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Deloitte Touche Tohmatsu India LLP

インド市場の可能性と課題

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中長期的に見て、インドは市場として大きな成長可能性を有している

2

インドの可能性（1/3）基礎条件

0

3

6

9

12

12.0

12.5

13.0

13.5

14.0

14.5

15.0

15.5

2025

人口(億人)

20152010 2020 2030

GDP 成長率: 中国GDP 成長率: インド

人口推移: インド人口推移: 中国

Source: IMF, World Economic Outlook, UN, World population prospects

(2016年以降の値は上記機関による予測値(GDP成長率は2021年まで入手))

現在

GDP成長率(%)

人口ボーナス期は2040年まで継続

＜インド・中国のGDP成長率・人口比較＞


特に次の10年で中間層が世界の中でも急速にプレゼンスを増していく

3

インドの可能性（2/3）中間層の購買力

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2045204020352030 2050201520102005 20202000 2025

Source: OECD, The Emerging Middle Class in Developing Countries , Shares of Global Middle Class Consumption, 2000-2050

*各国の中間所得者層(1日当たりの支出が10-100ドル/人の世帯)の支出額の割合を購買力平価(2005年、ドル)を用いて算出

現在 10年後

EU

米国

日本

インド

中国

その他

＜世界の中間所得者層の購買力比較*（2000年～2050年）＞


日本企業からも事業展開先として有望視されている

4

インドの可能性（3/3）日本企業の見立て

2017 国名 2016 2015

1 中国 2 2

2 インド 1 1

3 ベトナム 4 5

4 タイ 5 4

5 インドネシア 3 2

6 米国 7 7

7 メキシコ 6 6

8 フィリピン 8 8

9 ミャンマー 9 10

10 ブラジル 10 9

Source: JBIC, わが国製造業企業の海外事業展開に関する調査報告

(順位)

＜中期的（3年程度）に有望な事業展開先国アンケート結果＞


ただし現時点では経済大国というわけではなく、当面は中規模国にとどまる

5

現時点での実力値

Source：IMF World Economic Outlook Database October 2015

脚注：IMFの全ての国のうち名目GDPの上位20カ国

4,602

3,874

2,950 2,834

2,347 2,148

2,051 1,861

1,785

1,443 1,410

1,407

1,291

889 881 798 746 704

1,500

3,500

4,500

4,000

2,500

2,000

3,000

17,500

500

1,000

0

Ca

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10,357

17,348

Ge

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Ch

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Ind

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（Billion USD）

…

＜上位20か国の名目GDP＞


新興国の中にあってもビジネス環境が良いとは言い難い

6

インドのビジネス環境

Source: 世界銀行 Doing Business 2016

順位国名

1.

2.

3.

・・・95.

96.

97.

98.

99.・・・

マケドニア

エストニア

マレーシア

モルジブ

ヨルダン川西岸・ガザ

インド

エジプト

タジキスタン

新興国153ヵ国


他国に比してもコストに対するプレッシャーが大きい

7

日系企業の課題認識

Source: JETRO

＜「コスト面での競合」と回答した企業の比率（複数回答）＞

66

64

58

53

51

45

45

45

45

45

44

43

40

39

39

38

38

33

32

バングラデシュ

インド韓国

ミャンマー

スリランカ

インドネシア

ラオス

ベトナム

フィリピンニュージーランド

カンボジア

タイ

台湾

マレーシア

中国

オーストラリアパキスタン

シンガポール

香港・マカオ


一部のハイエンド層を除いて価格が重要視される

8

インド市場の特徴（1/2）価格へのこだわり

Source: Deloitte分析

品質以上に価格を重視する一方で、高価・高品質な商品を購入しているというイメージを好む

価格はリーズナブル・広告はプレミアム

製品要件

「予算の範囲内で」最高の品質を求める

品質や信頼性の保証としてブランドを重視

信頼できる人の意見を尊重

どんなに品質が良くても価格が希望に沿っていなければならない

「安ければ安いほど良い」ではなく、予算内に収まっていることが重要である価格要件

プロモーション要件


インド独自の製品要件も多くの場合において存在している

9

インド市場の特徴（2/2）大型商用車の購買決定要因

インド独自の車両要件の充足

所有に係る全コストの抑制

サービスネットワークの広さ

■ 車両価格■ 燃費効率■ 整備の容易性■ アフターパーツ価格■ 再販価格の高さ（耐久性・整備容易性・ブランド）

■ どこでも修理が受けられる／修理部品が入手可能なことで車両の稼働を維持しやすい

■ 悪路の長時間連続走行、過積載を前提とした耐久性エンジンの冷却機能強化ブレーキ・サス性能強化エアコン性能強化、車体防水強化

■ インド人ドライバーのユーザビリティハンドルの複数個所のクラクション（頻繁に使用）ダッシュボードの「神様置き場」（安全お守り）金属製のバンパー（樹脂保険で50％しかカバーされない）等

Source： Deloitte分析


Volvo

インド専用モデルを投入することで競争のスタートラインに立てる

10

大型商用車の競争の構図

他国モデル流用

インド専用モデルインド専用モデル＋

先進技術（新PF）導入

車両スペック

TATA

Mahindra

Ashok

Leyland

HINO*

MAN

SCANIA

新たな主戦場

プレミアム価格：30-65L

馬力:270-440

バリュー価格：22-28L

馬力:230

ベーシック価格：15-20L

馬力:180 3社ともベーシックセグメント・バリューセグメントをカバー

Daimler

新旧プラットフォームを併存

鉱山向け等のニッチを対象

欧系

日系

印系

凡例

*HINO500の価格はプレミアムクラス、馬力はバリュークラス

Source：ICRA, business today, Marklinesを元にデロイト分析

価格帯

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Daimler社のインド国内のバリューチェーン

Daimlerはインド専用モデル開発のために開発・設計機能を持ち、コスト競争力の獲得のために現地調達・現地生産を行っている

インド市場

参入戦略

アフターサービス

販売品証生産調達開発・設計

輸入車と現地メーカーの中間価格帯のホワイトスペースに高品質かつ廉価なインド専用ブランドで参入する

インドで求められる「高品質」

インドの労働力と現調部品の活用によるコスト競争力

Daimler品質（生産品質・サービス品質）

三菱ふそうの日本の拠点に出向して高度な知識・ノウハウを習得工場従業員に職業訓練を提供するため地元の工科大学で2年にわたり840

時間の理論・実地訓練を受け、修了時には組立技術の認定を受ける。コース内容はTN州政府技術教育省承認を受けており、技術的な訓練の他、行動訓練や英語学習、OJTも含まれる

新入社員には入社後１週間、会社組織や業務のプロセスなどのオリエンを実施。そ、20日間の技術研修に入る。コミュニケーション研修も行い言語や文

化が異なる様々な地域からの新入社員は共通語を英語とするとともに、ＤＩＣＶ内でのマナーなども学ぶ

プロセス

経営資源

配分

組織／

人材

85%が現調（2014）うち州内調達が41%

95%の現調、工場40km圏内から40%の調達が目標

全人員3,500人のうち30%が商用車関連に従事（2016）

2017年中に全体で1,000人を増員予定

800億円を投資人員数3,000人（LO前段階の予定）

トラックの生産能力7.2万台／年(二直定時)

バスの生産能力は1,500台／年（4000台まで拡張可能）

素材段階から部品の耐久性や有効性の検証や精密なレーザー検査装置、素材の精度を細かく検証できる設備・人員を配置

1.5kmのテストトラックに全国の

多様な地形の道路負荷パターンが再現されている。インドの道路事情を反映し、超高架曲線を持つコースや、玉石や継ぎ目や穴だらけの路面コースも設置

市場不具合だけでなく、工場内で判明した異常も即座に検証でき、早期の対策を実施

厳格な品質テストを実施

新モデル投入時には業界初の550万kmの試走を実施

厳しい品質とDDを経て450社（2014）のサプライヤーを選定・管理している

サプライヤーに対しても、技術のほか労働条件や環境、ビジネス倫理など持続可能性の面でダイムラーの基準を教育するためのプログラムを実施している

シャシー、パワートレーン、サスペンション、内装・外装コンポーネントなどのサブシステムの設計・開発・モデリング

プロトタイピング、リージョナライゼーション、ローカライゼーション

組込ソフトウエア設計とシミュレーション

をすべてインドの研究拠点で行っている

ディーラー網を75か所に開設（2014）

先端車両診断（クイック・トラブルシューティング、リモートアシスタンス）

24時間カスタマーサービスロードアシスタンス

ディーラー工場のクイック診断サービス

事故車修理支援を提供している

リースが浸透していない市場を考慮して自社のローン提供の他、国内金融機関（HDFC、ICICI、スンダラムファイナンス等）とも提携

全土で統一価格とし、値引きは一切行わないことで、透明性を確保しブランドへの信頼感につなげる

三菱ふそうの日本の拠点に出向して高度な知識・ノウハウを習得

バーラト・ベンツ車は現地の将来的な性能向上ニーズや環境対応を見据え、電子制御など整備にも高度な技能が必要となる。このため、ディーラーのメカニックの技能向上も必須となっている。ＤＩＣＶでは各種メニューを用意し、ディーラーのアフター対応力の向上に取り組んでおり、販売後の品質維持にも努めている。ディーラー向けの技能研修はインド国内で、すでに５００人が受講した。さらに、ダイムラーはＤＩＣＶをグローバルな研修・教育機能の一つとしており、海外からの受講者受け入れを拡大していく予定。

完成車の組み立てラインは全長650メートルの建屋に入る。一直線の生産ラインを2本配置してお

り、この脇には別のラインで組み立てたキャビンやパワートレーンのユニット部品が工程ごとに備えられる。上流から下流の完成検査までストレートに流すことにより、ラインサイドからの部品補給をしやすくして生産効率を高めている

Source:日経新聞、日経産業新聞、通商弘報、日刊工業新聞、日刊自動車新聞、ダウ・ジョーンズ、日刊インド経済、Economic Times、Business Standard、Business Line、Financial Express、ICRA 、Business TodayをもとにDeloitte作成

バリューチェーン


日系企業のインド市場における事業展開は、スモールスタートで始まり、そのままスケールしないケースも見受けられる

12

日系企業のインド事業における典型例

機能

組織

戦略

ターゲット

製品

「バリュー」セグメントプレミアムとミドル／マスの間

開発：他国市場からの流用モデル生産：ASEAN／中国から輸入

販売機能（輸入／製造委託）のみ、もしくは最終工程

売上成長とともに機能拡充（投資）予定

マネジメントは日本人中心

日系企業のアプローチ

製品がターゲットに刺さらない

インド人が求める高性能・高品質とずれる

価格が高い

売上が伸びず投資に至らないため、コスト競争力で劣位が解消しない

マネジメントを現地化する道筋が見えないまま、3－4年単位のローテーションが続く

直面しやすい問題


従来の自動車／エレキ製品（最終製品）に加えて、今後はエレキモジュール関税を引き上げて内製化をさらに強化する流れにある

13

参考）Make in India の更なる促進

今後の方向性

携帯電話最終組立の現地化

部品産業の現地化

エレクトロニクス産業現地化に向けた関税政策

■ 関税アップによる組立工程の現地化の促進 2015年予算において携帯電

話完成品の輸入関税を11.5%引き上げ

それを受けてFoxconn、Lava、Micromax、Intexが現地化率を向上させた

■ 電子部品についても現地調達率の向上を狙う

通信機器、医療機器部品用の実装済みPCBに対して、10%の基本関税を課すことを提案

Aruna Sundararajan

Secretary for Ministry

of Electronics and

Information

Technology (MEIT)

我々はモバイルの組立工程を現地化させるに至ったが、更にバリューチェーンの上流も国内に取り込みたいと考えている

“2017年初頭は高額紙幣廃止により、国内POS端末製造のために実装済みPCBが大量に輸入されたため、PCB向けの関税引き上げはなされなかった。翌年・翌々年に引き上げられるのでは

SMT販売インド地域担当

Source: Mint 2017, Economic Times 2016


10年後の市場の立ち上がりを見据えた現地化投資と、現地化を機能させるために責任・権限を再設計が求められる

14

インド参入にあたっての課題

インド参入における課題市場環境競争環境

現時点では儲かりにくい市場現地化（開発・製造・調達）なしでは競争のスタートラインに立てない

10年後には中国を凌ぐ巨大市場だが、

今は低ー中規模国苛烈なコストプレッシャー

事業環境は劣悪インド独自モデルが競争

の前提

価格感応度の高さ

インド独自の製品要件

現地化を機能させる責任・権限の設計

10年後に向けた現地化に必要な投資実行（の正当化）

1

2


グローバル戦略においてインドを新興国への橋頭堡と位置づけ、インドで開発・生産したモデルを新興国に展開する

15

現地化投資をどう正当化するかダイムラー社におけるインドの位置づけ

インドを新興国向けの開発・生産拠点と位置づけ、インドで開発・生産したモデル・部品を新興国（20か国以上）に投入する

中南米

アジア

アフリカ

中東

インド

インド市場で勝てる製品は今後の新興国においても競争優位性がある

インドの価格・品質の志向は、今後開拓する新興国と類似（≠先進国の旧モデル）

インドと同様に

新興国の輸入品と地場メーカーの間のセグメントに開拓余地がある

インドにはエンジニア人材が量・質ともに充実しているため開発拠点に適している

＜Daimler社の事例＞

インドを新興国向けの開発・生産拠点と位置づけ、インドで開発・生産したモデル・部品を新興国（20か国以上）に投入する⇒開発に240億円、製造に約880億円の初期投資

①現地化投資

②責任・権限

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現地化を機能させるためには海外拠点マネジメントを見直すことも必要

16

海外拠点マネジメントの見直し

予算

戦略策定

拠点長人材

評価

指標

投資撤退

個人

人事

拠点長の責任・権限

本社と拠点の関係性

マネジメントの基本方針

事業家型マネジメント投資家型マネジメント

■ 個別事業戦略策定に本社が関与 ■拠点独自で事業戦略を策定

■ プロセス指標、非財務的管理指標 ■財務的指標のみを対象

■ 本社と海外拠点の共同責任の部分大 ■子会社の責任、失敗の基準の明確化

■ 権限は小さく、責任はあいまい

■資本コスト要求により明確に設定

■ 組織マネジメントタイプの配置・育成 ■ アントレプレナータイプの配置・採用

■権限は大きく、責任は厳格（信賞必罰）

■ 各社個別事情、プロセスなど勘案

■ 調和重視主義的、全体調和を重視 ■成果主義的、各個人の公正さを重視

■ 基本的になし（本社が設計） ■各拠点個別に設計

■ 本社が積極的に関与 ■各拠点個別に設定

■ 総合力強化による全体利益の最大化

事業間シナジー効果の追求

■各拠点毎のリターンの総和による全体利益の最大化

事業責任、権限の明確化■ 親会社と子会社

プロセス管理（&結果管理）に重点

■投資家と投資先

結果管理に重点要素間に不整合はないか

どこまで現地に任せるか本社との連携重視

権限移譲

①現地化投資

②責任・権限

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まとめ

インド市場参入の課題解決には、現地ではなく本社／地域統括拠点側での取り組みが求められる

インド参入における課題

現地化を機能させる責任・権限の設計

10年後に向けた現地化に必要な投資実行（の正当化）

課題解決の方向性

グローバル戦略においてインドを新興国への橋頭堡と

位置付ける

海外拠点マネジメントを見直す（権限移譲・矛盾の解消）

1

2

インドだけでなく

これからの新興国市場攻略に向けた備え

18

APPENDIX

開発拠点としてのインドの可能性


インドにおける多国籍企業の研究開発員の現状

多国籍企業の開発研究員は30万人を超えている

Source: JETRO インドにおけるR&Dの概況

188,767

191,940

204,196 220,000

248,000

271,000 301,000

334,000

0

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

350,000

+8%

2009 20132008 2010 20122011 20152014

＜インドにおける多国籍企業の研究員数＞

(人)


8

22

28

42

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

20

インドにおける多国籍企業の研究開発員の現状

設計・開発に携わる人員も一定数存在している

Source: JETRO インドにおけるR&Dの概況

維持・サポート

概念設計

開発品証・試験

＜製品開発プロセス別研究開発人員の比率＞

(%)


インドで多国籍企業の研究開発人員に適した新卒数（2012年）

開発適性人材のうち、実際に活用されているのは、一部にとどまっている

機械、電子、情報科学、コンピュータサイエンス他

能力が一定水準にある人材（思考、分析、コミュニケーション、チーム適応）

工学系研究機関

関連研究分野によるスクリーニング

適合性によるスクリーニング

新卒者総数（人）

上位25校

上位26-

150校

上位151-

500校

上位501校以下

14,944

97,138

216,693

351,193

4,780

16,710

15,280

18,260

32%

40%

47%

52%

100%

43%

15%

10%

767,300人

25,000から28,000人がエンジニアとして雇用

被雇用者

55,030人

他分野

27,000人から30,000人が他分野に流出

Source: JETRO インドにおけるR&Dの概況、Deloitte

「上位150位以上であれば、学生は総じて早慶よりも優秀」（スタートアップ支援団体代表）


その他の企業もインドに開発拠点を持ち、製品の現地化を進めている

22

インドにおける欧米企業の開発戦略

Ford Philips (Healthcare)

研究開発

他間接部門（研究開発以外）

製造拠点

研究開発

Startupとの連携

•国内／輸出向けセダンの開発を国内で実施（2017年）- Fiestaの新車種の研究開発をチェンナイで実施する

• BPO機能も提供する予定- IT、製品開発、データアナリティックス、製造分野でのビジネスサービスを手供する

•国内だけでなく海外市場へも輸出- インド国内で生産する車の6割を全世界45か国に輸出

- 前Fiscal yearに81,703台を輸出した

•特定医療機器の研究開発をインドに移管- Puneに研究開発・製造拠点を保有

- 3～5年の間に50－60M$の投資を行う予定

• Startup参加型のイベントを開催し、Digital化に備える- 世界的に発展する医療機器のデジタル化の流れの中で、スタートアップの開発力が必要不可欠に

- Digital Hackathonなどを開催し、スタートアップとの関係を深化させている



バンガロールのスタートアップ企業の概観

バンガロールはインドのシリコンバレーと呼ばれ、多くの優良スタートアップ企業が存在する

企業数

事業領域

ステージ

人材の特徴

約45,000社

HR

ビッグデータ＆IoT

マーケティング

アグリテック

医療

パーソナルモビリティ等

ステージB以降の企業が多く存在

インド国内の主要企業と取引実績を持つ企業も多い

35歳以下の上位大学卒が多い

2005年頃の欧米企業のオフショア開発拠点でキャリアをスタートした人材が多いため、先進国のビジネスの作法を身に着けている

殆どがインド国内市場をメインターゲット



バンガロールのスタートアップ企業：SVINGO

独自技術により注目される企業も多い

企業概要

製品

企業名：SVINGO Technovations India Pvt.

IIM(India Institute of Management)のインキュベーションプログラムの支援を受けて設立

設立年：2017年3月

独自技術のバッテリーによるパーソナルモビリティ

早い

5分で充電完了

安い

リチウムイオン電池の30％程度の価格

鉛蓄電池よりも安価

軽い

重量はリチウムイオン電池の70％

長持ち

平常時でリチウムイオン電池の2倍の容量、超長寿命：500回の充電が可能Source: SVINGO


スタートアップと日系企業を繋ぐ試み：India Japan Startup Community(IJSC)

在バンガロールで日本企業との連携・交流を橋渡しの団体・イベントが存在している

団体概要

活動内容

領域

団体名：India Japan Startup Community(IJSC)

設立：2017年9月

ミッション：非営利団体として、バンガロール・日本間で新しいアントプレナーのエコシステムを創造し、日印二国間の相互交流に貢献する

共同代表

村田仁志

永田賢

アルン・ネイール

ピッチイベントの企画・開催

日系企業向けインドスタートアップ

インド企業向け日系スタートアップ

ネットワーキングイベントの企画・開催

VC各種ステークホルダーの交流

日印交流

HR

ビッグデータ＆IoT

マーケティング

アグリテック

Source: IJSC


（参考）CVCに取り組む前に

スタートアップを活用したイノベーション創出＝CVCではない

CVCが目的の実現に最も適した手法か？

具体的に実現して欲しいことがあれば業務委託契約

技術・人材に魅力があればM&A

では少額出資の意味は？

合目的性

実現性

具体性

社内でフィナンシャルリターンも期待されていないか？

フィナンシャルリターンを求めるのであればLP（Limited Partner）になれば良い

GP(General Partner)的にキャピタルゲインを得るにはポートフォリオを組めるだけの相当数の投資先数（投資額）が必要

投資後に何を仕掛けてイノベーションにつなげるのか、どう次のステップに進めるのか、が明らかにされているか？

先行的に情報を得る？その情報で何をする？

マイルストーンを定めて、しかるべきタイミングでイグジット／M&A等を判断する

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デロイトトーマツファイナンシャルアドバイザリー合同会社

インドにおけるディストレスM&A機会

インドM&A担当植村健二

2018年5月25日

© 2018. For information, contact Deloitte Tohmatsu Financial Advisory LLC.

インドM&Aマーケットの動向 3

インド倒産法から生まれる投資機会 8

DTFAおよび担当者の紹介 21

Contents

本資料は、プレゼンター個人の見解を含み、DTFAは、本件取引検討会社に提供した一切の資料および情報について何らの責任を負うものではなく、その正確性、妥当性、適切性又は完全性について、何らの表明・保証を行いません。


インドM&Aマーケットの動向

3


足元の政治・経済トピックス

2014年に発足したモディ政権によるモディノミクスにより、毎年高いGDP成長率を記録。地方選での与党圧勝を背景に、来年の総選挙での政権維持・構造改革の推進期待から、2018年に過去最高の株価を記録

UP州（人口2億人）選挙での圧勝 GST（物品サービス税）法の成立 FDI（外国直接投資）の増加高額紙幣廃止国営銀行への資金注入倒産法の導入

モディノミクスの実績

2018年3月において、地方選3州で

与党が圧勝。来年の総選挙において、モディ政権の再選期待が意識される。

今後もモディ政権による継続的な経済改革・経済成長が期待される

2014年5月モディ氏就任

インド株価指数（SENSEX）

2017年4月UP州選挙で圧勝

4

出所：Bloombergよりデロイトトーマツファイナンシャルアドバイザりー合同会社作成

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

40,000

2012/1/1 2013/1/1 2014/1/1 2015/1/1 2016/1/1 2017/1/1 2018/1/1


インドM&A市場における日本企業の動向：件数推移

インド内需の景気回復、政治の安定化、GST導入期待等からインドのM&Aが再度注目されている

JV解消案件も増える一方、インド進出手段の一つとして「時間を買う」、M&Aは有効活用されている

インドM&Aの成功ポイントは、

① 明確なインド戦略（対象会社の見極め）

② 徹底したDDおよび条件交渉

③ PMI (人材の確保）

日本企業は引き続きインドへの投資に積極的。2017年に過去最高の30件を記録し、2018年も順調に件数を積み上げている

5

-

5

10

15

20

25

30

35

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

インド企業に対する日本企業の買収案件数

※ Target インド企業、Bidder日本企業にて集計。2018年は3ヵ月間の実績数値を4倍したものを記載している出所： Mergermarket


最近のインドにおける外資企業の出資・再生の動き

内需景気回復から、幅広いセクターに外資系企業が進出検討中。また、破産法の施行により、新たな出資・再生の動きも高まりつつある

6

WalmartのFlipkart買収

ユニクロの進出

アルセロールミタル・新日鐵住金によるエッサール買収

リコーインドの再生

ソフトバンク、アリババによるPaytm E-Commerce出資

米小売り大手Walmartが、インドEコマース大手Flipkart株77%を160億ドルで取得すると2018年5月9日に発表

ユニクロは2018年5月9日、2019年秋に南アジア地域への進出の第一歩としてインド・デリーに同国１号店をオープンすることを発表

ソフトバンクグループ及び中国Eコマース大手アリババは、高額紙幣廃止を機に利用者が急増する電子決済用アプリPaytmを運営するone97

Communicationsに対して巨額の出資を行うことを決定

急速に成長するインド国内の鋼材需要を取り込むべく、新日鐵住金は世界最大手のアルセロール・ミタルと共同で再建中のインドエッサール・スチールを買収するとことを発表

リコーは、不正会計が起きたインド連結子会社に対して、インド破産法に基づく会社更生手続き開始の申し立てを実施。2018年3月期に365

億円の損失計上を見込む

案件概要事例


最近の日本企業によるインドM&A案件最近では製造業に限らず、ＩＴ系のスタートアップ企業へのベンチャー投資も目立つ

出所：レコフM&Aデータベース、MergerMarket data baseよりデロイトトーマツファイナンシャルアドバイザリー合同会社作成

7

案件公表日業種ターゲット企業案件金額（百万円）

買収企業

2018/03/25 ｿﾌﾄ･情報ｵﾖ 27,197 ｿﾌﾄﾊﾞﾝｸ･ﾋﾞｼﾞｮﾝ･ﾌｧﾝﾄﾞ

2018/03/21 電機 G.G.ﾄﾛﾆｸｽ･ｲﾝﾃﾞｨｱ NA 日本信号

2018/02/13 ｿﾌﾄ･情報 HealthifyMe Wellness Products and Services Private Limited 1,309 ﾄﾞﾘｰﾑｲﾝｷｭﾍﾞｰﾀ(DI)など

2018/02/10 鉄鋼ﾏﾋﾝﾄﾞﾗ･ｻﾝﾖｰ･ｽﾍﾟｼｬﾙ･ｽﾁｰﾙ(MSSSPL)(ﾏﾋﾝﾄﾞﾗ･ｱﾝﾄﾞ･ﾏﾋﾝﾄﾞﾗ<M&M>子会社) 2,500 山陽特殊製鋼

2018/02/08 その他販売･卸 Insight Communication and Print Solution India NA 小森ｺｰﾎﾟﾚｰｼｮﾝ

2018/02/01 ｿﾌﾄ･情報 Baldor Technology Private Limited(IDfy) 326 ﾄﾞﾘｰﾑｲﾝｷｭﾍﾞｰﾀ(DI)など

2018/01/25 非鉄･金属製品ｾﾝﾃｨﾆ･ｻﾆﾀﾘｰｳｪｱｽﾞ･ﾌﾟﾗｲﾍﾞｰﾄ･ﾘﾐﾃｯﾄﾞ NA LIXIL

2017/12/28 建設ｷｭｰﾌﾞﾊｲｳｪｲｽﾞ 20,000三菱商事、東日本高速道路(NEXCO東日本)、海外交通･都市開発事業支

援機構の組成ｺﾝｿｰｼｱﾑ

2017/12/12 ｿﾌﾄ･情報 Flutura NA 日立ﾊｲﾃｸｿﾘｭｰｼｮﾝｽﾞ

2017/11/21 食品卸 ETCｸﾞﾙｰﾌﾟ(ETG) 30,000 三井物産

2017/11/14 ｿﾌﾄ･情報 Active Intelligence NA ﾄﾞﾘｰﾑｲﾝｷｭﾍﾞｰﾀ(DI)

2017/10/17 ｿﾌﾄ･情報 Instamojo NA ﾄﾞﾘｰﾑｲﾝｷｭﾍﾞｰﾀ(DI)

2017/10/05 ｿﾌﾄ･情報ｳﾞｨｾﾝﾄﾘｯｸﾃｸﾉﾛｼﾞｰｽﾞ NA ｱｲﾃﾘｼﾞｪﾝｽ[NTTﾃﾞｰﾀ]

2017/09/26 建設ｲﾝﾃｸﾞﾚｰﾃｯﾄﾞ･ｸﾘｰﾝﾙｰﾑ･ﾃｸﾉﾛｼﾞｰｽﾞ(ICLEAN) 2,253 高砂熱学工業

2017/09/08 ｻｰﾋﾞｽﾎﾞﾅ･ｳﾞｨｰﾀ･ﾃｸﾉﾛｼﾞｰｽﾞ(ﾒｲｸﾏｲﾄﾘｯﾌﾟ子会社) 326 ｴｲﾁ･ｱｲ･ｴｽ(HIS)

2017/09/04 電力･ｶﾞｽ OMCﾊﾟﾜｰ 1,000 三井物産

2017/09/02 電力･ｶﾞｽ Swan LNG[ｽﾜﾝ･ｴﾅｼﾞｰ] 1,000 商船三井

2017/08/14 ｿﾌﾄ･情報ﾏﾗﾗﾎﾞ NA 合同会社RSP India Fund[ﾘｸﾙｰﾄﾎｰﾙﾃﾞｨﾝｸﾞｽ]

2017/08/11 ｻｰﾋﾞｽｱﾃﾞｨﾃｨｱﾊﾞｰﾆ･ﾌｧｼﾘﾃｨ･ｻｰﾋﾞｽ(AVFS) NA ﾄｰｶｲ

2017/08/11 ｿﾌﾄ･情報ﾌﾘｯﾌﾟｶｰﾄ NA ｿﾌﾄﾊﾞﾝｸ･ﾋﾞｼﾞｮﾝ･ﾌｧﾝﾄﾞ(ｿﾌﾄﾊﾞﾝｸｸﾞﾙｰﾌﾟ海外100%子会社運営ﾌｧﾝﾄﾞ)など

2017/07/27 ｻｰﾋﾞｽｿｸﾗﾃｨ NA 電通ｲｰｼﾞｽ･ﾈｯﾄﾜｰｸ[電通]

2017/06/19 輸送用機器 WIL Car Wheels Limited[Wheels India Limited(WIL)] 1,593 ﾄﾋﾟｰ工業

2017/06/19 生保･損保IFFCO-TOKIOｼﾞｪﾈﾗﾙｲﾝｼｭｱﾗﾝｽ(IFFCO、ﾄｳｷｮｳ･ﾏﾘﾝ･ｱｼﾞｱ<TMAsia>[東京海上ﾎｰﾙ

ﾃﾞｨﾝｸﾞｽ]合弁会社)43,700 ﾄｳｷｮｳ･ﾏﾘﾝ･ｱｼﾞｱ(TMAsia)[東京海上ﾎｰﾙﾃﾞｨﾝｸﾞｽ]

2017/06/01 電力･ｶﾞｽﾋﾝﾃﾞｩｽﾀﾝ･ｲｰｼﾞｽ[ｲｰｼﾞｽ] 4,300 伊藤忠ﾍﾟﾄﾛﾘｱﾑ

2017/05/30 ｿﾌﾄ･情報 SastaSundar Healthbuddy Limited[Sastasundar Ventures Ltd.] 556 ﾛｰﾄ製薬

2017/05/11 鉄鋼 Ulsan Aluminum Ltd.[Novelis Korea Ltd.Inc.(ﾋﾝﾀﾞﾙｺ･ｲﾝﾀﾞｽﾄﾘｰｽﾞ孫会社)] 35,000 神戸製鋼所

2017/04/18 ｿﾌﾄ･情報 SVGﾒﾃﾞｨｱｸﾞﾙｰﾌﾟ NA 電通ｲｰｼﾞｽ･ﾈｯﾄﾜｰｸ


インドの倒産法から生まれる投資機会

8


インド倒産法の概要（１）

9

銀行の不良債権処理に対応すべく、複数の破産関連法を整理し一本化し、The Insolvency and

Bankruptcy Code 2016（以下「IBC」。インド倒産法）が2016年12月に施行された

背景

インドの銀行が保有する不良債権残高（2017年12月末時点で8兆4600億ルピー）が過去最高レベルに到達

債権額全体に占める不良債権比率は10.5％と世界でワースト2位を記録清算処理の手続きはインドでは約4年かかり、他国と比較しても、非常に煩雑かつ時

間を要するモディ政権は急速な不良債権処理を進める為に、ボトルネックとなっていた仕組みを

整理

従前

IBC（インド倒産法）に一本化

SICK法（Sick Industrial

Companies Act, 1985)

SARFAESI法（Securitisation and

Enforcement of

Security Interest Act,

2002)

RDBB法（Recovery of Debts

Due to Banks and

Financial Institutions

Act)

Corporate Debt

Restructuring/

Strategic Debt

Restructuring

(RBI Guideline)

以前は債務者主導の手続きであったため、インド人プロモーターに悪用され健全な会社経営を妨げる要因にもなっていた。また、複数の法律が混在していたため、債権回収・会社清算を行うには煩雑な手間と時間がかかり、結果として、

海外のスポンサー・投資家からの資金呼び込みの妨げとなっていた

8.4

-

2

4

6

8

10

13/12 14/12 15/12 16/12 17/09

兆ルピー

インドの不良債権残高の推移

出所：CapitalinePlusよりデロイトトーマツファイナンシャルアドバイザリー合同会社作成


インド倒産法の概要（２）

10

従前の債務者主導手続き（Debtors in Possession：DIP型）から債権者主導手続き（Creditors in

Possession：CIP型）に180度転換し、時間制限付きのプロセスが設立された

IBCの主な特徴

① 債権者による申立も可能従前の債務者による申立に加え、債権者（金融債権者・事業債権者）も10万ルピー以上の債務不履行があれば、破産

手続きの開始申立が可能② 再建専門家による事業運営

Corporate Insolvency Resolution Process (破産手続き。以下、「CIRP」）期間後においては、金融債権者が選任した管財人（Resolution Professional）が破産会社の経営全般を担う（以前は政府機関監督の下、現経営陣が経営を継続）

③ 時間制限付き破産申立が認められた日から180日（延長を含め最長270日）以内に、債権者委員会（Committee of Creditors)の

75％（債権額ベース）の承認の上で、再生計画をインド裁判所（NCLT）に提出する必要がある

債務者（破産会社）

債権者（Financial）

債権者（Operational）

National Company

Law Tribunal

(NCLT)

CIRP・再生プロセス（再生計画の承認）

AcceptFiling of

application

180日（最長270日）以内

再生計画の実行

清算手続き(Liquidation)

Approve

Reject

14日以内

© 2018. For information, contact Deloitte Tohmatsu Financial Advisory LLC.11

直近の破産法案件の事例

会社名業種債務残高買い手スポンサー弁済額ヘアカット率

Bhushan Steel 鉄鋼 4,700億ルピー Tata Steel 3,500億ルピー 25%

Bhushan Power 鉄鋼 4,210億ルピー Tata Steel 1,700億ルピー 60%

Monnet Ispat &

Energy鉄鋼 950億ルピー JSW Steel / AION Capital 265億ルピー 72%

Electrosteel Steels 鉄鋼 1,070億ルピー Vedanta 未定未定

Jyoti Structures インフラ 520億ルピー Sharad Shanghai-led consortium 80億ルピー 85%

Amtek Auto 自動車部品 1,250億ルピー Liberty House UK 350億ルピー 72%

買い手スポンサーが既に決まっているインド破産法案件の事例

破産法施行当初から開始された案件は、鉄鋼会社を中心にスポンサーが確定し始めている

出所：Avendus Wealth Managementよりデロイトトーマツファイナンシャルアドバイザリー合同会社作成


大手グローバルファンドの動向

インドにおける不良債権市場は14兆インドルピー（約23兆円）と言われており、大手グローバル投資ファンドもインドの巨大な不良債権市場を狙い活発的に展開中

大手グローバル投資ファンドも相次ぎ現地パートナーと提携を進める

ファンド名国ファンド規模現地パートナーインド戦略

Apollo Global 米 $230 bil. ICIC Group $1 billion規模のファンド設立中

Brookfield Asset カナダ $250 bil. State Bank of India JV組成ファンド$1 billion規模検討

CDPQ 仏 $286 bil. Edelweiss GroupEdelweissの資産再建会社（Asset

Reconstruction Company: ARC）に2割出資

JC Flower 米 $10 bil. Ambit Financial Services ARCをインドで設立

Lone Star Funds 米 $ 70 bil. IL&FS インフラ向けに$1 billionファンド組成

Bain Capital 米 $ 75 bil. Piramal Group インド不良債権に$1 billionコミット

SSG Capital Management 香港 $ 2 bil. In search アジア向けに$2billion調達中

Oaktree Capital 米 $100 bil. In search グローバルファンド活用

出所：India Business Today, December 2017よりデロイトトーマツファイナンシャルアドバイザリー合同会社作成

12


破産手続きにおける主要な当事者

破産会社

Resolution Applicant A

Resolution Applicant B

Resolution Applicant C

Resolution Applicant D

債権者委員会（金融債権者）

管財人(Resolution Professional:

RP)

Insolvency & Bankruptcy Board of India

（インド破産委員会）

Insolvency

Agency

Adjudicating

Authority

(NCLT)

Information

Utilities

インド政府機関

対象会社側買い手候補（再生計画申請者）

FA

FA

FA

FA

インドの会計事務所、コンサル会社、弁護士事務所等

インド国内外の政府系銀行、民間銀行、ファンド等

管財人の主な役割：① CIRP期間における破産会社の経営② 破産会社の財務状況の把握（特に債務残高の確定）

③ 入札プロセスのマネジメント（買い手候補募集、資料・情報の準備、連絡・やり取り等）

IBC施行に伴い、破産手続きおよび再建専門家らを監督する機関として、インド破産委員会が設立。その直下にNCLT（国会会社審査判所）を置き、政府側の関係者を整理した

債権者委員会の主な役割：① 金融債権者のみで構成（事業債権者・関連会社を除く）

② RPの重要決定事項（資産の売却、借入調達、担保設定、訴訟の取り扱い等）についての承認

③ 75%以上（債務額ベース）の賛成により再生計画を承認

NCLTの主な役割：① インド法人に関わる破産手続きの監督機関② 破産手続きの申立の受付及び再生計画の承認。また、その間の手続き監督


IBCに基づく破産手続きの流れ

RP（管財人）の選定RPからの公告

現経営陣から管財人に経営権が移る

モラトリアム期間の開始。モラトリアム期間中は以下が禁止：訴訟起訴・係争中の起訴追行

資産譲渡・担保設定担保権の実行財産の移動債務の返済

再生計画申請者によるEOI提出（一次入札）

RFPの開示

原則、金融債権者のみで構成される

破産手続き開始を対象会社のウェブサイトに公開

意向表明書の提出

意向表明書が承認された申請者に対してのみ、再生計画の記載要件、今後の手続、評価基準等が示されたプロセスレターをRPが開示

サイトビジット、マネジメントインタビュー

再生計画の作成、提出

一般的な再生計画の記載事項：債権者団に対する返済額および返済計画

具体的な再生計画（ビジネスプラン）

ストラクチャー（株式取得、事業譲渡、会社分割海外子会社の取り扱い等）

クロージングの前提条件裁判所による免除・免責（過去の契約違反、未払い債務等）

債権者委員会によるSuccessful Resolution

Applicant（落札者）の選定

再生計画の最終版をNCLTに提出

債権者委員会との調整（必要に応じて）

再生計画の実行

清算手続き(Liquidation)

Approve

Reject

180日（最長270日）期間

3ヵ月程度

180日（延長を含め最長270日）以内に再生計画の提出が必要であり、再生計画申請者はタイトな時間軸の中で入札準備を行うこととなる

再生計画申請者によるDD及び再生計画の提出

（二次入札）

債権者委員会の設立


弁済のウォターフォール（資金の流れ）

各債権者グループに対する弁済順位・支払いタイミングは、各グループの権利によって異なる。他国の制度と異なり、インドの破産法では、事業債権者に対する権利が低いのが特徴としてあげられる

金融債権者の返済率を高めつつ、事業継続観点から事業債権者へ配慮する必要がある。他社事例から、金融債権者のヘアカットは40～70％となっている

Workman コスト

RP コスト

事業債権者

（民間・政府）

金融債権者

（担保・一般）

金融債権者

（反対）

NCLT承認から30日以内支払い

全額返済優先債権の扱い

Liquidation Value

以上

ヘアカット後の返済額

Liquidation Value

以上

回収権利の優先順位支払のタイミング債権者グループ




返済スケジュールは自由に設計可能

全額返済優先債権の扱い


再生計画の重要ポイント

再生計画を作成にあたり決まった内容はなく、案件によりRFP記載の要件は異なるが、重視すべきポイントは以下のとおりである

• 事業計画は対象会社から提示されず、再生計画申請者が新規作成する必要がある

• 妥当性の高い事業計画、それを裏付ける申請者の実績（マネジメント力、資金力、技術力、ターンアラウンド経験）

• 債務返済額とは別に事業再建にあたり設備投資等が必要となる可能性があり、資金の準備状況についても記載が必要となる

• 取引実行の前提条件として、必要な許認可の取得、過去の訴訟等から発生し得る賠償責任等からの免責・免除を含むことが検討されるが、条件は少ない方が有利に働く

• 金融債権者に対しては、返済期間が自由に設定可能であるため、アップフロントの支払い額及び今後の返済計画のバランスが重要となる

• 事業債権者に対しては、今後の事業継続の観点（重要性）から返済額を決定する必要がある

• その他関係者（RP、Workmen、税務当局等）への対応

各債権者グループへの債務返済パッケージ

ビジネスプラン（再生計画）

前提条件（免責・免除、当局からの許認可等）

再生計画申請者について

• 再生計画申請者の信用力、市場における評価• IBC 29条に基づく、破産会社の株主との関係


インド破産法案件における主な留意点

時間制限付きのプロセス

対象会社の価値評価

限定的な情報

表明保証

関連子会社

税務関連

180日（最長270日）までに債権者委員会の承認の上、NCLTへの届出手続きが必要となるため、期限の約2ヶ月前に再生計画を提出することが必要となる

対象会社の価値を評価するにあたり、過去の実績は参考程度として、競合他社の動向や市場の成長性等を評価した上で、将来の事業計画を作成しバリュエーションを行う

破産手続きの開始とともに、経営権がRPに移行されるため、破産会社の既存経営陣からのDDにおける協力は限定的になりがちになる

一般的なM&Aでは既存株主が売り手であるが、破産法案件の場合、株主は存在せず、既存債権者が売り手

となるため、買い手保護として使われる表明保証は期待できない。よって、不確定リスクは価格に反映するか、NCLTからの免除・免責を条件に取引をすることが想定される

RPは破産会社の経営を担うが、その権限は関連子会社までは及ばない。そのため、関連子会社に関する情報は限定されるケースが多く、現地訪問さえ拒否される可能性もある。特に海外子会社の場合、NCLTからの免除・免責条項が承認されない可能性もある

財務関連については、債務免除益に関する課税の取り扱い、欠損金の取り扱い、投資ストラクチャー等、検討事項が多い。税務当局との係争が存在することも想定され、再生計画作成上も免除・免責条項での手当が必要である

一般的なインドM&A取引と進め方が異なるため、破産法案件の経験が豊富な外部アドバイザー（FA）を起用することが必要となる

IBCの法制度は未だ不完全

2016年に施行されたばかりの法制度であり、今後も制度変更が予想される。また、進め方の詳細については、各案件のRPの裁量により決定される可能性がある


インド破産法案件は何故チャンスなのか？

インドにおいて破産会社を再生するノウハウ・人材資源が必要となるが、希少価値の高いインドアセットを非常に割安な価格で買収する機会である

インドでの魅力的なプラットフォームを安価で買収する貴重な機会

1. 破産法施行により、法制度が整理され、手続きがより明確化されている

2. 希少価値の高いアセットの売り出し

3. 大幅に割安な価格で取得できる可能性

4. 負債額が適切な規模に整理された上での投資が可能

5. 180日（最長270日）と時間制限がついているので早期決着が可能


潜在的な案件パイプライン（１）

インド準備銀行は昨年、不良債権処理を急速に進めるために、不良債権額残高が特に高い12社について、強制的に破産手続きを開始した。これら12社の不良債権残高の合計は、現在における市場全体の不良債権残高総額の約32％を占める

想定為替レート：1 INR = 1.6339 JPY

出所：Avendus Wealth Managementよりデロイトトーマツファイナンシャルアドバイザリー合同会社作成

鉄鋼55%

インフラ/EPC

25%

テキスタイル9%

造船6%

自動車部品5%

NTLT1号案件のセクター構成

NCLT 1号リスト

会社名セクター債権残高(億円) ヘアカット率 CIRP期限

ABG Shipyard 造船 2,614 80% 2018/4/28

Alok Industries テキスタイル 4,248 60% 2018/4/18

Amtek Auto 自動車部品 2,042 72% 2018/4/20

Bhushan Power & Steel 鉄鋼 6,879 60% 2018/4/22

Bhushan Steel 鉄鋼 7,679 25% 2018/4/22

Electrosteel Steels 鉄鋼 1,748 45% 2018/4/17

Era Infra インフラ(EPC) 1,895 80% 2018/11/13

Essar Steel 鉄鋼 7,189 17% 2018/4/29

Jaypee Infratech インフラ(EPC) 2,124 50% 2018/5/6

Jyoti Structrures インフラ(EPC) 850 85% 2018/3/31

Lanco Infra インフラ(EPC) 6,536 75% 2018/5/4

Monnet Ispat 鉄鋼 1,552 72% 2018/4/14

合計 45,357


潜在的な案件パイプライン（2）

RBIは更なる25社をIBCプロセスに強制的に入れた。これらはインド市場においての現在市場に出回っているNPA残高の15％を占める

想定為替レート：1 INR = 1.6339 JPY 出所：Avendus Wealth Managementよりデロイトトーマツファイナンシャルアドバイザリー合同会社作成

会社名セクター債務残高(億円) CIRP期限

Amtek Ring Gears 自動車部品 327

Asian Colour Coated Ispat 鉄鋼 572

Castex Technologies 自動車部品 1,029 2018/9/16

Coastal Projects Ltd インフラ(EPC) 605 2018/10/5

East Coast Energy エネルギー 817

Essar Projects インフラ(EPC) 719

IVRCL インフラ(EPC) 899 2018/11/29

Jai Balaji Industries 鉄鋼 572

Jayaswal Neco Industries Ltd 鉄鋼 654

Metalyst Forgings 自動車部品 572 2018/11/11

Monnet Power エネルギー 1,389

Nagarjuna Oil Refinery 石油 817

Orchid Pharma 製薬 507 2018/5/20

Ruchi Soya Industries 食品加工 1,961 2018/9/15

SEL Manufacturing Company テキスタイル 670

Shakti Bhog 食品加工 490

Soma Enterprise インフラ(EPC) 310

Transstroy India インフラ(EPC) 278

Unity Infraprojects インフラ(EPC) 572 2018/6/11

Ushdev International エネルギー 1,160

Uttam Galva Metallic 鉄鋼 376

Uttam Galva Steel 鉄鋼 1,013

Videocon Industries コングロマリット 3,595

Visa Steel 鉄鋼 605

Wind World India Infra インフラ(EPC) 490

合計 20,996

インフラ/EPC

19%

鉄鋼18%

コングロマリット17%

エネルギー16%

食品加工12%

自動車部品9%

石油/EPC

4%

テキスタイル3%

製薬2%

NTLT2号案件のセクター構成


DTFA（Deloitte Tohmatsu Financial Advisory）および担当者の紹介

21


植村健二コーポレートファイナンシャルアドバイザリー

シニアバイスプレジデント

会社概要・代表者

22

会社概要

社名：デロイトトーマツファイナンシャルアドバイザリー合同会社Deloitte Tohmatsu Financial Advisory LLC

設立： 2001年6月

資本金： 3億円

所在地：東京〒100-0005

東京都千代田区丸の内3-3-1 新東京ビルTEL：03-6213-1180

名古屋〒450-6337

愛知県名古屋市中村区名駅1-1-1 JPタワー名古屋TEL：052 -565-5310

大阪〒541-0042

大阪府大阪市中央区今橋4-1-1 淀屋橋三井ビルディングTEL：06-4560-6043

福岡〒810-0001

福岡県福岡市中央区天神1-4-2 エルガーラTEL：092-751-1813

代表者：烏野仁

人数： 603名（2017年11月末日現在）

グループ会社：

デロイトトーマツ PRS株式会社デロイトトーマツアンカーマネジメント株式会社

URL： www.deloitte.com/jp/dtfa

DTFAインド室室長

経歴

2012年11月から2015年11月までデロイト・ムンバイオフィスに出向。

日本企業に対するインドM&Aアドバイザリー業務を担当し、数多くの

インド案件に関与。帰国後も引き続き、インドM&Aアドバイザリーに

従事。

外資系証券にて通信セクターの株式アナリスト業務に従事後、創業

当時の通信ベンチャーに入社。経営企画策定、海外のPEファンド・

VC・銀行等からの資金調達業務、株式公開実務、事業買収、事業

戦略部立上げ等に携わる。その後、外資証券会社において投資銀

行業務に従事。PEファンドに対する投資・LBOファイナンスやM&Aア

ドバイザリー業務を担当。

米国ミネソタ州マカレスター大学経済学部卒業

デロイトトーマツグループは日本におけるデロイトトウシュトーマツリミテッド（英国の法令に基づく保証有限責任会社）のメンバーファームおよびそのグループ法人（有限

責任監査法人トーマツ、デロイトトーマツコンサルティング合同会社、デロイトトーマツファイナンシャルアドバイザリー合同会社、デロイトトーマツ税理士法人およびDT

弁護士法人を含む）の総称です。デロイトトーマツグループは日本で最大級のビジネスプロフェッショナルグループのひとつであり、各法人がそれぞれの適用法令に従い、

監査、税務、法務、コンサルティング、ファイナンシャルアドバイザリー等を提供しています。また、国内約40都市に約9,400名の専門家（公認会計士、税理士、弁護士、コン

サルタントなど）を擁し、多国籍企業や主要な日本企業をクライアントとしています。詳細はデロイトトーマツグループWebサイト（ www.deloitte.com/jp ）をご覧ください。

Deloitte（デロイト）は、監査、コンサルティング、ファイナンシャルアドバイザリーサービス、リスクアドバイザリー、税務およびこれらに関連するサービスを、さまざまな業種

にわたる上場・非上場のクライアントに提供しています。全世界150を超える国・地域のメンバーファームのネットワークを通じ、デロイトは、高度に複合化されたビジネスに

取り組むクライアントに向けて、深い洞察に基づき、世界最高水準の陣容をもって高品質なサービスをFortune Global 500® の8割の企業に提供しています。“Making

an impact that matters”を自らの使命とするデロイトの約245,000名の専門家については、Facebook、LinkedIn、Twitterもご覧ください。

Deloitte（デロイト）とは、英国の法令に基づく保証有限責任会社であるデロイトトウシュトーマツリミテッド（“DTTL”）ならびにそのネットワーク組織を構成するメンバー

ファームおよびその関係会社のひとつまたは複数を指します。DTTLおよび各メンバーファームはそれぞれ法的に独立した別個の組織体です。DTTL（または“Deloitte

Global”）はクライアントへのサービス提供を行いません。Deloitteのメンバーファームによるグローバルネットワークの詳細は www.deloitte.com/jp/about をご覧ください。

本資料は皆様への情報提供として一般的な情報を掲載するのみであり、その性質上、特定の個人や事業体に具体的に適用される個別の事情に対応するものではありま

せん。また、本資料の作成または発行後に、関連する制度その他の適用の前提となる状況について、変動を生じる可能性もあります。個別の事案に適用するためには、当

該時点で有効とされる内容により結論等を異にする可能性があることをご留意いただき、本資料の記載のみに依拠して意思決定・行動をされることなく、適用に関する具体

的事案をもとに適切な専門家にご相談ください。


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