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INSTITUTO POLITÉCNICO DE VIANA DO CASTELO

ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO

Mestrado em Turismo, Inovação e Desenvolvimento

1º Ano – 2º Semestre

Disciplina de Marketing Estratégico no Turismo

Flying Monkeys - Plano de Marketing estratégico

Alunos:

Carlos Domingues, n.º 6161 Paulo Carrança, n.º 176

Pedro Silva, n.º 6226

Ano Lectivo: 2010-2011

Docente

Dra. Madalena Dinis

Viana do Castelo, 15 de Junho de 2011

Conteúdo 1. Introdução/Sumário Executivo .............................................................................................. 1

2. Metodologia .......................................................................................................................... 2

3. Diagnóstico da Situação de Marketing .................................................................................. 2

a. Análise Externa ................................................................................................................. 2

i. Macroambiente: PESTA ................................................................................................... 2

Contexto Político ................................................................................................................... 2

Contexto Económico ............................................................................................................. 3

Contexto Sócio – Cultural ..................................................................................................... 3

Contexto Tecnológico ........................................................................................................... 4

Contexto Ambiental .............................................................................................................. 4

ii. Microambiente .................................................................................................................. 5

Mercado ................................................................................................................................. 5

Concorrência ......................................................................................................................... 5

Análise de Mercado de Clientes ............................................................................................ 5

Fornecedores ......................................................................................................................... 6

b. Análise Interna .................................................................................................................. 6

Recursos Humanos ................................................................................................................ 6

Disponibilidade financeira .................................................................................................... 6

Motivações ............................................................................................................................ 7

Localização da empresa ........................................................................................................ 7

Território necessário .............................................................................................................. 7

4. SWOT ................................................................................................................................... 8

a. SWOT Cruzada ................................................................................................................. 9

5. Definição de Objectivos ...................................................................................................... 11

6. Segmentação e Posicionamento .......................................................................................... 12

a. Segmentação ................................................................................................................... 12

i. Cliente Empresarial ......................................................................................................... 14

ii. Cliente Jovens estudantes ................................................................................................ 14

iii. Cliente Jovens Activos (empregados) ......................................................................... 15

iv. Turistas estrangeiros .................................................................................................... 15

b. Posicionamento ............................................................................................................... 16

Resumo Posicionamento ............................................................................................................. 16

7. Decisões de Marketing Mix ................................................................................................ 17

a. Cliente empresarial .............................................................................................................. 17

i. Variável Produto ................................................................................................................. 17

ii. Variável Preço ..................................................................................................................... 17

iii. Variável Promoção / Comunicação ................................................................................. 18

iv. Variável Distribuição ...................................................................................................... 18

b. Clientes jovens estudantes ................................................................................................... 19





c. Clientes jovens activos ........................................................................................................ 20





d. Turistas estrangeiros ............................................................................................................ 21





8. Orçamentação ...................................................................................................................... 22

9. Monitorização e Controlo .................................................................................................... 26

10. Bibliografia ..................................................................................................................... 28

Flying Monkeys – Marketing Plan

~ 1 ~

1. Introdução/Sumário Executivo

Este plano pretende definir a estratégia de marketing a adoptar pela empresa

Flying Monkeys, uma empresa ainda na fase de ideia, mas que se pretende iniciar

rapidamente. Esta empresa é uma proposta de três alunos do Mestrado em Turismo,

Inovação e Desenvolvimento, que pretendem assim satisfazer uma das maiores

necessidades turísticas da cidade de Viana do Castelo: actividades de animação que

ocupem o tempo dos turistas, que os entretenham e divirtam e, que aumentem as suas

estadias.

Numa primeira fase será realizada um diagnóstico da situação de marketing,

externa e interna, para assim poder avaliar a situação da empresa e do ambiente em que

esta se pretende inserir e actuar.

De seguida será realizada uma análise SWOT para antecipar surpresas

(agradáveis ou desagradáveis) e melhor planear o futuro da empresa, tendo em conta

que se pretende aproveitar as oportunidades e minimizar as ameaças ao máximo. Para

tornar a empresa mais forte serão determinados os seus pontos fortes e os seus pontos

fracos para assim verificar possíveis melhorias a realizar.

Após a análise SWOT, será realizada a segmentação do mercado de clientes,

para assim determinar quais serão os clientes desta empresa e como chegar até eles para

que comprem os serviços da Flying Monkeys. Será ainda determinado o

posicionamento da empresa, tanto na sua área de actividades como nas suas

características únicas e que a distinguem de outras empresas.

Seguidamente, serão estruturadas as decisões do marketing mix de cada

segmento previamente determinado. Cada um destes segmentos tem características

únicas e, assim sendo, o marketing mix deve ser adaptado a cada um deles para assim

maximizar os esforços da empresa e aumentar os seus lucros.

O passo seguinte é a orçamentação. Será quantificado qual o montante inicial de

investimento da empresa e as suas rubricas, e ainda determinado como se pretende

assumir esse investimento, uma vez que a empresa não tem capacidade financeira para

tal.

Por fim, será determinado como será realizada a monitorização e controlo das

decisões tomadas até este capítulo, para assim poder segurar o investimento e o futuro

da empresa e antecipar (e resolver) quaisquer imprevistos que possam surgir.


~ 2 ~

2. Metodologia

Este trabalho irá ter uma componente prática muito forte e muito presente, aliás,

será esta componente a essência e a parte mais importante de todo o trabalho. No

entanto, torna-se sempre necessário incorporar uma primeira parte teórica que irá

permitir o enquadramento dos temas e dos pontos abordados. Assim, para a realização

deste trabalho foi necessário recorrer apenas a fontes secundárias.

Secundárias, porque foi necessário realizar uma revisão bibliográfica dos

assuntos abordados, para os identificar e compreender, permitindo posteriormente ao

grupo tomar decisões para a empresa.

A parte prática, que será a componente mais importante deste trabalho, consiste

na realização de um plano de marketing para a empresa Flying Monkeys, empresa de

arvorismo que se pretende criar em Viana do Castelo. O presente plano visa estabelecer

as melhores estratégias de marketing para garantir o sucesso da empresa.

O trabalho foi realizado de acordo com as regras estabelecidas no Guia de

Apresentação de Trabalhos Académicos, para assim estar em conformidade com as

normas em vigor.

3. Diagnóstico da Situação de Marketing

a. Análise Externa

i. Macroambiente: PESTA

Contexto Político Portugal vive em democracia, numa situação equilibrada entre 2 partidos, com

órgãos nacionais eleitos e órgãos locais eleitos. No contexto turístico, o quadro de

análise e decisão incumbe aos Municípios, ao nível do licenciamento e ao nível das

acessibilidades ao empreendimento; incumbe ao Turismo de Portugal (Administração

Central, na tutela do Ministério da Economia, Inovação e Desenvolvimento/Secretaria

de Estado do Turismo) o registo e licenciamento das empresas de animação turística.

Existe uma política pública de favorecer o investimento privado, através da

atribuição de incentivos e apoios a investimentos privados, sendo esta política

acompanhada ao nível do Poder Local, através da criação de mecanismos de apoio

específicos para as micro-empresas e PME´s, referindo-se o PRODER (ADRIL, onde

está integrado o território de Viana do Castelo), com apoios até 70% (a fundo perdido) e


~ 3 ~

a MVC Finicia, com empréstimos bancários, trabalhados pelo Município de Viana do

Castelo.

Contexto Económico Região do Alto Minho, enquanto distrito que sendo industrial, é de serviços, uma

das regiões com índices de desenvolvimento mais baixos, com boas acessibilidades,

agora com custos acrescidos, devido à introdução de portagens nas ex-SCUT, no quadro

dos serviços distingue-se a actividade turística, sendo 90% da oferta turística empresas

de pequena dimensão, com um tecido considerável de empresas de natureza familiar.

A existência de um quadro económico de dificuldades, em que as viagens de

lazer são uma das despesas familiares a limitar, a opção dos destinos de proximidade

são uma das formas de enquadrar os investimentos na região, beneficiando de centros

urbanos de considerável importância, como a Área Metropolitana do Porto e a Galiza,

mesmo o distrito de Braga enquanto um dos mais jovens do país e mais propenso a esta

actividade.

O quadro de apoio financeiro para a actividade turística, promovida por micro-

empresas e PME´s, no âmbito do PRODER, criam condições de empreendedorismo de

qualidade, que podem beneficiar o aparecimento de novos projectos empresariais,

assentes numa divisão de risco de investimento, através de apoios financeiros de

natureza não reembolsável (a fundo perdido), como é o caso do PRODER.

O quadro actual de disponibilidade da Banca em assegurar empréstimos

bancários é menor, face à intranquilidade dos mercados e ao crédito malparado, pelo

que favorecem-se projectos com capitais próprios, em desfavor do recurso a empréstimo

bancário.

Contexto Sócio – Cultural A região é dotada de ensino superior politécnico público e de uma universidade

privada, com uma população essencialmente envelhecida, com a maior parte dos

concelhos da região a perder população, à excepção de Ponte de Lima e Viana do

Castelo, com muita migração de jovens, após efectuarem estudos superiores noutras

regiões do país.

Viana do Castelo tem um curso superior de turismo, bem como ofertas de

formação superior no domínio das artes, do design, do desporto, da natureza e

tecnologias de informação (entre Ponte de Lima, Viana do Castelo, Valença e Melgaço).


~ 4 ~

O Alto Minho é dotado de recursos de excepcional quantidade e qualidade no

domínio da natureza e etnografia, com oferta cultural considerável face à dimensão

populacional do território.

Contexto Tecnológico A região está apetrechada, de forma razoável, de meios tecnológicos, num

quadro de desenvolvimento muito assente no investimento dos Municípios e do Instituto

Politécnico de Viana do Castelo, onde a internet, as acessibilidades e os meios e

ferramentas de promoção modernas fazem já parte do tecido empresarial e dos serviços

públicos.

Ainda que assentes em meios básicos de desenvolvimento, como é a actividade

do arvorismo, esta actividade beneficia do quadro de desenvolvimento excepcional, em

que a promoção (e-promoção) e a comercialização (e-commerce) assumem um papel

fundamental nestas estruturas empresariais, tornando com diminutos custos acessíveis

estes projectos a uma dimensão maior de destinatários, parte dos quais enquadrados na

faixa etária a privilegiar, num público mais jovem, alargando a escala.

As ferramentas promocionais da internet, nomeadamente a promoção “viral”, o

facebook e outras redes promocionais, em que a capacidade de disseminação da

informação é considerável, são elemento vital para o desenvolvimento de um projecto

empresarial inovador.

Contexto Ambiental A actividade do arvorismo deve ser sustentável para os territórios em que esta

for desenvolvida, sendo numa actividade de lazer de usufruto e de contacto com a

natureza, em equilíbrio e assente em valores do ecoturismo. Estes mesmos valores

devem ser salvaguardados, e muitas vezes são mesmo controlados por entidades como o

ICNB (Instituto de Conservação da Natureza e Biodiversidade) para garantir a

preservação do meio-ambiente. O passo mais importante cabe à empresa, a quem

compete ter uma filosofia de preservação, não só para proteger o seu recurso mais

importante e o core do seu produto, mas também para cultivar estes mesmos valores

junto dos seus clientes.


~ 5 ~

ii. Microambiente

Mercado Esta actividade encontra-se enquadrada nas actividades de animação turística,

promovidas por empresas de animação turística, sobretudo constituídas por empresas de

pequena dimensão, com recursos humanos de número variável em função da época e da

procura.

A actividade de arvorismo, não sendo recente, é ainda de diminuta oferta no

Norte de Portugal e, em particular, no Minho, sendo o projecto mais assinalável e de

dimensão a considerar Ribeira de Pena (Penaventura).

Concorrência Face à diminuta oferta, este projecto assume um claro papel de inovação no que

respeita à procura e à oferta, concorrendo com oferta de serviços de animação na área

do pedestrianismo e montanhismo, onde se assinala o território do PNPG.

A proximidade da Galiza e de Ribeira de Pena são os mercados concorrenciais

de maior relevância para o projecto.

Análise de Mercado de Clientes O turismo de natureza e o touring representam produtos de peso considerável na

actividade turística no Norte de Portugal, Minho e Alto Minho, seja pela existência de

um elevado número de áreas protegidas, onde se assinala com especial relevância o

Parque Nacional Peneda-Gerês (único Parque Nacional), seja pelo Património da

Região (monumental e cultural).

São produtos de épocas média e baixa, para consumidores até 50 anos de idade,

com relevância para jovens até 35 anos, com acessibilidade própria (viatura própria ou

rent-a-car), em que a actividade do arvorismo surge associada a outras actividades de

lazer de exploração, activas e da descoberta.

Integrada em produtos que congreguem diversas actividades, assentes em

estruturas de fixação, podem atrair mercados de proximidade, como da Galiza, de Braga

e AM Porto, bem como mercado externo, sobretudo articulados com operadores

turísticos de turismo activo / turismo de natureza, do remanescente mercado espanhol e

do mercado francês/alemão.


~ 6 ~

Fornecedores Este público está assente numa lógica de fornecedores dos materiais necessários

para a actividade do arvorismo (cordas e demais materiais), bem como empresa na área

da internet e tecnologias.

O investimento neste projecto empresarial contempla:

• Aquisição e instalação de cordas/percursos nas árvores;

• Material da actividade (arnês, capacete de protecção, mosquetão, oito / descensor, luvas, corda de segurança)

• Aquisição/construção de uma sede/casa de apoio em materiais e técnicas apropriadas para o local/actividade (ex: bungalow);

• Concepção e manutenção de sítio na internet; • Assegurar presença nas redes sociais (facebook, hi5, twitter, outras);

• Seguros de actividade.

b. Análise Interna

Recursos Humanos De pequena dimensão, com um quadro próprio composto por 4 pessoas (gerente,

comercial, 2 guias), com capacidade de integrar, em função da procura e da época, mais

guias para prestação de serviços ocasionais. Os recursos humanos da Flying Monkeys

serão, na sua maioria, os próprios promotores do projecto, sobretudo numa primeira fase

de iniciação de actividade, para garantir uma excelente introdução na empresa no

mercado. Os promotores têm formação superior na área do turismo, experiência com

clientes e em áreas de valor para a empresa: atendimento de clientes, marketing e

contabilidade. Pode acrescentar-se ainda que os promotores se encontram muito

motivados para a realização deste projecto pois acreditam que irá preencher uma lacuna

existente no turismo de Viana do Castelo: mais actividades de animação turística para

entreter (e ocupar) os turistas e visitantes da cidade. Uma vez que os promotores

também são jovens, acredita-se que poderão criar uma ligação mais forte com os seus

clientes, conduzindo assim para a sua satisfação e fidelização.

Disponibilidade financeira Num quadro de investimento assente na criação da estrutura do arvorismo, com

aquisição de materiais e promoção de custo baixo, bem como na organização da

empresa, exige investimento próprio que pode ser complementado com apoios

financeiros (Proder, por exemplo), que permitam recuperar mais rapidamente o


~ 7 ~

investimento inicial, contemplando o investimento próprio (entre 30 a 40%), meios

próprios ou com recurso a financiamento bancário.

Motivações Natureza e touring (procura); desenvolvimento de actividade profissional em

ambiente saudável e em que seja possível o contacto com turistas, numa actividade de

contacto directo com o consumidor (empresa).

Localização da empresa No início existiam 3 localizações propostas:

- Monção, proximidade do PNPG, beneficia; proximidade com Galiza, beneficia;

- Cerveira, proximidade com Galiza; - Santa Luzia, Viana do Castelo, terrenos públicos.

Após deliberação do grupo, e após reunião com diversas entidades públicas e

privadas, foi escolhida como localização o Monte de Santa Luzia, tendo em conta as

condições especiais de cedência do terreno oferecidas pela Câmara Municipal de Viana

do Castelo. A empresa localiza-se em espaço natural, com grande beleza paisagística,

com óptimas acessibilidades ao dispor da cidade (Central Camionagem, Estação de

Comboios, A28 e A27), perto do litoral e com todos os outros recursos e ofertas

disponíveis na cidade para complementar o serviço da Flying Monkeys.

Território necessário 5.000 M2, com árvores de grande porte, que permitam instalar o equipamento

necessário para a realização de actividades de arvorismo e, um pequeno bungalow que

servirá de apoio às actividades.


~ 8 ~

4. SWOT

PONTOS FORTES (Strengths) PONTOS FRACOS (Weaknesses)

S1 – Elevada Motivação por parte dos

recursos humanos para criação da empresa e

prestação de um serviço de qualidade

S2 – Recursos humanos com formação

superior em diversas áreas e elevada

competência para lidar com clientes

S3 – Boa relação com a C. Municipal VC e

outras entidades públicas e privadas

W1 – Falta de capacidade financeira para

suportar a totalidade do investimento inicial

necessário

W2 – Falta de formação dos RH nas

características técnicas e de segurança do

arvorismo

W3 - Dificuldades para achar a localização

ideal/exigências específicas da actividade

W4 – Acesso para o terreno

OPORTUNIDADES (Opportunities) AMEAÇAS (Threats)

O1 – Localização próxima de diversas

escolas de turismo (RH)

O2 – Localização próxima de diversas

escolas (clientes)

O3 - Procura crescente de Desportos de

Aventura / Saúde e Bem-estar / Turismo de

Natureza / Cultura

O4 – Proximidade da Galiza (região

Portugalicia), distrito de Braga e da Área

Metropolitana do Porto

O6 – Existência de mais apoios financeiros

para o Norte de Portugal, para animação

turística e empreendedorismo

O7 – Proximidade do Aeroporto Francisco

Sá Carneiro (Maia) e oferta low cost para

atrair clientes jovens

O8 – Diminuta oferta desta tipologia de

animação turística, com mercado por

explorar

O9 - Possibilidade de desenvolvimento de

parcerias com hotelaria, restauração e

postos de turismo, ao nível da comunicação

O10 - Actividade enquadrada em 2 produtos

estratégicos para o Norte de Portugal no

PENT (Touring e Turismo de Natureza)

O11 - potencial turístico da Floresta de

Santa Luzia por explorar

T1 – Instabilidade financeira nacional /

mundial

T2 – Burocracias (Legislação) para a

criação deste tipo de Empresas

T3 – Desconhecimento por parte do público

em geral deste tipo de produto

T4 – Associação de insegurança a este tipo

de actividade

T5 – Condições climatéricas que nem

sempre são adequadas para este tipo de

actividade (imprevisibilidade)

T6 – Provável entrada de concorrentes no

mercado ou escolha de serviços substitutos

pelos clientes

T7 – Possibilidade de incêndios florestais


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a. SWOT Cruzada

S1 e O3 – A crescente procura por actividades de desporto e aventura, somada

com as tendências da procura por actividades de saúde e bem-estar consiste numa

necessidade que a criação da empresa, tão desejada pelo grupo, irá suprimir.

S2 e O8 – A elevada formação dos recursos humanos da empresa, após

formação nas actividades de arvorismo, terá condições para proporcionar um serviço de

elevada qualidade e que irá não só promover a sua actividade mas também contribuir

para desenvolver Viana do Castelo enquanto destino turístico. Enquanto empresa sem

concorrência na região, poderá tornar-se uma referência de renome nesta actividade.

S3 e O9 – A boa relação existente entre a empresa e a Câmara Municipal e

outras entidades públicas e privadas irá proporcionar o estabelecimento de parcerias

entre a empresa e outras entidades, sejam elas fornecedores ou outras com ligação à

actividade directa da empresa, ou até hotéis, restaurantes e outras com as quais se

possam criar programas (criar programas mais completos e com valor acrescentado,

diferenciadores e que fidelizem os clientes).

S4 e O3 - O Monte de Santa Luzia consiste numa grande extensão de território,

todo ele ocupado por árvores. Situa-se na cidade de Viana do Castelo, cidade recheada

de património, tradições, cultura e artesanato. Assim, a cidade de Viana do Castelo e as

actividades de arvorismo no Monte de Santa Luzia são aliados no aspecto em que juntos

podem atrair turistas e visitantes que têm cada vez mais motivações paralelas como o

interesse por culturas diferentes da sua e por actividades de turismo de natureza/

Aventura.

S1/S4 e O8 – A motivação por parte dos promotores em criar esta empresa de

animação turística num recurso tão belo como o Monte de Santa Luzia vai criar uma

oferta que será uma excelente oportunidade de negócio, não só para os promotores

como para a cidade de Viana.

S3 e T1 – A falta de capacidade financeira da Flying Monkeys poderá ser

combatida com o apoio da Câmara Municipal que tem interesse em que este projecto

seja realizado e, numa primeira instância, já concordou em colaborar cedendo o terreno

para as actividades.


~ 10 ~

S3 e T2 – As complicações burocráticas para inicio da actividade da empresa

poderão ser minimizadas uma vez que a empresa conta com a colaboração da Câmara

Municipal e de outras entidades públicas.

S2 e T3/T4 – A formação dos promotores e a sua experiência em diversas áreas,

sendo uma delas em Marketing, irá promover tanto este produto “desconhecido” que é o

arvorismo como a segurança das suas actividades.

S1/S2/S3/S4 e T6 – OS promotores deverão maximizar o uso de todos os seus

pontos fortes para se protegerem contra a entrada de concorrentes no seu mercado.

Desta forma, serão líderes de mercado e deverão conseguir manter a maioria da quota

de mercado para assegurar a sua liderança, através de um serviço de elevada qualidade.

S3 e T7 – A possibilidade de incêndios florestais é uma realidade muito real e

que pode ser um enorme contratempo para a actividade da empresa. A empresa deverá

tomar uso dos seus contactos públicos para assegurar sempre a protecção dos seus

clientes e dos seus equipamentos, bem como do seu maior recurso: o meio ambiente do

Monte de Santa Luzia.

W1 e O6 – A falta de capacidade financeira da empresa para o investimento na

empresa Flying Monkeys deverá ser contornada com o auxílio dos apoios financeiros à

sua disposição. A empresa deverá analisar correctamente a situação de forma a escolher

o apoio financeiro que mais se adeqúe à sua situação.

W2 e O2/O6 - A falta de formação dos recursos humanos da empresa deverá ser

eliminada beneficiando dos centros de formação à sua disposição e dos apoios

financeiros que, muitas das vezes, também asseguram a rubrica da formação dos

recursos humanos.

W3/W4 e O9 – A falta de uma localização ideal para as actividades da empresa

e, dos acessos para os mesmos, deverá ser revista com a colaboração de diversas

entidades, sobretudo a Câmara Municipal de Viana do Castelo, que terá sempre a

palavra mais importante. À semelhança de outros casos, o terreno para as actividades

poderá ser cedido pela Câmara Municipal que dispõe de terrenos excelentes para os

requisitos das actividades da empresa e, entidades como os Postos de Turismo poderão

servir de meios de promoção da empresa e das suas actividades.


~ 11 ~

W1 e T1 – A falta de capacidade financeira da empresa não deverá ser

potenciada pela instabilidade financeira mundial. Muitas das vezes os consumidores e

investidores retraem-se ao ouvir a expressão “instabilidade financeira”, mas também é

em momentos de crise que muitas vezes surgem oportunidades e cabe à empresa

determinar a estratégia mais adequada para evitar esses dissabores. Assim, a empresa

deve recorrer aos apoios financeiros à sua disposição para poder avançar com o

projecto.

W2 e T3/T4 – A falta de formação dos recursos humanos em arvorismo não

deverá ser fomentada pelo desconhecimento do público sobre esta actividade ou sobre a

sua segurança, pelo contrário, os recursos humanos deverão procurar obter a melhor

formação possível e prestar um serviço de elevada qualidade, segurança e

profissionalismo por fim a eliminar quaisquer rumores negativos sobre esta actividade.

W4 e T5/T7 – Não se deve permitir que o aspecto negativo de ter acessos menos

bons para as actividades da empresa seja somado à possibilidade de incêndios ou de

condições climatéricas adversas. Deverão ser encontradas formas alternativas de

proporcionar actividades atractivas ao clientes em épocas com menor procura.

5. Definição de Objectivos “Em todos os domínios de actividade é útil saber-se para onde queremos ir antes

de escolhermos o caminho” (Mercator; 1999, p. 452). Este planeamento permite-nos

delinear estratégias, ponderar decisões e antecipar possíveis dissabores para definir o

melhor “caminho” a tomar pela empresa.

A escolha prévia dos objectivos de marketing é extremamente importante pois:

• “Permite assegurar a coerência dessa estratégia com a política geral da empresa;

• Permite que todos os que nela participam estejam de acordo quanto aos objectivos que visam;

• Possibilita a construção de indicadores de performance da estratégia escolhida e clarifica os critérios de avaliação a tomar” (Mercator; 1999, p. 452).

Quanto ao número e ao tipo de objectivos, “very few businesses porsue only one

objective. Most business units porsue a mix of objectives, including profitability, sales


~ 12 ~

growth, market-share improvement, risk containment, innovativeness, reputation, and so

on” (Kotler, Bowen, Makens (2006, p. 89).

Dos objectivos referidos, os principais são:

• Objectivos de rentabilidade e de retorno do investimento; • Objectivos de volume e de quota de mercado; e • Outros objectivos de marketing, tais como imagem junto dos

consumidores/prescritores/fornecedores e, a satisfação dos clientes (Mercator; 1999, p. 452).

Quanto às suas características, os objectivos deverão ser:

• Quantitativos – tanto em tempo como em montantes/percentagens (sempre que possível, pois são mais fáceis de planear, implementar e controlar );

• Reais (passiveis de ser atingidos/cumpridos);

• Definidos de acordo com o planeamento e análises realizados, não de acordo com os desejos da “empresa”;

• Devem ser consistentes com a política e capacidades da empresa (Kotler,

Bowen, Makens (2006, p. 89).

Após esta pequena análise, podemos agora estabelecer objectivos para a

Flying Monkeys. São eles:

• Retorno de um lucro anual por sócio de 15.000€ no primeiro ano;

• Crescimento das receitas anuais num mínimo de 20%/ano; • Retorno do investimento inicial em 6 anos, através de apoio

financeiro (incentivo a fundo perdido de 60 a 70% do investimento);

• Iniciar actividade no início de Abril de 2012; • Atingir imagem de empresa inovadora e de qualidade entre os

consumidores e parceiros, através de estudo do índice de satisfação de clientes (inquérito ao cliente) e hotelaria e restauração (parceiros) e estudo de imagem da empresa e serviços nas redes sociais e junto da carteira de clientes.

6. Segmentação e Posicionamento

a. Segmentação É fundamental para qualquer empresa conhecer da melhor forma os seus

públicos, de forma a melhor se lhes adaptar e para agir da melhor forma sobre eles, mais

eficaz.


~ 13 ~

É importante referir que qualquer que seja o público, este nunca é homogéneo. É

composto por um conjunto de clientes distinto nas suas exigências, pelo que se exige à

empresa, e na implementação do seu plano de Marketing, que desenvolva metodologias

que permitam uma actuação eficaz junto dos públicos-alvo. (Mercator, p. 138)

O processo de segmentação inclui quatro etapas:

Escolha dos Critérios de Segmentação: Consiste em escolher os critérios e os

métodos em função dos quais se vai proceder à divisão do mercado. Será necessário

dividi-lo em função da idade dos consumidores, do seu rendimento, do local onde

habitam, nível de instrução, entre outros. (Mercator, p. 140)

Descrição das Características de Cada Segmento: Aqui é necessário conhecer

as suas características para poder decidir, quais as características a escolher e de que

forma abordar. (Mercator, p. 140)

A Escolha dos Segmentos: Depois de ter conhecimento de qual a dimensão e

características do mercado, a empresa deve decidir por quem se vai interessar. Aqui

pode então decidir-se entre uma estratégia concentrada (número reduzido de

segmentos), ou numa estratégia diferenciada (escolher para cada produto, uma política

diferente). A escolha entre estes segmentos é consequência entre três factores:

• A “Dimensão” dos diferentes segmentos, para que tenham lucro;

• A “Permeabilidade” desses segmentos à penetração de marcas concorrentes;

• As “Características” da própria empresa, o seu know-how, ou seja, os recursos disponíveis para responder às necessidades desses segmentos. (Mercator, p. 141).

Definição da Política de Marketing para cada um dos Segmentos

Escolhidos: Por fim, falta então definir qual o Marketing-Mix para cada um destes

segmentos. (Mercator, p. 141)

Depois de verificar o processo de segmentação, vamos analisar então especificamente

cada ponto da nossa empresa. Desta forma, em relação à escolha dos critérios dos

consumidores, o factor idade, e a região onde habitam será alguns dos factores em que

teremos maior atenção, e com maior relevância, sobretudo a idade, uma vez que (salvo

raros “aventureiros”), as pessoas de maior idade não irão realizar este tipo de actividade.

Desta forma, escolhemos quatro segmentos de mercado.


~ 14 ~

i. Cliente Empresarial No que diz respeito a este tipo de cliente, embora a média da idade deste

segmento é normalmente entre os 30 a 60 anos, este também pode estar interessado

neste tipo de produto, ou numa “parcela” do produto de forma a obter uma parte da

experiência do Arvorismo, mas de forma mais “soft”, de forma a fomentar o espírito de

equipa e o bom relacionamento profissional entre os seus recursos humanos.

O turismo de Portugal refere que cerca de 80% das experiências de turismo de

natureza têm como objectivo principal “Prática de actividades ao ar livre, de baixa

intensidade (passeios, excursões, percursos pedestres, observação da flora, entre outros).

(Turismo de Natureza, PENT, O Mercado, Definição, pag. 9) Ou seja, é uma

oportunidade de criar “sub-produtos”, como por exemplo, percursos de menor grau de

dificuldade para quem não se sente tanto “à vontade”, e para as pessoas que assim

preferirem, realizar os percursos mais conhecidos.

No que diz respeito à captação deste segmento, a empresa vai realizar formas de

promoção através do sítio na internet e parceiros (hotelaria e restauração) e empresas de

MI (Meetings and Incentives)

ii. Cliente Jovens estudantes Quanto a este cliente, um cliente bastante distinto, a forma como se vai atrair e o

preço que vamos oferecer será também por consequência diferente. Deste modo, vamos

tentar que este tipo de segmento realize as actividades mais de natureza “hard”, ou seja,

os percursos com maior grau de dificuldade, onde a exigência seja maior. Considera-se

deste modo actividades de natureza “hard”, aquelas que “requerem um elevado grau de

concentração…” (Turismo de Natureza, PENT, O Mercado, Definição, pag. 9). Desta

forma, vai-se apostar nos jovens com idades compreendidas entre os 15 e os 30 anos,

devido à sua “frescura” física e à vontade de conhecimento de novas actividades que

estejam “em voga”.

Quanto à forma de captação deste tipo de segmento, vamos tentar captar

sobretudo, escolas do ensino secundário e superior, com recurso a parcerias, de forma a

que estas “marquem” na sua agenda com os alunos, um dia para actividades

enquadradas com a natureza (sugestão de dia 21 de Março, dia da árvore, e toda a

Primavera), com preços bastante convidativos e especiais para grupos, por forma a

promover a empresa e os seus produtos junto dos jovens, para que estes publicitem os

mesmos junto dos seus amigos e da sua família através da promoção “boca-a-boca”.


~ 15 ~

iii. Cliente Jovens Activos (empregados) Este tipo de cliente, embora diferente do cliente empresarial, possui algumas

semelhanças, como a idade, que consideramos entre os 25 a 35 anos. Estes jovens que

são “activos”, são considerados os DINK’S (Double Income no Kids), ou seja, são

casais, que ainda não possuem filhos, o que permite que tenham algum tempo livre, e

que gostem de realizar algumas actividades de aventura e risco, aproveitando os

momentos antes de uma nova etapa na sua vida, (quando têm filhos). Deste modo, este

tipo de segmento vai procurar actividades de natureza hard, procurando então os trilhos

mais complexos de forma a aventurar-se, divertir-se e também publicar juntos dos seus

amigos (através das redes sociais), mostrando fotos das actividades, a experiência que

tiveram.

Deste modo, consideramos bastante importante captar este tipo de segmento com

bastante incidência nas redes sociais, (sobretudo através do facebook, mas também do

hi5 e do meebo), mas também através do nosso site na internet, tentando obter

publicidade, junto das páginas mais utilizadas por este segmento (como o Google,

Hotmail, ou Gmail).

iv. Turistas estrangeiros Em relação a este último segmento, ou seja, os turistas em si, sabemos que são

normalmente visitantes entre os 25 e os 50 anos, estrangeiros, sendo que aqueles que

estão interessados neste tipo de actividade, podendo ser de natureza mais soft ou hard.

Sendo a empresa localizada em Viana do Castelo, vamos tentar captar os turistas que

estão nos estabelecimentos hoteleiros da cidade mais importante, como o Flôr de Sal,

Axis Viana, Pousada de Sta. Luzia, mas também de outro tipo de segmentos, e por

ventura, mais interessados neste tipo de actividades, como é o caso dos turistas que

passam a sua estadia nas duas pousadas da juventude da cidade (Gil Eannes e Pousada

da Juventude). No entanto, queremos atrair os turistas estrangeiros não só da cidade,

mas também do Concelho, e dos Distritos fronteiriços (Braga e Porto), e dos hotéis mais

importantes, como em Braga o Melia Braga, e no Porto o Pestana Hotel, o Porto

Palácio, Porto Meridien (Tradicional pelo sua importância junto dos estrangeiros) entre

outros.

Desta forma, a captação deste segmento será sobretudo através da hotelaria, mas

também através da restauração (restaurantes principais da cidade), os operadores

turísticos da região do Porto e Norte de Portugal e as principais agências de Incoming.


~ 16 ~

b. Posicionamento

Pode definir-se posicionamento como uma escolha estratégica que procura dar

uma posição credível, diferente e atractiva a uma oferta no seio de um mercado e na

mente dos clientes. Esta definição realça três aspectos de um posicionamento.

• É uma “política” e não um resultado

• É uma decisão estratégica • Tem uma finalidade de “percepção” (Mercator, p. 154).

Deste modo, a imagem de um produto é o conjunto dos conhecimentos, crenças

e evocações que são associadas a uma oferta para um determinado público. A política

de marca preocupar-se-á com a imagem da marca, em toda a sua complexidade,

profundidade e riqueza. O posicionamento é a escolha, por parte da empresa, de traços

“salientes e distintivos” que permitam ao público situar o produto num universo de

produtos comparáveis e de o distinguir da concorrência. (Mercator, p. 154).

O posicionamento é uma forte “alavanca” de acção numa política de marketing

porque clarifica a oferta que se quer desenvolver e comunicar aos clientes. Um

posicionamento tem um horizonte temporal alargado. Apesar de os planos de marketing

serem actualizados anualmente, um posicionamento é um elemento de continuidade que

assegura, ao longo do tempo, a coerência de uma política. (Mercator, p. 156).

O Posicionamento de um produto comporta, geralmente dois aspectos complementares:

• Identificação: De que género de produto se trata?

• Diferenciação: O que o distingue dos outros produtos do mesmo género?

(Mercator, As Duas Dimensões do Posicionamento, pag. 156)

Resumo Posicionamento Assim, e para a empresa Flying Monkeys, a sua identificação consiste em ser

uma empresa de animação turística, mais uma no universo de empresas de animação

turística de Portugal.

Mas a sua diferenciação, é ser uma empresa de animação turística que

desenvolve uma actividade pouco conhecida pelos portugueses e com pouca oferta, o

arvorismo. Esta é uma actividade que proporciona momentos de diversão, adrenalina e


~ 17 ~

pode usar o facto de ser pouco conhecida para atrair clientes, motivados pela

curiosidade.

Assim, a Flying Monkeys pretende ser uma empresa de animação turística,

especializada num “novo” produto atractivo, excitante e seguro: o arvorismo.

7. Decisões de Marketing Mix

a. Cliente empresarial

i. Variável Produto

Como já referimos anteriormente este tipo de cliente vai procurar uma aventura

mais calma, ou seja de natureza mais “soft”, pois a motivação será a construção/reforço

da relação entre colegas de trabalho (teambuilding), com o intuito de melhorar o

ambiente de trabalho e a eficiência da realização das actividades. Desta forma, vamos

apostar em percursos (produtos) com um grau de dificuldade menor, sendo dada

importância ao impacto que cada actividade possa ter nos colaborações, quer seja na sua

relação, no seu desempenho ou em qualquer outro valor que a empresa queira ver

melhorado.

Neste segmento, há ainda a possibilidade de parcerias com:

• hotéis/restaurantes, para complementar o produto da empresa;

• outras empresas de animação turística que possam prestar outras actividades;

• entidades com outros recintos para desenvolvimento de outras actividades por parte da Flying Monkeys (ex: campos de futebol, piscinas, etc).

ii. Variável Preço

Em relação ao preço a praticar para este tipo de segmento, vai-se optar por

acrescentar uma percentagem no valor a pagar para este tipo de segmento, uma vez que

as actividades realizadas pelos clientes empresariais são normalmente pagas pelas

empresas. Desta forma, vamos praticar um preço na ordem dos 25 a 30€ por pessoa,

fazendo posteriormente um desconto de 10% no valor total, se o número de pessoas que

irá realizar a actividade seja igual ou superior a 30 (grupos empresariais).


~ 18 ~

iii. Variável Promoção / Comunicação

A maior aposta da Flying Monkeys para chegar a este segmento será a inserção

de um anúncio da empresa no Guia de Meetings and Incentives. Espera-se que o recurso

a este canal tenha imenso sucesso na promoção do produto de teambuilding junto das

empresas (de todas as dimensões), e que as cative a comprar os serviços da empresa.

No que diz respeito à promoção para este segmento, a empresa vai tentar

promover-se junto das grandes empresas do distrito através de demonstrações

(apresentações), sobre a filosofia da empresa e a forma como queremos mostrar este

produto a este tipo de clientes. Este tipo de promoção será presencial (com a presença

de uma pessoa da empresa). No entanto, tencionamos promover-nos junto de outras

empresas nacionais, quer sejam de grande ou médio porte, pelo que vamos apostar na

promoção através do nosso website e de cartas direccionadas para essas mesmas

empresas.

Outra das formas de promoção utilizadas será através das parecerias com os

hotéis da cidade que mais visitantes deste tipo recebem (Hotel Axis Viana e Flôr de

Sal).

iv. Variável Distribuição

Para este tipo de cliente é quase impossível que não haja um intermediário (a

empresa), no meio da relação entre o produtor e o consumidor. Desta forma, vamos

distribuir o nosso produto para a empresa, para que esta demonstre o produto ao nosso

potencial/ futuro consumidor. No entanto, este cliente ainda pode ainda ter uma

distribuição não só de um nível, sendo logo directamente a empresa a decidir, mas pode

acontecer, que apenas um/alguns departamentos da empresa é que querem realizar este

tipo de actividade. Desta forma, para além do primeiro nível de distribuição

(directamente para a empresa), esta vai analisar entre eles (os departamentos), que estão

realmente interessados em realizar este tipo de actividade.


~ 19 ~

b. Clientes jovens estudantes


Ao contrário do primeiro cliente, este vai procurar sem qualquer tipo de dúvida

actividades de natureza “hard”, ou seja, vai procurar aqueles percursos que tenham

maior grau de dificuldade e que exijam mais do físico. Para além de tudo isto, sendo

uma actividade que se realiza em grupo, e onde os jovens não querem “ficar mal” junto

dos outros, vai ser criada uma espécie de “competição saudável” na procura do trilho

mais complexo e mais longo.


Sendo este segmento sobretudo jovens estudantes (ainda sem um rendimento

mensal), e tendo em conta as parcerias realizadas com as escolas do distrito é lógico que

o preço para este segmento será mais baixo do que do primeiro, de forma a ir de

encontro às necessidades (possibilidades) dos alunos. Assim, o preço praticado para este

produto será entre os 10 e os 15€, sendo que a partir dos 50 alunos, será realizado um

desconto na ordem dos 15 a 20%, de forma a atrair ainda mais estudantes.


Para a promoção deste produto, a empresa vai comunicar junto das escolas do

distrito de Viana do Castelo, através de acções promocionais (gratuitas) nos dias livres

das escolas (por exemplo, Semanas Culturais, dias especiais, Dia da Árvore, S.

Martinho, entre outros). Para além deste tipo de promoção, sobretudo no mês de

Setembro (início das aulas), mas depois também em Fevereiro (aproveitando o início da

Primavera em Março), em que a realização deste tipo de actividade é mais propício, a

empresa vai enviar cartas de apresentação, com a possibilidade de criar as parecerias

para existirem actividades não só no local onde a empresa está sediada mas também em

outros locais que possam ser propostos pela própria escola.


O Canal de distribuição entre o produtor e o consumidor deste produto terá um

nível (que é a própria escola), que decide se quer fazer ou não esta actividade. No


~ 20 ~

entanto, com o parecer favorável por parte da escola, é necessário a autorização pelos

encarregados de educação (para jovens menores do que 18 anos), e aí, a distribuição

deste produto, poderá assim dizer-se, terá dois níveis.

c. Clientes jovens activos


Como já referimos anteriormente, estes jovens activos procuram aventura,

aproveitando o seu “último tempo livre” antes de uma nova etapa na sua vida. Dessa

forma, vão procurar actividades de natureza hard, querendo obter experiências que

marquem o resto da sua vida, e sobretudo que marquem a vida do casal. Assim, a

empresa opta por um percurso com um grau de dificuldade elevado, mas sobretudo num

percurso, que seja realizado (na duração do mesmo), apenas pelo casal, metendo neste

ponto a vertente “romântica do mesmo”.


Como referido no ponto anterior, para este segmento vamos apostar numa

experiência única, sabendo que este tem dinheiro para gastar, se obtiverem uma

“experiência que marque”. Desta forma, e tendo em conta a particularidade do produto

que a empresa oferece (estando a perder dinheiro), uma vez que só vão fazer o percurso

duas pessoas, o preço praticado será mais elevado (50€ por casal), ao nível do preço

praticado com os clientes empresariais, mas não existindo possibilidade de desconto no

valor de 10% (voucher) com as parecerias com restaurantes e hotéis numa estadia ou

então numa dormida num dos estabelecimentos do distrito.


Para a promoção deste produto, a empresa apostará sobretudo nos novos meios

de comunicação, ou seja, a Internet, e por consequência as redes sociais. Para além de

ser um das formas mais eficazes de chegar a este tipo de segmento, o que já é uma

vantagem para a empresa, possui outra também muito importante, a ausência ou

pequena dimensão do seu custo. A empresa vai apostar neste segmento (sendo não só

visitantes, mas também os residentes na região), e tentar aplicar um pequeno

questionário à saída, onde tenta saber onde os clientes trabalham, de forma a promover-


~ 21 ~

se junto dessas empresas, tentando que a opinião formulada por quem já consumiu o

produto seja positiva, para promover através do boca-a-boca a nossa empresa.


A distribuição para este tipo de segmento será directa, ou seja o marketing

directo, ou seja uma venda directa do produtor ao consumidor, sobretudo para os

residentes no distrito. No entanto, para os visitantes da região, que têm conhecimento

desta actividade, porque já realizaram (por exemplo os clientes empresariais), mas

também os outros clientes, que ouviram falar da nossa empresa através de um operador

turístico, da rádio ou de um jornal local, ou seja, neste ponto, a distribuição será

realizada através de um nível.

d. Turistas estrangeiros


Tendo este segmento uma amplitude geracional tão extensa, a empresa não pode

oferecer unicamente uma variável do produto, tendo então que oferecer todas as

possibilidades de percurso e dificuldade que a empresa têm para oferecer. Desta forma,

vão existir para este segmento percursos de natureza hard e outros de natureza soft,

consoante a natureza (coragem) dos turistas, sendo que alguns dos países deste

segmento já têm este produto bastante desenvolvido, a empresa têm que apostar num

produto diferenciado e inovador.


Sendo este segmento única e exclusivamente para turistas, que procuram uma

experiência diferente, e de forma a promover a cidade o preço praticado será entre os 15

e os 20€ por pessoa, com possibilidades de desconto até 20% devido às parecerias

realizadas com os hotéis da cidade, mas também com o próprio município, uma vez que

a nossa empresa vai divulgar a cidade junto de outros países e possivelmente junto de

outros continentes.


~ 22 ~


A promoção para este tipo de segmento incidirá sobretudo na grande maioria dos

estabelecimentos hoteleiros da cidade (hotéis, pensões, pousadas da juventude), mas

também nos principais estabelecimentos da região do Porto e Norte de Portugal e nas

principais cidades (Porto, Braga, Guimarães), mas também, devido à proximidade

geográfica e ao aumento da curiosidade para a prática deste produto (e também pela

proximidade geográfica) nos principais hotéis da Galiza nas cidades de Vigo, Santiago

de Compostela, Pontevedra, e Corunha. Para além dos estabelecimentos Hoteleiros a

possibilidade (e facilidade tendo um membro do grupo que é colaborador da entidade),

promovermos a nossa empresa junto das lojas de turismo (sendo elas em Portugal ou em

Espanha) da região do Porto e Norte de Portugal. Para além disto, vamos apostar nos

principais operadores turísticos estrangeiros (Iberojet, Soltour, TravelPlan, Solplan, etc),

e em agências de Incoming (Quality Tours, Grupo Orizonia, entre outros.)


Por fim, em relação à distribuição para este segmento, será raríssimo (se não

impossível) que aconteça um marketing directo entre o produtor e o consumidor, sendo

o mais provável uma distribuição com um intermediário (seja ele o hotel, ou o posto de

turismo), mas sendo ainda mais provável que aconteça uma distribuição de dois níveis,

ou seja, ter dois intermediários, como por exemplo, os operadores turísticos ou agências

de viagem, e posteriormente os hotéis.

8. Orçamentação

Após a definição dos segmentos alvo da Flying Monkeys e, das estratégias para

promoção da empresa e dos seus serviços junto desses mesmos segmentos, importa

agora orçamentar essas mesmas actividades de promoção. Relembramos que cada

segmento tem características singulares e que os meios de promoção para cada

segmento são aqueles que maior impacto têm nesse segmento, para assim rentabilizar os

investimentos em promoção e maximizar o seu impacto.

No que toca aos meios/ferramentas de promoção, a Flying Monkeys irá recorrer

a um website para estar disponível 24h por dia e em todo o mundo, com sistema de

reservas on-line (mediante pagamento de 50% do valor em reserva e sem devolução).


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Desta forma, espera-se facilitar e agilizar a compra de actividades e colocar à disposição

dos potenciais clientes todas as informações que possam necessitar. Também estarão

disponíveis formas de contactar a empresa para qualquer questão que os clientes possam

querer colocar.

Na rádio local (Rádio Alto Minho) serão colocados spots publicitários prévios à

abertura para anunciar a empresa para que esta tenha clientes desde o primeiro dia e

também durante o Verão para apresentar a empresa a visitantes e turistas na época alta

do turismo na cidade.

Serão criados panfletos que irão estar expostos em hotéis, postos de turismo e

outros parceiros da cidade de Viana e em cidades vizinhas para assim chegar a clientes

que não tenham ainda conhecimento da empresa, que não tenham pesquisado

actividades no destino ou que não tenham ideia de como ocupar o seu tempo, surgindo

assim como uma óptima alternativa. No inicio da actividade da empresa, poderia

pensar-se em conferir desconto aos clientes que apresentassem os panfletos.

A introdução de anúncios da empresa no Google adwords visa dar a conhecer a

empresa aos turistas que se informem sobre o destino onde vão passar as suas férias ou

onde vão passar de viagem. Ao procurar Viana do Castelo informações sobre a Flying

Monkeys irão aparecer de forma prioritária na pesquisa. A existência da empresa nas

redes sociais visa assim divulgar a empresa junto do público em geral, mas sobretudo

junto dos jovens, principal segmento da empresa.

A colocação de cartazes outdoor visa anunciar a abertura da empresa, para que

esta tenha clientes desde o primeiro dia, como já foi dito anteriormente, e também

promove-la no Verão aquando da afluência de muitos turistas e visitantes à cidade.

A compra de uma secção no Guia dos meetings and incentives visa divulgar a

empresa junto das empresas portuguesas para assim promover o produto de

teambuilding, que é uma das grandes apostas da Flying Monkeys e que terá maior valor

devido às parcerias entre hotéis e restaurantes.

A Newsletter visa promover a empresa, as suas actividades, promoções, entre

outras novidades, junto dos seus parceiros, actuais clientes e potenciais clientes que

possam deixar o seu contacto electrónico no website da empresa.


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Apesar de não surgirem como um custo, também serão utilizadas técnicas de

promoção de boca-a-boca (pessoal ou digital (ex: facebook ou email)), aos quais se

concederia um desconto de 5%.

Para potenciar a fidelização de clientes será concedido um desconto de 5% aos

clientes que realizem actividades 2 vezes ao ano e de 10% aos que realizem actividades

3 vezes ou mais ao ano.

Para divulgar a empresa e as suas actividades no inicio de actividade, para a

promover em épocas de pouca procura ou simplesmente para divulgar a empresa

poderia ser promovido, em conjunto com outros parceiros, um torneio de Arvorismo,

com promoção regional e no qual seriam atribuídos prémios aos vencedores.

Quanto à distribuição, para além de ser feita directamente pela empresa através

do seu balcão, website ou email, também será realizada através de:

• TO’s (10% dos clientes/ano), aos quais será concedida uma comissão de 10% a 15%;

• Reservas através de hotéis (15% dos clientes/ano), aos quais seria concedida uma comissão de 10%;

• Outros parceiros/meios (5% dos clientes ano), aos quais será concedida uma comissão de 5%.

Através das ferramentas/meios referidos atrás, espera-se chegar junto dos

segmentos determinados pela empresa para assim atrair o maior número possível de

clientes e de receitas.

De seguida apresentamos a tabela 1, onde se descriminam os valores de

investimento em estratégias de promoção e divulgação.


~ 25 ~

Orçamentação das actividades de marketing Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total

Promoção Criação e manutenção de website 1000€ 1000€

Rádio 250€ 200€ 250€ 250€ 950€ Jornais locais 50€ 50€ 50€ 50€ 50€ 50€ 50€ 50€ 50€ 50€ 500€

Panfletos 150€ 200€ 150€ 500€ Google ads e redes sociais 25€ 25€ 25€ 25€ 25€ 25€ 25€ 25€ 25€ 25€ 250€

Cartazes outdoor 150€ 150€ 150€ 150€ 150€ 750€ Guia dos Meeting and Incentives (edição Maisturismo) 1200€ 1200€

Newsletter 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€

Total em Promoção 5150€ Distribuição

TO 15% comissão 3000€ * 3000€ Hotéis 10% comissão 3000€ * 3000€

Total em distribuição 6000€

Total Geral 11.150€

Tabela 1 – Orçamentação das actividades de marketing

*Determinado tendo como referência 10000 clientes/ano e tendo como preço médio 20€/pessoa


~ 26 ~

9. Monitorização e Controlo

Neste tópico iremos determinar como será feita a avaliação do cumprimento dos

objectivos propostos pela empresa.

Há 2 aspectos a avaliar:

• Imagem da empresa e qualidade dos serviços • Execução financeira do projecto

Uma vez que os promotores da empresa são possuidores de formação superior,

com experiência em recolha e tratamento de questionários, para a avaliação da Imagem

da empresa e qualidade dos serviços serão criados:

• Inquérito de satisfação dos clientes (inquirição directa);

• Inquérito de satisfação dos parceiros (alojamento, restauração e outros

parceiros – inclusive empresas de animação que complementem a

actividade de arvorismo);

• Estudo através das redes sociais (Facebook, Hi5, Twitter, outras).

A recolha e tratamento destes inquéritos, e das informações recolhidas, será

realizado internamente, sendo que assim não irão acarretar qualquer encargo para a

empresa, que posteriormente irá tomar decisões estratégicas com base nas conclusões

atingidas. Há a possibilidade de entregar um questionário para preenchimento prévio,

por exemplo via email, e um questionário impresso ou igualmente via email após a

realização das actividades. Desta forma serão analisada não só a satisfação dos clientes

mas também as suas expectativas, bem como será realizada a recolha de informação

relativamente à promoção da empresa (ex: onde teve conhecimento da empresa).

No website da empresa existirá também uma secção para comentários dos

clientes para que eles próprios possam servir de ferramenta de fidelização, divulgando

os bons serviços da empresa e a sua satisfação com a realização das actividades. No

website da empresa será encorajado o envio de sugestões, para assim ir de encontro aos

gostos e expectativas dos clientes.


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Relativamente à avaliação da execução financeira do projecto, esta será realizada

através da comparação dos resultados obtidos no final de cada período com as metas

propostas previamente.

Esta analise pode ser realizada trimestralmente, por exemplo, facilitando assim a

sua analise e permitindo a criação de estratégias de correcção.


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10. Bibliografia

• AA. VV. (2009) Mercator XXI – Teoria e prática do marketing; Publicações

Dom Quixote; Alfragide, Portugal.

• Kotler, P., Bowen, J. and Makens, J. (2006), Marketing for Hospitality and

Tourism, 4th edition, Pearson Prentice Hall, USA.

• Evans, N., Campbell, D., Stonehouse, G. (2003), Strategic Management for

Travel and Tourism, Elsevier, Oxford

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