una influencia positiva

sobre las necesidades de los clientes

Accepted p<0,05

Subhipótesis 5:


sobre la satisfacción del cliente

Accepted p<0,05

Subhipótesis 6:


sobre la ventaja competitiva

Accepted p<0,05

Subhipótesis 7:

La capacidad de detección ejerce una fuerza positiva sobre el

aumento de las ventas.

Accepted p<0,05

Subhipótesis 8:

La capacidad de absorción ejerce una influencia positiva

sobre la experiencia de uso

Accepted p<0,05

RESUMEN

16

Subhipótesis 9:


sobre el grado de fidelización del cliente.

Accepted p<0,05

Subhipótesis 10:


sobre el aumento en el número de clientes

Accepted p<0,05

o Capítulo 5: En el quinto capítulo se exponen las principales

conclusiones del estudio, su discusión, así como las limitaciones que

han surgido para llevar a cabo el trabajo. También se proponen

futuras líneas de investigación que pueden llevarse a cabo para

ampliar este trabajo.

Para concluir, se lista la bibliografía que se ha utilizado en el estudio, asi

como los anexos que se estiman son de interés como detalle

complementario de la metodología utilizada. Se incluyen los siguientes:

Carta de solicitud de para cumplimentar el cuestionario

Modelo de cuestionario

Resultados del cuestionario

SUMMARY

It is undeniable that the globalized world in which we live is, among other

factors, possible thanks to technology. Companies cannot escape from it,

and it is increasingly difficult to manage massive amounts of data,

interpretation and position in the market with a competitive advantage that

allows them to differentiate themselves from their competitors.

The banking sector, among other sectors, is one of the industries that has

suffered more during the crisis.

This sector has been forced to reposition and restructure its processes,

activities and brand image, to gain the trust of its customers again. This

entails to develop an increased transparency, and be more efficient in its

business model. To do this, the correct implementation and use of

technology in banking processes, can help them achieve these new goals,

apart from the traditional ones: acquire, retain and engage customers.

Banks must be closer to customers through new consumption trends of

information (websites, mobile app ...) and cover their needs in advance,

using information systems to diagnose them. This is the case of the

Customer Relationship Management (CRM) systems.

This research tries as main objective, to analyze the state of maturation of

the CRM systems in banks, and based on this, to investigate whether the

banking sector, has implemented them and how the implementation has

taken place, in order to verify whether they have been able to develop

dynamic capabilities in relation to their operations. The specific objectives

are aimed to study the situation of the Spanish banking CRM’s systems,

and how companies rely on them to generate dynamic capabilities.

In terms of methodology, a hypothetical-deductive method, by which some

organizational factors have been identified are obtained following the

SUMMARY

18

implementation of CRMs. A theoretical model has been created and

validated empirically in a sample of 44 professionals who command

followed intermediate /manager working in the banking sector with CRM

tools. For the results, structural equation model has been applied. The

results of this research suggest that dynamic capabilities are obtained

through the implementation of this tool.

This research concludes that a set of organizational variables explain the

successful implementation of acquiring a customer guidance system and

exploit it.

Among the most important implications of this research it can be highlighted

that the adoption of information systems, specifically CRMs, help

businesses understand that a rational use of CRMs can help them to

develop capabilities that distinguish them from the rest of the companies in

its sector, and therefore allows them to generate a competitive advantage

that positions them into a better place in the market.

This research also leaves open future research such as the extrapolation of

this study to other sectors and to know whether or not materialize dynamic

capabilities through CRM.

In order to meet the above objectives, the work is structured into five

chapters.

o Chapter 1: The first corresponds to the introduction. It is to provide a

justification of the study and the objectives and hypotheses to which

it is intended to respond arise. Beside them the structure of the

chapters to which it responds research.

o Chapter 2: In the second chapter, key concepts such as CRMs and

dynamic capabilities firms need to understand to address are

described. This chapter is to contextualise the research through a

SUMMARY

19

theoretical framework to get close to both the basics of research and

theories of the company used to conduct the study.

o Chapter 3: The third part of the study makes a theoretical approach

to the banking sector and explains the methodology used. In

addition, the technique used is presented, the structural equations

through the literature.

o Chapter 4: The fourth chapter details the feature of the sample used

to carry out the study and the statistical methods used. The results

are also analyzed by discussing them.

Hypothesis

Hypothesis 1:

Innovation capacity influences the absorption

capacity.

Accepted p<0,05

Hypothesis 2:

Innovation capacity influences the integration

capacity.

Accepted p<0,05

Hypothesis 3:

Innovation capacity influences the detectability.

Accepted p<0,05

Hypothesis 4:

Absorptive capacity influences the detectability.

Accepted p<0,05

Hypothesis 5:

Integration capacity influences the absorption

capacity.

Accepted p<0,05

Hypothesis 6:

Integration capacity influences the detectability.

Accepted p<0,05

SUMMARY

20

Subhypothesis

Subhypothesis 1:

The ability to innovate has a positive influence on greater

customer orientation.

Accepted p<0,05

Subhypothesis 2:

Innovation capacity has a positive influence on internal

innovation.

Accepted p<0,05

Subhypothesis 3:

The capacity for innovation has a positive influence on

external innovation

Accepted p<0,05

Subhypothesis 4:

Detection ability has a positive influence on customer

needs

Accepted p<0,05

Subhypothesis 5:

Detection ability has a positive influence on customer

satisfaction

Accepted p<0,05

Subhypothesis 6:

Detection ability has a positive influence on competitive

advantage

Accepted p<0,05

Subhypothesis 7:

Detection ability exerts a positive force on increased sales

Accepted p<0,05

Subhypothesis 8:

Absorption capacity has a positive influence on the use

experience

Accepted p<0,05

Subhypothesis 9:

Absorption capacity has a positive influence on customer

loyalty.

Accepted p<0,05

SUMMARY

21

Subhypothesis 10:

Absorption capacity has a positive influence on the

increase in the number of customers

Accepted p<0,05

o Chapter 5: In the fifth chapter the main conclusions of the study are

discussed, and the limitations that have emerged to carry out the

work are described. Future research that can be conducted to extend

this work is also proposed.

To conclude, the literature that has been used in the study as well as the

annexes are estimated to be of interest as complementary detail of the

methodology used in the study list. They include the following issues:

Application letter to complete the questionnaire

Model of the questionnaire

Results of the questionnaire

23

Índice de contenido

AGRADECIMIENTOS ........................................................................................9

RESUMEN ........................................................................................................11

SUMMARY .......................................................................................................17

Índice de figuras ................................................................................................25

Índice de tablas ..................................................................................................27

EXPOSICIÓN DE MOTIVOS ...........................................................................29

1. PRESENTACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN .............................................33

1.1. Objetivos ...................................................................................................................... 41

1.2. Estructura del trabajo .................................................................................................... 42

2. MARCO TEÓRICO ....................................................................................47

2.1. Customer Relationship Management: aproximación teórica .......................................... 48

2.2. CRM: Características y ventajas principales.................................................................. 52

2.3. La evolución del CRM como herramienta ..................................................................... 57

2.3.1. MobileCRM .......................................................................................................... 62

2.3.2. SocialCRM ............................................................................................................ 65

2.3.3. Big Data y su impacto en el análisis de datos ......................................................... 72

2.4. CRM como herramienta estratégica en la empresa ........................................................ 74

2.4.1. Tipología de herramientas CRM ................................................................................ 78

2.4.1.1. Salesforce ........................................................................................................... 79

2.4.1.2. Oracle CRM ....................................................................................................... 80

2.4.1.3. Microsoft Dynamics ........................................................................................... 80

2.4.1.4. SAP CRM........................................................................................................... 81

2.4.1.5. Sugar CRM ......................................................................................................... 82

2.4.1.6. VTiger CRM ...................................................................................................... 83

2.4.1.7. Zoho CRM ......................................................................................................... 83

2.4.1.8. Civi CRM ......................................................................................................... 84

2.5. CRM y las teorías de organización de empresas: recursos y capacidades y

capacidades dinámicas. ....................................................................................................... 85

2.5.1 Teoría de recursos y capacidades: aproximación teórica .......................................... 86

2.5.2. Teoría de las capacidades dinámicas: aproximación teórica .................................... 87

2.5.3. Capacidades dinámicas y CRM .............................................................................. 95

24

3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN Y METODOLOGÍA ......................... 103

3.1. Descripción del sector y justificación de su elección ................................................... 103

3.2. Métodos estadísticos aplicados: análisis SEM de ecuaciones estructurales con

variables latentes ............................................................................................................... 109

4. INVESTIGACIÓN EMPÍRICA ................................................................. 113

4.1. El modelo y la hipótesis .............................................................................................. 113

4.1.1. Marco conceptual e hipótesis de investigación ..................................................... 113

4.1.2. Una propuesta de modelo ..................................................................................... 135

4.2. Metodología de la investigación ................................................................................. 137

4.2.1. Fuentes de información ........................................................................................ 137

4.2.2. Muestra ............................................................................................................... 139

4.2.3. La encuesta .......................................................................................................... 144

4.3. Análisis de los datos: resultados empíricos .............................................................. 147

5. CONCLUSIONES ..................................................................................... 157

5.1. Principales hallazgos .................................................................................................. 157

5.2. Limitaciones del estudio. ............................................................................................ 162

5.3. Futuras líneas de investigación ................................................................................... 163

6. GLOSARIO DE ABREVIATURAS ........................................................... 165

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................. 169

ANEXO I: ........................................................................................................ 187

Mensajes enviados para la recolección de datos. ............................................... 187

ANEXO II: ...................................................................................................... 189

Cuestionario .................................................................................................... 189

ANEXO III: ..................................................................................................... 190

Resultados de la encuesta ................................................................................. 190

25

Índice de figuras

Figura 1: Comparativa de CRMs por países. (ONSTI, 2014) ....................................34

Figura 2: Evolución de la Comparativa de CRMs por países (ONSTI, 2015) ..............35

Figura 3: Porcentaje de ofertas de empleo en el sector tecnológico (Adecco, 2015) .....36

Figura 4: Evolución de vacantes en CRM (Elaboración propia, 2016) .......................38

Figura 5: Estructura de la tesis (Elaboración propia, 2016) .......................................44

Figura 6: Características propias del sistema CRM Elaboración propia (2015) ...........52

Figura 7: Evolución del concepto CRM. (Elaboración propia, 2015) .........................59

Figura 8: Cambio de tendencia en el proceso de compra de los usuarios.

(Adaptación de Innovation Edge, 2013) .................................................................62

Figura 9: Relación de capacidades dinámicas, (Elaboración propia, 2016) .................95

Figura 10: Relación de capacidades dinámicas, (Elaboración propia, 2016) ...............97




Figura 14: Factores del entorno económico (Adaptado de PriceWaterhouseCoopers,

2013) ................................................................................................................ 105

Figura 15: Servicios utilizados por los usuarios de internet (Telefónica, 2016) ......... 106

Figura 16: Servicios utilizados por los usuarios de internet (Telefonica, 2016) ......... 107

Figura 17: Influencia del CRM en las capacidades dinámicas (Elaboración propia,

2016 ................................................................................................................. 114

Figura 18: Factores de las capacidades. (Elaboración propia, 2015)......................... 135

Figura 19: Modelo de ecuaciones estructurales. Valores de las relaciones entre

constructos latentes, cargas y (p-valores). (Elaboración propia, 2016) ..................... 148

27

Índice de tablas

Tabla 1: Seguimiento de vacantes en CRM (Elaboración propia, 2016) .....................37

Tabla 2: Principales contribuciones al concepto de CRM (Elaboración propia,

2015) ..................................................................................................................52

Tabla 3: Factores de gestión que influyen en la implantación de CRMs (Elaboración

propia, 2015). ......................................................................................................56

Tabla 4: Ranking de las aplicaciones móviles en banca (Google Play, 2015) ..............64

Tabla 5: CRM tradicional versus Social CRM (Elaboración propia, 2015) .................67

Tabla 6: Factores de evolución del CRM, (Deloitte, 2011) .......................................69

Tabla 7: Influencia de nuevos canales sociales (Deloitte, 2011) ................................71

Tabla 8: Cuadro compartivoCRMs (Elaboración propia, 2015) .................................84

Tabla 9: Trabajos de autores que han aplicado la Teoría de las Capacidades

Dinámicas (Elaboración propia, 2016) ...................................................................99

Tabla 10: Indicadores del modelo en relación con los autores que los han estudiado

(Elaboración propia, 2016) ................................................................................. 115

Tabla 11: Hipótesis propuestas (Elaboración propia, 2015) .................................... 121

Tabla 12: SubHipótesis propuestas (Elaboración propia, 2015) ............................... 122

Tabla 13: Tipología documental (Elaboración propia, 2016)................................... 139

Tabla 14: Ficha técnica (Elaboración propia, 2015) ............................................... 140

Tabla 15: Número de respuestas por entidad (Elaboración propia, 2015) ................. 142

Tabla 16: Resumen de los criterios de calidad del modelo (Elaboración propia,

2016) ................................................................................................................ 148

Tabla 17: Cargas de los indicadores en sus variables latentes asignados (Absorción,

detección, innovación e integración). ................................................................... 149

Tabla 18: Cargas cruzadas. (Elaboración propia, 2016) .......................................... 150

Tabla 19: Validez discriminante. Criterio Fornell-Larcker. (Elaboración propia,

2016) ................................................................................................................ 150

Tabla 20: Colinealidad (VIF). (Elaboración propia, 2016) ...................................... 151

Tabla 21: Los coeficientes de las relaciones entre constructos. (Elaboración propia,

2016) ................................................................................................................ 151

Tabla 22: Efectos totales. (Elaboración propia, 2016) ............................................ 152

Tabla 23 f2.

(Elaboración propia, 2016) ................................................................. 152

Tabla 24. Pesos exteriores (Elaboración propia, 2016) ........................................... 153

29

EXPOSICIÓN DE MOTIVOS

El CRM (Customer Relationship Management) o gestión de las relaciones

con clientes, es un sistema de gestión enmarcado dentro del concepto de

business intelligence (BI) que ayuda a refinar las estrategias empresariales

de relación y fidelización de clientes.

Principalmente, consiste en establecer una relación cercana con los

clientes, con el fin de satisfacer sus necesidades. Con ello, la empresa

pretende obtener la información necesaria para innovar, adaptarse a las

necesidades de sus usuarios, y con ello, ser más eficaces en la oferta que

ofrecen.

El objetivo de su aplicación al ámbito empresarial según Payne (2005) es la

captación, el desarrollo y la optimización de relaciones con los clientes

individuales y grupos homogéneos de clientes.

Esta herramienta, surge en los años noventa (Garrido y Padilla, 2011)

como necesidad de aunar gestión y tecnología para simplificar/rediseñar

los procesos, y a tal efecto, ha ayudado a consolidar el modelo de negocio

centrado en el cliente, a través del cual se pretende conseguir una visión

360º, necesario en un entorno empresarial cada vez más competitivo.

Las organizaciones apuestan, cada vez más, por sacar partido a las

posibilidades de esta tecnología, ya que necesitan mirar hacia el futuro y

conocer de forma completa, la visión del cliente. A la vez, tienen como

objetivo, conseguir mayor eficiencia y resultados.

Por ello, y como consecuencia de la búsqueda de mayores niveles de

competitividad en el entorno económico actual, deben implantarse

estrategias basadas en ofrecer una experiencia integrada que evite la

duplicidad de esfuerzos, la descoordinación y la desinformación a los

clientes. Es por ello que el mercado de software de gestión CRM creció el

30

año pasado un 13,7 por ciento a nivel mundial, hasta alcanzar los 20.400

millones de dólares, según revela la consultora Gartner (2014), que

destaca el aumento de las inversiones destinadas a iniciativas de marketing

digital dirigidas a los clientes finales.

En concreto, el sistema bancario español no queda ajeno a esta revolución

digital, y apuesta por el cambio dentro de su cultura organizativa. Tanto es

así, que los grandes bancos ya tienen una estrategia definida, que queda

patente en su involucración en el desarrollo de nuevas aplicaciones, en las

alianzas formadas con las grandes compañías tecnológicas, y en el

desarrollo de los centros de innovación creados. Todo ello, refleja el

esfuerzo de la banca para ser tecnológicamente cada vez más avanzada.

Esto, se demuestra, entre otras cosas, a través de los premios que

reconocen el esfuerzo, como es el caso de Caixabank. Ha sido premiada

recientemente como la entidad más innovadora del mundo (Caixabank,

2013).

La relación entre la tecnología y la empresa se ha estudiado desde el

ámbito de Organización de Empresas. Existen un conjunto de teorías como

son la de Recursos y Capacidades (Barney, 1991; Peteraf,

1993; Wernerfelt, 1984) y de Capacidades Dinámicas (Teece, Pisano y

Shuen 1994, Teece, Pisano y Shuen, 1997) que ayudan a comprender la

influencia que el factor tecnológico tiene en una organización en relación

con el resto de factores que hacen posible el funcionamiento de la

empresa.

En base a esto, en este trabajo se propone estudiar una tecnología ya

madura desde el enfoque de las teorías mencionadas: Teoría de Recursos

y Capacidades y Capacidades Dinámicas, con el fin de conocer el estado

de su optimización en las organizaciones. Concretamente se propone

medir las capacidades dinámicas que se generan fruto de una optimización

en el uso de esta tecnología.

CAPÍTULO

1

Presentación de la

investigación

CAPÍTULO 1: Presentación de la investigación

32


33

1

Este capítulo tiene por objeto proporcionar una breve descripción del

problema identificado en este estudio. Además, se detallan cuáles son los

objetivos de esta investigación, y plantea las preguntas específicas de

investigación para alcanzar los objetivos propuestos.

En el presente capítulo también se detalla la estructura del trabajo de

investigación que se ha seguido para realizar este estudio.

1. PRESENTACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

En la sociedad actual, los hábitos de consumo están en continuo cambio.

No sólo en cuanto a gustos personales, y nuevas necesidades, se refiere.

Factores como la atención al cliente y el asesoramiento sobre productos

y/o servicios, también se están reinventado, adaptándose a nuevas formas

de comunicación y a nuevos medios que la tecnología posibilita en una

sociedad globalizada (Castells, 2014; Cambra-Fierro et al., 2014).

Y es que, la economía de la experiencia (Pine y Gilmore, 1999) se abre

paso frente a la economía tradicional. El valor ya no sólo reside en el

producto y/o servicio, sino en el aporte de valor de los componentes que lo

conforman, que proporcionan una identidad sobre la empresa, que lo hace

diferente frente a sus competidores. Esto, cada vez, es más influyente

respecto a la decisión de adquisición, ya que permite elegir una opción

frente a otra de similares características durante el proceso de compra.


34

Por tanto, se constata que se está produciendo un cambio en el modelo de

negocio tradicional de las empresas, que deben de adaptarse a los

cambios tanto económicos, como sociales, y tecnológicos que se presentan

como tendencia en el mercado.

En concreto, la adaptación organizativa en materia tecnológica, está

provocando grandes esfuerzos e inversiones. Concretamente, en la

incorporación de los CRMs en las empresas españolas los resultados, son

muy significativos. Ha sido en este país donde se ha experimentado un

mayor crecimiento en estos últimos años en comparación con los países de

su entorno, con subidas en 2014 de cuatro puntos porcentuales con

respecto al año anterior, situándose de esta manera en un 27%. Supone un

mayor crecimiento en estos últimos años junto a otros países como

Finlandia, Irlanda, Holanda, Suecia y Austria, según Eurostat.

A continuación se muestra un gráfico (figura 1), realizado por Eurostat

(2014) con los resultados de penetración de CRMs en España y a nivel

europeo. Con ello, se ofrece una comparativa entre España y el resto de

países de la Unión Europea.

En este mismo informe, se manifiesta que el 20% de las empresas de la

UE 28, han utilizado software para analizar información sobre clientes con

fines de marketing.

Figura 1: Comparativa de CRMs por países. (ONSTI, 2014)


35

Entre estas cifras y las proporcionadas por el mismo organismo para el año

2015, se constata como es una tendencia al alza. España, es capaz de

mantener su liderazgo mientras que el uso en la UE, sufre un crecimiento

del 1%, como se puede comprobar en la imagen (figura 2) que se ofrece a

continuación.

Figura 2: Evolución de la Comparativa de CRMs por países (ONSTI, 2015)

Los datos arrojados por las entidades, no son el único indicador para

comprobar el estado de este tipo de sistema de información. Otro indicador

sobre el uso de la tecnología es los puestos de trabajo que genera. Por

ello, se quiere profundizar desde el punto de vista del empleo. Se ha

intentado comprobar si las cifras donde se afirma que España encabeza un

crecimiento en la implantación se corresponden con el número de vacantes

disponibles.

Según cifras de Adecco, en su informe publicado en abril de 2016, “De las

vacantes publicadas en el último año, el 54% iban dirigidas a

programadores, el 9% a expertos en gestión de proyectos y el 8% a

especialistas en ERP, CRM y Business Intelligence”. En la figura 3 se

muestra como se posiciona en el tercer mejor puesto en relación al mayor

número de ofertas disponible.


36

Figura 3: Porcentaje de ofertas de empleo en el sector tecnológico (Adecco, 2015)

Como medida de comprobación, se cotejan estos datos, con el fin de hacer

un sondeo aproximado de la situación del mercado. Accedemos a realizar

una búsqueda general al portal de empleo “Infojobs” el cual, en la

actualidad tiene la confianza de más de 40.000 empresas, según sus

propios datos. Según la OJD (2016) en mayo de 2015 obtuvo 33.404.079

visitas a su página.

Al hacer una búsqueda por palabra clave “CRM” en todo el territorio

nacional, aparecen 676 ofertas que cumplen el criterio. Utilizando los filtros

de temporalidad, los últimos 15 días se han publicado 350 ofertas. Los

últimos 7, 221 ofertas y en las últimas 24h desde nuestra fecha de consulta

(31/05/2016), 71 vacantes.

En base a esto, se toman como referencia las ofertas publicadas en los

últimos 15 días para establecer un patrón en el perfil demandado y conocer

las características generales de las ofertas publicadas. Según distintos

criterios (geográfico, nivel de estudios, etc.), se muestran los siguientes

resultados:

o Respecto a la zona geográfica, Madrid (160), Barcelona (102) y

Valencia (16), son las comunidades autónomas que lideran las

ofertas de empleo en este sector.


37

o En cuanto a nivel de estudios requerido, son grado superior (60),

licenciado (45), ingeniero técnico (40), los perfiles más demandados.

o Un dato significativo es que, de las 350 vacantes, 305 se definen

como contratos indefinidos frente a otras modalidades.

o En las ofertas se observa que conocer CRM es un requisito

indispensable y/o valorado en distintas ramas y tareas. De tal forma

que se solicita su conocimiento para cuatro grandes grupos,

principalmente: comercial y ventas (114 ofertas), informática y

telecomunicaciones (113), marketing y comunicación (26) y atención

al cliente (25).

Para conocer la evolución del mercado, se realiza un seguimiento durante

un semestre de 2016, que permita conocer si la demanda está o no en

alza.

Mes Ofertas vacantes

31-05-2016 676

30-06-2016 638

31-07-2016 572

31-08-2016 524

30-09-2016 709

31-10-2016 691

Tabla 1: Seguimiento de vacantes en CRM (Elaboración propia, 2016)

Los datos presentan un descenso progresivo en el número de vacantes

publicadas en territorio español. Uno de los motivos puede ser la limitación

sobre el periodo estival. No es un sector que en los meses de verano

experimente una mayor cantidad de trabajo, en general.


38

Figura 4: Evolución de vacantes en CRM (Elaboración propia, 2016)

Por tanto, teniendo en cuenta las cifras, que muestran que existe demanda

real de profesionales, es un hecho que las empresas están apostando por

invertir en programas de fidelización para sus clientes, ya que no basta con

conseguirles, sino que es necesario gestionarles para conseguir dicha

fidelización en un entorno altamente competitivo.

Existen ejemplos representativos donde se produce un movimiento

alarmante de clientes que cambian entre empresas del mismo sector. El

informe de Accenture (2014), centrado en las perspectivas del sector

bancario, pone como ejemplo este área de negocio y las empresas de

telecomunicaciones, como ámbitos donde los clientes son menos fieles a

las compañías.

Respecto a la situación de los CRMs en el sector bancario español, es un

sector tradicional en el que la implantación de este tipo de sistemas, no es

nueva y lleva años trabajándose (Cambra-Fierro et al., 2014). Sin embargo,

existen autores que afirman que no se ha producido una consolidación real,

debido a errores en la estrategía (Reinares, 2009; Cambra-Fierro et al.,

2014).

Sin embargo, existen casos de éxito en el sector bancario sobre una óptima

utilización de este tipo de sistemas. Por ejemplo, Bankinter. La compañía


39

recibió el Premio Gartner en 2005 a la excelencia en la utilización del “CRM

Bankinter”.

Bankinter, se adelantó a la tendencia del mercado con una estrategia que

le permitía conseguir un mejor posicionamiento, en un sector con altos

grados de rivalidad entre competidores. Apostó por implantar esta

herramienta e integrarla en sus sistemas de información.

Los motivos tangibles que les permitió dicho reconocimiento por parte

Gartner (2005), son muy diversos, aunque todos ellos, muestran una

mejora notable en sus indicadores. Una selección de los más

representativos son, entre otros, el aumento en la cuota de mercado

pasando del 4 por ciento a 4,4 por ciento entre el año 2001-2004. También

se produce un crecimiento respecto al número de clientes que se situaba

en 464.000 y alcanza 530.000 entre el año 2001-2004. Lo mismo ocurre

con su índice de lealtad, que aumenta de 40 por ciento a 49 por ciento en

el período de 2003 a 2004.

El resultado más destacado desde el punto de vista financiero, es el

incremento de ingresos a partir de 509 millones de euros hasta 605

millones de euros, (2001-2004) y el mantenimiento de la notoriedad de

marca en el 99 por ciento (2001-2004). Pero uno de los mayores logros

conseguidos y reconocidos por la compañía es la mayor satisfacción por

parte del cliente pasando de un 76,8 por ciento a un 78,1 por ciento en el

periodo 2003-2004, según datos de Gartner (2005).

En un entorno tan cambiante, el proceso de adaptación y transformación de

la banca española, se centra en adquirir nuevas tendencias para

incorporarlo como parte de sus procesos. Actualmente, cualquier

compañía, no sólo debe caracterizarse por la implantación del CRM

tradicional, que ya lleva recorrido desde su nacimiento, sino por incorporar

la voz del cliente que se manifiesta en redes sociales. Esto es denominado

SocialCRM. De esta manera, permite a los bancos, y a cualquier compañía

que lo practique, tener una relación más personal y de forma ubicua con

sus clientes, y así llegar a un número mayor de ellos.


40

Según el estudio llevado a cabo en el sector bancario por Cambra-Fierro et

al., (2014) el éxito de implantación de CRM está vinculado con aquellos

recursos de la empresa que inciden directamente sobre las personas.

En consecuencia, el sector bancario actual, continúa implantando el CRM

tradicional con tintes sociales mediante la penetración en redes sociales, y

en un ecosistema de interconexión según deja entrever el informe llevado a

cabo por la consultora Accenture (2012), Banking 2016 Acelerar el

crecimiento y optimizar los costes en disibución y marketing. Son muchas

las acciones que en los últimos años se están materializando como

acercamiento de la banca a las personas. La publicidad de ING está

“humanizada”, acercándose a los problemas y circunstancias cotidianas de

sus clientes. Este mismo banco, al igual que Bankia, y muchas otras,

felicitan a sus clientes a través de su teléfono móvil el día de su

cumpleaños. Esta es la prueba del esfuerzo que se está realizando por

estar cada vez más cerca, de los clientes reales, ya que el coste de

adquisición es menor, que el coste de re-adquisición. Los clientes que

abandonan una compañía, difícilmente, vuelven a ella.

Los proveedores de productos de CRM, no han sido ajenos a este cambio

de paradigma, y se han adaptado a la nueva demanda. El reconomiento de

los más rápidos en ofrecer este nuevo servicio en el mercado ha

revolucionado al resto de proveedores. Es precisamente por este motivo,

por lo que según Gartner (2014), el mercado CRM sitúa a la empresa

norteamericana Salesforce.com como líder de este segmento, superando

por primera vez a la alemana SAP. Oracle, Microsoft e IBM completan el

liderazgo de un sector en alza que creció un 12,5% en 2012. Salesforce, se

consolidó como pionero, en ofrecer a sus clientes un servicio cloud, que

permitiera tener una visión 360º de sus clientes incorporando las nuevas

formas de comunicación, integradas.

Sin embargo, el éxito no sólo radica en la tecnología. Independientemente

del nivel de adopción de la tecnología, no todas las empresas consiguen

las eficiencias y el nivel de optimización deseado en el proceso. Todo

depende de la capacidad que tengan de integrar y complementar los


41

recursos tecnológicos con los recursos humanos y organizativos de que

disponen al servicio de los objetivos que se pretenden con la implantación

de la misma. De hecho Gil-Lafuente (2011) determina que este es el

principal factor de éxito en una estrategia CRM para que sus resultados

sean óptimos.

Desde la perspectiva de Organización de Empresas, en concreto, la

Dirección Estratégica, se puede aplicar la Teoría de Recursos y

Capacidades para analizar la optimización de los sistemas CRM ya que

permite describir el funcionamiento de la empresa en términos de sus

recursos y capacidades esenciales y por otro lado, identificar, comprender

y localizar las fuentes de ventajas competitivas sostenibles y apropiables

sobre las que descansa la creación de valor (García-Muiña, et al., 2014:5).

Para ofrecer un enfoque más amplio, se puede combinar dicha teoría con

la Teoría de las Capacidades Dinámicas (Teece, Pisano y Shuen 1994;

Teece, Pisano y Shuen, 1997), ya que defiende la recombinación de los

recursos ya identificados, para generar nuevas estrategias de creación de

valor; y así crear nuevas competencias distintivas (Prahalad y Hamel,

1990), o explotar competencias distintivas ya existentes.

Teece, Pisano y Shuen (1997) defiende el aumento de los recursos, y la

recombinación como modelo de cambio.

En base a estas teorías, se plantean los objetivos de la investigación.

1.1. Objetivos

El objetivo principal del presente trabajo consiste en analizar el papel de los

CRMs en los resultados empresariales de las compañías que cuentan con

dichos sistemas a través de la aplicación de la Teoría de las Capacidades

Dinámicas, y la Teoría de Recursos y Capacidades. En base a esto, se

pretende estudiar el grado de adopción de los sistemas CRM y verificar si


42

son una fuente de generación de capacidades. Lo cúal, permite

establecerse como un modelo eficiente y consolidado en el sector bancario.

El análisis engloba los siguientes objetivos específicos:

o Caracterizar los sistemas de información dentro de la sociedad del

conocimiento.

o Conocer en qué consiste un sistema CRM y cuáles son sus

características.

o Aproximación a las teorías de recursos y capacidades y capacidades

dinámicas y establecer si tienen relación con los sistemas CRM.

o Materializar el aporte en las organizaciones a través de la aplicación

de distintas teorías del ámbito de la Organización de Empresas.

o Analizar el impacto de los CRMs en el sector bancario

La pregunta de investigación que aquí se plantea, es la siguiente:

Este trabajo, dará respuesta a la pregunta planteada como parte del

mismo.

1.2. Estructura del trabajo

Con la finalidad de cumplir los objetivos expuestos, el trabajo se ha

estructurado en cinco capítulos.

o Capítulo 1: Introducción

El primer capítulo se corresponde con la introducción. Es el presente

capítulo. Consiste en aportar una justificación del estudio y se

plantean los objetivos e hipótesis a los que se pretende dar

¿Consiguen las empresas mediante el uso de los

sistemas CRM generar capacidades dinámicas?


43

respuesta. Junto a ellos la estructura de los capítulos a la que

responde la investigación.

o Capítulo 2: Marco teórico

En este capítulo se proporciona una revisión exhaustiva de la

literatura relevante. En concreto, la investigación en relación con los

conceptos clave como CRMs, capacidades dinámicas, que son

necesarias comprender la lectura de la investigación y la relación y

exposición de las teorías de la empresa utilizadas. Se establecen,

además, relaciones con el ámbito de la banca española haciendo

una aproximación general al sector, y en particular acercándose a

cuál es el grado de penetración de los CRMs en la realidad

o Capítulo 3: Diseño de la investigación

En este capítulo se presenta una aproximación teórica al estado del

sector bancario. Además, se expone la técnica utilizada, las

ecuaciones estructurales a través de la literatura. El objetivo de este

capítulo es contextualizar este trabajo dentro de su área.

o Capítulo 4: Estudio empírico

En este capítulo se presenta el cuestionario como metodología de

recolección de datos y se detallan las fuentes de información

empleadas. Se analiza, a través de la literatura los elementos de

medición y se exponen y justifican las hipótesis junto al modelo

realizado. De esta manera se valida la importancia y la relevancia de

las relaciones entre los constructos propuestos.

En base a esto, se realiza una discusión de resultados, y se finaliza

con la reflexión y la presentación de los resultados obtenidos en el

estudio

o Capítulo 5: Conclusiones y futuras líneas de investigación

Por último, en esta tesis doctoral se presentan las conclusiones y

aportaciones más relevantes, así como las limitaciones del estudio y

una propuesta de nuevas áreas de investigación. A lo largo de este


44

capítulo los resultados del análisis de datos empíricos se discuten en

detalle. Los hallazgos se relacionan con el modelo de investigación

propuesto y se realiza la discusión de las hipótesis. Por último, se

muestran las limitaciones de la investigación y se realizan

sugerencias para futuras investigaciones.

Para concluir, se lista la bibliografía que se utiliza en el estudio. Y en último

lugar se incluyen los anexos, que comprenden:

Carta de solicitud para cumplimentar el cuestionario

Modelo de cuestionario

Los resultados del cuestionario

A continuación de detalla la estructura del estudio, de forma gráfica

Figura 5: Estructura de la tesis (Elaboración propia, 2016)

CAPÍTULO

2

Marco teórico

CAPÍTULO 2: Marco teórico

46


47

2 En este capítulo se proporciona una revisión exhaustiva de la literatura

relevante. En concreto, la investigación en relación con los conceptos clave

como CRMs, capacidades dinámicas, que son necesarias comprender la

lectura de la investigación y la relación y exposición de las teorías de la

empresa utilizadas. Se establecen, además, relaciones con el ámbito de la

banca española haciendo una aproximación general al sector, y en

particular acercándose a cuál es el grado de penetración de los CRMs en la

realidad.

2. MARCO TEÓRICO

El análisis de la literatura realizado, permite corroborar que existen pocos

trabajos previos escritos que relacionan los sistemas CRM y las

capacidades dinámicas aplicados al sector bancario español.

Sin embargo existen estudios donde se demuestra que el CRM ayuda a la

creación valor (Moreno y Castro, 2009) y artículos académicos que

constatan la influencia que ejerce la implantación de esta herramienta en el

proceso innovador (Gil-Lafuente y Luis-Bassa, 2011; De Pablos y Gallego,

2014) en las empresas. En base a esto, la literatura propone modelos

integradores de éxito que combinan los factores organizativos,

tecnológicos, etc. (Garrido y Padilla, 2008), desde la teoría de Recursos y

Capacidades (RYC) (Ruiz y Barroso, 2009), donde se sostiene el aporte de

la reconfiguración de los recursos disponibles en el proceso de creación.

Para poder comprender la relación de dicha tecnología con la influencia

que ejerce dentro de las organizaciones, es necesario acudir a la literatura

y realizar una investigación documental que permita ofrecer una


48

aproximación teórica del término y profundizar en sus antecedentes y

estado de desarrollo actual dentro de la sociedad del conocimiento.

La mencionada investigación, utiliza artículos e informes recuperados en

base de datos (ABI Research) y en Google Académico, mediante la

utilización de palabras clave (Keywords).

2.1. Customer Relationship Management:

aproximación teórica

En el presente capítulo, se hace una aproximación teórica al concepto, con

la limitación encontrada en la literatura, donde existen autores que

manifiestan que no existe una definición generalmente aceptada del

término Customer Relationship Management, en adelante CRM (Paas y

Kuijlen, 2001; Urbanskienė et al., 2015).

Cambra-Fierro et al. (2014) apuntan que puede deberse a la diversidad de

perspectivas desde las que se puede analizar el tema, que posteriormente,

en base a las definiciones ofrecidas por algunos autores, se tratarán en

este capítulo.

El concepto no es algo nuevo, ya que Drucker escribió: “el verdadero

negocio de cualquier compañía es crear y mantener a sus clientes” (a partir

de García, 2001). Sin embargo, los orígenes que sostienen el concepto de

CRM, datan de la relación con el marketing relacional. Y dentro de esta

disciplina, Sánchez-Montesinos (2013) sostiene que Paas y Kuijlen (2001),

achacan la evolución y desarrollo del término, al sector financiero como

consecuencia de aplicar estrategias basadas en los clientes que permitan

maximizar beneficios necesarios para consolidar las organizaciones.

En esta misma línea, la Asociación Española de Marketing Relacional

(AEMR, 2002) define el concepto como “el conjunto de estrategias de

negocio, marketing, comunicación e infraestructuras tecnológicas


49

diseñadas con el objetivo de construir una relación duradera con los

clientes, identificando, comprendiendo y satisfaciendo sus necesidades”.

Por su parte Gronross (1997), define el término como un proceso y no a

modo de concepto cerrado. En consecuencia, aporta una visión no lineal

donde el CRM tiene un ciclo de vida con más hitos descritos que en la

anterior definición, ya que permite identificar, captar, satisfacer, retener y

potenciar (y cuando sea necesario, terminar) relaciones rentables con los

mejores clientes y otros colectivos, de manera que se logren los objetivos

de las partes involucradas (Renart, 2004).

Gummeson (2004), también hace mención en su concepto a las dos

cuestiones donde concluyen las definiciones hasta ahora aportadas,

teniendo en cuenta la visión de ambas, tanto de marketing como de

clientes.

El autor, afirma que el CRM no es más que la aplicación práctica de los

valores y estrategias del marketing relacional, con especial énfasis en la

relación con los clientes.

Por tanto, y en base a esto, podemos concluir hasta el momento, que el

CRM requiere una filosofía de negocio centrada en el cliente, por la cual la

empresa tiene una visión de 360º que le permite obtener a través de un

proceso de negocio información entre las interacciones cliente-empresa

(Gil-Lafuente y Luis-Bassa, 2011) que pueden utilizarse para estudiar el

comportamiento del consumidor en una sociedad donde este, tiene el

poder ya que puede comparar entre la oferta disponible para elegir la

opción que más satisfaga su necesidad.

Sin embargo, y en contraposición de lo visto hasta ahora, otros autores

definen la estrategia CRM afirmando que no sólo se trata de adoptar una

estrategia de negocio centrada en el cliente, sino también de implementarla

de tal modo que cambie la forma de trabajar de empleados y clientes para

que, con el apoyo de nuevas tecnologías, se creen nuevas interacciones

con nuevos procesos de trabajo. Tal y como sostienen, Stanton, Etzel y


50

Walker (2004) que entienden el CRM como una filosofía a largo plazo

orientada a recolectar, comprender y utilizar de forma inteligente los datos

del cliente. Incluyendo un tratamiento particularizado de ellos a partir de

esa información, ofreciendo un alto nivel de servicio para los clientes

principales. De la combinación de esas acciones, se busca lograr los

objetivos de incrementar la lealtad del cliente y la rentabilidad.

Por tanto, se constata que existen diferentes perspectivas en cuanto a

CRM se refiere. Tomando como referencia las aproximaciones al CRM

propuestas por Day (2002), describe tres formas de concebir el CRM,

desde un punto de vista empresarial:

Orientada al mercado. El CRM juega un papel central en la

estrategia de la compañía, que se centra en desarrollar un servicio

de valor añadido al cliente, basada en la personalización de

prestaciones y ofertas, dando prioridad a los clientes más rentables

para la compañía o a los que potencialmente pueden serlo en un

futuro cercano.

Orientada a procesos. En este caso, la compañía se centra

principalmente en la mejora de los procesos internos para optimizar

la información de sus clientes y reducir así los costes de servicio.

Acciones defensivas. Se trata de programas de fidelización basados

en puntos, regalos y descuentos. Suelen servir para mantener una

estrategia comercial, pero rara vez consiguen una nueva ventaja

competitiva.

En base a esta clasificación, se analizan los distintos tipos de CRM:

analítico, operacional y colaborativo.

Las definiciones de esta tipología son ampliamente aceptadas y difundidas.

De hecho, tienen una correspondencia directa con la propuesta realizada

por Day (2002).

Por su parte, el CRM analítico se refiere a la toma de deciones de negocio,

basadas en el comportamiento del cliente. Mientras el CRM operacional,

está relacionado con la perspectiva orientada a procesos, en la cual, las

empresas combinan el front office con el back office para apoyarse en


51

aplicaciones que realizan automatizaciones en el dia a dia de trabajo. Por

último, el CRM colaborativo, se encarga de conectar los clientes con las

organizaciones a través de canales digitales.

Teniendo en cuenta la tipología descrita, Gatner (2014) hace alusión en su

aproximación teórica a la importancia de los procesos y la operativa. En las

definiciones más antiguas no se pone de relevancia este aspecto de forma

tan precisa; ya que alude a una estrategia de negocio que optimiza la

rentabilidad, la eficiencia operativa y la satisfacción del cliente mediante la

implementación de procesos centrados en el cliente (García, 2001).

De hecho, manifiesta ocho bloques indispensables con los que debe contar

un CRM, son: visión, estrategia, experiencia del cliente, organización de

colaboración, procesos, información, métricas y la tecnología, combinados

con sus competencias iniciales como son la automatización de fuerza de

ventas, gestión de campañas y centros de contacto con clientes. Sin

embargo para lograr su máxima explotación, hace referencia a las nuevas

tecnologías para conseguirlo, es decir, a la nube, el móvil y los medios

sociales.

A continuación, se ofrece un cuadro resumen (Tabla 2), donde se muestran

las principales contribuciones al concepto de CRM.

Autor Principales contribuciones al concepto de

CRM

Gronross (1997) Alusión y propuesta de ciclo de vida del CRM

Paas y Kuijlen (2001) Evolución y termino al sector financiero

Asociación Española de

Marketing Relacional (AEMR,

2002)

Estrategia de tres disciplinas: negocio,

marketing y comunicación

García (2001) Procesos centrados en el cliente

Gummeson (2004) Disciplina que lo sostiene es el marketing

relacional y el énfasis en la relación con los

clientes


52

Stanton, Etzel y Walker (2004) Utilizar de forma inteligente los datos de

cliente

Gil-Lafuente, Luis-Bassa, (2011) Filosofía del negocio centrada en el cliente

Gartner (2014) Importancia de procesos y operativa

Tabla 2: Principales contribuciones al concepto de CRM (Elaboración propia, 2015)

2.2. CRM: Características y ventajas principales

Según las definiciones descritas, se puede decir que existen rasgos

comunes entre todas ellas que permiten extrapolar los siguientes aspectos

como características propias de un sistema CRM:

o La adopción de este sistema se basa en el poder de la información. Su

valor reside en el análisis de los datos del comportamiento del cliente.

o La ventaja principal de la implantación, es el beneficio que puede reportar

a las empresas repercutir en la satisfacción del cliente.

o Permite tanto focalizarse en usuarios rentables, los cuales mediante la

fidelización pueden ser más rentables aún, y en la captación de nuevos

usuarios.

o Permite a los mercados ser conversacionales lo cual aporta una ventaja

competitiva que puede ayudar para re-definir la estrategia de la empresa.

o Aporta una visión completa del ciclo de vida, desde la adquisición de

nuevos clientes hasta la pérdida/retirada y re-adquisición, permitiendo el

análisis de datos de cada una de las fases.

o Permite una visión 360º del cliente.

o Se dirige tanto a las áreas de negocio como a las áreas de TI aunque el

tratamiento de los datos se produce de forma diferente, debido a los

distintos objetivos que cada departamento debe cubrir. Permite llevar a

cabo acciones comerciales para los clientes externos, pero también medir

en términos de competitividad interna si los clientes están dentro de la

misma empresa.

Figura 6: Características propias del sistema CRM Elaboración propia (2015)


53

Gartner (2001) propone una serie de factores, que pueden tomarse como

características comunes que todo CRM debería tener en cuenta para poder

alcanzar el éxito. Es el modelo llamado “Eight Building Blocks of CRM”. Por

tanto, la mayoría de los CRMs deberían incorporar estas pautas como algo

inherente a la herramienta:

1. Visión. Desarrollar una estrategia corporativa centrada en el

cliente, que permita establecer un sentimiento de la marca para

gestionar las expectativas de clientes reales y potenciales. Con esto,

se consigue fidelizar clientes y diferenciarse de la competencia.

2. Estrategia. Una estrategia de CRM real tiene objetivos financieros

y establece cómo la empresa va a construir la lealtad del cliente.

3. Experiencia de cliente. Es clave en la imagen de la empresa.

Mientras que los clientes satisfechos aportan una publicidad gratuita

que permite un crecimiento. En el caso contrario, las situaciones

negativas se hacen virales e impactan de forma negativa.

4. Colaboración dentro de la organización. Al implantar un sistema

CRM, por sí solo no se cumple el objetivo de estar centrado en el

cliente. En la mayoría de las ocasiones implica un cambio en las

estructuras organizativas, e incluso la cultura de la empresa.

5. Procesos. Las empresas con frecuencia no hablan con sus

clientes y no tienen en cuenta sus expectativas en las reingenierías

de procesos. Por ello, deben construir una propuesta de valor para el

cliente, y contribuir a una óptima experiencia del cliente.

6. Información. Tener la información correcta en el momento

adecuado es fundamental para lograr el éxito. Por desgracia, las

capacidades de información en la mayoría de las empresas “son

pobres”. Debido a la fragmentación de departamentos, el uso de

bases de datos no comunes y sistemas propios.


54

7. Tecnología. Supone una parte más dentro de un sistema que

debe estar integrado para alcanzar las metas planteadas. Para ello,

no solo debe centrarse en las aplicaciones CRM, sino también en

arquitectura e integración para obtener unos procesos centrados en

el cliente con el apoyo de la tecnología integrada en toda la

empresa.

8. Métricas. Las empresas deben establecer objetivos medibles y

monitorizar los indicadores para medir el éxito de una empresa con

CRM mediante la creación de una jerarquía de métricas de

rendimiento desde distintos enfoques: corporativo, cliente,

estratégico, operacional y de procesos. Cada empresa tendrá un

conjunto único de indicadores aplicables a su situación.

Por su parte, Garrido y Padilla (2011), Garrido y Padilla (2012), Kim et al.

(2003), apuntan a una serie de factores de éxito que relacionaremos con

las características identificadas para agrupar cuales son las acciones que

pueden determinar la utilidad de un CRM. Estos autores, aluden a factores

organizativos, tecnológicos, de gestión del conocimiento, y de orientación al

cliente.

Concretamente los factores organizativos se refieren a aspectos

relacionados con la gestión de recursos humanos, liderazgo y estructura

organizativa. Queda constatado, en el trabajo de estos mismos autores la

importancia de las variables organizativas como factor determinante del

éxito de una estrategia CRM.

Por su parte, los factores tecnológicos, se refieren a la importancia de los

departamentos de TI, para por una parte, ayudar a las organizaciones a ser

más eficientes en sus procesos siendo menor el coste de ejecución, y por

el otro, integrando los canales actuales con la tecnología CRM. Con todo

ello, y asumiendo que el éxito del CRM surge de la adecuada sinergia entre

personas, procesos y tecnología, se considera la tecnología como variable

input en las empresas.


55

Los factores de gestión del conocimiento son necesarios para gestionar el

CRM de una manera efectiva. La aplicación del conocimiento en el proceso

de explotación de los datos del sistema, supone la obtención de un mayor

conocimiento sobre clientes de forma externa a la compañía. De manera

interna, dicho análisis puede permitir ser más eficiente en los procesos de

trabajo.

Factores de orientación al cliente están muy ligados al conocimiento, pero

dicha orientación debe materializarse a través del establecimiento de

relaciones duraderas en el tiempo.

Como se puede observar, existen factores que su ámbito de actuación es

una línea muy difusa con la actuación de otros factores. Son importantes

de manera organizativa y para poder establecer indicadores que permiten

medir las acciones estratégicas.

A continuación, se presenta una tabla resumen (Tabla 3) de los factores

que han sido expuestos previamente.

Factor Característica

Factores de orientación

al cliente

La adopción de este sistema se basa en el

poder de la información. Su valor reside en el

análisis de los datos del comportamiento del

cliente. Esto supone una ventaja debido a que

la cercanía al cliente repercute en la

satisfacción de este, con lo que se logra

fidelizarle.

Factores gestión de

conocimiento

Permite tanto focalizarse en usuarios rentables,

los cuales mediante la fidelización pueden ser

más rentables aún, y en la captación de nuevos

usuarios. Además, el análisis del mercado,

puede ser un elemento de ayuda para definir la

estrategia de la empresa.


56

Factores

organizacionales

Aporta una visión completa del ciclo de vida,

desde la adquisición de nuevos clientes hasta la

pérdida/retirada y re-adquisición. Permitiendo el

análisis de datos de cada una de las fases para

lograr buenas prácticas y puntos de mejora, que

deben aplicarse.

Factores tecnológicos

Se dirige tanto a las áreas de negocio como a

las áreas de TI aunque con una explotación de

datos diferente. Permite llevar a cabo acciones

comerciales para los clientes externos, pero

también medir en términos de competitividad

interna.

Tabla 3: Factores de gestión que influyen en la implantación de CRMs (Elaboración propia,

2015).

Una vez mostradas las principales ventajas derivadas de la implantación de

una estrategia CRM, y constatado que se asocian a los factores de éxito

propuestos en la literatura, se puede decir que, todo ello, está alineado con

el objetivo de su implantación.

Dicho objetivo, consiste en “consolidar las distintas islas de información y

crear un repositorio común sobre el cual cualquier usuario de la empresa

pueda compartir esa información centralizada, de manera que la empresa

pueda presentar una única cara a sus clientes” (García, 2001).

Aunque será objeto de un capítulo posterior, cabe mencionar, la

importancia y la estrecha relación que guardan los CRMs con la

información. Entendiendo por información “todo aquello que sirve para

poner de manifiesto la situación del entorno o del sistema, sus objetivos o

resultados y reducir la incertidumbre frente a un proceso de decisión” (De

Pablos et al., 2012:28).


57

2.3. La evolución del CRM como herramienta

Como ya se ha expuesto, los sistemas CRM no son algo nuevo, sino que el

concepto se lleva aplicando desde hace décadas. La evolución de un CRM

ha pasado por cambios no sólo a niveles funcionales/ tecnológicos, sino

también conceptuales debido a la evolución de las necesidades y a los

cambios de paradigma que se han producido, desde los inicios del sistema.

Como antecendente, hay que mencionar sistemas donde el cliente no está

relacionado con el proceso y por ello, se denominan “back office”. Este es

el caso de los sistemas de planificación de los recursos empresariales,

ERP (Enterprise Resource Planning), que son sistemas de información

integrales que permiten la ejecución y automatización de los procesos de

negocio de todas las áreas funcionales de un modo coordinado (De Pablos

et al., 2006).

Esto, se aplica en contraposición del sistema de apertura de datos “front

office”, que crea una relación directa con el consumidor (CRM). Por tanto,

este tipo de tecnología constituye la evolución de un modelo de negocio

derivado de modelos anteriores, ya que pretende una gestión integral de

todo aquello que guarda relación con los clientes en vez de con la gestión

de los problemas internos de la empresa (De Pablos et al., 2006; Gallego y

De Pablos, 2016).

De acuerdo con García (2001), “Las empresas han pasado las últimas dos

décadas reorganizando sus procesos internos para luchar contra los

procesos de desregularización y competencia en costes. Desde los

circuitos de calidad de la década de los ochenta hasta los procesos de

reingeniería de negocio propios de los noventa.”.

El cambio de paradigma es claro e implica un giro en el campo de visión

desde dentro hacia el exterior de la empresa. Para ello, se utiliza como

estrategia la gestión de las relaciones con el cliente (CRM) (García, 2001).


58

Dichos sistemas, se encuentran en su etapa de madurez. Comenzaron en

los años noventa, y no es hasta veinte años después cuando mayor

aceptación tiene su implantación como solución comercial.

Esto es debido a que el mercado pone a disposición de las compañías

herramientas que apuestan por consolidar un modelo de negocio centrado

en el cliente. Esto, está potenciado por el cambio de objetivo que persiguen

actualmente las empresas, focalizadas en potenciar el incremento de los

beneficios a través de la captación de oportunidades de negocio (García,

2001).

En su primera etapa, los CRMs se conciben como parte del marketing

relacional. El cual comenzó en los años 50 y se mantuvo hasta los 80. Este

enfoque, deja atrás la concepción del marketing tradicional (Cambra-

Fierro,et.al., 2014) o también llamado marketing 1.0 (Kotler, 2011). De

hecho, las acciones de marketing estaban centradas, principalmente, en la

comercialización de los productos de las compañías mientras que el

cambio de visión, se centra en establecer relaciones duraderas con

clientes.

Hoy en día el foco está en el cliente, lo cual se denomina marketing 2.0

(Kotler, 2011). El CRM implica una estrategía a largo plazo orientada a

optimizar los aspectos que incrementan el tiempo de la vida del cliente

(Customer Lifetime Value, CLV). García (2001) expone tres conceptos de

valor asociados al cliente: valor histórico, valor corriente y valor potencial.

El primero de ellos, se refiere al valor actual de las transacciones, mientras

que el segundo se centra en el valor esperado. Para ello, los patrones

deben tener el mismo comportamiento. El último de los valores, es el

resultado de la influencia en los patrones del comportamiento del cliente.

Por tanto, al constituirse el cliente como el activo más importante de

cualquier empresa (Customer Asset, CA), el mantenimiento de estos, en la

cartera de la empresa, va a determinar el éxito y la sostenibilidad de las

organizaciones (Customer Equity, CE).


59

Es por ello, por lo que el fomento de la comunicación a través de

plataformas específicas, y la inclusión del Big Data como elemento de

análisis que permite adelantarse a las necesidades del cliente y

proporcionarles el servicio que necesitan, puede aumentar el valor que se

le proporciona al cliente (Customer Value Managment, CVM). Para ello,

debe producirse en el momento apropiado, que es actualmente el elemento

estratégico por excelencia.

A continuación se muestra una imagen (Figura 7) que detalla las distintas

etapas de cómo se ha conceptualizado el marketing en diferentes

momentos.

Figura 7: Evolución del concepto CRM. (Elaboración propia, 2015)

La tendencia actual, se decanta por las estrategias de customer

experience, centradas en el “value for the customer” (Woodall, 2003). Esta

nueva concepción ha nacido a raíz de que han surgido nuevos canales

digitales, los cuales deben ser objeto de atención por parte de las

empresas para proporcionar a través de distintos canales las mismas

experiencias, de forma óptima.

El perfil del cliente está en continua evolución debido a las nuevas

herramientas de comunicación que han irrumpido en el entorno y está a

disposición de los consumidores.


60

Esto, da lugar a nuevos perfiles que forman grupos conectados de clientes.

Estos, aumentan la complejidad de la experiencia del cliente y finalmente

crean un nuevo tipo de cliente que podríamos denominar el “Cliente Social”

al cual se debe atender a través de canales online.

Su gestión es muy importante debido a la influencia que ejerce sobre otros

clientes en las redes, y sobre los procesos de compra/venta de productos

y/o servicios. Estos son los responsables, en parte, de la reputación de la

marca que tenga la empresa para los clientes potenciales.

En todos los procesos de compra de bienes y servicio, los clientes obtienen

una experiencia de cada uno de los procesos de la cadena (adquisición,

venta, postventa...). La suma de todos ellos, dará como resultado la

satisfacción o insatisfacción del cliente.

Este, tendrá en cuenta su experiencia anterior a la hora de repetir una

acción con la marca. El servicio prestado, determina si el cliente se decanta

por el mismo producto en el futuro, o adquiere otro sustitutivo que

pertenece a la competencia.

Por este poder de compra, que marca la rentabilidad para las empresas,

éstas, han decidido centrarse en ofrecer a sus clientes experiencias

positivas que permitan mantenerlos, e incluso crecer en ventas a través de

la aplicación de estrategias de cross selling.

El sector bancario, también está encaminado hacia estrategias de

Customer Experience (CX o CE), es innegable según afirma debido a la

necesidad de diferenciación ante una fuerte competencia. La banca actual,

no sólo se enfrenta con numerosos bancos, sino con compañías que

apuestan por una banca digital y sencilla. Facebook y Twitter son, según el

periódico El Mundo (2012), empresas que ya lanzaron micropagos, por

tanto, se están convirtiendo en una amenaza para este sector.

Aunque la mayoría de los bancos han adoptado esta estrategia, creando

departamentos específicos dentro de sus divisiones de negocio, existen

ejemplos destacados como BBVA, KuxaBank e ING, quienes han realizado


61

un mayor esfuerzo por aplicar el customer experience a sus procesos. Esta

nueva estrategia permite conocer la experiencia del cliente, y por tanto

focalizarse en las necesidades de este. Esto, da como resultado que las

empresas generen capacidades dinámicas de innovación a través de los

leads users (Von Hippel 1986) y puedan orientar de forma más precisa un

nuevo lanzamiento de un producto o servicio a las expectativas de los

usuarios.

El efecto de compartir la experiencia sobre el proceso de compra y

producto adquirido tiene un efecto inmediato en las decisiones de otros

usuarios.

Por ello, los consumidores tienen a su disposición cada vez más tecnología

ubicua como es la tendencia Mobile, altamente influyente ante un proceso

de compra (EY, 2015). Su característica principal, es que permite

establecer una comparativa a tiempo real, entre los productos del mercado

y conocer experiencia de uso, opiniones, sobre el mismo, etc.

A través de los dispositivos móviles no sólo se puede consultar sino que la

tendencia apunta a realizar comprar a través de ellos y en cualquier lugar.

Las compras realizadas por Internet recaen sobre sectores como el turismo

principalmente, ya que se ha hecho popular la compra de billetes de tren,

avión a través de internet. Sin embargo, según IEB (2015) en banca digital,

España lidera la penetración de la banda ancha móvil en Europa: el 77%

de los individuos que accedieron a Internet en los últimos tres meses lo

hicieron a través de banda ancha móvil, frente al 60% en el promedio de la

UE- 15.

En base a esto, es indudable que la forma de comprar de los consumidores

ha cambiado, entrando nuevos actores en el proceso, tal y como se

demuestra en la Figura 8.


62

Antes: Proceso de compra

Ahora: Proceso de compra

Figura 8: Cambio de tendencia en el proceso de compra de los usuarios. (Adaptación de Innovation Edge, 2013)

Además de la tendencia móvil, las redes sociales también arrojan datos a

través del SocialCRM. Por su parte el Big data, explota la información con

independencia al canal.

Todas estas nuevas variables son influyentes y recombinadas entre sí

permiten obtener una mayor información de forma interna y externa a la

compañía, como es la amenaza de productos sustitutos, de nuevos

competidores en la industria, y la rivalidad que presenten entre ellos.

Además de analizar de forma interna, la relación de las negociaciones con

proveedores y clientes (Porter, 2007).

2.3.1. MobileCRM

La tendencia Mobile, como se ha comentado, está impactando con fuerza

en la sociedad actual. El sector bancario no queda ajeno.

Según las noticias de prensa de los principales bancos, llevan años

anunciando el boom que supone la banca móvil. ING anunció en 2013 que

“Los españoles son los europeos que más usan la banca móvil, sólo por

detrás de Turquía”. Por su parte, según un estudio de KPMG «Mobile

Banking 2015» se mantiene la misma idea, asegurando que el 39% de los

Evaluar Comprar Experiencia


63

usuarios de banca en España utilizan sus dispositivos digitales para

realizar operaciones habituales con su banco. Esa proporción supera la

media de la comunidad europea.

Para el sistema bancario, es obligatorio forma parte de este nuevo

ecosistema digital. Su implantación es ventajosa entre otros aspectos por

por el ahorro de costes que supone.

Gracias a las nuevas herramientas, puede garantizarse un acceso a datos

financieros de clientes. El tracking de sus consultas, supone una

información muy valiosa en base a la cual dirigir campañas y por tanto,

hacer una eficaz segmentación de mercado y público susceptible de

adquirir servicios nuevos y/o de venta cruzada.

El caso de “la Caixa” es especialmente relevante ya que la entidad fue una

de las primeras en apostar por el canal móvil en España. Dispone de una

tienda de aplicaciones propia, CaixaMóvil Store, con más de 70 apps

distintas.

Según datos de la entidad, el móvil ya no sólo sirve para realizar consultas,

sino que el 36% de los clientes móviles efectúa movimientos de fondos de

inversión a través de las aplicaciones. Además, afirma que desde ese canal

se hacen el 40% de los fraccionamientos de movimientos de tarjetas, el

33% de recargas de telefonía, el 25% de los traspasos y el 10% de las

transferencias y las compraventas de valores. Es por ello, que la Caixa ha

lanzado el primer “banco móvil”, desde el cual ya es posible hacer todos los

trámites de forma autónoma sin tener que interactuar con las sucursales.

Esta apuesta significa una tendencia que supone un cambio de estrategia

en el sector bancario y la importancia de los datos para obtener patrones

de comportamiento.

En la siguiente tabla se muestra una búsqueda realizada en Google app

store, sobre si las entidades principales sobre la que se ha hecho el

cuestionario, disponen de banca por Internet. Se realiza un filtro por la

categoría “finanzas” y por top aplicaciones.


64

Entre los diez primeros resultados, están los principales bancos españoles.

Sin embargo, hay aplicaciones financieras tecnológicas que se posicionan

a la cabeza de la lista, como es el caso de Fintonic. ABI Research (2014),

apostaba por que las Apps tenderán a ser más predictivas, “adelantándose”

a las necesidades y deseos de los consumidores y es esto precisamente, lo

que marca la diferencia de esta aplicación con el resto.

Posición Aplicaciones 2015

(Diciembre)

Posición Aplicaciónes 2016 (Junio)

1. CaixaBank 1. CaixaBank

2. BBVA I España 2. BBVA I España

3. ING DIRECT España 3. BancSabadell

4. BancSabadell 4. Santander

5. Santander 5. Bankia

6. BBVA Wallet. Pago por

móvil

6. BBVA Wallet. Pago por

móvil

7. Fintonic – Finanzas

personales

7. ING DIRECT España

8. Trading 212 8. Carrefour Pass Móvil

9. Bankia 9. PayPal

10. Paypal 10. CaixaBank

14. Abanca 11. Popular

20. Banco Popular 15. Abanca

27. Cataluyna Caixa 16. Fintonic

39. Bankinter 20. BMN

42. OpenBank 23. Cataluyna Caixa

75. Deutsche Bank 32. EVO

79. Liberbank 35. Liberbank

80. EVO 40. Deutsche Bank

127. Banca March 43. Bankinter

128. Triodos 48. Openbank

Tabla 4: Ranking de las aplicaciones móviles en banca (Google Play, 2015)


65

Aún así, en una comparativa de la evolución de las descargas de las

aplicaciones bancarias, se denota el esfuerzo de la banca por potenciar

este canal. Las diez primeras posiciones, continúan manteniéndose en el

80% procedente de entidades bancarias. Por otro lado, la tendencia apunta

a que los bancos han ganado posición entre los primeros puestos, ya que,

en general, han subido posiciones en el ranking.

2.3.2. SocialCRM

Debido a que las redes sociales se han convertido en el medio de mayor

influencia en el consumidor (Amesti, Estada y Rey, 2014), las empresas

tienen conocimiento de la importancia de orientar sus operaciones de

negocios y adaptarse a las nuevas pautas virtuales para ser más

competitivas, tanto desde el punto de vista de crear nuevos productos con

estas características que permitan comercializarse, como de adoptar esta

nueva línea como estrategia de las organizaciones, ya que tiene una

repercusión de forma directa en la generación de oportunidades dirigidas a

ventas, marketing y servicio al cliente.

Es por ello, que en el caso de la industria que desarrolla tecnología CRM,

ha mejorado e integrado sus herramientas tradicionales en nuevos

sistemas con nuevos componentes sociales, que permiten acercarse a los

usuarios mediante una nueva forma de comunicación social y analizando

los comportamiento de los consumidores en las redes y plataformas

sociales para acercarse más a estos. Esta nueva versión se denomina

SocialCRM y ya existen en el mercado ejemplos representativos de estos

sistemas como la adquisición de Yammer, por parte de Microsoft para

incorporarlo a Microsoft Dinamycs, o el caso de Radian6 como parte de

Salesforce.

Paul Greenberg (2009), padre del concepto, define el SCRM como una

filosofía y estrategia de negocio, que con el apoyo de una plataforma

tecnológica, reglas de negocio y flujo de trabajo, los procesos y las


66

características sociales están diseñados para involucrar al cliente en una

conversación colaborativa con el objetivo de proporcionar un valor de

beneficio mutuo, en un ambiente de negocios confiable y transparente.

Greenberg, a través de su definición, como la estrategia de negocio que

consiste en atraer a los clientes a través de Social Media con el objetivo de

fomentar la confianza y la lealtad en la marca. El autor, pone de manifiesto

como el fin último es la conversación entre cliente y compañía, lo que se

refleja en el Manifesto de Cluetrain (Levine et al., 2009), que indica que los

mercados son conversaciones. Los consumidores pasan de ser

consumidores pasivos hacia “prosumidores” activos. Lo cual, ayuda en la

construcción de la confianza entre compradores y vendedores. Es

imposible construir confianza con miles de clientes a través de e-mail,

correo o teléfono (Wookcock, 2011) puesto que no existe una relación de

contacto directo ni de cercanía.

Woodcock, et al., (2011) también aporta definición sobre el término, y lo

entiende como la forma en que la empresa se compromete con el cliente a

través de disposición 24 por 7 y a través de cualquier medio, así los

clientes pueden mantenerse comprometidos, informados, interesados y tal

vez incluso entretenidos. Además el SocialCRM debe permitir realizar

transacciones entre sí, o a través de terceros, y estás serán de valor tanto

para el cliente como para la empresa, ya que permitirá adaptarse a los

clientes y ofrecerles lo que demandan.

Por su parte, Gartner (2015), en su glosario, lo define como un estilo de

computación, que cuenta con capacidades de escalabilidad y elasticidad

que permiten ofrecer un servicio basado en tecnologías de Internet, a

través de una plataforma que proporciona un alojamiento en la nube y

permite la conexión desde cualquier dispositivo.

Una de las principales características a nivel tecnológico, es el uso del

cloud computing. Según Sepúlveda, Salcedo y Gómez (2010) se podría

definir como un modelo de computación que permite el acceso y consumo

por demanda de diferentes recursos de TI a través de Internet. En esta


67

nueva arquitectura los datos residen sobre todo en servidores localizados

en algún sitio de internet y la aplicación se ejecuta tanto en los servidores

de la nube (cloud server) como en el navegador del usuario (De Pablos et.

al, 2012; De Pablos, Montes y Soret, 2014).

Sin embargo, no es la única novedad. A continuación se muestra una

comparativa de cómo cambia la perspectiva aunque se conserve la

esencia, ya que los procesos y funcionalidades, se nutren de la tecnología

para ofrecer al usuario una experiencia digital del servicio.

El SocialCRM tiene en cuenta la experiencia del cliente, y trata de

satisfacer a través de la red de forma lo más ágil posible, el servicio. Todo

esto, se mide a través del marketing digital, por medio del análisis de las

búsquedas de los clientes, las impresiones que ellos mismos publican, los

emails con los cuales se comunican con la compañía y la analítica web,

que se encarga de rastrear comportamientos para obtener resultados que

guíen las campañas de marketing.

A modo de comparativa, en el siguiente cuadro se ofrece un resumen de

los procesos del CRM tradicional que actualmente se gestionan de forma

digital, cambiando los conceptos que sostienen las nuevas herramientas

CRM.

Tabla 5: CRM tradicional versus Social CRM (Elaboración propia, 2015)

CRM

Análisis

Análisis de datos de clientes

Rentabilidad del cliente

Gestión de pedidos

Gestión de campañas

Gestión de lideres

Gestión de ventas

Gestión de contact center

Social CRM

Análisis y estrategia social media

Comunidades y foros

Feedback, co-creación e ideas

Social Media Marketing

Venta a través de la red

Soporte en línea

Colaboración empresarial


68

Por su parte, Deloitte (2011) muestra una comparativa de la evolución pero

clasificando los cambios, a continuación, se presenta su propuesta.

CRM Tradicional

CRM 2.0

Contexto

Foco en relaciones

individuales

Los mensajes son

los generadores de

valor

Foco en relaciones

colaborativas

Las conversaciones son las

generadoras de valor

Canales

Visión única del

cliente, basada en la

historia de

operaciones

residentes en los

sistemas internos de

información

Visión única más difícil de

lograr, ya que debe

considerarse la información de

perfiles de las redes sociales y

su comportamiento en las

comunidades

Procesos

Procesos de

atención al cliente

desarrollados desde

el punto de vista de

la empresa.

Centrado en los

procesos: adaptarlos

y optiizarlos para dar

soporte a las

interacciones y

transacciones de los

clientes

Procesos de atención al cliente

desarrollados desde el punto de

vista del cliente

Centrado en las

conversaciones: incluir el factor

“conversación” para establecer

una comunicdad de la empresa,

capturar las nuevas ideas y

mejorar la segmentación

Requiere la generación de

procesos ágiles que le den

capacidad de reacción a la

empresa ante lo identificado en

redes sociales


69

Organización

La innovación viene

de una fuente

especializada en la

empresa (grupo de

innovación)

Los empleados de

contacto con el

cliente comunican

los mensajes

personalizados para

transacciones

transaccionales

La innovación es recolectada

por todos los empleados que

están conectados en forma

cercana con el cliente final y

entre sí mediante herramientas

web 2.0

Se requieren nuevas

habilidades y roles

Estos roles requieren el análisis

de información y la

retroalimentación a las áreas

involucradas o inmersas en las

conversaciones en redes

sociales

Los clientes están en el centro

del ciclo de innovación

Tecnología

Soluciones de CRM

focalizadas en

automatizar y dar

soportes a procesos

internos de negocio

Soluciones de CRM focalizadas

en creación de comunidades

internas y externas

Captura de la información de

redes sociales, para conocer al

cliente en su entorno social

Tabla 6: Factores de evolución del CRM, (Deloitte, 2011)

Es un hecho, que las nuevas funciones adquiridas, permiten beneficios

respecto al CRM tradicional, a parte de las ya comentadas por Deloitte

(2011), Alcaide (2015) y Amesti, Estrada, y Rey, (2014), proponen las

siguientes:

o Atraer a los clientes y/o desarrollar nuevos productos o servicios.

o Generar conciencia de marca.

o Ayudar recopilación de información y decisiones de evaluación.

o Comparar las tarifas que ayudan al proceso de venta.


70

o Habilitar el soporte peer-to-peer cliente o en la comercialización de

apoyo a la disonancia posterior a la compra.

o Aplicaciones sociales de CRM que tienen internalizada o

externalizada la relación empresa-usuarios, y que pueden ser

públicas o privadas, subcontratadas o alojadas, y puede hacer que

las conexiones se realicen a comunidades independientes y redes

sociales, tales como grupos de pacientes o Facebook.

Para que todo esto tenga lugar hay que adquirir nuevos conocimientos que

permitan una gestión adaptadas a los nuevos medios. Deloitte (2011)

propone algunos de los canales sociales que han emergido y que ya son

parte de la estrategia social de las organizaciones.

La consultora, propone a través de algunas herramientas a modo de

ejemplo, el impacto que ejercen a nivel de marketing, ventas y servicio en

las empresas cada una ellas. Se puede observar como los nuevos medios

deben redefinir el know-how de las organizaciones actuales si estas

quieren llegar a sus nuevos clientes. Existe la llamada generación Y, los

cuales son usuarios habituales de estos medios y no de otros

convencionales.

Canales

sociales

Procesos de CRM y de la Empresa

Marketing Ventas Servicio

Blog

Blog

focalizado en

construir

reputación,

escrito por

uno de los

altos

ejecutivos

Foco en el

liderazgo

Convenios con

miembros de una

comunidad, para

la adquisición de

productos y

servicios

Revisión de

comentarios

en el blog

ejecutivo

sobre pedidos

o

reclamacione

s de clientes,

para actuar

en

consecuencia


71

Wiki interna

Plataforma

para

compartir

conocimeinto

del mercado

recolectado

en

conversacion

es con

clientes

Presentaciones

compartidas de

ventas y

conocimientos

comunes sobre

nuevos

prospectos

Creación de

una base de

conocimiento

s sobre

procedimiento

s de atención

a clientes

YouTube

Publicidad

viral

diseminada

sólo por

internet

propiciando la

referencia

boca a boca

No aplica Publicaciones

de videos

educacionale

s sobre cómo

utilizar un

producto,

extendiendo

online el

manual de

usuarios

MicroBlogging

/ Twitter

Mensajes

para anuncios

sobre

promociones

y descuentos

Lanzamiento

de ofertas

exclusivas de

productos para

seguidores de

Twitter con

nuevas

oportunidades

de venta

Foco en la

base actual de

seguidores

Respuesta a

consultas de

soporte y

problemas de

productos,

monitoreadas

por un equipo

exclusivo

Foco en todos

los clientes

digitales

Tabla 7: Influencia de nuevos canales sociales (Deloitte, 2011)


72

2.3.3. Big Data y su impacto en el análisis de datos

La digitalización a la que estamos sometidos mediante redes sociales,

nuevos dispositivos, ciudades inteligentes, etc. supone una multiplicación

de la información y del volumen de datos que se gestiona, que crece de

forma exponencial.

Un ejemplo representativo, son algunos de los datos del centro de

innovación de BBVA (2013), donde se afirma que en un minuto se

transmiten 639.800 Gigabytes de datos, se envían 204 millones de emails y

se descargan 47.000 aplicaciones.

Esta aceleración de la velocidad a la que generamos contenido ha

propiciado la emergencia de una nueva ciencia: el big data. Lo cual se

utiliza tanto para analizar datos que provienen del CRM tradicional, social, y

móvil.

Estos desarrollos son posibles ya que no estamos hablando sólo de una

acumulación de datos de forma estructurada, semiestructurada o no

estructurada, sino de la generación de valor a partir de su procesamiento y

análisis.

Gónzalez, et al. (2013), manifiestan que big data, es la gestión de grandes

paquetes de información. Puyol (2014) añade que es un conjunto de datos

de gran volumen y complejidad. Estas características dificultan el proceso

de gestionar, almacenar y extraer información de valor a partir de ellos. El

reto ahora es ante tal volumen de información, ser capaces de identificar lo

relevante y aplicarlo involucrando a todos los agentes implicados

(empresas, organizaciones, gobiernos, profesionales y ciudadanos),

superando las barreras legales, estructurales y humanas.

Ante esta realidad, se da la necesidad de gestionar un gran volumen de

información que no puede tratarse con los medios tradicionales (Calero,

2013). Serrano-Cobos (2014) apunta a que para medir los datos sólo hay


73

dos formas: la estadística y la informática y el big data es el convivir de

ambas.

Ante una tendencia que demuestra que se producirá una intoxicación de

información (infoxicación), se desarrollan nuevas herramientas,

principalmente de código abierto, que cuentan según BBVA (2013) con las

siguientes características:

o Volumen: Las cantidades que se gestionan y de las que se necesita

información a tiempo real son ingentes. Un ejemplo es como Twitter

genera 8 terabytes al día (80MB por segundo), pero no pasa

únicamente en herramientas colaborativas, sino también en las

corporativas donde las empresas procesan cada vez más datos en

su actividad diaria

o Variedad: Los datos pueden presentarse en formatos muy diversos,

se necesita que estos converjan y puedan interpretarse para

convertirse en información

o Velocidad: La velocidad de procesar y capturar datos de fuera y

dentro de las empresas ha aumentado de forma significativa.

Por su parte Puyol (2013) además de los factores ya mencionados, añade

dos características más:

o Valor: valoración que se desprende del uso

o Veracidad: fiabilidad

Por su parte, el sector bancario no es ajeno ante esto, y se ha tomado muy

en serio la explotación de datos. Tanto es así, que los grandes bancos

españoles ya tienen una estrategia definida y han apostado por el

desarrollo de software.


74

Caixabank, afirma a través de una nota de prensa, que ha sido premiada

por tercera vez recientemente como la entidad más innovadora del mundo

(Innovative Spirit in Banking), otorgado en la edición 2014 de los Global

Banking Innovation Awards que entrega el Bank Administration Institute

(BAI) e Infosys, y reconoce a las entidades más innovadoras del mundo,

tras haber obtenido este reconocimiento en 2011 y 2013. Ha sido el primer

banco grande que apostó por esta revolución en España. La firma catalana

ha sellado acuerdos con IBM para gestionar la infraestructura tecnológica

del grupo y con Oracle para explotar su big data (Expansión, 2015).

En la misma línea, el banco Santander, también ha recurrido a crear

sinergias para fortalecerse. En este caso, ha sido mediante un convenio de

investigación con la Universidad Carlos III para la recogida,

almacenamiento, tratamiento y análisis de grandes masas de datos que

generan centrado especialmente en banca y finanzas.

Por su parte BBVA, se ha esforzado para crear nuevas empresas satélites

y unidades de negocio, como la dedicada en adquirir en diciembre de 2014,

una start up española llamada Madiva Soluciones. De esta forma se

incorpora un sólido conocimiento a su organización y consigue fortalecer

sus capacidades para ser líderes en banca digital.

Bankinter también es pionero en incorporar el análisis de datos y hacer

estudios y conferencias sobre la relevancia que tiene adoptar big data por

parte de las entidades financieras. Lo mismo ocurre con ING, que ha

incorporado un sistema de big data desarrollado por IBM a nivel de

estrategia corporativa comenzando por Holanda.

2.4. CRM como herramienta estratégica en la empresa

Son múltiples las necesidades informativas que pueden manifestarse en las

empresas y se requieren de informaciones muy diversas para el correcto

desempeño de sus funciones.


75

Para ello, se hace uso de los sistemas de información. Los cuales deben

asegurar unos objetivos, tales como proporcionar sólo la información

necesaria, de interés, y en el momento oportuno, asegurando su calidad.

Las compañías, necesitan de este activo para la consecución de los

objetivos de la organización, porque a partir de la misma puede obtenerse,

entre otras cosas, ventajas competitivas de su entorno. Además, a más

bajo nivel se utiliza para poder hacer planificaciones, llevar el control de las

tareas y es indispensable en el proceso de toma de decisiones por parte de

los mandos directivos. Por ello, es necesario que se suministre a los

distintos niveles de dirección, ya que se estima que más del 80% del

tiempo total de trabajo de los directivos de una empresa está dedicado al

proceso de la información (De Pablos Heredero et al., 2012), y es por ello

que las empresas implantan sistemas de información que faciliten su

gestión.

Debe señalarse, que no hay que confundir el sistema de información con el

sistema informático, ya que este último es una parte del sistema de

información general. Un sistema de información, según De Pablos

Heredero et al. (2012) consiste en: “Un conjunto de recursos técnicos,

humanos y económicos, interrelacionados dinámicamente, y organizados

en torno al objetivo de satisfacer las necesidades de información de una

organización empresarial para la gestión y la correcta adopción de

decisiones”.

Existen distintos tipos de sistemas en dependencia de las necesidades de

las organizaciones, pueden implementarse tres tipos de sistemas, los

cuales correctamente explotados, constituyen una fortaleza para las

compañías que los implantan porque su correcto uso, ayuda a mejorar la

eficiencia y eficacia, debido a los que supone un ahorro en tiempo de las

gestiones, y por tanto en coste. A continuación se muestra las

características de cada tipo:

o Los Sistemas de Información para la Gestión (SIG), o Management

Information Systems (MIS): tienen la misión de recopilar los datos,


76

almacenar y procesar la información y la transmitir la información a

los gestores.

o Sistemas Soporte a la Decisión (SSD), o Decisión Support Systems

(DSS): su misión es ayudar, mediante la explotación de la

información albergada en base de datos, a obtener distintas

visualizaciones de los resultados que permitan la toma de decisiones

en la organización.

o Sistemas de Información para Ejecutivos (SIE), o Executive

Information Systems (EIS): busca la consulta de datos concretos.

Permite a los directivos de la empresa hacer un seguimiento de la

información en tiempo real a fin de visualizar tendencias,

incidencias, etc.

Los CRMs aunque pueden ser modulables para abarcar cualquiera de los

tres sistemas descritos, principalmente están orientados como sistemas de

soporte a la decisión, ya que se utilizan principalmente como fuerza de

ventas y enfocados a campañas de marketing.

En concreto, la eficaz gestión de este tipo de sistemas, permite obtener

unas ventajas derivadas que tienen como principal activo la información.

García (2001) propone la consecución de los siguientes beneficios:

o Identificar a los clientes más rentables. Mediante la monitorización

de su actividad, se pueden explotar la relación de clientes que más

dinero gastan en los productos/servicios de la organización. De esta

manera, se puede focalizar en ellos acciones para mantenerlos, y

aumentar las ventas en productos cruzados a los consumidos.

o Adquirir el conocimiento necesario de las necesidades del cliente a

través del aprendizaje de sus interacciones con la empresa. Los

clientes pueden constituir la primera fuente de innovación, como

demuestra el concepto de los lead users (usuarios avanzados) (Von

Hippel, 1986) demandando necesidades que tienen que ver o no con

los productos que compran.


77

o Incremento del valor y la eficiencia de las campañas de marketing y

ventas. Conocer a los clientes permite focalizar en sus necesidades,

lo cual se ajusta en mayor medida a lo que el cliente espera de

empresa.

o Retención y fidelización del cliente. Hoy en día es rara la empresa

que no tenga ningún sistema de fidelización mediante tarjetas, y/o

programas de puntos. De esta forma premian a los clientes por sus

compras e incentivan con promociones y regalos dirigidos para que

los clientes sigan confiando en la marca.

o Estrategias de up selling. Aprovechando la intención de compra de

nuestro cliente, es lícito ofrecerle un producto con las prestaciones

superiores a su producto inicial de compra.

o Estrategias de cross selling. El cliente se decide por un

producto/servicio concreto, y se le ofrecen productos

complementarios al ya adquirido. De esta forma, se fomenta la venta

cruzada.

o Adquisición de nuevos clientes. Mediante acciones comerciales

específicas, o personas que solo consumen la oferta de forma

puntual se intenta aumentar su demanda y ofrecerles

productos/servicios adaptados a sus necesidades.

o Incremento de la rentabilidad del cliente. Al conocer al cliente, se le

pueden ofrecer programas específicos, en línea con sus

necesidades de ese momento. De esta forma aumenta la línea de

productos/servicios consumidos.

o Diferenciación competitiva y caída de las barreras de entrada.

Existen una serie de variables que pueden medirse (diseño, calidad,

precio, comunicación, distribución, producto/servicio, etc.) que

afectan a cómo se percibe la marca en el mercado. Todos estos

factores, pueden repercutir en una diferenciación positiva, que le

permite a la marca del producto una mayor competitividad, y por

tanto, un superior posicionamiento frente al de sus competidores.

Esto se materializa en una mayor inclinación hacia las ventas.


78

Dichos beneficios, están en línea, con los propuestos por De Pablos

Heredero et al. (2012), aunque la autora, además, alude a la importancia

de la información como activo, al proceso de cambio en las empresas y al

aprendizaje organizacional. Todo ello, se aprecia en las siguientes

ventajas:

o Posibilidad de identificar oportunidades de negocio.

o Incremento de la calidad y la cantidad de información.

o Posibilidad de aumentar las ventas y fidelizar al cliente.

o Promueven los procesos de cambio para la mejora.

o Posibilitan el aprendizaje empresarial respecto a los clientes

mejorando la competitividad e impulsando la reducción de los

costes.

2.4.1. Tipología de herramientas CRM

Los Customer Relationship Management se definen como un concepto que

permite a la empresa mejorar sus relaciones con clientes, apoyándose en

distintas herramientas tecnológicas que ayudan a tal fin mediante

desarrollos que potencien la eficiencia de las relaciones.

Actualmente en el mercado existen soluciones comerciales tanto gratuitas

como de pago. A menudo existen versiones de prueba que pueden

ampliarse a través de suscripciones premium. Se establece, de esta forma,

un modelo de negocio propio de los contenidos digitales adquiridos a través

de Internet, que potencia la “cultura de lo gratis” (Anderson, 2009). Por

acercarlo a los futuros clientes de forma tan atrayente, se consigue que se

pague por versiones más avanzadas. Esto suele suceder en los CRMs

gratuitos.

Los usuarios pueden probar sus funcionalidades a través de esta

modalidad, pero es posible que para una gestión integral, sea limitado, por

lo que ofrecen módulos de pago que se pueden integrar.


79

Se ha detectado que son muchos y variados los CRMs que existen en el

mercado. Algunos de ellos gozan de mayor popularidad por ser

implantados en grandes clientes.

A modo de aproximación teórica al funcionamiento y argumentos con los

cuales se comercializan este tipo de herramientas, se ha querido hacer una

recopilación de aquellos, que juicio de la autora, muestran características

destacadas respecto a otros y son los más usados en el mercado Español.

Para la identificación ha servido de apoyo el documento realizado por

Gartner (2016) “The Gartner CRM Vendor Guide, 2016”.

2.4.1.1. Salesforce

Salesforce, es una compañía estadounidense, que comienza su andadura

en el año 1999. Su oficina central está situada en San Francisco, y dispone

de oficinas en Europa y Asia. Forbes (2014), clasifica a esta empresa como

la más innovadora durante cuatro años seguidos.

Sus servicios se basan en tecnología cloud computing. Se caracteriza por

ofrecer una arquitectura multi-usuario, es decir que pueden proveer de

servicios a más de un usuario a la vez, y en tiempo real. Entre su oferta se

incluyen las siguientes funcionalidades:

o Sales Cloud

o Service Cloud

o Chatter

o Plataforma Force.com

o AppExchange

Destacar que entre los servicios nuevos que ha lanzado Salesforce, ha

abierto una línea en el campo de IoT (Internet of Things), como fuente de

datos a analizar para optimizar los procesos del dia a dia de las personas y

contribuir de esta manera a ser más eficientes.

https://www.google.es/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&ved=0ahUKEwjVu5fpj87QAhUHvRoKHVFfAQYQFgguMAI&url=http%3A%2F%2Fmindgate.in%2Fwp-content%2Fuploads%2Fpdf%2FThe_Gartner_CRM_Vendor_and%2520_Digital_Commerce_Vendor_Guide_2016.pdf&usg=AFQjCNHY9hNpUk_W8FPDc6x_xQTltbo2JQ&sig2=4nU-JKI3LiT_G0MOswZEaQ


80

2.4.1.2. Oracle CRM

Oracle Corporation es una compañía estadounidense de software que

desarrolla bases de datos (Oracle Database) y sistemas de gestión de

bases de datos. Oracle, ha creado una división específica donde ha

focalizado su parte de desarrollo de sistemas CRM. Esto, se ha producido

a través de factores como la compra de la empresa Siebel, que ha sido

incorporada como parte de Oracle.

Oracle, ha creado una división dentro de su compañía llamada Customer

Experience (CX), desde la cual, gestionan, entre otras cosas, Siebel CRM,

quien ofrece soluciones CRM on-premise y on-demand. La diferencia entre

ambas modalidades es sobre el tipo de contratación del producto.

Si este, es adquirido como un servicio o si la compañía incorpora su

instalación de software en sus propias máquinas. Los módulos de

actuación que ofrece Oracle son los siguientes:

o Ventas

o Marketing

o Comercio

o Servicio

o Redes sociales

2.4.1.3. Microsoft Dynamics

Microsoft es una empresa multinacional de origen estadounidense, fundada

1975 dedicada al sector del software y el hardware. Microsoft desarrolla,

fabrica, licencia y produce software y equipos electrónicos, siendo sus

productos más usados el sistema operativo Microsoft Windows y la suite

Microsoft Office. Los cuales tienen una importante posición en el mercado

actual.

Como parte de su oferta, también cuenta con un producto de CRM que

comercializa: Microsoft Dynamics CRM. Está dirigido, para administrar la

http://www.oracle.com/us/products/applications/siebel/sales/overview/index.html

http://www.oracle.com/us/products/applications/siebel/enterprise-marketing/overview/index.html

http://www.oracle.com/us/products/applications/siebel/customer-order-management/overview/index.html

https://www.oracle.com/us/products/applications/siebel/contact-center-service/overview/index.html

https://es.wikipedia.org/wiki/Multinacional

https://es.wikipedia.org/wiki/Software

https://es.wikipedia.org/wiki/Hardware


https://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_operativo

https://es.wikipedia.org/wiki/Microsoft_Windows

https://es.wikipedia.org/wiki/Microsoft_Office


81

relación con los clientes en lo que a la gestión de ventas, servicio al cliente

y capacidad de mercado se refiere.

Microsoft Dynamics CRM es un producto que se caracteriza por ser on-

premises software o como un software como servicio (SaaS), lo cual quiere

decir, que los datos están alojados en servidores externos a la compañía

que contrata el servicio, quien se encarga de su mantenimiento estando

disponible desde cualquier dispositivo y el usuario no tiene ningún control

sobre la arquitectura subyacente. Es uno de los cuatro servicios cloud que

se ofrecen. Este modelo, en concreto, cuenta con mayor cuota de mercado

frente a los otros disponibles: la infrastructura como servicio (IaaS), la

plataforma como servicio (Paas) y el proceso como servicio (BPaaS).

CRM Dynamics se divide en módulos específicos para cada actividad. Los

ofrecidos por Microsoft son los siguientes:

o CRM Ventas

o CRM Atención al cliente

o CRM Marketing

o Social CRM

o XRM: CRM Extendido

2.4.1.4. SAP CRM

SAP SE es una empresa multinacional alemana fundada en 1972 y

dedicada al diseño de productos informáticos de gestión empresarial para

entidades públicas y privadas. Entre los productos que comercializa se

encuentran SAP ERP, SAP Business Warehouse (SAP BW), SAP

BusinessObjects software, y SAP HANA.

SAP ERP es una de las cinco aplicaciones empresariales en Business

Suite de SAP. Los módulos que lo conforman, son los siguientes:

o Customer relationship management (CRM).

o Administración del ciclo de vida de productos (PLM).

o Administración de la cadena de suministro (SCM).

https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=On-premises_software&action=edit&redlink=1

https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=On-premises_software&action=edit&redlink=1

https://es.wikipedia.org/wiki/Software_como_servicio

https://es.wikipedia.org/wiki/Multinacional

https://es.wikipedia.org/wiki/Alemana


https://es.wikipedia.org/wiki/Customer_relationship_management

https://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_del_ciclo_de_vida_de_productos

https://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_la_cadena_de_suministro


82

o Supplier Relationship Management (SRM).

En concreto, el módulo de Customer Relationship Management (CRM),

está compuesto por las siguientes funcionalidades:

o Ventas

o Marketing

o Servicio

o Comercio electrónico

2.4.1.5. Sugar CRM

SugarCRM es la empresa, que desarrolla el producto con el mismo

nombre. La organización surge en California en el año 2004. El sistema

está dirigido a la administración de la relación con los clientes (CRM)

basado en tecnología LAMP (Linux-Apache-MySQL-PHP).

Tiene cinco ediciones, una de ellas libre y otras cuatro ediciones con

componentes con coste por usuario. A partir de la versión 4.5 permite

utilizarSQL Server como base de datos; y la empresa ha firmado acuerdos

con Microsoft para poder expandir su mercado sobre servidores con

Windows.

Este producto ofrece dos formas de instalación: On-Demand y On-Site.

Ambas tienen una clara diferencia, mientras la primera está recomendada

para Pymes que no poseen un departamento de sistemas o empresas que

no quieran mantener un servidor y quieran acceder a los servicios de

manera remota utilizando internet., la segunda se recomienda a las

organizaciones que desean tener un control absoluto respecto del software

de CRM.

https://es.wikipedia.org/wiki/Supplier_Relationship_Management



https://es.wikipedia.org/wiki/LAMP

https://es.wikipedia.org/wiki/SQL_Server

https://es.wikipedia.org/wiki/Microsoft

https://es.wikipedia.org/wiki/Windows


83

Los módulos que ofrece Sugar CRM, son los siguientes:

o SugarCRM para la fuerza de ventas: Permite integrase con

aplicaciones como Google Apps, MS Outlook, Lotus notes.

o SugarCRM como plataforma de marketing multicanal.

o SugarCRM para Atención al Cliente y Fidelización.

2.4.1.6. VTiger CRM

Vtiger CRM es una aplicación CRM de código abierto con la intención de

hacer una herramienta con una funcionalidad similar a SugarCRM y

Salesforce.com. De hecho nace a partir del primero. En su versión gratuita

ofrece una herramienta de informes, un portal para clientes y un plug-in

para Outlook, opciones que se hallan en las versiones de pago de las otras

aplicaciones.

Sus módulos principales se dividen en 4 áreas, las cuales permiten generar

gráficos para tener una mejor visualización del negocio:

o Comercial

o Marketing

o Atención al Cliente

o Inventario / Stock

2.4.1.7. Zoho CRM

Zoho CRM se desarrolla por una empresa India ZOHO Corporation, creada

en 1996. La tecnología utilizada es software como servicio (SaaS) y existe

una versión gratuita, y tres tipos de suscripciones adicionales, en

dependencia de las prestaciones que se quieran contratar. En concreto

existen aplicaciones relacionadas con el negocio, colaborativas y de

productividad.

Las características con las que cuenta este producto son las siguientes:

o Comunicación multicanal

o Aumento de la productividad de ventas


84

o Ampliar / Personalizar la herramienta

o Automatización de fuerza de ventas

o Formación

Destacar que ofrece entre sus funcionalidades incorporar la gamificacion

dentro de los servicios. Además, cuenta con un “mercado de aplicaciones”

donde se pueden adquirir componentes.

2.4.1.8. Civi CRM

CiviCRM es un software de código abierto, traducido en más de 20

idiomas. Está orientado a satisfacer las necesidades de gestión con

clientes que tengan las organizaciones sin ánimo de lucro. Comprende

funcionalidades como gestión de contactos, gestión de eventos, gestión de

contactos, e-mail marketing, las campañas de peer-to-peer.

A continuación se muestra una tabla comparativa, de las distintas

soluciones presentadas donde se analiza a muy alto nivel, si constan en las

descripciones de sus productos, de los indicadores que han sido

presentados en la literatura:

Nombre producto Modalidad SocialCRM CRM Mobile

Salesforce Pago SI Si

Oracle Pago SI Si

SAP Pago SI Si

VTiger Open source SI Si

Sugar Open source SI Si

Zoho Open source SI Si

Civi Open source SI Si

Tabla 8: Cuadro compartivoCRMs (Elaboración propia, 2015)

Se puede observar como en las herramientas analizadas, tanto los

módulos sociales, como los móviles se han convertido en imprescindinbles.

Todos ofrecen estos servicios a sus clientes. No en todos los casos, se


85

puede acceder a todas las redes sociales disponibles o son recursos

gratuitos (en los CRMs open source), todos los módulos. Algunos son

“freemium”.

2.5. CRM y las teorías de organización de empresas:

recursos y capacidades y capacidades dinámicas.

La literatura actual manifiesta como la teoría económica general, a través

de la teoría de Recursos y Capacidades, ha prestado poca atención al

enfoque de los recursos en la creación de valor orientado al cliente (Ruiz y

Barroso, 2009).

El cliente es principal activo para las compañías, por lo que necesita una

mayor satisfacción que se consigue si las empresas, gestionan

eficientemente sus recursos y apuestan por nuevas innovaciones en forma

de productos y servicios.

La innovación en la empresa, no sólo se produce de forma interna, es decir

en relación a sus procesos, sino también, debe combinar sus estrategias

de innovación externa para obtener una ventaja competitiva que permita

aprovechar los esfuerzos del mercado, con menor inversión que la

compañía pionera, y de esta forma obtener, mediante una estrategia

competitiva, un beneficio que repercute en servicios y/o productos cada vez

más sofisticados.

Esto es posible siempre y cuando las empresas mantengan un aprendizaje

organizacional, es decir, dispongan a nivel organizativo de know-how que

permite recombinar recursos existentes y ofrecer nuevas soluciones que

aporten valor a sus clientes.

A continuación, y basado en este enfoque, se desarrolla de forma más

amplia en qué consiste la teoría de Recursos y Capacidades y la teoría de


86

Capacidades Dinámicas, y su impacto en el resultado empresarial

mediante su aplicación.

2.5.1 Teoría de recursos y capacidades: aproximación teórica

La teoría de Recursos y Capacidades se enmarca dentro de la

Organización de empresas como una teoría que permite detectar las

debilidades y fortalezas que tiene una compañía, mediante un análisis de

sus recursos, con el de fin detectar cual ha sido la evolución de los

resultados de la empresa. Por su parte, Guerras y Navas (2015), sostienen

tres principios en relación a este enfoque:

-“Las empresas son diferentes entre sí dado los recursos y

capacidades que poseen en un momento determinado, en razón de

las diferentes características de los mismos y que éstos no están

disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones”.

-“Los recursos y capacidades tienen cada día más un papel

relevante para definir la estrategia que cada empresa quiere

desarrollar, frente a consideraciones derivadas del análisis externo”.

-“El beneficio de la empresa es consecuencia, tanto de las

características competitivas del entorno, como de la combinación de

los recursos que dispone”.

En base a esto, se requiere hacer una aproximación al concepto tanto de

recurso como de capacidad ya que son los activos principales a los cuales

se refiere la teoría.

Se entiende por recurso, el conjunto de factores de los que dispone y

controla la empresa (Barney, 1991).

Por capacidad, las habilidades y competencias organizativas que permiten

a la misma desarrollar adecuadamente una actividad a partir de la

combinación y coordinación de los recursos individuales disponibles (Grant,


87

1996). Por su parte, Newbert (2007:123) lo define como las capacidades

son “el eslabón perdido entre la posesión de recursos y la explotación de

recursos”.

Las capacidades que mantiene la teoría, son de tipo distintivo y de tipo

operacional. Según esta teoría, el desarrollo de capacidades distintivas es

la única forma de conseguir ventajas competitivas sostenibles ya que son

unívocas y crean una identidad a la empresa en sí misma, pero son

intangibles en contraposición de las capacidades operacionales.

Por su parte, en lo relativo a los recursos, puede hacerse distinción entre

tangibles (activos físicos) e intangibles (procedimientos), la diferencia

principal radica en si se pueden o no materializar. Derivado de esto, la

facilidad de cuantificación y de resultados no es la misma de obtener. Sin

embargo, con el uso de los mismos, los primeros se deprecian, mientras

los segundos aumentan su valor ya que suelen estar basados en

información y en conocimiento, por lo que no tienen límites definidos en su

capacidad de utilización (Guerras y Navas, 2015).

En base a esto, el valor de la empresa está relacionado más con aspectos

intangibles que con los tangibles sobre los que tradicionalmente se hacía la

valoración.

2.5.2. Teoría de las capacidades dinámicas: aproximación teórica

Todas las organizaciones desarrollan a través del comportamiento, rutinas

que adoptan en forma de procesos internos. Si se aplican los recursos

adecuados, se logrará eficiencia en dichos procesos. Sin embargo, cuando

existe algún cambio a nivel interno o externo, muy probable al estar en un

entorno cambiante, las compañías necesitan desarrollar nuevas

capacidades y esto, resulta enormemente complicado de explicar con las

teorías tradicionales. Por ello, surge la teoría de las capacidades

dinámicas.


88

Dicha teoría, es capaz de aproximarse a cómo las organizaciones logran

ventajas competitivas en entornos dinámicos, donde, además, los cambios

se suceden de forma continuada (Teece, Pisano y Shuen, 1997), a partir

del enfoque de las fuerzas competitivas.

Unido a las modificaciones producidas en el entorno, también se ha

experimentado una mayor exigencia por parte de los clientes, al producirse

cambios social-económicos. Esto, ha obligado a combinaciones de

recursos, que se adaptan, integran y reconfiguran las habilidades

organizativas, y las competencias funcionales para enfrentarse a los

requerimientos de un entorno competitivo (Teece, Pisano y Shuen 1997).

Por ello, las empresas que han logrado éxito en ambientes competitivos,

son las que han demostrado el desarrollo de capacidades dinámicas.

Esto es debido a que cuentan con la flexibilidad necesaria que les permite

crear configuraciones de recursos, que posibilitan que se desarolle una

mayor capacidad de respuesta de forma instantánea, y un desarrollo de la

innovación que les permiten crear nuevos productos.

Este enfoque responde a la teoría de Recursos y Capacidades (Resource

Based View, RBV), que defiende la recombinación de nuevos recursos

para generar nuevas estrategias de creación de valor (Grant, 1996). Teece,

Pisano y Shuen (1997) postulan la existencia de una competencia (o

capacidad) propia de la dirección de la organización, que consiste en crear

nuevas competencias distintivas, en el sentido que dan al término Prahalad

y Hamel (1990), o explotar competencias distintivas ya existentes.

Teece, Pisano y Shuen (1997) defienden el aumento de los recursos, y la

recombinación como modelo de cambio. Por lo tanto, las empresas están

orientadas a alcanzar nuevas configuraciones de recursos en la que estos,

surgen, chocan, se dividen, evolucionan y mueren.

Desde la teoría de las capacidades tradicional (DCV), se hace hincapié en

un contexto dinámico, si la empresa quiere mantener su ventaja

competitiva.


89

En base a ello, debe ser capaz de alterar, adecuar, evolucionar, renovar,

adaptar, reconfigurar, su base de recursos y capacidades de forma que

éstos le permitan competir con ventaja competitiva en el nuevo entorno

(Cruz, López y Martín, 2009:109). El desarrollo de una tecnología, en el

marco de una determinada trayectoria tecnológica, genera nuevos

conocimientos mediante una serie de mecanismos de retroalimentación

que contribuyen a mejorar su rendimiento (Nieto, 2003), es decir, las

distintas capacidades desarrolladas.

Por tanto, mientras que la teoría de las capacidades dinámicas apuesta por

un contexto de cambios, desde RBV, las críticas a este enfoque, surgen

porque se refiere a un entorno estático en el sentido de obtener premisas

que permitan una ventaja sostenible, por la que se pueda medir y evaluar

para confirmar el grado de éxito de las capacidades.

En base a ambas corrientes, existe una combinación a través de un nuevo

enfoque basado en el conocimiento, el Knowledge Based View (KBV), que

lo sostiene como principal activo estratégico para las compañías. No sólo el

generado de forma interna en la empresa, sino también en adquirido de

forma externa.

Tomando como referencia, dichas corrientes, la literatura, asume, que las

capacidades desarrolladas son distintas dependiendo de las necesidades

de cada organización y en dependencia del conocimiento que sean

capaces de generar y materializar.

Existen, capacidades dinámicas detectadas que en la literatura se toman

como referencia. Sin embargo, existen autores que proponen otras

capacidades que surgen de los propios procesos de una organización, que

son interesantes de explotar para la misma, por su naturaleza y pueden o

no ser extrapoladas a otros contextos. Por ejemplo, con el cambio de

paradigma en las estrategias de marketing, el cliente pasa a ser el centro

de estudio frente al producto, y se generan unas nuevas capacidades de

gestión de la información, determinadas en una reingeniería de procesos

que va a permitir generar ventaja competitiva.


90

Sin embargo, las más reseñables por su aplicación en los distintos estudios

que son más repetidas en la literatura (De Pablos y López, 2012), (Gallego

y De Pablos, 2013) se pueden resumir en las siguientes:

o Capacidad de detección: se basa en el entorno para entender las

necesidades del cliente mejor que el resto de los competidores (Amit

y Schoemaker, 1993).

o Capacidad de absorción del conocimiento: se basa en la mejora de

procesos y estrategias aplicados a la organización. La absorción,

como habilidad de reconocer el valor de lo nuevo, asimilar la

información y aplicarlo a fines comerciales (Cohen y Levinthal,

1990).

o Capacidad de integración de recursos: se basa en la formulación de

una estrategia enfocada en los empleados de la compañía. La

capacidad de integración para combinar diversos patrones de

interacción a través de la contribución, representación e interrelación

(Okhuysen y Eisenhardt, 2002).

o Capacidad de innovación: se basa en obtener datos que repercutan

en las ventas. En definitiva, cambian las experiencias para generar

cambios en las estrategias donde la innovación es la causa del

desarrollo al tener capacidades dinámicas de reconfiguración y

mejorar las existentes través de nuevos recursos.

A partir de ello, existen capacidades dinámicas detectadas en la literatura

que se han tomado como referencia para este estudio. Los autores

consideran que las elegidas, son las más reseñables por su aplicación en

los distintos estudios (De Pablos y López, 2012), (Gallego y De Pablos,

2013) se pueden resumir en las siguientes:


91

o Capacidad de detección: se basa en el entorno para entender las

necesidades del cliente mejor que el resto de los competidores (Amit

y Schoemaker, 1993) y de esta forma obtener ventaja competitiva,

debido a la necesidad que se ha generado por encontrarse en un

medio cambiante y exigente.

En este ámbito, los CRMs realizan un papel muy importante en

cuanto a conocer la situación del entorno y de los actores que

intervienen para poder actuar en el momento que surjan las

oportunidades y/o amenazas y así, mantener una posición

beneficiosa en el mercado.

Está capacidad está orientada a detectar el error dentro del sistema

de valor y se potencia su utilidad para generar un diagnóstico del

entorno, para detectar tanto los puntos fuertes, como los débiles, por

parte de los stakeholders, del ambiente y comprender las

necesidades y las dinámicas del mercado. En base a todo esto, se

formula una estrategia o plan de acción que le permita a la empresa

proponerse metas, que aseguren el correcto funcionamiento de las

compañías.

Por ello, a partir de esta capacidad, se crean y/o potencian otras por

las que las empresas logran disminuir los impactos del entorno,

mantenerse en el mercado y mejorar su posicionamiento, a partir de

la innovación, la calidad, el desarrollo tecnológico y el aumento en

sus niveles de exportaciones (Escandón y Hurtado, 2013).

o Capacidad de absorción: se basa en adquirir y asimilar la

información externa integrándola en la base de conocimientos

existente en la empresa, con el objetivo de mejorar procesos y

estrategias aplicados a las organizaciones. La absorción, tiene la

habilidad de reconocer el valor de lo nuevo, asimilar la información y

aplicarlo a fines comerciales (Cohen y Levinthal, 1990; Zahra y

George, 2002) y estas características son precisamente las que

proporciona la implantación de las herramientas CRM explotadas de

forma adecuada.


92

Según indican Filgueiras et al. (2013), existe consenso, en que esta

capacidad permite a la organización realizar cambios estratégicos y

dotarla de la flexibilidad que se necesita por su relación con el

diseño organizativo y las formas organizativas adoptadas, donde las

capacidades de coordinación y socialización condicionan la dinámica

de un proceso que permite articular y generar otras competencias

organizativas en base al conocimiento.

Como ya se ha comentado, esta capacidad constituye una

competencia organizativa dinámica, se crea y evoluciona por medio

del proceso de aprendizaje organizacional que se desarrolla en tres

subprocesos: 1) identificar/reconocer; 2)

adquirir/asimilar/integrar/configurar, 3) aplicar el conocimiento.

El proceso dos, es el que se considera con mayor dificultad, ya que

la asimilación y la configuración, son dos factores de los cuales

depende el éxito de adopción de la capacidad de absorción y por

ende, la capacidad de innovación. Existe una relación directa entre

ambas capacidades ya que el nuevo conocimiento es la base de

nuevas invenciones. De hecho, la literatura a menudo condiciona

esta capacidad a su relación con la capacidad de absorción, la cual

afirma que si una empresa adquiere conocimiento o tecnología del

exterior pero no dispone de la capacidad de absorción necesaria, no

obtendrá resultados de innovación o estos serán mucho menos

relevantes (Chen, Lin y Chang, 2009 a partir de Vicente, et al.,

2015).

o Capacidad de integración de recursos: se basa en la formulación

de una estrategia enfocada en los empleados de la compañía. Sin

embargo, según apuntan De Pablos y López (2012) se ofrecen dos

vertientes para promover la capacidad de integración de los

recursos: técnicos y humanos.

Mediante la intervención de los dos entes, se consigue en términos

de la Teoría de Capacidades Dinámicas, incrementar la capacidad

de integración, puesto que se consigue una mayor habilidad para


93

integrar las interacciones a través de la contribución, la

representación y la interrelación.

Estos factores, son los que Okhuysen y Eisenhardt (2002) utilizan

para definir que esta capacidad es la combinación de diversos

patrones de interacción a través de los elementos mencionados.

Por su parte, Kenney y Gudergan (2006) investigan cómo se

encuentran las empresas según los tipos de conocimiento, ya que

su diversidad requiere de un estudio que permita reconocer como

se organiza y cuál es la eficiencia, el alcance y la flexibilidad del

mismo, dentro de las organizaciones. Según Mejía (2012), los

elementos organizativos que influyen en la integración del

conocimiento son, cultura organizativa y disponibilidad de tiempo.

Según afirman De Pablos y Berzosa (2012), son necesarias

las actividades de integración de conocimiento para generar una

solución conjunta por medio de un proceso iterativo (Guthrie y

Wigfield, 1997; Postrel, 2002).

o Capacidad de Innovación: se basa en los procesos organizativos

encaminados a explotar la información y el conocimiento generado

en la empresa y traducirlo en nuevos productos, mecanismos y/o

procesos innovadores (Kogut y Zander, 1992; Hurley y Hult, 1998;

Wang y Ahmed, 2007) obtenido de Monferrer, et.al. (2013).

Nonaka y Takeuchi (1999) lo comparan con la búsqueda y la

explotación activa del conocimiento nuevo y único, y viene

determinada por la creación de conocimiento y su integración. Es

decir, se mantiene que las organizaciones vuelven explicito el

conocimiento individual, ya que son capaces de acumularlo, y

almacenarlo dentro de la empresa mediante memorias organizativas

y patentes para el uso colectivo presente y para el futuro, lo cual

supone una fuente de conocimiento que es el punto de partida para

plantear nuevas investigaciones, modelos, etc, como base de

innovación en diferentes productos y servicios.


94

Por tanto, la capacidad de innovación explica los vínculos entre los

recursos y capacidades de la empresa con su cartera de productos y

mercados cuando la empresa opera en entornos de rápido cambio.

Los CRMs posibilitan obtener datos que repercutan en las ventas.

En definitiva, modifican las experiencias para generar cambios en

las estrategias donde la innovación es la causa del desarrollo al

tener capacidades dinámicas de reconfiguración y mejorar las

existentes por medio de nuevos recursos.

La capacidad de innovación se convierte por tanto en un arma

competitiva importante. Se ha comprobado por Cruz et al. (2009)

que, cuando la organización desarrolla capacidad de innovación,

obtiene, efectivamente, mejores resultados (Garzón, 2015).

La literatura más reciente (Teece, 2009), propone aglutinar todas las

capacidades dentro de tres fases diferenciadas: Sense, Seize y

Reconfiguration/Transforming.

Por sense se entiende, detectar oportunidades y amenazas. Seize, signfica

tener la ocasión de aprovechar las oportunidades y

reconfiguration/transforming, es mantener y aumentar la competitivad a

través de cambios que deben producierse para responder a las demandas

del entorno.

La relación de estas capacidades propuestas a alto nivel, corresponden de

la siguiente manera con las propuestas en este trabajo, se puede ver a

través de la siguiente ilustración:


95

Figura 9: Relación de capacidades dinámicas, (Elaboración propia, 2016)

2.5.3. Capacidades dinámicas y CRM

Una vez expuesta la perspectiva teórica en la que se sustenta este trabajo

para analizar la relación entre las teorías de empresa y la influencia de un

CRM, se pretende relacionar mediante la teoría de las capacidades

dinámicas, la generación de capacidades por medio de la utilización de

CRMs.

Esto es debido a que existen sinergias entre el objetivo que persigue la

teoría “identificar las dimensiones de las capacidades específicas de la

empresa que puedan ser fuentes de ventaja competitiva, y explicar cómo

las combinaciones de capacidades y recursos pueden ser desarrolladas,

desplegadas y protegidas (Teece, Pisano y Shuen 1997) y el uso práctico

de un CRM.

Adicionalmente, el concepto de tecnología se asocia al de capacidad

dinámica ya que "las capacidades dinámicas reflejan la habilidad de una

organización para conseguir nuevas e innovadoras formas de ventaja

competitiva" (Teece, Pisano y Shuen 1997).

Es por ello, que las capacidades anteriormente expuestas, son la base para

corroborar si estas se materializan a través de un sistema que no sólo se

Creación de valor


96

aborda desde una perspectiva tecnológica (Cabanelas, 2007), sino también

se analiza desde la estrategia.

Para conocer los trabajos que previamente mantienen esta relación, se

investiga si hay trabajos previos en la literatura. Tras búsquedas,

principalmente en castellano, con los términos “CRM&capacidades

dinámicas” y “CRM&dynamics capabilities” se muestran que no existen

muchos trabajos en español realizados y aún menos, que estudie esta

perspectiva aplicado al sector bancario.

Como muestra se adjuntan los resultados devueltos por bases de datos

como ABI, Econlit, Academic Search Premiere, Springer y Science Direct.

ABI, ha sido la base de datos que más resultados ha devuelto en la

búsqueda en inglés “CRM and Dynamic capabilities”, la búsqueda en

castellano se limita a nueve resultados, de los cuales únicamente dos de

ellos son válidos para nuestro estudio. En la misma línea de la búsqueda

en castellano, Academic Search Premiere devuelve nueve resultados, de

los cúales ninguno puede aplicarse.


97


Por su parte, Ecolint, devuelve cero resultados en la búsqueda realizada en

castellano y un resultado en la búsqueda en inglés sin realizar filtros,

únicamente está limitado por fecha (2008-2016). El único resultado, no es

válido en la consulta de la bibliografía.




98

Tanto SpringerLink, como ScienceDirect, son las bases de datos que

mejores resultados devuelven cada una en su respectiva búsqueda, ya que

las publicaciones son sobre el tema que si aplica a este estudio.


Consultadas las bases de datos mencionadas, y Google Scholar, se realiza

una síntesis de la literatura encontrada que resulta interesante para este

estudio ya que se ajusta a la aplicación de las capacidades dinámicas con

los sistemas CRM. Los resultados, se encuentran los expuestos en el

siguiente cuadro:


99

Autor Año Tipología

documental

Capacidad dinámica

Garrido Moreno 2008 Tesis doctoral Teoría de las Capacidades

Dinámicas

Carrilero Castillo 2011 Tesis doctoral Capacidad de innovación

López, Dávila, y de

Pablos

2012 Artículo Capacidad de sentir el

mercado y capacidad de

innovación

De Pablos y Berzosa 2012 Artículo Capacidad de absorción,

detección, integración

Sánchez-Montesinos

García, F.J,

2013 Tesis doctoral Capacidad de absorción

De Pablos y Gallego

2014 Articulo Teoría de las Capacidades

Dinámicas

Sanchez, Arias 2014 Articulo Capacidad de absorción

Eric T.G. Wang, Han-

fen Hu, Paul Jen-Hwa

Hu,

2013 Artículo Capacidad de maketing

Hyung-Su Kim, Young-Gul Kim, Chan-Wook Park

2010 Articulo Recursos y capacidades

De Pablos y Garaña 2015 Artículo Capacidad de detección,

sense de Market, absorción

e innovación

Fernández Valero, G. 2016 Tesis Doctoral Homologación y Evaluación

de proveedores: una

propuesta metodológica

Tabla 9: Trabajos de autores que han aplicado la Teoría de las Capacidades Dinámicas (Elaboración propia, 2016)


100

Según el trabajo de Valls, Guitart y Nuñez (2007), un proceso es innovador

cuando las estrategias CRM cumplen con estos cuatro aspectos por lo que

pueden considerarse un elemento innovador dentro de las empresas:

o Requiere la implicación con un grado de compromiso de todos los

departamentos de la empresa.

o Hace necesario el auto diagnóstico para disponer de una visión

realista de las capacidades de la empresa

o Permite emprender determinados procesos innovadores.

o Ha de estar incorporado a la estrategia.

o Requiere de una adecuada gestión por proyectos inmersa en una

visión de empresa gestionada por procesos que permita una mejor

comunicación.

CAPÍTULO

3

Diseño de la

investigación y

metodología

CAPÍTULO 3: Diseño de la investigación y metodología

102


103

3 En este capítulo se presenta una aproximación teórica al estado del sector

bancario. Además, se expone la técnica utilizada, las ecuaciones

estructurales a través de la literatura. El objetivo de este capítulo es

contextualizar este trabajo dentro de su área.

3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN Y

METODOLOGÍA

3.1. Descripción del sector y justificación de su

elección

Son muchas las noticias y los informes que manifiestan (IEB, 2015) cómo

la banca española invierte grandes cantidades dinero para transformarse,

reinventarse y ser más competitiva. Los grandes bancos que operan en

España como son BBVA, Santander, La Caixa, Bankia y Bankinter, buscan

un mayor crecimiento a través de potenciar los canales digitales

disponibles.

Y es que, la economía española vivió su momento de esplendor durante los

años 1996 y 2007 (González-Martin, 2011, PriceWaterHouseCoopers,

2013). A partir de ese momento y hasta la actualidad, ha sufrido un periodo

de recesión, que acarrea un menor consumo por parte de empresa y

clientes, al igual que sucede con la inversión. Esto unido a la aparición de

trabajos que tratan de explicar la aparición de la crisis por el

comportamiento oportunista de la banca, (Casado, 2015), provoca entre

otras cosas, una reputación dañada del sector y desconfianza hacia este.


104

Aún así, los bancos juegan un importante papel que no siempre se

reconoce en cuanto a la contribución del desarrollo de la recuperación

económica. Pero, para que esto sea visible, deben acercarse al ciudadano.

En la mayoría de los casos es complicado, debido a que se necesita de

una mayor cultura financiera para facilitar la relación entre los agentes,

basado en la comprensión de las actividades y los productos disponibles en

el mercado.

Todo esto, sumado a los cambios producidos en el entorno y a la

ineficiencia del modelo de la banca, ha impulsado que los servicios

financieros adopten una posición activa en cuanto asumir el cambio de

procesos tradicionales a procesos digitales que incorporen la tecnología

como parte innata en su forma de trabajo. Y es que son muchas las

grandes empresas que se han visto desplazadas por grandes empresas de

tecnología nacidas de forma reciente (González, 2011; IEB, 2015).

Por ello, el sector bancario, aunque no se haya visto tan afectado como

otros sectores durante la recesión, se encuentra en un periodo de

transición en el que busca anticiparse a que otros sectores asuman sus

funciones. Hay ejemplos de cómo está empezando a suceder. Por ejemplo,

en Reino Unido las cadenas de supermercados, como Tesco, venden

hipotecas, y se pueden obtener préstamos en Amazon.

En base a esta realidad, la banca española ha tomado un carácter más

tecnológico que le permita estar a la vanguardia. Prueba de ello, son los

centros de innovación que prácticamente todos los bancos españoles han

integrado como parte de su actividad. Son representativos los ejemplos del

centro de innovación de BBVA, y Bankinter. De esta manera, pueden tener

un contacto más innovador y creativo con la sociedad que les permite

adaptarse de manera precisa a lo que demanda el cliente.

El presidente de BBVA, Francisco González como autor del libro “Cambio”

(González, 2011) apuesta por construir aplicaciones nuevas que sea fruto

de la innovación y para que de verdad se ponga esto en práctica, aconseja


105

no heredar y modificar herramientas antiguas para que no se produzca lo

que denomina «plataformas spaghetti».

Con todo esto, se vaticina un cambio de paradigma en modelos adoptados

por la banca tradicional. Los años venideros estarán marcados por la

tecnología y el cambio (PriceWaterHouseCoopers, 2013). A continuación,

la figura 10 muestra los factores que intervienen en el proceso de

transacción. Principalmente, es el entorno global el que juega un papel

fundamental que afecta tanto al impacto de la crisis como al impacto en

particular que juega sobre entornos específicos. Existe un riesgo mayor a

gestionar cuanto menos favorables son las circunstancias que determinan

el entorno, y entonces es cuando la actividad sufre una adaptación hacia el

modelo establecido en busca de una estabilidad. Sin embargo, cuando la

tecnología y la innovación provocan un cambio en el comportamiento de

mercados, proveedores y consumidores, sucede una evolución sobre los

modelos de negocio existentes.

Figura 14: Factores del entorno económico (Adaptado de PriceWaterhouseCoopers, 2013)

Es un hecho que la industria de servicios financieros de hoy, se centra más

en la innovación tecnológica que en cualquier otro momento de su historia

y tiene poder de compra seria. Según Accenture (2014), predijo que las

Entorno

Global

Gestión del riesgo Cambio comportamiento

consumidor

Tecnología

Innovación

Impacto de la crisis Impacto del entorno

A

d

a

p

t

a

c

i

ó

n

e

v

o

l

u

c

i

ó

n

Entorno

Global

Entorno

Global


106

instituciones bancarias y de valores iban a gastar alrededor de $ 485

millones de dólares en tecnología de la información, más que cualquier otro

sector.

La experiencia ha demostrado que los grandes bancos han acometido

planes de transformación digital para adaptarse a los nuevos tiempos.

Esta inversión se ha visto reflejada en cómo los usuarios, van

incoporporando a su comportamiento la consulta de servicios bancarios a

través de internet.

La fundación Telefónica (VV. AA, 2016) afirma que la banca electrónica ha

crecido un 0,8% desde 2014 a 2015. En la siguiente imagen, se muestra la

evolución los servicios utilizados por los usuarios de internet. La banca

electrónica representa un 50% de usuarios.

Figura 15: Servicios utilizados por los usuarios de internet (Telefónica, 2016)


107

Lo mismo ocurre a la hora de contratar productos financieros. Según el

siguiente gráfico de la Fundación Telefónica (VV. AA, 2016), el 13,4% de

los usuarios lo hace a través de Internet. Posicionándose en la quinta

actividad más frecuente.

Figura 16: Servicios utilizados por los usuarios de internet (Telefonica, 2016)

Esta tendencia, está en auge, ya que la misma fundación (2016) presenta

como es su adopción por parte de los “early adopters” (Von Hippel, 1986),

usuarios avanzados, que prueban antes que el resto de usuarios distintos

productos/servicios. En España, las operaciones bancarias realizadas por

este grupo, ascienden al 78,50%.

Servicios realizados con el móvil por early adopters

España Media (Reino Unido,

Alemania, Brasil, Argentina y

España)

Compras 73,10% 67%

Operaciones bancarias 78,50% 59%

Reservar eventos 76,20% 59,8%

Tabla 17: Servicios utilizados por los usuarios de internet (Telefónica, 2016)


108

Todo esto, corrobora la imparable adopción de la consumición de los

servicios bancarios a través de internet. Internet, se ha convertido en el

competidor más serio de la banca tradicional.

Actualmente, la banca tradicional teme las propuestas de las compañías

denomindas “fintech”. Las cuales se dedican al desarrollo de servicios

financieros basados en innovación tecnológica. Se puede definir como la

suma de “financial” y “technology”.

La banca teme que sean las acaparadoras del mercado y desplacen a la

actividad bancaria, tal y como la conocemos hoy en día.

PriceWaterhouseCoopers (2016) define el término como una dinámica que

se propone como una intersección entre los servicios financieros y el sector

tecnológico, que posibilita innovar en productos y servicios ofrecidos hasta

ahora por la banca tradicional.

La tendencia, como se puede apreciar a lo largo de este estudio de la

banca, es adquirir empresas que les permitan ampliar su conocimiento

tecnológico. Por lo tanto, una de las posibles estrategias de estas

empresas es definir un desarrollo de servicios que compitan contra las

entidades financieras tradicionales, que sean de interés para este sector y

lo adquiera como empresa. De hecho, son los propios bancos tradicionales

los que apuestan por la compra de estas compañías para liderar el

mercado, a través de obtener su conocimiento y e implantar su modelo de

negocio.

La inversión global en tecnología de las empresas financieras ("Fintech") se

ha triplicado durante los últimos cinco años - desde menos de $ 930

millones en 2008 a más de $ 2.97 mil millones en 2013 (Accenture, 2014).

Los bancos americanos, son los que más están invitiendo ante el VR

(Venture Capital), concretamente Citigroup, Goldman Sachs, JPMorgan

Chase, de forma principal ante competidores asiáticos y europeos.


109

Sin embargo no es la única transformación que está experimentando el

sector, la adopción del blockchain, basado en la modena bitcoin, apoya a

que las fintech puedan realizar transacciones financieras de manera

segura, sin necesidad de utilizar un intermediario entre las partes. Supone

según Capgemini (2015) revolucionar el sector de los servicios financieros

debido a la seguridad que proporciona en las transacciones, por hacerlo a

través de la criptografía.

3.2. Métodos estadísticos aplicados: análisis SEM de

ecuaciones estructurales con variables latentes

El análisis SEM de ecuaciones estructurales con variables latentes, es una

técnica estadística utilizada principalmente en los sectores de marketing e

investigación de mercados (Caballero, 2006) que permite tratar activos

intangibles. Según, Fernández, Fa, y Arteaga, (2010), los modelos de

ecuaciones estructurales permiten expresar las relaciones múltiples entre

variables que aparecen en las ciencias sociales y, de este modo, que los

fenómenos en estudio puedan ser contrastados de forma empírica.


110

CAPÍTULO

4

Investigación

empírica

CAPÍTULO 4: Investigación empírica

112


113

4 En este capítulo se presenta el cuestionario como metodología de

recolección de datos y se detallan las fuentes de información empleadas.

Se analiza, a través de la literatura los elementos de medición y se

exponen y justifican las hipótesis junto al modelo realizado. De esta manera

se valida la importancia y la relevancia de las relaciones entre los

constructos propuestos.

También se muestran resultados ejercen entre sí las capacidades

dinámicas presentadas. Todo ello, acompañado de la discusión de los

resultados.

4. INVESTIGACIÓN EMPÍRICA

4.1. EL MODELO Y LAS HIPÓTESIS

4.1.1. Marco conceptual e hipótesis de investigación

En el presente trabajo, pretende corroborar si las capacidades dinámicas

se materializan en las empresas a través de los CRMs. Para ello, resulta

imprescindible definir cuáles son las capacidades (pueden verse en la

figura 13), en qué consisten y en base a qué criterio han sido

seleccionadas.

Como se ha expuesto anteriormente, la teoría de recursos y capacidades, y

capacidades dinámicas, son capaces de ofrecer explicaciones en cómo las

organizaciones logran ventajas competitivas en entornos dinámicos, donde,

además, los cambios se suceden de forma continuada (Teece, Pisano y

Shuen 1997), a partir del enfoque de las fuerzas competitivas.


114

A continuación, se muestra, a través de la siguiente figura, las capacidades

dinámicas seleccionadas, y como el CRM ejerce influencia sobre las

mismas. Esta idea, es la base principal de este estudio. Se presupone que

este tipo de sistema, consigue desarrollar capacidades de absorción,

innovación, detección, integración en las organizaciones.

Figura 17: Influencia del CRM en las capacidades dinámicas (Elaboración propia, 2016

La medida de estas capacidades se ha realizado mediante la

especificación y estimación de un sistema de ecuaciones estructurales con

variables latentes, que fueron estimadas, según se detalla posteriormente,

a través de indicadores medibles; lo que permitió contrastar

estadísticamente las relaciones existentes entre ellas. Todas estas

relaciones quedan plasmadas en una serie de hipótesis y subhipóteis que

han sido formuladas para cada una de las capacidades (Tabla 11/

Tabla12).

Por otra parte, la estimación de las capacidades se ha utilizado, a su vez,

para la determinación de su influencia sobre los respectivos indicadores a

través de los que se manifiestan.

Los indicadores relevantes, han sido identificados y seleccionados

utilizando un criterio de acuerdo con las características que se definen en el

concepto de CRM. Es decir, indicadores orientados a marketing de clientes

que permitan medir dentro de las capacidades si recogen el propósito de la

herramienta para poder medir su materialización.

CRM

Capacidad de absorción

Capacidad de innovación

Capacidad de detección

Capacidad de integración


115

El criterio para seleccionar estos indicadores ha sido principalmente su

validez, de acuerdo con la literatura relevante, para la medida de las

capacidades dinámicas que se han planteado. Para ello, se han delimitado

en 11 elementos representativos, ya que a la hora de realizar el

cuestionario, cada afirmación mide uno de ellos. Las capacidades han sido

seleccionadas tomando como referencias trabajos previos de capacidades

dinámicas.

La siguiente tabla recoge los trabajos que en la literatura asocian utilización

de CRMs con los indicadores considerados en cada una de las

capacidades:

Factor Autores

Innovación interna Cruz et al., (2009); Garzón, (2015);

(Vicente, et.al.,2015)

Innovación externa Bermejo et al., (2013); Bravo, Castro

y León., (2015)

Orientación al cliente Cambra-Fierro, et.al.,(2014),

Ventaja competitiva Porter (2007); (Valenzuela y

Villegas., 2013); (Medina, 2013);

Cambra-Fierro,et.al.,(2014)

Necesidades de clientes Bermejo et al., (2013); Von Hippel

(1986); Gónzalez (2015).

Satisfacción Cambra-Fierro,et.al.,(2014); Persson

y Ryals (2014)

Fuerza de ventas Rodríguez, et.al., (2015)

Fidelización Alcaide (2015); Setó (2003); Baptista

y León (2013)

Experiencia de uso Von Hippel (1986); Oliveira y Von

Hippel (2011)

Aumento de clientes Rodríguez, et.al., (2015)

Adopción de recursos García (2001); Greenberg, (2010)

Tabla 10: Indicadores del modelo en relación con los autores que los han estudiado

(Elaboración propia, 2016)

http://www.emeraldinsight.com/author/Greenberg%2C+Paul


116

A continuación, se detallan cuáles han sido, los motivos e implicaciones

con el sistema objeto de estudio, y se detalla en que consisten cada uno de

los indicadores:

o Adopción de recursos (Adop_Intr1): Las organizaciones para dar

respuestas eficientes necesitan incorporar de forma interna nuevas

herramientas que en ocasiones suponen nuevos modelos de

negocio. Es el caso de adoptar un CRM tradicional en la empresa, o

evolucionar el existente, incorporando un social CRM. Esto supone

una adaptación al entorno ya que la integración de las tecnologías

tradicionales de CRM con las redes sociales está en curso y por

tanto tienden a coexistir (Greenberg, 2010).

o Ventaja competitiva (VCom_Dect1): La gestión en marketing y

ventas es clave para desarrollar ventajas competitivas y mejorar los

resultados organizacionales, ya que la principal fuente de

generación de ingresos proviene de la cartera de clientes

(Valenzuela y Villegas., 2013). La literatura marca como referente a

Porter (2007) en cuanto a lo que se entiende por este concepto. Sin

embargo, existe otra corriente basada en la teoría de recursos y

capacidades que sostiene que para que los recursos y capacidades

se conviertan en fuentes de ventaja competitiva sostenible, estas

deberán ser a) valiosas, b) raras o escasas, c) imperfectamente

imitables y d) imperfectamente sustituibles (Medina, 2013).

Este mismo autor, fundamenta la generación de ventaja competitiva

a partir de los elementos internos, está determinada en su mayoría

por el entorno en el que está inmerso, lo cual tiene una relación

directa en cuanto al diseño de las estrategias dentro de las

compañías y consecuentemente, en sus resultados. Dentro del

entorno de las organizaciones, Cambra-Fierro, et al. (2014) señalan

que los sistemas de gestión de las relaciones con los clientes se han

convertido en una estrategia clave como fuente de ventaja

competitiva para las empresas.

http://www.emeraldinsight.com/author/Greenberg%2C+Paul


117

o Necesidades de los clientes (NCli_Dect2): Las tecnologías han

cambiado la forma en que las organizaciones interactúan con los

clientes (González, 2015), de forma que la voz de estos es mucho

más cercana a través de plataformas sociales, lo cual permite una

mayor comprensión de las necesidades. A través de que los clientes

compartan estas inquietudes/mejoras con la empresa, esta, está en

disposición de crear una propuesta de valor a sus consumidores

(Bermejo, et.al., 2013).

o Grado de satisfacción del cliente (Satis_Dect3). Según Cambra-

Fierro et al. (2014), uno de los factores para la medición del éxito de

los CRMs es la satisfacción de los clientes. Por ello, las personas

encargadas del trato con el cliente deben mostrar un adecuado

conocimiento, que puedan transmitir con motivación, ya que será de

gran ayuda para establecer una relación de confianza.

Por ello, Persson y Ryals (2014), afirman que el objetivo de este tipo

de sistemas es precisamente la creación y mantenimiento de

relaciones positivas con los clientes, con el fin de maximizar su

Customer Lifetime Value (CLV).

La satisfacción ha sido medida en este trabajo como proponen

Cambra-Fierro (2014), pese a que Alcaide (2015) mantiene que la

satisfacción no se puede medir vía CRM, aunque posibilita obtener

buenas prácticas de las experiencias que ayuden a la fidelización,

factor que también se ha tenido en cuenta en este trabajo.

o Fuerza de ventas (Venta_Dect4): El uso de los CRMs está

orientado a maximizar las ventas a través del uso proporcionado por

el uso de distinto tipo de información. Para ello los distintitos factores

como pueden ser la satisfacción, fidelización, orientación al cliente

entre otros (Rodríguez, et al., 2015), son indicadores que permiten

conocer si los clientes están dispuestos o no a invertir en la marca

y/o producto que comercializa la empresa. Las acciones de

marketing y ventas que integren y exploten de forma adecuada estos


118

factores obtendrán un aumento en el rendimiento global de las

ventas.

o Innovación interna (Int_Inno1): “El término “innovación” incluye

actividades que no son nuevas objetivamente, sino que se trata de

nuevas actividades que no se han realizado con anterioridad en la

empresa” (Vicente, et al., 2015) y que se necesita de habilidades y

materiales internos para que las propuestas se conviertan en

realidad. Esto, a menudo implica, cambios organizativos a alto nivel

para que pueda llevarse a cabo, ya que normalmente, supone un

cambio que conlleva inversión. Como, se ha comentado, la

capacidad de innovación, que tiene como medida tanto la innovación

interna como externa, es un arma competitiva importante (Cruz et

al., 2009). Cuando la organización desarrolla esta capacidad obtiene

mejores resultados (Garzón, 2015).

o Innovación externa (Ext_Inno2): Las empresas, debido a la alta

exigencia del mercado necesita sobrevivir. No basta con competir en

precio y calidad, sino que deben aportar valor real, como el

procedente de fuentes de innovación tanto exógenas como

endógenas. Para ello, necesitan orientar su organización hacia un

ecosistema que permita la colaboración externa y así, tienen que

intercambiar ideas con fuentes externas de conocimiento tales como

clientes, proveedores e incluso competidores para crear productos

y/o servicios a través de intercambio de información (Bermejo y De

Pablos., 2013), (Bravo, Castro y León, 2015).

o Orientación al cliente (Ori_Inno3): Desde una perspectiva cultural,

se defiende el factor de orientación al cliente como un factor a

considerar dentro de los indicadores de éxito de los CRMs. Cambra-

Fierro, et al. (2014) apuntan a que han sido pocos los trabajos que

han estudiado el CRM desde una perspectiva más próxima al

marketing, que han tomado como referencia un enfoque de

Orientación al Cliente. Sin embargo, exponen que la literatura


119

defiende otros enfoques como la Orientación al Mercado como una

aproximación más completa.

o Fidelización (Fid_Abs1): Según Setó (2003), la literatura del

marketing sugiere que la fidelidad puede ser definida a través de la

lealtad como comportamiento, la lealtad como actitud y la lealtad

cognitiva. De hecho, Baptista y León (2013), se refieren a la lealtad

como “el más avanzado eslabón presente en la secuencia del

desarrollo de la relación con los clientes” tomándolo como sinónimo

de la fidelidad. A través de la cual, Oliver (1999:34) lo entiende como

“Un profundo compromiso de recomprar un producto/servicio

preferido en el futuro, provocando así repetidas compras de la

misma marca o conjunto de marcas, pese a que las influencias

situacionales y los esfuerzos de marketing tengan el potencial de

generar un cambio de comportamiento”.

o Mejor experiencia en el uso (Exp_Abs2): Es posible conseguirlo,

haciendo al cliente participar en el proceso de definición de la

solución (Von Hippel., 1986), (Oliveira y Von Hippel, 2011). Sin

embargo, Sánchez-Montesinos (2013) apunta a un reto para las

empresas, y es que las organizaciones adapten sus sistemas de

información, no solo para dar una respuesta satisfactoria a los

clientes, sino que sean capaces de predecir las necesidades de los

mismos. De esta manera, serán capaces de materializar la demanda

de unos clientes que cada vez tienen un papel más activo en el

mercado ya que tienen necesidades que saben cómo cubrirlas, y

como quiere que las organizaciones respondan ante las mismas.

Este mismo autor, apunta a la experiencia como una capacidad

ligada al conocimiento, que es inherente a la capacidad de absorción

debido a que permite aumentar el capital humano en la empresa, y

por tanto, posibilita el desarrollo organizativo.

o Aumento de clientes (Clie_Abs3): La principal fuente de

generación de ingresos proviene de la cartera de clientes


120

(Valenzuela y Villegas, 2013), aumento de las experiencias

personalizadas y la involucración de los usuarios en este proceso,

proporcionaría un acercamiento a sus necesidades reales que les

haría susceptibles de consumir los productos que ellos mismos han

propuesto y/o demandado.

Utilizando los factores ya presentados, ha sido posible establecer el modelo

de relaciones.

Las hipótesis contienen dichos factores, y en base a ello, se plantean las

afirmaciones que a través del modelo vamos aceptar, o por el contrario

refutar. El paréntesis junto a las hipótesis y subhipótesis contiene en primer

lugar el valor del párametro correspondiente en el modelo y en segundo

lugar el p-valor de su estimación. En la tabla que se muestra a

continuación, se detallan todas las hipótesis:

Hipótesis

Hipótesis 1:

La capacidad de innovación influye sobre la capacidad

de absorción

Aceptada p<0,05

Hipótesis 2:


de integración

Aceptada p<0,05

Hipótesis 3:


de detección

Aceptada p<0,05

Hipótesis 4:

La capacidad de absorción influye sobre la capacidad

de detección

Aceptada p<0,05


121

Hipótesis 5:

La capacidad de integración influye sobre la capacidad

de absorción

Aceptada p<0,05

Hipótesis 6:

La capacidad de integración influye sobre la capacidad

de detección

Aceptada p<0,05

Tabla 11: Hipótesis propuestas (Elaboración propia, 2015)

En la tabla que se muestra a continuación, se detallan todas las

subhipótesis:

Subhipótesis

Subhipótesis 1:


sobre una mayor orientación al cliente.

Aceptada p<0,05

Subhipótesis 2:


sobre la innovación interna.

Aceptada p<0,05

Subhipótesis 3:


sobre la innovación externa

Aceptada p<0,05

Subhipótesis 4:


sobre las necesidades de los clientes

Aceptada p<0,05

Subhipótesis 5:


sobre la satisfacción del cliente

Aceptada p<0,05


122

Subhipótesis 6:


sobre la ventaja competitiva

Aceptada p<0,05

Subhipótesis 7:

La capacidad de detección ejerce una fuerza positiva

sobre el aumento de las ventas.

Aceptada p<0,05

Subhipótesis 8:


sobre la experiencia de uso

Aceptada p<0,05

Subhipótesis 9:


sobre el grado de fidelización del cliente.

Aceptada p<0,05

Subhipótesis 10:


sobre el aumento en el número de clientes

Aceptada p<0,05

Tabla 12: SubHipótesis propuestas (Elaboración propia, 2015)

A continuación, se muestra la relación de las hipótesis formuladas con

respecto a las capacidades. La variación del número de preguntas está en

relación a las variables que se han considerado más importantes para

medir.

La medición de las capacidades dinámicas es complicada ya que se basa

en observar cuestiones que no son sencillas de constatar y que dependen

de los procedimientos internos específicos y del know-how existente en las

organizaciones.

La literatura afirma (Maklan y Knox., 2009) que no siempre ha sido fácil

calcular el retorno de inversión que proporcionan los sistemas CRM. Es por


123

ello que se pretende corroborar si a partir de las capacidades dinámicas, se

muestran indicadores que permitan obtener una medición que aplique a

este tipo de sistemas. Para ello, se plantea conocer si “Las capacidades

dinámicas se materializan a través de los CRMs en las organizaciones”. Se

puede comprobar, según el modelo propuesto, que la capacidad de

innovación ejerce una fuerza positiva sobre el resto de capacidades

dinámicas, detección, absorción e integración de recursos, que posibilita un

alto grado de adopción de las mismas en las compañías dedicadas al

sector bancario.

En base a esto, proponer un sistema de medición por el cual se permita

cotejar resultados en distintos periodos de tiempo, permite plantear un

modelo basado en el crecimiento ya que las variables pueden ser medidas,

comparadas y por tanto, en un determinado momento ser sustituidas por

otras que aporten mayor eficiencia dentro del sistema. Por ello, a través de

las capacidades dinámicas que a priori, suponemos genera un CRM, se

pretende corroborar el crecimiento que supone su aplicación.

En base al modelo propuesto, los indicadores por los que deben medirse

los CRMs y estos mismos, enmarcados y relacionados desde la disciplina

de Organización de Empresas a través de las capacidades dinámicas y

tratados mediante ecuaciones estructurales, dan un resultado positivo.

Por tanto, El CRM se establece como una herramienta posibilitadora sobre

la que las organizaciones pueden generar habilidades para conseguir

mejores resultados. Tal y como indican Teece, Pisano y Shuen (1997): "las

capacidades dinámicas reflejan la habilidad de una organización para

conseguir nuevas e innovadoras formas de ventaja competitiva".

Es por ello, que las capacidades anteriormente expuestas son la base para

corroborar si estas se materializan a través de un sistema que no sólo es

tecnología (Cabanelas, 2007) sino también estrategia. Para ello, y basadas

en la literatura se plantean hipótesis, que permitan validar los postulados.


124

Como ya se ha expuesto, el marketing ha experimentado cambios a lo

largo del tiempo (Kotler, 2011), las variables que se han tomado en cuenta

para medir, si los sistemas se materializan a través de las capacidades

dinámicas, tienen como base lo expuesto por González (2015), quien

propone que escuchar al consumidor e implicarle en la construcción de los

productos lleva al éxito. Hacer lo contrario lleva al fracaso.

Por ello la hipótesis que se propone a continuación está orientada a

conocer si existe una relación directa de la orientación al cliente que tenga

la empresa para aumentar su fuerza de ventas (Rodríguez et al., 2015).

En lo que sigue, se presentan los resultados obtenidos en el modelo para

las distintas hipótesis y subhipótesis contrastadas. Los resultados se

presentan entre paréntesis (valor del parámetro, p-valor). Indicando el

primer término del paréntesis el valor del parámetro obtenido y el segundo

su correspondiente p-valor.

H1. La capacidad de innovación influye sobre la capacidad de

absorción

La literatura propone la relación entre la capacidad de absorción sobre la

capacidad de innovación (Hernán y Hurtado, 2014), (Alarcón, et.al., 2014),

(Filgueiras y Castro, 2012).

Sin embargo, el modelo propone lo contrario ya que se quiere comprobar si

a partir de nuevos conocimientos (innovación) puede desarrollarse o no,

más conocimiento nuevo y adoptarlo como parte de los procesos. Es decir,

lo que se quiere estudiar es si las innovaciones que se producen, se

absorben como conocimiento en las organizaciones y éste, sirve de base,

para evolucionar en el proceso de innovación de productos/servicios.


125

A propósito de esto, Castro, Roca e Ibarra, (2009) defienden un modelo

donde el proceso de innovación interactúa, de forma sistemática con las

distintas formas de aprendizaje: internas y/o externas a la empresa. Y es

que según Urgal, Quintás, y Arévalo (2011) la innovación tecnológica se

produce con un establecimiento de alianzas estratégicas o acuerdos de

cooperación que permitan la creación de conocimiento compartido a través

de compartir información basada en las experiencias de las organizaciones.

Por lo que a partir de la innovación tecnológica, se buscan nuevas fuentes

de información que posiliten nuevos caminos en la adquisición de

conocimientos.

Por tanto, y según Urgal, Quintás,y Arévalo (2011) la capacidad de

innovación es considerada en sí misma como un resultado empresarial.Y

afirma, a partir de Subramaniam y Youndt (2005) que está capacidad está

vinculada a la habilidad de la empresa para utilizar sus recursos basados

en conocimiento. La combinación de ambas capacidades proporciona a las

empresas un mayor riesgo, pero también una mayor competitividad para

afrontar nuevos retos en materia de mejora de productos/servicios y

resistencia a cambios (Fraj, Matute Melero, 2013).

En base a esto, el modelo confirma la hipótesis propuesta, que por tanto,

queda aceptada (0,645; 0.000).


integración

A propósito de esto, el estudio llevado a cabo por Ellonen, Wikstrómb y

Jantunen (2009) sostiene que las organizaciones con capacidades

dinámicas fuertes y versátiles, son capaces de integrar de forma más

eficiente las innovaciones en sus operaciones internas.

La innovación juega un papel principal, en cuanto a la integración y

asimilación de conocimiento en la empresa. La aplicación de este proceso,

da como resultado, una ventaja competitiva que supone la optimización de

los procesos.

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1138575811000053#bib0455




126

Según Lawson y Samson, (2001) a partir de Urgal, Quintás y Arévalo

(2011) afirman que las organizaciones que son capaces de desarrollar un

cierto número de innovaciones con éxito es porque disponen de la

habilidad de integrar y combinar sus recursos clave para estimular la

innovación y alcanzar un desempeño innovador sostenible.

Por otro lado, Gallego y De Pablos (2013) sostienen que la integración de

los clientes en el proceso innovador, da como resultado una mejora en la

posición de la empresa, de cara a los clientes potenciales de comprar/usar

un producto y/o servicio.

Tanto la capacidad de innovación como la capacidad de integración son

capacidades internas en la organización. Se presupone que, si se

materializa la innovación en la empresa, se generará la integración entre

los recursos existentes en las empresas.

En base a esto, el modelo confirma la hipótesis propuesta, que por tanto



detección

Las capacidades dinámicas sostienen que los recursos deben

reconfigurarse en base a la demanda del mercado ya que el mercado en sí

mismo, se caracteriza por ser un entorno dinámico. Nieves (2014) defiende

las interacciones sociales como fuente de conocimiento y detección de las

oportunidades para poder establecer un proceso de innovación, y mantener

una posición competitiva en el mercado a raíz de la generación de nuevos

recursos como defienden las capacidades dinámicas.

Para ello, se debe identificar tanto las amenazas como las fortalezas que

pueden suponer un impacto en el modelo de negocio. Además, para

garantizar la supervivencia y el éxito hay que anticiparse a las tendencias

de forma, que los clientes encuentren una respuesta que responda a una

adaptada estrategia empresarial.


127

Es un reto para las empresas mantener una posición competitiva a lo largo

del tiempo, para detectar y producir nuevas respuestas, ya que se precisa

de un esfuerzo en cuanto a labor de investigación y un cierto grado de

compromiso con la innovación (Lawson y Sanson, 2001 a partir de Nieves,

2014)). Sin embargo, las organizaciones en ocasiones se ven obligadas a

buscar nuevos mercados que les permitan desarrollar su actividad y asi,

poder mantenerse, y entonces es cuando necesariamente, deben hacer

frente a la exigencia de innovar.



H4. La capacidad de absorción influye sobre la capacidad de

detección

La capacidad de absorción entendida como aquella capacidad que permite

asimilar e integrar conocimiento nuevo en la empresa a través del

aprendizaje, permite renovar las capacidades existentes, con nuevo

conocimiento (Nieves, 2014). Esto, ejerce un papel fundamental a la hora

de realizar una detección de las oportunidades existentes en el mercado.

Slater y Narver (2000) a partir de Cruz, González y Pérez (2014) señalan

que la detección de grupos de usuarios insatisfechos, genera nuevas

oportunidades de ventas para la organización.

Los directivos que tengan conocimientos reales sobre el entorno, serán

capaces de tomar decisiones de manera eficaz sobre las oportunidades

que apliquen para incorporar y dotar de recursos y esfuerzos, para hacerlas

reales dentro de la empresa.

Por otro lado, y en contraposición de lo expuesto hasta ahora, Ortega,

García y Santos (2012), defienden que existe una labor de monitorización

del entorno y de detección de sus oportunidades como punto de partida

que proporciona el conocimiento necesario para emprender una


128

transformación que culmine en una configuración de recursos y

capacidades más ventajosa.

Por tanto, de esto se deriva que es un proceso iterativo, el de estas dos

capacidades que tiene la misma consecuencia, la reconfiguración de los

recursos existentes.



H5. La capacidad de integración influye sobre la capacidad de

absorción

El conocimiento está considerado como un recurso escaso y estratégico.

Es por ello, que el aprendizaje tecnológico y la transferencia de

conocimiento se han convertido en factores indispensables para el

desarrollo de ventajas competitivas en las organizaciones (Cohen y

Levinthal, 1989, 1990; Eisenhardt y Martin, 2000; Teece, Pisano y Shuen,

1997; Zahra y George, 2000, 2002). Y las empresas cada vez más, están

orientadas a crear observatorios de conocimientos que permitan difundir y

adquirir a los empleados nuevas competencias demandadas por el

mercado.

Para integrar los nuevos conocimientos externos como parte de la

organización y transformarlo, por ende, en conocimiento interno se deben

pasar por determinadas fases, la primera de adquisición y asimilación como

capacidad potencial y la seguda, asimilar y transformar como capacidad

realizada. Ambas fases, cuando son materializadas dia a dia, consiguen

generar un nuevo conocimiento. Se espera que una vez asimilados los

“nuevos” conocimientos, se integren con los ''viejos'', que darán paso a

nuevas capacidades o a mejorar las existentes (Olea, Contreras, Barcelo,

2016).




129

H6. La capacidad de integración influye sobre la capacidad de

detección

Se defiende que la capacidad de integrar recursos, tecnología y personas,

ejerce una mayor facilidad a la hora de detectar nuevas oportunidades.

La capacidad de detección se basa en el entorno para entender las

necesidades del cliente mejor que el resto de los competidores (Amit y

Schoemaker, 1993). A la hora de gestionar y hacer posible el desarrollo de

esta capacidad, se cuenta con una mayor facilidad si los recursos de las

empresas están relacionados entre sí. Será más eficiente la identificación

de las oportunidades que puedan surgir.



Adicionalmente y en base al modelo propuesto, se quieren plantear las

siguientes subhipótesis, que igualmente fueron aceptadas en su totalidad

(tabla 24). A continuación se presentan los principales resultados. Las

cifras entre paréntesis representan, la primera el valor del parámetro

estimado y la segunda su p-valor.

SH1. La capacidad de innovación ejerce una influencia positiva sobre

una mayor orientación al cliente.

Por parte de las compañías, es importante considerar una experiencia real

de uso, para innovar a través de los usuarios (Von Hippel, 1986). Según

Oliveira y Von Hippel (2011) los usuarios del servicio a través de sus

sugerencias y opiniones esperan beneficiarse de la incorporación de su

demanda en el producto/ servicio. Esto sólo puede producirse a través de

recopilar la información para poder materializarlo.

Este caso, puede materializarse a través de la explotación de los sistemas

de información.

Según afirma Alcaide (2015) la información recopilada de un CRM se utiliza

para reforzar la cultura de orientación al cliente debido a que la difusión de


130

dichos datos en la empresa facilita conocer la demanda por parte de los

usuarios. Los clientes basan su decisión de compra sobre un producto ya

comprado, lo que repercute de forma directa en la influencia sobre la

intención de compra por parte de otros clientes.

En base a esto, el modelo confirma la subhipótesis propuesta, que por

tanto queda aceptada (0,887;0.000).


la innovación interna.

La innovación tanto interna como externa va a definir la forma de trabajo y

el acercamiento a los clientes (González, 2015). De hecho, Naranjo et.al.,

(2012) afirma que para lograr innovación interna, uno de los factores

determinantes según la literatura, es el comportamiento de los empleados.

Si estos, aceptan el proceso de la innovación como un valor y se

compromoten con el, da como resultado que el proceso se materialice.

Cuando la innovación se dirige a optimizar los procesos internos, (Teece,

Pisano y Shuen, 1997) se busca como resultado un aumento de la

eficiencia, y esto puede darse a través de la integración de todos los

sistemas de información como punto de acceso único a una fuente de

conocimiento (Okhuysen y Eisenhardt, 2002).


tanto queda aceptada (0,945; 0.000).


la innovación externa

La innovación está relacionada de forma directa con el conocimiento, por lo

que un mayor conocimiento de clientes, competidores, productos,

proveedores etc, debe dar como resultado una mayor orientación y un

know-how que permita una mayor competitividad.


131

De hecho, Garzón (2015) plantea que si la capacidad de innovación existe

dentro de la empresa, posibilita que existan el resto de las capacidades y

se materialicen las mismas (Bravo, Castro y León, 2015).

Por tanto, esta capacidad tiene un efecto directo en el resto de las

capacidades. Por su parte, Cruz et al. (2009), afirma que las

organizaciones que desarrollan la capacidad de innovación, obtienen

mejores resultados.



SH4. La capacidad de detección ejerce una influencia positiva sobre

las necesidades de los clientes

Von Hippel (1986), denomina lead users, a los usuarios expertos dentro del

sector del software. Estos usuarios manifiestan necesidades que aun no

son conocidas por los fabricantes/productores de bienes y servicios.

Generalmente dichas aportaciones son muy útiles para satisfacer las

demandas de un conjunto amplio de usuarios y suponen una fuente de

innovación y por ende, de ventaja competitiva para las empresas que lo

adoptan de forma temprana (Dávila, López, y Pablos., 2012). Debido a

estas características, la capacidad de detección es importante a la hora de

identificar el valor de las aportaciones e incorporarlo de forma ágil en know-

how de las organizaciones.



SH5. La capacidad de detección ejerce una influencia positiva sobre la

satisfacción del cliente

El estudio llevado a cabo por Fayós, Moliner y Ruiz (2015) afirma que la

satisfacción del cliente es mayor cuando, tras un error, la compañía centra

sus esfuerzos en compensar una acción no satisfactoria para el cliente. Sin


132

embargo no ocurre en todos los sectores, sino que existe una

correspondencia entre menor poder adquisitivo con menor satisfacción tras

realizar una acción por parte de las organizaciones para solventar el

problema.

Sin embargo, y a excepción de determinados perfiles sociodemográficos,

en la “Paradoja de Recuperación del Servicio” (McCollough y Bharadwaj,

1992), es importante detectar e identificar la no confirmidad del cliente

respecto al servicio prestado para poder establecer un plan de mitigación

acorde a las necesidades y expectativas de este. Los clientes son el

producto más rentable de una compañía y su coste de re-adquisición es

superior a mantenerlo una vez fidelizado.


tanto queda aceptada (0,834;0.000)

SH6. La capacidad de detección ejerce una influencia positiva sobre la

ventaja competitiva

La ventaja competitiva es producto de un buen posicionamiento en el

mercado, y esto se mantiene difícilmente en un entorno altamente

cambiante a no ser que las organizaciones hagan esfuerzos en ello. El

buen uso de la información está ligada con la detección de oportunidades.

Para ello, es necesaria la integración de todos los sistemas de información

disponibles en las empresas, ya que esto, puede contribuir a segmentar

(Cabanelas y Cabanelas, 2007), de manera más eficiente, lo que supone

una identificación más precisa de las oportunidades de negocio dirigidas a

clientes, lo que implica una ventaja para la empresa frente a otras que no

explotan la información para realizar un uso comercial de la misma

(Medina, 2013).




133

SH7. La capacidad de detección ejerce una fuerza positiva sobre el

aumento de las ventas.

Las organizaciones que saben identificar y satisfacer la demanda de sus

clientes a través de procesos innovadores (Anzola, Bayona y García,

2015), desarrollan capacidades que les permiten anticiparse y ajustarse a

las necesidades de sus clientes, lo cual provoca un aumento en las ventas

de dicho producto o servicio.

En este sentido, la capacidad de detección también debe ir ligada al

desarrollo de una capacidad en investigación que permita una posición

estratégica en cuanto a gustos de los consumidores, conocimiento del

mercado, renovaciones dadas desde los departamentos de I+D que

permitan mejorar calidad, y comercialización para que los clientes

conozcan el producto, y se sientan satisfechos con el mismo (Sanchéz,

2008). De tal manera, que ellos mismos lo recomendaran a otros usuarios

por su calidad propiciando que las ventas sean mayores cada vez.



SH8. La capacidad de absorción ejerce una influencia positiva sobre

la experiencia de uso

Los clientes aprenden a utilizar nuevos productos, sobretodo los que tienen

un componente tecnológico. Sin embargo, las corrientes actuales de diseño

de productos recomiendan la simplicidad. Apuestan por que los sistemas

funcionan mejor, y si son intuitivos para los usuarios, estos no tendrán un

aprendizaje costoso que puede dar como resultado que abandonen el uso

del producto/servicio.


tanto queda aceptada (0,901;0,000).


134


el grado de fidelización del cliente.

El autor del presente trabajo presupone que el mayor conocimiento de los

clientes tiene repercusión directa en una mayor fidelización hacia la

compañía. Existen autores (Oliver, 1999; Persson y Ryals, 2014) que

establecen la fidelización como una estrategia organizacional.

Dicho factor, tiene relación con otros ya mencionados. Alcaide, (2015),

afirma que los sistemas de información concretamente, los CRMs no

pueden medir factores como la satisfacción de los clientes, pero si son

herramientas que posibilitan obtener buenas prácticas de las experiencias

que ayuden a la fidelización. Esto se produce por el aumento de

conocimiento que la compañía tiene sobre su cliente.

En contraposición, Cambra-Fierro, et al., (2014) afirman que el objetivo

básico de sistemas de gestión como lo son los CRMs, es maximizar la

rentabilidad a través de dos variables esenciales: la satisfacción y

fidelización.

En base a lo cual, la fidelización de los clientes ayuda a que las

organizaciones que explotan el conocimiento sobre sus clientes obtengan

mejores resultados al aumentar la ventaja competitiva a través del

conocimiento que ellos mismos proporcionan.




el aumento en el número de clientes

Los actuales sistemas de información ofrecen a las empresas una visión

360º sobre sus clientes. Las organizaciones están muy interesadas en

conocer datos sobre sus clientes (Gallego y Pablos, 2017), que sirvan

como base para ofrecerles un mejor servicio. En base a esto, y a que

desean monitorizar las interacciones de los usuarios con las

organizaciones para adquirir nuevos conocimientos que se traduzcan en


135

nuevas innovaciones. A través de tales acciones pretender incrementar el

número de clientes.



4.1.2. Una propuesta de modelo

A continuación, se muestra de forma gráfica como todos estos indicadores

corresponden a las capacidades dinámicas, y son los CRMs quienes las

generan.

Figura 18: Factores de las capacidades. (Elaboración propia, 2015)

Una vez que se han identificado los factores relevantes y analizado sus

relaciones de acuerdo a los sistemas CRMs en el entorno bancario, la

figura 18 recoge la representación gráfica del modelo básico de análisis,

incluyendo las hipótesis que relacionan las distintas variables y cuál es el

grado de correlación entre ellas.

CRM

Capacidad de detección

Factores:

> Ventaja competitiva

> Conocer necesidades de clientes

> Grado de satisfacción

> Fuerza de ventas

Capacidad de innovación

Factores:

> Innovación interna

> Innovación externa

> Orientación al cliente

Capacidad de Integración

Factores:

> Adopción de recursos

Capacidad de absorción

Factores:

> Fidelización

> Mejor experiencia de compra

> Aumento de clientes


136

Con el fin de contrastar estadísticamente las relaciones entre los

indicadores y los constructos latentes, así como las relaciones estructurales

entre los constructos hipotéticos latentes, se ha desarrollado un modelo de

ecuaciones estructurales (SEM). El modelo se estimó mediante el

procedimiento de mínimos cuadrados parciales (PLS) aplicando el software

SmartPLS 3 (Ringle et al., 2015). El algoritmo PLS se eligió en función de

los siguientes criterios: el fenómeno investigado es relativamente nuevo, su

modelización está en una etapa emergente, requerimientos mínimos en

relación con el tamaño de la muestra, precisión de la predicción y

comparativamente bajas demandas sobre los requisitos de multinormalidad

de datos (Henseler, et al., 2009; Jöreskog y Wold, 1982).

Para validar el modelo, se procedió en dos fases (Gerbing y Anderson,

1988). En primer lugar, se evaluó el modelo de medición; a continuación,

se evaluó el modelo estructural. En cada constructo se evaluó su validez y

fiabilidad. Todos los construcctos presentes en el modelo (Absorción,

Detección, Innovación e integración son reflectivos (Figura 18). Una visión

general de criterios de calidad para el modelo se presenta en la Tabla 16

A continuación, se detalla el significado de los indicadores incluidos en el

modelo.

Las referidas a la capacidad de Absorción son las siguientes:

Fid_Abs1= fidelización

Exp_Abs2= mejor experiencia

Clie_Abs3= aumento de clientes

Las referidas a la capacidad de Detección son las siguientes:

VCom_Dect1 = ventaja competitiva

NCli_Dect2 = necesidades de los clientes

Satis_Dect3= grado de satisfacción del cliente

Venta_Dect4= fuerza de ventas

Las referidas a la capacidad de Innovación son las siguientes:


137

Int_Inno1 = innovación interna

Ext_Inno2 = innovación externa

Ori_Inno3 = orientación al cliente

Las referidas a la capacidad de Integración son las siguientes:

Adop_Intr1 = adopción de recursos

4.2. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

La presente investigación ha utilizado el método deductivo, un

procedimiento de razonamiento que consiste en extraer conclusiones

generales para aplicarlas a casos particulares. Se inicia con el análisis de

los postulados, leyes, etc., de aplicación universal y una vez comprobada la

validez, se aplica a soluciones o hechos particulares (Bernal, 2006).

Respecto a la parte práctica de este estudio, para poder realizarlo se han

utilizado técnicas cuantitativas de recolección de datos, como ha sido el

uso del cuestionario.

Para su tratamiento se ha utilizado el análisis de ecuaciones estructurales

con variables latentes (SEM). Es una técnica estadística practicada

principalmente en los sectores de marketing e investigación de mercados

(Caballero, 2006) debido a tratar con activos intangibles. Como se dijo

anteriormente, el modelo propuesto fue estimado mediante el software

SmartPLS3.

4.2.1. Fuentes de información

Para realizar este estudio, ha sido imprescindible utilizar ciertas fuentes de

información, que se describen a continuación. De un modo general,

Carrizo, (2000) las define como los materiales o productos, originales o

elaborados, que aportan noticia o testimonio a través de los cuales se

accede al conocimiento, cualquiera que este sea. Y concluye


138

argumentando que es todo aquello que suministra una noticia, una

información o un dato.

Las fuentes, atienden a clasificaciones, documentales y bibliográficas. Se

han utilizado fuentes bibliográficas, ya que engloban libros, artículos, y una

serie de productos elaborados de los cuales se permite obtener información

(Carrizo, 2000). Principalmente se han utilizado fuentes de información

primaria, distribuidas por canales formales e información publicada. La

principal característica es que contienen información nueva u original y que

no ha sido sometida a la interpretación o la condensación, como las tesis

doctorales, las actas de congresos, jornadas, etc.

Se ha utilizado información inmediata, consultada de forma puntual y

también se ha recurrido a información diferida para obtener bibliografía

especializada. Según el soporte se han consultado, libros impresos y

artículos e informes de forma electrónica. Sobre todo, los artículos

especializados recogidos en publicaciones periódicas de reconocido

prestigio, han sido claves para poder llevar a cabo el estudio. Según

Carrizo (1999), hay que destacar que son un vehículo de comunicación

rápido y eficaz que, además trasladan información reciente. Por ello, las

publicaciones se han seleccionado como fuente optima de consulta.

Las fuentes de información utilizadas para encontrar bibliografía

especializada sobre el tema son las bases de datos. Permiten la

localización de referencias de gran calidad mediante palabras clave

(keywords). En el presente trabajo se han utilizado bases de datos

especializadas como son ABI, la Web of Science y SCOPUS así como

Google Académico, dado que permite acceder a documentos disponibles

en Internet. Los artículos científicos han sido los recursos bibliográficos

más consultados por la calidad de la información que contienen y su nivel

de actualidad. No obstante, también se han empleado libros e informes

publicados por empresas o entidades públicas. Y se han consultado tesis

doctorales relacionadas con esta temática.


139

A continuación se profundiza sobre la literatura consultada, según los

criterios como idioma y tipología

Idioma

Castellano 76

Inglés 73

Alemán 1

Tipología

Articulos de revista 90

Libros 26

Informes 21

Actas 4

Tesis 4

Tabla 13: Tipología documental (Elaboración propia, 2016)

4.2.2. Muestra

Se han enviado en total 135 solicitudes para contestar la encuesta

planteada. Este número corresponde a la totalidad de personas

identificadas que cumplían los requisitos propuestos para formar parte del

público objetivo. De ellas se obtuvieron 44 respuestas que constituyen la

muestra con la que se estimó el modelo.

La encuesta, consta de 11 ítems y dos preguntas cortas, una de ellas

obligatoria. Se ha considerado conveniente no hacer una encuesta con un

gran número de ítems por dos razones principales:

o El público a quien va dirigida la encuesta

o Las capacidades que se querían estudiar su influencia, no era un

mayor número de las planteadas


140

Con el fin de contextualizar las características de la muestra, en la Tabla 14

se muestran aspectos relevantes a considerar como el procedimiento, el

ámbito geográfico, la metodología empleada en el estudio y otra

información de importancia que constituye la ficha técnica.

Población Directores de departamento de CRM y/o

Business Intelligence principalmente, y técnicos

especialistas en CRM que actualmente están en

activo en el sector bancario. 135 personas.

Ámbito geográfico España y Latinoamérica

Metodología Cuestionario estructurado

Realización del cuestionario Envío por mail con directivos y responsables de

departamento del sector bancario

Tamaño muestral 44 personas encuestadas

Índice de respuesta 44/135 = 0,325

Error muestral 12%

Procedimiento Muestra aleatoria simple

Fecha de realización 30-09-2015 - 24-11-2015

Tabla 14: Ficha técnica (Elaboración propia, 2015)

El público objetivo son perfiles de directivos que trabajan en el ámbito

bancario principalmente como responsables del departamento de CRM, o

en su defecto Business Intelligence, BI, o análisis de clientes. Se considera

que por estar alejados del mundo de la investigación y por su perfil no

disponen de mucho tiempo para completar encuestas. Tenemos el riesgo

de que ante una encuesta que lleve mucho tiempo rellenar, se produzca

alta propensión de abandono.


141

Todas las personas encuestadas tienen estudios superiores, y cuentan con

experiencia por encima de tres años en el sector. Ha habido una diferencia

significativa entre la respuesta por parte de las entidades. No ha primado la

organización, sino las personas especializadas en CRM. Aun así, existe

una relación directa entre las empresas que han contestado y las que no lo

han realizado.

La representatividad y proporcionalidad en las respuestas de la muestra ha

sido contrastada mediante el test de Kruskall-Wallis manteniéndose la

hipótesis nula de igual distribución de respuestas a lo largo de todos los

bancos con un p-valor de 0,454.

Es decir, el número de respuestas obtenidas es suficientemente elevado,

(índice de respuesta de 0,325) y proporcional al número de encuestas

enviadas que, a su vez se realizó a la totalidad de los departamentos de los

bancos que llevasen a cabo actividades de CRM.

Banco Nº contestadas Total enviadas por

banco

Banco Santander 13 36

BBVA 5 15

Bankia 4 7

Banco Popular 2 14

Bankinter 2 11

CaixaBank 2 6

Catalunya Caixa 2 3

AndBank 1 1

Banamex 1 1

Banco Madrid 1 1

Banco Security 1 2

Barclays Bank 1 3

Cetelem 1 5

HSBC Mexico 1 2


142

Interbank 1 3

Openbank 1 1

Triodos 1 1

Scotiabank 1 2

44 136

Tabla 15: Número de respuestas por entidad (Elaboración propia, 2015)

Aún teniendo en cuenta dichas premisas, se ha obtenido un porcentaje de

respuesta correspondiente al 32% del total de las solicitudes de respuesta

emitidas.

Como se ha expuesto anteriormente, se ha obtenido una participación

desigual de las entidades. Principalmente atiende al desarrollo de los

departamentos CRMs y el grado de adopción.

Existen entidades donde se han identificado directivos de departamentos

de CRM a nivel nacional e internacional (Latinoamérica). Se han observado

casos de entidades donde el área de CRM está integrada dentro de la

división de inteligencia de negocio y existen menos personas especialistas

dedicadas al desarrollo de este negocio. Suele ser típico en bancos

pequeños, donde los departamentos de marketing en su subdirección de

atención al cliente tienen responsables y técnicos especialistas frente a los

bancos más grandes, que cuentan con áreas y departamentos

especializados, tanto en personas como en conocimiento.

Esta situación influye a la hora de identificar a las personas responsables y

el número de ellos. Y está directamente relacionado con el índice de

respuesta.

El panorama bancario español, se ha reducido a 16 bancos. Para ampliar

la muestra se han recurrido a bancos extranjeros. Se categoriza la muestra

por tamaño. Para valorar esto, se ha recurrido a rankings los cuales los

clasifica según el número de activos.


143

Los bancos clasificados como “número muy alto de activos” son los más

solventes a nivel mundial, de los coincidentes con la muestra encuestada.

Tanto HSBC México, como Openbank, y Cetelem no se han considerado

ya que son ramificaciones de bancos que encabezan esta lista, pero al ser

sólo una parte de los mismos se ha decidido incluir dentro de otra

categoría.

La clasificación “número medio de activos” corresponde al ranking de los

bancos con más activo españoles.

La clasificación “número bajo de activos”, corresponde a aquellos bancos

que han quedado fuera de todos los rankings, por lo que no están

ordenados por volumen como los anteriores. En el caso de bancos de

México, tanto Banamex, HSBC México si se les reconoce como principales

bancos en el país. Sin embargo, existe una limitación para comparar los

activos en unidades monetarias con el resto de bancos de “número medio

de activos”.

Todos los datos utilizados han sido correspondientes al año 2014

Banco Nº

contestadas

Número muy

alto de activos

Barclays 1

Deutche 0

Citygroup 0

Banco Santander 13

ING 0

BBVA 5

Scotiabank 1

Número medio

de activos

CaixaBank 2

Bankia 4

Banco Popular 2

Banco Sabadell


144

Cataluyna Bank 2

Bankinter 2

Liberbank 0

Banca March 0

Número bajo de

activos

AndBak 1

Banamex 1

Banco Madrid 1

Banco Security 1

Cetelem 1

HSBC México 1

Interbank 1

Openbank 1

Triodos 1

Banco de Perú 0

Abanca 0

EVO 0

Inversis 0

Credit Andorrá 0

En las tablas se especifica en “Banco” las personas encuestadas que

pertenecen a una entidad concreta. Por su parte la columna “Nº

contestadas” corresponde al número de respuestas que se han obtenido

respecto al total de las encuesta enviadas a los trabajadores de cada

entidad.

Por su parte “Total enviadas por banco” es la relación total de las

solicitudes enviadas a cada entidad bancaria.

4.2.3. La encuesta

Con el objetivo de recabar información de primera mano, y dirigida a una

población concreta, se ha utilizado como técnica cuantitativa, la encuesta.

Se entiende por esto, una comunicación que suele tener carácter


145

descriptivo y cuantitativo, entre una parte interesada en obtener

información de acuerdo con unos objetivos planteados previamente y otra

parte que es la población objetivo o informadores potenciales de acuerdo

con tales objetivos (Luque,1999). El cuestionario, conforma parte de la

misma, al ser, según la RAE, una lista de preguntas que se propone con un

cualquier fin.

Se ha elegido como metodología óptima debido a algunas de las razones

propuestas por Luque (1999) en la literatura, como lo son las siguientes:

o La encuesta es una de las fases del proceso de investigación, y en

consecuencia, está sometida a los objetivos generales de este.

o Quien lleva a cabo la encuesta desempeña un papel de emisor/

receptor en esta comunicación. La encuesta es el nexo entre

entrevistador y entrevistado.

o Existe una amplia gama de posibilidades de hacer llegar la encuesta

al público objetivo.

En particular la encuesta que se ha realizado cuenta con características

concretas. Por su alcance, es internacional debido a que quiere medir el

grado de penetración de los CRMs en el sector bancario en general, y la

muestra debía ser lo suficientemente grande para poder obtener estos

datos. Desde una perspectiva temporal, se identifica como puntual ya que

está realizada en un momento dado, no interesa estudiar nada de forma

dinámica. Según la forma de administrarlo, se ha realizado mediante correo

electrónico. Por tanto, han sido auto-administradas y el entrevistador no ha

intervenido ya que las afirmaciones eran claras, y dirigidas a un público

especializado, por lo que no se considera que necesitasen la ayuda del

entrevistador. Además este medio supone muchas ventajas (Rodríguez del

Bosque, 1999) como la rapidez de transmisión, recogida, y procesamiento

de datos. La facilidad para establecer comunicación ágil permitiendo, el

envío de recordatorios. Y hoy en día, la mayoría de dispositivos personales

cuentan con conexión a internet por lo que es fácil que la inmediatez en la

respuesta se produzca en cualquier momento.


146

En cuanto a las instrucciones para su realización, se ha pedido que se

asigne en función de la importancia unos ítems. A la escala de Likert

(Likert, 1932), se le denomina también método de evaluaciones sumarias.

Esta técnica, es frecuentemente utilizada en cuestionarios de ciencias

sociales y sigue siendo actualmente el procedimiento más utilizado para el

estudio de las actitudes. Además, ha sido desarrollada y enriquecida a

través de los años, en comparación con las propuestas iniciales de Likert

(Corbetta, 2007). El encuestado responde a las afirmaciones en función de

su grado de acuerdo con los ítems.

La escala, consiste en plantear una serie de afirmaciones y el encuestado

debe decir si está de acuerdo y en qué medida (Corbetta, 2007). En la

versión inicial, Likert propone siete grados de medida, después se ha

reducido a cinco y han sido el criterio usado para la realización del

cuestionario. A continuación se detalla el significado de los valores

utilizados.

5 Totalmente de acuerdo

4 De acuerdo

3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo

2 En desacuerdo

1 Totalmente desacuerdo

Se ha utilizado esta escala de medida debido a las siguientes ventajas:

amplia aceptación por el público objetivo ya que es un tipo de encuesta

muy extendido. Además, cuenta con relativa facilidad para su elaboración,

y permite una ponderación de los resultados. Adicionalmente estos puedan

complementarse con la aplicación de otros instrumentos de recolección de

datos.

Pese a ello, también muestra alguna limitación que se ha detectado

mediante la elaboración y distribución de la encuesta. Destacan las

siguientes:


147

o La ausencia de criterios técnicos para la redacción de los ítems

escalares por parte de la persona que preparara la encuesta y lo

mismo han manifestado algunos usuarios en cuanto a la

interpretación o falta de profundidad que se transmite por tamaño en

los ítems.

o Dado su nivel de medición ordinal no puede determinarse en cuanto

es más favorable un sujeto que otro, ya que la opinión de los

usuarios es igual en todos los casos. Por ello el esfuerzo de

identificar a la persona que cumple los requisitos ha sido una labor

más a tener en cuenta durante el proceso.

En cuanto a la distribución se ha realizado utilizado los formularios que se

pueden crear a partir de “Google forms” que son accesibles a través de

todos los dispositivos de forma online y vuelca las respuestas en una hoja

excel de la suite de google compatible con Microsoft. Esto facilita el

tratamiento de los datos y por ello, se ha elegido esta opción.

4.3. ANÁLISIS DE LOS DATOS: RESULTADOS EMPÍRICOS

Para contrastar las relaciones entre los indicadores y las variables latentes,

así como las relaciones establecidas entre las hipótesis planteadas y los

constructos, que representan las capacidades, se especificó y estimó un

modelo de ecuaciones estructurales (SEM).

Todas las capacidades presentes en el modelo -Absorción (ABS),

Detección (DECT), Innovación (INNO), e Integración (INTR)- están

reflejadas en el esquema (Figura 20). Una visión general de criterios de

calidad se presenta en la tabla 16. Los coeficientes, sobre las flechas del

esquema del modelo (figura 20), se muestran una escala normalizada de -1

a 1. A continuación, y entre paréntesis, aparece el p-valor correspondiente

a cada uno de ellos.


148

Figura 19: Modelo de ecuaciones estructurales. Valores de las relaciones entre constructos latentes, cargas y (p-valores). (Elaboración propia, 2016)

Varianza

media

extraida

AVE

Fiabilidad

Compuest

a

R2 Alpha de

Cronbach

Commu

nalidad

Redundancia

ABS 0.8678 0.9517 0.7143 0.9236 0.8678 0.5564

DECT 0.8307 0.9514 0.8909 0.9310 0.8307 0.4631

INNO 0.8345 0.9380 0.0000 0.9018 0.8345 0.0000

INTR 1.0000 1.0000 0.4580 1.0000 1.0000 0.4580

Tabla 16: Resumen de los criterios de calidad del modelo (Elaboración propia, 2016)

Teniendo en cuenta el modelo externo (medición) (Tabla 17), se comprobó

la unidimensionalidad de los factores utilizando un análisis factorial

exploratorio. Las cargas de los factores observados, varían de 0.834 a

0.957. Todos ellos por encima del umbral 0.600 aceptado como alto (Chin

1998).


149

La validez convergente se determinó mediante la varianza media extraída

(AVE). Los valores resultantes (Tabla 16) están por encima del valor del

umbral admitido a 0.500 (Ringle, 2004).

En cuanto al criterio de validez discriminante, se consideró la matriz de

cargas cruzadas (Tabla 18) obtenida mediante la correlación de los valores

de cada variable latente con todos los demás indicadores. Las cargas de

cada indicador son más altas para su propio constructo que para cualquier

otro (Chin 1998).

ABS DECT INNO INTR

AdopIntr1 1.000

ClieAbs3 0.941

ExpAbs2 0.901

ExtInno2 0.908

FidAbs1 0.952

IntInno1 0.945

NCliDect2 0.950

OriInno3 0.887

SatisDect3 0.834

VComDect1 0.957

VentaDect4 0.899

Tabla 17: Cargas de los indicadores en sus variables latentes asignados (Absorción,

detección, innovación e integración).

ABS DECT INNO INTR

AdopIntr1 0.699 0.791 0.677 1.000

ClieAbs3 0.941 0.809 0.710 0.672

ExpAbs2 0.901 0.838 0.828 0.618

ExtInno2 0.648 0.682 0.908 0.486

FidAbs1 0.952 0.839 0.755 0.665

IntInno1 0.712 0.781 0.945 0.614

NCliDect2 0.859 0.950 0.852 0.743


150

OriInno3 0.858 0.908 0.887 0.716

SatisDect3 0.715 0.834 0.764 0.654

VComDect1 0.829 0.957 0.827 0.819

VentaDect4 0.839 0.899 0.760 0.659

Tabla 18: Cargas cruzadas. (Elaboración propia, 2016)

Como paso final en el proceso de validación del modelo externo,

confirmamos la evaluación de su validez discriminante siguiendo el criterio

Fornell-Larcker (Fornell y Larcker, 1981). Este criterio requiere que una

variable latente comparta más varianza con sus indicadores asignados que

con cualquier otra variable latente. En consecuencia, la raíz cuadrada del

AVE de cada variable latente debe ser mayor que su correlación con

cualquier otra variable latente. Esta condición se cumplió en todos los

casos (Tabla 19).

En cuanto a la fiabilidad, la fiabilidad de la consistencia interna se evaluó

mediante el coeficiente alfa de Cronbach y la fiabilidad compuesta (Tabla

16). Ambas mediciones superaron el umbral de 0,708 (Cronbach 1951;

Nunally y Bernstein 1994; Werts et. al., 1974).

ABS DECT INNO INTR

ABS 0.932

DECT 0.891 0.911

INNO 0.823 0.879 0.914

INTR 0.699 0.791 0.677 1.000

Tabla 19: Validez discriminante. Criterio Fornell-Larcker. (Elaboración propia, 2016)

Teniendo en cuenta el modelo estructural, sus coeficientes de

determinación R2 toman valores por encima del límite umbral más bajo de

0.190 (Chin, 1998; Ringle, 2004).

La significatividad estadística se evaluó mediante remuestreo (bootstrap)

con 500 muestras (Tabla 21). Cada tamaño muestral en el remuestreo fue


151

fijado como la literatura recomienda (Efron, 1993), igual al tamaño de la

muestra (n = 44).

Todos los coeficientes de las relaciones entre las variables latentes son

significativos (p < 0,05). La tabla 21 presenta los valores de los efectos

estimados entre las variables latentes. No hay problemas de

multicolinealidad, ya que todos los factores de inflación de la varianza (VIF)

están por debajo del umbral límite de 5 (Tabla 20). Los efectos totales

(directos más indirectos) entre las variables se muestran en la tabla 22.

ABS DECT INNO INTR

ABS 3.500

DECT

INNO 1.845 3.300 1.000

INTR 1.845 2.087

Tabla 20: Colinealidad (VIF). (Elaboración propia, 2016)

Original

Sample

(O)

Sample

Mean (M)

Standard

Deviation

(STDEV)

T Statistics

(|O/STDEV|)

P

Values

ABS ->

DECT

0.405 0.401 0.075 5.369 0.000

INNO ->

ABS

0.645 0.639 0.099 6.534 0.000

INNO ->

DECT

0.374 0.378 0.068 5.533 0.000

INNO ->

INTR

0.677 0.664 0.090 7.502 0.000

INTR ->

ABS

0.263 0.258 0.120 2.200 0.028

INTR ->

DECT

0.254 0.257 0.070 3.622 0.000

Tabla 21: Los coeficientes de las relaciones entre constructos. (Elaboración propia, 2016)


152

ABS DECT INNO INTR

ABS 0.0000 0.4050 0.0000 0.0000

DECT 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000

INNO 0.8227 0.8795 0.0000 0.6768

INTR 0.2631 0.3608 0.0000 0.0000

Tabla 22: Efectos totales. (Elaboración propia, 2016)

El tamaño del efecto (f2) mide en caso de una variable latente

independiente si tiene un impacto sustancial en la variable latente

dependiente. Los valores de 0.020, 0.150, 0.350 indican un efecto bajo

(tabla 23), medio o alto respectivamente de la variable predictora en el

modelo estructural (Chin, 1998).

ABS DECT INNO INTR

INTR 0.131 0.284

INNO 0.788 0.389 0.845

DECT

ABS 0.430

Tabla 23 f

2. (Elaboración

propia, 2016)


153

Original

Sample

(O)

Sample

Mean

(M)

Standard

Deviation

(STDEV)

T Statistics

(|O/STDEV|)

P Values

AdopIntr1 <- INTR 1,000 1,000 0,000

ClieAbs3 <- ABS 0,941 0,936 0,024 39,364 0,000

ExpAbs2 <- ABS 0,901 0,894 0,038 23,424 0,000

ExtInno2 <- INNO 0,908 0,898 0,045 20,014 0,000

FidAbs1 <- ABS 0,952 0,948 0,020 47,563 0,000

IntInno1 <- INNO 0,945 0,939 0,028 33,189 0,000

NCliDect2 <- DECT 0,950 0,947 0,020 48,365 0,000

OriInno3 <- INNO 0,887 0,883 0,041 21,522 0,000

SatisDect3 <- DECT 0,834 0,825 0,058 14,306 0,000

VComDect1 <-

DECT

0,957 0,955 0,014 69,477 0,000

VentaDect4 <-

DECT

0,899 0,891 0,040 22,444 0,000

Tabla 24. Pesos exteriores (Elaboración propia, 2016)


154

CAPÍTULO

5

Conclusiones y

futuras líneas de

investigación

CONCLUSIONES Y FUTURAS LÏNEAS DE INVESTIGACIÓN

156


157

5 En el quinto capítulo se exponen las principales conclusiones del estudio,

su discusión, así como las limitaciones que se han tenido para llevar a cabo

el trabajo y futuras las líneas de investigación resultantes.

5. Conclusiones

5.1. Principales hallazgos

En todos los sectores, la apuesta por la tecnología es innegable. Las

empresas se enfrentan a una transformación digital de sus procesos TI y

de negocio, para ofrecer mayor eficiencia a través de nuevas formas de

trabajo que les permita abaratar costes y ser más competitivos, utilizando la

tecnología disponible, el foco se centra en los clientes reales y potenciales

de todas las compañías.

El sistema bancario no queda ajeno a esta realidad. Está experimentando

una necesidad de aumentar su competitividad debido a la situación del

mercado, cada vez más exigente, que le viene marcada por un entorno que

debe aumentar la eficiencia para mantener una posición consolidada.

En este ámbito, los CRM realizan un papel muy importante en cuanto a

conocer la situación del mercado y de los actores que intervienen para

poder actuar en el momento que surjan las oportunidades y/o amenazas y

así, mantener una posición beneficiosa en el mercado, tal y como se realiza

a través de capacidad de detección, que ha sido la más reconocida como

actuaciones concretas que lleva a cabo el sector a través de este tipo de

sistemas.


158

A través de este estudio se ha podido constatar que son muchos los

autores que han escrito sobre los sistemas CRMs. Sin embargo, el estudio

sobre la relación entre esta tecnología y las capacidades dinámicas, no ha

sido explotado, por lo que este estudio intenta contribuir a ello, ya que

parece interesante la idea de poder medir la materialización de las

capacidades a través de esta perspectiva. En esta idea precisamente están

basados los objetivos presentados y la pregunta de investigación

propuesta.

En el presente trabajo, en primer lugar, se pone de manifiesto la

importancia de profundizar en este tema ya que el entorno demanda mayor

eficiencia y son muchos los sistemas de información existentes en el

mercado.

A modo de presentación se realiza una introducción a los conceptos,

mediante una aproximación a la literatura sobre la definición de Customer

Relationship Management. Sobre el sistema, se ofrece una visión de las

tendencias que lo rodean y la tipología que actualmente existe en el

mercado. A continuación, se exponen las teorías de Organización de

empresas en las que se fundamenta este trabajo, concretamente la teoría

de las capacidades dinámicas y la teoría de recursos y capacidades.

Posteriormente, se contextualiza el trabajo ofreciendo una visión a alto

nivel del sector bancario y la relación que guarda con la tecnología

actualmente. Y se explica la relación en el sector mediante una

modelización estadística a través de un sistema de ecuaciones

estructurales con variables latentes (SEM).

Tras ello, se describen las hipótesis y se procede a realizar una discusión

de los resultados que da como consecuencia que la capacidad de

innovación afecta positivamente al resto de capacidades propuestas,

corroborándose la validez del modelo y confirmándose las hipótesis

propuestas.


159

Los resultados muestran que todas las hipótesis planteadas han sido

mantenidas con un nivel de de confianza superior al 95% (p<0.05). Los

coeficientes, indicando la intensidad de la relación, aparecen en una escala

normalizada de -1 a 1.

Es de destacar cómo se verifica que la capacidad de innovación influye de

forma positiva en el resto de las capacidades, tal y como indica Garzón,

(2015). Con ello, queda comprobada la influencia que ejerce la innovación

(INNO) sobre el aumento de las ventas, a través de H3, la cual relaciona la

capacidad de innovación con la capacidad de detección. El aumento de la

capacidad de innovación (INNO) se ve reflejado en una mayor orientación

al cliente (Ori_Inno3) e igualmente se traduce en un aumento de la

capacidad de detección (DECT) que, a su vez, proporciona mayor número

de ventas (Venta_Dect4)”. Todo ello corrobora lo propuesto por Cruz et al.

(2009), quien afirmaba que la innovación supone un mayor grado de

competitividad por afectar de forma positiva en otros factores y lo propuesto

por Garzón (2015) quien afirma que la capacidad de innovación influye

sobre todas las demás.

El coeficiente que mide la influencia (H3) de la innovación (INNO) sobre la

capacidad de detección (DECT) es de 0,374. Análogamente en H1, la

capacidad de innovación (INNO) influye sobre la capacidad de absorción

(ABS) con un coeficiente de 0.645. El incremento de la capacidad de

innovación se traduce en el aumento de la innovación externa (Ext_Inno2)

y de la capacidad detección y, a través de ella, del grado de satisfacción

del cliente (Satis_Dect3).

La hipótesis H2, relaciona la capacidad de innovación (INNO) con la

capacidad de integración (INTR). Una alta capacidad de innovación supone

un aumento de la innovación interna (Int_Inno1) y una mayor capacidad de

integración que se refleja en una mayor integración de los recursos de la

empresa (Adop_Intr1). El coeficiente de influencia de la capacidad de

innovación sobre la capacidad de integración asciende a 0.677.


160

Por su parte, la relación entre la capacidad de absorción (ABS) con la

capacidad de detección (DECT) con un coeficiente de influencia de 0.405,

permite verificar la influencia de la capacidad de absorción en la capacidad

de detección (H4). El aumento de la capacidad de absorción se pone de

manifiesto con un aumento de la experiencia de uso (Exp_Abs2) y a través

de su influencia en la capacidad de detección (H4) contribuye al aumento

del nivel de satisfacción (Satis_Dect3), tal y como afirmaban Cambra-Fierro

(2014) en su estudio sobre factores que suponen el éxito en la aplicación

de los CRMs en el sector bancario. Y Von Hippel, (1986), quien defiende a

los usuarios como base para la innovación en productos y servicios ya que

estos esperan beneficiarse de su uso y asi aumentan su satisfacción con

los productos/servicios consumidos.

La relación que menor coeficiente ha dado como resultado es la propuesta

en H6, donde se relaciona la capacidad de integración sobre la capacidad

de detección con un coeficiente de 0.254.

En base a todo esto, se responde a la pregunta de investigación planteada:

“¿Las empresas mediante el uso de los sistemas CRM, consiguen generar

capacidades dinámicas?” La respuesta es sí. Queda comprobado con los

datos resultantes del modelo como las capacidades dinámicas se

materializan a través del uso intensivo de los sistemas CRMs dentro de las

compañías.

La materialización de las capacidades, puede ser una de las razones, por

la cual los perfiles como consultor CRM estén demandados en el mercado

actual. Concretamente en banca, los grandes bancos españoles tienen un

amplio despliegue ante esta tecnología, para lo cual tienen equipos

dedicados en exclusiva.

Internet ha cambiado el dinamismo de las relaciones pasando de la era

“one way” (empresa/cliente) a otra “two ways” (empresa/cliente y

cliente/empresa) en donde se espera que las empresas respondan. Las

redes sociales obligan a cambiar las estrategias de marketing. Aquellas


161

organizaciones que más temprano que tarde lo comprendan y se adapten a

este nuevo paradigma tendrán una ventaja competitiva importante en los

próximos años.

Por tanto, las empresas que entiendan mejor las posibilidades que les

ofrezcan los CRMs y sean capaces de alinearlos con recursos humanos y

organizativos generarán capacidades distintivas que les permitan

posicionarse mejor y sean percibidas como un mejor servicio desde el

cliente.

Esta es la razón por la cual la demanda de soluciones CRM están en

crecimiento, y los bancos abordan proyectos que les permitan unificar sus

sistemas de información y potenciar su fuerza de ventas. Todos los bancos

encuestados han afirmado usar este tipo de sistemas dentro de las

compañías, los cuales están en constante evolución. Las compañías que

fabrican CRMs cada vez les añaden paquetes que permiten analizar un

mayor número de datos dirigidos a los distintos departamentos de las

organizaciones, y alineados con la nueva demanda de tecnologia, como,

por ejemplo, el análisis de datos resultante de Internet de las cosas (IoT).

Existen en el mercado muchas compañías que ofrecen soluciones. La

banca, en su proceso de transformación digital apuesta por integrar este

tipo de sistemas. Aunque les supone una inversión inicial fuerte, el retorno

de inversión que les supone Cambiar el concepto de relaciones con los

clientes, teniendo una visión integrada y única de los clientes (potenciales y

actuales), Gestionar las relaciones con los clientes de una manera única

independientemente del canal, les permite un mayor control sobre las

acciones, que están sean más efectivas por medio de aplicar la

inteligencia.


162

5.2. Limitaciones del estudio.

La investigación proporciona una información valiosa sobre el grado de

adopción de los CRMs en el sector bancario, la relación entre las

capacidades dinámicas, y sobre la confirmación de las hipótesis.

Sin embargo, la investigación desarrollada se ha visto afectada por un

conjunto de limitaciones, que deben tenerse en cuenta a la hora de

contextualizar el trabajo realizado. Entre ellas, podemos destacar:

o Aspectos metodológicos: No existe un modelo validado de forma

previa, que permita medir las capacidades dinámicas de los CRMs

por tratarse de aspectos empíricos, y tecnologías que son complejas

de medir en cuanto a los resultados tangibles que proporcionan.

o Nivel de profundidad: Por un lado, el estado de la cuestión, cuenta

con poca literatura escrita y escasos trabajos previos que relacionen

las capacidades dinámicas, los sistemas CRM en el sector bancario

en general, y aún menos, a nivel nacional, lo ha dificultado

establecer un punto de partida para el estudio de la situación.

Por otro lado, el concepto CRM, ha sido tratado con diferentes

criterios que lo definan a lo largo de los años. Lo que ha producido

que se ha encontrado mucha literatura en torno al concepto pero

poco preciso y obsoleto.


163

5.3. Futuras líneas de investigación

Tras la realización del estudio y en base a las conclusiones, se estima

beneficioso proponer líneas futuras de investigación, entre las que

incidimos en las propuestas que se muestran a continuación.

o Se considera interesante extrapolar este estudio con las mismas

variables y modelo a otros sectores al margen del bancario. De esta

forma podría obtenerse la siguiente información:

Establecerse una comparativa entre sectores.

Analizarse si este modelo es útil en otros ámbitos.

o Otra línea de interés sería establecer una relación entre los sistemas

CRM y el internet de las cosas. Existen predicciones que apuntan a

como los CRMs serán útiles en la explotación de datos que permitan

conectarse con las “cosas”. De esta forma se conseguiría publicar

literatura novedosa en el campo de los sistemas CRM y evaluar si

esto supone un impacto en la evolución de la funcionalidad de estos

sistemas.

o Se propone aumentar este estudio de forma cualitativa, basándose

en la experiencia de los bancos encuestados como estudios de caso

llevados a través de estudios de campo / in situ. Esto, permitiría

conocer en detalle el uso de los sistemas por parte de cada entidad

y establecer asi una comparativa para obtener buenas prácticas y

comportamientos comunes.


164

6. Glosario de abreviaturas

A

AVE: Varianza media extraída

B

BAI: Bank Administration Institute

BI: Business Intelligence

C

CA: Customer Asset

CE: Customer Equity

CLV: Customer Lifetime Value

CRM: Customer Relationship Management

CRMs: Customer Relationship Management

CVM: Customer Value Management

CX/CE: Customer Experience

D

DCV: Dynamic Capabilities View

DSS: Decisión Support Systems

E

EIS: Executive Information Systems

ERP: Enterprise Resource Planning

F

FAQ: Frequently Asked Questions

I

IaaS: Infrastructure as a Service

IoT: Internet of Things

GLOSARIO DE ABREVIATURAS

166

K

KBV: Knowledge-Based View

L

LAMP: Linux-Apache-MySQL-PHP

M

MIS: Management Information Systems

O

OJD: Oficina de Justificación de la Difusión

ONSTI: Observatorio Nacional de las Telecomunicaciones y de la Sociedad de la

Información

P

PaaS: Plataforma como servicio

PLM: Product Lifecycle Management

PLS: Partial least squares regression

R

RBV: Resource Based View

ROI: Return On Investment

RYC: Recursos y capacidades

S

SaaS: Software as a Service

SCM: Supply Chain Management

SCRM: Social Customer Relationship Management

SEM: Modelos de ecuaciones estructurales

SIE: Sistemas de Información para Ejecutivos

SIG: Sistemas de Información para la Gestión

SSD: Sistemas Soporte a la Decisión


167

T

TI: Tecnology Information

U

UE: Unión Europea

V

VIF: Factores de inflación de la varianza

VR: Venture Capital


168

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ANEXOS

186

ANEXOS

187

ANEXO I:

Mensajes enviados para la recolección de datos.

Primera toma de contacto:

Buenos días XXX.

Mi nombre es Cristina Gallego y estoy haciendo un trabajo de investigación

junto con la Universidad Rey Juan Carlos sobre el impacto del CRM en el

sector bancario.

El objetivo de ponerme en contacto contigo, es poder contar con tu

experiencia para completar un pequeño formulario, que no lleva más de 10

min contestar. Servirá para extraer conclusiones sobre los beneficios reales

que supone la implantación de los CRMs en el sector.

Esta investigación está en el marco de la tesis doctoral que estoy

realizando. Es anónimo y prometo compartir resultados.

Agradecería encarecidamente poder contar con tu ayuda y experiencia ya

que de la participación de los expertos como tú, depende el poder llevar a

cabo el estudio:

http://goo.gl/forms/QXpJhtJhrb

Muchas gracias de antemano.

Saludos cordiales

ANEXOS

188

Mensaje recordatorio:

Buenos días XXX:

Hace unos días contacte contigo, para pedirte colaboración en una

encuesta. No he obtenido una muestra significativa y por ello insisto con la

importancia que tiene tú colaboración para llevar a cabo mi tesis.

Te recuerdo la url de la encuesta: http://goo.gl/forms/QXpJhtJhrb

Perdona las molestias,

Gracias y un saludo

ANEXOS

189

ANEXO II:

Cuestionario

El cuestionario se ha realizado utilizando los formularios que se pueden

crear a partir de “Google forms” los cuales son accesibles a través de todos

los dispositivos de forma online y vuelca las respuestas en una hoja excel

de la suite de google compatible con microsoft. Lo cual facilita el

tratamiento de los datos, por ello fue elegido esta opción.

Las preguntas realizadas en la encuesta son las siguientes:

o El CRM consta de un grado de adopción completo en la entidad

(capacidad de integración de recursos)

o El CRM ha supuesto una ventaja competitiva en la compañía a

través del aumento de las oportunidades de negocio (capacidad de

detección)

o El CRM ha permitido conocer mejor las necesidades de los clientes

(capacidad detección)

o El CRM permite conocer el grado de satisfacción del cliente con el

producto/servicio(capacidad detección)

o El CRM permite mejorar la innovación interna (capacidad de

innovación)

o El CRM permite mejorar la innovación externa (capacidad de

innovación)

o El CRM permite una mayor orientación al cliente (capacidad de

innovación)

o El CRM permite una mejor experiencia al usuario (capacidad de

absorción)

o El CRM ha mejorado la fuerza de ventas (capacidad detección)

o El CRM ha permitido mejorar los resultados de la compañía respecto

a la incorporación de nuevos clientes (capacidad de absorción)

o El CRM ha permitido la fidelización de los clientes existentes

(capacidad de absorción)

ANEXOS

190

¿Qué CRM utilizas?

Banco al que perteneces

ANEXO III:

Resultados de la encuesta

Adop_Intr1 VCom_Dect1 NCli_Dect2 Satis_Dect3 Int_Inno1 Ext_Inno2 Ori_Inno3 Exp_Abs2 Venta_Dect4 Clie_Abs3 Fid_Abs1

3 3 4 3 2 2 4 4 3 3 4

1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1

3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 4

5 5 5 5 3 3 5 5 5 5 5

5 5 4 4 5 3 5 5 5 4 5

4 4 5 5 4 3 5 3 4 4 4

4 5 4 3 3 3 4 3 5 3 4

1 1 2 2 2 2 2 2 3 2 3

4 4 5 2 4 4 4 5 5 2 3

2 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3

3 2 3 3 3 4 4 3 2 3 4

3 4 5 4 5 5 5 4 4 4 4

3 4 3 4 3 3 4 4 4 3 3

5 5 5 4 4 3 5 4 5 3 4

5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5

4 5 5 4 3 3 5 5 5 5 5

5 5 5 4 4 4 5 3 4 3 4

2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3

5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5

4 4 4 5 4 4 5 4 4 3 4

2 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3

4 4 5 4 4 5 5 5 4 4 5

3 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4

4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5

5 5 4 4 3 3 5 4 4 5 5

3 4 4 5 5 5 5 5 4 3 3

3 4 4 2 2 2 5 4 5 4 4

3 4 4 2 5 5 4 4 4 4 5

4 5 5 4 5 5 5 4 5 4 4

5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5

4 4 5 5 5 5 3 5 4 4 5

4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5

3 5 5 4 3 3 4 3 4 3 4

4 5 4 5 4 4 5 5 3 3 3

4 3 2 2 3 2 3 2 3 3 2

2 4 4 4 4 3 5 5 4 4 4

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5

5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3

3 4 4 5 4 4 4 3 3 3 4

4 5 4 5 5 4 4 4 5 4 4

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 1 1 2 1 1 1 1 1 2 2

facultad de ciencias jurÍdicas y ... - educacion.gob.es

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