Canali Mattia, 1573880Candia Francesco, 1813781Celano Marco, 1593326Crepaldi Giulio, 1729466Fratino Eleonora Pia, 1601301Nocella Anna, 1600279

Crescita attorno al core business

L’impresa e il vantaggio aziendale

I business e le risorse corporate di valore

Valutazione dell’operazione di acquisizione di Cadbury

Percorsi di crescita futura

1942 1949 1956 1963 1970 1977 1984 1991 1998 2005 2012

Pietro Ferrero apre una piccola bottega ad Alba, insieme alla

moglie Maria Franca1942

Muore Pietro e le redini dell'azienda

passano al fratelloGiovanni

1949

Nasce il marchio Ferrero:inizia il processo di internazionalizzazione

dell'azienda, con l'apertura del primo stabilimento in Germania

1954

Muore Giovanni e il controllodell'azienda

passa al nipoteMichele1957

Nasce la "Kinder Division" una linea di prodotti con l'unico obiettivo di soddisfare i bisogni

dei bambini1968

Premio per la migliore reputazione e affidabilità

da parte del Reputation Institute

di New York08/05/2009

Primo bilancio sociale2010

Muore Michele Ferrero all'età di 89 anni

15/02/2015

Nasce il primo prodotto Ferrero: il Giandujot

1946

1964

1969

1972

1974

1975

1976

1981

1982

1985

1987

1989

1990

1992

1994

2014

1968

La strategia di internazionalizzazione di Ferrero può essere sintetizzata con la parola “glocal”: da un lato è finalizzata a una costante espansione geografica; dall’altro si mantiene una grande sensibilità verso le specificità locali, per garantire ai consumatori finali elevati standard qualitativi.

La crescita dimensionale della Ferrero è sempre avvenuta per linee interne, attraverso il presidio diretto sul territorio delle attività di marketing e di produzione. L’elevata domanda di consumo è il driver principale di tale strategia.

Tutte le fasi delle lavorazioni sono svolte internamente; gli unici rapporti di fornitura esterna si hanno con l’acquisto delle materie prime e dei materiali per il packaging.

Ferrero opera nel settore dolciario e, con un solo brand, nel beverage. È presente nei 5 continenti.

La società si configura quindi come MONOSETTORIALE A ORIENTAMENTO GLOBALE.

La struttura organizzativa più adatta a implementare la strategia dovrebbe evidenziare la duplice importanza della geografia e del

prodotto, anche per facilitare il controllo interno.

“Qualità elevatissima, cura artigianale, freschezza del prodotto, accurata selezione delle migliori materie prime, rispetto e considerazione del cliente”

A ciò si accompagna anche una forte sensibilità per l’ambiente, un’attenzione per le comunità locali e le risorse umane.Altro elemento chiave del successo dell’azienda è il rapporto di fiducia e il meccanismo di fedeltà reciproca con il consumatore.

Aumentare la quota di penetrazione nei mercati esteri, in particolare negli Stati Uniti, in Cina e in India, data la contrazione della spesa nei mercati

europei.

Ricerca di qualità e innovazione.

Maggiore tracciabilità dei fornitori (100% tracciabilità nocciole e olio di palma entro il

2020).VISIONE

OBIETTIVI TRAGUARDI

ORGANIZZAZIONE

BUSINESSRISORSE

VANTAGGIO AZIENDALE

Attrattività Posizionamento

Creme spalmabili • Forti barriere all’entrata(ad es. potere contrattuale con la GDO).

• Debole rivalità interna.

• Nutella è un prodotto leader incontrastato nel mondo.

Ferrero ha un vantaggio aziendale duraturo derivante dai risultati profittevoli ottenuti nei core business.

BOT: verificato Esistono delle sinergie tra business (ad es. con quello delle praline) nelle attività di approvvigionamento delle materie prime, nella ricerca di base e nella distribuzione.

BAT: verificato • 350.000 tonnellate prodotte ogni anno;• La ricetta della Nutella è sempre stata segreta e accuratamente

protetta;• Più del 90% di brand awareness;• Award for Best Consumer Engagement nel 2014;• È la crema spalmabile più diffusa al mondo;• Il brand Nutella è ormai impiegato come nome comune.

Confetti (opera con il brand Tic Tac)

Praline (Rocher, Raffaello, Pocket Coffee, Mon Chéri)

Creme spalmabili (coincidente con il brand Nutella)

Snack (Tronky, Duplo, Kinder Bueno)

Bakery (Yogo Brioss, Kinder Delice)

Tavolette (Kinder cioccolato)

Chilled (Kinder Pinguì, Kinder Paradiso)

Uova (Kinder Sorpresa) 

Ferrero detiene il 7,7% della quota del mercato Chocolate & Sugar Confectionery; si attesta come quarto leader mondiale (dopo Mondelēz, Mars/Wrigley e Nestlé) con 10,9 mld $ di ricavi.

Tè freddo confezionato (Estathé) Nel settore del beverage Ferrero opera con un solo business rilevante, corrispondente ad un forte brand.

Tang

ibil

iCo

mpe

tenz

e or

gani

zzati

veConfetti Praline Creme

spalmabili Snack Bakery Tavolette Chilled Uova Tè CH

Impianti* x x x x x x x x xRete distributiva x x x x x x x x x

Marchi di proprietà**

Marchio corporate x x x x x x xRicette e practices produttive

Reputation x x x x x x x x xAccordi di approvvigionamento materia prima nocciole(intangibile)

x x x

Channel Management x x x x x x x x x x Sviluppo e innovazione x x x x x x x x x xBrand building x x x x x x x x xAdvertising x x x x x x x x x

Inta

ngib

ili

*Gli impianti sono una risorsa condivisa da tutti i business: in ogni stabilimento viene realizzata una pluralità di prodotti Ferrero.**I loghi indicano il prodotto o il brand più rappresentativo all’interno business.

• Rete distributiva• Marchio “Kinder”• Reputation • Sviluppo e innovazione• Brand building• Advertising

RISORSE CORPORATE DI VALORE:

Rete Distributiva

Rete distributiva

Marchio “Kinder”

Reputation

omanda carsità ppropriabilità

La risorsa garantisce efficienza nei processi logistici, permettendo di raggiungere con più facilità dei concorrenti i consumatori.

ASD

Risorsa inimitabile per motivi di path dependency: è stata costruita nel lungo periodo in poli strategici che consentono la distribuzione dei prodotti nei differenti mercati geografici.

E’ una risorsa pienamente controllata in tutte le fasi, non esternalizzata.

Aumenta la willingness to pay dei clienti in quanto garanzia di qualità nella produzione, innovazione e creatività.

Si è affermata nel tempo ed è ora patrimonio aziendale di grande valore. Impossibile da riprodurre.

Forte controllo del nome Ferrero. La proprietà è familiare, attraverso la holding Ferrero S.p.A.

Il marchio Kinder è sinonimo di uno stile di vita salutare ed energico, ed è associato ad un aspetto ludico ideale per i bambini.

Si è sviluppato nel lungo periodo e dal 1968 garantisce una posizione di vantaggio nel settore dolciario per bambini.

Rete Distributiva

Sviluppo e innovazione

Brand building

Advertising

omanda carsità ppropriabilità

Gli investimenti in ricerca e innovazione, partendo dalle materie prime di base (cacao, nocciole, uova), rafforzano la fiducia dei consumatori nei confronti di Ferrero.

ASD

Competenza inimitabile se non nel lungo periodo. Sviluppata grazie a un percorso ultra settantennale di esperienze nel settore dolciario.

Pienamente controllata. Partecipazione diretta alla ideazione dei prodotti da parte dei membri della famiglia Ferrero.

Consente di sviluppare brand dall’alto valore attrattivo per i clienti, configurandosi come competenza chiave nella costruzione del vantaggio competitivo.

Inimitabile perché inscindibile dalla storia dei marchi Ferrero, caratterizzati da un’identità e una durabilità unica.

I nuovi marchi incontrano il favore dei clienti e determinano una rendita economica appropriabile dall’impresa.

Inimitabile perché strettamente correlata alla forte identità dei marchi, che si è costruita nel lungo periodo.

• Cioccolato (tavolette, uova pasquali, “dolci da borsa, in scatola e in barattoli”, bevande)

• Chewing-gum• Caramelle• Gelati e dessert

Cadbury ha sempre perseguito un percorso di crescita tramite sviluppo interno, in particolare attraverso la diversificazione del portafoglio prodotti. Uno dei suoi obiettivi principali è il miglioramento continuo della propria immagine, che persegue con la creazione di nuovi brand o di packaging più attrattivi.

Cadbury è un’azienda britannica operante nel settore dolciario e del beverage. È uno dei principali player del settore a livello mondiale, preceduta solo da Nestlé e Mars/Wrigley. Il suo fatturato si attesta intorno agli 11 mld di £.

• Adiacenza di prodotto: business caramelle

RINFORZO

• Adiacenza di prodotto/mercato: business chewing-gum

ESPANSIONE

• Cogliere nuove opportunità di business. Ferrero ha una posizione forte in Europa, ma ha una quota di mercato debole nelle Americhe e nei mercati emergenti, proprio dove Cadbury è più presente e in cui si registrano maggiori tassi di crescita.

• Ridurre il rischio. Attraverso il consolidamento della quota di mercato nelle nuove aree geografiche è possibile calmierare il rischio geografico e operativo.

• Migliorare la posizione competitiva. Il miglioramento della posizione competitiva è dato dall’ampliamento della gamma prodotti e dal rinforzo dei mercati geografici. Con l’aggiunta del business dei chewing-gum e delle caramelle si persegue una strategia di deterrenza, tramite la proliferazione dei prodotti. Ciò permette anche l’attuazione di possibili strategie di multipoint-competition.

World Asia Pacific Australasia Eastern Europe

Latin America

Middle East and

Africa

North America

Western Europe

0.00

5.00

10.00

15.00

20.00

25.00

30.00

35.00

QUOTA DI MERCATO PER AREA GEOGRAFICA ANNO 2009

Cadbury Plc Ferrero Group

• Reagire al consolidamento del settore. Le strategie di crescita del settore sono basate sulle operazioni di M&A, che conducono a una progressiva concentrazione. Ne è un esempio l’azienda Mars, molto simile a Ferrero, che ha dovuto acquisire Wrigley per evitare di essere schiacciata dai due player Hershey e Kraft. Ferrero, dunque, potrebbe rischiare di essere scalzata dalla quarta posizione.

Businesschewing-gum

Businesscaramelle

EsplorazioneEspansioneRinforzo

Ottimizzazione stand-alone

Massima integrazione

L’acquisizione genera valore attraverso la logica di:• Turnaround: migliorando i processi interni dell’azienda

inglese, preservandone l’autonomia, per il business “Caramelle”;

• Piattaforma: è auspicabile che vi sia un aumento dei ricavi dovuto all’introduzione del nuovo business “Chewing-gum” e dello sfruttamento della posizione competitiva di Cadbury nei nuovi mercati geografici.

Decisioni di post-integration:• Profondità: archetipo dell’accomodamento;• Sensibilità: media;• Velocità: media.

Le sinergie sono soprattutto legate alla fase di distribuzione dei prodotti e all’acquisto delle materie prime.

Ipotesi: Ferrero non integra le due realtà poiché esse hanno una forte identità, brand globali e clienti fidelizzati. L’azienda di Alba ha inoltre poche competenze nella ristrutturazione di impresa (soprattutto del personale), oltre che una cultura di “no licenziamenti”.

• Market power;• Economie di scala sotto forma di economie di densità,

per mezzo delle quali Ferrero può sfruttare la posizione migliore di Cadbury nelle aree geografiche extra-europee;

• Economie di raggio d’azione attraverso lo scambio di competenze e lo sfruttamento dei vantaggi di replicazione.

• Grande disponibilità di liquidità da parte della famiglia e facile accesso al credito;

• L’acquisizione riguarda solo una parte dei business di Cadbury, riducendo in parte la complessità dell’operazione.

• Poca esperienza di Ferrero nelle operazioni di M&A complesse;

• Difficoltà di Ferrero nell’operare insieme a un partner (Hershey) nella costruzione dell’operazione di acquisizione;

• Difficoltà nell’individuare il perimetro delle attività di Cadbury con l’alleato Hershey;

• Difficoltà di gestione delle dimensioni dell’azienda inglese;

• Grande onerosità finanziaria dell’operazione, sia per la parte di equity (circa 3 mld €), sia per la richiesta di denaro a debito (4,5 mld €);

• Difficoltà nella ristrutturazione dell’azienda inglese, soprattutto per il personale quasi doppio rispetto a quello Ferrero;

• Probabili cattive condizioni di impianti e marchi di Cadbury.

Attractiveness test: Il business dei chewing-gum presenta delle marginalità più elevate rispetto alla media dei prodotti presenti nel portafoglio di Ferrero. Si può ragionevolmente ipotizzare che la redditività del capitale investito sia superiore alla redditività del capitale in altri business.

Cost-of entry test: non si considera superato in quanto, nonostante il business risulti attrattivo, presenta delle barriere all’entrata che si sostanziano nel prezzo di Cadbury. Quest’ultimo è troppo elevato rispetto al valore finale catturato.

Better-off-test: non si considera pienamente superato in quanto le sinergie potenziali che si generano sono inferiori rispetto all’ipotesi di piena integrazione.

Valorestand-alone

Ferrero

Valore potenziale

Valore potenziale creato dal

deal

Costi di implementazionerappresentano degli

ostacoli che riducono il volare potenziale,

imputabili alla complessità

dell’operazione.

Valore catturato

Significative difficoltà nel delimitare i confini dei business di Cadbury e nel suddividere le attività con Hershey.

Inesperienza in operazioni di questo tipo e mancanza di fit di employee motivation.

Eccessiva esposizione ad attacchi di competitor in pendenza del periodo di gestione dell’acquisizione.

Trade-off managerialirappresentano dei fattori

di complessità dovuti all’inesperienza del top

management. Interazioni Competitive

rappresentano dei rischi di esposizione ad azioni dei competitor.

Nel gennaio 2010 Ferrero si ritira dalla possibile alleanza con Hershey per l’acquisizione di Cadbury.

Motivazioni:• I tre test di Porter non sono stati superati;• Operazione troppo sfidante e con il rischio di “catturare” un valore poco

soddisfacente;• Michele Ferrero pone il veto finale.

Tra le possibili prospettive di crescita, quella più coerente con la strategia e le risorse corporate di valore è lo sviluppo interno. In particolare, la crescita dovrebbe incentrarsi sui business heartland - praline e creme spalmabili -, dai quali il CH ha la maggiore probabilità di estrarre valore anche nel futuro. Dati gli obiettivi, è possibile definire due differenti progetti di crescita in America e in Cina, principalmente attraverso la modalità di rinforzo.

PERCHÉ IN CINA • 240.000.000 € su 8 miliardi di fatturato del

gruppo. • Simbolo dell’arte cioccolatiera italiana e icona

per un regalo di prestigio. • Rappresenta il mercato principale grazie al suo

sistema logistico e distributivo.

PERCHÉ IN USA • Importante trampolino di lancio per la

crescita internazionale. • Presenza di opportunità non sfruttate

nel settore dolciario.

Potenziale di added value da parte del CH

Risc

hio

del C

H di

dist

rugg

ere

valo

re

-

- ++

CRITERIO DELLA RILEVANZA Ferrero ha la capacità e la liquidità necessarie per sviluppare internamente le risorse di cui ancora non dispone nel mercato cinese e statunitense.

KNOWLEDGE FITHa solide competenze di sviluppo e innovazione e di advertising.

ORGANISATIONAL FITHa sempre perseguito un percorso di crescita interno attorno al core business.

STRATEGIC RESOURCE GAP

• Brand image (USA).• Competenza di analisi

qualitativa del mercato.

BUILDLe risorse interne sono rilevanti?

CINA Business praline:

• Penetrazione nel SEGMENTO ROMANTICO, con particolare attenzione ai matrimoni (investimenti incrementali nel packaging).

• Apertura di nuovi stabilimenti per aumentare la penetrazione nelle province non ancora raggiunte.

USA Business creme spalmabili:

• Riposizionamento del brand Nutella, tramite l’introduzione di una LINEA DI “SNACK ON THE GO” (ad es. confezione tascabile da 60g contente biscotti da immergere nella Nutella): una piccola dose di energia per ricaricarsi durante le pause. Ciò è coerente con lo stile di vita americano “sempre di fretta”.

COME REPERIRE LE RISORSE? • Sfruttamento della liquidità interna, accumulata grazie ai core business. • Continuare con il contenimento del debito, utilizzando gli attuali cash flow.

VANTAGGI SVANTAGGI

• Sinergie nell’attività di produzione;• Aumento della quota di mercato e copertura di

nuovi segmenti (“snack on the go” e romantico);

• Condivisione di competenze di corporate headquarter, che favoriscono la crescita o la trasformazione dei business in portafoglio (ad es. channel management);

• Compatibilità del percorso di crescita con la cultura aziendale (path dependency).

• Necessità di sviluppare nuove risorse (CINA);• Possibile aumento dell’aggressività della

competizione (USA);• Elevate barriere all’entrata.

Ferrero ha stipulato una partnership con l’azienda americana Carvel per la produzione di gelati al gusto Nutella. Il consumatore, nel periodo 30 Giugno - 30 Settembre, potrà scegliere tra quattro tipologie del prodotto.

Alleanza non equity

Creazione del valore Apprendimento di competenze specifiche di conoscenza del mercato e di adattamento all’ambiente esterno (mercato americano particolarmente complicato per Ferrero: vietata la commercializzazione del Kinder Sorpresa).

Complementarietà di risorse: sfruttamento canali distributivi di Carvel a fronte della cessione di utilizzo del marchio Nutella.

Licencing. Criticità Rischio di incompletezza del contratto (difficile attribuzione di performance e responsabilità)

Asimmetria informativa

L’accordo richiede alta resource clarity e forte resource protection. L’incertezza della transazione è limitata dalla temporaneità della partnership, inoltre Ferrero non ha competenze di realizzazione di alleanze.